Systeme management qualite
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Systeme management qualite

on

  • 2,253 views

 

Statistics

Views

Total Views
2,253
Views on SlideShare
2,253
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
208
Comments
1

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • Logo Logo SEI Bull ___________________________________________________________________

Systeme management qualite Systeme management qualite Presentation Transcript

  • La Qualité en 7 chapitres (ou 200 transparents) Chapitre 1 : sensibilisationuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 1 QUALITE
  • Sommaire 1. Eléments d’appréciation 2. Définitionsuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 2 QUALITE
  • e d’histoi r Notre histoire (1/2) Nos compétences Un peu Technique Qualité Métier Méthodeuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 3 QUALITE
  • e d’histoi r Notre histoire (2/2)  Compétence technique Un peu  il s’agit des fondamentaux de notre métier d’informaticien : l’algorithmique, la programmation, la veille technologique pratiquée sur les réseaux, les systèmes d’exploitation, les protocoles, … .  Compétence métier  représente la connaissance applicative, sectorielle, plus simplement celle de l ’entreprise dans laquelle nous exerçons notre fonction … et de notre capacité d ’apprendre le métier.  Compétence méthode  recouvre tous les aspects relatifs à la méthode, au savoir-faire, aux aspects procéduraux, à la déclinaison de processus dûment définis. ==> la qualité relève du cadre méthodologique.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 4 QUALITE
  • e d’histoi r De 1664 à 2006  Que s’est-il passé le 3 août 1664 ? Un peu  Passage de l’artisanat à l’ère industrielle  L’après-guerre  La situation économique et sociale en 2006uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 5 QUALITE
  • Un peu e d’histoi r Que s’est-il passé le 3 août 1664 ? « Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans le Royaume. » Colbert - 3 août 1664 Constitue le point de départ retenu pour le présent exposéuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 6 QUALITE
  • e d’histoi r De l’Artisanat à l’Industrie L’évolution de la relation client-fournisseur Un peu , de l’Artisanat à l’Industrie, a conditionné l’histoire de la Qualité. Artisanat Industrie Le producteur est Le client est Les relations sont fondées sur La qualification des opérateurs est Les tâches sont La qualité estuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 7 QUALITE
  • e d’histoi r L’après-guerre (1/2)  Le plan Marshall et le miracle japonais  Parallèlement au plan Marshall en Europe, plan destiné à assurer le redressement du vieux continent, les Etats-Unis envoient leurs « gourous » Un peu de la Qualité au Japon.  FEIGENBAUM, DEMING, JURAN et d’autres vont ainsi inculquer les concepts de la qualité aux dirigeants japonais : bon nombre de spécialistes expliqueront le miracle japonais par cet apport.  Les trente glorieuses  En Europe après la libération « on manque de tout » : il suffit de produire pour vendre. On produit en faisant fi de bon nombre de critères qualitatifs, les grands ensembles urbains érigés dans les années 60 constituant un exemple probant.  Le choc pétrolier  Le premier choc pétrolier de 1973 (qui coïncide quasiment avec l ’atteinte de l ’équilibre « Offre-Demande ») va obliger les entreprises à mieux contrôler leurs coûts de production. Il va falloir désormais « produire différemment ».uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 8 QUALITE
  • L’après-guerre (2/2) La Conformité L’Efficacité La Performance Artisanat Contrôle de Assurance de Management par la Qualité la Qualité la Qualité 1970 1990 1950 Prévoir Prévoir Améliorer Faire Faire Vérifier Vérifier Faire Faire Vérifieruverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 9 QUALITE
  • La situation économique et e r sociale en 2006 d’histoi  Les facteurs ci-dessous sont fortement incitatifs à la mise en Un peu place d’une démarche Qualité  Le consumérisme  Les nouveaux droits des consommateurs  Les innovations technologiques  La complexité des projets  L’approche par les risques  La médiatisation extrême  Le contrôle par les organismes internationaux  L’extension du référentiel normatif  …uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 10 QUALITE
  • tration Quelques « bogues » … (1/3)  La non qualité des systèmes informatiques a des conséquences qui peuvent être très graves. démons  Les erreurs involontaires de conception et de codage représentent 40% du coût des sinistres informatiques  La malveillance quant à elle cause 60% de ce coût. ite Une pet  Exemples  Mission Vénus : passage à 5 000 000 de Km de la planète, au lieu de 5 000 Km prévus. Cause : remplacement dune virgule par un point (au format US des nombres).  Y2K Le bogue de lan 2 000 La lutte contre le bogue de lan 2000 a coûté à la France 500 milliards de francs. Cause : la donnée "année" était codée sur deux caractères, pour gagner un peu de place.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 11 QUALITE
  • tration Quelques « bogues » … (2/3)  La carte bleue: Algorithme publié sur un newsgroup !  Terminaux. Le 22 décembre 2001 les 750 000 terminaux de payement chez les commerçants ne démons répondaient plus, ce qui entraîné de longues files dattente en cette période dachats de Noël. Cause : saturation des serveurs de la société Atos chargés des autorisation de paiements dépassant 600F. Les autorisation de débit prennent habituellement quelques dizaines de secondes, lattente a frôlé la demi-heure. ite Conséquence : des clients abandonnent leurs chariots pleins. Une pet Le groupe Leclerc a chiffré son préjudice à 2 millions deuros.  Echec du premier lancement dAriane V.  Au premier lancement de la fusée Ariane V, celle ci a explosé en vol. La cause : logiciel de plate forme inertielle repris tel quel dAriane IV sans nouvelle validation. Ariane V ayant des moteurs plus puissants sincline plus rapidement que Ariane IV, pour récupérer laccélération due à la rotation de la Terre. Les capteurs ont bien détecté cette inclinaison dAriane V, mais le logiciel la jugée non conforme au plan de tir (dAriane IV), et a provoqué lordre dauto destruction. En fait tout se passait bien… Coût du programme détude dAriane V : 38 milliards de Francs.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 12 QUALITE
  • tration Quelques « bogues » … (3/3)  Perte de Mars Climate Orbiter, le 23 septembre 1999, après 9 mois de voyage. Coût : 120 M$ démons Cause : confusion entre pieds et mètres!!! ite Une petuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 13 QUALITE
  • tration Représentations graphiques 1/4 Besoins - Exigences - Réalisation démons Besoins 1 ite Ce qu’il faut (ou qu’il faudra) au client pour effectuer la tâche Une pet 6 2 7 5 3 Réalisation 4 Exigences Ce que le client obtient = produit ou service livré Ce que le client demande = L’expression des besoins = spécifications = exigences (exemple : cahier des charges)uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 14 QUALITE
  • tration Représentations graphiques 2/4 La boucle de la Qualité démons ite Une pet Modèle conceptuel des activités interdépendantes qui influent sur la qualité lors des différentes phases séchelonnant de lidentification des besoins à lévaluation de leur satisfaction. Plus simplement, la qualité se construit tout au long de lélaboration du produit (service) fourni au client.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 15 QUALITE
  • tration Représentations graphiques 3/4 Les indicateurs de Qualité démons Client Fournisseur ite Qualité Qualité Une pet attendue voulue Indicateurs Indicateurs externes internes Qualité Qualité perçue offerte Le concept de « Mesure » est omniprésent en Qualité : il sera exposé ultérieurement de façon préciseuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 16 QUALITE
  • tration Représentations graphiques 4/4 La documentation associée démons Diffusable Besoin Marché Consultable ite MQ Une pet Organisation Procédures Auditable Processus Savoir-faire Modes opératoires de Référence Formulaires Outils Guides Produit ou service Enregistrements Engagements qualité de serviceuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 17 QUALITE
  • ques Les vieux griefs ...  Perfectionnisme  Monopole un système parfait supporté par mes seuls Les ris ... sur le papier représentants de la qualité  Bureaucratie  Bachotage une cathédrale documentaire un seul objectif, la certification  Taylorisme  ... des documents décrivant les moindres détails  Nombrilisme oubli du client  Sur protection une assurance tous risquesuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 18 QUALITE
  • ns Definiti o Sommaire 1. Eléments d’appréciation 2. Définitionsuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 19 QUALITE
