Marketing auf dem Prüfstand<br />Die Marketingstrategie von <br />Cortal Consors S.A., 2009<br />Juraj<br />Dollinger<br /...
AGENDA<br /><ul><li>Unternehmensprofil von Cortal Consors S.A.
Cortal Consors S.A. im Wettbewerb – vom Discountbroker zur führenden Direktbank Europas
Zielgruppen, Marktsegmentierung, Differenzierung der Marktbearbeitung
Positionierung im Wettbewerb
Profilierung im Wettbewerb
SWOT-Analyse
Fit der Strategie
Vorstellung des Marketing Mix
Dominante Marketinginstrumente
Periphere Marketinginstrumente
Innovationsgrad der Marketinginstrumente
Zusammenfassung und Ausblick</li></li></ul><li>AGENDA<br /><ul><li>Unternehmensprofil von Cortal Consors S.A.
Cortal Consors S.A. im Wettbewerb – vom Discountbroker zur führenden Direktbank Europas
Zielgruppen, Marktsegmentierung, Differenzierung der Marktbearbeitung
Positionierung im Wettbewerb
Profilierung im Wettbewerb
SWOT-Analyse
Fit der Strategie
Vorstellung des Marketing Mix
Dominante Marketinginstrumente
Periphere Marketinginstrumente
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Marketing Cortal Consors V1.0

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Marketing Cortal Consors V1.0

  1. 1. Marketing auf dem Prüfstand<br />Die Marketingstrategie von <br />Cortal Consors S.A., 2009<br />Juraj<br />Dollinger<br />Lenharcik<br />MBA 5<br />
  2. 2. AGENDA<br /><ul><li>Unternehmensprofil von Cortal Consors S.A.
  3. 3. Cortal Consors S.A. im Wettbewerb – vom Discountbroker zur führenden Direktbank Europas
  4. 4. Zielgruppen, Marktsegmentierung, Differenzierung der Marktbearbeitung
  5. 5. Positionierung im Wettbewerb
  6. 6. Profilierung im Wettbewerb
  7. 7. SWOT-Analyse
  8. 8. Fit der Strategie
  9. 9. Vorstellung des Marketing Mix
  10. 10. Dominante Marketinginstrumente
  11. 11. Periphere Marketinginstrumente
  12. 12. Innovationsgrad der Marketinginstrumente
  13. 13. Zusammenfassung und Ausblick</li></li></ul><li>AGENDA<br /><ul><li>Unternehmensprofil von Cortal Consors S.A.
  14. 14. Cortal Consors S.A. im Wettbewerb – vom Discountbroker zur führenden Direktbank Europas
  15. 15. Zielgruppen, Marktsegmentierung, Differenzierung der Marktbearbeitung
  16. 16. Positionierung im Wettbewerb
  17. 17. Profilierung im Wettbewerb
  18. 18. SWOT-Analyse
  19. 19. Fit der Strategie
  20. 20. Vorstellung des Marketing Mix
  21. 21. Dominante Marketinginstrumente
  22. 22. Periphere Marketinginstrumente
  23. 23. Innovationsgrad der Marketinginstrumente
  24. 24. Zusammenfassung und Ausblick</li></li></ul><li>Unternehmensprofil von Cortal Consors S.A.<br />
  25. 25. Unternehmensprofil von Cortal Consors S.A.<br />Depot-undAnlagevermögenundAnzahl der Kunden per 31.12. 2008<br />Net BankingIncome (Ertrag) 2008<br />Depot-/Anlagevermögen(€ Mrd.)<br />Anzahl der Kunden(Tausend)<br />NBI (€ Mio.)<br />[daut]<br /><ul><li> hohe Kundenanzahl
  26. 26. hohe Kundeneinlagen
  27. 27. hoher Ertrag pro Kunde effektives Marketing?</li></ul>Consors: 21.043€/Kunde Anlagevermögen und 254€ Ertrag/KundeComdirect: 14.825€/Kunde Anlagevermögen und 213€ Ertrag/Kunde<br />DAB Bank: 21.081€/Kunde Anlagevermögen und 129€ Ertrag/Kunde Boursorama: 16.129€/Kunde Anlagevermögen und 387€ Ertrag/Kunde<br />
