De l’apport des médias sociaux aux modèles d’affaire du e-commerce

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L’émergence des outils nouveaux et les taux d’adoption remarquables des médias sociaux dans la
population mondiale présente une rupture plus grande encore que l’émergence d’Internet. L’impact
d’Internet sur les modèles d’affaires a révolutionné de nombreux domaines du commerce et de l’industrie.
Il est naturel de penser que les médias sociaux auront un équivalent (encore plus grand ?) sur
ces modèles d’affaires. Notre analyse du modèle d’affaire de Dell nous a permis de mettre en évidence
un déplacement du centre de gravité de l’entreprise.

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De l’apport des médias sociaux aux modèles d’affaire du e-commerce

  1. 1. De l‟apport des médias sociaux aux modèles d‟affaire du e-commerce E t u de d e c a s : DE L L Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle
  2. 2. Etude de cas : Dell Table des matières Mutation Web : les médias sociaux 2 Le future des systèmes d'information des entreprises selon Dell 2 Mutation des systèmes d'information des entreprises : quelques chiffres 2 L’internet du futur et l’immédiateté des informations : Twitter et Facebook, ange ou démon ? 2 Les différentes formes de collaboration et le niveau de participation 2 Présentation des outils de collaboration Twitter et Facebook 2 Comment sont utilisés les médias sociaux chez Dell 2 Dell et Twitter 2 Dell et Facebook 2 Innovation et évolutions de la stratégie de Dell 2 Communication traditionnelle versus Media Sociaux 2 Dell : Stratégie avec les médias sociaux 2 Dell va là où les conversations se déroulent : stratégie de l'engagement 2 Bibliographie 2 Mise en oeuvre et organisation 2 Hasard et nécessité: "to follow or to tweet" 2 Médias sociaux et évolution des cultures organisationnelles 2 L’entreprise 2.0: un mythe ou une vraie évolution 2 Un projet stratégique : les médias sociaux 2 Bibliographie 2 E-Business Models : Dell 2 A propos de Dell 2 Le modèle d’affaire de Dell 2 La mise en oeuvre d‟une relation directe entre Dell et ses clients 2 Une gestion proactive de l‟offre et de la demande 2 Une segmentation client 2 Les limites 2 L’apport des médias sociaux 2 Renforcer le modèle Dell original 2 Interaction proactive avec les clients prescripteurs 2 Innovation au service des clients 2 Bibliographie 2 Entreprises et médias sociaux 2 En quelques mots 2 Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 2
  3. 3. Etude de cas : Dell Mutation Web : les médias sociaux Le future des systèmes d'information des entreprises selon Dell Michael Dell dans sa présentation du 13 Octobre 2009 ([1]) parle du future des systèmes d'information et de leur efficacité dans les entreprises. Pour lui la nouvelle réalité des technologies de l‟information est avant tout de réduire les coûts tout en augmentant la valeur, la productivité et les niveaux de services à destination des clients finaux. Il explique ainsi que chaque année 1.2 Trillion de $ sont dépensés dans les services d'infrastructures IT des entreprises du monde entier, à savoir 400 Milliards de $ en logiciel + matériel et 800 Milliards de $ en prestation de service. Sa constatation part du principe que le dilemme actuelle des entreprises est de concentrer leurs efforts à maintenir des programmes obsolètes alors qu‟elles devraient se concentrer sur des dépenses stratégiques pour améliorer leurs business. Il souhaite donc aider les entreprises à sauver 200 Milliards de $ des 1.2 Trillion $ de dépenses actuelles et applique cette stratégie à lui-même c'est-à-dire à l‟entreprise Dell. Mutation des systèmes d'information des entreprises : quelques chiffres Pour Dell, l‟efficacité des entreprises passe par la standardisation, la simplification et l‟automatisation. Appliquant ce précepte à lui-même Dell a donc initié un plan de réduction de ses coûts d‟infrastructure sur 2 ans et prévoit d‟économiser 200 Millions de $ à fin 2010. En appliquant à elle- même cette politique, Dell espère ainsi capitaliser un savoir qu‟elle souhaite ensuite faire bénéficier à ses entreprises clientes. 200 Millions de d $ de dépense qui se repartissent de la manière suivante : • rationaliser ses application: 75 M$ • consolider et virtualiser ses serveurs : 80M$ • économiser sur ses réseaux : 30 M$ • économiser sur sa relation avec l‟utilisateur final : 15M$ Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 3
  4. 4. Etude de cas : Dell Ce dernier point est celui où Dell prévoit la plus faible économie. Depuis le début du commerce en ligne, Dell a toujours mis l‟accent sur sa relation avec l‟utilisateur pour lui offrir une expérience de niveau supérieur à ceux des concurrents. En 1996 Dell a commencé à vendre des ordinateurs en ligne et a suivit la courbe de croissance de Microsoft (voir page suivante). Dell c‟est aujourd‟hui : 73 000 employés et contacteurs , 24 000 serveurs, 110 000 postes clients, 6500 machines virtuelles, 7.5 Millions de patchs de sécurité appliqué par an sur tout les ordinateurs Dell vendus dans le monde entier. C‟est 3.5 Milliards de pages vues par an, 2 millions d‟emails envoyés chaque jour et 40 millions reçus (dont 95% sont filtrés comme spam). Sur le graphique ci-dessous, ou l‟on voit les cours comparées des actions de Dell et Microsoft, nous constatons que Dell a suivi une évolution comparable a Microsoft. Source : Yahoo finance http://finance.yahoo.com/q/bc?t=my&s=Dell&l=on&z=m&q=l&c=msft Dell a survécu à la course des fabricants de PC pour devenir un des fabricants les plus rentables dans le monde et possède 11% des parts de marché derrière Acer et HP. Nombre de PC vendus dans le monde entier navires pour 4eme Trimestre 2009 (milliers d'unités) Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 4
  5. 5. Etude de cas : Dell Part de Part de mar- Société Trimestre 4 2009 Trimestre 4 2008 Croissance marché ché HP 17,792.2 19.8% 14,239.9 19.3% 24.9% Acer 12,188.2 13.5% 8,612.7 11.7% 41.5% Dell 10,397.1 11.5% 9,839.3 13.3% 5.7% Lenovo 7,836.5 8.7% 5,509.3 7.5% 42.2% Toshiba 4,811.9 5.3% 3,668.1 5% 31.2% Autres 37,008.5 41.1% 31,855.4 43.2% 16.2% Total 90,034.5 100% 73,724.7 100% 22.1% Source Gartner Group. Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 5
