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Sepg 2007 Pmo
 

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Software Engineering Process Group, 2007 - Chile

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Project Management Office

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    Sepg 2007 Pmo Sepg 2007 Pmo Presentation Transcript

    • Implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos y su impacto en la Mejora de Procesos de Software Universidad Técnica Particular de Loja Janneth Chicaiza Nelson Piedra jachicaiza@utpl.edu.ec nopiedra@utpl.edu.ec www.utpl.edu.ec Fourth Annual SEPG Conference Latin America - 26-28 November 2007, Santiago - Chile
    • 1. Introducción 2. PMO, Fundamentos 3. Planeación e Implementación 4. Control y Seguimiento 5. PMO y mejora de procesos de software 6. Conclusiones  Referencias Agenda
    • Fundamentos
    • Algunas definiciones, sobre PMO - OGP en la organización “La oficina de gestión de proyectos (Project Management Office, PMO por sus siglas en inglés) es un departamento o grupo que define y mantiene estándares de procesos, generalmente relacionados a la gestión de proyectos, dentro de una organización” [WIKIPEDIA, PMO]. “La Oficina de Gestión de Proyectos, OGP, representa el centro corporativo por excelencia para la gestión de proyectos, tomándolo como un elemento esencial para el establecimiento de una cultura de proyectos, la optimización de proyectos y la colaboración de recursos” [ODPE]. Kwak y Dai (PMI Research Conference, 2000): “Una entidad organizacional con personal dedicado a proporcionar y apoyar a los directivos y administrativos, el entrenamiento, consultoría y servicios técnicos para la dirección y control de un proyecto” [Kwak, 2000].
    • Oficina de Gestión de Proyectos Una unidad estratégica dentro de la organización, y como tal, está integrada por personal -y recursos propios-, quienes cumplen determinadas responsabilidades en función del enfoque de OGP adoptado.
    • Objetivos que pueden orientar el trabajo de una PMO • Potenciar la figura del director de proyectos, con competencias y habilidades para liderar los proyectos. • Implantarla metodología de Dirección de Proyectos alineada a los procesos y la cadena de valor de la compañía. • Marco de trabajo: transmitir al resto de unidades organizativas la visión de que el Área Técnica aplica metodologías orientadas a proyectos, dirigiendo y responsabilizándose de los proyectos que implanta.
    • sigue objetivos... • Buscar la excelencia y los buenos resultados en la gestión de proyectos. • Impulsar la implantación de herramientas informáticas que faciliten la gestión y soporten el proceso. • Fomentar un sistema de retroalimentación continuo entre los gerentes y la alta dirección, que permita el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización.
    • Para cumplir estos objetivos una OGP, deberá “identificar y utilizar métodos y procesos de planeamiento, acompañamiento y control estándares aplicables a cualquier proyecto independientemente de su tamaño y complejidad” [Rodríguez, 2002]; por tanto, una oficina de gestión de proyectos deberá fundamentar sus principios de gestión de proyectos en metodologías estándares en la industria.
    • Roles y funciones • Una OGP puede ser considerada como repositorio que contiene documentación de proyectos acerca de: lecciones aprendidas, planes y reportes, plantillas y formas para los documentos de proyectos y un inventario de recursos disponibles en la organización [Snyder, 2002]. • El rol de la OGP puede variar entre organizaciones, dependiendo de sus requerimientos; mientras más complejo y completo sea el modelo elegido, mayor serán las responsabilidades de la OGP.
    • FIGURA I. Funciones de una OGP - OPM
    • Como Productos del trabajo en estas oficinas se proporciona: procedimientos formales y estándares y métodos para ejecutarlos; herramientas y técnicas para la gestión de cartera de proyectos.