  28. 28. AGENDA<br /><ul><li>Unternehmensprofil von Cortal Consors S.A
  29. 29. Cortal Consors S.A. im Wettbewerb – vom Discountbroker zur führenden Direktbank Europas
  30. 30. Zielgruppen, Marktsegmentierung, Differenzierung der Marktbearbeitung
  31. 31. Positionierung im Wettbewerb
  32. 32. Profilierung im Wettbewerb
  33. 33. SWOT-Analyse
  34. 34. Fit der Strategie
  35. 35. Vorstellung des Marketing Mix
  36. 36. Dominante Marketinginstrumente
  37. 37. Periphere Marketinginstrumente
  38. 38. Innovationsgrad der Marketinginstrumente
  39. 39. Zusammenfassung und Ausblick</li></li></ul><li>Cortal Consors S.A. im Wettbewerb – vom Discountbroker zurführenden Direktbank in EuropaZielgruppen<br />Privatkunden von Cortal Consors<br />Handelsaktivitäten<br />Aktive Trader<br />Gambler<br />PlatinumStars<br />Portfolioanleger<br />Vermögensverwalter/Fondsberater<br />BeratungsaffineAnleger<br />Sparer und Kleinanleger<br />Lowtrader / Aussteiger<br />Investoren<br />Potentials<br />Anlagevermögen<br />Nichtstuer/Rookies<br />Nur ca. 1/7 der Kunden ist hochaktiv und somit hochprofitabel. Konsequenz: Berücksichtigung der Bedürfnisse von Nicht-Tradern.<br />Trader<br />Trader<br />[wiwo2]<br />Neue Kunden<br />[circle]<br />
  40. 40. Cortal Consors S.A. im Wettbewerb – vom Discountbroker zurführenden Direktbank in EuropaMarktsegmentierung<br />Banken<br />Universalbanken<br />Spezialbanken<br />PrivateGeschäftsbanken<br />Genossenschaftliche Kreditinstitute<br />Öffentlich rechtliche Kreditinstitute<br />Private Banken<br />Öffentlich rechtliche Institute<br />Direktbanken<br />Filialbanken<br />[DtBank]<br />
  41. 41. Cortal Consors S.A. im Wettbewerb – vom Discountbroker zurführenden Direktbank in EuropaDifferenzierung der Marktbearbeitung<br />Consors<br />Discount-Broker<br />Consors<br />Open Finance Portal<br />Cortal Consors<br />Anlagebank<br />Cortal Consors<br />Beratende Direktbank<br /><ul><li>1994 Gründung als Tochter der SchmidtBank [wiki]
  42. 42. Abwicklung von Wertpapiergeschäften perT-Online, Fax, „PCBroker“
  43. 43. Erfolgsfaktoren: Keine Beratung, schnelle Abwicklung, Top-Konditionen.
  44. 44. Kunden: semi/prof. Trader[wwwcons1]
  45. 45. 2000Börsengang
  46. 46. Erfolgsfaktoren: schnellste Abwicklung, Kostenlose Börseninfos, Günstigste Konditionen, Große Produktauswahl und Internet Broking.
  47. 47. Marktführer in Deutschland.
  48. 48. Aufbau einer Community
  49. 49. Kunden: Trader und Aktien-begeisterte[wwwcons2]
  50. 50. 2003 Übernahme durchBNP Paribas.
  51. 51. Auslandsexpansion
  52. 52. Ausweitung Marketing-Mix: starten, handeln, planen, informieren, treffen, lernen.
  53. 53. Bester Online-Broker in Deutschland.
  54. 54. Kunden: Trader, Aktionäre, Sparer[wwwcons3]
  55. 55. 2009 Führende Direktbank in Europa.
  56. 56. Erfolgsfaktoren: Vielfältige Produkte, Vertriebskanäle, Tools und Beratung.
  57. 57. Privat- und Geschäftskunden.
