Your SlideShare is downloading. ×

Fra Finanskrise Til Risikostyring

257

Published on

Henrik Nokhart intervjuer Årets CEO 2010 Erik Sønsterud

Henrik Nokhart intervjuer Årets CEO 2010 Erik Sønsterud

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
257
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Fra finanskrise til risikostyringErik Sønsterud, årets økonomileder 2010, møtte finanskrisen i 2008 med aktive tiltak som sikret verdier og gagrunnlag for bedre fremtidig drift. Finanskrisen var en gylden mulighet til å sette økonomisjefens oppgaver isentrum, sier Nettverksleder Henrik Nokhart som har intervjuet Erik Sønsterud. Dampskipsselskap hvor han etter ett år ble utnevnt til CFO. Her var han delaktig i omstillingen og ekspansjonen av selskapet til å bli et globalt offshoreselskap – i dag Subsea7. I 2001 ble han CFO i den europeiske enheten av InFocus. Det amerikanske selskapet hadde da nylig fusjonert med det norske prosjektørselskapet AskProxima. I 2002 vendte Erik Sønsterud tilbake til Coopers & Lybrand, som nå heter PwC. Her ble han partner og var sentral i oppbyggingen av området Risikostyring og intern kontroll. Han jobbet blant annet mye med prosjekter tilknyttet SOX implementering i flere store norske selskaper. Erik sluttet i PwC 2008 for å bli CFO i Møllergruppen. Resepsjonen Konsernledelsen i Møllergruppen holder til blant gamle fabrikklokaler og lagre på Frysja. Dette er langt fra Aker Brygge og Barcode. Stedet luktet low cost, noe som ikke stemte med markedsføringen av Volkswagen og jegLes hvordan husket også noen av mine gamle verkstedregninger.Econas årskonferanse og Årets økonomi- I resepsjonen satt vennlige resepsjonister som ba meg/finansdirektør vente til møtetidspunktet før de ga Erik beskjed. Jeg fikkErik Sønsterud, CFO i Møllergruppen AS, ble utnevnt til anledning til å studere gamle pokaler og nye plaketter somårets økonomi-/finansdirektør for 2010 på Econas viste god sportslig innsats blant ansatte og dokumentertårskonferanse 4. november 2010 på Radisson Blue i kvalitetssikring i alle ledd. På veggene var selskapetsOslo. Juryens leder, Tore Valderhaug, utnevnt til grunnverdier og ”hvem er vi” plakater på ikke mindre ennSiviløkonomenes økonomidirektør for 2006, delte ut prisen fem språk. De samme plakatene hadde Møllergruppensog leste opp juryens begrunnelse etterfulgt av stor konsernsjef, Pål Syversen, innledet med på Econasapplaus. Erik redegjorde deretter i sin takketale kort om årskonferanse da han introduserte Erik. Grunnverdieneutviklingen i Møllergruppen etter at han tiltråde der i 2008. satt bokstavelig talt i veggene. Jeg tok bilder av plakatene og følte kvaliteten ség innover meg allerede før Erik kom.Som tilhører var jeg imidlertid mer spent på hva somhadde gjort Erik fortjent til denne prisen. Det stod det lite Årets økonomidirektør kom og møtte meg med et smil ogom i jurybegrunnelsen. Erik ga et godt inntrykk da han stod fast håndtrykk. En høy kar og jeg tenkte umiddelbart påpå talerstolen. Han så ut til å være en likandes kar. Men traitsteorien om lederes karaktertrekk. Han var antakelig ihva hadde han gjort som gjorde ham bedre fortjent enn god form slik han tok trappen i raske steg foran meg.andre til å få prisen? Pulsklokke hadde han også. Det ble antakelig dumt å spørre ham om tiden på Birken.Som leder for Econas nettverk for økonomi- ogvirksomhetsstyring ba jeg om, og fikk innvilget et intervju Krisestemning høsten 2008med Erik. Du startet som CFO i Møllergruppen i august 2008. Denne perioden synes å fremstå som noe av den mestInnledning krevende, og kanskje mest spennende, for en nyutnevntErik Sønsterud er fra Moelv i Hedmark og tok CFO, som har vært i norsk næringsliv siden 1930 årene.siviløkonomeksamen på BI i 1992. Han har også Kan du beskrive hva som skjedde og hvordan du tok fatt ibefalsutdanning fra Hærens befalskole for Samband. Erik oppgaven?startet sin karriere som revisorassistent i Cooper & Vel, jeg hadde vel knapt funnet pulten i 2008 og knaptLybrands kontorer på Havnelageret i Oslo. I 1998 ble han startet med å etablere internt og eksternt nettverk før nyerekruttert til stillingen som finanssjef for Søndenfjeldske kolleger kom over dørstokken. De viste rapporter som var
