Liderando na ComplexidadePor que o management é dispensávele como obter alto desempenhonos negócios, num mundoem constante...
90% Peter Drucker
Era industrial (“os velhos e bons tempos”) Economia do conhecimento (“a dura realidade”)             ”Fornecedores estão n...
•  Centralizado demais•  Hierárquico demais•  Funcionalmente dividido   demais•  Burocrático demais•  Focado demais em con...
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Teoria X     vs.  Teoria Y Douglas McGregor
Teoria X                                          Teoria Y                                         AtitudeAs pessoas não g...
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Organogramas       Dress codes                         Avaliações de pessoas        ”Meritocracia “        Aprovação de fé...
95% dos problemas...         W. Edwards Deming
Periferia                                         Centro                                    Decisão                      I...
“Beta”: Uma outra   formade pensar.. 12 leis.
Sustentação e aprofun-                                                                            damento do Código Beta, ...
“Beta” nas ciências:                                                     “Beta” na prática:Pensadores lideres             ...
Industria            Varejo              ServiçosGovernos e  ONGs
Valor é criado   de dentro para fora.   Tudo o demais   é balela.Mercado dirige.E mais ninguém.
Empresas.   Não. De. Precisam.Planejamento.
Estratégia                       Contrato “fixo” de                                                        desempenho     ...
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“I will prepare   myself andmy time must come.”    Abraham Lincoln
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Metas relativas,“pilula azu“!          fixas – a auto-ajustadas – a “pilula vermelha “!   Meta: ROCE relativo em % (com me...
Limite de        Área        Limite dePrática comum:                                bônus         variável       bônus    ...
1 principio bem simples:Sempre desconecte a remuneração das metas!Sempre.(Nunca use bonificações. Desista dos incentivos.)
O “Pay-for-performance” é uma criatura do Behaviorismo, que, por sua  vez, visa influenciar organismos individuais, não si...
1 principio bem simples:Pague a pessoa. Não a posição.(Justiça nao é fazer todo mundo igual –é tratar todos de forma difer...
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Princípios                         Clientes Responsividade ao cliente Uma grande rede de equipes auto-gerenciadas, com res...
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Matriz/Região                           Filial compra serviços                        através de mercado interno         R...
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[PT] Liderando na Complexidade. Por que o management é dispensável, palestra de Niels Pfläging na conferencia "Dominando a...
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[PT] Liderando na Complexidade. Por que o management é dispensável, palestra de Niels Pfläging na conferencia "Dominando a Complexidade das Organizacoes" (Porto Alegre/BR)

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  1. 1. Liderando na ComplexidadePor que o management é dispensávele como obter alto desempenhonos negócios, num mundoem constante mudançaPorto Alegre, 25/11/2011
  2. 2. 90% Peter Drucker
  3. 3. Era industrial (“os velhos e bons tempos”) Economia do conhecimento (“a dura realidade”) ”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“, Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada: hoch Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior! Aqui, todos os fatores sao importantes! Resposta: “Nova Liderança” Aqui, eficiência era todo Fatores críticos que interessava. Características de sucesso Dinamica Resposta: “Management” e 1.  Mudança descontinuada Respostas rápidas -complexidade 2.  Ciclos de vida curtos - Inovação Características 3.  Preços em declínio - Excelência operacional •  Mudança incremental 4.  Clientes desleais - Intimidade com clientes •  Ciclos de vida longos 5.  Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh. •  Preços estáveis 6.  Transparência, -  Governança efetiva •  Clientes fieis pressão da sociedade comportamento ético •  Empregadores exigentes   Expectativas -  Criação sustentada baixa •  Resultados “gerenciados” financeiras altas de valor superior 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
  4. 4. •  Centralizado demais•  Hierárquico demais•  Funcionalmente dividido demais•  Burocrático demais•  Focado demais em controle•  Voltado para dentro demais•  Lento demais•  Desmotivador demais•  ...