  58. 58. Kunden: Trader, Aktionäre und Sparer</li></ul>[wwwcons4]<br />
  59. 59. Cortal Consors S.A. im Wettbewerb – vom Discountbroker zurführenden Direktbank in Europa Positionierung im Wettbewerb<br />Spezialist<br />Markenpolitik:<br />Günstig und modern<br />Qualität, Sortiment u. Preis:<br />Unabhängige Beratung<br />Angebot einer Erstbankfunktion für Anleger <br />Spezialangebote für bestimmte Kundengruppen<br />Günstige Gebührenstruktur<br />Fokussierte Produktpalette<br />Distribution/Kommunikation:<br />Kombination von traditionellen und modernen Vertriebskanälen<br />Kleine HochspezialisierteFinanzdienstleis-<br />tungsunternehmen<br />mit sehr engem<br />Produktangebot<br />Banken mitspeziellenAnlageprodukten,<br />z.B. Privatbanken<br />Direktbankenmit fokussiertenProduktportfolio<br />konservativ<br />modern<br />Direktbankenmit breitemProduktportfolio<br />Traditionelle Bankenmit breitemProduktportfolio<br />Generalist<br />[daut]<br />
  60. 60. Cortal Consors S.A. im Wettbewerb – vom Discountbroker zurführenden Direktbank in EuropaProfilierung im Wettbewerb<br />Kunden<br />Produkte<br />Kanäle<br />Prozesse<br />Neue Kunden<br /><ul><li> Tagegeld- und Girokonto
  61. 61. Vorsorge- und Versicherungen
  62. 62. Kredite und Finanzierung</li></ul>Divisions<br />Online<br />FinancialServices<br />New Customers<br />HeavyTrader<br />SmartInvestors<br />Investoren<br />Telefon<br /><ul><li> Depot
  63. 63. Fonds
  64. 64. Sparpläne
  65. 65. Beratung
  66. 66. Community / Informationen</li></ul>Finance Lounge /Mobile Beratung<br />Back Office<br />Trader<br />Marketing<br /><ul><li> CFD
  67. 67. Tools
  68. 68. Beratung
  69. 69. Community / Informationen</li></ul>Legal<br />Brief<br />IT<br />Privatkunden<br />Finance<br />Mobile(WAP, Smart phones)<br />B2BGeschäfts-kunden<br /><ul><li>Processing
  70. 70. IT-Plattform</li></ul>HR<br />[cocrm]<br />
  71. 71. Cortal Consors S.A. im Wettbewerb – vom Discountbroker zurführenden Direktbank in EuropaProfilierung im Wettbewerb<br />
  72. 72. Cortal Consors S.A. im Wettbewerb – vom Discountbroker zurführenden Direktbank in Europa SWOT-Analyse<br />Weaknesses<br />Strengths<br /><ul><li> Kundengruppen eines älteren Jahrgangs können nur unzureichend durch die Direkt-Kanäle erreicht werden.
  73. 73. Lang anhaltende oder verschärfte Wirtschaftskrise mit einer verbundenen Börsenflaute trifft insb. Die Kundengruppen Investoren und Trader (schwankendes Brokerage-Geschäft).
  74. 74. „Open Architecture“:
  75. 75. Ausrichtung der internen Organisation nach Kundengruppen schafft die Voraussetzung für effiziente und effektive Geschäftsprozesse.
  76. 76. Hochintegrierte IT-Infrastruktur ermöglicht effektiven und effizienten Ablauf von Geschäftsprozessen.
  77. 77. „Circle of Intelligence“ mit Data Warehouse, Data Mining, CRM und Kampagnen Management bildet die Basis für effektives und effizientes Kundenmanagement.
  78. 78. Cortal Consors zeigt Stärke in der Finanzkrise.
  79. 79. Weiterhin Kostenvorteile gegenüber Vollbanken.
  80. 80. Aktuell ein volatiler Markt, der sich umsatzsteigernd auswirkt.</li></ul>Opportunities<br />Threats<br /><ul><li> Stärkere Restriktionen durch die Bafin auf Grund der Finanzkrise (Vergütung, Kapitalstruktur, Risikovorsorge, ...).
