Fanget av jobben
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Like this? Share it with your network

Share

Fanget av jobben

  • 1,169 views
Uploaded on

I denne oppgaven har jeg undersøkt sammenhengen mellom utbrenthet, arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav i en organisasjon. Endringer innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi har......

I denne oppgaven har jeg undersøkt sammenhengen mellom utbrenthet, arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav i en organisasjon. Endringer innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi har bidratt til at mange arbeidsoppgaver har endret seg, de planlegges over kortere tidsperspektiv, og ansatte kan jobbe hjemmefra utenfor arbeidstiden. I forbindelse med de nye organisasjonsformene kan det i følge Knardal (2000) bli mangel på struktur og retningslinjer. Høyt tidspress kan også bidra til å redusere arbeidstakerens kontroll over egen arbeidssituasjon (Knardal 20009). Mange arbeidstakere kan oppleve så mange belastninger at de føler at det går på helsen løs. Tankene er at utbrente arbeidstakere kan gjøre en dårligere jobb enn individer som har sin entusiasme og sitt overskudd i behold (Roness og Matthiesen 2002). Når man er utbrent er det lett for at arbeidet hoper seg opp og at nødvendige plikter blir utsatt. Dette kan ha uheldige konsekvenser både for det enkelte individs velvære og deres sosiale miljø (Matthiesen 2002). Ved utbrenthet blir individet så opptatt av seg selv at det blir vanskelig å oppfatte signaler fra andre, som kan medføre at man blir følelsesmessig avstengt. I tillegg er de ofte nedkjørte, noe som kan resultere i at utbrente har høyere sykefravær og vil i større grad enn andre slutte i jobben (Maslach og Leiter 1997).

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
1,169
On Slideshare
1,169
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
5
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012 Masteroppgave ved Handelshøyskolen BIFanget av jobben Eksamenskode og navn: MAN 23211 Teamledelse og lederteam Utlevering: 10.10.2011 Innleveringsdato: 23.05.2012 Studiested: BI Bergen Side i
  • 2. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012ForordDenne oppgaven er skrevet som avsluttende masteroppgave i studiet Master ofManagement ved Handelshøyskolen BI. Oppgaven inngår i programmetTeamledelse og lederteam som har gått over studieåret 2011/2012 og utgjør 1/3av mastergraden. Arbeidsprosessen har vært interessant, utfordrende ogkrevende, og jeg har lært mye om utbrenthet, arbeidsnarkomani,jobbengasjement og jobbkrav. Samtidig har jeg fått et godt innblikk iforskningsprosessen, og jeg har lært mye om statistikk, teoretisk og praktisk.Jeg vil takke min foreleser Trond Kjærstad for engasjerende forelesninger og forkonstruktive tilbakemeldinger og god veiledning underveis i arbeidsprosessen medmasteroppgaven. Jeg vil også rette en takk til Cecilie Schou Andreassen og StålePallesen ved Psykologisk Fakultet ved UiB for innledende inspirasjon ogtilbakemelding. Uten deres konstruktive tilbakemeldinger hadde nok denneoppgaven vært adskillig tyngre. Tusen takk!Så vil jeg takke familien Benn-Arve Berge, André Berge og Stine-Lise Berge som harholdt ut med meg i 6 år med deltidsstudier i tillegg til jobben. Jeg regner med at dedet siste året har fått høre langt mer om utbrenthet, arbeidsnarkomani,jobbengasjement og jobbkrav enn det de har ønsket, men de har vært gode å hanår verden har gått meg imot.Jeg er glade for at jeg har fått frem en oppgave med spennende resultater som ervitenskapelig interessante. Bergen, 20. mai 2012 Side ii
  • 3. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012Innhold Fanget av jobben................................................................................................... iForord ......................................................................................................................... iiSammendrag.............................................................................................................vii1 Innledning ................................................................................................................ 9 1.1 Tema og bakgrunn for oppgaven ...................................................................... 9 1.1.1 Utbrenthet .................................................................................................. 9 1.1.2 Arbeidsnarkomani....................................................................................... 9 1.1.3 Jobbengasjement ...................................................................................... 10 1.1.4 Jobbkrav .................................................................................................... 10 1.2 Tema for oppgaven ......................................................................................... 10 1.3 Avgrensinger ................................................................................................... 11 1.4 Oppbygging av oppgaven ................................................................................ 112 Teorifundament ..................................................................................................... 11 2.1 Utbrenthet....................................................................................................... 11 2.1.1 Dimensjonene i Maslach Burnout Inventory ............................................ 13 2.1.2 Ytterligere forståelse av utbrenthet ......................................................... 14 2.1.3 Årsaker til utbrenthet ............................................................................... 15 2.1.4 Forekomster av utbrenthet ...................................................................... 15 2.2 Arbeidsnarkomanibegrepet ............................................................................ 16 2.2.1 Definisjon av arbeidsnarkomani ............................................................... 17 2.2.2 Ulike typer arbeidsnarkomane ................................................................. 19 2.2.3 Kartlegging av arbeidsnarkomani ............................................................. 20 2.2.4 Årsaker til arbeidsnarkomani.................................................................... 20 2.2.5 Arbeidsnarkomani og utbrenthet ............................................................. 21 2.3 Jobbkrav .......................................................................................................... 21 2.3.1 Jobbkrav og utbrenthet ............................................................................ 23 Side iii
  • 4. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012 2.3.2 Jobbkrav, engasjement og utbrenthet ..................................................... 23 2.3.3 Jobbressurser ............................................................................................ 24 2.4 Jobbengasjement ............................................................................................ 24 2.4.1 Faktorer som bidrar til jobbengasjement ................................................. 25 2.4.2 Jobbengasjement og utbrenthet .............................................................. 26 2.4.3 Fare for misbruk ........................................................................................ 26 2.5 Problemstilling, hypoteser og analysemodell ................................................. 26 2.5.1 Problemstilling .......................................................................................... 26 2.5.2 Hypotese 1– Arbeidsnarkomani, kynisme og utmattelse: ....................... 27 2.5.3 Hypotese 2 – Arbeidsnarkomani og profesjonell effektivitet .................. 27 2.5.4 Hypotese 3 – Jobbengasjement, kynisme og utmattelse: ........................ 27 2.5.5 Hypotese 4 – Jobbengasjement og profesjonell effektivitet: ................... 27 2.5.6 Hypotese 5 – Jobbkrav, kynisme og utmattelse: ...................................... 27 2.5.7 Hypotese 6 – Jobbkrav og profesjonell effektivitet: ................................. 27 2.6 Oppsummering og avgrensning av det teoretiske fundamentet .................... 273. Metode ................................................................................................................. 28 3.1 Metodevalg ..................................................................................................... 28 3.1.1 Kvantitativ metode ................................................................................... 28 3.2 Populasjon, utvalg og representativitet .......................................................... 29 3.4 Prosedyre ........................................................................................................ 30 3.4 Undersøkelsesopplegget ................................................................................. 30 3.3.1 The Bergen Work Addiction Scale (BWAS) ............................................... 31 3.3.2 UWES - Utrecht Work Engagement Scale ................................................. 31 3.3.3 Maslach Burnout Inventory (MBI-GS)....................................................... 31 3.3.4 The Swedish Demand-Control-Support Questionnarie (DCSQ) ............... 32 3.4 Validitet og reliabilitet ..................................................................................... 32 3.4.1 Validitet ..................................................................................................... 33 Side iv
  • 5. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012 3.4.2 Reliabilitet ................................................................................................. 33 3.4.3 Samvariasjon versus kausalitet ................................................................. 34 3.5 Regresjonsanalyse og hierarkiske regresjonsanalyser .................................... 34 3.6 Demografiske mål ........................................................................................... 35 3.7 Deskriptiv statistikk ......................................................................................... 36 3.8 Metodekritikk .................................................................................................. 364. Resultat av undersøkelsen.................................................................................... 37 4.2 Hierarkiske regresjonsanalyser ....................................................................... 38 4.2.1 Tabell 3 Hierarkisk regresjonsanalyse for demografiske variabler (kjønn, alder, barn, sivil status, utdannelse), jobbkrav, arbeidsnarkomani og jobbengasjement (vigør, dedikasjon og absorpsjon) som prediktorer (uavhengige variabler) for skåre på utmattelse (n=863) ................................... 38 4.2.2 Tabell 4 Hierarkisk regresjonsanalyse for demografiske variabler (kjønn, alder, barn, sivil status, utdannelse), jobbkrav, arbeidsnarkomani og jobbengasjement (vigør, dedikasjon og absorpsjon) som prediktorer (uavhengige variabler) for skåre på kynisme (n=863) ....................................... 39 4.2.3 Tabell 5 Hierarkisk regresjonsanalyse for demografiske variabler (kjønn, alder, barn, sivil status, utdannelse), jobbkrav, arbeidsnarkomani og jobbengasjement (vigør, dedikasjon og absorpsjon) som prediktorer (uavhengige variabler) for skåre på profesjonell effektivitet (n=863) .............. 39 4.3 Deskriptiv statistikk ......................................................................................... 40 4.5 Bakgrunnsvariabler ......................................................................................... 41 4.6 Hypotesetesting .............................................................................................. 41 4.6.1 Testing av hypotese 1 ............................................................................... 42 4.6.2 Testing av hypotese 2 ............................................................................... 42 4.6.3 Testing av hypotese 3 ............................................................................... 42 4.6.4 Testing av hypotese 4 ............................................................................... 43 4.5.5 Testing av hypotese 5 ............................................................................... 44 4.5.6 Testing av hypotese 6 ............................................................................... 44 Side v
  • 6. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.20125. Drøfting ................................................................................................................. 44 5.1 Tolkning av funnene ........................................................................................ 45 5.1.1 Arbeidsnarkomani og utbrenthet ............................................................. 45 5.1.3 Jobbkrav og utbrenthet ............................................................................ 52 5.1.4 Jobbkrav og arbeidsnarkomani og utbrenthet ......................................... 53 5.1.5 Bakgrunnsvariabler ................................................................................... 53 5.4 Konklusjon ....................................................................................................... 556. Anbefalinger ......................................................................................................... 57 6.1 Teoretiske anbefalinger .................................................................................. 57 6.2 Anbefalinger om videre forskning ................................................................... 58 6.3 Fremtidig forskning ......................................................................................... 58Litteraturliste ............................................................................................................ 60Oversikt appendix ..................................................................................................... 68 Side vi
  • 7. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012SammendragI denne oppgaven har jeg undersøkt sammenhengen mellom utbrenthet,arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav i en organisasjon. Endringerinnenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi har bidratt til at mangearbeidsoppgaver har endret seg, de planlegges over kortere tidsperspektiv, ogansatte kan jobbe hjemmefra utenfor arbeidstiden. I forbindelse med de nyeorganisasjonsformene kan det i følge Knardal (2000) bli mangel på struktur ogretningslinjer. Høyt tidspress kan også bidra til å redusere arbeidstakerens kontrollover egen arbeidssituasjon (Knardal 20009). Mange arbeidstakere kan oppleve såmange belastninger at de føler at det går på helsen løs. Tankene er at utbrentearbeidstakere kan gjøre en dårligere jobb enn individer som har sin entusiasme ogsitt overskudd i behold (Roness og Matthiesen 2002). Når man er utbrent er detlett for at arbeidet hoper seg opp og at nødvendige plikter blir utsatt. Dette kan hauheldige konsekvenser både for det enkelte individs velvære og deres sosiale miljø(Matthiesen 2002). Ved utbrenthet blir individet så opptatt av seg selv at det blirvanskelig å oppfatte signaler fra andre, som kan medføre at man blirfølelsesmessig avstengt. I tillegg er de ofte nedkjørte, noe som kan resultere i atutbrente har høyere sykefravær og vil i større grad enn andre slutte i jobben(Maslach og Leiter 1997).Jeg vil se på ulike sammenhenger med utbrenthet, og den første sammenhengener å se på utbrenthet opp mot arbeidsnarkomani. Arbeidsnarkomani er et begrepsom har vært i dagligtalen i over fire tiår. Er dette et utbredt fenomen? Børarbeidsnarkomane vies oppmerksomhet etter som de kan lide av en alvorlig lidelsesom krever behandling, eller er arbeidsnarkomani en ønskelig tilstand som harpositive konsekvenser, både for individuelle arbeidstakere og deres arbeidsgivere.Hvordan er sammenhengen mellom arbeidsnarkomani og utbrenthet? Jegforventer at arbeidsnarkomani vil ha en positiv sammenheng med kynisme ogutmattelse, og forventer en negativ sammenheng mellom arbeidsnarkomani ogprofesjonell effektivitet.Jobbengasjement blir sett på som motsatsen til utbrenthet, og betraktes som enpositiv ressurs hos individene. Arbeidsgivere ønsker seg ofte arbeidstakere som er Side vii
  • 8. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012villig til å stå på, er motiverte og engasjerte, og jobbengasjement kan sees på somen indre motivasjonsfaktor som involverer vigør, absorpsjon og dedikasjon. I dettestudiet ser jeg på de to sammenhengene opp mot hverandre og forventer å finnenegativ sammenheng mellom jobbengasjement og kynisme og utmattelse, samt enpositiv sammenheng mellom jobbengasjement og profesjonell effektivitet.Jobbkrav er de fysiske, psykologiske, sosiale eller organisatoriske aspekter vedjobben. Ansatte som har en viss påvirkning på sine arbeidsoppgaver og styringover egen tid tåler høyere jobbkrav bedre. Sammenhengen mellom utbrenthet ogjobbkrav blir belyst i dette studiet og jeg forventer at den er positiv.Oppgaven er skrevet med utgangspunkt i min interesse for organisasjons-psykologigenerelt, og disse fagområdene spesielt. Teoridelen som oppgaven er knyttet oppmot er hentet fra litteratur om utbrenthet, arbeidsnarkomani, jobbengasjement,og jobbkrav som jeg har funnet relevant. Sentralt i denne oppgaven er Maslach etal. (2001) sin definisjon av utbrenthet. Måleinstrumentet MBI-GS benyttes for åmåle begrepet utbrenthet opp mot arbeidsnarkomani, jobbengasjement ogjobbkrav. Hensikten med denne oppgaven er å kombinere resultatene fraundersøkelsen med teori for å øke forståelsen av hvordan begrepet utbrenthet kanslå ut i forhold til arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav. Jeg benyttetkvantitativ metode og kartla data ved hjelp av 4 kvalitetssikredestandardmåleverktøy, til sammen 37 spørsmål som skulle besvares ved å krysse avpå en fire- eller syvdelt skala, i tillegg til demografiske variabler som alder, kjønn,sivil status, barn og utdannelsesnivå. Selve undersøkelsen ble gjort i samarbeidmed Universitetet i Bergen (UIB) og er en del av en langtidsstudie avarbeidsnarkomani og dens forhold med organisatoriske variabler, helse ogbiologiske variabler (appendix 1). Svarprosenten var høy og jeg avdekket klar ogstatistisk signifikant samvariasjon mellom arbeidsnarkomani og utbrenthet ogjobbkrav og utbrenthet. Når det gjelder utbrenthet og jobbengasjement avdekketjeg interessante funn, men fant ikke full støtte for mine hypoteser. Mine funn kantyde på at det kan være interessant å forske videre på dette.Resultatene av undersøkelsen er vitenskapelig publiserbare. Side viii