    • Funciones de Investigación Análisis de nuevas herramientas Desarrollo de prácticas para promover la innovación
    • Funciones de Aplicación Asistencia en tareas intensivas de datos Rol Soporte Tiempo: cronogramas, planeación, etc. Informes y Reportes Evaluación y Gestión de Riesgos Selección y soporte de software Rol Técnico Seguimiento y control de costos
    • Educativas y Desarrollo Estándares y establecimiento competencias Rol Recursos Desarrollo profesional Humanos Evaluación del rendimiento Asesoría y Consultoría Gestión del conocimiento Aprendizaje organizacional Rol Estratégico y Educativo Proyectos alineados a metas organizacionales
    • planeación e implementación
    • Selección del modelo Deberá realizarse en función de: 1. El grado de influencia que tendrá en cada proyecto. 2. La etapa de evolución de la disciplina en la empresa. 3. El tipo de estructura organizacional. 4. Nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la organización. 5. Los resultados de la evaluación organizacional, respecto de sus necesidades, problemas, oportunidades y amenazas
    • Diferentes tipos de PMO resuelven diferentes problemas,…no existe un único tipo de PMO que atienda a todas las necesidades, por tanto, una sugerencia para empezar a crear una PMO, es que ésta debe evolucionar en sus atribuciones y complejidad
    • Tabla 1,Enfoques para una PMO Enfoque nivel primario Enfoque nivel avanzado Información de desempeño de los Participación de la definición de proyectos. Consolidación de las estrategias empresariales. información por ejemplo, Gerencia de recursos para los integración a través de un proyectos. Gestión de la cartera datawarehouse de proyectos Enfoque en procesos internos Responsabilidad por interfaces planeamiento, gerencia de externas, satisfacción del cliente, personas, ejecución, control de comunicación con los cambios, entre otros. stakeholders, entre otros.
    • Tabla 2,Enfoques para una PMO de acuerdo al tamaño y funciones de proyecto Nivel Rol PMO PX PG PM PP 1 Soporte 2 Técnico Recursos Humanos 3 & Educativo Estratégico e 4 Investigación PX: proyectos multifuncionales; PG: proyectos grandes; PM: proyectos medianos; PP: proyectos pequeños
    • Tabla 3,Enfoques para una PMO de acuerdo al tipo de problema Problema Nivel Confusión causada por diferentes tipos de informes; diferentes lenguajes o formatos utilizados para la elaboración de los informes 1 Metodologías caras y poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensión o visión equivocada sobre gerencia de proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio 2 constantes de cualquier método y herramientas Entrenamiento de personal sin aplicación, la persona que contrata y trata con los gerentes de proyectos sabe muy poco sobre la función; es fundamental para la empresa que ellos sean bien seleccionados, 3y4 bien entrenados y que permanezcan en la empresa
    • Tareas de planeación • La planeación e implementación de una OGP, debe seguir un enfoque orientado a proyectos. • Para agregar valor inmediatamente a la organización se podrían establecer un número pequeño de objetivos a cumplir dentro de los primeros seis meses, definiendo prioridades y un proyecto piloto [Artemis].
    • Tabla 4, Tareas de la planeación Roles y Modelos Seleccionar el modelo de la OGP considerando en enfoque incremental (de atribuciones y complejidad), considerando los niveles de las Tablas 2 & 3; y un diagnóstico del grado de madurez de la empresa en gerencia de proyectos. Aprendizaje Determinar los problemas, obstáculos y factores de éxito que afectarán la creación de la OGP, podría revisarse modelos históricos aplicados exitosamente en la organización y en otras compañías.
    • sigue.. Tabla 4, Tareas de la planeación Directrices básicas •Definir: misión, objetivos, relación con los objetivos estratégicos de la empresa, organización inicial, forma de comunicación y participación de personas clave, indicadores que permitan monitorear la evolución de la PMO en su implementación. •Establecer: procesos, niveles de servicio, interfaces con áreas funcionales, reglas. este punto puede ser postergado para fases posteriores, pues puede incidir en el tiempo total de implementación de la PMO. •Selección del gestor de la PMO, equipo inicial e interfaces.
    • sigue... Tabla 4, Tareas de la planeación Entrenamiento y capacitación Capacitar equipo de OGP en gerencia de proyectos. Patrocinadores y apoyo Conseguir la participación de los gerentes de proyecto en el esfuerzo de implementación Incluir PMO en la cultura organizacional Obtener la asignación de recursos y apoyo político por parte de la alta gerencia.