  81. 81. Kunde wird anspruchsvoller hinsichtlich Produkte, Service und Preis. Der Wettbewerb wird schärfer (sinkende Margen).
  82. 82. Höhere Vertriebskosten durch neue Vertriebswege wie FinanceLounge drücken auf Margen und schaffen Nachteile gegenüberreinen Direktbanken.
  83. 83. Markteintritt ausländischer Banken mit Flatratemodellen (analog Quirin-Bank) oder mit sehr günstigen Preisstrukturen um </li></ul>Marktanteile zu sichern.<br /><ul><li> Die Finanzkrise und die Abhängigkeit von der BNP Paribas könnte konkurrierende Interessen provozieren (Expansion vs. Gewinnsteigerung) und stellt somit ein Risiko für die aktuelle Strategie von Cortal Consors dar.
  84. 84. Kickback Thematik stellt ein Imagerisiko im Geschäft mit Professional Partners dar.
  85. 85. Durch einen Ausfall der IT ist die direkte Wertschöpfung gestört.
  86. 86. Demographischer Wandel schafft neue Kundensegmente mit eigenen Bedürfnissen.
  87. 87. Zunehmender Bedarf an Absicherungsprodukte wie Katastrophen-, Terror- und IT-Schäden-Absicherung.
  88. 88. Zunehmende Möglichkeiten im B2B Geschäft durch </li></ul>Industrialisierung von Banken (Produkt-, Vertriebs- und Produktionsbanken). Verstärkte Nachfrage von Processing-Dienstleistungen.<br /><ul><li> Konkurrenten mit Staatshilfen sind Restriktionen unterworfen und müssen ggf. Geschäftsfelder aufgeben. Möglichkeit für Cortal Consorsdurch Übernahmen günstiger zu wachsen.
  89. 89. Erreichen weiterer Kundensegmente durch innovative Vertriebswegewie „Finance Lounge“.
  90. 90. Neue Technologien im Web2.0 Umfeld eröffnet weitere Vertriebs-und Marketingmöglichkeiten.</li></li></ul><li>Cortal Consors S.A. im Wettbewerb – vom Discountbroker zurführenden Direktbank in Europa Fit der Strategie<br />Image & Positionierung<br />Umfelddynamik<br /><ul><li>Anspruchsvolle Kunden möchten vermehrt Beratung und </li></ul> Service.<br /><ul><li>Industrialisierung der Bankenlandschaft. Unterteilung in</li></ul> Spezialisten (OnVista), LayerPlayern (Kreditwerk), Market <br />Makern (Schufa), Orchestratoren (MLP) und Integratoren<br /> (Vollbanken). <br /><ul><li>Systemwechsel in der Finanzindustrie durch die Finanzkrise. </li></ul> Verschärfung der Kontroll- und Transparenzgesetze, <br /> Umstrukturierungen durch Staatsauflagen.<br /><ul><li>Demographischer Wandel in Europa. Zunehmende </li></ul> Nachfrage nach neuen Produkten wie Absicherungs- und Vorsorgeprodukte.<br /><ul><li> Günstig:
  91. 91. Image aus früherer Positionierung (1994-2003)
  92. 92. Modern:
  93. 93. Fokussiertes Produktangebot ausgerichtet auf definierte Kundengruppen.
  94. 94. Schnell und professionell – durch Angebot von Tools, IT und langjähriger Erfahrung.
  95. 95. Vernetzt durch Community, Integration und Kooperationen.
  96. 96. Alte Vertriebswege neu erfinden. </li></ul>Umgang mit Wettbewerb<br />Kompetenzen & Ressourcen<br /><ul><li> Dem Preisdruck ausweichen:
  97. 97. Konzeption von neuen Produkten durch Netzwerk (Versicherungen).
  98. 98. Ausbau des Distributionskanals (Filialen).
  99. 99. Anbieten der eigenen Kernkompetenzen und Ressourcen</li></ul> als Dienstleistung. <br /><ul><li> Leistungsfähigkeit und Kompetenz durch Auszeichnungen darlegen.