  • ns Quelques propositions  J. JURAN o Definiti « La Qualité, c’est l’aptitude à l’emploi. »  P. CROSBY « La Qualité, c’est la conformité aux spécifications. »  C. HERSAN « La Qualité, c’est la conformité aux besoins. »  P. LYONNET « La Qualité, c’est la satisfaction du besoin apprécié par le client ou l ’utilisateur. »  H. SERIEYX « La Qualité, c’est zéro défaut, zéro panne, zéro stock, zéro délai, zéro papier, zéro accident, zéro mépris. »uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 20 QUALITE
  • ns La définition de la QUALITE Ensemble des caractéristiques et o Definiti propriétés d’un produit ou service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. Bien décomposer l ’ensemble des concepts contenus dans cette définition • Caractéristiques et propriétés • produit ou service • aptitude à satisfaire • besoins exprimés et implicitesuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 21 QUALITE
  • ns Définitions « en vrac »  Processus o Definiti  Norme  Certification  Essai  Contrôle  Audit  Système de management de la Qualité  Assurance Qualité  Manuel Qualité  Plan Qualité  Développement durableuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 22 QUALITE
  • ns Definiti o Processus Ensemble de moyens et d ’activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Ces moyens peuvent inclure le personnel, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 23 QUALITE
  • ns Definiti o Norme Document établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d ’ordre optimal dans le contexte donné.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 24 QUALITE
  • ns Definiti o Certification Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu’un produit, un processus, un service ou une entreprise est conforme aux exigences spécifiées.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 25 QUALITE
  • ns Definiti o Essai Opération technique qui consiste à déterminer ou à vérifier une ou plusieurs caractéristiques d’un produit, d’un processus ou d’un service, selon un mode opératoire spécifié. Généralement le mode opératoire met en jeu l’application de diverses contraintes.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 26 QUALITE
  • ns Definiti o Contrôle Action de mesurer, examiner, essayer, passer au calibre une ou plusieurs caractéristiques d ’un produit, processus ou service et de comparer les résultats aux exigences spécifiés en vue de vérifier leur conformité.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 27 QUALITE
  • ns Definiti o Audit Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies, et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et apte à atteindre les objectifs.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 28 QUALITE
  • Système de management ns o de la qualité Système de management permettant Definiti d ’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité. Il s’agit de l’ensemble des structures, des dispositions et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la Qualité.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 29 QUALITE
  • ns Definiti o Assurance qualité Ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour donner la confiance appropriée en ce qu’un produit ou service satisfera aux exigences données, relatives à la qualité.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 30 QUALITE
  • ns Definiti o Manuel Qualité Document énonçant la politique qualité de l’entreprise et décrivant les dispositions générales prises pour obtenir la qualité de ses produits ou services.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 31 QUALITE
  • ns Definiti o Plan Qualité Document énonçant les modes opératoires, les ressources et la séquence des activités liées à la qualité, se rapportant à un produit, service, contrat ou projet particulier.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 32 QUALITE
  • ns Definiti o Développement durable Développement qui permet aux générations présentes de satisfaire leurs besoins sans remettre en cause la capacité des générations futures à satisfaire les leurs. Le terme « durable » est défini comme la « capacité d’être poursuivi selon un futur à long terme ».uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 33 QUALITE
  • Approche processus Chapitre 2 - Les processus -Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 34 QUALITE
  • Sommaire 1. A propos de processus ... 2. Les processus en questionsuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 35 QUALITE
  • Le marché Entreprise L’entreprise existe pour couvrir un besoin du Offre marché.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 36 QUALITE
  • L’organisation Entreprise Offre Organisation Le client fait appel à cette entreprise pour son organisation et ses compétences sur son offre. Compétencesuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 37 QUALITE
  • Le savoir faire Entreprise Offre Organisation Compétences Savoir Faire L’entreprise exploite ses méthodes et son savoir faire afin de réaliser les produits et Méthodes services.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 38 QUALITE
  • Les outils Entreprise Offre Organisation Compétences Savoir Faire Méthodes L’entreprise met en œuvre ses outils au travers de ses méthodes et de son Outils savoir-faire.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 39 QUALITE
  • Questions ? Entreprise Offre Quoi Où Organisation Compétences Qui Savoir Faire Comment Combien Pourquoi Méthodes Avec quoi Quand Outilsuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 40 QUALITE
  • Processus Organisation Savoir Faire Outils Compétences Méthodes Entreprise Offre Pour conduire ses activités et réaliser les produits et services, l ’entreprise met en œuvre des processus intégrant de façon cohérente :  l ’organisation et les compétences  le savoir faire et les méthodes  les outilsuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 41 QUALITE
  • Processus Processus : système d ’activités qui utilise Événement des ressources pour enclenchant transformer des les processus éléments d ’entrée en élément de sortie. Produit ou service clôturant les processusuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 42 QUALITE
  • Étude d ’un exemple Un bouquet personnalisé pour le premier anniversaire de mariage avec ma 13ème épouse, pour vendredi. C ’est possible ?uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 43 QUALITE
  • Processus de l’entreprise artisanale Bouquet Cde BL client Composer Emballer client Décorer Stock Fleursuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 44 QUALITE
  • Les non-conformités ou anomalies Cde BL client Bouquet client R NCE Composer NCER MMEEmballer ME CO CO M RE RE R CE Décorer MMEN Stock EC O R Fleursuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 45 QUALITE
  • Toujours plus Réclamat° Refus Cde BL client Bouquet client R NCE Composer NCER MMEEmballer ME CO CO M RE RE R CE Décorer MMEN Stock EC O R Fleurs Rupture Retarduverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 46 QUALITE
  • ... Réclamat° Refus Cde BL client Bouquet client R NCE Composer NCER MMEEmballer ME CO CO M RE RE R CE Décorer MMEN Stock EC O R Fleurs Rupture Retarduverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 47 QUALITE
  • Du contrôle Faire. Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 48 QUALITE
  • À l ’assurance Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire. Faire ce que l ’on a prévu. Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 49 QUALITE
  • Et à la maîtrise Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire. Faire ce que l ’on a prévu. Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu. Chercher à s ’ améliorer.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 50 QUALITE
  • Prévoir - Faire - Vérifier - Améliorer L ’entreprise planifie la mise en œuvre des processus pour assurer la qualité des produits et services. Faire ce que l ’on a prévu. L ’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les services à différents niveaux des processus. L ’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus en améliorant l ’organisation, les compétences, les méthodes, les outils.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 51 QUALITE
  • La roue de Deming Le responsable qualité est non seulement garant de l’application Prévoir Faire des dispositions du système Améliorer Vérifier qualité, mais également de son suivi et de son perfectionnement. Ensemble SQ des acteursuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 52 QUALITE
  • Sécurisation du processus Cde BL client Bouquet client F F Événement Produit enclenchant Composer Emballer clôturant F Décorer Stock Fleurs Cde BL Compo Compouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 53 QUALITE
  • Sécurisation du processus V V BL Cde Vérif. Vérif. finale client client compo F Ordonnancement Bouquet Emballer Fiche suiveuse P V Préparer F Vérif. décor support Composer Fiche fleurs F contrôle décor Décorer V Cde Vérif Compo Stock BL Fleurs livraison Compouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 54 QUALITE