  • 9. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.20121 Innledning1.1 Tema og bakgrunn for oppgaven1.1.1 UtbrenthetUtbrenthet som begrep ble lansert av Freudenberger i 1974. Begrepet beskriver hansom en form for utmattelse relatert til arbeidsforholdene i en alternativhelsetjeneste i USA, hvor de ansatte gradvis ble fysisk og psykisk utslitte. Avstandentil klientene ble større, evnen til empati mindre og behandlingsperspektivetbegrenset (Falkum 2002). I følge Falkum (2002) beskrives utbrenthet ofte som etbegrep med tre dimensjoner: emosjonell utmattelse, depersonalisering/kynisme(emosjonell distansering, en form for empatisvikt) og opplevelse av redusertpersonlig ytelse i jobben. Det finnes flere årsaker til at man kan bli utbrent, men idenne studien skal det legges mest vekt på sammenhengen mellom utbrenthet,arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav. I følge Mathiessen (2008) trekkesHerbert Freudenberger og Christina Maslach frem som pionerer med sine bidragsom kom i 1970 årene.1.1.2 ArbeidsnarkomaniArbeidsnarkomani har vært kalt alt fra den mest velkledde avhengighet til den mestrespektable avhengighet, og det med god grunn. I følge Matthiesen og Bjørkelo(2009) vil de fleste arbeidstakere ha korte perioder i livet da arbeidet tar overhånd,men først når atferden er blitt en ”bestandig” del av personens liv snakker vi omarbeidsnarkomani. Oates (1971) var den første som tok i bruk begrepetarbeidsnarkomani (”workaholism”) og begrepet belyser han i sin bok”Confessions ofa Workaholic”. I den senere tid er det kommet flere definisjoner påarbeidsnarkomani og de fleste av disse sammenfaller med Oates definisjon, hvorhovedkjennetegnet er høy investering i arbeid og mengden av tid som blir brukt påjobbaktiviteter (Roness og Matthiesen 2006). Selve begrepet og den første enklebeskrivelsen av arbeidsnarkomani som en avhengighet til å jobbe har utviklet seg tilen mer kompleks forklaring på ulike kategorier innenfor arbeidsnarkomanien. I følgeFassel (1990) kan arbeidsnarkomani forårsake ulike fysiske symptomer sommagesår, brystsmerter og død. Griffiths (2011) mener at det finnes lite forskningsom identifiserer psykologiske, sosiale og fysiske effekter av arbeidsnarkomani som Side 9
  • 10. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012en avhengighet når det gjelder psykiske, emosjonelle eller mentale effekter. I tilleggvet vi lite om forekomsten av arbeidsnarkomani, da det så langt ikke finnes entydigemåter å kategorisere eller diagnostisere dette på. Til tross for manglende påliteligstatistikk på området arbeidsnarkomani, hevder Porter (1996) ut fra amerikanskeforhold at en av fire arbeidstakere er arbeidsnarkoman.1.1.3 JobbengasjementLeiter og Bakker (2011) skriver at jobbengasjement er en positiv, meningsfylt,følelsesmessig og motiverende tilstand av jobbrelatert velvære som kan ses på sommotpolen til utbrenthet. Jobbengasjement kan sees på som en individuell faktor somkan antas å påvirke den enkeltes nærvær eller fravær på jobben. Denne teorien ernyere og det meste som er publisert om emnet har kommet i dette århundre. Kahn(1990) var den første til å benytte seg av begrepet. Begrepet hadde sitt utspringinnen positiv psykologi (Seligman og Csikszentmihalyi 2000) og ble lansert som etviktig begrep innenfor psykisk velvære på arbeid. I følge Richardsen og Martinussen(2008) representerer jobbengasjement et nytt og spennende område som kan ginyttig informasjon om hva som bidrar til motivasjon og arbeidsglede hosarbeidstakere.1.1.4 JobbkravI 1970 kom boken ”Mot en ny bedriftsorganisasjon” av Thorsrud og Emery, hvorresultatene fra feltforsøk i fire norske bedrifter ble presentert. Thorsrud og Emeryformulerte seks sentrale psykologiske forhold som bedriftene måtte søke å oppnå.De mente at dersom en virksomhet klarte å ivareta disse jobbkravene, ville detteføre til et bedre arbeidsmiljø og bedre arbeidsorganisering. I følge Schaufeli ogBakker (2004) er jobbkrav definert som fysiske, psykologiske, sosiale ellerorganisatoriske aspekter av jobben som krever vedvarende innsats, og som derfor erassosiert med en del fysiologiske og/eller psykologiske kostnader. Man antar atdersom en organisasjon opprettholder disse kravene vil man redusere utbrenthetblant ansatte og få mer engasjerte medarbeidere.1.2 Tema for oppgavenDet er nærliggende å tenke at det må være en sammenheng mellom utbrenthet,arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav. Det er gjort relativt lite empirisk Side 10
  • 11. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012forskning på dette området. I tillegg har få studier testet sammenhengen mellomutbrenthet og arbeidsnarkomani, utbrenthet og jobbengasjement og utbrenthet ogjobbkrav. Jeg var nysgjerrig på å finne mer ut om disse sammenhengene empirisk.1.3 AvgrensingerBegrepet utbrenthet kan også sees opp mot generell helse og det er nærliggende oganta at arbeidsnarkomani og jobbkrav har en negativ innvirkning på medarbeiderneshelse, men jobbengasjement har en positiv innvirkning på yteevne og produktivitet.Jobbkrav og jobbressurser antas å ha en nærliggende sammenheng. I denneoppgaven er ikke jobbressursene målt, de er bare tatt med teoretisk. Det haddevært spennende å undersøke nærmere også disse sammenhengene, men det ville hablitt alt for omfattende i forhold til oppgavens størrelse.1.4 Oppbygging av oppgavenI kapittel 2 vil jeg redegjøre for teorigrunnlaget og forskning som avsluttes ihypoteser og problemstilling. Videre vil kapittel 3 fortelle om metode design avundersøkelsen, og kapittel 4 vil inneholde resultat av de multipleregresjonsanalysene. Resultatene diskuteres i kapittel 5 og kapittel 6 gir enoppsummering av studiene og implikasjoner for videre forskning på tema ioppgaven.2 Teorifundament2.1 UtbrenthetBegrepet utbrenthet er noe som alle snakker om og som de fleste er enige omeksisterer, men det har innledningsvis vært uenighet om hvordan fenomenet skaldefineres og ulike tilnærminger til feltet ble anvendt for å undersøke konseptet(Roness og Matthiesen 2002). Forskningen på utbrenthet bar i begynnelsen preg avå være eksplorerende med et mål om å sette ord på fenomenet. Senere skiftetforskningen fokus mot måling av utbrenthet og ulike verktøyer ble opprettet tildette formålet (Maslach et al. 2001). De lanserte en definisjon av utbrenthet i 1978: (..) utbrenthet er en tilstand preget av redusert omtanke for mennesker en arbeider med, ledsaget av en fysisk utmattelse som fjerner enhver følelse av Side 11
  • 12. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012 sympati eller respekt for klienter eller pasienter (Falkum 2002: 58). Denne definisjonen av utbrenthet vektlegges i denne oppgaven.Boken ”Professional Burnout: Recent Developments in Theory and Research” avScaufeli, Maslach og Marek kom i 1993 og gav en omfattende orientering omfagfeltet. Den kom også med retningslinjer for det videre arbeidet og bletoneangivende for arbeidet med utbrenthet gjennom 1990 tallet (Halbesleben ogBuckley 2004). Buunk og Schaufeli (1993) ser på tilstanden utbrenthet somsluttstadiet i en nedbrytende tilpasning grunnet langvarig ubalanse mellom krav ogressurser. I følge Matthiesen (2002) kan utbrenthet betraktes som enuhensiktsmessig måte å mestre problemer eller belastning på. Tilstanden er noeannet og mer alvorlig enn å være emosjonelt sliten og trøtt. Den har i tillegg vedvartover lang tid og er så omfattende at normal hvile og avkobling ikke hjelper. På detindividuelle plan kan symptomene være affektive, fysiske, kognitive, atferdsmessigeog motivasjonsmessige, mens på det organisatoriske plan vil vi finne symptomersom misnøye med jobben, kynisk innstilling, redusert effektivitet, høyt sykefravær,dårlig tidskontroll og lav arbeidsmoral.Selv om det fremdeles er en debatt om definisjonen av utbrenthet, ser det ut til åvære en generell konsensus om at Maslach tredimensjonale instrument MaslachBurnout Inventory (MBI) for å måle utbrenthet er det mest anvendbare. Maslach etal. (2001) definerer utbrenthet som et tredimensjonalt psykologisk syndrom somforårsakes av langvarig jobbstress. De tre kjernedimensjonene i MBI består avemosjonell utmattelse, depersonalisering og redusert ytelse. Senere bledepersonaliseringsdimensjonen endret til kynisme, det å ha en kynisk innstilling tilarbeidet, da depersonaliseringsdimensjonen ikke var yrkesspesifikk. Denopprinnelige MBI ble utviklet til en generell versjon av MBI – General Survey(Richardsen og Martinussen 2006). Dimensjonene i MBI- GS er betegnet: utmattelse,kynisme og effektivitet. I følge Matthiesen (2002) er det viktig å presisere atutbrenthet er et syndrom som utvikler seg over tid. Hovedårsaken til utbrenthetligger i følge Pines (2002) i vårt behov for et meningsfylt liv. Når mennesket søkermeningen med livet gjennom arbeidet og mislykkes, er resultatet utbrenthet.Mennesker som er ambisiøse og har høye forventninger vil rammes oftere for deidentifiserer seg med jobben og håper å oppnå en form for eksistensiell mening Side 12
  • 13. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012gjennom arbeidet (ibid). Dette synet støtter Hallsten (1993) og hevder at mange avde personene som rammes av utbrenthet har et selvbilde tett forbundet medarbeidsprestasjoner – de er hva de gjør. De føler seg verdiløse dersom de ikke yterda yrkesrollen er deres eneste kilde til selvfølelse.2.1.1 Dimensjonene i Maslach Burnout InventoryEmosjonell utmattelse er i følge flere det mest åpenbare trekket med utbrenthet(Falkum 2002). Denne dimensjonen er den individuelle stressopplevelsen på jobbenog viser til en kronisk tilstand av fysisk eller emosjonell tretthet som karakteriseressom en følelse av å være overarbeidet eller tappet for emosjonelle ressurser(Maslach et al. 2001). Evnen til empati svekkes og det blir vanskelig å engasjere seg iandre mennesker (Maslach 1993). Utmattelsesdimensjonen bør i følge Pines ogAronsen (1988) også innebefatte kognitiv utmattelse. En rekke forskereargumenterer for at dimensjonen utmattelse er tilstrekkelig for å tilnærme segkonseptet på grunn av sin dominerende rolle for utviklingen av utbrenthet (Maslachet al. 2001). I følge Roness og Matthiesen (2006) dreier utbrenthet seg primært omen følelse av utmattelse, og at de andre dimensjonene kan betraktes som en muligutvikling av tilstanden. Den emosjonelle utmattelsen viser bare til den individuellekomponenten ved tilstanden, å ved og bare fokusere på utmattelse kan viktigekontekstuelle og kognitive sider ved fenomenet gå tapt i følge Maslach et al. (2001).Schaufeli et al. (1993) støtter denne antakelsen.Kynisme er den andre dimensjonen, som oppstår som et resultat av emosjonellutmattelse, og dette er ikke noe som bare oppleves, utmattelse fører også til at denarbeidende prøver å skape en emosjonell og kognitiv distanse mellom seg selv ogarbeidet (Maslach et al. 2001). En sentral karakteristikk ved denne type utmattelseer at fritid og pauser ikke er tilstrekkelig for at individet skal restitueres (Matthiesen2002). Kynisme viser til den sosialkontekstuelle komponenten ved utbrenthet ogmanifesterer seg som en kynisk, ufølsom eller negativ holdning til ulike aspekter vedarbeidet (Falkum 2002). Det kan se ut som om arbeidstaker anvender ubevisstkynisme som en selvbeskyttende strategi for å håndtere den emosjonelleutmattelsen, og kan oppfattes som en negativ og kynisk holdning til ens kollegaer.Forskning på utbrenthet viser at det er vanlig å finne en sterk korrelasjon mellom Side 13
  • 14. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012emosjonell utmattelse og kynisme. Noe som støtter antakelsen om at kynisme er enumiddelbar reaksjon på utmattelse (Maslach et al. 2001).Den reduserte ytelsesdimensjonen/profesjonell effektivitet utgjør en mer kompleksside ved utbrenthet enn emosjonell utmattelse og kynisme (Maslach et al. 2001).Ytelsesdimensjonen viser til den selvevaluerende komponenten ved tilstanden ogmanifesterer seg som en følelse av manglende prestasjoner og produktivitet påjobben (ibid). Forholdet mellom redusert ytelse og de andre dimensjonene er ikkelike tydelig som mellom emosjonell utmattelse og kynisme. I noen tilfeller serredusert ytelse ut til å være en funksjon av emosjonell utmattelse, kynisme eller enkombinasjon av disse (ibid). I følge Buunk og Schaufeli (1993) har forskning vist atsammenhengen mellom de tre underskalaene og ulike årsaker og konsekvenser erforskjellig. Det er i tillegg reist kritiske spørsmål til om personlig effektivitetsdimensjon bør inngå som en underskala av utbrenthet, da den viser seg å utvikle segrelativt uavhengig av de andre to dimensjonene (Lee og Ashforth 1996). I tillegg erformuleringen av spørsmålene i personlig effektivitets dimensjon positivt formulert,mens de er negativt formulert i kynisme og utmattelse (Richardsen og Martinussen2006).2.1.2 Ytterligere forståelse av utbrenthetI forskningslitteraturen blir utbrenthet ofte relatert til to andre begreper: stress ogdepresjon. I motsetning til akutte stressreaksjoner er utbrenthet en kumulativreaksjon på pågående jobbstress (Leiter & Maslach 2004). Distinksjonen mellomutbrenthet og stress ligger dermed i tidsperspektivet. Matthiesen (2002) mener atutbrenthet er en type stress, en utmattelsestilstand hvor følelsesmessigtilkortkomming utgjør en sentral del. Utbrenthet har ved flere anledninger blittknyttet opp mot depresjon, og Falkum (2002) hevder at det er vanlig å finne en sterksammenheng mellom emosjonell utmattelse og depresjon. Hallsten (1993) menerutbrenthet er en form for depressiv reaksjon. Dette oppstår etter at en person overtid har hatt en ”altoppslukende” tilknytning til jobben og blitt mer og mer frustrertover anstrengelsene dette medfører. I motsetning til depresjon, som er en psykisklidelse som påvirker alle aspekter ved individers liv, er utbrenthet kontekstspesifikktil arbeidsplassen (Maslach et al. 2001). I tillegg har utbrenthet også klare Side 14
  • 15. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012likhetstrekk til kronisk tretthetsforstyrrelse. Kronisk tretthetsforstyrrelse er meromfattende en utbrenthet og kan involvere alle kroppsfunksjoner. Det er imidlertiduavklart om utbrenthet på sikt kan medføre en slik tretthetsfølelse. Enkelte forskerehevder at tretthetsforstyrrelse er nevrasteni i ny bekledning. Begrepet nevrastenible sett på som en konsekvens av overanstrengelse (nervetretthet), men begrepetfremstår ikke som en arbeidsspesifikk lidelse (Matthiesen 2002). I følge Hallsten(1993) er det vanskelig å skille utbrenthet fra depresjon og enkelte andre psykiskelidelser.2.1.3 Årsaker til utbrenthetUtbrenthet er en emosjonell stressforstyrrelse som kan ramme alle i etarbeidsfellesskap. Utbrenthet har blitt anerkjent som en respons på kroniskeemosjonelle belastninger i arbeid med andre mennesker (Maslach et al. 2001), ogsyndromet har blitt direkte koblet til stress og belastninger på arbeidsplassen(Maslach et al. 1997). Utbrenthet er en individuell opplevelse som er knyttet til denspesifikke opplevelsen av arbeidsplassen, og forskning på årsaker til utbrenthet harundersøkt både individuelle og situasjonelle faktorer som kan føre til utbrenthet.Matthiesen (2002) hevder at stressfremmende forhold og reaksjoner har begrensetforklaringsverdi i forhold til tretthetens problem, og da særlig i forhold til denpsykiske slitasjen hos mennesker i emosjonelt krevende yrker. I dette studiet vil jegteste om arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav er årsaker til utbrenthet.2.1.4 Forekomster av utbrenthetDet som gjør det svært vanskelig å forstå omfanget av utbrenthet er at utbrenthetikke er en registrert diagnose. Den manglende diagnoseklassifiseringen er en avårsakene til at det eksisterer så lite informasjon om utbredelsen av utbrenthet(Richardsen 2002) og forskning på utberedelsen vil være basert på resultater fraforskjellige empiriske undersøkelser med ulike varianter av forskjelligemåleinstrumenter. I den industrialiserte delen av verden vet vi at utbrenthet erutbredt. Så mye som 50 % av arbeidstakerne i USA og Finland lider av stressrelatertelidelser. 5 til 6 % av legene i USA er så nedkjørte at de er en fare for selv og andre(Matthiesen 2000). I følge Krefting (2007) er 7 % av Finlands befolkning utbrente og iJapan møter 100 000 personer ”veggen” eller får en kollaps som følge av utbrenthetårlig. I en studie av utvalgte skolepsykologer fremkom det at så mange som 40 % av Side 15
  • 16. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012disse var emosjonelt utmattet mens 10 % led av kynisme og 19 % av redusertprofesjonell effektivitet (Matthiesen 2000). Prosentandelen vi stige betrakteliguavhengig av hvilket land tallene er hentet fra dersom det i alle disse tilfellene ogsåomfatter de som er i gråsonen for utbrenthet (ibid).2.2 ArbeidsnarkomanibegrepetArbeidsnarkomanibegrepet har utviklet seg mye siden Oates (1971) tok dette i bruk.Selve begrepet er populært og har utviklet seg til å bli en del av dagligtalen. Til trossfor at populærpressen ofte refererer til arbeidsnarkomani, vet vi lite om detvitenskapelige grunnlaget for dette begrepet, som benyttes både positivt og negativt(Scott et al. 1997). Noen forskere ser på dette som et positivt fenomen. Disse anserarbeidsnarkomane som dedikerte ansatte, entusiastiske og begeistret for sitt arbeidog er ettertraktet av ledere som ønsker å utvikle og beholde dem (Scott et al. 1997).Ifølge Shimazu og Schaufeli (2009) synes arbeidsnarkomane ledere atarbeidsnarkomani er en positiv attributt og fremelsker, belønner og forventer atderes ansatte også skal være arbeidsnarkomane. Andre derimot ser påarbeidsnarkomani som et negativt fenomen. Dette synes å være trenden blantforskere i dag. I følge Piotrowski og Vodanovich (2008) ser de på arbeidsnarkomanisom en utviklingsmessig og progressiv prosess med dysfunksjonelle egenskaper somfører til arbeid/familie konflikter, økt jobbstress, økte helseproblemer,samarbeidsproblemer i team og svekkelse av evnen til å yte på jobb.Andreassen (2008) beskriver arbeidsnarkomane som personer som jobber myeutover det som er forventet eller nødvendig og ofte har tvangsmessige forhold tiljobben. Arbeidsnarkomane er ofte perfeksjonister med stort kontrollbehov ogmanglende evner til å delegere. De neglisjerer familie, sosialt liv og fritidsaktivitetertil fordel for jobben og strever etter å prestere. I tillegg har de høye ambisjoner. Derasjonaliserer overtid, identifiserer seg med arbeid og mangler evnen til å slappe av(Andreassen, Ursin og Eriksen 2007). De forsømmer andre aspekter av livet til fordelfor overdreven overbærenhet til jobb (Schaufeli, Taris og Bakker 2006). I følge Azizog Zickar (2006) er det viktig å vurdere arbeidsnarkomani som et syndrom. Dettestøttes av Shimazu og Schaufeli (2009) som beskriver arbeidsnarkomani som entvangslidelse som oppstår gjennom en manglende evne til å regulere arbeidsvanene. Side 16