  100. 100. Kundenbindung durch rege Interaktion mit dem Kunden und </li></ul> Schaffung einer Community.<br /><ul><li> Erfahrung:
  101. 101. Erfahrung im Aufbau von effizienten Infrastrukturen und Prozessabwicklung.
  102. 102. Effektives Kundenmanagement: Kenntnis, Ausrichtung und </li></ul> Wissen über Kunden. <br /><ul><li> Vernetzt:
  103. 103. Vernetzt mit wichtigen Märkten und Partnern in Europa.
  104. 104. Flexibel:
  105. 105. Durch hohe Integration der IT-Systeme und hohen Standardisierungsgrad.
  106. 106. Ausrichtung der Organisation auf definierte Kundengruppen, die bei Bedarf erweitert werden können.</li></li></ul><li>AGENDA<br /><ul><li>Unternehmensprofil von Cortal Consors S.A
  107. 107. Cortal Consors S.A. im Wettbewerb – vom Discountbroker zur führenden Direktbank Europas
  108. 108. Zielgruppen, Marktsegmentierung, Differenzierung der Marktbearbeitung
  109. 109. Positionierung im Wettbewerb
  110. 110. Profilierung im Wettbewerb
  111. 111. SWOT-Analyse
  112. 112. Fit der Strategie
  113. 113. Vorstellung des Marketing Mix
  114. 114. Dominante Marketinginstrumente
  115. 115. Periphere Marketinginstrumente
  116. 116. Innovationsgrad der Marketinginstrumente
  117. 117. Zusammenfassung und Ausblick</li></li></ul><li>Vorstellung des Marketing-MixDominante Marketinginstrumente<br />CustomerIntelligence<br />Daten sammeln<br />Sales &Marketing<br />Daten analysieren<br />Datenerforschen<br />Feedback<br />„Circle of Intelligence“<br />Kunde<br />Strategie &Organisation<br />Datennutzen<br />Sales &Marketing<br />Wissenerweitern<br />Datenaktualisieren<br />Hochintegrierte IT-Infrastruktur ermöglicht durchgängige Informationsverarbeitung, effektive Informationsverarbeitung schafft Transparenz über Kundenbedürfnisse,Wissen über Kundenbedürfnisse ermöglicht effektive Produktgestaltung,<br />Bedürfnisbefriedigung der Kunden schaff Kundenbindung,Kundenbindung wirkt sich in Wettbewerbsvorteilen aus  siehe S. 5 <br />[circle]<br />
  118. 118. Vorstellung des Marketing-MixPeriphere Marketinginstrumente<br />Ausweitung der Distributionskanäle z.B. durchFilialen:<br />Die „Finance Lounge“ von Cortal Consors -<br />Renaissance der Bankfiliale?<br /><ul><li> Entspannte Cafe-Atmosphäre
  119. 119. Informations- und Beratungsmöglichkeiten
  120. 120. Angebot von Seminaren
  121. 121. Durchführung von Bankgeschäften
  122. 122. Günstigere Alternative zur Bankfiliale
  123. 123. Gesicht zeigen – „Der Kunde soll sehen, dass </li></ul>seine Bank ein Gesicht hat.“ (Martin Daut – Vorstandsvorsitzender)<br /><ul><li> Aufzeigen der eigenen Leistungsfähigkeit und Wissenskompetenz
  124. 124. Instrument zur Kundenbindung</li></ul>[loung]<br />Consors Community steht für kompetente Diskussionen rund um das ThemaTrading und Aktienanlage. Im Jahre 2000 zum ersten Mal eingeführt, wurdeder Community Bereich auf Basis von Web 2.0 im Jahr 2009 neu konzipiert.<br />Durch das Angebot der Community wird Consors-Kunden (bzw. auch Nichtkunden) Zusatznutzen in Form von aktueller und kontextsensitiver Informationsbereitstellung generiert. Durch den Informationsaustausch innerhalb der Community entsteht ein Zugehörigkeitsgefühl (Kundenbindung) und durch den Informationsaustausch mit anderen Anwendern werden zusätzliche Bedürfnisse für weiterführende bzw. komplexere Produkte erzeugt.<br />[bonli]<br />
  125. 125. Vorstellung des Marketing-MixInnovationsgrad der Marketinginstrumente<br />1996<br /><ul><li> Innovatives Marketinginstrument ist der Preis-Mix, um Kunden von Vollbanken anzulocken.