  • Sommaire 1. A propos de processus ... 2. Les processus en questionsuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 55 QUALITE
  • essus les proc Qu’est-ce que le management par processus ? Le management par les processus consiste pour l’entreprise à :  identifier les processus et les activités qui les composent  à les décrire r ment pa  à préciser les acteurs  à désigner leur propriétaire (pilote)  à définir les dispositifs de pilotage Manage  à améliorer en permanence les processus et leurs activités Le management par les processus distingue :  l’efficacité ou l’atteinte des résultats  l’efficience ou la performance du triplet « fonctionnement-productivité-rendement »uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 56 QUALITE
  • Comment intégrer l’approche processus dans us l ’organisation traditionnelle ? (1/2) process Direction générale pproche O O B B J J E E ’a C C ion de l T T I I F F SIntégrat S Engagements Titres Contentieux Informatique Vision dite traditionnelle ou pyramidaleuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 57 QUALITE
  • Comment intégrer l’approche processus dans us l ’organisation traditionnelle ? (2/2) process pproche Direction ’a ion de l Objectifs ObjectifsIntégrat Concevoir et développer un produit financier Qualifier le produit financier Assurer le service après-vente Exigences clients Satisfaction clients Vision transverse et verticaleuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 58 QUALITE
  • Quelles avantages offre une démarche de management par processus ? ntages En mettant en œuvre une telle démarche, l’entreprise à : Les ava  intègre les besoins de ses clients,  optimise et diminue ses coûts de fonctionnement,  améliore sa productivité interne,  pilote de bout en bout selon une véritable stratégie,  formalise ses procédures, ses modes opératoires,  fait de l ’amélioration continue un principe de fonctionnement,  entre dans une démarche améliorant le professionnalisme,  limite les problèmes liés aux interfaces,  améliore sa réactivité dans le traitement des anomalies,  permet à tous de se situer au sein de l ’entreprise et de mieux appréhender les finalités de ses activités.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 59 QUALITE
  • Existe-t-il différents types de processus ? logie La typo Processus Déterminent la politique et le déploiement de des objectifs dans l’organisme Direction Processus de Contribuent directement à la Réalisation réalisation du produit ou du service Processus Contribuent au bon déroulement de Support la réalisation en leur apportant les ressources nécessairesuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 60 QUALITE
  • Que recouvrent les termes « Processus », Termin ologie « Procédures » et « Modes opératoires » ? Démarche transformant des éléments Processus entrants en éléments sortants Document qui décrit de façon formalisée les tâches à accomplir pour mettre en Procédure œuvre le processus : c’est le mode d ’emploi opérationnel Document qui décrit au niveau le plus fin Mode les différentes opérations qui permettent Opératoire de réaliser la procédureuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 61 QUALITE
  • Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat, urs Indicate un indicateur de fonctionnement ? (1/2) Indicateur permettant de mesurer l ’écart Résultat entre l ’objectif fixé et le résultat attendu Efficacité Fonctionnemen Indicateur permettant de contrôler le bon t déroulement du processus Efficienceuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 62 QUALITE
  • Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat, un indicateur de fonctionnement ? (2/2) Importance de la représentation graphique : urs exemple du KIVIAT Indicate Processus 2 Processus 1uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 63 QUALITE
  • Comment représenter schématiquement ationnt le processus ? Représe 5 6 3 2 FOURNISSEURS E E CLIENTS X X I I G G ENTREES E ENTREPRISE E SORTIES 4 N N 1 C C Matières E 4 Domaines E Produit Données S internes S Serviceuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 64 QUALITE
  • Sommaire 1. A propos de processus ... 2. Les processus en questions 3. Le modèle CMMuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 65 QUALITE
  • le CMM Sensibilisation " La généralisation dun processus au niveau de lorganisation en facilite è Le mod ladoption par chacun et rend sa mise en œuvre naturelle " " La mise en place dun processus augmente la capacité de léquipe et améliore la qualité en renforçant la cohérence des activités des uns et des autres, et en les focalisant sur la réalisation des objectifs du projet " " Sans processus, pas de véritable travail déquipe, donc pas defficacité "uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 66 QUALITE
  • le CMM è Objet Le mod Permettre de visualiser simplement l’état courant de l ’organisation et contribuer à faire prendre conscience au personnel des dimensions de la Qualité. C’est l’objet du modèle CMM Capability Maturity Model for softwareuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 67 QUALITE
  • le CMM Les 5 niveaux du modèle Optimisé Processus en (5) amélioration continue è Le mod Géré Processus (4) prédictible Défini Processus (3) standard, cohérent Répétable Processus (2) structuré Initial (1)uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 68 QUALITE
  • le CMM è Niveau 1 : INITIAL Le mod è Quelques processus sont définis, le succès dépend essentiellement des efforts individuels. è Les plannings, les budgets, la qualité du produit sont généralement non respectés. $ Illustration : gestion de projet rarement formalisé (sous forme de plan de développement) et opérationnelle, pas d ’estimation de coût.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 69 QUALITE
  • le CMM è Niveau 2 : REPETABLE Le mod è Il y a un suivi de coût, une planification pour chaque projet, une définition des exigences. è Un management de projet est mis en place, il est fondé sur la réussite de projets antérieurs. $ Illustration : existence de mécanisme de suivi de projet, mais difficulté de faire face à des changements importants de personnel ou de technologie.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 70 QUALITE
  • le CMM è Niveau 3 : DEFINI Le mod è Les processus de réalisation du logiciel sont institutionnalisés au niveau de l’entreprise, c’est-à-dire documentés et appliqués au niveau du projet. $ Illustration : bonne visibilité de l ’encadrement sur les projets, car les processus, activités et livrables sont conformes aux plans définis au niveau de l’entreprise.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 71 QUALITE
  • le CMM è Niveau 4 : GERE Le mod è Des métriques ou indicateurs sont mis en place pour contrôler le bon déroulement des projets et le respect des objectifs qualité. $ Illustration : identification des écarts par rapport aux plans établis à l ’aide de mesures, et de leur cause (d ’origine structurelle ou accidentelle).uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 72 QUALITE
  • le CMM è Niveau 5 : OPTIMISE Le mod è L’entreprise a mis en place une action d’amélioration continue pour optimiser les processus de réalisation dans le but de prévenir des défauts. $ Illustration : maîtrise optimisée des coûts, des délais et de la qualité.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 73 QUALITE
  • Zoom « Référentiel normatif » Chapitre 3 LE REFERENTIEL NORMATIFOuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 74 QUALITE
  • Sommaire 1. Sensibilisation 2. Présentation ISO 9001 Version 2000uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 75 QUALITE
  • Principaux organismes 1. Les organismes internationaux 2. Les organismes de normalisation européens 3. L’organisme françaisuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 76 QUALITE
  • INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION anismes ionaux  Créé en 1946internatLes org  118 pays, siège à Genève  FRANCE représentée par l ’AFNOR  Couvre tous les secteurs à l ’exception de l ’électricité et de  l ’électronique  Plus de 10000 normes  S ’appuie sur 3000 instancesuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 77 QUALITE
  • COMMISSION ELECTRONIQUE INTERNATIONALE anismes ionauxinternatLes org  Créée en 1906  47 pays, siège à Genève  FRANCE représentée par l ’UTE (Union Technique de l ’Electricité)  Plus de 3000 normes  S’appuie sur 80 comités techniquesuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 78 QUALITE
  • COMITE EUROPEEN DE NORMALISATION ns europée anismes  Créé en 1961  25 pays de l ’Union Européenne + Islande, Norvège, Suisse, siège à Bruxelles Les org  FRANCE représentée par l ’AFNOR  Plusieurs milliers de normes  S ’appuie sur 280 comités techniquesuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 79 QUALITE