  5. 5. A noção de dividir umaorganização em funções,e logo em departamentosé fundamentalmente errada.É até (perdão!) uma idéia idiota.Mas qual é a alternativa?
  6. 6. O percurso histórico das dinâmicas de mercado alta dinâmica lentidão alta dinâmicadinâmico Manufatura Industria taylorista Mercados globaishumano Outperformers Pressão de mercado Empresasmáquina convencionais formal 1900 1980 2008 tA dominância da alta dinâmica é nem bom, nem ruim. É um fato histórico.
  7. 7. •  “É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.” Liderando com Metas Flexíveis
  8. 8. Teoria X vs. Teoria Y Douglas McGregor
  9. 9. Teoria X Teoria Y AtitudeAs pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar econsideram o trabalho chato e o evitarão querem se interessar pelo trabalho. Nasdentro do possível. condições certas desfrutam o trabalho.. DireçãoAs pessoas precisam ser forçadas As pessoas se auto-direcionam frente aou subornadas para desenvolver o um objetivo que aceitam.devido esforço. ResponsabilidadeAs pessoas preferem ser direcionadas, As pessoas buscarão e aceitarãoem vez de aceitar responsabilidade – responsabilidade, sob as circunstanciasque evitam dentro do possível. certas. MotivaçãoAs pessoas são motivadas Nas condiciones certas, as pessoas sãoprincipalmente pelo dinheiro e tem medo motivadas pelo desejo de realizar o seureferente á segurança do seu trabalho. próprio potencial. CriatividadeA maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar sãocriatividade – exceto quando se trata de amplamente distribuídas e muito poucoevitar ou circunavegar regras de gestão. aproveitadas. Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  10. 10. Teoria X Teoria Y AtitudeAs pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar e ?consideram o trabalho chato e o evitarão querem se interessar pelo trabalho. Nasdentro do possível. condições certas desfrutam o trabalho.. DireçãoAs pessoas precisam ser forçadas As pessoas se auto-direcionam frente aou subornadas para desenvolver o um objetivo que aceitam.devido esforço. ResponsabilidadeAs pessoas preferem ser direcionadas, As pessoas buscarão e aceitarãoem vez de aceitar responsabilidade – responsabilidade, sob as circunstanciasque evitam dentro do possível. certas. MotivaçãoAs pessoas são motivadas Nas condiciones certas, as pessoas sãoprincipalmente pelo dinheiro e tem medo motivadas pelo desejo de realizar o seureferente á segurança do seu trabalho. próprio potencial. CriatividadeA maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar sãocriatividade – exceto quando se trata de amplamente distribuídas e muito poucoevitar ou circunavegar regras de gestão. aproveitadas. Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  11. 11. Organogramas Dress codes Avaliações de pessoas ”Meritocracia “ Aprovação de fériasHorários de desconfiança Horas extras Incentivos Cotas Controles de presença Metas individuaisDescrições de cargos Pay for Performance Negociações de metas Bonificações Bandas salariaisGestão por CompetênciasSistemas de Sugestões Gestão de Conhecimen Orçamento de treinamento Desenvolvimento de Pessoas ”Despesas de Pessoal“16 Vortrag: Niels Pfläging
  12. 12. 95% dos problemas... W. Edwards Deming
  13. 13. Periferia Centro Decisão Informação Comando Impulso Reação “Gestão“ centralizadora desmorona em ambientes cada vez mais dinâmicos.Quelle: Gerhard Wohland
  14. 14. “Beta”: Uma outra formade pensar.. 12 leis.