  • 17. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012I tillegg til at forskerne har ulike syn på om dette er et positivt eller negativtfenomen, har de også ulike definisjoner på hva arbeidsnarkomani er. I følge Burke ogMatthiesen (2004) har forskere begrepsfestet arbeidsnarkomani ulikt. De fleste somforsker på dette feltet av organisasjonspsykologi benytter begrepenearbeidsnarkomani, arbeidsavhengighet og overarbeid om hverandre (Burke 2006). Itillegg er mye av det som er skrevet om arbeidsnarkomani i følge Burke (2001a) ikkeblitt gjort med en klar definisjon av begrepet. En presis definisjon avarbeidsnarkomani er nødvendig av flere årsaker. Med en presis definisjon kanforskere lettere måle og studere fenomenet arbeidsnarkomani og man unngår atundersøkelser får motstridende konklusjoner på grunn av at arbeidsnarkomani erdefinert og målt ulikt (Scott, et al. 1997). I tillegg må definisjonen omfatte ulikeattributter som følelsesmessige, kognitive og atferdsmessige elementer, så vel sompositive og mindre positive aspekter (ibid).Andreassen (2008) mener at det er viktig å skille mellom arbeidsnarkomane og hardtarbeidende. Hun viser til at mange mennesker på et eller annet tidspunkt kantilbringe flere timer på jobb enn sammen med venner og familie. Dette kan være foreksempel i forbindelse med etablering av en bedrift, at man avslutter etdoktorgradsarbeid eller at man avslutter et prosjekt. Her vil mange gjøre en ekstrainnsats uten å oppfylle kriteriene som arbeidsnarkoman. Arbeidsnarkomanederimot, vil arbeide mer eller mindre hele tiden uavhengig av situasjonsmessigefaktorer, og får ofte skyldfølelse, blir rastløse og irritable når de ikke arbeider (ibid).2.2.1 Definisjon av arbeidsnarkomaniDen første akademiske definisjonen kom fra Spence og Robbins (1992, s 161) somdefinerer en arbeidsnarkoman som: ”a person who exhibits three properties: In comparison to others, the workaholic is highly work involved, feels compelled or driven to work because of inner pressures, and is low in enjoyment of work”.Tre uavhengige dimensjoner (”workaholism-triad”) som kjennetegner denarbeidsnarkomane ble identifisert (ibid): Arbeidsnarkomane er preget av en høyinvolvering i arbeidet (arbeidsinvolvering), kjenner seg tvunget eller drevet av etindre press til å arbeide (driv) og opplever liten tilfredsstillelse av arbeidet Side 17
  • 18. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012(arbeidsglede). Mens Scott, Moore og Miceli (1997, 292) definerer arbeidsnarkomanisom: “as a fairly stable behavior pattern exhibited by the same person in multiple organizational settings”Denne definisjonen vektlegges i denne oppgaven. Scott et al. (1997) mener atarbeidsnarkomani er et atferdsmønster som er kjennetegnet av tre grunnleggendetrekk: frivillig å benytte så mye tid på arbeidsrelaterte aktiviteter at det får negativekonsekvenser for sosiale, familiære og andre rekreasjonsaktiviteter, vedvarende åtenke på arbeidet også når en ikke er på jobb, og sist ved å arbeide utover de kravsom blir forventet av organisasjonen og som er nødvendig for egen økonomi. Ng etal. (2007,) mener arbeidsnarkomani er satt sammen av tre dimensjoner: affektiv-,kognitiv-, og atferds -dimensjon. De definerer arbeidsnarkomane som: ”those who enjoy the act of working, who are obsessed with working, and devote long hours and personal time to work” (Ng et al. 2007, s114)Schaufeli et al. (2009) mener arbeidsnarkomane har en uimotståelig trang til åarbeide overdrevent mye og at de karakteriseres av en rekke ulike atferdsmessige ogkognitive aspekter. Burke (2001a) betrakter arbeidsnarkomani som en egenskapsom avspeiler en stabil forskjell mellom individer, og hevder at profiler påarbeidsnarkomane er stabile over tid. I følge Griffiths (2011) er arbeidsnarkomanimange fasettert atferd som er sterkt påvirket av kontekstuelle og strukturellefaktorer som ikke kan omfattes av noe enkelt teoretisk perspektiv, og bør forventeså være nært knyttet til kjerneelementene av avhengighet.Både Scott et al. (1997), Spence og Robbins (1992) og Ng et al. (2007) er enige i at tider et sentralt trekk når man skal definere arbeidsnarkomani. I følge Andreassen et al.(2010) er definisjonen til Scott et al.(1997) den mest lovende. En arbeidsnarkomandefineres her som en person som tilbringer betydelig mye tid på arbeidsrelaterteaktiviteter, som medfører negative konsekvenser for det sosiale liv, familie og andreaktiviteter (Porter 1996; Robinson 1998), fortsetter å fokusere på arbeidet selv omde ikke er på jobb (Ng et al. 2007) og ikke drives av organisatoriske eller økonomiskeforventninger, krav eller behov (Scott et al. 1997). Andreassen et al (2007) og Scottet al. (1997) mener at i nyere forskning er anerkjennelsen av å skille mellom typer Side 18
  • 19. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012arbeidsnarkomane viktig og dermed vil dette lukke gapet mellom motstridendekonklusjoner om arbeidsnarkomani.2.2.2 Ulike typer arbeidsnarkomaneDet er vanskelig å identifisere en homogen gruppe av arbeidsnarkomane. Etter hvertsom studiet av arbeidsnarkomani har vokst, har definisjonen utviklet seg til åinkludere spesifikke typer av arbeidsnarkomani. Både Spence og Robbins (1992) ogScott et al. (1997) har gjennom forskning påpekt viktigheten i å differensiere uliketyper arbeidsnarkomane.Spence og Robbins (1992) fremla en tofaktors tilnærming til arbeidsnarkomani ved åkategorisere arbeidsnarkomane som enten entusiastiske eller ikke entusiastiskearbeidsnarkomane. I deres definisjon er ”work enthusiasts workaholics” individersom er veldig involvert i deres arbeid, men er ikke særlig drevet eller tvunget til åarbeide. Eksempelvis vil en som betegnes som en entusiastisk arbeidsnarkomanjobbe mange lange arbeidsdager i uken fordi individet liker arbeidet, ikke fordiindividet har en ustoppelig trang til å arbeide. Derfor ser det ikke ut som om detilsynelatende har noen negativ mentale eller fysiske helseutfordringer i forbindelsemed deres arbeidsnarkomane natur, men det kan være at de følelsesmessig slitermed forverrede sosiale relasjoner utenfor arbeidet. I motsetning til ”non-enthusiastic workaholics” som er de som ikke er svært involvert i deres arbeid, sommangler gleden og som føler seg drevet til å arbeide. Eksempelvis kan en ikkeentusiastisk arbeidsnarkoman være en som jobber lange arbeidsdager hver uke fordiindividet føler seg tvunget til dette og ikke gleder seg over det. Disse kan dermedvise til mer psykiske og fysiske belastninger enn entusiastiske arbeidsnarkomane, ogvil også ha utilfredsstillende sosiale forhold med familie og venner. I følgeAndreassen (2008) ser denne inndelingen ut til å virke relevant, og påpeker at detnylig har blitt viktig å skille mellom gleden av innholdet i arbeidet og gleden fra selveutførelsen av arbeidet.Scott et al. (1997) kritiserte Spence og Robbins sin todelte kategorisering ogargumenterer med at en definisjon av arbeidsnarkomani burde omfatte et merstabilt atferdsmessig mønster. Ved å gjennomgå eksisterende teori har Scott et al.(1997) avdekket tre typer arbeidsnarkomane: compulsive-dependent workaholics, Side 19
  • 20. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012perfectionist workaholics og achievement-oriented workaholics. Dette er imidlertidbare teoretiske begreper som aldri har blitt målt.2.2.3 Kartlegging av arbeidsnarkomaniTil tross for denne kompliserte forskjellen mellom typer av arbeidsnarkomanemener Spence og Robbins (1992); Scott et al. (1997) at selve kjernen iarbeidsnarkomani er arbeidsinvolvering eller å bruke mye tid i forbindelse med jobb.Det første måleinstrumentet Work-Addiction Risk Test (WART) ble utviklet avRobinson (1989) med fem sub skalaer: tvangstendenser, kontroll, nedsattkommunikasjon/selvopptatthet, manglende delegeringsevner og egenverdi (self-worth). Senere kom Spence og Robbins (1992) med WorkBAT som måler disse trefaktorene: driv, arbeidsinvolvering og arbeidsglede. Ut fra skåren på dissedimensjonene plasseres de arbeidsnarkomane i to typer: ikke-entusiastiskarbeidsnarkoman (høyt driv, høy arbeidsinvolvering og lav arbeidsglede) ogentusiastisk arbeidsnarkoman (høy driv, høy arbeidsinvolvering og høyarbeidsglede).Griffiths (2005a) mener at arbeidsnarkomani begrepet har likheter med andrekjemiske avhengigheter (for eksempel alkoholisme og narkomani) og den enestemåten å kunne finne ut om arbeidsnarkomani er vanedannende er å sammenlignedet mot kliniske kriterier som benyttes for å avdekke kjemisk avhengighet. I følgeGriffiths (2011) ser han på arbeidsnarkomani som seks kjernekomponenter avavhengighet: salience, mood mortifications, tolerance, withdrawal symptoms,conflict og relapse. Med utgangspunkt i disse elementene av avhengighet ble det iBergen utviklet et nytt måleinstrument for arbeidsnarkomani Bergen WorkAddiction Scale (BWAS) (Andreassen, Griffiths, Hetland og Pallesen 2012). Dette eren ny psykometrisk skala med 7 kjerneelementer som vurderer arbeidsnarkomani utfra en dimensjon.2.2.4 Årsaker til arbeidsnarkomaniI Norge i dag finnes det lite forskning som viser forekomsten av arbeidsnarkomani,men Matthiesen (2006) og Andreassen (2010) tror at fenomenet er økende. I følgeBurke (2006) kan arbeidsnarkomani utvikle seg til et problem hos begge kjønnuansett alder. Andreassen (2008) mener at et av hovedtrekkene vedarbeidsnarkomani er at de bruker ekstremt mye tid på jobbaktiviteter uansett om Side 20
  • 21. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012årsaken til arbeidsnarkomani er glede i arbeidet, eller tvang eller avhengighet.Arbeidsnarkomane oppofrelse for arbeidet kan medføre at de ofte ikke registrerersignaler som psykosomatiske smerter eller reduserte fungeringsevner som kan væresignaler på mer alvorlige helseproblemer (Robinson 2000b). Studier gjort av Burke,Matthiesen og Pallesen (2006) synes å koble arbeidsnarkomani motpersonlighetstrekket nevrotisme, det å ha driv mot det å arbeide. I følge Scott et al.(1997) kjennetegnes arbeidsnarkomane ofte som å være besatt av orden,perfeksjonisme og kontroll. De mener at noen arbeidsnarkomane kan være genetiskpredisponert for avhengighet eller for å inneha en avhengig personlighetstype. Detteer noe som i følge Matthiesen (2006) ikke er utforsket ennå.2.2.5 Arbeidsnarkomani og utbrenthetDet har blitt hevdet at arbeidsnarkomani er relatert til utbrenthet og negativefølelser om arbeid og livet. Utbrenthet som følge av arbeidsnarkomani har vist seg åvære relatert til negative følelser gjennom høyt stressnivå og mer fysiske symptomer(Burke, Richardsen og Mortinussen 2004). Arbeidsnarkomani medfører i følge(Robinson 2000b) omfattende helseproblemer som skjules for omverdenen, og detomtales som det best maskerte helse- og familieproblemet i det 21. århundre. Ifølge Killinger (1997) gir arbeidsnarkomani tradisjonelt negative assosiasjoner. Detengelske ”workaholic” og begrepet arbeidsnarkomani indikerer at det dreier seg omen tvangspreget avhengighetstilstand som går ut over helsen til den det gjelder(Roness og Matthiesen, 2006). I følge Spence og Robbins (1992) antar man at enarbeidsnarkoman vil være sterkt drevet i sitt arbeide, og at dette over tid kan føre tilen forsterkning av egne resurser og gi risiko for utbrenthet. Forskjellen mellom ensunn, hardt arbeidende medarbeider og en arbeidsnarkoman ligger gjerne i balansenmellom jobben og øvrige sider av livet, work-life-balance.2.3 JobbkravForskningen til Thorsrud på 1960-tallet i forbindelse med samarbeidsprosjektetmellom LO og NAF førte til teorier om at arbeidstakeren har flere behov enn barelønn, regulert arbeidstid og sikkerhet mot skader og vilkårlig oppsigelse (Eiken &Saksvik 2006). På bakgrunn av disse teoriene satte Thorsrud og Emery opp sinepsykologiske jobbkrav (eller jobb-behov): Behov som innhold og variasjon, læring ogvidereutvikling, selvbestemmelse og autonomi, anseelse, mellommenneskelig Side 21
  • 22. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012respekt og støtte og behov for å se sammenheng mellom arbeidet og omverden, ogbehov for å se at jobben er forenlig med en ønsket framtid. Jobbkrav kan i følgeKarasek og Theorell (1990) sees i forhold til begrep som rolle overbelastning og gradav arbeidsmengde, og det blir ofte skilt mellom fysiske og psykiske jobbkrav. I denneoppgaven vektlegges definisjon på jobbkrav til Schaufeli & Bakkers (2004). Dedefinerer jobbkrav som fysiske, psykologiske, sosiale eller organisatoriske aspekterav jobben som krever vedvarende innsats, og som derfor er assosiert med en delfysiologiske og/eller psykologiske kostnader. Jobbkrav kan være hendelser,situasjoner og tilstander på arbeidsplassen som setter press på individet. Innebyggeti våre arbeidsbetingelser og arbeidsoppgaver ligger det en rekke faktorer som kanføre til stressreaksjoner. Karasek og Theorell (1990) deler opp jobbkravet ikvantitative krav (tidspress, krav til effektivitet og tempo, samt arbeidsmengdeuavhengig av tidsfaktor, for eksempel overtidsarbeid) og kvalitative krav(vanskelighetsgrad og forhold mellom krav og kvalifikasjoner). Skogstad (2000) delerdette opp i to typer negative belastninger: kvantitativ overbelastning og kvalitativunderstimulering. Det er vanskelig å definere eksakt hva som ligger i begrepet”krav”, dette gjenspeiles også i de problemene forskerne har hatt med åoperasjonalisere begrepet. Dette har i følge Karasek og Theorell (1990)sammenheng med at begrepet har flere underdimensjoner. Krav kan eksempelvisdeles inn i kvantitativ- og kvalitative over- og understimulering. Kvalitativoverstimulering kan være at individet har for mange krav rettet mot seg i jobben sin.Kvalitativ understimulering kan følge av manglende utfordring i arbeidet, mens å fåansvar for komplekse, sammensatte arbeidsoppgaver sammenlignet med personensselvopplevde mestringsevne kan medføre kvalitativ overbelastning.En viktig side ved Thorsruds psykologiske jobbkrav er at de forutsetter at menneskerhar en egenmotivasjon, at vi fra naturen er motivert for arbeid dersom deorganisasjonsmessige forhold ligger til rette for det. Vi mennesker trenger altså ikkeå motiveres ifølge Thorsrud – vi er allerede motivert, men ulike forhold vedarbeidsplassen kan hindre eller hemme vår motivasjon (Emery og Thorsrud 1969).Undersøkelser som har sett på utbrenthet og jobbengasjement (Demerouti, Bakker,Nachreiner & Schaufeli, 2001; Demerouti et al., 2001), har indikert at utbrenthet varspesielt forbundet med faktiske jobbkrav (f.eks. fysisk og kognitiv arbeidsbelastning, Side 22
  • 23. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012tidspress, følelsesmessig krevende pasientkontakt, skiftarbeid), og mangel påjobbressurser (f.eks. støtte og tilbakemelding fra ledelsen, deltakelse ibeslutningstaking, tilbakemelding på prestasjoner, oppgavevariasjon). Det vil si atutbrenthet hos arbeidere kan trigges ved tilfeller av disse faktorene i arbeidet. På enannen side er jobbengasjement forbundet med positive ressurser på jobben, menikke i særlig grad påvirket av jobbkrav.2.3.1 Jobbkrav og utbrenthetI følge Karasek og Theorell (1990) kan kombinasjon av høye jobbkrav og liten grad avkontroll være forbundet med økt dødelighet, risiko for hjerte- og karsykdommer,utmattelse, redusert arbeidsevne, manglende arbeidslyst, samt redusert kapasitet tilå hente seg inn igjen. De mener likevel at det ikke er jobbkravene i seg selv som erhovedårsaken til at man pådrar seg sykdom/skade på jobb, men at organiseringen avarbeidet i kombinasjon med arbeidstakerens oppfatning av kontroll med egenarbeidssituasjon, er hovedårsaken til stressrelatert sykdom og skade.2.3.2 Jobbkrav, engasjement og utbrenthetI følge Demerouti et al. og Demerouti, Bakker, de Jonge, Janssen og Schaufeli (2001;2001) viser resultater at når arbeidsmiljøet preges av høye jobbkrav, vil dette på siktbidra til både fysisk og mental utmattelse. Richardsen (Roness og Matthiesen 2002)mener at dersom arbeidsmiljøer mangler viktige ressurser, kan man ikke takle denegative effektene av høye jobbkrav som for eksempel høy arbeidsmengde. Høyejobbkrav og høy arbeidsmengde vil medføre at medarbeiderne vil forsøke å beskytteseg selv gjennom distansering, noe som kan gi utslag i redusert motivasjon,engasjement og interesse. I følge Buunk og Schaufeli (1993) er utbrenthetsluttstadiet i en nedbrytende tilpasning grunnet langvarig ubalanse mellom krav ogressurser. Richardsen mener at (Roness og Matthiesen 2002) utviklingen avutbrenthet kan følge to forskjellige spor. Konstant overbelastning på grunn avkrevende aspekter av jobben vil føre til en konstant overbelastning og til slutt ende iutmattelse. Manglende ressurser på den andre siden gjør det vanskelig å innfri deulike jobbkravene. Dette fører til distansering som i det lange løp medfører ennedbrytning av jobbengasjement. Side 23
  • 24. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.20122.3.3 JobbressurserEnhver jobb innebærer i følge Bakker og Demerouti (2007) at potensielle belastendejobbkrav kan modereres av mange ulike jobbressurser, ikke bare kontroll og sosialstøtte. De mener at jobbengasjement kan sees på som en konsekvens av positivejobbressurser. Schaufeli og Bakker (2004) mener jobbressurser refererer til fysiske,psykologiske, sosiale eller organisatoriske aspekter ved jobben som kan reduserejobbkravene. Jobbresurssene kan bidra til å stimulere til vekst, læring og utvikling itillegg til å nå jobbmål. Forskning av Demerouti et al. (2001) som så påjobbengasjement og utbrenthet har indikert at utbrenthet var forbundet medjobbkrav og mangel på jobbressurser. Sosial anseelse, støtte og respekt er i følgeThorsrud og Emery (1969) viktig for effektivitet og trivsel hos medarbeiderne.Arbeidets relasjon til større sammenhenger i verden og det sosiale samspillet harogså effekt på optimalisering av arbeidsforholdene. Schaufeli og Bakker (2004) sineundersøkelser i fire ulike yrkesprofesjoner viste at sosial støtte, positivetilbakemeldinger og coaching fra leder var høyt korrelert med alle tre aspektene ijobbengasjement. Bakker et al. (2005) fant at høy opplevelse av ”flow” som kanrelateres til absorpsjon i jobbengasjement ble funnet å være assosiert medjobbressurser som tilbakemeldinger på utført arbeid, sosial støtte, jobbautonomi ogveiledning fra leder.2.4 JobbengasjementJobbengasjement er lansert som et viktig begrep for psykisk velvære på jobben, ogden nyere akademiske interessen for engasjement henger nøye sammen medfremveksten av begrepet positiv psykologi som handler om menneskelig styrke ogoptimal funksjon, i stedet for ”(…) the traditional D’s: Disease, Damage, Disorder andDisability” (Schaufeli og Bakker 2010, 11). Teorien om jobbengasjement er nyere ogdet meste som er publisert om emnet har kommet i dette århundre. Kahn (1990) varden første til å benytte seg av begrepet. Han definerer det han benevner som”personal engagement”: “I defined personal engagement as the harnessing of organization members selves to their work roles: in engagement, people employ and express themselves physically, cognitively, emotionally and mentally during role performances.” (Kahn 1990, 694) Side 24