  • LES ORGANISMES SPECIALSES ns europée anismes  Comité Européen de Normalisation Electronique  L’Association Européenne des Constructeurs Les org de Matériel Aérospatial  L’Europan Workshop for Open Systems (Réseaux informatiques)  L’European Telecom Standards Institute (Télécommunications)uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 80 QUALITE
  • ASSOCIATION FRANCAISE nçais DE NORMALISATION sme fra  Décret du 26.01.84 : statut officiel de normalisation i L’organ  Association 1901 d ’intérêt publique, sous contrôle du Ministère de l’Industrie  16000 références, enrichissement de 1000 normes par an  Organisée en Comités d’Orientation Stratégique spécialisés par secteur  21 GPN : Grands Programmes de Normalisation (Exemple : GP2 = Technologie de l ’information et applications)uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 81 QUALITE
  • Certification de produit & tificatio ns Certification d’entreprise On peut certifier un produit, un service, tout ou partie d’une entreprise Les cer CERTIFICATION De produit D’Entreprise La certification porte sur Elle est réalisée par rapport à Elle est effectuée par Selon une méthodologie fondée suruverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 82 QUALITE
  • Sommaire 1. Sensibilisation 2. Présentation ISO 9001 Version 2000uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 83 QUALITE
  • Les FONDAMENTAUX (1/2) 2000 version  Le Système de Management de la Qualité 1  Ensemble des dispositions prises par l’organisme en matière ISO 900 de qualité.  « Remplace » le concept d’assurance qualité de la précédente version. e La norm  3 principes de management déterminants :  l’orientation client  l’approche processus  l’amélioration continueuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 84 QUALITE
  • Les FONDAMENTAUX (2/2) 2000 version  Pour qu’un organisme soit certifié, celui-ci doit apporter la preuve formelle que les activités décrites au travers des 1 processus tiennent compte des trois principes ISO 900 déterminants fondant les principes de management de la Qualité.  De plus, les acteurs de l’organisme doivent démontrer leur e maturité à suivre lesdits processus et apporter la preuve du La norm respect de leur déroulement moyennant la production d’enregistrements et la gestion d’indicateurs représentatifs de l’activité.  Ceux-ci servent les instances de décisions dans la quête d’une amélioration continue du service rendu aux clients en s’appuyant sur une gestion optimale des ressources.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 85 QUALITE
  • Cartographie des normes $ $ $$$$ $$$ $$$ Système Qualité 1994 ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO 9000-1 8402 9004-1 -2 -3 -4 9001 9002 9003 10011-1 -2 -3 Concepts, Terminologie Management de la qualité : Assurance de la qualité Audit qualité Sélection lignes directrices $ $ $ $ Système Qualité 2000 ISO ISO ISO ISO 9000 9004 9001 19011 Systèmes de management Systèmes de management Systèmes de management Audit du système de la qualité - de la qualité - de la qualité - de la qualité et de Conceps et vocabulaire Lignes directrices du systèmeExigences Audit de management l’environnement $ $ $ Environnement environnementaluverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 86 QUALITE
  • Les 4 domaines de la norme 2000 ISO 9001 version 2000 version  Responsabilité de la direction 1 ISO 900  Management des ressources e La norm  Réalisation du produit  Mesures, analyses et améliorationuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 87 QUALITE
  • 9001 che ISO Schéma général Système de Management de la Qualité Amélioration continue L’appro Responsabilité S de la direction a E C x t C L i i s L g Management Mesure, analyse I f I e des ressources et amélioration E n a E c c N t N e Réalisation T s Données Données Produit i T du produit o d’entrée de sortie Service et/ou service nuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 88 QUALITE
  • Zoom Risques Chapitre 4 LES RISQUES D’UN PROJETOuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 89 QUALITE
  • Sommaire 1. Sensibilisation 2. Démarcheuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 90 QUALITE
  • ilisation Quelques définitions « Qualité » (1/2) $ Non-conformité Non-satisfaction à un exigence spécifiée. Sensib $ Défaut Non-satisfaction à une exigence ou à une attente raisonnable liées à une utilisation prévue, ycompris celles qui ont trait à la sécurité.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 91 QUALITE
  • Quelques définitions « Qualité » ilisation (2/2) $ Action préventive Action entreprise pour éliminer les causes d’une Sensib non-conformité, d’un défaut ou de tout autre événement indésirable potentiels, pour empêcher qu’ils ne se produisent . $ Action corrective Action entreprise pour éliminer les causes d’une non-conformité, d’un défaut ou de tout autre événement indésirable existants, pour empêcher leur renouvellement .uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 92 QUALITE
  • ilisation Les concepts $ Risque - Un risque est un événement indésirable potentiel Sensib pouvant, s’il n’est pas anticipé et maîtrisé, empêcher ou entraver de manière significative la marche d’un projet ou le déroulement d ’une activité vers ses objectifs. - Un risque est une éventualité qu’un événement provoque un sinistre sur un objet.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 93 QUALITE
  • ilisation Les concepts $ Risque et difficulté - Il convient de ne pas confondre difficulté et risque, Sensib la difficulté étant déjà présente, contrairement au risque qui appartient encore au domaine de la probabilité. - Risque et difficulté doivent être identifiés et maîtrisés.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 94 QUALITE
  • ilisation Les concepts $ Probabilité - Gravité - Indétectabilité - Le risque étant du domaine de l’éventualité, on lui affecte une probabilité. Sensib - Le concept de gravité est à rapprocher de celui de l’impact : à l’impact est associé une quantification, le niveau de gravité, qui est calculé en fonction de l’empêchement ou de l’entrave à l’atteinte des objectifs. - L’indétectabilité : c’est l ’absence de signes précurseurs de l ’apparition du risque.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 95 QUALITE
  • ilisation Les concepts $ Niveau de risque - Le niveau de risque (ou le niveau de criticité Sensib du risque) est la combinaison des deux facteurs Probabilité et Gravité. - Certaines « écoles » préconisent d’y ajouter le facteur d’indétectabilité.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 96 QUALITE
  • Sommaire 1. Sensibilisation 2. Démarcheuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 97 QUALITE
  • Les quatre temps che $ Identification des risques Démar $ Analyse des risques $ Détermination des actions préventives $ Suivi des risquesuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 98 QUALITE
  • Identification des risques che $ Détecter les risques Démar $ Partir de la typologie $ Être le plus exhaustif (pessimiste)uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 99 QUALITE
  • Analyse des risques che $ Déterminer la probabilité Démar $ Déterminer les impacts et leur gravité $ En déduire le niveau de risqueuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 100 QUALITE
  • Détermination des actions che préventives  Identifier les actions préventives Démar  Étudier leur coût et leur mise en œuvre  Décideruverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 101 QUALITE
  • Suivi des risques che  Suivre la survenance Démar  Mesurer les actions préventives  Étudier l’évolution dans le tempsuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 102 QUALITE
  • Outils de la Qualité Chapitre 5 QUELQUES OUTILS DE LA QUALITEOuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 103 QUALITE
  • Sommaire 1. Remue-Méninges 2. Les 5 « S » 3. Diagramme Causes-Effet 4. Outils statistiquesuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 104 QUALITE
  • éninge s Qu’est-ce que c’est ?  Le brainstorming est un moyen pour les groupes de mue-M générer très rapidement un maximum d’idées en mettant à profit la dynamique du groupe et la créativité des participants. Le Re  Cette méthode a été élaborée par A.F. OSBORNE dans les années 30.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 105 QUALITE
  • éninge s Quand l’utiliser ?  Le brainstorming est particulièrement utile lorsque l’on essaye mue-M de générer des idées au sujet de problèmes, de secteurs susceptibles d’être améliorés, de causes possibles, d’autres solutions et des résistances au changement. Le Re  En dégageant de nombreuses idées originales en peu de temps et en encourageant tous les membres du groupe à participer, cet outil utile donne des idées nouvelles aux participants et leur permet d’élargir leurs horizons.  Elle permet aux idées de se développer en symbiose.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 106 QUALITE