  6. 6. Etude de cas : Dell L’internet du futur et l’immédiateté des informations : Twitter et Facebook, ange ou démon ? Twitter s'inscrit dans le contexte de la société de l'immédiateté avec une évolution des technologies exponentielle et des informations qui circulent de plus en plus rapidement. Les images de l‟amerrissage de l'avion de l'US Airways ont fait le tour du monde en quelques minutes. Il y a 1 an, un avion amerrissait sur la rivière Hudson à New York et Janis Krums ([2]) se portait au secours des passagers après avoir relayé l‟information 1 minute après l'évènement, via son téléphone et le site de microblogging Twitter. Ceci est un exemple de la façon dont les sites de médias sociaux sont en train de remplacer les médias traditionnels comme source la plus fiable de nouvelles de dernière minute. Aujourd‟hui grâce aux médias sociaux nous pouvons être au courant de quelque chose à la seconde sans avoir une équipe de radio de télévision à demeure. Un constat s‟est imposé progressivement aux médias traditionnels et aux entreprises, la plupart des nouvelles n‟étaient pas couvertes jusqu‟alors par les professionnels. Seule une minorité de nouvelles arrivaient à l‟ensemble; et certainement pas les nouvelles des entreprises, relayées via le département des relations publique de l‟entreprise, dans le meilleur des cas. Les canaux de distribution de ces nouvelles ont radicalement changé. Les médias sociaux, par l‟intermédiaire des mises à jour de statut et du relais de l‟information par d'autres membres permettent ce genre d'instantanéité que même le téléphone ne permettrait pas. En effet, nous ne répondons pas systématiquement à nos téléphone par contre nous consultons nos messages et cela même si nous sommes en réunion. Janis Krums était sur MSNBC 20 minutes plus tard après avoir envoyé son message (tweet) accompagné d‟une photo depuis son téléphone. Cet événement a été le début du changement dans la façon dont les nouvelles sont recueillies et diffusées depuis lors. Dès lors, l‟outil Twitter a été perçu par les journalistes comme un relai d‟information à chaud. Aujourd‟hui, 200 journalistes Français, que cela soit de l‟AFP, de l‟express, de LCI , de France Culture, sont sur Twitter. Trois millions de messages sont échangés chaque jour sur la plateforme Twitter. Facebook s'inscrit lui aussi dans le contexte d‟une société de l'immédiateté. Il y a 6 mois un sondage sur Facebook ([3]) a fait parler de lui en moins de 24h au niveau national sur le continent américain. Ce sondage utilisait l'application POLLs et proposait un sondage sur le Président Obama. Le sondage a été repéré par le FBI. Bien que l‟application soit installée par 3 millions d'utilisateurs, le sondage a été supprimé au bout d‟une heure du site de Facebook. C'est ensuite que l'affaire prend une tournure nationale. Cet incident tombe dans l'oreille des médias, comme le Washington Post par exemple ([4]) et la CNN ([5]) pour finalement passer sur toutes les chaines de télévision nationales -sur la chaine FOX par exemple ([6])-. En tapant les mots clefs "Secret Service investigating Facebook poll on Obama" dans Google nous trouvons encore Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 6
  7. 7. Etude de cas : Dell aujourd‟hui 1 millions d‟entrées. A l'origine de cet évènement il y a une personne qui a créé un sondage de 4 questions au total et une vingtaine de mots. A peine 2 minutes pour tout taper sur son écran dans l‟application de Facebook... Plus de 2 milliards de contenus sont partagés chaque semaine sur Facebook. Facebook propose un langage pour développer des applications sur leur plateforme. Il y a aujourd‟hui 1 millions de développeurs sur Facebook ([7]) autant dire que tout le monde peut devenir développeur d‟application et toucher potentiellement tout le réseau de Facebook qui est de 400 Millions de membres. Il devient donc difficile de réglementer les contenus en ligne et le mieux pour les entreprises est d‟être présente sur les médias sociaux et de composer avec cet état de fait plutôt que de se retrouver à avoir à gérer une situation de crise. Les différentes formes de collaboration et le niveau de participation La collaboration entre les membres d‟un même média social est basique ou avancée suivant le média considéré et temps que chacun y alloue. Certains mettent à jour leur statut 10 fois dans la journée mais n‟interagiront que très peu avec les autres membres d‟un réseau social (e.g. Twitter). D‟autres ne mettront que rarement à jour leur statut mais interagiront plus avec les autres membres en postant des commentaires sur chaque nouveau statuts (e.g. Facebook). Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 7
  8. 8. Etude de cas : Dell Source SocialText : http://www.socialtext.com/blog/ Forrester classait en 2007 les comportements sociaux en une échelle à plusieurs niveaux de participation. 13% des consommateurs en ligne sont créateurs. Cela signifie qu'ils ont posté sur un blog, mis à jour une page Web, ou téléchargé une vidéo au cours du mois dernier. Les fervents utilisateurs de del.icio.us sont des collecteurs d‟informations. Les utilisateurs peu actifs sur les médias sociaux ont souvent rejoint le réseau sous la pression de leurs pairs et sont des suiveurs, ils ne rejoignent les groupes sociaux sur le web que lorsque tout le monde y est déjà. Enfin, la grande masse qui ne fait que lire les blogs, regarder les vidéos et écouter les podcast sans participer ni être sur un réseau social est spectateur. Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 8
  9. 9. Etude de cas : Dell Source : échelle social techo graphique de Forrester http://forrester.typepad.com/groundswell/2007/04/forresters_new_.html Présentation des outils de collaboration Twitter et Facebook Twitter est un moyen de communication de message sociaux au même titre que les emails et la messagerie instantanée. Il s‟apparente au deux et est un moyen de parler de ce que l‟on fait, un espace pour partager et consommer de l‟information. C‟est tout à la fois un forum de discussion et un outil d‟écoute et d‟analyse. Il permet des recherches en temps réel, c‟est donc aussi un moteur de recherche ainsi qu‟un générateur de trafic. Twitter permet de se rencontrer et de se connecter à de nouvelles personnes. Il est classé dans la catégorie des outils de microblogging : fréquence de publication élevé et dialogue de un utilisateur vers plusieurs utilisateurs. Twitter est pertinent car il évolue de façon exponentielle et sert de modèle à d‟autres plateformes. Son processus d‟accélération exemplaire permet d‟analyser en temps réel les pensées, les perceptions et les intérêts des personnes. Il est aujourd‟hui le seul moteur de recherche en temps réel et canal de services légitime pour les consommateurs. Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 9
