Bye-bye Management!Warum Management verzichtbar istund wie Organisationsdesign und Führung fürdieses Jahrhundert aussehen ...
80% Gallup
90% Peter Drucker
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Industriezeitalter („Die gute alte Zeit“):    Wissensökonomie:  hoch „Anbieter an der Macht“,                      „Kunden...
Probleme damit:    •    zu zentralistisch    •    zu hierarchisch    •    zu funktionell    •    zu bürokratisch    •    z...
Die Idee der Zerteilung einerOrganisation in Funktionenund Abteilungen istfundamental falsch.Sogar, mit Verlaub, idiotisch...
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, überOrganisationsgestaltung oder Leistung in einer Organisationsagen, wenn man s...
Theorie X     vs.Theorie Y  Douglas McGregor
Theorie X                                            Theorie Y                                    EinstellungenMenschen ar...
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Theorie X                                            Theorie Y                                    EinstellungenDie Mensche...
Organigramme           Mitarbeiterbeurteilungen        „Meritokratie“       Urlaubsregelungen„Misstrauensarbeitszeiten“ Üb...
Peripherie                                              Zentrum                                        Entscheidung       ...
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Seit 40 Jahren das vorrangige                                                                                   Ziel der H...
Der Beta-Kodex:Grundgesetz zur Führung echter Menschen und in heutigen Märkten!                          Beta! (Heute)    ...
Erhaltung und Vertiefung                                                                              des Beta-Kodex, über...
“Beta” in den Wissenschaften:                                                  “Beta” in der Praxis:Führende Denker       ...
Industrie             Handel             DienstleistungRegierungsorg.   & NROs                              28
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Unternehmen.  Brauchen.Keine.   Planung.Eine Konsequenz aus dem Kodex.
Strategie                                             “Fixierter” Leistungsvertrag             Strategischer              ...
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“I will prepare   myself andmy time must come.”    Abraham Lincoln
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Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!Relative, selbst anpassende ZieleZiel: absoluter ROCE in % (hier: 1...
Strategische „Kaskade”            Bank zu Bank        Return on Equity (RoE)      Region zu Region        1.     Bank D   ...
Bonus-      Variabler    Bonus- Gängige Praxis:                                 Hürde       Bereich      Grenze     „Decke...
1 ganz einfaches Prinzip:Trennen Sie Vergütung immer von Zielen.Immer.Verwenden Sie niemals Boni. Verzichten Sie auf Anrei...
Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus,   der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht System...
1 ganz einfaches Prinzip:Bezahlen Sie Menschen. Nicht Positionen.Gerechtigkeit heisst: Wir sind eben nicht alle gleich.   ...
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Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist. Keynote by Niels Pflaeging at Highttech.Unternehmer.Kongress 2011 (Karlsruhe/D)

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Complete slide set from Niels´ keynote at Hightech.Unternehmer.Kongress on 16/11/2011 in Karlsruhe. The congress was organized by CyberForum.

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Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist. Keynote by Niels Pflaeging at Highttech.Unternehmer.Kongress 2011 (Karlsruhe/D)