  • éninge s Comment l’utiliser (1/4) ? 1ère étape : présentez le sujet mue-M  Ecrivez la question ou le point à examiner par le « brainstorming » sur un tableau-papier ou à tout autre endroit qui pourra être vu Le Re de tout le monde.  Assurez-vous que tout le monde a bien saisi le sujet à traiter.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 107 QUALITE
  • éninge s Comment l’utiliser (2/4) ? 2ème étape : rappelez les règles du jeu mue-M  Passez en revue les règles du brainstorming Le Re  • Ne débattez pas d’idées lors du brainstorming.  • Ne passez pas de jugement: il n’est pas permis de critiquer les idées d’autres participants.  • Toute idée est acceptable : libérez-vous des carcans!  • Développez les idées d’autrui.  • La qualité des idées compte.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 108 QUALITE
  • éninge s Comment l’utiliser (3/4) ? Mode structuré ou non structuré mue-M  Le brainstorming peut être structuré ou non structuré.  Dans le deuxième cas, chaque personne exprime les idées qui lui viennent à l’esprit. Le Re Cette méthode donne de bons résultats si les participants sont expansifs et sont à l’aise les uns avec les autres.  Lorsque le brainstorming est structuré, chaque participant émet une idée à tour de rôle [une personne peut demander à ce que l’on passe à la suivante si elle n’a pas d’idée quand vient son tour]. Le brainstorming structuré marche bien lorsque les gens ne se connaissent pas bien ou ne sont pas bavards : chacun à une occasion de parler.  Donnez aux gens le temps de réfléchir à quelques idées avant de commencer.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 109 QUALITE
  • éninge s Comment l’utiliser (4/4) ? 3ème étape : déroulez le remue-méninges mue-M  Ecrivez toutes les idées sur un tableau-papier. Le Re  Lorsque toutes les idées ont été formulées (généralement au bout de 30’), revenez sur chacune d’entre elles pour qu’elles soient claires et associez les idées connexes sur la liste.  Entendez-vous sur la manière dont les idées seront jugées et utilisez la collecte de données, la mise aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto pour faire un choix entre les diverses options.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 110 QUALITE
  • éninge s Derniers conseils … Attention ! mue-M  Le brainstorming est une technique pour générer des idées, mais chaque idée devra être ensuite validée. Le Re  La discussion ou l’évaluation d’idées pendant le brainstorming ralentira le processus et entravera l’apport d’idées originales.  Ne débattre des idées qu’à la fin.  Au cas où quelques personnes domineraient le débat, l’animateur peut décider de revenir à un format de brainstorming structuré .uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 111 QUALITE
  • 5S » Les Opérations Traduction littérale Action à réaliser Les « Seiri Débarras Supprimer linutile Seiton Rangement Situer les choses Seiso Nettoyage Scintiller Seiketsu Ordre Standardiser Shitsuke Rigueur Suivre et évolueruverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 112 QUALITE
  • Seiri - Supprimer linutile -  Trier sur le poste de travail ce qui est strictement nécessaire. 5S »  Se débarrasser du reste. Les «  Système de classification du type ABC (voir Pareto) A = usage quotidien, B = usage hebdomadaire ou mensuel, C = usage rarissime  Touche à la fois aux objets matériels et immatériels qui « environnent » ou conditionnent les méthodes de travail (normes, règles, documentation...).  Lutte contre le penchant bien naturel qui consiste à accumuler !uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 113 QUALITE
  • 5S » Seiton - Situer  Aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant les gestes inutiles et les pertes de temps Les «  Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place ! Exemples industriels - grouper et repérer les indicateurs (cadrans, jauges,manomètres...) - peindre en couleur voyante les leviers, manivelles, … .uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 114 QUALITE
  • 5S » Seiso - Scintiller  Inspecter l’environnement et les outils. Les «  Détecter les anomalies au plus tôt et les corriger. Exemples - Diviser l’atelier en zones avec un responsable pour chacune d’elles - Identifier et si possible éliminer les causes d’erreuruverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 115 QUALITE
  • 5S » Seiketsu - Standardiser  Formaliser les règles et définir des standards avec la participation de chacun Les «  Vaincre la résistance au changement  Garantir l´appropriation du projet  Faciliter ladhésion au projet  Faire appliquer et respecter les règles établiesuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 116 QUALITE
  • 5S » Shitsuke - Suivre  Surveiller régulièrement lapplication des règles Les «  Corriger les dérives  Réaliser des autoévaluations (indicateurs)  Promouvoir l’esprit d’équipe  Instituer des règles de comportement  Mettre en place une bonne communication  Valoriser les résultats obtenusuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 117 QUALITE
  • 5S » Conclusion  Les améliorations doivent conduire à la mise à jour du standard et des référentiels de suivi. Les «  Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Act)  Le premier (grand) nettoyage sert à établir létat des lieux. Cette phase concrète peut être exploitée pour planifier les actions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs. Les actions sont menées (Do) et le résultat vérifié (Check). On évalue alors lécart entre ce que lon constate et les objectifs (re-Act). On redéfinit (Plan) de nouvelles actions, … et on recommence.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 118 QUALITE
  • Objectif et Origine t es-Effe Objectif e Caus  Représentation graphique simple des causes, des facteurs, … produisant un effet donné mm  Origine Diagra  Premiers diagrammes développés par le professeur Kaoru Ishikawa en été 1943, à l’université de Tokyo  Diagramme appelé également  Diagramme d’Ishikawa  Diagramme en arêtes de poisson (fishbone diagram)uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 119 QUALITE
  • Utilité t es-Effe e Caus  Comprendre un phénomène, un processus  Analyser un défaut, une non-conformité mm Représenter les causes d’un problème Diagra   Servir de support de formation  Servir de guide de discussion  Spécifier une base de connaissances  …uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 120 QUALITE
  • Construction -3- -1- Décrire les facteurs principaux Définir -5- qui peuvent être cause de l’effet l’effet à et tracer une flèche en direction Et analyser de la flèche principale ainsi de suite effet -4- -2- Décrire sur chaque « arête » les Tracer une large flèche, détaillés qui peuvent facteurs de gauche à droite, causer l’effet en direction de l’effetuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 121 QUALITE
  • Méthodes (1/2) t es-Effe e Caus Méthode analytique de recherche des causes  les 4 « M » MATIERE mm MATERIEL Diagra MAIN-D’ŒUVRE METHODES  ou 5 « M » avec MILIEU  ou 7 « M » avec MOYENS FINANCIERS MANAGEMENTuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 122 QUALITE
  • Méthodes (2/2) t es-Effe e Caus Méthode « libre » mm  RECENSEMENT EXHAUSTIF Diagra  « BRAINSTORMING »  CHOIX DU REDACTEUR  …uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 123 QUALITE
  • t es-Effe Diagramme causes-effet Exemple e Caus  MATERIEL MATIERE mm Température Eau calcaire eau présentation javellisée Diagra Système déréglé dosag marque sucre e Mauvais café Entretien de Poussière Température la machine eau implantation réglage MAIN- MILIEU METHODES D’OEUVREuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 124 QUALITE
  • Les cinq pourquoi (1/3) t es-Effe Objectif e Caus  Remonter jusqu’aux causes premières via la méthode des CINQ POURQUOI, qui consiste à poser la question « pourquoi » après chaque réponse et ce cinq fois de mm suite. Diagra Utilisation  On peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec n’importe quel diagrammes causes-effet.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 125 QUALITE
  • Les cinq pourquoi (2/3) t es-Effe Exemple e Caus Question 1 : pourquoi a-t-on donné au patient un médicament ne convenant pas? mm Réponse 1 : parce qu’il y avait une erreur dans l’ordonnance. Diagra Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans l’ordonnance? Réponse 2 : parce que le médecin a pris une mauvaise décision. Question 3 : pourquoi le médecin a-t-il pris une mauvaise décision? Réponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du patient n’étaient pas complets.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 126 QUALITE
  • Les cinq pourquoi (3/3) t es-Effe Exemple (suite et fin) e Caus Question 4: pourquoi le dossier du patient n’était-il pas complet ? Réponse 4: parce que l’assistant du médecin n’avait pas inscrit dans mm le dossier les derniers résultats du laboratoire. Diagra Question 5: pourquoi l’assistant du médecin n’avait-il pas inscrit les derniers résultats du laboratoire ? Réponse 5: parce que le laborantin a téléphoné les résultats à la réceptionniste qui a oublié de les communiquer à l’assistant. Action à mener : mettre au point un système pour suivre les comptes rendus du laboratoire.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 127 QUALITE