  10. 10. Etude de cas : Dell Source : Vanksen http://www.slideshare.net/Vanksen/twitter-prsentation-complte-de-lessentiel-1903868 Facebook est un réseau social qui permet tout à la fois de répertorier les contacts personnel d‟un individu et d‟être aussi un répertoire statique des contacts d'une entreprise par l‟intermédiaire des pages de fans. Pour une entreprise il permet donc de réaliser une publicité ciblée, sa base de contact étant présente et se manifestant à elle de manière spontanée à travers la notion de Fan. Tout comme sur Google, il est possible de faire apparaître sur Facebook des bandeaux de publicité pour faire connaître ses produits et ses services. La publicité s‟apparente à celle de Google Adwords mais avec l‟option en plus de permettre une image ou une vidéo au sein de la publicité. Le système de publicité de Facebook permet une segmentation de la clientèle ultra précise car Facebook analyse toute les informations que l‟utilisateur à bien voulu partager avec lui. Il analyse aussi les différents groupes auxquels l‟internaute est “Fan” et il affichera des publicités en conséquence. Les utilisateurs Facebook sont à un point différent dans l'entonnoir des ventes par rapport aux utilisateurs de Google. Ils ne sont pas en recherche d'information comme dans Google, les annonces leurs sont poussées en fonction des intérêts qu'ils ont décrit dans leurs profils. Le ciblage est donc basé sur les intérêts des utilisateurs et non pas sur les mots clés comme pour Google. L'environnement publicitaire et l‟ensemble des annonces sont eux-mêmes très différents, les annonceurs l'ont vite compris et ont fait évoluer leurs annonces sur Facebook dans ce sens, s'octroyant une liberté et une marge d'action qu'ils n'avaient pas auparavant avec Google. Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 10
  11. 11. Etude de cas : Dell Le CPC sur Facebook varie de 0.11 Euro à 0.33 Euro. Il y a 110 millions d‟utilisateurs de Facebook en Europe, nombre à comparer au 114 millions des Etats Unis. La France possède à ce jour 2 fois plus d‟utilisateurs que l‟Allemagne ( 17 m contre 8.5 m ). Source : Facebook Ads Summit http://www.4psmarketing.com/facebook-ads-summit.html Facebook est positionné au centre des identités et avec 400 Millions de membres il s‟est imposé en 4 ans comme le premier réseau social incontournable pour les entreprises qui sont aujourd‟hui amenées de plus en plus à y être présente pour y retrouver leur „fans‟ (partisans). Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 11
  12. 12. Etude de cas : Dell Source : Le design de la visibilité : un essai de typologie du web 2.0 http://www.internetactu.net/2008/02/01/le-design-de-la-visibilite-un-essai-de- typologie-du-web-20/ Comment sont utilisés les médias sociaux chez Dell Michael Dell a toujours été étonnamment disponible par e-mail mais maintenant en étant présent personnellement sur Twitter (http://twitter.com/michaelDell) et sur Facebook (http://www.facebook.com/pages/Dell-Michael/124443564441) il accède à un niveau étonnant de communication pour un responsable d'une entreprise de 73000 employés. Il est facile de comprendre pourquoi Dell continue de s'adapter à l‟évolution rapide du paysage des affaires dans le monde des fabricants de PC. Michael Dell est à l‟écoute et montre l‟exemple. Dell et Twitter Pour beaucoup d'entreprises les médias sociaux sont une liste de technologies prête à être déployées si besoin - un blog ici, une page Facebook par là - pour atteindre un but marketing. L‟approche plus cohérente de Dell a été de commencer avec son public cible et de déterminer quel genre de relation il souhaitait construire avec eux en fonction de leurs attentes. Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 12
  13. 13. Etude de cas : Dell Dell joue aujourd‟hui sur l‟immédiateté de Twitter pour faire des ventes flash et faire passer en avant première les ventes flash à sa communauté. + de 6 millions de dollars ont été générés sur Twitter en 2010 via le compte http://twitter.com/DellOutlet , ce qui a aussi permis a Dell de fédérer et de fidéliser sa communauté existante. Source : impression écran du compte twitter de Dell http://twitter.com/DellOutlet 1.5 Millions de personnes suivent le compte Dell et Facebook Dell possède une page institutionnelle à l‟image de sociétés comme Starbucks ou Coca Cola. Les fans de Dell peuvent retrouver tout les comptes de Dell sur les médias sociaux tels que Youtube, Flickr, Myspace et Twitter. Dell utilise aussi Facebook comme un tremplin pour son service de support en ligne et propose un lien accès direct au support via une application Facebook. Dell propose au total 10 pages Facebook : http://www.Dell.com/facebook , 1 page pour le support clientèle, 1 page pour trouver un emploi chez Dell, 1 page spécifique aux Etats Unis, 1 page spécifique à l‟Angleterre.. Dell s‟est donc complètement intégré à l‟univers Facebook. Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 13
  14. 14. Etude de cas : Dell Dell se veut plus qu‟un simple vendeur d‟ordinateur. Dell propose ainsi une panoplie de guide pour aider ses prescripteurs à s‟y retrouver dans l‟univers de plus en plus complexe des médias sociaux et se positionne aussi comme conseil et aide aux entreprises sur les médias sociaux. Dell parle ainsi de la notion d'influence qui est au centre de leur politique vis à vis de leurs clients et de leurs prescripteurs. Dell explique donc à leurs prescripteurs comment eux-mêmes s‟y prennent pour être influent en parlant des mécanismes d'influence avec les médias sociaux tel que Twitter, les blogs, les médias sociaux et les interactions personnelles par téléphone ou par email. Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 14
  15. 15. Etude de cas : Dell En Novembre 1999 Michael Dell a défini la stratégie de Dell sur le commerce électronique en 3 C : le contenu, le commerce et la communauté. Aujourd‟hui Dell parle des 5 C : Conversation, Concept, Contexte, Communauté et Crédibilité. Innovation et évolutions de la stratégie de Dell Communication traditionnelle versus Media Sociaux Dell est parti du constat que le monde change et qu‟il faut savoir s‟adapter car même un géant comme Dell n‟est pas à l‟abri des retournements de situation qui sont rapides surtout dans l‟industrie des hautes technologies. Dell oppose les traditionnels moyens de communication aux médias sociaux. Les moyens de communications étaient avant tout régionaux, contrôlés et les messages étaient formatés, similaires pour tout le monde et „poussés‟ vers l‟auditoire par des institutions comme la télé, la radio ou les journaux. Au niveau de l‟entreprise c‟était le règne des problèmes à résoudre avec des dates limites et des faits rien que des faits. Les médias traditionnels étaient tout puissant et étaient les seuls qui importaient et dont il fallait s‟occuper, la méthode était à l‟annonce à travers les médias traditionnels et ensuite aux réponses aux questions. C‟étaient le règne du 80% de Média et 20% d‟interaction et de relation avec le public cible. Le paysage a changé, les prédictions sur les 5 prochaines années prévoient un doublement de la population en ligne qui passerait de 1 Milliard à 2 Milliards. Les médias sociaux