  • 25. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012Kahn beskrev de psykologiske betingelsene for personlig engasjement og deresindividuelle, sosiale og kontekstuelle kilder og anga retning for fremtidig ogutdypende forskning. En rekke forskere har grepet utfordringen, og det har dannetseg ulike retninger for hva som er beste måten å måle jobbengasjement på.Karakteristisk i så måte er følgende sitat fra Meyer og Gagné (2008, 61): ”There iscurrently a lack of consensus regarding the measurement of engagement.” Leiter ogBakker (2010, 2) skriver at for å komme unna dette konseptuelle problemet, harflere forskere forsøkt å etablere jobbengasjement som et altomfattendeparaplybegrep som skal dekke de fleste former for engasjement. I motsetning tildette synet, støtter Leiter og Bakker (2010) den nedenstående mer avgrensendedefinisjonen som betyr en operasjonell psykologisk tilstand som lar seg underkasteempirisk forskning og har praktisk anvendelse: “Work engagement is defined as a positive, fulfilling work-related state of mind that is characterized by vigor, dedication, and absorption” (Schaufeli, Bakker og Salavnova 2006, 702). Denne definisjonen vektlegges i denne oppgaven.Sentralt i denne definisjonen står elementene ”vigor, dedication, and absorption”som i denne benevnes og beskrives følgende:Vigor/vigør reflekterer høyt energinivå og mental fleksibilitet i jobben og vilje tilinnsats og anstrengelse i arbeidet sammen med utholdenhet - også i motgang.Dedication/dedikasjon: å være sterkt involvert i arbeidet og oppleve en følelse avbetydningsfullhet, entusiasme, inspirasjon, stolthet og utfordring.Absorption/absorpsjon: å være konsentrert og lykkelig oppslukt av sitt arbeid, slik attiden flyr og det er vanskelig å avstå fra å jobbe. En vedvarende, altoverskyggendefølelsesmessig og kognitiv tilstand uavhengig av bestemte ting, hendelser, individeller oppførsel. Saks (2006) har også bidratt til utdyping av teorifeltet. Han opererermed begrepet ”employee engagement” som han deler i ”job engagement” og”organization engagement”. Jeg har valgt å oversette ”work engagement” medjobbengasjement i min oppgave, men det innebærer ikke en henvisning til Saks’begrepsinndeling.2.4.1 Faktorer som bidrar til jobbengasjementForskning har vist at resurser som støtte fra kollegaer, tilbakemeldinger på utøvelse,autonomi og muligheter for å lære nye ting på arbeidsplassen er positivt assosiert Side 25
  • 26. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012med jobbengasjement (Bakker og Demerouti 2007). Jobbresurser kan sees på om deorganisasjonelle, fysiske og sosiale sider ved jobben som kan bidra til indre og ytremotivasjon. I følge (ibid) kan resursene har en indre motivasjons rolle ved å bidra tilat arbeidstakeren kan utvikle seg å lære på arbeidsplassen, og en ytre motivasjonsrolle ved av resursene er instrumentelle ved oppnåelse av ens arbeidsmål.2.4.2 Jobbengasjement og utbrenthetUtbrenthet er sett på som motsatsen til jobbengasjement (Schaufeli og Bakker 2004,294). Det betyr ikke at man kan bygge opp under jobbengasjement og forebyggeutbrenthet med samme virkemidler. Schaufeli og Bakker (2004, 293) oppsummerersine forskningsfunn rundt engasjement og utbrenthet slik: Utbrenthet ogengasjement er negativt relatert. I tillegg kan utbrenthet i hovedsak forutsies avjobbkrav, men også mangel på jobbressurser. Engasjement påvirkes bare avtilgjengelige jobbressurser. Utbrenthet har sammenheng med helseproblem så velsom turnoverintensjon, mens engasjement kun er relatert til sistnevnte. Man kan siat utbrenthet står i samsvar med forholdet mellom jobbkrav og helseproblem, mensengasjement medierer forholdet jobbressurser og turnoverintensjon. Forfatternepeker på at utbrenthet og engasjement viser ulike mønstre av sannsynlige årsaker ogkonsekvenser, og at det kreves ulike strategier når utbrenthet skal forebygges ogengasjement skal forsterkes (Schaufeli og Bakker 2004, 293).2.4.3 Fare for misbrukFlere forfattere advarer mot misbruk, bevisst eller ubevisst, av jobbengasjement.Meyer og Gagné (2008) påpeker i avsnittet ”Limits to the Benefits of Engagement”,at det foreligger potensiale for “mismanagement” av engasjementsprosessen.Oppmuntring til engasjement til et nivå som går på bekostning av familietid påutilbørlig måte, kan være psykisk og fysisk helseskadelig. Dette vil på lang siktunderminere i stedet for å bygge opp under virkelig jobbengasjement.2.5 Problemstilling, hypoteser og analysemodell2.5.1 ProblemstillingFølgende problemstilling er formulert: Hvordan er sammenhengen mellomarbeidsnarkomani og jobbengasjement og grad av utbrenthet i en organisasjon Side 26
  • 27. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012kontrollert for grunnleggende demografiske variabler (alder, kjønn, sivil status, barn,utdannelsesnivå) og jobbkrav.2.5.2 Hypotese 1– Arbeidsnarkomani, kynisme og utmattelse:H1: Det er en positiv sammenheng mellom arbeidsnarkomani ogutbrenthetsdimensjonene kynisme og utmattelse hos medarbeiderne.2.5.3 Hypotese 2 – Arbeidsnarkomani og profesjonell effektivitetH2: Det er en negativ sammenheng mellom arbeidsnarkomani ogutbrenthetsdimensjonen profesjonell effektivitet hos medarbeiderne.2.5.4 Hypotese 3 – Jobbengasjement, kynisme og utmattelse:H3: Det er en negativ sammenheng mellom jobbengasjement (alle dimensjonene) ogutbrenthetsdimensjonene kynisme og utmattelse hos medarbeiderne.2.5.5 Hypotese 4 – Jobbengasjement og profesjonell effektivitet:H4: Det er en positiv sammenheng mellom jobbengasjement (alle dimensjonene) ogutbrenthetsdimensjonen profesjonell effektivitet hos medarbeiderne.2.5.6 Hypotese 5 – Jobbkrav, kynisme og utmattelse:H3: Det er en positiv sammenheng mellom jobbkrav og utbrenthetsdimensjonenekynisme og utmattelse hos medarbeiderne.2.5.7 Hypotese 6 – Jobbkrav og profesjonell effektivitet:H3: Det er en positiv sammenheng mellom jobbkrav og utbrenthetsdimensjonenprofesjonell effektivitet hos medarbeiderne.2.6 Oppsummering og avgrensning av det teoretiske fundamentetI dette kapitlet har jeg presentert den viktigste teorien jeg vil benytte meg av i dennestudien for å se på sammenhengen mellom utbrenthet, arbeidsnarkomani,jobbengasjement og jobbkrav. Begrepene utbrenthet, arbeidsnarkomani,jobbengasjement og jobbkrav er sentrale i denne oppgaven, og vil bli identifisert,operasjonalisert og testet kvantitativt. Jobbressurser er ikke testet kvantitativt idette studiet. Min antagelse er at det er sammenhenger mellom utbrenthet,arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav. Side 27
  • 28. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.20123. Metode3.1 MetodevalgDet kan være vanskelig å måle komplekse fenomener som utbrenthet,arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav. Derfor ønsket jeg å gjennomføreen spørreundersøkelse basert på kvalitetssikrede kvantitative måleverktøy som TheBergen Work Addiction Scale (BWAS), The Utrecht Work Engagement Scale (UWES),Maslach Burnout Inventory Scale (MBI-GS), og The Swedish Demand-Control-Support Questionnarie (DCSQ). Mitt formål med oppgaven er bedre forståelse og nyinnsikt. Ved valg av undersøkelsesopplegg må jeg tenke igjennom hva vi skalundersøke. Jeg må se på målet med undersøkelsen og type kunnskap vi er ute etter(Grenness 2004).3.1.1 Kvantitativ metodeKvantitativ metode er en forskningsmetode som befatter seg med tall og det som ermålbart (Grenness 2004). Spørreskjemaet inneholder spørsmål og svaralternativersom er ferdig formulert. Spørsmålene er presise og har til hensikt å måle utbrentheti forhold til arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav i en organisasjon.Prosessen med å gjøre et teoretisk begrep om til en målbar variabel kallesoperasjonalisering. Operasjonalisering har bestått i at det er benyttet predefinertemåleverktøy som inneholder utsagn som respondenten svarer på i en fem- ellersyvdelt skala. Selv om kvantitativ analyse består av opptelling, betyr det ikke atdataene bare består av tall. De representerer også en mening i tilfeller hvor de blirbedt om å si seg enig eller uenig, i ett eller flere utsagn (Ghauri og Grønhaug 2005). Side 28
  • 29. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012Styrken ved kvantitativ metode er at det er en systematisk datainnsamling avsammenlignbar informasjon, som kan sammenstilles og brukes til å forklareobservert atferd. Spørreundersøkelser har primært som mål å danne grunnlag forgeneraliseringer, Det vil si at man kan trekke slutninger om flere enn de som er medi undersøkelsen. Kvaliteten på kvantitative undersøkelser er sterkt avhengig avkvaliteten på utvalget, dersom man skal nå målet om generalisering (Grenness2004). Ved en kvantitativ metode åpner det seg en stadig bedre og mergrunnleggende forståelse for den problemstillingen en arbeider med, som kan væreen styrke (Holme og Solvang 1996). Svakheten er at en ikke nødvendigvis hargaranti for at den informasjonen en samler inn, er relevant for ens problemstilling.En annen svakhet er at en slik fleksibilitet gjør det vanskelig å sammenligne data fraulike enheter (ibid).3.2 Populasjon, utvalg og representativitetJeg har valgt å begrense meg til norske kunnskapsbedrifter som populasjonen formin undersøkelse. Utvalget er et norsk konsulenthus, hvor medarbeidere har et høytutdanningsnivå og spesialisert kompetanse. Et viktig spørsmål er da om denneorganisasjonen utgjør et representativt utvalg av min populasjon som er norskekunnskapsbedrifter. Jeg har tatt utgangspunkt i Abelias definisjon av”kunnskapsbedrift” slik de uttrykker det på sine hjemmesider. Abelia er foreningenfor kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO. ”Kunnskapsbedrifter er først og fremst bedrifter med kunnskap eller kompetanse som sin viktigste innsatsfaktor, i motsetning til for eksempel naturressurser i oljesektoren eller elektrisitet og råstoffer i industrien. Ved å snakke om "bedrifter" holder vi også det offentlige utenfor, selv om offentlig tjenesteyting som undervisning og helse er store sektorer” (Abelia 2010).Jeg visste at det var et høyt utdanningsnivå i mitt utvalg, og at jeg dermed kunnebetrakte det som et godt eksempel på en kunnskapsbedrift, men det forelå ikkenøyaktig statistikk over medarbeidernes utdanningsnivå. Som illustrasjon påutdanningsnivået bruker jeg derfor bakgrunnsdata om dette fra egen undersøkelse.Tabell 1 Utdanningsnivå blant mine respondenter i forhold til Norges befolkning Utdanningsnivå % Videreg./faglig Univ./høysk. Univ./høysk. yrkesutd. inntil 3 år over 3 år Respondenter, alder: snitt 36,09 år 5,6 % 17,5 % 76,8 % Norges befolkn. 30 – 39 år (SSB) 39,5 % 31,6 % 12 % Side 29
  • 30. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012I følge Abelia (2011) jobber kunnskapsmedarbeideren for mye og til feil tidspunkt.De jobber om kvelden, på søndager og bryter i realiteten loven, mens det erarbeidsgiver som kan komme i ansvar. Jeg antar at mitt utvalg harkunnskapsmedarbeidere som er høyt motiverte, jobber mye og karriererettet.Derfor finner jeg det interessant å undersøke begrepene som utbrenthet,arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav i en slik type organisasjon.3.4 ProsedyreDette studiet er del av et større prosjekt, en longitudinell studie omarbeidsnarkomani, arbeidsmiljø og holdninger til arbeid (appendix 1).Selve undersøkelsen ble sendt ut som en elektronisk spørreundersøkelse til 1500ansatte i et norsk konsulenthus. Totalt svarte 988 som gir en svarprosent på 65,86.Hvorav 549 (55,6 %) er menn og 439 (44,4 %) kvinner. De fleste var gifte eller levdesammen med en partner 81 % (800). Av 988 hadde 507 (51,3 %) ikke hjemmeboendebarn, mens 481 (49,7 %) hadde hjemme boende barn.Gjennomsnittsalderen på de som svarte var på 36,09 år og 75,5 % hadde utdannelsepå mastergrad nivå.Undersøkelsen fulgte vanlige etiske retningslinjer og er godkjent av Regional Komitéfor medisinsk og helsefaglig forskningsetikk, Helse Vest (REK Vest). Alle som er/varknyttet til undersøkelsen er/var bundet til sin taushetsplikt, og alle forhåndsreglerble fulgt med hensyn til anonymisering av enkeltpersoner og utvalg.Min del av undersøkelsen hadde et omfang på 37 spørsmål. Det ble vurdert åbenytte en referansegruppe, men fant at det ikke var hensiktsmessig, med hensyn tilstørrelsen på oppgaven.3.4 UndersøkelsesoppleggetGode målemetoder krever grundig gjennomtenkning av hva som skal måles (Troyeog Grønhaug, 2009, 48). Undersøkelsen ble utført ved en internettbasertspørreundersøkelse, se spørsmålsliste i appendix 1. Til å behandle data og foretatester og analyse ble SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) benyttet.Spørsmålene i undersøkelsen er basert på måleverktøyene The Bergen WorkAddiction Scale (BWAS), The Utrecht Work Engagement Scale (UWES), Maslach Side 30
  • 31. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012Burnout Inventory Scale (MBI-GS), og The Swedish Demand-Control-SupportQuestionnarie (DCSQ) for henholdsvis utbrenthet, arbeidsnarkomani,jobbengasjement og krav. Fordelen med spørreundersøkelser med fastesvaralternativer, er at svarene kan kvantifiseres og analyseres. Fremdriftenbestemmes av respondentene, og det var viktig at respondentene fikk tid nok til ålese gjennom og besvare spørsmålene for å redusere faren for misforståelser.Ulempen i forhold til intervju, er at respondenten ikke får avklart spørsmål someventuelt dukker opp, dette kan øke risikoen for misforståelser.3.3.1 The Bergen Work Addiction Scale (BWAS)BWAS er utarbeidet av Cecilie Schau Andreassen, Jørn Heltland, Mark Griffihts ogStåle Pallesen (2012) og måler tvangsmessige tendenser til arbeidet. BWAS består av7 testledd og avdekker salience (tenkt på hvordan du kan frigjøre mer tid for åarbeide), toleranse, humørendringer, tilbakefall, tilbaketrekning, konflikt, ogproblemer. I følge Andreassen et al.(2012) er BWAS den første endimensjonelleskala for å vurdere arbeidsnarkomani/arbeidsavhengighet. Hvert ledd blir skåret påen femdelt skala. BWAS er psykometrisk validert.3.3.2 UWES - Utrecht Work Engagement ScaleUWES blir benyttet til å måle jobbengasjement, og er utarbeidet av Wilmar B.Schaufeli og Arnold B. Bakker (1999). UWES består i sin opprinnelige utgave av 17testledd som reflekterer underkomponentene i jobbengasjement, og den totalegraden av jobbengasjement. Jeg har valgt å benytte deres forkortede utgave sombestår av ni utsagn (UWES-9) som isolerer den ansattes følelser i forhold til jobben.Hver påstand blir skåret på en syvdelt skala.3.3.3 Maslach Burnout Inventory (MBI-GS)Maslach Burnout Inventory er det mest anvendte instrumentet for å måleutbrenthet (Richardsen og Martinussen 2006). MBI er et selvrapporteringsskjemasom er tilrettelagt for å måle tre aspekter ved utbrenthet: emosjonell utmattelse,depersonalisering/kynisme og selvopplevd ytelse. Utbrenthet karakteriseres i følgeRichardsen og Martinussen (2006) ved at man skårer høyt på emosjonell utmattelseog depersonalisering/kynisme, samtidig som man skårer lavt på selvopplevdjobbytelse. Man knyttet først utbrenthet til ulike tjeneste- og omsorgsyrker som Side 31
  • 32. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012innbefattet kontakt med andre mennesker. Senere ble begrepet utvidet til å gjeldeogså andre yrkesgrupper som ikke har stor grad av mellommenneskelig stress, mensom også kjennetegnes av store belastninger og høyt arbeidspress (Maslach et al.1997). Det ble derfor utarbeidet en egen utgave av MBI – MBI-GS som ikke eryrkesspesifikk og består av 16 testledd for å måle utbrenthet i andre arbeidsgrupper.Her ble depersonaliserings dimensjon erstattet med kynisme. MBI-GS antas å målede samme underliggende MBI og underskalaene betegnes som utmattelse, kynismeog effektivitet, og er oversatt til norsk av Richardsen i forbindelse med en størrekartlegging av utbrenthet i 11 norske yrkesgrupper 2004 (Richardsen og Martinussen2006). Hver påstand blir skåret på en syvdelt skala.3.3.4 The Swedish Demand-Control-Support Questionnarie (DCSQ)DCSQ er utviklet av Theorell, Michelsen og Nordemar (1991). Den tar utgangspunkt iKarasek & Theorells (1990) krav – kontroll - støtte modell og deres”Job ContentQuestionnaire” (JCQ) Den norske oversettelsen består av totalt 17 spørsmål oginnehar 3 dimensjoner henholdsvis kvantitative krav, beslutningskrav og krav tillæring. Hvor fem spørsmål fokuserer på opplevde krav i arbeidet, seks spørsmål påopplevd kontroll og seks spørsmål om sosial støtte av kolleger og overordnede påarbeidsplassen. Hvert spørsmål blir skåret på en firedelt skala. I dette studiet er detkun vektlagt de kvantitative kravene med 5 spørsmål som innebærer ujevnarbeidsmengde, for høy arbeidsbelastning, høyt arbeidstempo og å ha for mye ågjøre.3.4 Validitet og reliabilitetValiditet og reliabilitet handler om å kvalitetssikre et forskningsprodukt, både sett iforhold til informanten, leseren og de/den som har utført forskningsarbeidet.Grenness (2004, 114) sier at begrepene validitet og reliabilitet historisk sett erknyttet til den kvantitative vitenskapstradisjonen, og at det hersker en viss motviljeblant kvalitative forskere mot å bruke begrepene om den type forskning. Herpåpeker Grenness (2004) at det egentlig dreier seg om undersøkelsens troverdighet.Noe forenklet kan man si at begrepet validitet belyser studiens relevans, mensreliabilitet handler om pålitelighet og nøyaktighet. Reliabilitet henspeiler dermed påhvor pålitelig og nøyaktig vi har vært i innsamlingen og bearbeidingen av data (Troye Side 32
  • 33. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012og Grønhaug 2009). Grenness (2004) mener dessuten at vi kan snakke om grader avvaliditet og reliabilitet simpelthen fordi ingen undersøkelser er feilfrie.3.4.1 ValiditetValiditeten ved en undersøkelse betyr at den måler det vi har satt oss fore å måle(Troye og Grønhaug 2009). I følge Grenness (2004) er høy reliabilitet en forutsetningfor høy validitet, og validiteten dreier seg om en undersøkelses bekreftbarhet, det vilsi at andre skal kunne etterprøve den. Det finnes ulike former for validitet. Den mestsentrale formen for validitet for forskere som er opptatt av å måle teoretiskebegreper, er ”construct validity” (begrepsvaliditet). Dette forteller oss i hvilken gradmåleinstrumentet har klart å fange inn begrepet vi ønsker å måle. I dette studiet harjeg benyttet BWAS, UWES, MBI-GS og DCSQ som er allerede er validert og godkjent iandre studier. Jobbkrav måles i 5 delledd og Cronbach’s Alpha = (.70).Arbeidsnarkomani måles i BWAS med en dimensjon og inneholder 7 delledd ogCronbach’s Alpha =(.80). Begrepet jobbengasjement består av 3 dimensjoner. Vigørmåles i tre delledd, ledd 1, 2 og 5 og Cronbach’s Alpha for vigør =(.89). Dedikasjonmåles også i tre delledd, ledd 3, 4 og 7. Cronbach’s Alpha for dedikasjon = (.89). Sistedimensjonen er absorpsjon som måles i delleddene 6, 8 og 9. For dennedimensjonen er Cronbach’s Alpha = (.83). Utbrenthet ble målt med MBI-GS, sommåler tre dimensjoner: Utmattelse (fem elementer) Cronbach’s Alpha = (.86),kynisme (fem elementer) Cronbach’s Alpha = (.80) og profesjonell effektivitet (sekselementer) Cronbach’s Alpha = (.85). Cronbach’s Alpha for instrumentene DSCQ,BWAS, UWES og MBI-GS varierer fra .70 til .89 som viser høye indre konsistens ogreliabilitet (appendix 6).3.4.2 Reliabilitet “One of the most commonly used indicators of internal consistency is Cronbachs alpha coefficient. Ideally, the Cronbach alpha coefficient of scale should be above .7” (Pallant 2007, 95).En skår på 0 på Cronbachs Alpha vil si at målingen er totalt upålitelig, en skår på 1sier at målingen er perfekt pålitelig. Cronbachs Alpha > 0,7 = god intern konsistensog Cronbachs Alpha på > 0,8 = svært god intern konsistens i følge Pallant (2007).Reliabiliteten kan variere avhengig av datamaterialet man tester ut i fra. Det erderfor viktig å sjekke at faktorene som er definert i måleverktøyet stemmer med Side 33