  15. 15. Sustentação e aprofun- damento do Código Beta, Caminho da evolução Integração dentro do Código Beta, pulando ao longo de gerações (Beta) a fase da Diferenciação Caminho da Transformação através da volta ao Código Beta, movido por integração funcional, valores e Diferenciação princípios compartilhados (Alpha) Estagnação dentro do Código Alpha Caminho da Burocratização através da adoção do Código Alpha, impulsionada pelo Pioneirismo crescimento, hierarquização e diferenciação funcional; (Beta) Problema fundamental é a sensibilidade ao vento lateralFundação Linha de tempo: Idade da organização Várias décadas de idade
  16. 16. “Beta” nas ciências: “Beta” na prática:Pensadores lideres Líderes de industrias(selecionados) Stafford Beer (selecionados) Margareth Wheatley Niklas Luhmann ? W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon …Douglas McGregorChris Argyris Teorias deJeffrey Pfeffer complexidadeReinhard Sprenger IndustriaStephen CoveyHoward Gardner CienciasViktor Frankl sociais e de… Varejo pessoasPeter DruckerTom Peters Leadership & ServiçosCharles Handy changeJohn KotterPeter Senge Estratégia &Thomas Davenport Governos ePeter Block Performance… management ONGs Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren …
  17. 17. Industria Varejo ServiçosGovernos e ONGs
  18. 18. Valor é criado de dentro para fora. Tudo o demais é balela.Mercado dirige.E mais ninguém.
  19. 19. Empresas. Não. De. Precisam.Planejamento.
  20. 20. Estratégia Contrato “fixo” de desempenho Ciclo de aprendizagem •  Período [fixo] estratégico •  Metas [fixo] Plano anual •  Recompensa [fixo] Contratos fixos de desempenho •  Plano [fixo] Orçamento •  Recursos [fixo] •  Coordenação [fixo] Ciclo de controle •  Controle [fixo] gerencial •  Acordo através de [negociação] •  Assinado por: [gerente/diretor] Controle Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenhoSource: BBRT
  21. 21. Apertura 42 © BBTN – All rights reserved
  22. 22. “I will prepare myself andmy time must come.” Abraham Lincoln
  23. 23. Apertura 44 © BBTN – All rights reserved
  24. 24. Apertura 45 © BBTN – All rights reserved
  25. 25. Metas relativas,“pilula azu“! fixas – a auto-ajustadas – a “pilula vermelha “! Meta: ROCE relativo em % (com mercado) absoluto em % (aqui: 15%) Plano Meta Realizado Comparação: Comparação Con- Meta: „ROCE Mercado-Real Plano-Real em % melhor corrente que a média Mercadomais im- do mercado” Rea- (25%) portante Plano lizado (28%) (15%) (21%)[independenteda média[médiaesperada] esperada: 13%] •  Leitura na comparação Plano-Real:Desempenho 4% Meta-Real: Plano superado em 6%! > avaliação positiva abaixo do mercado! > avaliação negativa •  ROCE da média do mercado e do competidor Premissas absolutas no momento do planejamento não superiores ao próprio desempenho ficam importam •  desconsiderados! atuais e relevantes! Metas sempre ficam
  26. 26. Limite de Área Limite dePrática comum: bônus variável bônus “Teto”Perfil típico deremuneração Salário/ “diminuir “transferir resultados “Antecipar resultadopor desempenho bônus resultado mais adicionais para do próximo período”com meta fixa ainda” próximo período”Em qualquer situaçãocria incentivos para Salário basemanipular o sistema! 80% 100%: 120% Desemp. como % da meta meta da meta da meta realizada Curva linear de recompensa, sem quebras:Um modelo melhor: Remuneração variável se tornaPerfil de remuneração desvinculada das metas fixaspor resultado com Sem incentivos com Salário/metas relativas intuito de influenciar bônusSem incentivo para a comportamentomanipulação. Resultado Resultado Resultado Desempenho naFonte: Michael Jensen real #1 real #2 real #3 avaliação relativa
  27. 27. 1 principio bem simples:Sempre desconecte a remuneração das metas!Sempre.(Nunca use bonificações. Desista dos incentivos.)
