Organisa(on	
  für	
  Komplexität	
  
Wie	
  wir	
  Controlling	
  und	
  Führung	
  weiterentwickeln	
  werden	
  –	
  	
...
Hohe
Dynamik
Trägheit/geringe
Dynamik
Hohe
Dynamik
Manufaktur-
zeitalter
Industriezeitalter
Zeitalter tayloristi-
scher In...
Hohe
Dynamik
Trägheit/geringe
Dynamik
Hohe
Dynamik
Manufaktur-
zeitalter
Industriezeitalter
Zeitalter tayloristi-
scher In...
Theorie X Theorie Y
Menschen mögen Arbeit nicht,
finden sie langweilig und werden
sie nach Möglichkeit vermeiden.
Menschen...
Vertrieb Innen-
dienst
Produkt-
management
Business Team 1
Business Team 2
Business Team 3
Kunde
Markt
Zentrum
Peripherie
1 Impuls
2 Information 3 Entscheidung
4 Anweisung
5 Reaktion
Ist an der
Macht!
Markt
Zentrum
Peripherie
Kunde
1 Impuls
2 Entscheidung
3 Reaktion
Zentrum unterstützt
Peripherie, wenn
gewünscht
Ist an de...
Neueinsteiger Moderator Vertriebler Buchhalter Könner Recruiter
Kulturelle Ideengeber Informations- Quertreiber Geschäfts-...
Mitarbeiter
Kunden
Gesellschaft
Eigentümer
1 Mitarbeiter
2 Kunden
3 Gesellschaft
4 Eigentümer
Formelle	
  Struktur	
  
Informelle	
  Struktur	
  
Wertschöpfungsstruktur	
  
Gesetz Beta Alpha
§1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit
§2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen
§3 Leade...
Design-Prinzip Beta:
• Transparenz & Verbesserung
• Teamvergleiche
• Vergleiche mit voran-
gegangenen Perioden
• Dialog & ...
Industrie	
  
Handel	
  
Dienstleistung	
  
Öffentliche	
  
&	
  NGOs	
  
Es	
  ist	
  möglich.	
  
Hoher Grad von
Entscheidungs-
Dezentralisierung
Geringer Grad von
Entscheidungs-
Dezentralisierung
Gründung junge Organisa...
1900er-Jahre 1950er-Jahre 1980er-Jahre 2000er-Jahre
Experten lösen
Probleme
Alle lösen
Probleme
Experten
arbeiten
am Syste...
Beta
Alpha
Lebendig
Tot
Überraschung
Wiederholung
Prinzipien
Regeln
Wertschöpfungsstruktur/-fluss
Formalstruktur/Anweisung...
www.orgfuerkomplexitaet.de	
  	
  	
  
www.nielspflaeging.com	
  
www.betacodex.org	
  
TwiSer:	
  @NielsPflaeging	
  
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)

1,448 views
1,327 views

Published on

Keynote by Niels Pflaeging at
Heilbronner Strategie & Controlling Forum, 26.6.2014

Published in: Business
0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,448
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
29
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)