  126. 126. Änderung der Marketing Strategie:</li></ul>Kommunikations/Distributions-Mix wird zum ersten mal eingesetzt. Es werden real-time Kurse und Informationen zur Verfügung gestellt. Werbung mit bekannten Stars wird gestartet.<br /><ul><li> Etablierung einer regen Online-Community zum Thema Trading.</li></ul>[consb1] <br />2000<br /><ul><li> Ausbau des Produkt-Mixes um Sparpläne und Tools, um neue Kundengruppen zu erreichen.
  127. 127. Ausbau des Produktmixes, um den neuen Kundengruppenauch Beratungsdienstleistung anzubieten.
  128. 128. Wandlung zur beratenden Anlagebank.</li></ul>2004<br /><ul><li> Ausbau Distributions-Mix um „Finance Lounge“.
  129. 129. Ausbau des Produktmixes, um auch Geschäftskunden zu erreichen. Eigene Kernkompetenzen werden am Markt offeriert.
  130. 130. Wandlung zur beratenden Direktbank mit Gesicht.
  131. 131. Erweiterung des Produkt-Mix um Produkte aus Kooperationenmit Versicherungen z.B. Anlegeberatung für Versicherungs-auszahlungen.
  132. 132. Ausbau des Produkt-Mix, um auch eigene Kernkompetenzenwie Prozesse und IT als Produkt anzubieten und als LayerPlayerzu fungieren (z.B. White Labeling).
  133. 133. Abkehr von der Beratungsstrategie, mobilen und stationärem </li></ul>Distributions-Mix, um Expansionsinvestitionen einzusparen.<br />2009<br />201?<br />
  134. 134. AGENDA<br /><ul><li>Unternehmensprofil von Cortal Consors S.A
  135. 135. Cortal Consors S.A. im Wettbewerb – vom Discountbroker zur führenden Direktbank Europas
  136. 136. Zielgruppen, Marktsegmentierung, Differenzierung der Marktbearbeitung
  137. 137. Positionierung im Wettbewerb
  138. 138. Profilierung im Wettbewerb
  139. 139. SWOT-Analyse
  140. 140. Fit der Strategie
  141. 141. Vorstellung des Marketing Mix
  142. 142. Dominante Marketinginstrumente
  143. 143. Periphere Marketinginstrumente
  144. 144. Innovationsgrad der Marketinginstrumente
  145. 145. Zusammenfassung und Ausblick</li></li></ul><li>Zusammenfassung<br />Folgende Erfolgsfaktoren des Marketings wirken sichdirekt auf die Formalziele von Cortal Consors aus (siehe S.5).<br />Finanzkrise schafft neues <br />Marktumfeld auf das reagiert werden muss. <br />Entweder durch:<br /><ul><li> Konsequenten Ausbau des Produkt-Mixes, speziell derBeratungsleistung und des Distributions-Mixes (mobiles Vertrieb und Filialen) und somit Stärkung der heutigenWachstumstreiber, um Marktanteilezu gewinnen.</li></ul>Oder durch:<br /><ul><li> Abkehr vom fokussierten Produkt-und Distributions-Mix zum eigentlichen </li></ul>Kerngeschäft „Direct-Brokerage / Direktbank“, um in unsicheren Zeiten derFinanzkrise die Rentabilität zu stärken.<br />