impliquent un message global, toute la planète est susceptible de visiter la page Twitter ou Facebook de Dell et non pas que les gens qui vivent à Austin dans le Texas. Sur les médias sociaux il ne s‟agit plus d‟informer mais de converser et de collaborer. La communication n‟émane plus d‟institutions toutes puissantes sur les médias sociaux mais des gens eux-mêmes et il y est question de conversation et relation et non plus d‟information péremptoire et indiscutable émis par une institution. L‟entreprise est maintenant confrontée avec les médias sociaux au règne de l‟immédiat, il ne s‟agit plus de date lointaine dans le futur mais de réponse rapide qu‟elle se doit de délivrer à ses clients. Les communications sont en temps réelles et ne sont plus seulement factuelles, elles impliquent aussi des émotions. Il suffit d‟aller visiter la page Facebook de Dell pour s‟en convaincre, les gens sont soit très enthousiastes soit très mécontents et expriment leur sentiments parfois de manière exagérée en spammant la page. Dell : Stratégie avec les médias sociaux Lors d‟une session de question réponse avec Shell Israel en janvier 2008, Michael Dell a constaté qu‟il y a aujourd‟hui 2 milliards de conversations par jour, que le marché a changé et qu‟il s‟est élargi au monde entier. La blogosphère a connu une croissance considérable. Le plus important sur le long terme est de savoir comment apprendre de toutes les mises en situation avec ses clients et comment s'améliorer aux yeux de ses clients ([8]). Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 15
  16. 16. Etude de cas : Dell 4000 conversations prennent place chaque jour sur les médias sociaux entre Dell et son public. Via le support client et les réseaux de Dell tel que : Direct2Dell, IdeaStorm, EmployeeStorm, StudioDell, DellShares, Edu4u, Digital Nomads. Via les médias sociaux standards tel que Facebook et les réponses sur Facebook, les réponses aux blogs, les réponses sur Twitter @DellOutlet, sur flickr et Youtube. Ou par les revues faites par les employés, l‟informatique interne, le centre technique de Dell. Toute l‟entreprise Dell communique et est habilitée a communiquer avec le public de Dell. Le crédo de Dell c‟est donc d‟écouter, d‟apprendre et de participer. Pour se faire Dell a changé sa façon de se définir et d‟interagir avec son public sur les médias sociaux. Dell se focalise sur la résolution des problèmes et l‟insatisfaction, les conversations en ligne avec Direct2Dell (http://en.community.Dell.com/) , le partage des contenus et collecte les idées avec Ideastorm. source http://en.community.Dell.com/ Le résultat ne s‟est pas fait attendre. Pour Direct2Dell il y a eu plus de 25000 commentaires depuis le lancement fait par environ100 contributeurs. Le site existe en 5 langues et 200 000 pages sont vues par mois La communauté de Dell c‟est 600.000 utilisateurs par trimestre mais le site de Dell génère plus de 100 millions d'utilisateurs par trimestre à comparer à la population totale en ligne qui est de plus de 1,5 milliard. Dell va là où les conversations se déroulent : stratégie de l'engagement Dell explique et justifie sa stratégie de l'engagement. Le reste de la population en ligne qui n'est pas encore équipé en ordinateurs Dell correspond à ses nouveaux clients et les nouveaux clients font confiance a leurs pairs (à 75%) et non à la publicité lorsqu'il s'agit de l‟achat d‟un ordinateur. De plus engager des conversations avec le public et ses clients permet d'humaniser l'image de l'entreprise et permet à Dell d'être dans le monde de son client et non l'inverse. Les conversations Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 16
  17. 17. Etude de cas : Dell avec le public et les clients permettent le passage de la connaissance vers Dell, cela permet aussi de trouver des partenaires et des fans. Finalement dans une vidéo restée célèbre parue dans BusinessWeek en Octobre 2007, Michael Dell explique que «les conversations sur les médias sociaux à propos de votre entreprise vont se produire que vous le vouliez ou non. Voulez-vous faire en faire partie ou non? Mon argument est que vous le souhaitez absolument. Vous pouvez apprendre de ces conversations, vous pouvez améliorer votre temps de réaction et vous pouvez être une meilleure entreprise en écoutant et en étant impliqué dans ces conversations. » Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 17
  18. 18. Etude de cas : Dell source http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/content/oct2007/db20071017_277576.htm?chan=to p+news_top+news+index_top+story Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 18
  19. 19. Etude de cas : Dell Bibliographie [1] ( "Michael Dell Keynote Oracle OpenWorld 2009 a l'Oracle Open World" ) , http://www.slideshare.net/Dell_Inc/michael- Dell-keynote-oracle-openworld-2009-2221906 [2] http://janiskrums.com/miracle-on-the-hudson/ [3] http://thepoliticalcarnival.blogspot.com/2009/09/screen-grab-facebook-poll-should-obama.html [4] http://voices.washingtonpost.com/44/2009/09/28/secret_service_probing_faceboo.html [5] http://edition.cnn.com/2009/POLITICS/09/28/facebook.poll/index.html [6] http://www.youtube.com/v/sra_yB5zecU [7] http://www.facebook.com/press/info.php?statistics [8] http://redcouch.typepad.com/weblog/2008/02/michael-Dell-ph.html Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 19
  20. 20. Etude de cas : Dell Mise en oeuvre et organisation Hasard et nécessité: "to follow or to tweet" Vos clients discutent de votre entreprise et de vos produits par le biais des médias sociaux. Pour mieux se voiler la face, par faute de moyens internes, manque de vision ou d'intérêt sur la question, toutes les organisations ne sont pas égales face à l'exploitation de ces pratiques. La question est bien plus aisée lorsque la vente on-line fait partie du business modèle d'une en- treprise et que chaque nouveau canal électronique s'inscrit comme un nouvelle opportunité. Alors que le compte de "coca cola" sur le réseau Facebook n'a pas été créé par l'entreprise, il comptait plus de 3 millions de fans en moins d'une année. Des employés de Coca Cola sont alors devenus fans pour tenter de suivre les discussions et les informations publiées puis une version officielle a finalement été lancée. Ce changement de direction est-il lié à une stratégie volontairement attentiste ou le résultat d'une réorganisation interne ? Les processus de mise en œuvre seront évidemment très différents selon les organisations ([1],[2]). Une entreprise peut exploiter, les médias sociaux comme canal d'information, de communica- tion ou de distribution. Cette pratique va s'inscrire soit dans une stratégie de vente, soit dans une stratégie de communication et faire vivre sa marque, la rendre plus présente et proche de ses