    • Seguimiento y control
    • ¿Por qué medir? • La cuantificación temprana de los proyectos permite mantenerlos bajo control. Los valores de las métricas sirven para tomar decisiones, actúan como indicadores de la situación actual y sirven para centrar la atención en los aspectos de interés para los dueños del negocio. • En general, una buena medida desencadenará conductas positivas que redundarán en el beneficio de toda la organización, más aún si dichas medidas se vinculan a los sistemas de incentivos o recompensa, como ocurre en la mayoría de las empresas
    • La implementación de un sistema de métricas permite evaluar si la PMO está ayudando a [Kendall, 2003]: • Reducir el ciclo de duración de los proyectos • Completar más proyectos por año fiscal con los mismos recursos • Alcanzar las metas de la organización, en cuanto a; reducción de costos, incremento de ingresos y de ROI entre otros
    • Diseño del sistema de métricas • El diseño de un sistema de métricas debe fundamentarse en una comprensión clara de la naturaleza sistémica de cada organización • Determinar qué métricas son importantes y cómo deben ser medidas. • Para la organización de la PMO, se recomienda definir métricas desde las primeras fases de creación de la PMO, para enfocarla en aquellas mejoras que sean positivas para la organización. • Para los equipos de trabajo, la definición de métricas en este ámbito deben animar o fomentar el trabajo en equipo. • Para los ejecutivos, las métricas deben ayudar a evitar o detectar conflictos por los recursos y asegurar la selección y priorización de los proyectos correctos.
    • Aplicación Unidades meta: medidas tangibles: beneficio neto, valor actual neto Número de proyectos completados Ciclo de duración de proyectos Desperdicios Recursos Retrabajo, etc
    • recordar qué... • Para determinar el valor de una PMO dentro de la organización, la métrica debería incrementar o disminuir con el tiempo dependiendo de su naturaleza. Al implementar una métrica se está midiendo el impacto que la oficina tiene en la organización para la consecución de los proyectos • Las reuniones e informes semanales del avance del proyecto, permite evaluar si el proyecto está bajo control. • Cuando una PMO cuenta con medidas, métricas e indicadores puede determinar proactivamente las áreas, procesos o incluso proyectos con potenciales problemas y solucionarlos.
    • Niveles de Madurez El modelo de madurez de una PMO permite evaluar las capacidades de una PMO y sugiere un modelo de desarrollo de mejora continua [Sydney, 2002].
    • El proceso de creación de un modelo de madurez abarca 5 pasos según [Walton, 2004]: • Seleccionar las capacidades de una OGP ideal (conceptualmente), incluyendo capacidades como: análisis financiero, análisis de riesgos, planeación de proyectos, asignación de recursos, etc. • Determinar una escala de progresión para cada capacidad o rol de la OGP, empezando con un nivel inicial del cual sea posible llegar progresivamente a un nivel de madurez. • Realizar un análisis del estado actual. • Fijar metas por cada capacidad. • Crear una proyección de cómo llegar del estado
    • Figura 3, Modelo de Madurez de una PMO, escalonada. Adaptada de [Walton, 2004]
    • PMO y mejora de procesos
    • Esfuerzos internacionales • Estudios tales como los realizados por Standish Group’s mediante el reporte CHAOS, Group's Project Management Best Practices con el reporte PCI, Ibbs and Reginato's Quantifying the Value of Project Management y Interthink Consulting's Organizational con su investigación Project Management Baseline, ofrecen enlaces y procesos repetibles y metodologías establecidos por proyectos exitosos. En particular Interthink Consulting's Organizacional, ha auspiciado un estado de investigación de OGP encaminado a proporcionar: valor, tendencias, formas, factores de éxito, y retos para las OGPs. De manera similar, Kwak y Dai (PMI Research Conference, 2000), publicaron investigaciones preliminares en cuanto al valor de las OGPs; los resultados del análisis pueden ser encontrados en la disertación de Christine Dai: The Role of Project Management Office in Achieving Project Success, 2001, The George Washington University, Washington, DC, USA [Snyder, 2002].
    • ¿Cómo las PMOs pueden integrarse en una organización, evitando la burocracia y salvando las resistencias propias que genera un proceso de cambio?
    • Ventajas Una OGP sólida puede ofrecer numerosas ventajas y beneficios para la organización; desde una oficina de gestión de proyectos, la dirección de proyectos puede ofrecer a cada miembro de la organización, una clara perspectiva sobre: el valor del proyecto, el grado de complejidad, la participación de otros miembros, los riesgos asociados y las prioridades, de esta manera se contribuye al éxito y la satisfacción de clientes e interesados internos o externos a la organización [Snyder, 2002];
    • Ventajas •Mejor control sobre la gestión y administración de los recursos, costos y las actividades. •Soporte para la toma de mejores decisiones. •Los procesos estandarizados aseguran: fiabilidad en los resultados y aplicaciones, y asignación controlada de recursos; esto se traduce en: incremento de la eficiencia, reducción de trabajo duplicado y disminución de costos. •Puede propiciar una mejor comunicación interna y garantizar alineación organizacional. Mejorar la planeación estratégica, mediante una adecuada gestión de cartera.