  • 34. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012datautvalget (Pallant 2007). Hvor stor grad av indre konsistens det er i mittdatamateriale testes statistisk gjennom en reliabilitetsanalyse i SPSS og uttrykkesved Cronbachs alpha coefficient. Jo høyere Alpha-verdi, jo høyere indre konsistens,jo høyere reliabilitet. Høy indre konsistens indikerer at vi kan slå sammen svarene(sumskåre) fra de enkelte variablene til en skala.Ingen spørreundersøkelser er feilfrie, det kan oppstå feil i observert verdi og virkeligverdi. Man kan finne systematisk feil (relatert til metoden) og tilfeldig feil som atrespondenter kan være lite motivert, ha dårlig tid og spørsmålene kan være uklare.En reliabel undersøkelse innebærer at man kan stole på resultatene fra den(Grenness 2004). Dette mener jeg å ha tatt hensyn til i mitt opplegg. Kvaliteten avundersøkelsen (målingen) har betydning for i hvilken grad den har pålitelighet(reliabilitet) og gyldighet (validitet) for det fenomenet som skal studeres (Ghauri ogGrønhaug2005). I følge (Grenness 2004) dreier validitet og reliabilitet seg om enundersøkelses troverdighet eller kredibilitet og bekreftbarhet.3.4.3 Samvariasjon versus kausalitetSamvariasjon mellom to variabler sier noe om hvorvidt det er en positiv eller negativsammenheng mellom dem, men ikke noe om årsakssammenhengen, eller hva somer avhengig og hva som er uavhengig variabel (Gauri og Grønhaug 2005).3.5 Regresjonsanalyse og hierarkiske regresjonsanalyserRegresjonsanalyse er et statistisk verktøy for undersøkelse av relasjoner mellomvariabler (Ghauri og Grønhaug 2005). I regresjonsanalyse har vi en avhengig variabel(den variabelen vi skal forklare) og en eller flere uavhengige variabler. Både denavhengige og den uavhengige variabelen antas å være metrisk (intervall- ellerforholdsskalert). I denne oppgaven blir hierarkisk regresjonsanalyse benyttet, og vedbruk av flere uavhengige variabler gir analysen en mer fullstendig og dekkende bildeav fenomenet som studeres. Beskrivelsen av årsakssammenhenger blir mer presis ogdermed mer troverdig. I tillegg til å kaste lys over forklaringsvariablenes relativebetydning, kan den sette grupper av forklaringsvariabler opp mot hverandre (Midtbø2010).Ved hierarkisk regresjon har man en teoretisk modell der man på forhånd antar noeom hvilke variabler som forklarer mest av variansen. En hierarkisk regresjonsanalyseanalyserer variablene i steg ved at effekten av hvert steg kontrolleres når et nytt Side 34
  • 35. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012steg legges til. For å undersøke om arbeidsnarkomani og jobbengasjement (vigør,dedikasjon og absorpsjon) kunne forklare varians på subskalaene på utbrenthet(utmattelse, kynisme og profesjonell effektivitet) ble tre hierarkiskeregresjonsanalyser utført der utmattelse, kynisme og profesjonell effektivitet)utgjorde kriteriumsvariablene (avhengige variabler). Det ble kontrollert fordemografiske variabler som kjønn (1=kvinne, 2=mann), alder, hjemmeboende barn(1=har ikke hjemmeboende barn, 2=har hjemmeboende barn), sivil status (1=harparter/kjæreste, 2=har ikke partner/kjæreste) samt høyeste utdanning. Sidensistnevnte variabel var nominell med fem ulike nivå, ble denne dummy kodet til femvariabler (videregående skole, faglig yrkesutdanning, bachelorgrad, mastergrad,PhD-grad) alle kodet (1=nei, 2=ja). I analysene var mastergrad referansekategorien.Alle de demografiske variablene ble lagt inn i steg 1. I steg 2 ble arbeidsnarkomani,jobbengasjement (vigør, dedikasjon og absorbsjon) samt arbeidsbelastning(demand) lagt inn som prediktorer/uavhengige variabler. Preliminære analyser blegjort for å sikre at ingen forutsetninger i form av normalitet, linearitet,multikollinearitet og homoskedastisitet ble brutt. Denne metoden gjør det mulig åstudere hver enkelt variabels unike varians og reduserer eventuell kolinearitetmellom prediktorer (Pallant 2007).3.6 Demografiske målDe demografiske variablene i denne undersøkelsen omfatter kjønn, alder, antallhjemmeboende barn, sivil status og høyeste fullførte utdanning.Tabell 2 Deskriptiv fordeling av de demografiske forhold, kjønn, alder, sivil status,barn og utdanning Side 35
  • 36. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.20123.7 Deskriptiv statistikkDet er viktig at man har oversikt over dataene og kjennskap til hvordanrespondentene har svart når man skal gjøre en statistisk analyse. Slik kjennskap kangi grunnlag for en dypere forståelse av resultatene fra analysen, og vil hjelpe ifortolkningen av hva de betyr. I denne oppgaven ble deskriptiv statistikk i form avgjennomsnitt, standardavvik og prosenter brukt for å beskrive sentral tendens ogspredning vedrørende variablene i datasettet. Cronbach’s alfa ble kalkulert for alleskalaer basert på sumskårer for å undersøke reliabiliteten (indre konsistens). For åundersøke den bivariate sammenhengen mellom alle de avhengige og uavhengigevariablene ble korrelasjonskoeffisienter beregnet. Pearsons produkt momentkorrelasjonskoeffisienter ble brukt for å vise sammenhengen mellom variabler påintervall og rationivået. Den bivariate sammenhengen mellom nominelle variablerpå dikotomt nivå og variabler på intervall og rationivå ble beregnet medpunktbiseriale korrelasjonskoeffisienter.3.8 MetodekritikkI en spørreundersøkelse med faste svaralternativ får ikke deltakerne uttrykke segfritt, og det kan ikke komme frem annen relevant informasjon enn det man spør om.Man kan også risikere at folk krysser av galt, og dette kan gi store utslag. Jeg gjøroppmerksom på at det kan det være en fare for at resultatene ikke er heltrepresentative på grunn av selvseleksjon. Eksempler på dette kan være at de medsterkest meninger er mest tilbøyelig til å svare. I tillegg har man stabilekarakteristikker hvor mennesker har ulike reaksjonsmønstre og kan skåre veldig ulikt Side 36
  • 37. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012selv om de faktisk opplever det samme. Svarene kan bli påvirket av forbigåendepersonlige faktorer som dårlig humør. Situasjonsbetingede faktorer som tidspresskan påvirke. Det samme kan tekniske faktorer som at en krysser i feil boks (Ghauriog Grønhaug 2005). Imidlertid er svarprosenten veldig høy, noe som tilsier at detteikke er et vesentlig problem i denne undersøkelse.Problemstillinger i form av hypoteser er ikke alltid best. Styrken er imidlertid athypoteseformen, der denne er mulig, tvinger oss til å formulere en helt konkretpåstand om et saksforhold som vi deretter, ved hjelp av data vi selv (eller andre) harfrembrakt blir i stand til å vurdere holdbarheten av. Fant jeg støtte for påstanden,eller fant jeg ikke støtte for den?4. Resultat av undersøkelsenFor å undersøke sammenhengen mellom utbrenthet,arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav, i en organisasjon kontrollert forgrunnleggende demografiske variabler (alder, kjønn, sivil status, barn,utdannelsesnivå), ble tre hierarkiske regresjonsanalyser gjennomført, én for hver avde tre dimensjonen for utbrenthet. Utbrenthet ble målt med Maslach BurnoutInventory, som måler tre dimensjoner: Utmattelse (fem elementer) kynisme (femelementer) og profesjonell effektivitet (seks elementer). Alle ble skåret på en 7 leddsskala fra 0 (aldri) til 6 (alltid). Høye skår på utmattelse og kynisme og lav skår påprofesjonell effektivitet er indikasjoner på utbrenthet. I forkant ble forutsetningenefor å kjøre hierarkiske regresjonsanalyser sjekket, dvs. at variablene hadde enrimelig normalfordeling, og at det ikke forelå problemer med multikollinearitet (dvs.uavhengige variabler som var svært høyt interkorrelerte). De hierarkiskeregresjonsanalysene vil bli presentert fortløpende samt resultatene av disse. Side 37
  • 38. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.20124.2 Hierarkiske regresjonsanalyser4.2.1 Tabell 3 Hierarkisk regresjonsanalyse for demografiske variabler (kjønn, alder,barn, sivil status, utdannelse), jobbkrav, arbeidsnarkomani og jobbengasjement(vigør, dedikasjon og absorpsjon) som prediktorer (uavhengige variabler) for skårepå utmattelse (n=863)Tabell 3 presenterer resultat for den hierarkiske regresjonsanalysen der utmattelsevar kriteriumsvariabelen. I steg 1 inngikk, kjønn (1=mann, 2=kvinne), alder,hjemmeboende barn (1=nei, 2=ja), sivil status (1=partner, 2=ikke partner) oghøyeste utdannelse fordelt på 5 variabler; videregående skole, fagligyrkesutdanning, bachelorgrad, mastergrad og PhD (alle kodet: 1=nei, 2=ja). Totaltforklarte disse variablene 3.5 % av variansen i utmattelse. Etter å ha lagt til jobbkrav,arbeidsnarkomani og jobbengasjement (vigør, dedikasjon og absorpsjon) i steg 2forklarte modellen samlet 47.5 % av variansen, F(13, 358) = 59.62, p < .01. Jobbkrav,arbeidsnarkomani og jobbengasjement forklarte til sammen 43.9 % av variansen, ΔR= .44, ΔF (5, 858) = 143.5 1, p < .01. I den endelige modellen var sivil status (beta =.10, p <.01), videregående skole (beta = .08, p <.01), PhD (beta = .07, p <.01),jobbkrav (beta = .14, p < .01), arbeidsnarkomani (beta = .37, p < .01), vigør (beta = -.41, p < .01), og absorpsjon (beta = .12, p < .01) signifikante prediktorer. Side 38
  • 39. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.20124.2.2 Tabell 4 Hierarkisk regresjonsanalyse for demografiske variabler (kjønn, alder,barn, sivil status, utdannelse), jobbkrav, arbeidsnarkomani og jobbengasjement(vigør, dedikasjon og absorpsjon) som prediktorer (uavhengige variabler) for skårepå kynisme (n=863)Tabell 4 viser resultatene for den hierarkiske regresjonsanalysen der kynisme varkriteriumsvariabelen. De samme variablene som var prediktorer for utmattelse blebrukt i analysen. Totalt forklarte de demografiske variablene (kjønn, alder,hjemmeboende barn, sivil status og høyeste utdannelse) 3.6 % av variansen ikynisme. Etter at jobbkrav, arbeidsnarkomani og jobbengasjement (vigør, dedikasjonog absorpsjon) ble inkludert i steg 2 forklarte modellen samlet 38.9 %, F(13, 358) =41.93, p < .01, av variansen. Jobbkrav, arbeidsnarkomani og jobbengasjementforklarte til sammen 35.3 % av variansen, ΔR = .35, ΔF (5, 858) = 98.97, p < .01. I denendelige modellen var kjønn (beta = .09, p <.01), jobbkrav (beta = .13, p < .01),arbeidsnarkomani (beta = .16, p < .01), absorpsjon (beta = .09, p < .05) og dedikasjon(beta = -.53, p < .01) signifikante prediktorer.4.2.3 Tabell 5 Hierarkisk regresjonsanalyse for demografiske variabler (kjønn, alder,barn, sivil status, utdannelse), jobbkrav, arbeidsnarkomani og jobbengasjement(vigør, dedikasjon og absorpsjon) som prediktorer (uavhengige variabler) for skårepå profesjonell effektivitet (n=863) Side 39
  • 40. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012I tabell 5 fremstilles funnene vedrørende den hierarkiske regresjonsanalysen derprofesjonell effektivitet utgjorde kriteriumsvariabelen. De samme variablene somvar prediktorer for utmattelse ble brukt i analysen. De demografiske variablene(kjønn, alder, hjemmeboende barn, sivil status og høyeste utdannelse) forklartesamlet 3.9 % av variansen i profesjonell effektivitet. Da steg 2 (inklusjon av jobbkrav,arbeidsnarkomani og jobbengasjement (vigør, dedikasjon og absorpsjon) bleinkludert i modellen forklarte denne samlet 37.4 %, F(13, 358) = 39.40, p < .01, avvariansen. Jobbkrav, arbeidsnarkomani og jobbengasjement forklarte til sammen33.5 % av variansen, ΔR = .34, ΔF (5, 858) = 91.75, p < .01). I den endelige modellenvar kjønn (beta = .07, p <.05), sivil status (beta = -.07, p < .05), jobbkrav (beta = .09, p< .01), arbeidsnarkomani (beta = -.09, p < .01), vigør (beta = .21, p < .01), ogdedikasjon (beta = .40, p < .01) signifikante prediktorer.4.3 Deskriptiv statistikkDeskriptiv statistikk eller beskrivende statistikk er systematisk organisering ogpresentasjon av tallmateriale. Omfatter middeltallet, standardavvik, standardfeilentil middeltallet, konfidensintervallet til middeltallet, skjevhet, kurtosis, median,maksimums- og minimumsverdi og intervall.Tabell 6 Deskriptiv statistikk Side 40
  • 41. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012 Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. DeviationDemand 907 7,00 20,00 14,6858 2,30544Sum BWAS 960 7,00 34,00 18,6542 4,54673Vigør 872 0,00 18,00 12,5069 3,19622Dedikasjon 872 1,00 18,00 12,6273 3,17313Absorpsjon 872 0,00 18,00 10,3463 3,50814Utmattelse 928 0,00 28,00 6,5972 5,37102Kynisme 915 0,00 28,00 6,6678 5,62320Profesjonell effektivitet 915 5,00 36,00 21,7180 6,09366Alder 988 24,00 70,00 36,0881 9,23483Validitet N (listwise) 8724.5 BakgrunnsvariablerVed å se på bakgrunnsvariabler som kjønn, barn, alder, sivil status ogutdannelsesnivå finner jeg i steg 1 at kjønn er signifikant ved skår for utmattelsemed (beta = -.07, p <.01) og for profesjonell effektivitet med (beta = .11, p <.01). Nårdet gjelder skår for kynisme er alder ikke signifikant. I steg 2 er imidlertid kjønnsignifikant når det gjelder kynisme med (beta = .09, p <.01). Kjønn er også signifikantmed skår for profesjonell effektivitet med (beta = .07, p <.01), men er ikke signifikantmed skåre for utmattelse. Barn viser ingen signifikans i verken steg 1 eller steg 2 forverken utmattelse, kynisme eller profesjonell effektivitet. Alder, spesielt sett isammenheng med utmattelse og kynisme i steg 1 viser signifikans med (beta = - .13,p <.01) for kynisme og (beta = - .10, p <.01) for utmattelse. For steg 2 har alder ikkesignifikans for verken utmattelse, kynisme eller profesjonell effektivitet. Variabelensivil status i steg 1 er signifikant for utmattelse med (beta = .10, p <.01) ogprofesjonell effektivitet med (beta = -.08, p <.01). Det samme finner jeg i steg 2 hvorsivil status kun er signifikant for de samme verdiene: profesjonell effektivitet med(beta = - .07, p <.01) og utmattelse med (beta = .10, p <.01). Når det gjeldervariabelen høyeste utdannelse er variablene i steg 1 signifikante for fagligyrkesutdanning med (beta = .08, p <.01) og for bachelorgrad med (beta = - .09, p<.01) for variabelen profesjonell effektivitet. I steg 2 er videregående skole med(beta = .08, p <.01) og PhD med (beta = .07, p <.01) for variabelen utmattelse.4.6 HypotesetestingJeg har testet hypotesene ved hjelp av regresjonsanalyse og viser her resultatene. Side 41
  • 42. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012”Å teste hypoteser betyr at vi ved hjelp av det datamaterialet vi frembringer,vurderer holdbarheten av dem” (Grenness 2004, 135).4.6.1 Testing av hypotese 1H1: Det er en positiv sammenheng mellom arbeidsnarkomani ogutbrenthetsdimensjonene kynisme og utmattelse hos medarbeiderne.Det kan tenkes at arbeidsnarkomani og utbrenthet kan være knyttet til hverandre,men relasjonens natur fremstår som noe uklart. I følge Killinger (1997) vilarbeidsnarkomane legge all sin energi i arbeidet. Det mulig at en slik høyarbeidsinnsats på sikt kan resultere i en utmattelse, som kan minne om utbrenthet.Derfor vil resultatet av hypotesene være interessant. Tabell 4 som viser (se side 40)resultatet for den hierarkiske regresjonsanalysen hvor kynisme varkriteriumsvariabelen viser skår for arbeidsnarkomani på (beta = .16, p < .01)signifikant prediktor. I tabell 3 (se side 39) viser resultatet for den hierarkiskeregresjonsanalysen hvor utmattelse var kriteriumsvariabelen skår forarbeidsnarkomani på (beta = .37, p < .01) signifikant prediktor. Med positivsignifikans på begge utbrenthetsdimensjonene kynisme og utmattelse finner jegstøtte for hypotese H1.4.6.2 Testing av hypotese 2H2: Det er en negativ sammenheng mellom arbeidsnarkomani ogutbrenthetsdimensjonen profesjonell effektivitet hos medarbeiderne.Profesjonell effektivitet, den siste dimensjonen i utbrenthet handler om opplevelsenav å yte mindre og kalles for den selvevaluerende dimensjonen (Falkum 2002).Tabell 5 viser profesjonell effektivitet i skår for arbeidsnarkomani (se side 41), hvorresultatet for den hierarkiske regresjonsanalysen der profesjonell effektivitet erkriteriumsvariabelen en skår for arbeidsnarkomani på (beta = -.09, p < .01)signifikant prediktor. Jeg finner støtte for hypotese H2 om at det er en negativsammenheng mellom arbeidsnarkomani og utbrenthetsdimensjonen profesjonelleffektivitet.4.6.3 Testing av hypotese 3H3: Det er en negativ sammenheng mellom jobbengasjement (alle dimensjonene) ogutbrenthetsdimensjonene kynisme og utmattelse hos medarbeiderne. Side 42
  • 43. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012Jobbengasjement er en individuell faktor som kan antas å påvirke den enkeltesnærvær eller fravær på jobben. Komponentene vigør og dedikasjon ijobbengasjement beskrives som direkte motpoler til komponenten kynisme ogutmattelse faktorene i utbrenthet, hvor disse forventes å ha en sterk negativkorrelasjon Schaufeli og Bakker (2006). Dette samstemmer med funnene i minundersøkelse, selv om vigør i skåre for kynisme og dedikasjon og utmattelse ikke ersignifikant, er de negativ. Tabell 4 (se side 40) som viser resultatet for denhierarkiske regresjonsanalysen hvor kynisme var kriteriumsvariabelen viser skår forabsorpsjon (beta = .09, p < .05) og dedikasjon (beta = -.53, p < .01) signifikanteprediktorer. Mens vigør ikke har signifikant skår. I tabell 3 (se side 39) viserresultatet for den hierarkiske regresjonsanalysen hvor utmattelse varkriteriumsvariabelen en skår for vigør (beta = -.41, p < .01), og absorpsjon (beta =.12, p < .01) signifikante prediktorer. Mens dedikasjon ikke har en signifikant skår.Ved å se på kynisme og utmattelse kan det se ut som om kunnskapsmedarbeiderneikke er motiverte og dedikerte, men at de er konsentrerte og opptatt av sitt arbeid.Det helhetlige bildet er imidlertid ikke signifikant. Det var forventet at absorpsjonskulle vise negativ skår for både kynisme og utmattelse, men de hierarkiskeregresjonsanalysene viser positiv skår for begge dimensjonene.Jeg finner da kun signifikans for absorpsjon og dedikasjon opp mot kynisme og vigørog absorpsjon opp mot utmattelse for denne hypotesen. I tillegg er skårene forabsorpsjon både for kynisme og utmattelse positive. Ut fra disse resultatene finnerjeg ikke støtte for hypotese H3.4.6.4 Testing av hypotese 4H4: Det er en positiv sammenheng mellom jobbengasjement (alle dimensjonene) ogutbrenthetsdimensjonen profesjonell effektivitet hos medarbeiderne.I tabell 5 (se side 41) som viser resultatet for den hierarkiske regresjonsanalysenhvor profesjonell effektivitet var kriteriumsvariabelen viser skår for vigør (beta = .21,p < .01), og dedikasjon (beta = .40, p < .01) signifikante prediktorer. Absorpsjon viserikke en signifikant skår. Alle prediktorer viser en positiv skår, hvor dedikasjon harhøyest skår. Det kan se ut som at kunnskaps-medarbeiderne virker dedikerte og erindre motivert, men er lite oppslukt av sitt arbeid. Det helhetlige bildet er imidlertid Side 43