  • 2. bekymringsfulle, uten at vi visste om årsaken lå i det fineværet som var den sommeren, eller om det var noe annet. Økonomifunksjonen skal være nær forretningen og å væreDet blinket rødt her hos Møllergruppen før Lehman noe mer enn bare en produsent av finansielle rapporter,Brothers falt senere på høsten. Da ble det imidlertid også årsoppgjør og likningspapirer. Dette er viktige oppgaver iklart at bankene ikke ville bistå mye hvis worst case skulle seg selv, men en økonomiavdeling er mye viktigere forslå til. Vi etablerte etter hvert en egen war-room gruppe selskapet, når økonomiavdelingen har Controllere somfor å fokusere på kortsiktige tiltak og jeg ble sentral i den bistår linjen og er interessert i forretningsdriften avgruppen. Vi møttes hver 14. dag. Fra den gruppen selskapet.definerte vi beredskapsplaner for ulike scenarier og enrekke aktiviteter og prosjekter. Dette var tiltak som jeg var Heldigvis var det mange flinke medarbeidere ivant til å organisere og lede som lederkonsulent i PWC. Møllergruppen da jeg kom, så behovet for endring var merDu kan si jeg fikk bruk for min erfaring med å sette meg å redefinere roller og ansvar, enn å supplere med nyeraskt inn i nye organisasjoner og driftsformer. talenter. Regnskapet ble produsert raskt og med høy kvalitet, men det var behov for å utvikleBehov for oversikt Controllerfunksjonen til å bli en verdiskaper gjennom åSå dere tok ikke inn konsulenter? tenke effektivisering og lønnsomhet og å ha fokus påNei, vi har i veldig liten grad benyttet eksterne konsulenter riktige analyser og måltall. Et velfungerende system fori denne perioden. Du kan si, her i Møllergruppen, har de disse prosessene, er en enorm verdi for en organisasjonvært stolte av og ikke benytte ledelseskonsulenter i særlig med 3500 ansatte, og kan nesten ikke måles i penger.grad. Selskapet General Electric er et eksempel på et selskap som har fått dette til, og hele min erfaringsbakgrunn tilsa atHadde dere den oversikten dere trengte? det var det som måtte gjøres også i Møllergruppen.Det var et stort behov for å ha bedre oversikt over Selvfølgelig var det også et resultat av krisen, men det varlikviditeten. Vi måtte kaste oss rundt for å forbedre rutiner et grep jeg hadde tro på og som vi er i ferd med åfor å aggregere mer nøyaktige tall. Det var mange biler på gjennomføre ved å innføre rullerende prognoser ogvei til norske havner som vi antakelig ikke hadde noen målstyring som styringssystem. Faren med slike endringerkjøpere til utover høsten i 2008. er at vi bare får mer rapportering, uten at vi oppnår denI forhold til lånefinansieringen var det satt flere covenants – gode balansen mellom risikoinnsikt og resultatutvikling.betingelser - som gjenspeilte forhold i vår drift som skullevære innfridd for at lånet ikke skulle anses som Oppgavene i økonomifunksjonenmisligholdt. Vi var nære på i løpet av de neste 12 For økonomifunksjonen i Møllergruppen har vi nå definertmånedene. Løpende dialog med bankene var en av mine 3 områder; produksjon av regnskap og rapporter,viktigste oppgaver utover våren 2009. Det var også viktig økonomistyring og internkontroll og forretningsorientertå formidle alvoret både oppover- og nedover i trusselen vi støtte. Vi etablerte en langsiktige plan med egnestod