fans. Posséder des comptes sur les différents médias sociaux et divulguer de l'information est une ma- nière de la contrôler. De plus, le ciblage potentiel n'est pas négligeable. Les médias sociaux étant avant tout des espaces de discussions, les organisations ou les entre- prises ne peuvent rester insensibles à ce qui se dit et s'échange sur elles, du moins ne peuvent faire abstraction de la popularité de certains médias comme Twitter ou Facebook qui sont devenus en sorte, des entrées privilégiées dans ces espaces publiques virtuels et globalisés, des "cafés glocaux". Médias sociaux et évolution des cultures organisationnelles L'étude annuelle de Mc Kinsey ([3]) présente l'utilisation d'outils web 2.0 par de grandes entre- prises. Les blogs (34%) et les flux RSS (33%) sont de plus en plus utilisés par les entreprises avec en tête toujours différents web services. Mais surtout, ces outils sont principalement utilisés dans un contexte collaboratifs (78%), de gestion des connaissances (83%) ou dans un cadre de formation (71%). De plus, ces usages se diffusent dans l'entreprise au niveau des ressources humaines. Après les directions fonctionnelles, le département ressources humaines est celui qui gagne le plus grâce aux outils collaboratifs. Confirmant cette tendance, l'université du Massachussetts de Darmouth ([4]) a Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 20
  21. 21. Etude de cas : Dell mené une étude auprès de plus de 500 entreprises, dont 40% considèrent que les médias sociaux sont très importants pour leur développement (dont le taux d'utilisation a doublé en une année). Enfin une étude du Benchmarkgroup ([5]) montre que deux tiers des grandes entreprises ont prévu une refonte de leur intranet, dont un tiers d'ici la fin de l'année. Il s'agit de les enrichir de nouveaux services et plus particulièrement d'outils sociaux. Elles deviennent ce que l'on nomme une entreprises 2.0 qui tend à "transformer l'intranet d'entreprise en une plateforme plus organique, col- laborative et gérée par l'utilisateur". ([6]). L’entreprise 2.0: un mythe ou une vraie évolution Les entreprises recourent de plus en plus au outils sociaux. Ils deviennent pour beaucoup une des composantes culturelles de l‟entreprise dans son ensemble, reposant sur la transparence, la par- ticipation, l‟engagement dans les communautés et l‟agilité et la capacité à s‟adapter rapidement à l‟évolution d‟environnements mouvants. source : "AIIM Knowledge center blog" Toutes les entreprises ne se situent pas au même niveau d'évolution. Les médias sociaux ne sont pas des outils perçus comme "nécessaires". Les difficultés structurelles et organisationnelles sont souvent présentées comme des obstacles. En fait, il y a un million de raisons pour ne pas aller sur les médias sociaux (voir page suivante). Pourtant, ne pas investir dans les médias sociaux n‟est plus une option. Avec les outils collaboratifs, l‟entreprise passe d‟un modèle centré sur soi vers un modèle ouvert sur la collaboration où la coopération et l‟innovation prennent place. Comme noté précédemment, Dell a expérimenté l‟impact négatif de leur absence des médias sociaux et en a tiré les conclusions en investissant fortement dans les médias sociaux. Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 21
  22. 22. Etude de cas : Dell source : http://www.slideshare.net/Dell_Inc/so-so-social-media-strategy Un projet stratégique : les médias sociaux Les entreprises qui se lancent dans l‟aventure ne doivent pas sous estimer l‟impact que les mé- dias sociaux auront sur l‟organisation de l‟entreprise. En effet, Dell a observé depuis le déploiement de sa nouvelle stratégie sur les media sociaux des modifications à tous les niveaux de son organisa- tion. Les premiers départements touchés sont ceux qui se trouvent en contact direct avec les clients: le support a la clientèle, les ventes, le marketing, la communication. Chaque département doit inté- grer ce nouvel aspect de l‟entreprise dans son organisation quotidienne et dans sa relation avec les autres département. Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 22
  23. 23. Etude de cas : Dell source : «Setting your social media strategy», salesforce.com (http://www.youtube.com/watch?v=CDsLSFKwgFI) Les médias sociaux sont des vecteurs d‟unification de la communication de l‟entreprise vis-à- vis de ses clients, mais aussi de toute partie prenante à l‟entreprise (employés, actionnaires, parte- naires...). La synchronisation des services au sein de l‟organisation n‟est donc plus optionnelle. In- nover dans les médias sociaux, c‟est innover dans tous les domaines de l‟entreprise. L'appui direct du top management est évidemment un élément clé dans la mise en place d'une stratégie vis-à-vis des médias sociaux. Dans le cas de Dell, Michael Dell est directement à l‟origine de cette stratégie. De l‟expérience de Dell, aller sur les médias sociaux, requiert : • avant tout, écouter et apprendre • ensuite, une stratégie claire • une surveillance quotidienne de la réputation • des mesures statistiques (coût, retour sur investissement, segmentation, etc..) • une approche transversale avec les différents services (marketing, vente, après-vente, com- munication, IT...) et une collaboration efficace entre eux Bibliographie [1] «Technologie et organisation: le hasard et la nécessité», Pierre-Jean Benghozi, annales des télécommunications, novembre 2001 Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 23
  24. 24. Etude de cas : Dell [2] «Technologies de l'information et organisation : de la tentation de la flexibilité à la centralisation», Pierre-Jean Benghozi, Juin 1999 [3] Etude annuel de Mc Kinsey (France) : utilisation d'outils 2.0 par des grandes entreprises (http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-extranet/dossier/les-directions-fonctionnelles-aux-commandes-des-projets- web-2-0/web-services-blogs-et-rss-le-trio-gagnant-des-outils-web-2-0.shtml) [4] Social Media in the Inc. 500: the first Longitudinal Study – Nora Ganim Barnes, PhD / Eric Mattson – University of Massachussetts Dartmouth. [5] « Stratégie Intranet des grandes entreprises: bilan, étude de cas, orientations », BechmarkGroup [6] Wikipedia, http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise_2.0 Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 24
