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[DE] "Bye-bye Management!! Warum Management verzichtbar ist", Keynote & open space von Niels Pfläging beim "Future Leadership Camp 2012" (Ostsee/D)
 

[DE] "Bye-bye Management!! Warum Management verzichtbar ist", Keynote & open space von Niels Pfläging beim "Future Leadership Camp 2012" (Ostsee/D)

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Slides ztur Keynote von Niels Pfläging beim Future Leadership Camp 2012 an der Ostsee.

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    [DE] "Bye-bye Management!! Warum Management verzichtbar ist", Keynote & open space von Niels Pfläging beim "Future Leadership Camp 2012" (Ostsee/D) [DE] "Bye-bye Management!! Warum Management verzichtbar ist", Keynote & open space von Niels Pfläging beim "Future Leadership Camp 2012" (Ostsee/D) Presentation Transcript

    • Bye-Bye Management!Warum Managementverzichtbar ist.Future Leadership Camp, 19.03.2012
    • 90% Peter Drucker
    • McKinsey
    • Industriezeitalter („Die gute alte Zeit“): Wissensökonomie: hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Effizienz! ErfolgsfaktorenDynamikund Antwort: “Management” 1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle ReaktionKomplexität 2.  Kurze Lebenszyklen - Innovation 3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4.  Wenig loyale Kunden - Kundennähe •  Inkrementeller Wandel 5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams •  Lange Lebenszyklen 6.  Transparenzforderung, -  Ethisches und soziales •  Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten •  Loyale Kunden   Hohe finanzielle -  Nachhaltige •  Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering •  „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
    • Probleme:•  zu zentralistisch•  zu hierarchisch•  zu funktionell•  zu bürokratisch•  zu kontrollorientiert•  zu innengerichtet•  zu langsam•  zu demotivierend•  ...
    • “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, überPersonalmanagement oder Leistung in einer Organisationsagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlichargumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen
    • Theorie X vs.Theorie Y Douglas McGregor
    • Theorie X Theorie Y EinstellungenDie Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollenden Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter denchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß OrientierungMenschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sichbesto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die siene Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. VerantwortungMenschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptierenzu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungenübernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen MotivationMenschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sinddurch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert,um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten KreativitätDie Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weitkreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur seltenManagementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
    • Theorie X Theorie Y EinstellungenDie Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollenden Arbeit langweilig und werden versu- ? sich für sie interessieren. Unter denchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß OrientierungMenschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sichbesto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die siene Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. VerantwortungMenschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptierenzu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungenübernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen MotivationMenschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sinddurch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert,um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten KreativitätDie Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weitkreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur seltenManagementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
    • Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen„Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen IndividualzieleStellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile GehaltsbänderVorschlagswesen Boni Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets15 „Personalkosten“ Assessment Center Vortrag: Niels Pfläging
    • Peripherie Zentrum Entscheidung Information Weisung Impuls Reaktion Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Die Lösung...Quelle: Gerhard Wohland
    • Unternehmen. Brauchen.Keine. Planung.Eine Konsequenz aus dem Kodex. Punkt.
    • Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer •  Bezugsperiode Fix! Lernzyklus •  Ziel Fix! •  Vergütung Fix! Jahresplan Fixierter Leistungs- •  Plan Fix! vertrag •  Ressourcen Fix! Budget •  Koordination Fix! •  Kontrolle !Fix! Management- Kontrollzyklus •  Vereinbarung via Verhandlung •  Unterschrift Manager./Direktor Kontrolle So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT21