ovenfor. Det var nok en uvant og uhørt risiko for prosjekter og aktiviteter for hvert av dissemange her i huset, men den var reell. oppgaveområdene. Den planen jobber vi fortsatt etter.Kortsiktige tiltak OrganiseringHvilke tiltak gjennomførte dere? Vi etablerte også en ny organisering med ØkonomiforumVi prioriterte tiltak som hadde umiddelbar effekt. Vi solgte for de nærmeste økonomilederne og Økonomiseminar foreiendeler – vesentlig eiendom og vi sa opp medarbeidere, leder- og ekspertroller i økonomifunksjonen i alleflest i Baltikum, men også i Norge og Sverige. Vi ga enhetene. Dette har vært viktige enheter for å etablere etbetydelige rabatter på nye og brukte biler både til markedet miljø for funksjonen og faget.i Norge og til våre søsterselskaper i andre land. Jeg fokuserte også på å organisere økonomistaben i enVerdikjedeoptimalisering velfungerende matrise med klare rolle ogVi var også raske med å etablere et prosjekt for ansvarsfordeling. I min CFO rolle i konsernet har jeg bare”verdikjedeoptimalisering” med hovedvekt på å korte inn 7 personer direkte rapporterende til meg, men vi er 130kapitalbehovet i verdikjeden – fra kontraktsinngåelse – som tilhører økonomifunksjonen i hele konsernet.kjøp, transport, lager, klargjøring, leveranse og Konsernet var organisert med en rekke selskaper og jeginnkreving. Dette var en type prosjekter jeg hadde satt i styret i flere av disse, samtidig som jeg var øversteerfaring med fra PWC og som har hatt stor betydning for økonomiske ansvarlige i konsernet. Jeg hadde behov forvår evne til å fokusere på de rette måleparametre og direkte kommunikasjon og oversikt over hvilke oppgaveraktiviteter. En reduksjon av kapitalbindingen på 10 dager, som ble prioritert blant controllere i de enkelte selskapene,ville gi reduserte på finanskostnader for konsernet på 10 selv om jeg ”bare” var et ordinært styremedlem. Vi måttemillioner. diskutere oss igjennom forskjellen på heltrukne rapporteringslinjer og stiplede – ”dotted” linjer både iNy organisering av og oppgaver for styresammenheng og i administrasjonen.økonomiavdelingenJeg har også hatt min egen agenda som økonomidirektør. Shared Service CenterJeg er opptatt av at økonomifunksjonen og at Shared Service Centeret fikk ansvaret for effektivmedarbeiderne i denne skal utvikle seg. transaksjonshåndtering og årsoppgjørsproduksjon medØkonomifunksjonen må hele tiden være i forkant og resultat, balanse, analyser, noter og offentlig rapportering.forberedt når en krise som den vi hadde, er på gang. Dette medførte behov for omlegging av oppgaver forEndringene skjer raskere og det er større behov for å finne økonomilederne i de ulike selskapene, fra å væreden rette balansen mellom risiko og kontroll. Det er viktig regnskapsprodusenter til å bli mer Business Controllere ogat økonomifunksjonen er med på å skape verdier. fagansvarlige støttespillere for linjeledelsen. Litt spøkefullt
  • 3. kan man si at jeg ønsket at den nye økonomilederen skulle 2010 ble derfor det siste budsjettet vi koordinerte fravite minst mulig om årsoppgjør, og mest mulig om konsernet. Da budsjettet for 2009 ble fremlagt i novemberbilbransjen, prosesser og analyse. Særlig har vi hatt behov 2008, kommenterte én av styremedlemmene – ”jøss, har’ufor innsikt og risikoanalyser tilknyttet de store røyka dop”. Han så hva som ville komme av dårligegjenkjøpsavtalene som er etablert ved leasing. resultater fremover i 2009, og var lite interessert i enEtableringen av Shared Service Center, som hadde startet oppstilling med et positivt tall, selv om det hadde tatt 3før jeg kom om bord, reduserte kostnadene ved måneder å utarbeide det med stadige nedjusteringer. Denproduksjon av regnskap betydelig og dannet grunnlaget for kommentaren fikk meg til