  • tatistiq ues Typologie (1/2)  Plusieurs types d’outils statistiques et de présentation des données :  Les graphiques qui représentent des fréquences : Outils s  Diagramme en bâtons  Diagrammes à secteurs  Courbe de Pareto  Les graphiques qui représentent des tendances :  Graphiques de fréquence-temps  Les graphiques qui représentent des distributions :  Histogrammes  Les graphiques qui représentent des associations :  Graphiques de dispersionuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 128 QUALITE
  • tatistiq ues Typologie (2/2)  Il existe deux types de données :  Les données catégorielles : Outils s  Il s’agit de données que l’on peut compter ou de données qui peuvent être classées par catégories, par exemple le nombre de réclamations, le pourcentage d’une population qui veut du bleu/le pourcentage qui veut du rouge / le pourcentage qui veut du jaune.  Les données variables :  Il s’agit de données de mesure, basées sur une échelle continue, par exemple la durée, le temps, le coût.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 129 QUALITE
  • tatistiq ues Choix de l’outil Recommandations pour choisir l’outil approprié Outils s Pour montrer Utiliser Données nécessaires La fréquence de la manifestation :  Diagramme en bâtons pourcentages simples ou  Diagramme à secteurs Classement par catégorie comparaisons d’ordres de grandeur  Courbe de Pareto Des mesures prises par Des tendances dans le temps  Graphique fréquence-temps ordre chronologique, des données catégorielles ou des données variables La distribution :  Histogramme Des données variables variation non liée au temps Des liens :  Graphique de dispersion Des données variables des recherche d’une corrélation entre deux éléments qui nous deux choses intéressentuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 130 QUALITE
  • tatistiq ues Diagramme en bâtons (1/2) Objet  Le diagramme en bâtons comparent au moyen de figures des Outils s dimensions, des montants, des quantités ou des proportions pour divers types d’éléments ou groupe d’éléments. Quand l’utiliser ?  Le diagramme facilite la compréhension par la synthèse effectuée et la comparaison aisée issue de leur lecture. Comment l’utiliser ?  Choix entre trois types de diagrammes en bâtons :  Bâtons simples  Bâtons groupés  Bâtons superposésuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 131 QUALITE
  • tatistiq ues Diagramme en bâtons (2/2) Représentation Outils s Bâtons simples Bâtons groupés Bâtons superposésuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 132 QUALITE
  • tatistiq ues Diagramme à secteurs (1/2) Objet  Le diagramme à secteurs est souvent connu sous le nom de Outils s « camembert » : il reprend, comme le diagramme en bâtons, des proportions pour divers types d’éléments. Quand l’utiliser ?  Le diagramme facilite la compréhension par la synthèse effectuée et la comparaison aisée issue de leur lecture. Comment l’utiliser ?  Calculez la contribution en pourcentage de chaque catégorie dûment identifiée.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 133 QUALITE
  • tatistiq ues Diagramme à secteurs (2/2) Représentation Outils suverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 134 QUALITE
  • tatistiq ues Courbe de Pareto (1/2) Objet  Une courbe de Pareto met en évidence des faits qui sont nécessaires pour établir des priorités (Loi des 80-20) . Outils s Quand l’utiliser ?  Une courbe de Pareto aide à se concentrer sur les causes d’un problème. En plaçant les éléments par ordre de fréquence décroissant, il est facile de discerner les efforts à fournir. Comment l’utiliser ?  Suivre la démarche suivante :  Elaborez la liste des problèmes, éléments, causes à comparer.  Déterminez une mesure standard pour comparer ces éléments.  Choisissez une période.  Recueillez les résultats et établissez les pourcentages.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 135 QUALITE
  • tatistiq ues Courbe de Pareto (2/2) Représentation Outils suverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 136 QUALITE
  • Graphique de fréquence-temps (1/2) ues tatistiq Objet  Le graphique de fréquence-temps illustre la variation d’un Outils s certain processus dans le temps et il aide à détecter les causes de cette variation. Quand l’utiliser ?  Le graphique permet de prendre en considération le facteur temps et évite ainsi de passer à côté de problèmes qu’une vision générale risque de masquer. Comment l’utiliser ?  Effectuez les mesures permettant de déterminer une série de points qui se situeront au-dessous ou en-dessous de la moyenne.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 137 QUALITE
  • Graphique de fréquence-temps (2/2) ues tatistiq Représentation Outils suverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 138 QUALITE
  • tatistiq ues Histogramme (1/2) Objet  L’histogramme est un graphique qui indique la fréquence Outils s qu’on peut attendre d’un certain événement en illustrant le profil de la variation des données. Quand l’utiliser ?  Toutes les données présentent une variation : l’histogramme sert à interpréter cette variation en clarifiant les profils de variation. Comment l’utiliser ?  A partir des données, déterminez les valeurs les plus élevées, les plus faibles et déterminez l’amplitude. Fixez le nombre de barres à utiliser dans l’histogramme.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 139 QUALITE
  • tatistiq ues Histogramme (2/2) Représentation Outils suverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 140 QUALITE
  • tatistiq ues Graphique de dispersion (1/2) Objet  Un graphique de dispersion fournit une représentation Outils s schématique d’une association entre deux variables.  Il peut indiquer une relation causale, mais n’en apporte pas nécessairement la preuve. Quand l’utiliser ?  Pour établir une relation de cause à effet. Comment l’utiliser ?  Suivre la démarche suivante :  Recueillez un nombre significatif de mesures.  Tracez les deux axes : cause en abscisse, effet en ordonnée.  Portez les points  Interprétez (voir représentations page suivante).uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 141 QUALITE
  • tatistiq ues Graphique de dispersion (2/2) Représentations Outils suverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 142 QUALITE
  • De la mesure … Chapitre 6 Mesure & Non-conformitésOuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 143 QUALITE
  • Sommaire 1. Problématique 2. Démarche 3. Zéro défaut 4. Résolution des non-conformitésuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 144 QUALITE
  • atique La « nouvelle » question  Question à se poser : le faisons-nous correctement ? m  Se positionner par rapport aux exigences Problé • Celles exprimées par nos clients • Celles exprimées envers nos fournisseurs  Pour y répondre, il faut mesurer  L’objectif est de « visualiser » les non-conformités pour les éliminer définitivement.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 145 QUALITE
  • rche La dém a Les 4 étapes de la mesure  IDENTIFIER LA MESURE  SAISIR LES VALEURS  METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE  COMMUNIQUERuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 146 QUALITE
  • rche La dém a 1ère étape IDENTIFIER LA MESURE Processus : _____________________________________________________ 1. Lister les caractéristiques mesurables du processus 2. Citer la caractéristique la plus significative 3. Nommer l’indicateur de mesure choisiuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 147 QUALITE
  • rchea 2ème étape La dém SAISIR LES VALEURS Processus : _____________________________________________________ 1. Nommer pour la saisie des valeurs :  Le responsable  Les interlocuteurs 2. Choisir les supports à utiliser :  Fiches de relevés Formulaires Autres 3. Définir, mettre en œuvre la procédure de saisie :  Quand,  Combien,  Oùuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 148 QUALITE
  • rchea 3ème étape La dém METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE Entité Service Processus Indicateur Responsable Date de mesureuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 149 QUALITE
  • rchea 4ème étape La dém COMMUNIQUER Processus : _____________________________________________________ 1. Qui diffuse ? 2. Sous quelle forme ? 3. A qui ? 4. Qui agit ?uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 150 QUALITE
  • Objectif et Principes défaut Objectif Le zéro  Conduire le processus sur la voie du zéro défaut Principes  La mesure permet de visualiser les non-conformités pour les éliminer définitivement afin d’améliorer en permanence.  L’amélioration requiert de chacun l’attitude de vouloir « le faire bien dès la 1ère fois et à chaque fois ».  Le critère de réalisation est le « Zéro défaut ».uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 151 QUALITE
