[DE] "Beyond Budgeting ...oder: der Beta-Kodex. Führung und Controlling für das 21. Jahrhundert", Vortrag von Niels Pfläging bei der DCGS (Stuttgart/D)
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Slides zum Vortrag von Niels Pflaeging beim DCGS-Stammtisch in Stüttgart im März 2011

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    • Beyond Budgeting ...oder: der Beta-Kodex. Führung und Controlling für das 21. Jahrhundert Stuttgart, DGCS, 17.03.2011 Niels Pflaeging[ BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Niels Pflaeging ]BetaCodex Diálogo CFO wwwbetacodex.org Econique – Network 18/19 de Mayo 2009
    • 90% Peter Drucker
    • Niels PflaegingBBTN Associate & Presidente MetaManagement GroupEconique – Diálogo CFO18/19 de Mayo 2009
    • Niels PflaegingBBTN Associate & Presidente MetaManagement GroupEconique – Diálogo CFO18/19 de Mayo 2009
    • Niels PflaegingBBTN Associate & Presidente MetaManagement GroupEconique – Diálogo CFO18/19 de Mayo 2009
    • Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Effizienz! ErfolgsfaktorenDynamikund Antwort: “Management” 1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle ReaktionKomplexität 2.  Kurze Lebenszyklen - Innovation 3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4.  Wenig loyale Kunden - Kundennähe •  Inkrementeller Wandel 5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams •  Lange Lebenszyklen 6.  Transparenzforderung, -  Ethisches und soziales •  Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten •  Loyale Kunden   Hohe finanzielle -  Nachhaltige •  Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering •  „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! © BBTN – All rights reserved
    • Probleme:•  zu zentralistisch•  zu hierarchisch•  zu funktionell•  zu bürokratisch•  zu kontrollorientiert•  zu innengerichtet•  zu langsam•  zu demotivierend•  ... © BBTN – All rights reserved
    • Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit§2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen§3 Leadership: Führung statt Management§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung§5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn§6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau§7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung§10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie§11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe§12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung © BBTN – All rights reserved
    • Wissenschaften: Praxis:Führende Denker Stafford Beer Führende Organisationen Margareth Wheatley (Auswahl)(Auswahl) Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Reinhard Sprenger Industrie Stephen Covey Howard Gardner Sozialwissen- Viktor Frankl schaften und … Handel Personal Peter Drucker Tom Peters Leadership & Dienstleistung Charles Handy change John Kotter Peter Senge Strategie & Thomas Davenport Regierungsorg. Peter Block Performance … management & NROs Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … © BBTN – All rights reserved
    • Industrie Handel DienstleistungRegierungsorg. & NROs © BBTN – All rights reserved
    • © BBTN – All rights reserved
    • “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, überPersonalmanagement oder Leistung in einer Organisationsagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlichargumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen © BBTN – All rights reserved
    • Theorie X vs.Theorie Y Douglas McGregor
    • Theorie X Theorie Y EinstellungenDie Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollenden Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter denchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß OrientierungMenschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sichbesto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die siene Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. VerantwortungMenschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptierenzu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungenübernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen MotivationMenschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sinddurch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert,um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten KreativitätDie Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weitkreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur seltenManagementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of BBTN – All rights 1960 © Enterprise’, reserved
    • © BBTN – All rights reserved
    • Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen„Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen IndividualzieleStellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile GehaltsbänderVorschlagswesen Boni Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets22 Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“
    • §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
    • Peripherie Zentrum Entscheidung Information Weisung Impulse Reaktion Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Die Lösung...Quelle: Gerhard Wohland © BBTN – All rights reserved
    • Erhaltung und Vertiefung des Beta-Kodex, über Der Weg der Evolution Integration innerhalb des Beta-Kodex, durch Generationen hinweg (Beta) „Weglassen“ der Differenzierungsphase Der Weg der Transformation durch Rückgriff auf den Beta-Kodex, getrieben durch funktionale Integration, Differenzierung geteilte Werte und Prinzipien. (Alpha) Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex Der Weg der Bürokratisierung durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch Pionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; (Beta) Grundproblem ist die SeitenwindanfälligkeitGründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt © BBTN – All rights reserved
    • Der Beta-Kodex: Denken und Arbeitenam Modell, nicht im Modell.
    • Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: •  Radikale Dezentralisierung •  Besten Kundenservice Alexander V Dokukin •  Niedrigste Kosten  Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share © BBTN – All rights reserved
    • Prinzipien Kunden Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit vollerVerantwortung fürKundenergebnisse 560 Filialmanager (Profit Center)Freiheit und Fähigkeit zu handeln „Sieger“-Kultur, gepaart mit der 11 Regional- Freiheit und Fähigkeit zu agieren Schnelle, offene manager Informations- (Invest Center) systeme Governance und Transparenz Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt- relativen Zielen, Werten und firmen, IT Begrenzungen, plus Transparenz Treasury, usw. Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit © BBTN – All rights reserved
    • Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Region zu Region Prinzipien 1.  Bank D 31%Return on Assets(RoA)u.a. 2.  Bank J 24% Filiale zu Filiale 1.  Region A 38%Kosten/Umsatz-Ratio u.a. 3.  Bank I 20%Relative Ziele und rela- 2.  Region C 27% 4.  Bank B 18%tive variable Vergütung 3.  Region H 20%1.  Filiale J 28% 5.  Bank E 15% 4.  Region B 17%2.  Filiale D 32% 6.  Bank F 13%5.  Region F 15%3.  Filiale E 37% Kontinuierliche 7.  Bank C 12%6.  Region E 12%4.  Filiale A 39% Planung/Kontrolle 8.  Bank H 10%7.  Region J 10%5.  Filiale I 41% 9.  Bank G 8% 8.  Region I 7% 6.  Filiale F 45% Bedarfsgesteuerter 6% 7.  Filiale C 54% 10.  Bank A (2%)9.  Region GRessourcenfluss/dyna- 10.  Region D (5%)8.  Filiale G 65% mische Koordination 9.  Filiale H 72% 10.  Filiale B 87% Ergebnis-/Wertbeitrag Führt zu niedrigsten operativen Kosten 29 © BBTN – All rights reserved
    • Unternehmens- zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne MärkteRessourcen (IT, Kunden- FilialePersonal usw.) nachfrage Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachtenüber benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! © BBTN – All rights reserved
    • Unternehmen. Brauchen.Keine. Planung.AperturaEine Konsequenz aus dem Kodex. 32
    • Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer •  Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus •  Ziel [Fix] •  Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter Leistungs- •  Plan [Fix] vertrag •  Ressourcen [Fix] Budget •  Koordination [Fix] •  Kontrolle [Fix] Management- Kontrollzyklus •  Vereinbarung via [Verhandlung] •  Unterschrift [Manager./Direktor] KontrolleApertura So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 34 34 © BBTN – All rights reserved
    • Apertura 35 © BBTN – All rights reserved
    • Apertura 36 © BBTN – All rights reserved
    • Apertura 37 © BBTN – All rights reserved
    • Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“! Relative, selbst anpassende Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Ziel Realisiert Vergleich: wich- Vergleich:Markt-Ist Ziel: „ROCE tigster in % besser Plan-Ist als Markt- Wettbe- Markt Durchschnitt” Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [unabhängig [erwarteter von erwartetem Markt-Ø] 13%] Markt-Ø: •  Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung hinter Wettbewerb zurück! > negative > •  Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine positive WertungApertura Rolle •  Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und •  Ziele bleibenWettbewerber bleiben ausgeblendet! wichtigstem stets aktuell und relevant! 38 © BBTN – All rights reserved
    • §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
    • Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)Quelle: nach Michael Jensen © BBTN – All rights reserved
    • 1 ganz einfaches Prinzip:Trenne Vergütung immer von Zielen.Immer. © BBTN – All rights reserved
    • Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen. Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe1.  Bezahl Menschen gut.2.  Bezahl Menschen fair.3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen!Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! © BBTN – All rights reserved
    • 1 ganz einfaches Prinzip:Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize.Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oderKonzepte der Kapitalbeteiligung. © BBTN – All rights reserved
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    • Wie lange wollen Sieeigentlich nochwarten?
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    • Make it real!www.betacodex.orgEine Auswahl von Associates:Niels Pfläging Silke Hermann Sonja D´AngeloMetaManagement Group Insights Group Deutschland Sapiens ConsultingAl. Santos 1.991 Luisenplatz 1 Hauptstr. 58BR - 01419-002 São Paulo D - 65185 Wiesbaden CH-8274 Tägerwilenniels@metamanagementgroup.com silke.hermann@insights-group.de s.dangelo@sapiens.chSkype: npflaeging Skype: silkehermann Skype: Sonja D´Angelowww.nielspflaeging.com www.insights-group.de www.sapiens.ch