  25. 25. Etude de cas : Dell E-Business Models : Dell A propos de Dell L‟histoire de Michael Dell, créateur de la marque éponyme, est un symbole du rêve américain. La société, créée en 1984 avec un capital de $1000, a grandi jusqu‟à multiplier sa valeur par 100 mil- lions en 20 ans ($100 milliards de capitalisation en 2004). Dès le départ, l‟entreprise Dell se cons- truit sur deux principes simples : éliminer les intermédiaires et proposer des produits sur-mesure à ses clients. Le modèle d‟affaire de Dell peut ainsi être résumé à travers quelques éléments clés ([1]): Il est souvent dit que les meilleures idées peuvent s‟écrire sur des coins de nappe en papier. Néanmoins, il en faut plus pour devenir numéro un mondial d‟un marché dominé par des géants tels que HP ou IBM. Dell a donc ajouté un élément unique à son modèle d‟affaire : un intermédiaire entre la société et son client (un prescripteur) : le site internet «dell.com». Cet élément clé de la stratégie Dell est créé dès 1988 ([2]), bien avant que l‟Internet ne soit le moyen universel de communication que nous connaissons aujourd‟hui. La société Dell, d‟un fabricant d‟ordinateur parmi d‟autre, devient ainsi une société pionnière du e-commerce. Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 25
  26. 26. Etude de cas : Dell Nous nous proposons donc d‟étudier le modèle d‟affaire de Dell sur la base du modèle proposé par Pierre-Jean Benghozi et Thomas Paris ([3]). Nous chercherons à mettre en évidence les forces et les faiblesses du modèle et analyserons comment l‟émergence de nouveau systèmes d‟information (les média sociaux) peut participer à l‟amélioration de celui-ci. Le modèle d’affaire de Dell La mise en oeuvre d’une relation directe entre Dell et ses clients Le principe fondateur de Dell est la suppression des intermédiaires entre la société et ses clients. En l‟absence de distributeur (l‟élément central du modèle d‟affaire : «eliminate the resel- ler»), le client devient partie intégrante de la chaine logistique de Dell. L‟un des succès majeurs de Fournisseurs Dell Flux d‟information Client Flux de marchandise s Dell est d‟avoir su utiliser les systèmes d‟information pour faire disparaitre les intermédiaires. Le second élément clé du modèle d‟affaire de Dell est le «Build to order». La commande du client final (et son paiement) précède ainsi la production, et la commande des pièces détachées (et leur paiement). A chaque commande de pièces se trouve ainsi associé une commande finale. Un éléments fondamental de la chaine logistique est donc la traçabilité. Rendue possible par le dé- ploiement des bases de données et de l‟Internet, elle permet de suivre chaque pièce du stock en temps réel au travers de la chaine de production. La gestion des stocks peut ainsi être optimisée (meilleurs taux de rotation, réduction des stocks de sécurité...). La mise en oeuvre de ces solutions permet également au client de suivre sa commande en direct (de la production, au test, jusqu‟à la livraison). Cela ouvre un canal d‟information entre le client et la société Dell. Celui crée donc un lien en amont de la livraison, qui se poursuivra en aval Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 26
  27. 27. Etude de cas : Dell Fournisseurs Dell Flux d‟information Client Flux de marchandise s (3ème élément du modèle d‟affaire : «Service and Support»). Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 27
  28. 28. Etude de cas : Dell Une gestion proactive de l’offre et de la demande La mise en oeuvre de ce modèle de vente directe impose à Dell une adaptation permanente de l‟offre et de la demande (dans un modèle classique, cette adaptation est en partie réalisée par le ré- seau de distribution). Dell a donc mis en place plusieurs stratégies pour optimiser la gestion de ses stocks («Low inventories») et pour offrir à la fois du sur-mesure à ses clients et du «time to vo- lume» à ses produits. En amont, Dell garanti la continuité de son offre grâce à deux stratégies principales : une inté- gration de ses fournisseurs dans sa chaine logistique au travers de partenariats stratégiques et une offre produit construite sur des standards (personnalisation en fin de chaine). Grâce aux systèmes d‟information, Dell a su intégrer son planning et activités de production à celui d‟un réseau de fournisseurs. Dell partage avec ses fournisseurs un flux continu d‟information sur l‟états des stocks à travers la chaine logistique et sur les tendances de la demande. Réciproque- ment, les fournisseurs partagent avec Dell des informations sur leurs capacités de production et dé- veloppements produit. Les fournisseurs sont ainsi intégrés dans la gestion du cycle de vie des pro- duits et peuvent ainsi optimiser leur exécution. L‟avantage compétitif pour Dell est de transférer le maintien des stocks chez ses fournisseurs, et d‟obtenir une visibilité en temps réel «up and down» sur sa chaine de production. Pour améliorer l‟efficience de la chaine de production, la stratégie de développement produit se repose également largement sur les fournisseurs de Dell. L‟idée maitresse est ainsi de pousser le développements de standards et de concevoir des produits évolutifs, qui pourront intégrer ces diffé- rents standards. Les produits de Dell sont donc conçus pour évoluer et permettre la personnalisation en fin de chaine. Cette stratégie à un coût (en particulier pour le bas de gamme où les possibilités de personnalisations sont peu exploités par les clients), mais ce coût est compensé par une plus grande agilité dans la gestion du cycle de vie du produit et un «time-to-volume» optimisé. Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 28
  29. 29. Etude de cas : Dell (Dell’s product development, from [2]) Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 29
  30. 30. Etude de cas : Dell En aval, Dell a mis en place des stratégies de «demand management». Le modèle de vente di- recte, ainsi que l‟intégration des systèmes d‟information à travers la chaine logistique offre à Dell une opportunité unique d‟optimiser sa production et ses stocks. L‟idée maitresse est de construire l‟offre en temps réel à travers les promotions, le prix des options, etc. pour orienter les clients vers les bonne catégories de produits («sell-what-you-have»). Pour réaliser cette stratégie, Dell va intro- duire dans son modèle de vente directe un prescripteur : le site Dell.com. Ce site internet permet de réguler les transactions, de réaliser la promotion et d‟orienter le client. Il peut être mis à jour en quelques minutes, et permet ainsi à Dell de synchroniser la demande sur son offre. L‟ajout de cet intermédiaire «interne» nous permet donc de donner une vue plus complète du modèle d‟affaire de Fournisseur Fournisseurs Dell Prescripteur Dell.com Flux d‟information Client Flux de marchandise s Client Dell : Cette agilité impose un très grande capacité à la collaboration interne au sein de Dell entre les groupes marketing, ventes, production et IT. Du point de vue de l‟organisation interne de Dell, l‟absence d‟intermédiaire et l‟utilisation des systèmes d‟information est clé pour ces ajustements internes «en temps réel». Une segmentation client Enfin, le modèle d‟affaire de Dell se construit autour d‟une segmentation client forte qui se re- trouve dans l‟offre produit et dans l‟organisation de vente. Dell s‟organise ainsi autour de quatre segments : Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 30