  • 44. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012ikke signifikant. Samlet sett kan det ut som at det er en tendens til at de erprofesjonelt effektive da samtlige skår for jobbengasjementsbegrepet er positive,men jeg finner ikke full støtte for hypotese H4, da absorpsjon ikke viser signifikantskår.4.5.5 Testing av hypotese 5Hypotese H5: Det er en positiv sammenheng mellom jobbkrav ogutbrenthetsdimensjonene kynisme og utmattelse hos medarbeiderne.Jobbkravene refererer til det fysiske, psykologiske, sosiale eller organisatoriskeaspektet ved jobben som krever fysisk og/eller psykologisk (kognitive ogemosjonelle) innsats eller evne (Richardsen og Martinussen 2010). I tabell 3 (se side39) som viser resultatet for den hierarkiske regresjonsanalysen hvor utmattelse varkriteriumsvariabelen viser skår for jobbkrav (beta = .14, p < .01) signifikant prediktor.Skåren i tabell 5 (se side 41) som er resultatet for den hierarkiske regresjonsanalysenhvor profesjonell effektivitet var kriteriumsvariabelen viser en skår på jobbkrav (beta= .09, p < .01) signifikant prediktor. Hypotese H5 bekreftes, det er en positivsammenheng mellom jobbkrav og utbrenthet hos medarbeiderne.4.5.6 Testing av hypotese 6Hypotese H6: Det er en positiv sammenheng mellom jobbkrav ogutbrenthetsdimensjonen profesjonell effektivitet hos medarbeiderne.Tabell 4 (se side 40) viser resultatet for den hierarkiske regresjonsanalysen hvorkynisme var kriteriumsvariabelen skår for jobbkrav (beta = .13, p < .01) signifikantprediktor. Hypotese H6 bekreftes, det er en positiv sammenheng mellom jobbkravog profesjonell effektivitet.5. DrøftingI denne delen ønsker jeg å besvare problemstillingene som var utgangspunkt for minundersøkelse. Dette vil drøftes ut i fra de teorier som er beskrevet i teorikapitteletog tidligere undersøkelser som er relevante i forhold til problemstilling og tema.Dette vil vurderes sammen med resultatene jeg har fått, og som ble vurdert ihypotesetestingen. Jeg vil diskutere hvilke implikasjoner dette kan ha for de funnene Side 44
  • 45. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012som er gjort i dette studiet. Avslutningsvis vil jeg komme med vurderinger og ideerfor fremtidige studier.5.1 Tolkning av funneneTolkning betyr å sette resultatene inn i en kontekst som kan hjelpe meg med åavgjøre hva som er meningsfullt og viktig, og hva som ikke er det. Ideen bak minstudie, var å se om det fantes en sammenheng mellom utbrenthet,arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav kontrollert for demografiskevariabler. I min undersøkelse ønsket jeg å se på kunnskapsmedarbeidernesutbrenthetsnivå i forhold til arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav. Jegkonsentrerte meg om å se hvordan utbrenthet kan kobles opp motarbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav og gi enda mer innsikt i dissebegrepene. Den empiriske delen av studien forsøkte å finne signifikantekorrelasjoner mellom variablene ved de fire skjemaene MBI-GS, BWAS, UWES,DSCQ og grunnleggende demografiske variabler.5.1.1 Arbeidsnarkomani og utbrenthetDet moderne arbeidslivet med mange tidsfrister, stress og utbrenthet har blitt ettutbredt fenomen i det moderne samfunnet. Alle mennesker opplever stress i løpetav livet sitt, og det rammer oss i mange av livets sammenhenger, og ikke minst iarbeidslivet. I følge Richardsen og Martinussen (2008) viser det seg at ulike sider vedjobbsituasjoner påvirker ulike sider av utbrenthet, hvor arbeidspress og konflikter påarbeidsplassen har direkte sammenheng med økt utmattelse. Mens sosial støtte ogpositiv klientkontakt har sammenheng med mindre kynisme og mer jobbrelatertselvfølelse. Dersom mennesker lever under stadig stress kan dette forårsake ulikepsykologiske og psykosomatiske lidelser. I følge Robinson (1998) og Killinger (1997)opplever arbeidsnarkomane stressfremkalte sykdommer som kronisk tretthet og øktangst. McMillan og Driscoll (2004) mener at ved sammenligning av helsen til ikkearbeidsnarkomane og arbeidsnarkomane har arbeidsnarkomani en negativ effekt forhelsen til arbeidsnarkomane. I tillegg til at det skaper en ubalanse i det personligeog det profesjonelle liv hvor den arbeidsnarkomane visker ut balansen mellom jobbog fritid. Dette fører til gradvis forsømmelse av familie og det personlige liv(Robinson 2001). Mine resultater viser at det er en positiv sammenheng mellomarbeidsnarkomani og utbrenthets-dimensjonene kynisme og utmattelse hos Side 45
  • 46. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012medarbeiderne. Den høye positive korrelasjonen mellom arbeidsnarkomani ogutmattelse viser at kunnskapsmedarbeiderne jobber mye, som er ganske naturlig ien slik type organisasjon hvor man for eksempel kan jobbe i helger eller ta arbeidmed seg hjem for å rekke tidsfrister på prosjekter. Sammenhengen mellomarbeidsnarkomani og dimensjonen profesjonell effektivitet viser negativ skår. Medhøye skår for utmattelse og kynisme kan dette indikere at kunnskaps-medarbeiderne tenderer til å være inneffektive. I følge Burke og Mathiessen (2004)er arbeidsnarkomani en av de viktigste årsakene til utbrenthet. Fra rundt 1990 og tili dag har endringer og omstillinger i arbeidslivet skutt fart i Europa. Informasjons ogkommunikasjons-teknologier har fått stor betydning (Christensen og Foss 2010).Dette har medført en debatt om tilgjengelighet og oppsmuldrede grenser mellomjobb og fritid. I tillegg til at arbeidslivets organisatoriske landskap har endret segsterkt samtidig. Fokuset i mange kunnskapsorganisasjoner har skiftet til at det erevnen til å utnytte og kontrollere menneskelige ressurser som er det viktigstekonkurransefortrinnet. Mennesket har med andre ord gått fra hovedsakelig å værede som utnyttet konkurransefortrinnet til å bli konkurransefortrinnet selv.Kunnskapsmedarbeideren og arbeidsoppgaver som lokker en til å leve livet gjennomjobben kan være starten på en karriere som arbeidsnarkoman. Både Scott, Mooreog Miceli (1997), Spence og Robbins (1992) og Ng, Sorensen og Feldman (2007) erenige om at tid er et sentralt trekk når man skal definere arbeidsnarkomani. Derforfant jeg det naturlig å ikke kontrollere for variabelen arbeidstimer når jeg skulle sepå sammenhengen mellom arbeidsnarkomani og utbrenthet. Det kan tenkes at det ikonsulentbransjen er vanskelig å sette grenser for hvor mye tid og ressurser en skalinvestere i jobben. I følge Matthiesen (2000) kan yrker som gjør det vanskelig forindivider å sette nødvendige grenser være utsatt for utbrenthet. På et tidligforskningsstadie av begrepet, trodde man at kynisme var den sterkeste dimensjoneni utbrenthet, men senere forskning viser at utmattelse er den mest sentraledimensjonen i utbrenthet. Dermed blir de andre to dimensjonene til Maslachkonsekvenser og følgetilstander av emosjonell utmattelse (Mathiessen, 2006). Ifølge Matthiesen (2006) karakteriseres utbrenthet som en tilstand hvor en langsomtblir tappet for energi. Mens Schaufeli og Bakker (2004) forklarer at det motsatte avutbrenthet er engasjement. Det betyr medarbeidere som i stor grad involverer seg, Side 46
  • 47. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012har mye energi og er effektive på arbeidsplassen. Ved utbrenthet blir energi i stedettil utmattelse, involvering blir til kynisme og effektivitet blir til ineffektivitet.Funnene mine viser en høy skår på utmattelse og kynisme og negativ skår påpersonlig effektivitet noe som i følge Taris et al. (2005) indikerer utbrenthet. Denhøyeste skåren er for utmattelse, noe som kan indikere at kunnskapsmedarbeidernejobber mye. I følge Maslach et al.(2001) kan høy arbeidsbelastning og sosialekonflikter føre til utvikling av utmattelse og kynisme.Kynisme har den nest høyeste skåren i dette studiet og kynisme reflekterer enlikegyldighet eller distansert holdning til arbeidet og kan også være et uttrykk formanglende entusiasme. Kynisme kan forstås dels som et stress symptom, dels somdysfunksjonell mestring og blir således et uttrykk for at individet prøver å beskytteseg mot utmattelse. Er relatert til redusert innsatsvilje og sviktende psykologisktilknytning til organisasjonen. Stress kan sees på som en negativ effekt avarbeidsavhengighet og har blitt en del av det moderne arbeidsliv med tidsfrister,frustrasjoner og krav (Gini 1998). Dersom individer er stadig under stress vil bådekropp og sinn lide, og dette kan forårsake ulike psykologiske og psykosomatiskeproblemer. I tillegg kan stress også overføres fra en generasjon til neste generasjonog innledende lidelse kan videre føre til psykosomatiske lidelser (ibid). Mensutmattelse er et uttrykk for at individet er tappet for psykisk og fysisk energi og kanrelateres til arbeidsmenge, tidspress og uklare og/eller motstridende retningslinjerfor prioritering av arbeidsoppgaver. I følge Burke et al. (2004) finner man emosjonellutmattelse i større grad hos arbeidsnarkomane enn hos andre.Overveldende krav over tid i en arbeidssituasjon vil også gi utmattelse og kynisme(Gini 1998). Arbeidsnarkomani i skår for profesjonell effektivitet var signifikant.Individets forventning om mestring i arbeidet reflekterer profesjonell effektivitet.Høy profesjonell effektivitet er et uttrykk for at individet er tilfreds og opplever storgrad av psykologisk tilhørighet til organisasjonen, samt har tilgang på de ressursersom er nødvendig for å gjøre en god jobb. I følge Sandal og Elvebakk (2006) viserforskning innen utbrenthet at uforenelige eller uklare forventninger er en viktigrisikofaktor for å utvikle utbrenthet. Individet vil oppleve seg som ineffektiv og fårofte følelsen av å ikke strekke til. Det butter imot og det lille de klarer å utføre Side 47
  • 48. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012oppleves som trivielt og de mister sin egen selvtillit. Dette kan igjen medføre atandre mister troen på individet. I følge Matthiesen (2000) går personer som er påkanten av utbrenthet ofte inn i en negativ sirkel hvor de er mer på jobben og tar påseg enda flere oppgaver for å kompensere for lav ytelse. Redusert profesjonelleffektivitet kan medføre et gap mellom det individet er og det individet ønsker åvære og vil gi en opplevelse av å gjøre en mindre kompetent jobb enn tidligere.Arbeidsnarkomani er en progressiv potensiell og fatal sykdom, som kan føre tilfysiske symptomer bl.a. magesår, brystsmerter og til og med død (Fassel 1990). Ifølge Scott et al. (1997) antar man at 10 % av alle dødsfallene blant mannligearbeidstakere i Japan skyldes overarbeid som medfører døden (karoshi). Menarbeidsnarkomani har ikke bare en negativ innvirkning på arbeidsnarkomane, menogså på deres familier og samfunnet som helhet (Robinson 2001). Dermed blirarbeidsnarkomani et samfunnsmessig problem like mye som et personlig dilemma(Robinson 2001). I følge Sprull (1987) opplever arbeidsnarkomane ofte at deresekteskap ender i skilsmisse.5.1.2 Jobbengasjement og utbrenthetForskere (Maslach, et al. 2001; Schaufeli et al. 2002) har de siste årene fokusert påhva som bidrar til å gi mer begeistring, energi og entusiasme i jobben, i stedet for åforstå hvilke problemer i jobben som tapper arbeidstakere for energi. Innledningsvistrodde man at kynisme var den sterkeste faktoren i utbrenthet, men senere harforskning vist at utmattelse derimot er mest typisk og sentral i utbrenthet (Taris et al2005). I hypotese H1 viste mine funn høyest skår på utmattelse, som kan tyde på atutbrenthet er en langvarig prosess hvor utmattelse har utviklet seg som en reaksjonpå en stressende arbeidssituasjon. Videre kan det se ut som om dette har ført til enutvikling av kynisme. Dette fører igjen til at følelsen av inneffektivitet utviklesparallelt med utmattelse og kynisme.Begrepet utbrenthet forklares av Schaufeli og Bakker (2004) som det motsatte avengasjement. Noe som betyr at individer som involverer seg i stor grad, har myeenergi og er effektive på arbeidsplassen. Dette gjenspeiler bildet avkunnskapsmedarbeideren i denne undersøkelsen hvor kunnskapsmedarbeideren er Side 48
  • 49. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012innovativ og engasjerer seg i kundene og deres behov, samtidig somkunnskapsmedarbeideren må involvere seg i bedriften. I tillegg kan utbrenthetoppstå som resultat av menneskelige konflikter (ibid). Utbrenthet er i følge Ronessog Mathiessen (2002) et samspill mellom jobb og personlighet, en interaksjon av enrekke faktorer som utmattelse, kynisme profesjonell effektivitet, engasjement ogsubjektiv opplevd belastning. Når individene blir utbrent blir energien til utmattelse,effektivitet blir til inneffektivitet og involvering blir til kynisme.Reliabilitetstesten ved skåre for kynisme viser underskalaene en sterk indre validitetpå verdiene absorpsjon og dedikasjon, mens vigør ikke har en signifikant skår. Vigørregnes som et mål for individets energiske overskudd og atferd, og kjennetegnes avenergisk atferd som er karakterisert ved høye nivåer av energi mens man arbeider,samt villighet til å investere innsats i arbeidet. I tillegg kjennetegnes vigør avutholdenhet i prosessen selv når man støter på vanskeligheter (Schaufeli og Bakker2004). Mens kynisme er relatert til redusert innsatsvilje og sviktende psykologisktilknytning til organisasjonen. Absorpsjon skåret mot kynisme viser positiv verdi, oger i følge Schaufeli & Bakker (2010) evnen til fordypelse i arbeidet som er en kognitivkomponent, karakteriseres av å være fullt konsentrert. Man er så fordypet i arbeidetat tiden flyr og man har problemer med å løsrive seg fra arbeidet. Absorpsjonpåvirker jobbengasjementet positivt og kan relateres til høy opplevelse av ”flow”,mens kynisme kan refererer til en negativ og distanserende holdning til jobben og imøtet med menneskene i jobben. Noe av den nyere forskningen påjobbengasjement fokuserer kun på de to første dimensjonene av jobbengasjementog har utelatt absorpsjon dimensjonen fra analysene (Gonza´lez-Roma´ et al. 2006)og (Rothmann og Jordaan 2006). Denne utviklingen kan skyldes den relativt svakebegrepsvaliditeten av absorpsjon. Dette i tillegg til det faktum at det ikke er denpolare motsetningen av den tredje dimensjon utbrenthet profesjonell effektivitet(Schaufeli og Salanova 2007a).I studier gjort av Xanthopoulu et al. (in press) fant de i den greske delen avundersøkelsen at dimensjonen absorpsjon med spørsmålet: ” Jeg er oppslukt avarbeidet mitt” hadde doble belastninger, noe som indikerer at denne dimensjonenikke bidrar til å diskriminere mellom de tre dimensjonene i jobbengasjement. Dette Side 49
  • 50. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012betyr at det kan stilles spørsmål om vigør og absorpsjon (og i mindre graddedikasjon) kan skilles empirisk. Fremtidige studier bør undersøke om de treengasjement dimensjoner har forskjellige forløpere og konsekvenser.I følge Maslach et al. (1997) vil arbeidstakeren distansere seg emosjonelt og blikynisk. Medarbeidere på kanten av utbrenthet har ofte nok med seg selv og maktergjerne ikke å ta innover seg andres problemer i tillegg. Trygghet i form av atmedarbeiderne klarer å være likegyldige og ha en innstilling hvor de regner med atting vil fungere, istedenfor å skape forventninger som kan bidra til skuffelse senere.Noe som kan oppstå i tider med forandring når fremtiden er usikker. Dette kan virkenegativt på medarbeiders kapasitet til å jobbe effektivt og velvære.Dimensjonen dedikasjon sier noe om hvor sterkt psykologisk involvert den enkelteansatte er i sitt arbeid og om personen opplever inspirasjon, stolthet, entusiasme ogutfordringer ved jobben sin. Denne dimensjonen kan knyttes opp mot begrepetjobbinvolvering og overinvolvering, hvor jobbinvolvering visert til graden avopptatthet av arbeidet. Mens overinvolvering har vist seg å ha uheldigehelseeffekter for individer (Siegrist et al. 2004), som for eksempel negativtpsykologisk stress og utmattelse. Dedikasjon skåret mot kynisme viser en sterk ognegativ verdi. Vigør i skår for utmattelse er også negativ og det kan se ut som omkunnskapsmedarbeiderne har mistet evnen til å investere tid og krefter i arbeidet.Kunnskapsmedarbeiderne er utmattet, men likevel kan det se ut som om de er noeoppslukt av sitt arbeide. Dette samstemmer også med Schaufeli og Bakker (2006)som beskriver komponentene vigør og dedikasjon i jobbengasjement som direktemotpoler til komponentene utmattelse og kynisme faktorene i utbrenthet, hvordisse forventes å ha en sterk negativ korrelasjon.Alle skåre for profesjonell effektivitet er positive, hvor skår for absorpsjon ikke ersignifikant og i tillegg er veldig lav. Det har vært reist kritikk til måleinstrumentetMBI. Buunk og Schaufeli (1993) har indikert at sammenhengen mellom de treunderskalaene og ulike årsaker og konsekvenser er forskjellige. Forskere som Lee ogAshforth (1996) har stilt spørsmål om dimensjonen personlig effektivitet bør gå innsom en underskala av MBI, da denne skiller seg ut fra de to andre. Schaufeli et al.retter kritikk mot formuleringen av spørsmålene i MBI spesielt at leddene i Side 50
  • 51. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012underskalaene utmattelse og kynisme er formulert bare negativt, mens leddene ipersonlig effektivitet er formulert bare positivt. Profesjonell effektivitet reflektererindividets forventning om mestring i arbeidet. Høy profesjonell effektivitet er etinntrykk for at individet er tilfreds og opplever stor grad av psykologisk tilhørighet tilorganisasjonen, samt har tilgang på de ressurser som er nødvendig for å gjøre engod jobb. Redusert profesjonell effektivitet vil gi individet en opplevelse av å gjøreen mindre kompetent jobb enn tidligere. I følge Falkum (2002) kan manglendeopplevelse av profesjonell effektivitet indikere lavere selvinnsikt.Absorpsjon kan relateres til høy opplevelse av ”flow” i jobbengasjement. I følgeCsikszentmihalyi (1990) er det to betingelser som er sentrale for å oppleve ”flow”.Opplevelse av utfordring er den første betingelsen. Arbeidstaker må ha mulighet forå utføre handlinger som utfordrer eksisterende ferdigheter og få ”flow”opplevelsen.Lav skår på absorpsjon kan tyde på at de ansatte opplever en dårlig balanse mellomjobbkrav og ferdigheter og i situasjoner karakterisert av høye utfordringer kombinertmed høye ferdighetskrav. I følge Matthiesen (2000) er det de engasjerte,pliktoppfyllende og entusiastiske menneskene som blir utbrente, men det er ikke ikraft av sitt engasjement at personen utvikler utbrenthet, men heller som et resultatav utilstrekkelige rammebetingelser og urealistiske forventninger til seg selv og sinrolle.Vigør i skår for utmattelse viser en høy negativ signifikant verdi, og regnes sommotsatsen til utmattelse. Utmattelsesfaktoren er sentral i forbindelse medutbrenthet og kjennetegnes ved energisk atferd. Diener et al. (1999) mener atutmattelse sammen med kynisme er viktige komponenter i utbrenthet.I følge Roness og Matthiesen (2002) er det større sjanse for å være kynisk og mindreprofesjonell effektivt jo mer utmattet individet er. Mine funn viser at absorpsjon ogdedikasjon i skår for kynisme er signifikante. Vigør skåres negativt for kynisme, mener ikke signifikant. Når det gjelder utmattelse er vigør og absorpsjon signifikante,mens dedikasjon i skår for utmattelse er negativ men ikke signifikant. I følgeDemerouti et al. (2001) kan dedikasjon sees på som entusiasme, stolthet oginspirasjon i forhold til arbeidet og de utfordringer individene møter i arbeidet.Absorpsjon i skår for utmattelse viser en positiv signifikant skår og absorpsjon Side 51