  28. 28. O “Pay-for-performance” é uma criatura do Behaviorismo, que, por sua vez, visa influenciar organismos individuais, não sistemas. Bahaviorismo, conforme o seu nome indica, olha nos comportamentos apenas – não nas razoes e motivos e nas pessoas que demonstram esses comportamentos. Aos executivos das empresas do Fortune-500 (pelo menos aqueles que são ingênuos o suficiente para me perguntar) eu digo que a melhor formula para a remuneração é essa: Pague pessoas bem; pague pessoas de forma justa, e depois faça tudo que puder para ajudá-los a esquecer o dinheiro. Como devemos recompensar nossas pessoas? De forma alguma! Elas não são nossos bichos de estimação. Pague-as bem, respeite-as e confie nelas, livre-as de irritações, alimente-as com todo tipo de informação e ajude-as a desempenhar no mais alto nível. Alfie Kohn, sociólogo1.  Pague as pessoas bem.2.  Pague as pessoas de forma justa.3.  E depois faça de tudo para fazer para que as pessoas nao precisem pensar sobre o dinheiro!Todos os sistemas de “pay-for-performance” desrespeitam este ultimo principio!
  29. 29. 1 principio bem simples:Pague a pessoa. Não a posição.(Justiça nao é fazer todo mundo igual –é tratar todos de forma diferenciada)
  30. 30. Seit 40 Jahren das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region/in Europa” Realisiert durch: •  Radikale Dezentralisierung •  Besten Kundenservice •  Niedrigste Kosten  Konsistent – seit 39 Jahren – die erfolgreichste Bank Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit…)ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
  31. 31. Princípios Clientes Responsividade ao cliente Uma grande rede de equipes auto-gerenciadas, com responsabilidade 700 gerentes de filiais (Profit Centers)completa por resultados dos clientes Liberdade e capacidade de agir 13 gerentes Sistemas de Cultura de “vencer”, combinada regionais informaçãocomo liberdade e capacidade de agir (Invest Centers) gerencial rápidos e abertos Governança e transparência CEO Empresas deMoldagem para a tomada de decisão produtos, dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc.claramente definidos + transparência “Descentralização radical” de decisões: Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
  32. 32. “Cascata estratégica” Banco com bancoReturn on Equity (RoE) Região com região1.  Banco D 31% Return on Assets(RoA)etc.2.  Banco J 24% 1.  Filial com filial Região A 38% Custo/receita etc.3.  Banco I 20% 2.  Região C 27%4.  Banco B 18% 3.  Região H 20% 1.  Filial J 28%5.  Banco E 15% 4.  Região B 17% 2.  Filial D 32%6.  Banco F 13% 5.  Região F 15% 3.  Filial E 37%7.  Banco C 12% 6.  Região E 12% 4.  Filial A 39%8.  Banco H 10% 7.  Região J 10% 5.  Filial I 41%9.  Banco G 8% 8.  Região I 7% 6.  Filial F 45% 9.  Região G 6% 7.  Filial C 54%10.  Banco A (2%) 10.  Região D (5%) 8.  Filial G 65% 9.  Filial H 72% 10.  Filial B 87% Contribuição de valor Orientação e desafio através de „Metas Relativas“: resultando em baixo custo operacional!
  33. 33. Matriz/Região Filial compra serviços através de mercado interno Recursos Demanda do Filial (RH, TI, etc.) cliente Filial decide Filial responsabilizada Filial monitora sobre nível pelo uso eficiente de demanda dos necessário de recursos clientes recursosRecursos “conforme a demanda“, em mercados internos, socialmente densos”: Resultando em redução e eliminação de desperdício!
  34. 34. Make it real!www.betacodex.orgUma seleção de associados: Silke Hermann Niels Pflaeging Valérya Carvalho silke.hermann@ niels@betacodex.org valeria@betacodex.org insights-group.de nielspflaeging.com Betaleadership.com Wiesbaden–New York São Paulo-New York-Wiesbaden São PauloContate Niels Pflaegingno Twtter, no Facebook, Walter Larralde Sergio Mascheretti Chris Cattono Google+ wlarralde@ s.mascheretti@ christopher.catto@e no betacodex.org on-strategy.com.mx itmconsulenza.it putneybreeze.com.au Mexico City Bergamo/Milan Melbourne

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