  1. 1. Organisa(on  für  Komplexität   Wie  wir  Controlling  und  Führung  weiterentwickeln  werden  –     für  Höchstleistung  in  einer  komplexen  Welt.   Niels  Pfläging     Heilbronner  Strategie  &  Controlling  Forum,  26.6.2014  
  2. 2. Hohe Dynamik Trägheit/geringe Dynamik Hohe Dynamik Manufaktur- zeitalter Industriezeitalter Zeitalter tayloristi- scher Industrie Dynamischer Teil der Wert- schöpfung Lösung: Mensch Formaler Teil der Wert- schöpfung Lösung: Maschine 1850/1900 um 1970 heute Lokale Märkte, hohe Kustomi- sierung Weite Märkte, wenig Wettbewerb Zeitachse Informations-/Wis- senszeitalter Globale Märkte, Höchstleister üben Marktdruck auf konventionelle Firmen aus
  3. 3. Hohe Dynamik Trägheit/geringe Dynamik Hohe Dynamik Manufaktur- zeitalter Industriezeitalter Zeitalter tayloristi- scher Industrie Dynamischer Teil der Wert- schöpfung Lösung: Mensch Formaler Teil der Wert- schöpfung Lösung: Maschine 1850/1900 um 1970 heute Lokale Märkte, hohe Kustomi- sierung Weite Märkte, wenig Wettbewerb Zeitachse Informations-/Wis- senszeitalter Globale Märkte, Höchstleister üben Marktdruck auf konventionelle Firmen aus
  4. 4. Theorie X Theorie Y Menschen mögen Arbeit nicht, finden sie langweilig und werden sie nach Möglichkeit vermeiden. Menschen müssen zwar arbeiten, wollen sich aber auch für die Arbeit interessie- ren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß. Menschen müssen angereizt wer- den, damit sie sich einsetzen und engagieren. Menschen sind in der Lage, sich selbst zu führen in Richtung auf ein Ziel, das sie akzeptieren. Menschen werden am liebsten angeleitet und vermeiden die Über- nahme von Verantwortung. Unter den richtigen Umständen suchen und übernehmen Menschen Verantwor- tung. Menschen sind hauptsächlich durch Geld und die Angst vor dem Jobverlust getrieben. Unter den richtigen Bedingungen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, eigenes Potenzial zu entfalten. Nur wenige Menschen sind zu Kreativität fähig, außer wenn es darum geht, Management-Regeln zu überlisten. Kreativität und Einfallsreichtum sind weit verbreitet, werden aber nur selten genutzt und ausgeschöpft. Verhalten Führung Verantwortung Motivation Kreativität
  5. 5. Vertrieb Innen- dienst Produkt- management Business Team 1 Business Team 2 Business Team 3
  6. 6. Kunde Markt Zentrum Peripherie 1 Impuls 2 Information 3 Entscheidung 4 Anweisung 5 Reaktion Ist an der Macht!
  7. 7. Markt Zentrum Peripherie Kunde 1 Impuls 2 Entscheidung 3 Reaktion Zentrum unterstützt Peripherie, wenn gewünscht Ist an der Macht!
  8. 8. Neueinsteiger Moderator Vertriebler Buchhalter Könner Recruiter Kulturelle Ideengeber Informations- Quertreiber Geschäfts- Meister Ikone dienstleister führer Entwickler Marketer Organisations- Personaler Task-Force- Markt- folklorist mitglied forscher Auditor Spezialist Besuchstour- CEO Verhandlungs- Angebots- guide führer autor Administrator Interner Qualitäter Schatz- Team- Ich Kunde meister sprecher
  9. 9. Mitarbeiter Kunden Gesellschaft Eigentümer 1 Mitarbeiter 2 Kunden 3 Gesellschaft 4 Eigentümer
  10. 10. Formelle  Struktur  
  11. 11. Informelle  Struktur  
  12. 12. Wertschöpfungsstruktur  
  13. 13. Gesetz Beta Alpha §1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership Führung statt Management §4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung
  14. 14. Design-Prinzip Beta: • Transparenz & Verbesserung • Teamvergleiche • Vergleiche mit voran- gegangenen Perioden • Dialog & Dissens • Vergütung nach Marktwert • Ergebnisbeteiligung • Gemeinsamer Kampf gegen Verschwendung • Target Costing Design-Prinzip Alpha: • Fixierte- & Individual-Ziele • Management by Objectives • Budgets & Pläne • Mitarbeiterbeurteilung • Vergütung nach Position • Pay-for-Performance • Anreize, Incentives, Boni • Kostenmanagement Design-Prinzip Beta: • Transparenz & Verbesserung • Teamvergleiche • Vergleiche mit voran- gegangenen Perioden • Dialog & Dissens • Vergütung nach Marktwert • Ergebnisbeteiligung • Gemeinsamer Kampf gegen Verschwendung • Target Costing
  15. 15. Industrie   Handel   Dienstleistung   Öffentliche   &  NGOs   Es  ist  möglich.  
  16. 16. Hoher Grad von Entscheidungs- Dezentralisierung Geringer Grad von Entscheidungs- Dezentralisierung Gründung junge Organisation ältere Organisation Zeitachse 1. Start-up-Phase oder „Pionierphase“ 3. Beta-Phase oder „Integrationsphase“ Transformation Typ 3: „Beta-Transformation“ Transformation Typ 2: „Vertiefung“ Transformation Typ 1: „Bürokratisierung“ 2. Alpha-Phase oder „Differenzierungsphase“
  17. 17. 1900er-Jahre 1950er-Jahre 1980er-Jahre 2000er-Jahre Experten lösen Probleme Alle lösen Probleme Experten arbeiten am System Alle arbeiten am System
  18. 18. Beta Alpha Lebendig Tot Überraschung Wiederholung Prinzipien Regeln Wertschöpfungsstruktur/-fluss Formalstruktur/Anweisung Theorie-Y-Menschenbild Theorie-X-Menschenbild Systemisch Mechanistisch Dezentralisiert Zentralisiert Economies of Flow Economies of Scale Technologie: Führung Technologie: Management Netzwerk-Zellen als „Mini-Unternehmen“ Funktionen, Ab-teilungen, Divisionen Außen-Innen-Wertschöpfungsbeziehungen/Pull Oben-Unten-Machtbeziehungen/Push Stakeholder bilden einen Wirkungskreis Stakeholderinteressen im ewigen Konflikt Mitarbeiter an 1. Stelle, Kunden an 2. Stelle Kunden an 1. Stelle! Eigentümer an 1. Stelle! Externe Referenz „Markt“ an der Macht Interne Funktion „Management“ an der Macht Funktionale Integration bestimmt Struktur Funktionale Teilung bestimmt Struktur Informelle Struktur: gepflegt, hat Raum Informelle Struktur: unterdrückt Führung: dezentralisiert, temporär Führung: zentralisiert, an Position geknüpft Führende dienen Teams & dem Ganzen Chefs regieren per Weisung & Kontrolle Jeder muss wichtige Entscheidungen treffen Manager: für Entscheidungen bezahlt Konsultation verleiht Stabilität, ist Pflicht Prozesse verleihen Stabilität Komplexitäts-robust: elegant, besser & billiger Effizient: ausgelastet, schneller & billiger Passgenau, beste Qualität & Kosten Mehr, größer, Marktanteil Das Ganze ist die Summe der Interaktionen Das Ganze ist die Summe der Teile So spät entscheiden wie möglich So früh entscheiden wie möglich Kollegen holen Kollegen an Bord HR und Chefs suchen Leute aus Team-basiert, Selbststeuerung, sozialer Druck Individualisiert, Fremdkontrolle, Bürokratie Radikale Transparenz Macht durch Information Relative Leistungsverträge, externer Vergleich Intern fixierte Leistungsverträge Ist-Ist-Vergleiche Plan-Ist-Vergleiche Alle denken & handeln, immer Strategisch versus Operational Erfolgsbeteiligung & Teilhabe Anreize & Bonussysteme eiern Belohnen & Bestrafen
  19. 19. www.orgfuerkomplexitaet.de       www.nielspflaeging.com   www.betacodex.org   TwiSer:  @NielsPflaeging  

×