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  • 1. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL “APLICACIÓN DE MYPES A LA GESTION DE PRODUCCION DE LA EMPRESA EUROPLASTÓ 28/10/2009 UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPAN ASESOR: DOC. CARLOS CHAVEZ MONZON INTEGRANTES: - SOLF CAMPOS NOELIA - INOÑAN MONGE TATIANA. - BARANDIARAN FERNANDEZ SILVINA. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 2. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN APLICADO EN EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST 1.1.- REALIDAD PROBLEMÁTICA La empresa EUROPLAST encargada del la Elaboración del Botellas de plástico para agua mineral. Cuya Dirección es: Calle los hilanderos Nº 151-Urb. Vulcano Ate Vitarte Zonal 13- LIMA Somos una empresa peruana, fundada en Lima en el año de 1969, con 35 años en el mercado, desde entonces nuestra principal actividad ha sido la fabricación de galoneras, envases y tapas, de todo tipo de material plástico, como PEAD, PEBD, PP, PET, PVC, entre otros. Asimismo brindamos el servicio de serigrafía (Silk Screen) para impresión de envases. Contamos con una amplia trayectoria en el mercado ofreciendo soluciones de envase a los diferentes sectores industriales: cosmética, agrícola, farmaceútica, combustibles (aceites y otros). La satisfacción de nuestros clientes es nuestra principal responsabilidad, es por esto que hacemos nuestro trabajo a conciencia, con un compromiso de alta calidad y efectividad. Utilizando la política de calidad para un mejor servicio al cliente y la satisfacción de ellos, Europlast SAC ha estado a la vanguardia de la modernización y la globalización, para adaptarse a las necesidades de nuestros clientes y cooperar con el desarrollo del país. Incorporamos permanentemente tecnología de vanguardia, con el fin de ofrecer nuevos y mejores productos y servicios al mercado. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 3. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Se ha elegido el área de Producción de la empresa EUROPLAST determinando que los problemas a nivel táctico son:  no existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de ninguno de las actividades. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 4. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL  No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las conclusiones erróneas a las que se hallan llegado a dar  No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los casos en que gerencia no ha aprobado el estudio y los resultados obtenidos a tiempo. A nivel estratégico los problemas son:  Faltan estrategias para un adecuado reporte de las actividades en el control de producción.  Faltan estrategias para establecer conclusiones erróneas que se hallan llegado a dar  Falta de estrategias para la obtención de resultados a tiempo de investigación por la gerencia A nivel operacional los problemas son:  Existen reportes analíticos con datos registrados de ninguna actividad en producción  Existen reportes analíticos con datos registrados, que existen conclusiones erróneas en las que se a llegado a dar  Existen reportes analíticos con datos registrados que gerencia no a aprobado el estudio y los resultados obtenidos a tiempo 1.2.- OBJETIVOS 1.2.1.- OBJETIVO GENERAL: Platear soluciones viables basadas en la metodologías integradora de procesos integrales, con la gestión de conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones destinadas en el área elegida de la empresa, como también crear un balance scorc-card en dicha área para crear un valor agregado optimizando los procesos, basada en la integración de los proceso operacionales, tácticos y estratégicos. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 5. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL 1.2.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS En el nivel operacional en el área de producción de la empresa EUROPLAST los objetivos son:  Disminuir los tiempos de demora en la producción ocasionados por las roturas en las máquinas. A consecuencia del problema donde existen reportes históricos con datos registrados de roturas de maquinarias las cuales producen demora en la producción En el nivel operacional en el área de control de calidad de la empresa EUROPLAST los objetivos son:  Actualización de las normas ISO 9001. A consecuencia del problema donde existen reportes históricos donde no establecer las normas ISO 9001 En el nivel operacional en el área de mercado de la empresa EUROPLAST los objetivos son:  Ampliar la cartera de clientes e incrementar las ventas. A consecuencia del problema donde existen reportes históricos de no existir aun una cartelera de clientes En el nivel Táctico en el área de producción de la empresa EUROPLAST los objetivos son:  Disminuir los tiempos de demora en la producción ocasionados por las roturas en las máquinas. A consecuencia del problema donde no existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) con datos registrados de roturas de maquinarias las cuales producen demora en la producción SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 6. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL En el nivel Táctico en el área de control de calidad de la empresa EUROPLAST los objetivos son:  Actualización de las normas ISO 9001. A consecuencia del problema donde no existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de establecer las normas ISO 9001 En el nivel Táctico en el área de mercado de la empresa EUROPLAST los objetivos son:  Ampliar la cartera de clientes e incrementar las ventas. . A consecuencia del problema donde no existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de ampliar la cartera de clientes En el nivel estratégico en el área de producción de la empresa EUROPLAST los objetivos son:  Disminuir los tiempos de demora en la producción ocasionados por las roturas en las máquinas. A consecuencia del problema de la falta de estrategias con datos registrados de roturas de maquinarias las cuales producen demora en la producción En el nivel estratégico en el área de control de calidad de la empresa EUROPLAST los objetivos son:  Actualización de las normas ISO 9001. A consecuencia del problema de la falta de estrategias de establecer las normas ISO 9001 En el nivel Táctico en el área de mercado de la empresa EUROPLAST los objetivos son: SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 7. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL  Ampliar la cartera de clientes e incrementar las ventas. . A consecuencia del problema de la falta de estrategias de ampliar la cartera de clientes 1.3.- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Teniendo en cuenta la metodología integradora de los procesos de la empresa se debe plantear soluciones viables y sistemáticas en el área de producción de la empresa como: • En el lapso de 4 meses lograr reducir en un 60% los tiempos de parada en las máquinas. • En un período de 6 meses aproximadamente cumplir con los requisitos requeridos para la actualización de la norma a partir del primero de enero de 2009. • En el lapso de 4 meses concluir con un estudio de mercado para Ampliar un 30% la cratera de clientes e incrementar las ventas en el mismo porcentaje. 1.4.- VARIABLES DE INVESTIGACIÓN 1.4.1.- VARIABLE INDEPENDIENTE La empresa EUROPLAST tiene que establecer normas las cuales por ella misma cumpla con las especificaciones y requerimiento del producto de acuerdo al cliente como: • Definir el puesto del encargado exclusivamente en el control y mantenimiento de las máquinas. • contratación de personal afín para el logro de la actualización de la norma. 1.4.2.