    • sigue...Ventajas •Mejorar la planeación estratégica, mediante una adecuada gestión de cartera. •Puede fomentar el profesionalismo y la madurez en la gestión de proyectos. •Incentivar el aprendizaje organizacional. •Reducción de errores y fallos de proyectos considerando: las lecciones aprendidas, personal mejor capacitado, una atmósfera positiva y respaldo a los gerentes de proyectos. •Facilita la administración de proyectos, proporciona visibilidad de los proyectos que están siendo gestionados.
    • Desventajas Una OGP apropiada requiere costos significativos para soportar las funciones estandarizadas, entrenamiento y desarrollo de servicios, además pueden presentar otras desventajas y limitaciones.
    • Desventajas • Pueden agregar capas de burocracia lo cual puede obstaculizar un funcionamiento ágil, debido a la aplicación formal de metodologías de gerencia de proyectos. • Marginación de la carrera profesional de los miembros de la OGP si es que éstos no son vistos como fundamentales para la organización o si la oficina no se considera como un componente principal. • Su trabajo puede ser obstaculizado por la dificultad de mantener la atención y apoyo ejecutivo. • Dificultad de justificar con cifras la implementación de la OGP. • Percepción de que los beneficios de la implementación de una OGP son a largo plazo, • Aparición de conflictos por la introducción de un nuevo grupo que disputará el poder con grupos ya establecidos en la organización.
    • Discusión y tendencias • Cada vez más, se está asignando a las OGP la responsabilidad de ejercer influencias tendientes a lograr una evolución de pensamiento que lleve hacia la continua mejora de la organización [Wikipedia]. • Como se ha mencionado una de las razones para crear una Oficina de Gestión de Proyectos es, para formalizar y estandarizar prácticas, procesos y operaciones; los cuales deberían contribuir a generar resultados más consistentes y repetibles y una mayor probabilidad de éxito en los proyectos.
    • nuestra experiencia Para responder esta cuestión, se debe primero recordar las motivaciones y beneficios de una MPO (resumiendo en pocas palabras, mejores experiencias en la gerencia de proyectos mientras se consigue ventajas estratégicas para la organización), las cuales deberían ser adecuadamente transmitidas a los directivos e implicados para conseguir su apoyo. Una vez se tenga luz verde para iniciar el proyecto de creación de una PMO, en base a un análisis de requerimientos se debe diseñar el tipo de PMO que será el más efectivo enfocado inicialmente en pocas metas clave y definir un modelo madurez que permita escalar a niveles más avanzados o completos según se requiera. Con este enfoque incremental se puede reducir su impacto en la cultural organizacional al mismo tiempo que logrará cristalizar más rápido sus beneficios.
    • algunos resultados Con la PMO, se proporciona: mayor nivel de satisfacción, reducción de desperdicios, disminución de diferenciales entre planificado y real. Técnicamente, se cuenta con herramientas y técnicas para la gestión de cartera de proyectos, procedimientos formales y estándares y métodos para ejecutarlos y una metodología de gerencia de proyectos que sirva de guía para los equipos; por éstas y otras razones, contribuye positivamente en la calidad de todos los procesos de la organización, por tanto, en la calidad de los productos de software desarrollados.
    • Factores que pueden incidir en el éxito y fracaso • Existen resistencias a la implementación de las OGP, debidas a [Rodríguez, 2002]: • sensación de pérdida de poder • la falta de apoyo o patrocinio de la alta dirección de la empresa, • la poca atención dada a la comunicación a lo largo del proceso.
    • ..sigue • Nivel de conocimiento y aplicación de los conceptos de gestión de proyectos en la empresa. • Forma de administrar las expectativas en relación a la PMO y a la forma de comunicar los éxitos y la evolución de implementación. Los factores que facilitan o restringen la implementación de una OPM son los mismos que están presentes en cualquier proceso de cambio y mejora organizacional.