å tenke på hva skal vi egentligen revitalisering av hvordan vi jobber med fellestjenester til med budsjettet. Dagen etter at styret hadde godkjent det,enhetene i konsernet. la jeg det i skuffen og så aldri på det igjen.Det var også naturlig for meg å knytte nøkkelpersoner på Vi fikk godkjennelse i styret for å etablere Beyondkonsernregnskap, skatt, finanssjef og risk management Budgeting som styringskonsept våren 2010. Vårt nyefysisk nærmere. Noen av disse satt i andre avdelinger da virksomhetsstyringssystem på konsernnivå fra 2011 viljeg kom om bord, men som jeg føler det er naturlig å ha være uten budsjettkolonne og med mye større vekt påtett på meg i det daglige i tillegg til konserncontroller som prognoseoppfølging og benchmarking av noen få sentraleer en nyopprettet stilling. nøkkeltall på salg, kostnads- og kapitaleffektivitet på de underliggende enhetene. Det føles litt som om man tar påTalent seg bind for øynene og hopper, men jeg tror ikke viHeldigvis var det og er det mange dyktige og talentfulle kommer til å tape noen ting på å legge bort budsjettet. Vårmennesker i økonomifunksjonen i Møllergruppen, så kunnskap fra verdikjedeoptimaliseringsprosjektet og deomstillingen har gått langt bedre enn man kunne frykte. andre prosjektene jeg har nevnt, har gitt oss trygghet for atDette er et resultat av tidligere vellykket rekruttering, et vi har synlighet for det som er viktige faktorer i vår drift. Vigodt arbeidsmiljø og en stabilitet i arbeidsstyrken over lang ser at vi er mer alert for endringer i markedet, som gjør attid. Det kan bli behov for omrokkeringer og påfyll av ny vi må foreta endringer i vår drift og å justere målene vi harkompetanse på enkelte områder. mulighet for å strekke oss etter.Risikokartet Hvor mye ”balanced scorecard” det blir i det endeligeEt annet prosjekt som ble initiert sommeren 2009 var produktet, er jeg usikkert på nå, men vi ønsker atrisikostyringsprosjektet. Som CFO har jeg jo anledning til rapporteringen skal ha link mellom selskapets mål,å påvirke hvilke styringsprosjekter vi setter i gang, og dette avdelingens mål og de individuelle målene på allehar vært ett som har vært mitt hjerte nærmest. Jeg har dimensjonene i et balanced scorecard konsept. Allerede iogså lang erfaring på dette området gjennom store dag måles medarbeidertilfredshet, kundetilfredshet ogtilsvarende prosjekter for store børsnoterte selskaper i oppfølging av grunnverdier på konsernnivå, men vi ser atNorge. Sammen med selskapets forsikringsansvarlige og det er en lang vei å få det til på en komplett måte i alleen ekstern konsulent, kartla vi alle risiki i selskapet på ulike funksjoner og nivåer, så vi tar det stegvis. Det vil krevenivåer, og innførte risikorapportering med analyse og tiltak mye tid og store ressurser å bringe dette ned på team ogpå alle områder med tertialvis gjennomgang. Som øverste det individuelle nivået, men samtidig er det klart at det erøkonomiansvarlig føler jeg et ansvar for å påvise overfor målet.styret i konsernet, for andre ledere og organisasjonen hvorvår risiko er i forhold til de målsettinger vi sammen setter Revisoross. Det var ikke tidligere etablert et slikt strukturert Du var jo partner i PWC. Hvordan føler du atrammeverk og risikokart for hvordan vi ser på risiko og revisorerfaringen har vært en viktig partner i ditt arbeid ihvordan vi prioriterer våre tiltak i forhold til sannsynlighet Møllergruppen så langt?og mulighet for tap. Mitt inntrykk er at organisasjonen Der er du inne på et viktig tema. Hele min opplæring iverdsetter å få en strukturert fokus på dette, selv om det Coopers & Lybrand med Jørgen Kjørsvik som en godbetyr ytterligere rapportering og møtetid på flere nivåer. mentor har vært fokusert på risiko- og kontrollbasert