- VARIABLE DEPENDIENTE La empresa EUROPLAST tiene acuerdos con otras entidades las cuales permiten Incrementar las relaciones interpersonales dentro de la empresa. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 8. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Realizar un estudio de mercado para ampliar la certera de clientes e incrementar las ventas. 1.5.- ANTECEDENTES: La investigación de la empresa CARO especialista en la micromecánica En los 90 fue una fuerte reconvención de la mano de las privatizaciones. Importantes referente de la industria argentina. La empresa está ubicada en el PARQUE INDUSTRIAL MI GRANJA, RUTA 19 KM 320 MONTE CRISTO- CORDOBA-ARGENTINA 1.6.-TIPO DE INVESTIGACIÓN La investigación aplicada en la empresa EUROPLAST a este proyecto tiene la finalidad reducir los tiempos muertos que están a consecuencia por falta de maquinarias con alta tecnología, como también el expandir el marcado y establecer normas para el mejor funcionamiento organizacional y mejoramiento en la forma física, componente y requerimiento del producto, con el fin de cumplir con las expectativas del cliente 1.7.-HIPÓTESIS Aplicando la metodología investigadora de los procesos se platea soluciones sistemáticamente en el área de producción de la empresa EUROPLAST basada en la gestión de conocimientos, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales y balance scord-card. Se SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 9. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Implementará estrategias con el fin de lograr un mejoramiento en la tecnología de la empresa, como establecer normas a nivel organizacional con el fin de expandir el mercado de la empresa. 1.8.- JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 1.8.1 Justificación Científica Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles. Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 10. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la gestión de producción de la empresa EUROPLAST. 1.8.2 Justificación tecnológica: Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing Resouring Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá del MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras, manufactura, SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 11. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos los sistemas. El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de acuerdo con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros adecuados. Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto se realiza una verificación para determinar si la capacidad disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de vista de la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro. 1.8.3 Justificación Organizacional: Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 12. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el área de producción de la empresa EUROPLAST. 1.8.4 Justificación Sistémica: Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales del área de producción de la empresa EUROPLAST. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 13. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL 1.8.5 Justificación Económica Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área de producción de la empresa Importaciones Savoy. 1.9.- POBLACIÓN Y MUESTRA La población es todos los trabajadores del área de producción de la EUROPLAST es igual a la población si solo si la población es menor que treinta la muestra se aplicara con formula Debemos destacar el programa de entrenamiento, en el que han participado más de 1,500 trabajadores para lo cual se utilizaron diferentes medios como entrega de trípticos, cartelería en todas las áreas, charlas de exposición, etc. 1.10.- DISEÑO DE CONTRASTACIÓN BOTELLAS DE PLASTICOS Durante mucho tiempo se estimó la posibilidad de introducir a los materiales plásticos en el envase de bebidas gaseosas, agua purificada, etc. donde el dominio del vidrio y los materiales metálicos parecía indiscutible. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 14. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Las dificultades parecían excesivas, sobre todo en el caso de la impermeabilidad y la presión que debía de soportar; sólo se podía aspirar a resolver el problema con grandes espesores de pared o complicados métodos de Extrusión. El desarrollo de una modificación a los procesos de Extrusión e Inyección o Soplado, así como la investigación de nuevos grados de resinas que cumplieran con las propiedades mecánicas y de permeabilidad impuestas por las características de los productos a envasar, resolvieron los problemas para la sustitución de vidrio y metales, en campos en que parecían irremplazables. La palabra plástico deriva del griego "Plásticos" que significa "Capaz de ser Moldeado“ Los plásticos son materiales poliméricos orgánicos (compuestos por moléculas orgánicas gigantes) que pueden deformarse hasta conseguir una forma deseada por medio de procesos como la Extrusión, el moldeo, la inyección, y el hilado, soplado, entre otros. La botella de plástico es un envase ligero muy utilizado en la comercialización, entre otros, de lácteos, bebidas y limpia hogares. Sus ventajas respecto al vidrio son básicamente su menor precio y su versatilidad. Las botellas de plástico (así como los botes y otros envases en general) se fabrican por tres métodos básicos: • Extrusión soplada • Inyección soplada • Inyección-soplado-estirado SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 15. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 16. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL NIVEL PROCESO INDICADOR DESCRIPCIÓN INSTRUMENTO DE TIPO DE SEMAFORO FORMULA OPERACIONAL Nº INDICADOR MEDICIÓN INDICADOR TIEMPO-COSTO (1) PROBLEMA - EL MANEJO -IMPLEMENTAR CUESTIONARIO CUANTITATIVO AMBAR%/n DE TIEMPOS EL ADECUADO DE MAQUINARIAS ANBAR CUAL AFECTA A MAQUINARIAS TECNOLOGICAS COSTO DE LA CON COMO: EMPRESA TECNOLOGIA ZAMPING AVANZADA PARA EVITAR LOS TIEMPOS MUERTOS NORMAS ISO9001 (1)PROBLEMA - NO ESTAN CONTRATACIÓN DE CUESTIONARIO CUALITATIVO AMBAR % REFERENTE A ACTUALIZADAS PERSONAL AFÍN LA CALIDAD LAS NORMAS PARA EL LOGRO DE DELPRODUCTO ISO LA ACTUALIZACIÓN DE LA NORMA INCREMENTAR (1) CLIENTES - CLIENTES -CUMPLIMIENTO DE CUESTIONARIO CUANTITATIVO AMBAR VENTAS INSATISFECHOS FIELES ENTREGAS -VARIEDAD DE PRODUCTOS TOTAL SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 17. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL 1.12.- Análisis de encuestas, cuestionarios y entrevistas a informantes Se usó las técnicas de encuestas, observación, entrevista e investigación bibliográfica con la finalidad de recopilar la información pertinente a la investigación del personal de producción, jefes de área y clientes según las muestras obtenidas. Entrevista: Al Jefe de área, Encuesta: A los clientes, y Cuestionarios al personal de línea seleccionado en el muestreo no probabilístico intencionado, Investigación Bibliográfica y Linkográfica. CAPITULO II 2.1.- MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):  Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE) SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 18. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL 2.1 OBJETIVO DEL MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DE LA FASE 1 DE MIPE Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales. 2.2. Sistemas de Información: “Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia” 1 2.3 ¿Qué es el conocimiento? “El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:  Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.  Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” 2 • El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información. • Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, 1 Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill 2 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada Iglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18 SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 19. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio. • El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia. 2.4. Gestión del Conocimiento: Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…, el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” 3 La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. 3 De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009] SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 20. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo". La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información. 2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento 1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. 2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. 3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización. La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 21. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización. La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante. 2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento: • Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. • Facilitar la creación del nuevo conocimiento. • Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio. • Crear un depósito de conocimiento. • Mejorar el acceso al conocimiento. • Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento. • Administrar el conocimiento como un activo. 2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 22. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento. El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The 4 CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. “La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).” 5 “La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “ 6 4 Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y Bob Wielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts Institute of Technology, Third Edition. 5 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada Iglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10. 6 Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5 SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 23. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso. La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral,que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA. El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar: SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 24. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL ¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno. ¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea. ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática. 2.8. Modelos de la metodología CommonKADS CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6: • Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes. • Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias. • Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea. • Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 25. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas. • Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente e la implementación. • Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación. 2.9. Estrategia 7 Estrategia : Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. 2.10. Mapa estratégico8: 7 Wikipedia la enciclopedia libre. Estrategia [en línea].< http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia> [Consulta 8 de enero 2009] 8 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat %C3%A9gico> [consulta 10 de enero 2009] SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 26. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” 9 y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia” 10. “El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” 11 2.11. CUADRO DE MANDO INTEGRADO O BALANCED SCORECARD 9 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión 2000, 2da edición, España 10 Kaplan, Robert y Norton, David, (2001):Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia, Editorial Gestión 2000, 1ra edición, España 11 Página 79 del libro referenciado en la nota de pié nro. 15 SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 27. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL “El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y 12 medición estratégica” . Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados. 2.12. PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRADO Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento. Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow” 13, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización. Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”14. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado. 12 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat %C3%A9gico> [consulta 10 de enero 2009] 13 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión 2000, 2da edición, España , Página 39 14 Página 39 del libro referenciado en el pié de pág. anterior SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 28. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento. Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega. Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los 15 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión 2000, 2da edición, España. Pág. 40 SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 29. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender. El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo” 16 Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente. 2.13. FUNDAMENTACIÓN DEL USO DEL MAPA ESTRATÉGICO Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos. 2.18. Definición de producción: Producción, en Economía, es la creación y procesamiento de bienes, mercancías y servicios incluida su concepción, incluidos medios capitalistas 16 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión 2000, 2da edición, España. Pág. 42 SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 30. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL desde un concepto material su procesamiento en las diversas etapas y la financiación ofrecida por los bancos. Se considera uno de los principales procesos económicos, el medio a través del cual con trabajo humano crea riqueza. Respecto a los problemas que entraña la producción, tanto los productores privados como el sector público deben tener en cuenta diversas leyes económicas, datos sobre los precios y recursos disponibles. Los materiales o recursos utilizados en el proceso de producción se denominan factores de producción. Otros autores proponen que producir es crear utilidad, entendiéndose ésta como la capacidad de generar satisfacción ya sea de un bien o un servicio17. 2.19. DEFINICIÓN DE PRODUCTO El PET es un tipo de materia prima plástica derivada del petróleo, correspondiendo su fórmula a la de un poliéster aromático. Su denominación técnica es Polietilén Tereftalato o Politereftalato de etileno. Empezó a ser utilizado como materia prima en fibras para la industria textil y la producción de films El PET (Poli Etilén Tereftalato) perteneciente al grupo de los materiales sintéticos denominados poliésteres, fue descubierto por los científicos británicos Whinfield y Dickson, en el año 1941, quienes lo patentaron como polímero para la fabricación de fibras. Se debe recordar que su país estaba en plena guerra y existía una apremiante necesidad de buscar sustitutos para el algodón proveniente de Egipto. Recién a partir de 1946 se lo empezó a utilizar industrialmente como fibra y su uso textil ha proseguido hasta el presente. En 1952 se lo comenzó a emplear en forma de film para el envasamiento de alimentos. Pero la aplicación que le significó su principal mercado fue en 17 http://www.textoscientificos.com/polimeros/pet SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 31. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Envases rígidos, a partir de 1976; pudo abrirse camino gracias a su particular aptitud para el embotellado de bebidas carbonatadas. 2.20. Materia Prima Se conoce como materias primas a los materiales extraídos de la naturaleza que nos sirven para transformar la misma y construir [[bienes de , . Se clasifican, según su origen: vegetal, animal, y mineral. Ejemplos de materias primas son la madera, el hierro, y el granito... Las materias primas que ya han sido manufacturadas pero todavía no constituyen definitivamente un bien de consumo se denominan productos semielaborados o semiacabados. 2.21. MANO DE OBRA Es el esfuerzo físico o mental empleados en la fabricación de un producto. Los costos de mano de obra pueden dividirse en mano de obra directa e indirecta; Mano de obra directa: Es un elemento directamente involucrado en la fabricación de un producto terminado que puede asociarse con éste con facilidad. La mano de obra representa además, un importante costo en la elaboración del producto. Mano de obra indirecta: Es aquella involucrada en la fabricación de un producto que no se considera mano de obra directa. La mano de obra indirecta se incluye como parte de los costos indirectos de fabricación Tipos de mano de obra • Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las áreas que tienen una relación directa con la producción o la prestación de algún servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la empresa. • Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las áreas administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la producción y al comercio. • Mano de obra de gestión: Es la mano de obra que corresponde al personal directivo y ejecutivo de la empresa. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 32. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL • Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el área comercial de la empresa18. 2.22. Proceso productivo: Un Proceso productivo consiste en transformar entradas (insumos) en salidas, (bienes y/o servicios) por medio del uso de recursos físicos, tecnológicos, humanos, etc. Un proceso productivo incluye acciones que ocurren en forma planificada, y producen un cambio o transformación de materiales, objetos y/o sistemas, al final de los cuales obtenemos un producto. 2.23. Calidad Total El control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para estandarizar algo. La función del control de calidad existe primordialmente como una organización de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección y análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada. Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material. Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo 18 SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 33. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Marco Conceptual de la empresa EUROPLAST Europlast brinda la mejor solución integral de envases plásticos con excelente calidad calificada, para la satisfacción y gusto de sus clientes; ofreciendo costos altamente competitivos, tecnología de categoría mundial, equipo humano comprometido, servicio y actitud de mejoramiento continuo. Igualmente, manteniendo rentabilidad justa, armonía con el medio ambiente y buscando el desarrollo y progreso de sus empleados, familia, proveedores y país. Nuestros clientes son la razón fundamental de nuestra existencia por lo tanto estamos comprometidos a satisfacer ampliamente sus necesidades con productos de la más alta calidad. 2.1.1.- Marco Conceptual del área de producción de la empresa EUROPLAST Como especialistas en la fabricación de envases plásticos, utilizando tecnología conveniente y con una continua capacitación a todo el personal consolidaremos nuestro liderazgo en la categoría de negocios al cual pertenécenos. Todo el personal es consciente y entiende que EUROPLAST S.A.C. tiene como política el mejoramiento continuo, además pone todo su esfuerzo para asegurar que la compañía ofrezca el máximo nivel de calidad y servicio a sus clientes. Interviene también en la codificación para productos o empaques primarios que cumplen con todos los requisitos para la impresión de lotes, fechas de caducidad, códigos de barras de producto e información necesaria para su rastreabilidad dentro y fuera de la empresa. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 34. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Contamos con soluciones para cada tipo de industria, considerando diversos medios de impresión, bajo diferentes condiciones ambientales, lo que permite cubrir una amplia gama de aplicaciones. Soluciones de codificación para empaque secundario, impresión del contenido de cajas y lotes y fechas de caducidad, códigos de barras que indican el contenido y, en algunos casos, hasta información sobre almacenamiento y despacho. Soluciones de codificación de empaque secundario múltiple, muy usadas en cargas en parihuelas para efectos tanto de almacenamiento como de despacho. Priorizan que la empresa tenga un mejor manejo en l distribución del producto SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 35. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL CAPITULO III: DESARROLLO DE INVESTIGACIÓN – APLIACIÓN EN LA MIPE EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST 1. PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN COMPRAR MATERIA PRIMA PET Actividades: 2.1.1. El cual es un polímero plástico que es empacada en sacos de 1008 kilogramos 2.1.2. Este material su principal contaminante es la humedad que existe en todas partes. LLENADO DE LA TOLVA Actividades: 2.2.1. Para comenzar el saco de Pet es colocado en una plataforma donde cele introduce un tubo que está conectado a una manguera flexible. 2.2.2. Succión del aire existente en el sistema. 2.2.3. Esta tolva tiene un sistema que tiene dos censores uno ubicado en la parte de abajo el cual al sentir vació manda una señal eléctrica que acciona la electro válvula abriendo el cilindro. 2.2.4. El segundo censor esta ubicado en la parte superior el cual al sentir la materia prima, envía una señal eléctrica la cual acciona la electro válvula y cierra el cilindro, abriendo el circuito, por lo consiguiente se para la carga de material. 2.2.2. Esta tolva tiene aproximadamente 2 metros de circunferencia y 3 metros de altura. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 36. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SECADO DEL PET Actividades: 2.3.1. Con una carga completa el proceso de secado se inicia aproximadamente 4 horas antes del proceso de inyección para garantizar que el Pet este bien seco. 2.3.2. Se eleva la temperatura del aire aproximadamente a 120ºC (Esta temperatura depende del grado de humedad que tenga la materia prima). 2.3.3. Es secado inyectándole aire caliente y libre de humedad, el aire es toma del ambiente pasando por un secador de aire el cual calienta el aire y por un cilindro donde unos granos de silica absorbe la humedad. 2.3.4. Este aire ya tratado e inyectado por la parte inferior de la tolva, sube y sale por un conducto el cual lo conduce al secador para ser tratado de nuevo. 