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Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
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Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)

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Heilbronner Strategie & Controlling Forum, 26.6.2014

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  • 1. Organisa(on  für  Komplexität   Wie  wir  Controlling  und  Führung  weiterentwickeln  werden  –     für  Höchstleistung  in  einer  komplexen  Welt.   Niels  Pfläging     Heilbronner  Strategie  &  Controlling  Forum,  26.6.2014  
  • 2. Hohe Dynamik Trägheit/geringe Dynamik Hohe Dynamik Manufaktur- zeitalter Industriezeitalter Zeitalter tayloristi- scher Industrie Dynamischer Teil der Wert- schöpfung Lösung: Mensch Formaler Teil der Wert- schöpfung Lösung: Maschine 1850/1900 um 1970 heute Lokale Märkte, hohe Kustomi- sierung Weite Märkte, wenig Wettbewerb Zeitachse Informations-/Wis- senszeitalter Globale Märkte, Höchstleister üben Marktdruck auf konventionelle Firmen aus
  • 3. Hohe Dynamik Trägheit/geringe Dynamik Hohe Dynamik Manufaktur- zeitalter Industriezeitalter Zeitalter tayloristi- scher Industrie Dynamischer Teil der Wert- schöpfung Lösung: Mensch Formaler Teil der Wert- schöpfung Lösung: Maschine 1850/1900 um 1970 heute Lokale Märkte, hohe Kustomi- sierung Weite Märkte, wenig Wettbewerb Zeitachse Informations-/Wis- senszeitalter Globale Märkte, Höchstleister üben Marktdruck auf konventionelle Firmen aus
  • 4. Theorie X Theorie Y Menschen mögen Arbeit nicht, finden sie langweilig und werden sie nach Möglichkeit vermeiden. Menschen müssen zwar arbeiten, wollen sich aber auch für die Arbeit interessie- ren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß. Menschen müssen angereizt wer- den, damit sie sich einsetzen und engagieren. Menschen sind in der Lage, sich selbst zu führen in Richtung auf ein Ziel, das sie akzeptieren. Menschen werden am liebsten angeleitet und vermeiden die Über- nahme von Verantwortung. Unter den richtigen Umständen suchen und übernehmen Menschen Verantwor- tung. Menschen sind hauptsächlich durch Geld und die Angst vor dem Jobverlust getrieben. Unter den richtigen Bedingungen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, eigenes Potenzial zu entfalten. Nur wenige Menschen sind zu Kreativität fähig, außer wenn es darum geht, Management-Regeln zu überlisten. Kreativität und Einfallsreichtum sind weit verbreitet, werden aber nur selten genutzt und ausgeschöpft. Verhalten Führung Verantwortung Motivation Kreativität
  • 5. Vertrieb Innen- dienst Produkt- management Business Team 1 Business Team 2 Business Team 3
  • 6. Kunde Markt Zentrum Peripherie 1 Impuls 2 Information 3 Entscheidung 4 Anweisung 5 Reaktion Ist an der Macht!
  • 7. Markt Zentrum Peripherie Kunde 1 Impuls 2 Entscheidung 3 Reaktion Zentrum unterstützt Peripherie, wenn gewünscht Ist an der Macht!
  • 8. Neueinsteiger Moderator Vertriebler Buchhalter Könner Recruiter Kulturelle Ideengeber Informations- Quertreiber Geschäfts- Meister Ikone dienstleister führer Entwickler Marketer Organisations- Personaler Task-Force- Markt- folklorist mitglied forscher Auditor Spezialist Besuchstour- CEO Verhandlungs- Angebots- guide führer autor Administrator Interner Qualitäter Schatz- Team- Ich Kunde meister sprecher
  • 9. Mitarbeiter Kunden Gesellschaft Eigentümer 1 Mitarbeiter 2 Kunden 3 Gesellschaft 4 Eigentümer
  • 10. Formelle  Struktur  
  • 11. Informelle  Struktur  
  • 12. Wertschöpfungsstruktur  
  • 13. Gesetz Beta Alpha §1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership Führung statt Management §4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung
  • 14. Design-Prinzip Beta: • Transparenz & Verbesserung • Teamvergleiche • Vergleiche mit voran- gegangenen Perioden • Dialog & Dissens • Vergütung nach Marktwert • Ergebnisbeteiligung • Gemeinsamer Kampf gegen Verschwendung • Target Costing Design-Prinzip Alpha: • Fixierte- & Individual-Ziele • Management by Objectives • Budgets & Pläne • Mitarbeiterbeurteilung • Vergütung nach Position • Pay-for-Performance • Anreize, Incentives, Boni • Kostenmanagement Design-Prinzip Beta: • Transparenz & Verbesserung • Teamvergleiche • Vergleiche mit voran- gegangenen Perioden • Dialog & Dissens • Vergütung nach Marktwert • Ergebnisbeteiligung • Gemeinsamer Kampf gegen Verschwendung • Target Costing
  • 15. Industrie   Handel   Dienstleistung   Öffentliche   &  NGOs   Es  ist  möglich.  