  • Les coûts de non-conformité (1/2) défaut Le zéro Principe  Chaque fois que dans une activité « nous ne le faisons pas bien dès la première fois », il faut refaire, corriger, remplacer, réparer, … .  Tout cela coûte et peut s’exprimer en euros moyennant quelques estimations et coûts préalables  il s’agit du COUT de NON-CONFORMITE, en abrégé CONCuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 152 QUALITE
  • Les coûts de non-conformité (2/2) défaut Origines Le zéro  Ces coûts peuvent avoir des origines diverses telles que :  Temps passé à refaire, à réparer, …  Matériel ou matière gâchés, à rebuter, …  Frais financiers, frais généraux, …  …  Prenons l’exemple du service expédition qui vient de commettre une erreur d’adresse sur un colis. Que se passe-t-il ?  Le colis se perdra peut être … au mieux il reviendra, il faudra alors le refaire, modifier l’adresse et le réexpédier.  Cela coûte en temps et en matériel, en frais de réexpédition et peut finalement s’exprimer en euros.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 153 QUALITE
  • défaut Les coûts de conformité Principe Le zéro  Poursuivons notre exemple : si le service expédition avait mis dans son processus un dispositif assurant la conformité de l’adresse, l’erreur aurait été évitée. C’est un acte de prévention, mais cela coûte aussi !   il s’agit d’un COUT de CONFORMITE, en abrégé COC, moins élevé que la correction des erreurs.  Le COC est le coût à payer en PREVENTION et en EVALUATION pour assurer la conformité aux exigences.  Et ce contrairement au CONC qu’il faudra payer après (en REPARATION), si cette prévention n’a pas été correctement en place.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 154 QUALITE
  • défaut Le zéro Le coût total de la Qualité Détermination  La somme des 2 coûts, respectivement des coûts de conformité et des coûts de non-conformité, effectuée au niveau d’un service, d’une entité … d’une entreprise donnée est appelée Coût total de la Qualité En résumé, CTQ = COC + CONCuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 155 QUALITE
  • conform n- Objectif et Principes ités r les no Objectif  Répondre à la question Elimine « Comment éliminer les non-conformités ? » Principes  Utiliser une méthode : la méthode CRIME.  Utiliser des outils.  Appliquer, le cas échéant, le processus « d’escalade ».uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 156 QUALITE
  • E hode C RIM Les 5 étapes de la méthode  Caractériser la situation La Mét  Réparer la non-conformité  Identifier la cause origine  Mener l’action corrective  Evaluer le résultatuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 157 QUALITE
  • E hode C RIM Caractériser la situation (1/5)  Définir la non-conformité La Mét  Obtenir toutes les informations  Evaluer le coût et l’importance  Estimer les contraintes, les délais et les compétences  Définir la mesure du résultatuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 158 QUALITE
  • E hode C RIM Réparer la non-conformité (2/5)  Supprimer les effets négatifs perçus par le client La Mét  Informer sur l’engagement et la conduite d’une future action en profondeuruverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 159 QUALITE
  • E hode C RIM Identifier la cause origine (3/5)  Identifier la cause origine  Quel processus ? La Mét  Quelle composante, quels facteurs  De l’importance des outils  Diagramme causes-effet  Outils statistiques  …uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 160 QUALITE
  • E hode C RIM Mener l’action en profondeur (4/5)  Remettre sous contrôle le processus conformément La Mét à sa nouvelle définition  Modifier formellement le processus et le valideruverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 161 QUALITE
  • E hode C RIM Evaluer le résultat (5/5)  La mesure doit prouver l’élimination de la cause origine La Mét  Etre sûr que la correction du processus reste en placeuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 162 QUALITE
  • Zoom « Conduite du changement » Chapitre 7 : la conduite du changementOuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 163 QUALITE
  • Sommaire 1. Sensibilisation 2. Courbe du changement 3. Mécanismes essentiels 4. Méthodologie d’accompagnementuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 164 QUALITE
  • Sommaire 1. Sensibilisationuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 165 QUALITE
  • ilisation Quelques appréciations (1/4)  Constats - Lindividu ne craint pas le changement, Sensib il refuse la régression. - Réactions de doute, d’angoisse, voire de résistance. - Crainte, non du changement en tant que tel, mais des perspectives de régression qu’à travers le changement il croit percevoir.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 166 QUALITE
  • ilisation Quelques appréciations (2/4)  Les 3 ruptures avec l’équilibre établi Sensib - Rupture en termes de visions « A travers le changement on me demande de voir le monde différemment » - Rupture en termes de savoir-faire « On m’oblige à renoncer à mes habitudes pour   apprendre à faire autrement. »uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 167 QUALITE
  • Sensib ilisation Quelques appréciations (3/4) - Rupture en termes de relation « On ne me reconnaît plus pour ce que je savais faire, mais pour quelque chose que, par définition, je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ? »uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 168 QUALITE
  • ilisation Quelques appréciations (4/4)  Première approche Sensib - L’annonce du changement, même si elle fait l ’objet d’une communication didactique, suscite ces doutes, ces angoisses, ces résistances. - L’encadrement de proximité doit être en mesure de gérer efficacement ces éléments.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 169 QUALITE
  • Sommaire 1. Sensibilisation 2. Courbe du changement 3. Mécanismes essentiels 4. Méthodologie d’accompagnementuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 170 QUALITE
  • La courbe du changement  Le changement est un processus qui amène change du ment l’individu à traverser nécessairement 4 phases. Courbe Annonce du changement PLAN DACTION DOUTE BILAN PROJET Déclicuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 171 QUALITE
  • change du ment Phase 1 - DOUTE - Courbe Phase 1 - DOUTE Lannonce du changement est perçu comme une rupture que lindividu interprète comme un risque de régression Selon son niveau dénergie, il entre en résistance plus ou moins forte, pour défendre son équilibre Les réactions possibles vont du doute ("vais-je réussir") à langoisse, jusquà lopposition (refus de changer)uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 172 QUALITE
  • change du ment Phase 2 - BILAN - Courbe Phase 2 - BILAN Cest le début dune prise de conscience. Lindividu visualise peu à peu, de manière objective, ce qui va perdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer à sappuyer) et ce qui va changer. Déclic Cest le moment où lindividu prend la décision de changer. Il a alors véritablement conscience que son intérêt est dans le changement.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 173 QUALITE
  • change du ment Phase 3 - PROJET - Courbe Phase 3 – PROJET Lindividu, qui a accepté lidée de changer, veut maintenant construire une vision précise de son avenir.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 174 QUALITE
  • change du ment Phase 4 - PLAN D’ACTION - Courbe Phase 4 – PLAN DACTION Lindividu est engagé dans la traduction pratique du changement. Il est prêt à construire les plans daction et à sinvestir dans leur mise en œuvre.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 175 QUALITE
  • Le plan impossible : le saut de tarzan (1/2)  A proscrire impérativement change du ment Saut de tarzan Courbe Annonce du changement PLAN DACTION DOUTE BILAN PROJET Déclicuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 176 QUALITE
  • Le plan impossible : le saut de tarzan (2/2) change du ment Dans beaucoup de démarches de changement, dès Courbe lannonce du changement, on présente aux équipes les nouveaux plans daction à appliquer. Or les individus ont besoin dune période de deuil (phase 1, 2, et 3) avant dêtre à même de sengager durablement et pleinement dans la mise en œuvre du changement (phase 4). A chaque phase doit correspondre un accompagnement spécifique, permettant daider les équipes à progresser dans les meilleurs conditions possibles defficacité, de rapidité et de motivation.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 177 QUALITE
  • Sommaire 1. Sensibilisation 2. Courbe du changement 3. Mécanismes essentiels 4. Méthodologie d’accompagnementuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 178 QUALITE
  • Typologie ismes iels 1. Le schéma « Doute/Confiance » essent Mécan 2. Le mécanisme des ancrages 3. La loi de la reconnaissance 4. Le mécanisme des peurs refouléesuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 179 QUALITE