  • 52. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012refererer til fordypning og det å være konsentrert og oppslukt av sitt arbeide. Dettekan tyde på at individene i dette studiet har arbeidsoppgaver som engasjerer dem.5.1.3 Jobbkrav og utbrenthetI følge Schaufeli & Bakker (2004) er jobbkravene de fysiske, sosiale ogorganisasjonsmessige faktorene i arbeidet, som krever kontinuerlig innsats og derforer assosiert med en fysisk eller psykisk kostnad. Mens jobbressursene er de fysiske,psykologiske, sosiale og organisatoriske faktorene, som fremmer måloppnåelse,reduserer jobbkravene eller fører til personlig utvikling. Disse to parallelleprosessene virker på en slik måte at når arbeidsmiljøet er preget av høye jobbkrav,vil dette over tid føre til fysisk og mental utmattelse. Schaufeli og Bakker (2004)mener at jobbkrav kan ha betydning for utviklingen av utbrenthet, men at de i segselv ikke nødvendigvis er negative aspekter, men de kan utvikle seg til jobbstressorer når innsatsen for å møte kravene overgår den ansattes tilpasningsevner.Dette kan igjen føre til negative konsekvenser som kronisk utmattelse og utbrenthet.Jobbkravene er ikke nødvendigvis negative, men de kan utgjøre en stressfaktor nårdet å møte kravene krever høy innsats. I en slik sammenheng kan de skape negativereaksjoner hos individet, slik som depresjon, angst eller utbrenthet (Schaufeli ogBakker 2004).Når arbeidsmiljøet mangler viktige ressurser, påvirker dette graden av engasjement.I følge Richardsen (2002) vil medarbeiderne forsøke å beskytte seg selv gjennomdistansering, noe som fører til redusert motivasjon, interesse og engasjement. Dettestøttes av Demerouti, Nachreiner, Bakker og Schaufeli (2001) og Demerouti, Bakkerde Jonge, Jansen og Schaufeli (2001) som viser til at når arbeidsmiljøet er preget avhøye jobbkrav, kan dette på sikt bidra til fysisk og mental utmattelse. Jobbkrav harsignifikant positiv sammenheng med alle tre dimensjonene av utbrenthet, hvorkynisme og profesjonell effektivitet har størst skår. Jobbkravene i denneundersøkelsen er rettet mot de kvantitative jobbkravene. I følge Maslach et al.(2001) er antagelsene at utbrenthet er respons på overbelastning. Tidspress og denopplevde arbeidsmengde er sterkt og konsistent relatert til utbrenthet, spesielt tilutmattelsesdimensjonen. Mine funn viste at jobbkrav opp mot utmattelse haddeden laveste skåren av de tre dimensjonene i utbrenthet. Kroniske jobbkrav som Side 52
  • 53. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012eksempelvis overlastning i forhold til arbeidsmengde, kan slite ut ansattes mentaleog fysiske ressurser og lede til tapping av energi og helseproblemer. I følge Taris etal. (2005) vil høye jobbkrav, manglende ressurser, mangel på sosial støtte framedarbeidere og overordnede medføre utbrenthet.Man ser at det er en tendens til at de som er mest profesjonelt effektive samtidigrapporterer høy grad av kynisme, og mindre grad av utmattelse i forhold til de toandre verdiene i H5. Antagelsene er at dersom medarbeidere har tilstrekkelig medjobb ressurser som sosial støtte og autonomi for å møtekomme jobbkrav somarbeidsmengde og tidspress vil dette føre til jobbengasjement og de positivekonsekvensene jobbengasjement medfører. Dersom medarbeiderne opplever forstore krav i forhold til de ressursene de har for å imøtekomme kravene, vil det kunnemedføre til utbrenthet (Schaufeli og Bakker 2004).5.1.4 Jobbkrav og arbeidsnarkomani og utbrenthetBivariate sammenhenger mellom variablene i datasettet viser en sammenhengmellom arbeidsnarkomani og jobbkrav viser Cronbachs alfa(_) verdi på .49 som ersignifikant (appendix 4). Arbeidsnarkomane kan ofte skape mer arbeid for seg selvved å gjøre enkle prosjekter mer komplisert enn nødvendig. De jobber ofte hardereog har lengre arbeidsdager enn ikke arbeidsnarkomane, ikke fordi jobben krever detav dem, men fordi de har en tendens til å skape høye jobbkrav for seg selv (Hakanenet al. 2008). Disse høye jobbkravene oppfattes som en utløsende faktor mellomjobbengasjement på den ene siden og utbrenthet på den andre siden.Arbeidsnarkomane som opplever høye jobbkrav, kan risikere utbrenthet. I studier avKanai & Wakabayshi (2001) ble det funnet sterke positive relasjoner mellomarbeidsnarkomani og jobbkrav som overtidsbelastning. I følge Taris et al (2005) vistefunn at sammenhengen mellom arbeidsnarkomani og utbrenthet var delvis indirektepåvirket av oppfattede høye jobb krav, noe som fører til at arbeidsnarkomane somopplever høye jobbkrav, kan oppleve utbrenthet.5.1.5 BakgrunnsvariablerBakgrunnsvariabler er variabler som har som mål å beskrive bakgrunnen tilundersøkelsesenhetene. Studiet fokuserte på alder, kjønn og andre demografiskevariabler. Utvalgets aldersammensetning hadde et gjennomsnitt på 36,09 år. Side 53
  • 54. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012Utvalget var derfor godt nok sammensatt til å gi adekvate mål på arbeidsnarkomani,jobbengasjement, utbrenthet og jobbkrav. Jeg fant signifikante sammenhengermellom disse bakgrunnsvariablene: kjønn, alder og utdannelse og variablenearbeidsnarkomani, jobbengasjement, utbrenthet og jobbkrav. Når det gjelderbakgrunnsvariabelen kjønn finner jeg i steg 1 at kjønn er signifikant ved skår forutmattelse med (beta = -.07, p <.01) og for profesjonell effektivitet med (beta = .11,p <.01). Når det gjelder skåre for kynisme er alder ikke signifikant. I steg 2 erimidlertid kjønn signifikant når det gjelder kynisme med (beta = .09, p <.01). Kjønn erogså signifikant med skåre for profesjonell effektivitet med (beta = .07, p <.01), mener ikke signifikant med skåre for utmattelse. Studier gjort av Pouline og Walter(1993) viser at utbrenthet oppstår hyppigere hos kvinner enn menn, men dettemotstrides for studier av Price og Spence (1994) viser at dette oppstår like hyppighos menn. I følge Schaufeli og Enzmann (1998) er det et klart skille på kjønnene nårdet gjelder utbrenthets-dimensjonene. Studier viser at menn skårer høyere påkynisme og kvinner noe høyere på utmattelse.Poline og Walter (1993) mener at det kan se ut som om yngre er mer disponert for åbli utbrent enn eldre. Eldre har trolig mer livsvisdom og kan av erfaring porsjonerekreftene sine bedre. I følge Roness og Matthiesen (2006) er unge mennesker gjernemer uerfarne og lar seg oftere rive med. Gjennomsnittsalderen i denneundersøkelsen er ganske lav med 36.09 og med tanke på at de har høy utdannelse ermedarbeiderne i denne kunnskapsbedriften ganske unge. Unge er ofte lite kjentmed grensesetting da de ikke kjenner seg selv og sin egen kapasitet. Mange blirutbrent i jobben de første årene (ibid). Studiet viser at alder, spesielt sett isammenheng med utmattelse og kynisme i steg 1 viser signifikans med (beta = - .13,p <.01) for kynisme og (beta = - .10, p <.01) for utmattelse. Funnet samstemmermed Maslach et al. (1996) som mener at alder har betydning for alle tre dimensjonermen er tydeligst for kynisme og utmattelse.Studier gjort av Maslach et al. (1996; 2001) viser at ugifte menn er mest utsatt forutbrenthet, og at single skårer høyere enn fraskilte. Matthiesen (2000) mener atrisikoen for utbrenthet reduseres når en er gift og har barn, da familienettverket girsosial støtte. Variabelen sivil status i steg 1 er signifikant for utmattelse med (beta = Side 54
  • 55. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012.10, p <.0)1 og profesjonell effektivitet med (beta = -.08, p <.01). Det samme finnerjeg i steg 2 hvor sivil status kun er signifikant for de samme verdiene: profesjonelleffektivitet med (beta = - .07, p <.0)1 og utmattelse med (beta = .10, p <.01).Undersøkelser gjort av Mor og Laiberte (1984) tyder på at de med høyereutdannelse har større tendens til utbrenthet enn de som har lavere utdannelse.Dette stemmer også med funn gjort av Maslach et al. (1996) og en kan da anta atden velutdannede konsulenten er mest utsatt for utbrenthet. Høyere utdannelsekan i følge Roness og Matthiesen (2006) bidra til at det skapes høyere forventningerog at det kan bli for stort gap mellom forventninger og det som oppleves. Årsakenkan også være at de med høyere utdannelse får mer krevende jobber. Når detgjelder variabelen høyeste utdannelse i denne undersøkelsen er variablene i steg 1signifikante for faglig yrkesutdanning med (beta = .08, p <.01) og for bachelorgradmed (beta = - .09, p <.01) for utbrenthetsdimensjonen profesjonell effektivitet (setabell 5, side 41). For utbrenthetsdimensjonen utmattelse finner jeg i steg 2signifikans ved variabelen videregående skole med (beta = .08, p <.01) og PhD med(beta = .07, p <.01) (se tabell 3, side 39). Dette funnet samstemmer med funn gjortav Maslach et al (1996) hvor de fant ut at grad av utmattelse kan være høy hos bådede med høy og lav utdannelse.5.4 KonklusjonProblemstillingen i denne oppgaven var å finne ut i hvilken grad man ser ensammenheng mellom arbeidsnarkomani og jobbengasjement og grad av utbrentheti en organisasjon kontrollert for grunnleggende demografiske variabler og jobbkrav.Teoriene om arbeidsnarkomani, jobbengasjement, jobbkrav og utbrenthet er påingen måte immune for kritikk, og det er mulig å påpeke svakheter ved disse i sinnåværende utforming (Bruke 2001a; Maslach et al. 2001). Undersøkelsesmaterialetomfatter kun kunnskapsmedarbeidere og resultatene alene er ikke egnet for videgeneraliseringer eller til å fremsette bastante utsagn om gitte sammenhenger. Jeghar pekt på noen sammenhenger som gjør seg gjeldende hos mennesker, men kanikke med sikkerhet hevde at slike sammenhenger vil gjelde for alle da denne studienkun omfatter kunnskapsmedarbeidere fra samme organisasjon, hvor bedriftensledelse og organisasjonskultur spiller inn. Således gir studien innsikt i noen områder Side 55
  • 56. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012som det kan være interessant å etterteste i mer spissede studier senere. Likevelmener jeg at undersøkelsen sett sammen med litteratur gir en dypere innsikt igraden av utbrenthet i forhold til arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav.Funnene i denne studien viser at det er en sammenheng mellom arbeidsnarkomaniog utbrenthet, og det underbygges av den litteraturen som berører temaene.Utbrenthet koster både for den enkelte arbeidstaker og organisasjonen. Fororganisasjonen betyr en utbrent arbeidstaker at vedkommende distanserer seg, gjøren dårligere jobb (Richardsen 2002). Noe som resultatene fra denne undersøkelsenviser. Dette kan føre til et høyere sykefravær og arbeidstakeren kan ha størretilbøyelighet til å slutte slik at det blir større gjennomtrekk i bedriften. For denenkelte utbrente arbeidstaker kan det bety dårligere helse og mistrivsel (ibid).Vanskeligere er det derimot å fastslå med sikkerhet i hvilken grad det er ensammenheng mellom utbrenthet og jobbengasjement. Funnene taler for at det ernoen sammenhenger mellom utbrenthet og jobbengasjement. Dersom enarbeidstaker er engasjert kan arbeidstakeren være sårbar i forhold til utbrenthet, ogRichardsen (2002) mener at jobbengasjement kan sees som en positiv motvekt tilutbrenthet. Selve begrepet jobbengasjement er spennende og kan gi os nyttig oganvendbar informasjon om hva som skaper arbeidsglede og motivasjon hosindividene. Utbrenthet og jobbengasjement består imidlertid av flere dimensjonersom gjør begrepene mer komplekse. Dersom man skal se på utbrenthet som mangelpå engasjement blir det i følge Saksvik og Nytrø (2009) en selvmotsigelse dersom detå brenne ut er å være overengasjert. Utbrenthet blir da et resultat av det å brenneut. Noe som støttes av Hallsten et al. (2005) som mener at det å ha et for sterktengasjement i en selvdefinerende rolle kan være problematisk og i verste fall føre tilat arbeidstakeren blir utslitt. Seligman og Csikszentmihalyi (2000) mener at fokus påjobbengasjement istedenfor på belastninger og negative reaksjoner er i tråd medtrenden innenfor positiv psykologi, som fokuserer på menneskets sterke sider ogoptimal fungering. Maslach og Leiter (1997) mener at jobbengasjement har vist seg åha positive organisatoriske konsekvenser som for eksempel turnover, lavtsykefravær og bedre arbeidsprestasjoner.Funnene i denne undersøkelsen vedrørende utbrenthet og jobbkrav viser at det eren positiv sammenheng mellom utbrenthet og jobbkrav. I følge Richardsen (2002) Side 56
  • 57. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012kan engasjement operere som en støttepute i forhold til negative effekter av høyejobbkrav. Hun viser til at det er høye jobbkrav som fører til stress, belastning ogutmattelse og for å forebygge og redusere utbrenthet er det nødvendig å reduserejobbkravene. Men at dette må tilpasses ulike arbeidsgrupper (ibid). Schaufeli ogBakker (2004) viser til at autonomi og støtte kan bidra til å redusere jobbkrav. Dettevil igjen bidra til å redusere stress, utbrenthet og mulige negative konsekvenser. Itillegg er autonomi og støtte viktig når det gjelder å gjøre en god jobb og nå demålsettingene som er satt.Således er det mye som tyder på at virksomheter og organisasjoner bør satse myepå å stimulere jobbengasjementet, samt redusere kravene til de ansatte for å unngåsykdomsfrafall og utbrenthet.6. Anbefalinger6.1 Teoretiske anbefalingerDe funn jeg avdekket i undersøkelsen støtter litteraturen relatert til sammenhengenmellom utbrenthet, arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav. Dette studietviser at det er en sammenheng mellom utbrenthet og arbeidsnarkomani. Studiergjort av Schaufeli et al. (2009) og Burke & Matthiesen (2004) viser atarbeidsnarkomane er mer utsatt for utbrenthet enn ikke-arbeidsnarkomane. Jeganser mine funn som interessante, men her er det behov for mer forskning da det vilvære flere faktorer som bidrar til forholdet mellom utbrenthet og arbeidsnarkomani.Hypotesen på om det er en negativ sammenheng mellom jobbengasjement på denene siden og utbrenthet på den andre siden kan fremstå som et tveegget sverdhvorpå arbeidstakeren på den ene siden er engasjert, noe som kan medføre atarbeidstakeren er sårbar i forhold til utbrenthet (Hallsten et al. 2005), samtidig somengasjement beskrives som et positivt virkemiddel for å unngå utbrenthet(Richardsen 2002; Maslach og Leiter 1997). I følge Richardsen (2002) er det ikkekjent om høyt jobbengasjement kan forebygge utmattelse og dermed utgjøre enmotvekt til utbrenthet. Det er viktig å bemerke at jobbengasjements-faktorene idette studiet viser negative relasjoner til kynisme og utmattelse, mens de er positivtrelatert til profesjonell effektivitet. I følge Roness og Mathiessen (2002) vil en lavskåre på utmattelse, lav skåre på kynisme og en høy skåre på profesjonell Side 57
  • 58. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012effektivitet bekrefte jobbengasjement. Dersom jeg hadde fjernetabsorpsjonsdimensjonen fra dette studiet ville jeg da ha fått bekreftelse forjobbengasjement (Gonza’les-Roma’ et al. 2006; Rothmann og Jordaan 2006)? Dethadde vært interessant å finne ut mer om eventuelle årsakssammenhenger her. Kanden svake begrepsvalideringen av absorpsjon påvirke mine resultater? Eller er detmistolking av spørsmålene i UWES. Eller er det kanskje en gjensidig vekselvirkning,og i så fall: hva påvirker hva i størst grad?Sammenhengen mellom Jobbkrav og utbrenthet viser at det er en positivsammenheng. Forskning på utbrenthet og jobbengasjement gjort av Demerouti etal. (2001) indikerer at utbrenthet var spesielt forbundet med faktiske jobbkrav ogmangel på jobbressurser. Mine funn er dermed også i samsvar med andre studier ilitteraturen.6.2 Anbefalinger om videre forskningJeg ser det som viktig at det gjøres mer forskning rundt variablene utbrenthet,arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav. Fremtidige studier bør se påjobbressurser sammen med jobbkrav. Denne oppgaven bygger i hovedsak på enundersøkelse i et stort norsk konsulenthus. En undersøkelse i flere bedrifter medandre profesjoner kunne gitt et mer nyansert bilde og bidratt til økt forståelse avbegrepene og kan gi oss svar på om noen yrkesgrupper er mer utsatt enn andre nårdet gjelder utbrenthet. Det hadde også vært interessant å kombinere detkvantitative med kvalitativ forskning innenfor utbrenthet, arbeidsnarkomani,jobbengasjement og jobbkrav. Kombinasjon av både spørreundersøkelse og intervjuøker validiteten. Intervjuene kan gi et korrektiv til resultatene fraspørreundersøkelsen, og kan gi en dypere innsikt i problemstillingen.6.3 Fremtidig forskningSelve undersøkelsen i dette studiet av utbrenthet, arbeidsnarkomani,jobbengasjement og jobbkrav er gjort i samarbeid med UIB som del av enlongitudinell studie (appendix 1). En longitudinell studie er et korrelertforskningsprosjekt som involverer gjentatte observasjoner av de samme elementeneover tid, en type observasjonsstudie. Fordelen med longitudinelle studier er at detobserverer forandringer mer nøyaktig enn et tverrsnittsstudium. Det er behov for Side 58
  • 59. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012flere slike studier for å få en bedre forståelse av årsak og virkning i forbindelse medutbrenthet i forhold til arbeidsnarkomani, jobbengasjement og jobbkrav. Det ville havært spennende å gjøre en nytt studie når undersøkelsen sendes ut igjen i desember2014.Fremtidig forsking innenfor arbeidsnarkomani bør se på sammenhengen mellomulike arbeidsmiljøfaktorer og personegenskaper ved bruk av biologiskeundersøkelser av cortisol og testosteron i spytt for se sammenhengen med nivåeneav cortisol og/eller testosteron. Biologiske prøver bør også samles inn for å kartleggesammenhenger mellom kandidatgener og tegn til arbeidsnarkomani. Side 59