  146. 146. Bibiographie<br />[bonli] „Start frei für neue Community“, http://www.boerse-online.de/finanzen/aktuell/:Cortal-Consors:Start-frei-f%FCr-neue-Community/506707.html, 14.07.2009<br />[cocrm] „Kundennutzen durch die Integration von Data Warehouse und CRM bei Cortal Consors.“http://pyramid-commerce.com/global/kostenlos/G0000029.pdf, Matthias Kontny, 2003<br />[circle] „Circle of Intelligence“ http://jp.spotfire.com/spotfire_downloads/customer_presentations/uc2006/Joerg_Neumann.pdf, <br />06.07.2009<br />[consb1] https://www.cortalconsors.de/euroWebDe/servlets/embeddedSourcesServlet?contentType=pdf&contentExtId=denps36925284&iframe=yes, 05.07.2009<br />[consb2]https://www.cortalconsors.de/euroWebDe/servlets/embeddedSourcesServlet?contentType=pdf&contentExtId=denps36925802&iframe=yes, 05.07.2009<br />[consb3] https://www.cortalconsors.de/euroWebDe/servlets/embeddedSourcesServlet?contentType=pdf&contentExtId=denps38373857&iframe=yes, 05.07.2009<br />[consnews] http://www.google.de/url?sa=t&source=web&ct=res&cd=1&url=https%3A%2F%2Fwww.cortalconsors.de%2FeuroWebDe%2Fservlets%2FembeddedSourcesServlet%3FcontentType%3Dpdf%26contentExtId%3Ddenps4199891%26iframe%3Dyes&ei=ocZQSv-xMoimnQPQ2KWoBQ&usg=AFQjCNFLdzY95-oUyjINRrOmQiPPPlmZug, 05.07.2009<br />[dapbank] http://www.fdl.iao.fraunhofer.de/forum06022001/dab.html, 05.07.2009<br />[daut] „Unternehmenspräsentation Cortal Consors“ von Martin Daut, http://www.familienbewusste-personalpolitik.de/Single.790.0.html?&tx_ttnews[pS]=1246911332&tx_ttnews[tt_news]=63&tx_ttnews[backPid]=475&cHash=66f5788837, 06.07.2009<br />[dtbank] „Deutschlands Bankensektor“, Dr. Hella Engerer, Dr. Mechthild Schrooten, Nomos Verlag, 2005<br />[fgwonli] http://www.finanzdienstleister.iao.fraunhofer.de/forum06022001/pdfs/bdb.pdf, 06.07.2009<br />
  147. 147. Bibiographie<br />[internb] „Internet Banking“ von Vitali Halblauhttp://www.grin.com/e-book/106886/internet-banking , 06.07.2009<br />[loung] „Die Finance Lounge von Cortal Consors -<br />Renaissance der Bankfiliale? “, http://www.banktip.de/rubrik2/20152/ortstermin-eroeffnung-cortal-consors-finance-lounge.html, <br />12.07.2009<br />[tages] http://www.google.de/url?sa=t&source=web&ct=res&cd=1&url=http%3A%2F%2Fwww.modern-banking.de%2Fpresse_tagesschau_11_01.pdf&ei=HshQSsesHJrmnAO72_20BQ&usg=AFQjCNFYzixDwrYSofQKjnsJolYw6JcoWg, 05.07.2009<br />[wiki]Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Cortal_Consors, 05.07.2009<br />[wiwo] „Abschied vom engen Broker-Image“, http://www.kaiwulff.de/PresseBerichte.html, „Wirtschaftswoche 2003“, 06.07.2009<br />[wiwo2]http://www.wiwo.de/finanzen/direktbanken-kaempfen-um-privatkunden-262421/, 09.07.2009<br />[wwwcons1] WebArchive, http://web.archive.org/web/19961101075604/www.consors.de/about/prinzip.html,<br />05.07.2009 Archiviert am 01.11.1996 <br />[wwwcons2] WebArchive, http://web.archive.org/web/20001017110141/http://www.consors.de/, 05.07.2009 <br />Archiviert am 17.10.2000<br />[wwwcons3] WebArchive, http://web.archive.org/web/20040402071120/www.cortalconsors.de/home/das_bietet_consors/index.html,<br />05.07.2009 Archiviert am 02.04.2004<br />[www.cons4] https://www.cortalconsors.de/euroWebDe/-, 05.07.2009<br />

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