  31. 31. Etude de cas : Dell •Grandes entreprises- Dell poursuit une politique de «grands comptes» auprès des grandes en- treprises. Les éléments clés de la relation commerciale pour ce type de client sont : construire une relation solide, proposer des solutions spécifiques aux besoins tout en optimisant la chaine de valeur pour le client. Le conseil et la disponibilité d‟une force de vente dédiée sont des éléments classiques pour répondre à ce segment. Dell va plus loin en proposant d‟une part des solutions de gestion de cycle de vie des produits (en réalisant l‟installation des systèmes ou la mise à jour régulière des systèmes,.... ) et en développant les interfaces entre le site Dell.com et les réseaux intranet des en- treprises ([4]). •Entités publiques (éducation, hôpitaux,tribunaux...) - Dell poursuit une politique de partenariat auprès des institutions publiques. L‟accent est mis sur la simplicité, le service et le déploiement des solutions. •PME - Dell propose pour ce segment de clientèle des solutions construites sur des standards et accompagne ses clients dans la gestion de leur système d‟information et l‟adaptation à leurs be- soins. •Grand Public - Pour répondre aux besoin de ce segment de client, Dell se concentre sur la mise sur le marché le plus rapide de produits à l‟état de l‟art. Le produit et le service d‟après-vente (de la livraison à la garantie). Les limites Le modèle d‟affaire de Dell est indéniablement un succès. Néanmoins, il rencontre aujourd‟hui plusieurs limitations. L‟origine de ses difficultés est avant tout une évolution du marché dans l‟informatique : le PC de bureau n‟est plus roi, la puissance de calcul n‟est plus le paramètre clé. L‟ordinateur devient un produit grand public et les modes d‟achats changent. D‟une part, l‟informatique est sortie des magasins spécialisés pour se retrouver dans les grandes surfaces, chez les opérateurs de téléphonie, etc... Le client est donc plus sollicité qu‟auparavant, et moins fidèle. D‟autre part, les modes d‟utilisation des ordinateurs évoluent. Avec le développement d‟Internet et des médias sociaux, l‟ordinateur est devenu un élément de la vie de tous les jours (et non plus un objet technologique). La relation entre le client individuel et l‟objet a donc évolué. En particulier, un nouveau groupe de prescripteurs a très largement augmenté son pouvoir d‟influence : les clients eux-mêmes. Que l‟entreprise le souhaite ou non, les clients parlent entre eux, se conseillent, s‟aident. Le choix des entreprises est simplement de participer ou non à ses discussions... et le site internet insti- tutionnel de l‟entreprise n‟est pas la meilleur outil pour répondre à ce défi. Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 31
  32. 32. Etude de cas : Dell Fournisseur Fournisseurs Dell Prescripteur Prescripteur Clients Dell.com Prescripteurs Client s Client L‟innovation produit prend le pas sur l‟innovation technique. L‟optimisation de la chaine logis- tique de Dell permet de délivrer les dernières technologies le plus rapidement sur le marché, mais rend difficile toute rupture dans l‟offre produit. Aujourd‟hui, une partie importante de la clientèle ne recherche plus la performance de calcul (parce que les technologies de base offrent déjà des per- formances remarquables) et va se tourner vers d‟autres types de produits (netbooks, tablettes, e- books, etc...). L‟innovation doit répondre à l‟évolution des besoins des clients, et non uniquement à l‟amélioration du produit. De plus, la standardisation des produits informatiques et l‟amélioration de leurs niveaux de qualité (supportée par Dell) rend aisé la fabrication d‟ordinateur performant et fiable à moindre frais par des individus ou assembleurs quelconques. Le produit «Personal Computer» en lui même n‟est plus différenciateur. Le service associé au produit est donc l‟élément créateur de valeur dans cette nouvelle ère de l‟industrie informatique ([5]). Enfin, la complexité des systèmes d‟information (notamment dans les entreprises) tend à aug- menter la valeur du conseil et de l‟accompagnement des clients. La relation directe entre le client et l‟entreprise est inscrite dans les gènes de Dell. Néanmoins, cette relation impose de mettre en oeuvre des conversations avec les clients. Si Dell peut envisager des communications «one-to-one» avec ses grands comptes, il est clair que cela est impossible à mettre en oeuvre pour ses clients indi- viduels ou petits comptes. Le site Dell.com (communication «one-to-all») ne permet pas non plus de répondre à ce défi. La segmentation client choisie par Dell permet dans une certaine mesure d‟adapter la commu- nication par groupe d‟utilisateurs. Néanmoins, ces groupes sont trop vastes pour permettre un réelle Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 32
  33. 33. Etude de cas : Dell interaction. La lisibilité de l‟offre produit s‟en trouve par ailleurs limitée (l‟offre entreprise est-elle différente de l‟offre grand-public ? Pourquoi ?). De nouveaux média («one-to-few») sont donc né- cessaires à l‟amélioration du lien entre Dell et ses clients. L’apport des médias sociaux Renforcer le modèle Dell original Les médias sociaux offrent une panoplie d‟outils pour créer et entretenir des conversations avec ses clients. Dell trouve ici une opportunité de construire un contact direct et permanent avec ses clients. En particulier, Twitter offre un service particulièrement efficace pour communiquer direc- tement avec sa communauté de client. Dell dispose ainsi d‟une quarantaine de comptes Twitter répartis dans quatre catégories : • offres promotionnelles et vente • blogs (Dell anime des discussion sur des thèmes connexes à son activité : par exemple l‟éducation, le développement des petites entreprises sur internet, les technologies IT, etc...) • communautés (Dell anime des discussions sur la vie numérique, les technologies, etc...) • les dernières nouvelles (en particulier pour sa marque AlienWare destinée aux passionnés de dernières technologie) Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 33