  • 60. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012LitteraturlisteAbelia. 2010. Dette er kunnskapsbedriftene.http://abelia.no/kunnskapsnaeringen/dette-er-kunnskapsbedriftene-article65-140.htmlHentet 8. april 2012.Abelia. 2011. Kunnskapsbedrifter bryter loven ufrivillig.http://abelia.no/arbeidsrett/kunnskapsbedrifter-bryter-loven-ufrivillig-article1002-127.htmlHentet 15. april 2012Andreassen, Cecilie Schou, Ursin, Holger og Eriksen, Helge R. 2007. The relationshipbetween strong motivation to work, "workaholism," and health. Psychology andHealth, 22, 615-629.Andreassen, Cecilie Schou. 2008. WORKAHOLISM – Antecedents and Outcomes.Bergen: Department of Education and Health Promotion, University of BergenAndreassen, Cecilie Schou, Hetland, Jørn, Molde, Helge og Pallesen, Ståle. 2010.‘Workaholism’ and Potential Outcomes in Well-Being and Health in a Cross-Occupational Sample. Wiley Online Library (wileyonlinelibrary.com) DOI:10.1002/smi.1366Andreassen, Cecilie Schou, Griffiths, Mark D. Hetland, Jørn og Pallesen, Ståle. 2012.Development of a Work Addictional Scale. Scandinavian Journal og PsychologyKanai, Atsuko og Wakabayashi, Mitsuru. 2001 Workaholism Among Japanese Blue-Collar Employees. International Journal of Stress Management, Volume 8, Number 2,129-145,Aziz, Shahnaz og Zickar, Michael J. 2006. A cluster analysis investigation ofworkaholism as a syndrome. Journal of Occupational Health Psychology, Vol 11(1),52-62.Bakker, Arnold B., Demerouti, Evangelia og C. Euwema, Martin C. 2005. JobResources Buffer the Impact of Job Demands on Burnout. Journal of OccupationalHealth Psychology, Vol. 10. No. 2, 170-180.Bakker, Arnold B., og Demerouti, Evangelia. 2007 The Job Demands-Resourcesmodel: state of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.Buunk, Bram, P. og Schaufeli, Wilmar, B. 1993. Burnout: A Perspective form SocialComparison Theory. I Professional Burnout Recent Developments in Theory andResearch, redigert av Wilmar B. Schaufeli, Christina Maslach og Tadeusz Marek.Philadelphia: Taylor & FrancisBurke. Ronald J. 2001a. Editorial: Workaholism in organizations. InternationalJournal of Stress Management, 8, 65 – 68 Side 60
  • 61. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012Burke, Ronald J., Richardsen, Astrid og Mortinussen, Monica. 2004. Workaholismamong Norwegian managaers: Work and well-being outcomes. Journal ofOrganizational Change Management, 17 (5), 353-366Burke. Ronald J. og Matthiesen, Stig Berge. 2004. Correlates of flow at work amongNorwegian journalists. Journal of Transnational Management, 10 (2), 49-58Burke. Ronald J. 2006. Workaholism types: It’s not how hard you work but why andhow you work hard. I Reasearch companion to working time and work addiction,redigert av Burk, Ronald J. Northampton: Edward Elgar Publishing, 173-192Burke. Ronald J. og Matthiesen Stig B. 2006. Workaholism among Norwegianjournalists: Antecedents and consequences. Stress and Health, 20, 301-308.Cantarow, Ellen. 1979. Woman workaholics. Mother Jones, 6, 56.Christensen, Petter Holdt og Foss, Nicolai J.2010. Utfordringer ved motivasjon ogledelse av kunnskapsmedarbeidere, Magma, Econas tidsskrift for økonomi ogledelse. 03.11 - kunnskapsledelse, Årgang 14.Csikszentmihalyi, Mihaly. 1990. Flow: The psychology of optimal experience. NewYork: Harper & Row.Demerouti, Evangelia, Bakker, Arnold B., Nachreiner, Fridhelm & Scaufeli, Wilmar B.2001. A model of bournout and life satisfaction amongst nurses. Journal of AdvancedNursing, 32. S 454-464Demerouti, Evangelia, Nachreiner, Fridhelm, Bakker, Arnold B. & Scaufeli, Wilmar B.2001. The Job Demands-Resources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology,86. S 499-512Demerouti, Evangelia, Bakker, Arnold B., de Jonge, Jan, Janssen, Peter P.M. ogSchaufeli, Wilmar B. (2001). Burnout and engagement at work as a function ofdemands and control. Scandinavian Journal for Work Environment and Health, 27,279–286.Diener, Ed, Scwarz, Norbert, & Kahnemann, Daniel. 1999. Well-being. Thefoundations of Hedonic Psychology. New York: Russel Sage Foundation.Eiken, Trine E. og Per Øystein Saksvik. 2006. Det psykososiale arbeidsmiljøet – hvorhar det blitt av den sosiale dimensjonen? I Ny personalpsykologi for et arbeidsliv iendring, redigert av Saksvik, Per Øystein og Kjell Nytrø. Oslo: Cappelen AkademiskforlagEmery, Fred og Thorsrud Einar. 1969. Form and content in industrial democracy.London: Tavistock Side 61
  • 62. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012Falkum, Erik. 2002. Utbrenthet – begrepsdimensjoner, mål og forklaring. I Utbrent,krevende jobber – gode liv. Redigert av Roness, Atle og Matthiesen, Stig Berge.Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke AS, 57 - 73Fassel, Diande. 1990. Working Ourselves to Death: The high cost of workaholism, therewards of recovery. San Francisco: Harper Collins PublisherFossnæs, Hans, Halvorsen, Kjetil, Volden, Rolf og Wentzel-Larsen. Tore. 1998.Statistikk – en innføring. Bergen: Fagbokforlaget.Gini, Al. 1998 “Working Ourselves to Death: Workaholism, Stress, and Fatigue”,Business and Society Review, 100/101: 45.Gonza´lez-Roma´, Vicente, Schaufeli, Wilmar B. Bakker, Arnold B., Lloret, Susana.2006. Burnout and work engagement: Independent factors or opposite poles?Journal of Vocational Behavior 68, 165–174Grenness, Tor. 2004. Hvordan kan du vite om noe er sant? Oslo: J.W. CappelensForlagGhauri, Pervez, Grønhaug, Kjell. 2005. Reasearch Methods in Business Studies.Essex: Person Education Limited.Griffiths, Mark D. 2005a. Workaholism is still a useful construct. Addiction Researchand Theory, 13, 97-100.Griffiths, Mark D. 2011. Workaholism: A 21st century addiction. The Psychologist:Bulletin of the British Psychological Society, 24, 740-744.Hakanen, Jari.J., Schaufeli, Wilmar B., & Ahola, Kirsi. 2008. The Job Demands-Resources model: A three-year cross-lagged study of burnout, depression,commitment, and work engagement. Work & Stress, 22, 224-241.Hallsten, Lennart. 1993. Burning out: A Framework. I Professional burnout: Recentdevelopment in theory and research, redigert av: Schaufeli, Wilmar B, Maslach,Christina, Marek, Tadeusz. Washington: Taylor & Francis.Hallsten, Lennart, Josephson, Malin og Torgén, Margaretha. 2005. Performance-based self-esteem. A driving force in burnout processes and its assessment. Arbeteoch Hälsa, Arbeidslivsinstituttet, 4Halbesleben, Jonathon R.B. og Buckley, Ronald M. 2004. Burnout in OrganizationalLife. Journal of Management. Vol 30, Issue 6, 859-879Holme, Magne Idar og Solvang, Bernt Krohn. 1996. Metodevalg og metodebruk.Oslo: TanoJohannessen, Asbjørn. 2009. Introduksjon til SPSS. Oslo: Abstrakt forlag Side 62
  • 63. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012Kahn, William A. 1990. Psychological Conditions of Personal engagement andDisengagement at Work. The Academy of Management Journal, 33 (4): 692-724.Karasek Robert A. og Theorell, Töres. 1990. Healthy work: stress, productivity, andthe reconstruction of working life. USA: Basic booksKillinger, Barbra. 1997. Workaholics. The respectable addicts. Buffalo, N.Y.: FireflyBooksKnardal, Stein. 2000. Arbeid, stress og helse. I Det gode arbeidsmiljø, redigert avEinarsen, Ståle og Skogstad, Anders. Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke,268-295Lee, Raymond T. og Ashforth, Blake. E. 1996. A meta-analytic examination of thecorrelates of the three dimensions of job burnout. Journal of Applied Psychology, 81,123–133.Leiter, Michael P. og Maslach, Christina. 2004. Areas of Worklife: A StructuredApproach to Organizational Predictors of Job Burnout. I Research in occupationalstress and well being. Emotional and Physiological Processes and PositiveIntervention Strategies, redigert av Perrewè, Pamela og Ganster, Daniel C. Oxford:Elsevier. Vol. 3, ss. 91-134Leiter, Michael P. og Bakker, Arnold B. 2011. Work engagement: Introduction. IWork Engagement: A handbook of Essential Theroy and Research, redigert avBakker, Arnold B. og Leiter, Michael P. Hove: Psychology Press.1-9.Price, Lory, og Spence, Susan H. 1994. Burnout symptoms amongst drug and alcoholservice employees: Gender differences in the interaction between work and homestressors. Anxiety, Stress, and Coping, 7, 67-84.Maslach, Christina. 1993. Historical and conceptual development of burnout. IProfessional burnout: Recent developments in theory and research, redigert avSchaufeli, Wilmar og Tadeusz, Marek. Washington, DC: Taylor & FrancisMaslach, Christina, Jackson, Susan E., Leiter, P. Michael, Schaufeli, Wilmar B. 1996.Maslach Burnout Inventory. (3rd ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists PressMaslach, Christina & Leiter, Michael P. 1997. The Truth About Burnout, HowOrganizations Cause Personal Stress and What To Do About It. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1. editionMaslach, Christina, Jackson, Susan. E. og Leiter, Michael P. 1997. Maslach BurnoutInventory Manual. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 3rd ed.Maslach, Christina, Schaufeli, Wilmar. B. og Leiter, Michael P. 2001. Job Burnout.Annual Reviwe of Psychology, 52 , ss. 397 - 422. Side 63
  • 64. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012Matthiesen, Stig Berge. 2000. Nedkjørt eller bare litt stresset? Om utbrenthet iarbeidslivet. I Det gode arbeidsmiljø. Redigert av Einarsen, Ståle og Skogstad,Anders. Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS, 313-340Matthiesen, Stig Berge. 2002. Utbrenthet i det moderne – en oversikt. I Utbrentkrevende jobber – gode liv? Redigert av Roness, Atle og Matthiesen, Stig Berge.Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS, 20 - 56Matthiesen, Stig B. 2006. Lenket til jobben. Om arbeidsnarkomani og familieliv. IKlem eller balanse? Om arbeid, stress og familieliv. redigert av Roness, Atle ogMatthiesen, Stig Berge. Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS, 62 -78Midtbø, Tor. 2010. Regresjonsanalyse for samfunnsvitere. Oslo: UniversitetsforlagetMeyer, John P. og Gagné, Marylène. 2008. Employee Engagement From a Self-Determination Theory Perspective. Industrial and Organizational Psychology, (1): 60-62.Mor, Vincent og Laliberte, Linda.1984. Burnout among hospice staff.Health & Social Work, Vol 9(4), 274-283.NG, Thomas W. H, Sorensen Kelly L. og Feldman, Daniel C. 2007. Dimensions,antecedents, and consequences of workaholism: a conceptual integration andextension. Journal of Organizational Behavior, 28, 111–136Oates, Wayne 1971. Confessions of a Workaholic. Nashville: AbingdonPallant, Julie. 2007. SPSS Survival Manual. Maidenhead: Open University Press.Poulin, John E. og Walter, Carolyn A. 1993. Burnout in gerontological. Social Work,Vol 38(3), 305-310.Piotrowski, Chris og Vodanovich, Stephen J. 2008. The workaholism syndrome: anemerging issue in the psychological literature. Journal of InstructionalPsychology PublisherPines, Alaya M. og Aronson, Elliot. 1988. Career burnout: Causes and cures. NewYork: The Free PressPines, Alaya M. 2002. A Psychoanalytic-Existential Approach to Burnout:Demonstrated in the Cases of a Nurse, a Teacher, and a Manager. Psychotherapy:Theory/Research/Practice/Training, Vol 39, No1, 78-88Porter, Gayle. 1996. Organizational impact of workaholism: Suggestions forresearching the negative outcomes of excessive work. Journal of OccupationalHealth Psychology, Vol 1(1), 70-84.Richardsen, Astrid. 2002. Fra utbrenthet til Jobbengasjement: Hvordan oppnå øktvitalitet, entusiasme og fordypelse i arbeidet. I Utbrent. Krevende jobber – gode liv?Redigert av Roness, Alte og Matthiesen, Stig Berge. Bergen: FagbokforlagetVigmostad og Bjørke, 366-382 Side 64
  • 65. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012Richardsen, Astrid. M., og Martinussen, Monica. 2006. Måling av utbrenthet:Maslach Burnout Inventory. Tidsskrift for Norsk Psykologforening, 43, 1179-1181Richardsen, Astrid M., og Martinussen, Monica. 2008. Hva skal til for å økearbeidsglede og motivasjon? En undersøkelse av jobbengasjement i helse ogomsorgsyrker. Tidsskrift for Norsk Psykologforening, 45, 249–257Richardsen, Astrid og Martiniussen, Monica. 2010. Utbrenthet og engasjement hospsykologer. Tidsskrift for Norsk Psykologforening, Vol 47, nummer 3 side 194Robinson, Bryan E. 1998. Chained to the desk. New York: New York University PressRobinson, Bryan E. 2000B. A type of workaholics with implications for counselors.Journal of Addictions and offender Counseling, 21(1). 34-48Robinson, Bryan (2001). Workaholism and family functioning: A profile of familialrelationships, psychological outcomes, and research considerations. ContemporaryFamily Therapy: An International Journal, 23(1), 123-135Roness, Atle og Matthiesen, Stig Berge. 2006. Utbrenthet og familieliv. I klem ellerbalanse? Om arbeid, stress og familieliv. Redigert av Roness, Atle og Matthiesen, StigBerge. Bergen: Fagbokforlaget, 79 -91Roness, Alte og Matthiesen, Stig Berge. 2002. Utbrent krevende jobber – gode liv? IUtbrent krevende jobber – gode liv? Redigert av Roness, Atle og Matthiesen, StigBerge. Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS, 20 - 56Saks, Alan. M. 2006. Antecedents and consequences of employee engagement.Journal of Managerial Psychology, 21 (7): 600-619.Rothmann, Sebastiaan og Jordaan, G. M. E. 2006. Job demands, job resources andwork engagement of academic staff in ob demands, job resources and workengagement of academic staff in South African higher education institutions. Journalof Industrial Psychology, 32 (4), 87-96Saksvik. Per Øystein, og Nytrø, Kjell. 2009. Klinisk organisasjonspsykologi. Oslo:Cappelen Damm ASSalanova, Marisa og Agut, Sonia. 2005. Linking Organizational Resources and WorkEngagement to Employee Performance and Customer Loyalty: The Mediation ofService Climate. Journal of Applied Psychology, 90 (6): 1217-1227.Sandal, Gro Mjeldheim og Elvebakk, Tove. 2006. Den helseskadelige IKT-bransen:Myte eller fakta? I I klem eller Balanse? Om arbeid, stress og familieliv, redigert avRoness, Atle og Matthiesen, Stig Berge. Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke,124 - 137Sanne, Bjarne, Torp, Steffen, Mykletun, Arnstein, Dahl. 2005. The SwedishDemand—Control—Support Questionnaire (DCSQ): Factor structure, item analyses, Side 65
  • 66. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012and internal consistency in a large population. Scandinavian Journal of Public Health,33, s 166 -174Schaufeli, Wilmar B., Enzmann, Dirk, og Girault, Nöelle. 1993. Measurement ofburnout: a review. I Professional Burnout: Recent Developments in Theory andResearch, redigert av Schaufeli, Wilmar B, Maslach, Christina og Marek, Tadeusz.Washington, D.C.: Taylor & Francis. ss. 199-215Schaufeli, Wilmar B., & Bakker, Arnold B. 2004. Job demands, job resources, andtheir relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal ofOrganizational Behavior, 25, 293-315.Schaufeli, Wilmar B., Taris, Toon W. og Bakker, Arnold B. 2006. Dr Jekyll or Mr Hyde?On the differences between work engagement and workaholism. I Reasearchcompanion to working time and work addiction, redigert av Burke, Ronald J..Cheltenham, UK: Edward Elgar. 193-217Schaufeli, Wilmar B., Bakker, Arnold B. og Salanova, Marisa. 2006. The Measurementof Work Engagement With a Short Questionaire. Educational and PsychologicalMeasurement, 66 (4). 701-716Schaufeli, Wilmar B. og Salanova, Marisa. 2007. Efficacy or inefficacy, thats thequestion: burnout and work engagement, and their relationships with efficacybeliefs. Anxiety Stress Coping. Jun; 20(2):177-96.Schaufeli, Wilmar B., Taris, Toon W., Rhenen, Willem van. 2008. Workaholism,Burnout, and Work Engagement: Three of a Kind or Tre Different Kinds of EmployeeWell-Being? Applied Psykology, 57 (2), 173-203Schaufeli, Wilmar B., Bakker, Arnold B., van der Heijden, Frank M., & Prins, Jelle T.2009. Workaholism among medical residents: It is the combination of workingexcessivelyand compulsively that counts. International Journal of StressManagement. Vol.16 (4) ss. 249-272.Schaufeli, Wilmar B. og Bakker, Arnold B. 2010. Defining work engagement: Bringingclarity to the consept. I Work Engagement: A handbook of Essential Theroy andResearch, redigert av Bakker, Arnold B. og Leiter, Michael P. Hove. New York:Psychology Press: 1-9.Schaufeli, Wilmar B. og Bakker, Arnold B. 2010. The push and pull of work: Thedifferences between workaholism and work engagement. I Work Engagement: Ahandbook of Essential Theroy and Research, redigert av Taris, Toon W., Schaufeli,Wilmar B. og Shimanzu Akihito. New York: Psychology Press: 1-9.Scott, Kimberly S., Moore Keisten S., Miceli, Marcia. P. 1997. An exploration of themeaning and consequences of workaholism. Human Relations, 50, 287-314Seligman, Martin E. P., og Csikszentmihalyi, Mihaly. 2000. Positive psychology: anintroduction. American Psychologist, 55, 5-14. Side 66
  • 67. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012Shimazu, Akihito og Schaufeli, Wilmar B. 2009. Is Workaholism Good or Bad forEmployee Well-being? The Distinctiveness of Workaholism and Work Engagementamong Japanese Employees, Industrial Health, 47, 495-502Siegrist, Johannes, Chandola, Tarani, Godin, Isabelle, Marmot, Michael,Niedhammer, Isabelle, Peter, Richard. 2004. The measurement of effort–rewardimbalance at work: European comparisons, Social Science & Medicine, Volume 58,Issue 8, Pages 1483–1499Skogstad, Anders. 2000. Psykososiale faktorer i arbeidet. I Det gode Arbeidsmiljø:krav og utfordringer, redigert av Einarsen, Ståle og Skogstad, Anders. Bergen:Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS, 16 -41Spence, Janet T. and Robbins, Ann S. 1992. Workaholism: Definition, Measurementand Preliminary Results, Journal of Personality Assessment, 58, 160-178Sprull, Geraldine. 1987. “Work fever” Training and Development Journal, 41: 41–45.Taris, Toon W., Schaufeli, Wilmar B. og Verhoeven, Lotus C. 2005. Workaholism inthe Netherlands: Measurement and Implications for Job Strain and Work NonworkConflict. International Association for Applied Psychology Blackwell Publishing,OxfordTaris, Toon W, Le Blanc, Pascale M, Schaufeli Wilmar B og Schreurs, Paul J.G. 2005,Are there casual relationships between the dimensions of the Maslach BurnoutInventory? A review and two longitudinal tests. Work & Stress, 238-255Theorell, Töres, Michelsen, Hans, og Nordemar, Rolf. 1991. Tre arbeidsmiljöindexsom använts i Stockholmsundersökningen 1, i Stockholmsundersökningen, redigertav Hagberg, M. og Hogstedt, C. Stockholm, MUSIC Books, 150-154.Thorsrud, Einar og Emery Fred E. 1969. Form and content in industrial democracy.London: TavistockTroye, Sigurd V. og Grønhaug, Kjell. 2009. Utredningsmetodikk. Oslo; Tano AS.Xanthopoulou, Despoina, Bakker, Arnold B., Demerouti, Evangelia, Schaufeli, WilmarB. In press. The measurement of burnout and work engagement: A comparison ofGreece and the Netherlands. New Review of Social Psychology Side 67
  • 68. Masteroppgave i Teamledelse og lederteam 23.05.2012Oversikt appendixAppendix 1: Forskningsprosjekt: Arbeidsnarkomani – En langsgående undersøkelseog forespørsel deltakelse i undersøkelsenAppendix 2: SpørreskjemaerAppendix 3: Tabell 2, tabell 3, tabell 4 og tabell 5Appendix 4: Tabell 6 Birvate sammenhenger mellom variablene i datasettetAppendix 5: ReliabilitetAppendix 6: KorrelasjonAppendix 7: RegresjonsanalyserAppendix 8: Frekvenstabell Side 68