revisjon. En av mine kjepphester da jeg var partner i PWCBudsjettering og Beyond var at revisjonsbransjen står og stanger etter ”Enron” ogHva jobber dere med nå? bør gripe sjansen til å få en større betydning gjennom åDa jeg kom om bord i 2008 var det nettopp skrinlagt et fokusere på at deres kunder får etablert god internkontrollstørre prosjekt for virksomhetsstyring, performance og governance, heller enn å tolke sin oppgavemanagement, etter mønster av Balanced Scorecard og innskrenkende ved å bare være opptatt av godBeyond Budgeting, hvor budsjettet skulle skrinlegges. Det avstemming, fullstendighets- og gyldighetskontrollervar administrasjonen selv med daværende CFO i spissen knyttet til regnskapstransaksjoner. Det vil være mersom skrinla prosjektet. Det involverte store endringer i krevende for revisor og vil kreve mer kunnskap oginvesteringer i bruken av ERP systemet SAP uten en strategisk innsikt, men det er det som vil skille en godegentlig oversikt over hva som ville bli konsekvensene. De revisor fra resten i fremtiden.usikre tidene var nok også en medvirkende årsak i tilleggtil at budsjettet og budsjettprosessen fungerte rimelig Hva er mest verdt – organisasjonen eller produktetgreit. Styret hadde sterkt ønsket en endring. De var Hva er verdt mest i Møllergruppen – merkevarene ellermisfornøyde med at de ikke hadde muligheten til å påvirke organisasjonen?mål- og planleggingsprosessen uten å påføre Organisasjonen, svarer Erik Sønsterud uten å nøle.organisasjonen mye ekstraarbeid. Budsjettet både for Selvfølgelig er Volkswagen en viktig rammebetingelse for2009 og 2010 ble ubrukelig som styringsverktøy, siden Møllergruppen, men jeg ville tro andre fabrikker hadde2009 ble langt verre og 2010 langt bedre enn vi kunne vært interessert, hvis det hadde vært aktuelt å skifte etforutse da vi startet budsjetteringsarbeidet. Budsjettet for bilmerke. Vi ønsker å benytte denne verdien til å vokse
  • 4. ytterligere, nå som vi ser slutten på krisen. Jeg lærte myeav amerikanerne i InFocus om å raskt etablere strukturer ien oppkjøpt virksomhet. Vi er allerede etablert medbetydelig virksomhet utenfor Norge, og vil fortsette å vokseder. Da vil vi forhåpentligvis få god bruk på denkunnskapen vi har etablert i organisasjonen og isærdeleshet den kompetansen som er bygget iøkonomifunksjonen.Finanskrisen satte fokus på en rekke områder som erviktig for økonomifunksjonen i en bedrift av vår størrelse.Den betydde mye for arbeidet i økonomiavdelingen og detlangsiktige arbeidet med å støtte forretningssiden. Selvom selve krisen forsinket selve arbeidet med disseprosessene, ga den også mulighet for å forsterkeinteressen og forståelsen for en god økonomifunksjon ogen god virksomhetsstyring hos linjeledelsen.Økonomiavdelingen hadde innsikt og nettverk til å ta påseg koordinerende oppgaver i en krisesituasjon som vi varoppe i. Jeg velger å tro at det var der MøllerGruppen varså vellykket når vi stod mitt i krisen, at vi fikk årets pris,avslutter Erik kledelig beskjedent.KonklusjonenÅrets økonomileder følger meg ned trappen og tilbake tilresepsjon med de fem plakatene på fem ulike språk. Jegkjenner jeg anser han som en verdig vinner uten at jegkjenner alle andre dyktige kandidater. Jeg konkluderermed at Erik er en svært verdig representant for en dyktigleder, en god økonom og Econas medlemmer. Han har,som ny leder i en vanskelig periode, på en god måteanvendt sin opparbeidede erfaring og kompetanse til åivareta en CFOs viktigste oppgave og samtidig iverksatt ogledet en rekke prosjekter for å etablere økonomilederensom en dynamisk kraft og katalysator for endring i en kort-og langtskuende samt geografisk ekspanderendeorganisasjon.Til nytte for oss alle.Gratulerer!Henrik Nokhart – Januar 2011

×