2.3.5. De esta manera el aire recircula constantemente, ahorrando energía por el aire llega con una temperatura superior a la del ambiente. INYECCION DEL PET Actividades: 2.4.1. El Pet después de ser secado es conducido por una tubería hasta la entrada de material del cañón de inyección, donde un tornillo transporte lo mueve (este tornillo transporte es accionado por un motor hidráulico); este cañón en su parte externa está cubierto por resistencias eléctricas (las cuales son controladas por unos pirómetros, que están conectados a unas termocupulas para el control de las temperaturas), calientan el cañón el cual le transmite el calor al Pet. Aquí en la cavidad del cañón comienza la plastificación de la materia prima. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 37. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL 2.4.2. La inyección se produce justo cuando el molde se encuentra cerrado; el cañón se desplaza hacia delante introduciendo su boquilla en la entrada que está en el molde, el tornillo transporte es accionado por dos pistones hidráulicos que se encuentran al lado del motor hidráulico los cuales empujan, moviendo el tornillo y toda la masa de plástico hacia delante introduciéndola en la cavidad del molde. 2.4.3. Después el molde continua cerrado compactando y enfriando el plástico. El molde se abre llevándose las preformas adheridas en la parte macho (esta parte del molde está montada en la placa de la maquina que se desplaza a lo largo de las barras. 2.4.4. Al terminar su recorrido en retroceso, comienza la expulsión de las preformas usando un expulsor hidráulico (este consiste en un pistón hidráulico que está ubicado detrás de la parte macho del molde, el cual acciona una placa móvil o placa expulsora que tiene el macho, la cual empuja las preformas desde la boca hasta que se caen por gravedad. 2.4.5. Entonces el macho del molde comienza su avance hasta cerrar con la hembra y se inicia el ciclo de nuevo. TRANSPORTE DE PLATAFORMA Actividades: 2.5.1. Al caer la preforma la recibe una transportadora la cual mueve las preformas por medio de una corriente de aire la cual hacer subir las preformas hasta un mesón donde se le sopla aire a temperatura ambiente para terminar. 2.5.2. De bajarle la temperatura a las piezas, al final de este mesón hay un bajante el conduce las preformas hasta los sacos de pre-embalaje. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 38. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SOPLADO DE LAS PREFORMAS Actividades: 2.6.1. EL saco de pre-embalaje es coloca sobre un embudo, por el cual entran las preformas. Pasan a una transportadora de correas escalonadas las cuales la llevan a una perfiladora que las coloca en fila y con la boca hacia arriba. 2.6.2. Las preformas son tomadas por unos mandriles que las llevan por un horno tipo canal, este tiene aproximadamente 40 lámparas UV, estas son las responsables de elevar la temperatura de las preformas. 2.6.3. Posteriormente la preforma se introduce (todavía la preforma está montada en el mandril que la toma al principio del proceso) en el molde de soplado el cual se abre en dos partes como las hojas de una ventana, las cuales tienen en su parte interna la forma exterior de la botella. 2.6.4. Cuando el molde se cierra con la preforma en su interior, en la boca del mandril se introduce un inyector neumático, por este se desliza una barrilla que estira la preforma hasta el fondo del molde y se retira rápidamente, por el inyector se introduce aire a la preforma (la presión mínima es de 40 bar), la preforma por esta presión comienza a expandirse hasta llegar a las paredes del molde, donde está por un momento para ser enfriada. 2.6.5. Posteriormente se abre el molde y un brazo mecánico toma la botella por el mandril y la coloca en la línea de transporte, este mismo brazo extrae el mandril de la botella. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 39. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL TRANSPORTE DE BOTELLAS Actividades: 2.7.1. La botella es colocada en la línea la cual es una transportadora tipo correa que lleva la botella hasta la etiquetadora, que prácticamente esta estación está montada en la línea. ETIQUETADO DE BOTELLAS Actividades: 2.8.1. La correa transporte trae la botella y la hace pasar a la etiquetadora (esta máquina tiene una forma de mesa) aquí la botella pasa a través de tres rodillos, donde dos de los cuales están colocados en paralelo, uno pega la etiqueta y el otro sirve de soporte, y el tercero rueda por encima de la etiqueta garantizando que esta quede bien pegada. 2.8.2. Las botellas siguen montadas en una correa transporte la cual las lleva hasta la paletizadora. EMBALAJE DE BOTELLAS Actividades: 2.9.1. En la paletizadora las botellas son organizadas por piso y en cuadros (cada piso está compuesto por 25 botellas en un cuadro de 5X5), esta máquina después de hacer los cuadros los mueve hasta unas pinzas las cuales bajan el cuadro y lo colocan sobre una paleta, al dejar el cuadro las pinzas se retraen y suben de nuevo, así sucesivamente hasta completar la paleta que consta de 8 pisos. 2.9.2. Después se toma la paleta y se lleva hasta una plataforma giratoria, que a su lado esta una columna la cual tiene un rollo de SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 40. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL emboplast; el cual se adhiere a la punta inferior de la paleta y se enciende la plataforma, el rollo sube progresivamente hasta quedar todos los lados de la paleta recubiertos de emboplast, se corta el papel plástico y se lleva la paleta hasta el almacén. SEGUNDA PARTE: Identificar los problemas a nivel operacional, táctico y estratégico por cada proceso: 1. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL AREA DE PRODUCCION: 1.1. COMPRAR MATERIA PRIMA PET • A veces la materia prima se compra y llega con un alto grado de humedad, y de estado defectuoso. • No hay un control adecuado y a veces los pedidos llegan incorrectamente. 1.2. LLENADO DE LA TOLVA • Suceden muchas veces problemas en la succión de aire. 1.3. SECADO DEL PET • Absorción de humedad, por mucha exposición al medio ambiente. • Demora en el proceso por cuestión de maquinaria obsoleta. 1.4. INYECCION DEL PET • Ocurren fallas en la fase de sostenimiento, lo que genera fallas en el punto de inyección. • No se aprovecha toda la capacidad de producción. 1.5. TRANSPORTE DE PLATAFORMA SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 41. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL • En pocas ocasiones la maquina está mal programada y hace que ocurran fallas. • Variación de temperatura bruscamente. 1.6. ETIQUETADO DE BOTELLAS • A veces el diseño no es colocado adecuadamente. • Las etiquetas son reemplazada por otras que tienen otras características. 1.7. EMBALAJE DE BOTELLAS • Las botellas son mal embaladas y esto produce mermas. 2. PROBLEMAS A NIVEL TACTICO EN EL AREA DE PRODUCCION: 2.1. COMPRAR MATERIA PRIMA PET • No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de materia prima que se compra y llegue con alto grado de humedad y de estado defectuoso. • No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de control adecuado de la materia prima y de reportes de pedidos. 2.2. LLENADO DE LA TOLVA • No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de problemas en la succión de aire. 2.3. SECADO DEL PET • No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de absorción de humedad, por mucha exposición al medio ambiente. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 42. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL • No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de demoras en el proceso por cuestión de maquinaria obsoleta. 2.4. INYECCION DEL PET • No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que ocurren fallas de sostenimiento, y que sea lo que genere fallas en el punto de inyección. 2.5. TRANSPORTE DE PLATAFORMA • No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que en pocas ocasiones la maquinaria esta mal programada y causen fallas. • No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de variación de temperatura bruscamente. 2.6. ETIQUETADO DE BOTELLAS • No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que a veces el diseño no sea colocado adecuadamente. • No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que las etiquetas sean reemplazadas por otras que tengan otras características. 2.7. EMBALAJE DE BOTELLAS • No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que las botellas son mal embaladas y esto produzca mermas. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 43. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL 3. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN 3.1. COMPRAR MATERIA PRIMA PET • Faltan estratégias para verificar el estado de la materia prima (polímero plástico) antes de empacar en los sacos. • Faltan reportes de las veces que los operarios no descargan correctamente la M.P. • Faltan reportes de las veces que la recepción no es adecuada. 3.2. LLENADO DE LA TOLVA • Faltan estratégias para determinar la cantidad de botellas estan llenadas incorrectamente. • Falta de estratégias para fijar automáticamente el tipo de llenado que se requiere. 3.3. SECADO DEL PET • Buscar una estrategia para reducir el tiempo del proceso por cuestión de maquinarias aboletas. • Faltan estrategias para mejorar el ambiente de este proceso, ya que muchas veces tenemos fallas a causa de la humedad por exponerlos al medio ambiente no adecuado. 3.4. INYECCIÓN DEL PET • Faltan estratégias para implementar la gestión del conocimiento del cañon de inyección del PET. • Falta estrategias para determinar la cantidad de fallas en la fase de sostenimiento; ya que genera fallas en el área de inyección constantemente y así poder aprovechar su máxima capacidad de producción de esta máquina. 3.5. TRANSPORTE DE PLATAFORMA SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 44. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL • Falta de estratégias para evitar de alguna manera que el transporte no tenga cambios de temperatura bruscamente, ya que dañaría la descomposición del producto. • Se buscara maneras de fomentar que los trabajadores de esta área se ayuden a mejorar como grupo e individualmente la comunicación entre ellos; ya que en el transporte, de una plataforma a otra, tienen mas acercamiento. • Falta de estratégias para administrar la relación con los trabajadores; a través de actividades, reuniones, etc. 3.6. ETIQUETADO DE BOTELLAS • Se harán mejoras gráficas anualmente al sistema web para mejorar el grado de productividad del diseño de la botella, con la finalidad de conseguir mayor acogida de los clientes. • Falta estratégicamente la utilización de base de datos para determinar la cantidad de fallas que se obtiene en la parte de etiquetado (las colocan incorrectamente, al revés, con manchas y descoloro de tinta). 3.7. EMBALAJE DE BOTELLAS • Falta de estratégias para saber en que momento se produce más errores en el proceso de embalaje y poder asi brindar apoyo para evitar este problema en este proceso. 3.1.- FASE LA MIPE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1.- MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EL Modelo Organizacional apoya el análisis de las características principales de la organización de la empresa EUROPLAST, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y los impactos sobre la organización. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 45. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN Gerencia General Jefe de Finanzas producción Control de Producción Control de Control de Materia primas Calidad Producto Terminado ORANIZACIÓN EN EL AREA DE PRODUCCION ACTUAL COMPRA DE MATERIA PRIMA SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 46. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL RECEPCION DE MATERIA PRIMA Jefe de Producción PROCESO PRODUCTIVO Producto Terminado CONTROL DE CALIDAD ETIQUETADO 3.1.2.-MODELO DE TAREAS APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA EUROPLAST: Las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizacional de la empresa EUROPLAST. Este modelo analiza la distribución de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 47. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias. Entrega Producto terminado Control de Jefe de producción materia prima Jefe de control de calidad Área de Calidad Estadísti cas 3.1.3.- MODELO DE AGENTES INTERNOS Y AGENTES EXTERNOS APLICADO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST Los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 48. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea. GERENTE (agente interno) Es el que se encarga de toda la empresa, de las órdenes y decisiones que se puedan tomar dentro de la empresa. JEFE DE PRODUCCION (Agente interno) Es el que se encarga de toda la Producción, el que va a solicitar toda la información requerida dentro de los procesos. EMPRESAS (Agente externo) Son los clientes potenciales de la empresa, por ello es muy importante la opinión que tengan de nuestros productos. 3.1.4.- MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST Explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 49. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas. La compra de la Materia Prima debe ser muy bien supervisada por un especialista, porque de esto depende el producto de salida La recepción de materia prima tiene que ser controlada antes que sea destinada al área de proceso de producción. Se tiene en el plan de Se tiene que tener en cuenta las producción hacer un normas que se tienen que seguir, seguimiento de los productos basado en la producción de cada 3 meses. botellas de plástico. Se hará un mantenimiento de las maquinas seguido, para que la producción sea buena, y así hayan menos retardos. Se analizan los lotes del producto final, para ver si el producto cumple con todos los estándares requeridos. Se tiene mucho cuidado en el lugar donde se almacenaran los productos. 3.1.5.- MODELO DE CONOCIMIENTO APLICADO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 50. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación. Suele pasar muy seguido que se encuentran fallas en el proceso. El jefe de producción es La empresa brinda productos de especialista en gerencia de buena calidad para el cliente. operaciones, y en productos de este tipo. Se realizara con frecuencia el mantenimiento de la maquinaria. 3.1.6.- MODELO DE DISEÑO APLICADO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 51. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación. RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA Computadoras Actual: 02 Pentium IV (En Gerencia) Impresoras Actual 01 Hp Multifuncional X-1170 GERENCIA Sistema Operativo: Windows XP Professional • Microsoft Office 1997 El Microsoft Word es utilizado para hacer cargos, solicitudes, informes. El Microsoft Excel para todo lo referente. • Microsoft Office Outlook El Microsoft Outlook utilizada para enviar información. • Microsoft Internet Explorer Busca y muestra información y sitios Web en Internet. • PER Antivirus SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 52. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Antivirus utilizado. • ADMINISTRACIÓN Sistema Operativo: Windows 98 • Microsoft Office 1997 El Microsoft Word es utilizado para hacer cargos, Solicitudes, informes. El Microsoft Excel para todo lo referente. • Microsoft Office Outlook El Microsoft Outlook utilizada para enviar información. • Microsoft Internet Explorer El Microsoft Internet Explorer utilizada para enviar información. • AVG Edition Antivirus utilizado 3.2.- MAPA ESTRATEGICO Perspectiva Costos de Producción Reducción de costos Incremento de Financiera bajan y son mayores Administrativos y de Rentabilidad los ingresos Logística SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA Posibilidad de expandir Tener costos de mercado mantenimeinto de maquinaria