  1. 1. Bye-bye Management!Warum Management verzichtbar istund wie Organisationsdesign und Führung fürdieses Jahrhundert aussehen müssenHightech.Unternehmer.Kongress.Karlsruhe, 16.11.2011
  2. 2. 80% Gallup
  3. 3. 90% Peter Drucker
  4. 4. 5
  5. 5. Industriezeitalter („Die gute alte Zeit“): Wissensökonomie: hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Effizienz! ErfolgsfaktorenDynamikund Antwort: “Management” 1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle ReaktionKomplexität 2.  Kurze Lebenszyklen - Innovation 3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4.  Wenig loyale Kunden - Kundennähe •  Inkrementeller Wandel 5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams •  Lange Lebenszyklen 6.  Transparenzforderung, -  Ethisches und soziales •  Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten •  Loyale Kunden   Hohe finanzielle -  Nachhaltige •  Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering •  „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! 7
  6. 6. Probleme damit: •  zu zentralistisch •  zu hierarchisch •  zu funktionell •  zu bürokratisch •  zu kontrollorientiert •  zu innengerichtet •  zu langsam •  zu demotivierend •  ...9
  7. 7. Die Idee der Zerteilung einerOrganisation in Funktionenund Abteilungen istfundamental falsch.Sogar, mit Verlaub, idiotisch.Aber was ist die Alternative?
  8. 8. “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, überOrganisationsgestaltung oder Leistung in einer Organisationsagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlichargumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen 11
  9. 9. Theorie X vs.Theorie Y Douglas McGregor
  10. 10. Theorie X Theorie Y EinstellungenMenschen arbeiten nicht gern, finden Menschen brauchen Arbeit und wollenArbeit langweilig und werden versuchen sich für sie interessieren. Unter densie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß OrientierungMenschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sichbestochen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die siene Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. VerantwortungMenschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptierenzu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungenübernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen MotivationMenschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sinddurch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert,um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten KreativitätDie Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weitkreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur seltenManagementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an13 Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  11. 11. 14
  12. 12. Theorie X Theorie Y EinstellungenDie Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen ?den Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter denchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß OrientierungMenschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sichbesto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die siene Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. VerantwortungMenschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptierenzu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungenübernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen MotivationMenschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sinddurch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert,um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten KreativitätDie Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weitkreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur seltenManagementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an15 Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  13. 13. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen„Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen IndividualzieleStellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile GehaltsbänderVorschlagswesen Boni Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets16 Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“
  14. 14. Peripherie Zentrum Entscheidung Information Weisung Impuls Reaktion Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Die Lösung...Quelle: Gerhard Wohland 20
  15. 15. 23
  16. 16. Seit 40 Jahren das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region/in Europa” Realisiert durch: •  Radikale Dezentralisierung •  Besten Kundenservice •  Niedrigste Kosten  Konsistent – seit 39 Jahren – die erfolgreichste Bank Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit…)ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share 24
  17. 17. Der Beta-Kodex:Grundgesetz zur Führung echter Menschen und in heutigen Märkten! Beta! (Heute) Alpha! (Industriezeitalter)§1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit§2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen§3 Leadership Führung statt Management§4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfüllung§5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn§6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau§7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe§8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung§9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung§10 Entscheidung Konsequenz statt Bürokratie§11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe§12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung 25
  18. 18. Erhaltung und Vertiefung des Beta-Kodex, über Der Weg der Evolution Integration Generationen hinweg innerhalb des Beta-Kodex, durch (Beta) „Weglassen“ der Differenzierungsphase Der Weg der Transformation durch Rückgriff auf den Beta-Kodex, getrieben durch funktionale Integration, Differenzierung geteilte Werte und Prinzipien. (Alpha) Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex Der Weg der Bürokratisierung durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch Pionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; (Beta) Grundproblem ist die SeitenwindanfälligkeitGründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt 26
  19. 19. “Beta” in den Wissenschaften: “Beta” in der Praxis:Führende Denker Führende Organisationen Stafford Beer (Auswahl)(Auswahl) Margareth Wheatley Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Reinhard Sprenger Industrie Stephen Covey Howard Gardner Sozialwissen- Viktor Frankl schaften und … Handel Personal Peter Drucker Tom Peters Leadership & Dienstleistung Charles Handy change John Kotter Peter Senge Thomas Davenport Strategie & Performance Regierungsorg. Peter Block … management & NROs Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … 27
  20. 20. Industrie Handel DienstleistungRegierungsorg. & NROs 28
  21. 21. 31
  22. 22. 33
  23. 23. 34
  24. 24. Wir leisten von innen nach außen. Punkt.Markt steuert.Und sonst niemand. 36
  25. 25. Unternehmen. Brauchen.Keine. Planung.Eine Konsequenz aus dem Kodex.
  26. 26. Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer •  Bezugsperiode Fix! Lernzyklus •  Ziel Fix! •  Vergütung Fix! Jahresplan Fixierter Leistungs- •  Plan Fix! vertrag •  Ressourcen Fix! Budget •  Koordination Fix! •  Kontrolle !Fix! Management- Kontrollzyklus •  Vereinbarung via Verhandlung •  Unterschrift Manager./Direktor Kontrolle So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!Quelle: BBRT
  27. 27. Apertura 41 41 © BBTN – All rights reserved
  28. 28. “I will prepare myself andmy time must come.” Abraham Lincoln
  29. 29. Apertura 43 43 © BBTN – All rights reserved
  30. 30. Apertura 44 44 © BBTN – All rights reserved
  31. 31. Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!Relative, selbst anpassende ZieleZiel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Ziel Realisiert Vergleich: wich- Vergleich:Markt-Ist Ziel: „ROCE tigster in % besser Plan-Ist als Markt- Wettbe- MarktDurchschnitt” Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [unabhängig [erwarteter von erwartetem Markt-Ø] 13%] Markt-Ø:•  Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung hinter Wettbewerb zurück! > negative >•  positive Wertung Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine•  Rolle Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und•  wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet! Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
  32. 32. Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Region zu Region 1.  Bank D 31% Return on Assets(RoA) u.a. Filiale zu Filiale 2.  Bank J 24% Kosten/Umsatz-Ratio 3.  Bank I 20% u.a. 1.  Region A 38% 4.  Bank B 18% 2.  Region C 27% 5.  Bank E 15% 3.  Region H 20% 1.  Filiale J 28% 6.  Bank F 13% 4.  Region B 17% 2.  Filiale D 32% 7.  Bank C 12% 5.  Region F 15% 3.  Filiale E 37% 8.  Bank H 10% 6.  Region E 12% 4.  Filiale A 39% 9.  Bank G 8% 7.  Region J 10% 5.  Filiale I 41% 10.  Bank A (2%) 8.  Region I 7% 6.  Filiale F 45% 9.  Region G 6% 7.  Filiale C 54% 10.  Region D (5%) 8.  Filiale G 65% 9.  Filiale H 72% Ergebnis-/Wertbeitrag 10.  Filiale B 87%„Relative“ Ziele: Führen zu niedrigsten Kosten & senken Verschwendung
  33. 33. Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Zielsetzung und Gehalt/ Frei von Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)Quelle: nach Michael Jensen 48
  34. 34. 1 ganz einfaches Prinzip:Trennen Sie Vergütung immer von Zielen.Immer.Verwenden Sie niemals Boni. Verzichten Sie auf Anreize. 49
  35. 35. Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen. Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe1.  Bezahl Menschen gut.2.  Bezahl Menschen fair.3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen!Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! 50
  36. 36. 1 ganz einfaches Prinzip:Bezahlen Sie Menschen. Nicht Positionen.Gerechtigkeit heisst: Wir sind eben nicht alle gleich. 51
  37. 37. 90% 80%
  38. 38. 53
  39. 39. Make it real!www.betacodex.orgEine Auswahl von Associates: Silke Hermann Niels Pflaeging Valérya Carvalho silke.hermann@ niels@betacodex.org valeria@betacodex.org insights-group.de nielspflaeging.com Betaleadership.com Wiesbaden–New York São Paulo-New York-Wiesbaden São Paulo Walter Larralde Sergio Mascheretti Chris Catto wlarralde@ s.mascheretti@ christopher.catto@ on-strategy.com.mx itmconsulenza.it putneybreeze.com.au Mexico City Bergamo/Milan Melbourne

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