    • Apertura 22 © BBTN – All rights reserved
    • “I will prepare myself andmy time must come.” Abraham Lincoln
    • Wissenschaften: Praxis: Stafford BeerFührende Denker Margareth Wheatley Führende Organisationen(Auswahl) Niklas Luhmann (Auswahl) W. Edwards Deming ? Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon …Douglas McGregorChris Argyris Komplexitäts-Jeffrey Pfeffer theorien IndustrieReinhard SprengerStephen Covey Sozialwissen-Howard GardnerViktor Frankl schaften & HR Handel…Peter DruckerTom Peters Leadership & DienstleistungCharles Handy ChangeJohn KotterPeter Senge Strategie & Regierungsorg.Thomas Davenport PerformancePeter Block & Not-for-Profit… Management Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren …
    • Praxis: Führende Organisationen (Auswahl) Industrie Handel DienstleistungRegierungsorg.& Not-for-profits
    • Erhaltung und Vertiefung des Beta-Kodex, über Der Weg der Evolution Integration innerhalb des Beta-Kodex, durch Generationen hinweg (Beta) „Weglassen“ der Differenzierungsphase Der Weg der Transformation durch Rückgriff auf den Beta-Kodex, getrieben durch funktionale Integration, Differenzierung geteilte Werte und Prinzipien. (Alpha) Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex Der Weg der Bürokratisierung durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch Pionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; (Beta) Grundproblem ist die SeitenwindanfälligkeitGründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt
    • Die Vorstellung, eine Organisationin Funktionen,und dann in Abteilungenzu unterteilen,ist fundamental verkehrt.Aber was, bitte, ist die Alternative?
    • Seit 40 Jahren das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region/in Europa” Realisiert durch: •  Radikale Dezentralisierung •  Besten Kundenservice •  Niedrigste Kosten  Konsistent – seit 39 Jahren – die erfolgreichste Bank Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit…)ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
    • Prinzipien Kunden Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit vollerVerantwortung fürKundenergebnisse ca. 740 Filialmanager (Profit Center)Freiheit und Fähigkeit zu handeln „Sieger“-Kultur, gepaart mit der 13 Regional- Freiheit und Fähigkeit zu agieren Schnelle, offene manager Informations- (Invest Center) systeme Governance und Transparenz Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt- relativen Zielen, Werten und firmen, IT Begrenzungen, plus Transparenz Treasury, usw. Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit
    • Apertura 34 © BBTN – All rights reserved
    • Apertura 35 © BBTN – All rights reserved
    • Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!Relative, selbst anpassende ZieleZiel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Ziel Realisiert Vergleich: wich- Vergleich:Markt-Ist Ziel: „ROCE tigster in % besser Plan-Ist als Markt- Wettbe- MarktDurchschnitt” Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [unabhängig [erwarteter von erwartetem Markt-Ø] 13%] Markt-Ø:•  Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung hinter Wettbewerb zurück! > negative >•  Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine positive Wertung Rolle•  Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und•  Ziele bleibenWettbewerber bleiben ausgeblendet! wichtigstem stets aktuell und relevant!
    • Strategische „Kaskade” Bank zu BankReturn on Equity (RoE) Region zu Region1.  Bank D 31% Return on Assets(RoA)u.a.2.  Bank J 24% Filiale zu Filiale 1.  Region A 38% Kosten/Umsatz-Ratio u.a.3.  Bank I 20% 2.  Region C 27%4.  Bank B 18% 3.  Region H 20% 1.  Filiale J 28%5.  Bank E 15% 4.  Region B 17% 2.  Filiale D 32%6.  Bank F 13% 5.  Region F 15% 3.  Filiale E 37%7.  Bank C 12% 6.  Region E 12% 4.  Filiale A 39%8.  Bank H 10% 7.  Region J 10% 5.  Filiale I 41%9.  Bank G 8% 8.  Region I 7% 6.  Filiale F 45%10.  Bank A (2%) 9.  Region G 6% 7.  Filiale C 54% 10.  Region D (5%) 8.  Filiale G 65% 9.  Filiale H 72% 10.  Filiale B 87% Ergebnis-/Wertbeitrag Führt zu niedrigsten operativen Kosten
    • Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)Quelle: nach Michael Jensen
    • 1 ganz einfaches Prinzip:Trennen Sie Vergütung immer von Zielen.Immer.Verwenden Sie niemals Boni. Verzichten Sie auf Anreize.
    • Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen. Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe1.  Bezahl Menschen gut.2.  Bezahl Menschen fair.3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen!Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
    • 1 ganz einfaches Prinzip:Bezahlen Sie Menschen. Nicht Positionen.Gerechtigkeit heisst: Wir sind eben nicht alle gleich.
    • Future Leadership: Denken und Arbeitenam Modell, nicht im Modell.
    • Worauf warten wirdann noch?
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