  34. 34. Etude de cas : Dell Twitter permet à Dell d‟offrir gratuitement des espaces de discussion (et ainsi de connecter une partie des prescripteurs - clients) et surtout offre un nouveau canal de «demand management». En particulier les comptes @DellOutlet permettent à Dell de très rapidement vendre tout stock non stratégique, bien plus efficacement qu‟à travers une campagne de promotion classique. En particu- lier, les clients doivent suivre le fil twitter pour recevoir les offres, le taux de transformation peut donc être attendu plus élevé. Si l‟on reporte ces nouveaux canaux sur notre schéma du modèle d‟affaire de Dell, nous voyons apparaitre de nouvelles relations : Fournisseur Fournisseurs Dell Prescripteur Prescripteur Clients Dell.com Prescripteurs Apport de Client Twitter s Client Interaction proactive avec les clients prescripteurs Les clients de Dell utilisent régulièrement des forums pour se renseigner et chercher de l‟information. Il est même probable qu‟ils utilisent souvent ce moyen avant même de contacter le service support de Dell (en entrant leur question dans un moteur de recherche par exemple). Il est donc essentiel pour Dell de participer à ces forums, qu‟ils soient internes ou externes. Dell a mis en place deux stratégies pour répondre à ce défi ([6]) : Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 34
  35. 35. Etude de cas : Dell • utilisé le site Dell.com pour héberger des communautés d‟utilisateurs (en permettant des dis- cussions sur des sujets connexes au produits Dell -comme les virus informatiques par exemple-). Cela permet au support de Dell d‟être bien référencé dans les moteurs de recherche. • participer aux forums d‟utilisateurs (par exemple answers.yahoo.com) et offrir son expertise à la communauté. Les employés de Dell identifient clairement leur appartenance. Dell sponsorise et héberge un Wiki (DellTechCenter) pour diffuser et partager les connais- sances relatives aux technologies informatiques. Cette base contient à la fois des informations rela- tives aux produits Dell, mais également des discussions sur les matériels (par exemple les proces- seurs) et les outils (par exemple SAP, VMWare...). L‟idée est la même que pour les forums, mais le public visé est ici celui des experts (également des prescripteurs clients). Enfin, Dell est très présent sur Facebook et vise ici à construire des échanges avec ses fans (et en particulier dans le cadre de sa gamme de produit AlienWare pour les joueurs et fans de technolo- gie). Si l‟on reporte ces nouveaux canaux sur notre schéma du modèle d‟affaire de Dell, nous voyons apparaitre de nouvelles relations et des segmentations dans notre groupe clients- prescripteurs : Fournisseur Fournisseurs Dell Prescripteur Prescripteur Experts Dell.com Utilisateurs Fans Apport des Client réseaux s sociaux Client Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 35
  36. 36. Etude de cas : Dell Innovation au service des clients Nous avons vu précédemment que le modèle d‟affaire de Dell, et le rôle central joué par la chaine logistique présentait un risque majeur vis à vis de la capacité d‟innovation de Dell. En effet, la philosophie de développement de produit (Design for Manufacturability) ne suffit plus à con- vaincre des clients qui attendent plutôt des produits pour leurs besoins (Design for Customers). Pour répondre à ce défi, Dell a de nouveau recours à sa philosophie fondatrice : «supprimons les intermédiaire et discutons directement avec les clients». Les nouvelles technologies de l‟information et de la communication permettent de mettre en oeuvre ce lien direct. Dell propose une plateforme unique de brainstorming ouverte au personnel et aux clients pour réfléchir ensemble aux produits de demain. Cette plateforme (IdeaStorm) a permis de générer près de 10000 idées dont 400 se retrouvent aujourd‟hui dans les produits de la compagnie ([7]). Bénéfique pour l‟image de marque, la plateforme IdeaStorm ajoute un élément en amont du modèle d‟affaire (voir page suivante). La seconde faiblesse majeur du modèle de Dell est de se focaliser sur le produit avant tout. Or, nous avons noté que le service associé au produit tendait à devenir l‟élément créateur de valeur. Les médias sociaux permettent à Dell d‟enrichir son modèle autour d‟une offre de services variés Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 36
  37. 37. Etude de cas : Dell Fournisseur Innovation Fournisseurs IdeaStorm Dell Prescripteur Prescripteur Experts Dell.com Utilisateurs Fans Client Apport des réseaux s sociaux Client Bibliographie [1] «Dell Supply Chain Overview», NOFOMA 2004, Per Eriksson (Director Dell EMEA) [2] www.who.is/whois/Dell.com [3] «The economics and business models of prescription in the Internet», Pierre-Jean Benghozi, Thomas Paris, Internet Economics, Cambridge Press [4] Dell Annual report, 1998 (http://www.Dell.com/downloads/global/corporate/annual/nar.pdf) [5] «What the Dell is going on here ?», http://blog.tallsails.com, October 20, 2006 [6| «Setting your social media strategy», salesforce.com (http://www.youtube.com/watch?v=CDsLSFKwgFI) [7] http://www.ideastorm.com/ideaAbout?pt=About+IdeaStorm Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 37
  38. 38. Etude de cas : Dell Entreprises et médias sociaux En quelques mots Participer aux médias sociaux n‟est aujourd‟hui plus une option. Les entreprises qui ignorent aujourd‟hui les médias sociaux courent le risque de se trouver dans la situation de Dell en 2007, mais avec une audience beaucoup plus large. En 2015, il y aura environ 2 Milliards de personnes connectées, l‟effet de levier est ainsi sans commune mesure dans l‟histoire de l‟humanité. Le chemin n‟est pas aisé et l‟expérience d‟entreprises innovantes comme Dell permet de mieux identifier les bonnes et les mauvaises stratégies. Dell est un précurseur dans son approche des médias sociaux et dans l‟intégration de ces outils au coeur de sa stratégie d‟entreprise. La personnalité de Michael Dell, leader d‟opinion charismatique, est instrumentale dans ce choix majeur. Bien que les outils soient tournés vers l‟extérieur de l‟entreprise, l‟impact sur l‟organisation in- terne de l‟entreprise est importante. Les médias sociaux sont des vecteurs d‟unification de la com- munication de l‟entreprise vis-à-vis de ses clients, mais aussi de toute partie prenante à l‟entreprise (employés, actionnaires, partenaires...). L‟émergence des outils nouveaux et les taux d‟adoption remarquables des médias sociaux dans la population mondiale présente une rupture plus grande encore que l‟émergence d‟Internet. L‟impact d‟Internet sur les modèles d‟affaires a révolutionné de nombreux domaines du commerce et de l‟industrie. Il est naturel de penser que les médias sociaux auront un effet équivalent (encore plus grand ?) sur ces modèles d‟affaires. Notre analyse du modèle d‟affaire de Dell nous a permis de mettre en évidence un déplacement du centre de gravité de l‟entreprise. Autrefois complètement centrée sur l‟optimisation de la production et de sa chaine logistique, Dell se tourne aujourd‟hui vers ses clients. Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 38
  39. 39. Etude de cas : Dell Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 39

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