  • 53. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Perspectiva del Disminuir quejas Captar clientes Satisfacer al Cliente nuevos cliente La empresa debe Acompañar a los ser flexible ante los clientes en su cambios evolución Perspectiva Expandir las líneas Lograr la re- Plan de mejora de Procesos interno de productos certificación de procesos y nuevos calidad productos Conectarse con Re-certificación de diferentes asesores las normas ISO Perspectiva de Horas ocupadas Producción/ cantidad *Plan de Aprendizaje y $ Invertido de productos capacitación Crecimientos % de avance del producidos por hora *Plan de plan por empleado compromiso con la empresa Mejoramiento en la calidad de botellas Mejoramiento en de polipropileno, tener menor ante la humedad desecho de materia prima 3.3.- NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TÁCTICO TAREA REALIZADO CONOCIMIENTO FRECUEN IMPORT Nº POR DONDE DESTINO CIA POR ANCIA actual pro actual propuest actual propuest pue o o sto No existe Se reportes evalúa y 1 analíticos Nin perso Are de Are de Actual controla 3 horas Alto históricos gun nal - producció producción la de materia o n materia prima prima defectuosa No existe Inspecci 2 reportes ón de SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 54. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL analíticos Nin Jefe - Are de Are de - planta 2 horas Alto históricos gun de producció producción de o planta n problemas en la succión de aire. No existe Se reportes evalúa y 3 analíticos Nin Jefe - Are de Are de - se 2 horas Alto históricos gun de producció producción planea la que el o planta n producci producto ón absorbe mucha humedad. No existe Se 4 reportes evalúa y analíticos se históricos Nin Are de Are de - program 1 horas Alto de demora gun Jefe - producció producción a la del proceso o de n producci o cuello de planta ón botella. mensual y anual No existe Se 5 reportes controla analíticos ning Jefe Are de Are de - la 10 horas Alto históricos uno de - producció producción producci que no se planta n ón aprovecha toda la capacidad de producción. DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL TÁCTICO Tener presente los datos históricos, de la demanda Trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. Programar y planificar, el trabajo que será destinado a las distintas áreas de la empresa. Jefe de producción Capacidad para realizar cambios que afecten o puedan afectar dentro de la SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA organización.
  • 55. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL 3.4.-NIVEL OPERACIONAL CON APLICACIÓN DE “n” TIPS: CRM, QM Descomposición de Tareas a Nivel Operacional N Tarea Realizado por Donde Destino Medio de Frecuen Import Actual Prop conocimien cia por ancia uest to tiempo o 1 Materia Personal Pers Área de Área de Se evalúa y 3 horas Alto prima onal Producció Producció controla la defectuosa n n materia prima 2 Problemas Personal Pers Área de Área de Inspección 2 horas Alto en la onal Producció Producció de planta succión de n n aire. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 56. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL 3 El producto Personal Pers Área de Área de Se evalúa y 2 horas Alto absorbe onal Producció Producció se planea la mucha n n producción humedad. 4 Demora del Personal Pers Área de Área de Se evalúa y 1 horas Alto proceso o onal Producció Producció se cuello de n n programa la botella. producción mensual y anual 5 No se Personal Pers Área de Área de Se controla 10 horas Alto aprovecha onal Producció Producció la toda la n n producción capacidad de producción. DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL Recepción de materia prima Registro detallado de MP Área de Producción SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 57. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Jefe de producción Encargada de todas las operaciones Control de Reportes a nivel operacional Calidad Estándares requeridos Gerente Producto terminado DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL GERENTE JEFE DE PRODUCCION CLIENTES Inicio REGISTRA ORDENES INFORMACION ORDENES A OPERARIOS PRODUCTO GENERACION DE CON REPORTES SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA ORDENES A OPERACIONALES ESTANDARES PRODUCTO ORDENES OPERARIOS DE CALIDAD FINAL
  • 58. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL FIN OM3 DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRATÉGICO N Tarea Realizad Donde Medio de Intens Importanci º o por conocimient o a o 1 Faltan Va a facilitar estratégias para verificar el Jefe de un mayor estado de la producció Producció mando en la si alta materia prima n n producción 2 Faltan Jefe de estratégias para producció Producció Seguimiento determinar la n n mejor de la si alta cantidad de producción botellas están llenadas incorrectament SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 59. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL e. 3 Faltan Jefe de Asegura el estrategias para mejorar el producció Producció mejoramient ambiente del n n o continuo de si alta proceso de la calidad secado. 4 Falta Jefe de Explorar y estrategias para producció Producció evaluar las si determinar la n n distintas alta cantidad de fases del fallas en la fase proceso de sostenimiento 5 Faltan Jefe de Lograr una estrategias para que no se producció Producció distribución produzcan n n eficiente de si alta perdidas en embalaje la producción DIAGRAMA DE CASOS DE USO A NIVEL ESTRATÉGICO Implementar estrategias de relaciones con los trabajadores Implementar estrategias para monitorear los sistemas de producción. Implementar estrategias para controlar desde cerca la calidad del producto. Jefe de producción (Modelado de unidades Organizacionales) Implementar estrategias de administrar mejor la relación de SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA empresa con los clientes.
  • 60. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL ESTRATÉGICO JEFE DE PRODUCCION INICIO PLANIFICACION DE LA PRODUCCION SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA PRODUCTO TERMINADO MRP SISTEMAS MUESTREO