    • Conclusiones
    • Conclusiones •Una organización que busque mejorar el desempeño en la administración de diferentes proyectos, debería implementar una Oficina de Gestión de Proyectos, OGP, pues es la mejor manera de gestionar múltiples proyectos, mantenerlos a todos visibles y apoyar la toma de decisiones proporcionando información de calidad. •Es importante para la sobrevivencia de las OGPs su estructuración en una entidad autónoma, permanente o transitoria, con sus objetivos alineados a las estrategias de la empresa [Rodríguez, 2002]. Un factor de éxito para su creación es, el patrocinio de la alta dirección de la organización.
    • sigue ... Conclusiones •Una OGP, para obtener éxito, debe funcionar como un catalizador, estableciendo lazos internos y transformando las informaciones dispersas en conocimiento organizacional. La oficina debe venir para facilitar y no para complicar las acciones de los gerentes de proyectos. En este sentido, debe ser la guardiana de la metodología, pero no esclava de ella, evitando el papel de simple auditora [Rodríguez, 2002]. •El ámbito de implementación inicial de una OGP, debería ser limitado con metas alcanzables en períodos de tiempo cortos, posteriormente, mediante la definición de un modelo de madurez propio se pueden ir creciendo en tamaño, roles y funciones de acuerdo a las requerimientos de la organización.
    • Blibliografía
    • Referencias [Walton, 2004] Walton, J., Creating a PMO. Pacific Edge Software, 2004. [Wikipedia] Oficina de Gestión de Proyectos. Wikipedia. [citado 10 marzo 2007], Disponible en <http:// es.wikipedia.org/wiki/Oficina_de_Gesti%C3%B3n_de_Proyectos> [Snyder, 2002] Snyder, J., Pros y cons of the Project Management Office (PMO) PMI, [citado 18 marzo 2007], Disponible en <www.pmi.org>, 2002. [Rodríguez, 2002] Rodríguez, I., Sbragia, R., Gonsález, F., Oficina de Gerencia de Proyectos: Teoría y práctica, [en línea], [citado 14 Julio 2006], Disponible en: <http://www.scielo.org.ve>, ISSN 0798-1015, Vol, No 23, No.2, mayo del 2002, p.81-98 [Ortiz, 2004] Ortiz, J., 1er Congreso de Dirección de Proyectos, PMI, [en línea], [citado 12 Julio 2006], Disponible en <www.pmi-es.org>, febrero del 2004. [Odpe] Oficina de Proyectos – PMO, Oficina de Proyectos, [en línea], [citado julio del 2006], disponible en <www.odpe.com/pages/ser_pmo.php>. [Artemis] Oficina de Gestión de Proyectos, Artemis Internacional Solutions Corporation, [en línea], [citado 15 de diciembre del 2006], Disponible en <http://es.aisc.com/Service/2> [Iil] Oficina de Gestión de Proyectos, [citado 12 Julio 2006], Disponible en <www.iil.com.mx/cursos%202005/ dewordenhtml/La%20oficina%20de%20Admon%20de%20Proyectos.htm>. [Zavala, 2004] Zavala, ¿Por qué fracasan los Proyectos de Software?; Un enfoque organizacional, [citado Julio 2006], Disponible en <http://www.consol.org.mx>, 2004. [Kwak, 2002] Kwak, Y., Dai, C., Assessing the Value of Project Management Offices (PMO), PMI Research Conference 2000, [en línea], [citado 18 marzo 2007], Disponible en: <http://home.gwu.edu>. [Doerscher, 2006] Doerscher, T., The Changing FACE of Today’s PMO. PMFORUM, [en línea], [citado febrero del 2007], Disponible en: <www.pmforum.org>, 2006. [Bernstein, 2000] Bernstein, S., Project offices in practica. Project Management Journal, Vol. 30, No. 4, pp. 4-7, diciembre del 2000. [Kendall, 2003] Kendall, G.; Rollins, S. Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed. ISBN: 1932159029. J. Ross Publishing, 2003. [Nodos] http://nodos.typepad.com/nodos_prime/2007/02/de_cmo_hacer_po.html
    • Muy agradecidos Universidad Técnica Particular de Loja Janneth Chicaiza Nelson Piedra jachicaiza@utpl.edu.ec nopiedra@utpl.edu.ec www.utpl.edu.ec