  • 16. Hoher Grad von Entscheidungs- Dezentralisierung Geringer Grad von Entscheidungs- Dezentralisierung Gründung junge Organisation ältere Organisation Zeitachse 1. Start-up-Phase oder „Pionierphase“ 3. Beta-Phase oder „Integrationsphase“ Transformation Typ 3: „Beta-Transformation“ Transformation Typ 2: „Vertiefung“ Transformation Typ 1: „Bürokratisierung“ 2. Alpha-Phase oder „Differenzierungsphase“
  • 17. 1900er-Jahre 1950er-Jahre 1980er-Jahre 2000er-Jahre Experten lösen Probleme Alle lösen Probleme Experten arbeiten am System Alle arbeiten am System
  • 18. Beta Alpha Lebendig Tot Überraschung Wiederholung Prinzipien Regeln Wertschöpfungsstruktur/-fluss Formalstruktur/Anweisung Theorie-Y-Menschenbild Theorie-X-Menschenbild Systemisch Mechanistisch Dezentralisiert Zentralisiert Economies of Flow Economies of Scale Technologie: Führung Technologie: Management Netzwerk-Zellen als „Mini-Unternehmen“ Funktionen, Ab-teilungen, Divisionen Außen-Innen-Wertschöpfungsbeziehungen/Pull Oben-Unten-Machtbeziehungen/Push Stakeholder bilden einen Wirkungskreis Stakeholderinteressen im ewigen Konflikt Mitarbeiter an 1. Stelle, Kunden an 2. Stelle Kunden an 1. Stelle! Eigentümer an 1. Stelle! Externe Referenz „Markt“ an der Macht Interne Funktion „Management“ an der Macht Funktionale Integration bestimmt Struktur Funktionale Teilung bestimmt Struktur Informelle Struktur: gepflegt, hat Raum Informelle Struktur: unterdrückt Führung: dezentralisiert, temporär Führung: zentralisiert, an Position geknüpft Führende dienen Teams & dem Ganzen Chefs regieren per Weisung & Kontrolle Jeder muss wichtige Entscheidungen treffen Manager: für Entscheidungen bezahlt Konsultation verleiht Stabilität, ist Pflicht Prozesse verleihen Stabilität Komplexitäts-robust: elegant, besser & billiger Effizient: ausgelastet, schneller & billiger Passgenau, beste Qualität & Kosten Mehr, größer, Marktanteil Das Ganze ist die Summe der Interaktionen Das Ganze ist die Summe der Teile So spät entscheiden wie möglich So früh entscheiden wie möglich Kollegen holen Kollegen an Bord HR und Chefs suchen Leute aus Team-basiert, Selbststeuerung, sozialer Druck Individualisiert, Fremdkontrolle, Bürokratie Radikale Transparenz Macht durch Information Relative Leistungsverträge, externer Vergleich Intern fixierte Leistungsverträge Ist-Ist-Vergleiche Plan-Ist-Vergleiche Alle denken & handeln, immer Strategisch versus Operational Erfolgsbeteiligung & Teilhabe Anreize & Bonussysteme eiern Belohnen & Bestrafen
  • 19. www.orgfuerkomplexitaet.de       www.nielspflaeging.com   www.betacodex.org   TwiSer:  @NielsPflaeging