  • Le schéma « Doute/Confiance » (1/3) ismes iels essent  La capacité de remise en cause dun individu est Mécan proportionnelle à son niveau dénergie Ce qui veut dire que lindividu est dautant plus apte à changer sa vision des choses quil est en énergie haute. A linverse, plus il a le "nez dans le guidon", plus il se concentre sur ce quil sait faire.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 180 QUALITE
  • Le schéma « Doute/Confiance » (2/3) ismes iels  Lindividu peut être assimilé à son schéma essent doute/confiance Mécan Confiance Energie Cest la différence entre niveau de doute et un niveau de Doute confiance qui détermine lénergie dun individu. Cest le niveau dénergie de lindividu qui lui permet de remplir ses obligations quotidiennes (y compris les nouvelles exigences liées à une demande de changement)uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 181 QUALITE
  • Le schéma « Doute/Confiance » (3/3) ismes iels essent En ce sens, lindividu sera dautant plus apte à Mécan "encaisser" des obligations supplémentaires liées à une demande de remise en cause quil sera en énergie haute. Dautre part, les habitudes, quelles soient professionnelles ou personnelles, sont un moyen (conscient ou inconscient) pour lindividu de diminuer la consommation dénergie inhérente à des actions redondantes. Cest dire si lindividu en énergie basse a dautant plus besoin de ses habitudes.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 182 QUALITE
  • Le mécanisme des ancrages (1/2) ismes iels  Le mécanisme des ancrages essent Mécan valeurs expériences comportementsuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 183 QUALITE
  • Le mécanisme des ancrages (2/2) ismes iels essent Au cours de son existence, chaque individu enregistre Mécan consciemment ou non chacune de ses expériences et ce dautant plus quelles sont chargées émotionnellement. Par la suite, chaque décision, chaque comportement, chaque action de lindividu ne sera que la conséquence directe ou indirecte dun ou plusieurs ancrages. Face à une situation, lindividu ne fait pas "ce quil faut faire", il fait "ce quil sait faire". Il met en œuvre (inconsciemment le plus souvent) lancrage qui lui semble le plus correspondre dans ses expériences passées, à la situation quil vit.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 184 QUALITE
  • La loi de la reconnaissance ismes iels Lindividu nutilise que les ressources qui lui sont essent reconnues ou qui lui permettent de se sentir reconnu Mécan dune personne importante à ses yeux. Le management antérieur a conduit par ses valorisations et ses exigences à un renforcement des ancrages des collaborateurs : - pour aider un individu à changer, il faut faire évoluer son système de reconnaissance - dans le cas contraire (si lindividu est toujours reconnu par ailleurs, mais aussi par son management pour ce quil sait faire), il continuera à mettre en œuvre les mêmes comportementsuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 185 QUALITE
  • Le mécanisme des peurs refoulées ismes iels Tout individu au long de sa vie et de sa progression essent affronte des difficultés, des obstacles voire des échecs. Mécan Lenvie de réussir, ou la réussite elle-même lui permette de refouler ses peurs et de les vaincre. La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeux lorsque la réussite ou la stabilité est là, fait remonter à la surface (inconsciente) toutes ces peurs. Cest ce qui explique que lindividu a une capacité extraordinaire à se projeter en situation déchec. Devant un exercice difficile ou inconnu, il se visualisera facilement en train déchouer ; tandis quil aura énormément de difficultés à se visualiser en réussite.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 186 QUALITE
  • Sommaire 1. Sensibilisation 2. Courbe du changement 3. Mécanismes essentiels 4. Méthodologie d’accompagnementuverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 187 QUALITE
  • ologie Dans la phase « DOUTE » ement Méthod mpagn  Objectif de l’accompagnement Permettre aux équipes dexprimer leurs d’acco doutes et angoisses par rapport au changement qui vient de leur être annoncé.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 188 QUALITE
  • ologie Dans la phase « DOUTE » ement  Principes Méthod La résistance au changement est mpagn inversement proportionnelle au niveau d’énergie de chaque individu. d’acco Les résistances sont d’autant moins fortes si elles sont immédiatement écoutées, reconnues et comprises par le management de proximité. Le niveau de présence du management de proximité immédiatement après l’annonce détermine le pouvoir d’influence de l’encadrement dans la suite de la mécanique de changement.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 189 QUALITE
  • ologie Dans la phase « DOUTE » ement  Modalités Méthod mpagn Etape 1 Annonce le changement aux managers de proximités avant l’annonce aux équipes Etape 2 Permettre aux managers de proximité de d’acco construire un plan d ’accompagnement Etape 3 Annoncer le changement aux équipes Etape 4 Amener les managers à organiser une réunion de débriefing de l’annonce du changement et à mener des entretiens individuels Etape 5 Synthétiser les remontées d’information (réactions, craintes, attentes, …)uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 190 QUALITE
  • ologie Dans la phase « BILAN » ement Méthod mpagn  Objectif de l’accompagnement Donner confiance aux équipes en leur d’acco permettant de trouver des repères (ce qui ne changera pas / ce qui va changer).uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 191 QUALITE
  • ologie Dans la phase « BILAN » ement  Principes Méthod Lindividu travaille toujours pour lestime mpagn de ceux qui lentourent et notamment de son manager. d’acco La résistance au changement correspond en partie à la crainte que lindividu a de perdre les domaines où il était hier reconnu. Le regard positif du manager développe la confiance et lénergie, ce dont lindividu a besoin pour satisfaire aux efforts que vont lui réclamer le changement.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 192 QUALITE
  • ologie Dans la phase « BILAN » ement  Modalités Méthod mpagn Etape 6 Communiquer aux managers, puis aux équipes les éléments de la synthèse des remontées d ’informations (réaction des équipes) ainsi d’acco que des réponses apportées. Etape 7 Mettre en place des groupes de travail (managers de proximité + équipes) sur les thèmes clés du changement. Etape 8 Amener les managers à développer un « management positif ».uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 193 QUALITE
  • ologie Dans la phase « PROJET » ement Méthod mpagn  Objectif de l’accompagnement Permettre aux équipes de se "mettre en d’acco route" vers une vision nouvelle de leur métier.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 194 QUALITE
  • ologie Dans la phase « PROJET » ement  Principes Méthod mpagn Le niveau de mobilisation dun individu est lié à la certitude quil a de contribuer à construire un avenir plus passionnant et d’acco plus attractif que le passé. Le changement est motivant sil est perçu comme un moyen (rationnel) au service dune fin (émotionnel).uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 195 QUALITE
  • ologie Dans la phase « PROJET » ement  Modalités Méthod mpagn Etape 9 Communiquer la « vision » Projet mobilisateur portant et dépassant le d’acco changement. Etape 10 Amener chaque manager à décliner la vision dans son service (projet d ’équipe). Etape 11 Permettre à chaque cadre de gérer les cas individuels dans son équipe.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 196 QUALITE
  • ologie Dans la phase « PLAN D’ACTION » ement Méthod mpagn  Objectif de l’accompagnement Amener les équipes à simpliquer dans la d’acco construction et la mise en œuvre concrète du changement.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 197 QUALITE
  • ologie Dans la phase « PLAN D’ACTION » ement  Principes Méthod mpagn Les plans dactions sont dautant plus facilement et durablement appliqués que les équipes ont été impliqués dans leur d’acco élaboration. Le niveau de réussite dun individu dans lapplication dun plan nouveau dépend en grande partie du regard porté sur ses premiers essais. La qualité du pilotage détermine la rapidité des progrès.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 198 QUALITE
  • ologie Dans la phase « PLAN D’ACTION » ement  Modalités Méthod mpagn Etape 12 Amener les managers à animer leurs équipes sur l ’élaboration des plans d ’action de mise d’acco en œuvre du changement. Etape 13 Amener les managers à missionner leurs collaborateurs. Etape 14 Permettre l ’ancrage des premiers progrès Entretien de pilotage. Etape 15 Ancrer les changements à travers le temps.uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 199 QUALITE
  • Conclusion Sur la voie de la Qualité ?uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 200 QUALITE