  • 61. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL FIN 3.5.- APLICACIÓN DE BALANCE CONRD-CARD, PARA MONITOREAR Y CONTROLAR MEDIANTE INDICADORES, LOS PROCESOS TÁCTICO, OPERACIONAL Y ESTRATÉGICO PROCESOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST Para plantear objetivos estratégicos en la empresa ERUPLAST en función a los requerimientos de la organización según sea las áreas de aplicación y con soporte de las estrategias de Business Intelligence, lo cual significa que se puede utilizar las últimas herramientas de Gestión SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 62. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Empresarial, según sea el área de la empresa en donde se desea aplicar el (los) Sistema(s) y Tecnología(s) de Información sin o con soporte Web, tales como:  La Gestión de las Relaciones con los Clientes (Customer RelationShip Management o CRM con soporte de E-CRM)  La Gestión de la Cadena de Suministro (Supplied Chain Management o SCM con soporte de E-SCM)  La Gestión de Marketing y E-Marketing  La Gestión del Comercio electrónico (E-Commerce)  La Gestión de Aprendizaje Virtual (E-Learning)  La Gestión de las Relaciones y Alianzas Estratégicas (Partner Relationship Management o PRM con soporte de E-PRM)  La Gestión de las Relaciones con la Banca y Finanzas (Business Relationship Management o BRM con soporte de E-BRM)  La Gestión de las Relaciones con el Gobierno (Goverment Relationship Management o GRM con soporte de E-GRM)  La Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management o TQM).  La Gestión Basada en Actividades y Costos (Activity Based Coste Management o ABCM)  La Planificación de los Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning o ERP)  La Gestión del Tablero de Mando Integrado (Balanced Scorecard o BSC)  La Gestión del Conocimiento de Just in Time (JIT) para la Gestión de Producción o Gestión de Operaciones  La Gestión de Requerimiento de Materiales de Producción y de Compras (Material Requirements Planning o MRP)  La Gestión de Sistemas de Producción basado en Kankan SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 63. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL  La Gestión de Negocios Inteligentes o Business Intelligence  La Gestión del Rendimiento Corporativo o Corporative Perfomance Management(CPM) Según sea la necesidad y el área se podrá utilizar las estrategias de las herramientas o tecnologías de gestión empresarial mencionadas siempre que apoye a la identificación de los objetivos estratégicos basados en el mapa estratégico del Balanced Scorecard como soporte al Nivel Estratégico. Se debe tener en cuenta que solo se elabora el mapa estratégico en esta fase, salvo que la aplicación esté relacionada con un Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información (PESI) o un Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información. Si este es el caso se tendría que elaborar todo el perfil del PESI y/o PETI, pero si no es el caso entonces solo se elabora el mapa estratégico convirtiéndose esta fase en la más corta de la empresa EUROPLASTtomando en cuenta la herramienta de gestión empresarial que puede dar soporte a la identificación de los objetivos estratégicos. De esta forma la Metodología de la empresa EUROPLAST se enriquece con un nivel de Gestión MODELO ORGANIZACIONAL OM4: FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y ESTRATÉGICO MEDIO DE POSEIDO USADO EN FORMA LUGAR TIEMPO CAPACIDAD CONOCIMIENTOS POR APROPIADA APROPIADO CORRECTO APROPIADA PROPUESTOS Gerencia Gerente Administració Si Internet 12` Si n Seguimiento Jefe de Producción Si Internet 12` Si de la Producción Producción Registro de Personal Producción Si No 3` Si operarios SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 64. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Registro de Jefe de Ventas Si Internet 6` Si Clientes Área Registro de Jefe de Producción Si No 12` Si Materia Prima Producción Almacén Jefe de Almacén Si Internet 12` Si Almacén PLANTILLA OM5 DEL MODELO ORGANIZACIONAL: VIABILIDAD DEL PROYECTO Viabilidad Operacional: Es viable operacionalmente porque implementar Tecnología con indicadores no es muy costoso en comparación con los beneficios. Viabilidad Técnica: Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se va a desarrollar el programa de implementar toda la tecnología que tengamos en la empresa, con internet, y así será útil para todos. Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son: - Experiencia en el desarrollo de sistemas de información. - Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Empresa. - Conocimiento de Base de Datos de toda la empresa. - Conocimiento sobre pronósticos. - Conocimientos básicos de MRP, sus métodos y aplicaciones, para lograr mayores resultados. - Si existe un compromiso adecuado por parte del Área de Administración con el área de producción, podremos obtener mejores resultados, ya que todos trabajaran en equipo. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 65. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Viabilidad Económica: - Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias. - Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo. Acciones sugeridas: - Mayor seguimiento de los proveedores, que nos recepcionan la materia prima. - Mayor capacitación para los operarios. MODELO DE TAREAS • El modelo de tareas está compuesto por dos plantillas: tm- 1 hasta tm-5 TM-1: EL ANALISIS DE LA TAREA. El modelo de tareas explora las Tareas de la Solicitud de Asignación en más detalle. Tiene dos hojas de trabajo. TM- 1.1: NIVEL OPERACIONAL CONTROL DE MATERIA PRIMA DEFECTUOSA SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 66. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Se realiza frecuentemente, es de mucha importancia, y por esa razón, se realiza en el área de procesos, de ORGANIZACION este trabajo se encarga el jefe de producción, es fundamental para darle solución a un proceso con fallas, para que este sea eficaz. - Recopilar todos los datos METAS Y VALORES necesarios para poder realizar esta operación. - Buscar intervenciones con el personal o los operarios. - Tarea de Entrada: Recolección de Datos, Mermas en el DEPENDENCIA Y FLUJO proceso. - Tarea de Salida: Proceso Mejorado, reducción de materia prima defectuosa. OBJETOS DE MANIPULACION MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea. AGENTE Sistema del conocimiento. CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios RECURSOS Charlas, capacitaciones. CALIDAD Y DESEMPEÑO El jefe de producción debe estar satisfecho por el trabajo realizado. Los operarios realizaran sus tareas con mayor exactitud. TM-2: NIVEL OPERACIONAL PROBLEMAS EN LA SUCCIÓN DE AIRE EN EL LLENADO DE TOLVA Este proceso es fundamental pues, acá se realiza el inflado de los pet’s y de este va a depender la calidad de ORGANIZACION nuestras botellas. - Recopilar todos los datos METAS Y VALORES necesarios para poder realizar SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 67. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL esta operación. - Con un buen control de tiempos, entradas, salidas, se puede realizar esta operación. - Tarea de Entrada: Recolección DEPENDENCIA Y FLUJO de Datos. - Tarea de Salida: Lista atendida de solicitudes. - - Datos de Entrada: Datos de OBJETOS DE MANIPULACION trabajadores. - Datos de Salida: Buen control de trabajadores. MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea. AGENTE Sistema del conocimiento. CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios RECURSOS Personal motivado, capacitaciones. Hay muchas fallas en este proceso, CALIDAD Y DESEMPEÑO se tiene pensado mejorarlos, para el beneficio de la empresa. TM-3: NIVEL OPERACIONAL EL PRODUCTO ABSORBE MUCHA HUMEDAD EN EL SECADO DEL PET El secado de nuestras botellas, va a garantizar la calidad del secado de nuestras botellas por eso se tiene que ORGANIZACION controlar adecuadamente el nivel de absorción de humedad que va a tener. - Recopilar todos los datos SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 68. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL METAS Y VALORES necesarios para poder realizar este proceso. - Poner a un operario entrenado para este tipo de operación y que tenga un control adecuado del grado de humedad. - Tarea de Entrada: Recolección DEPENDENCIA Y FLUJO de Datos. - Tarea de Salida: Lista atendida de solicitudes. - Datos de Entrada: Índices de OBJETOS DE MANIPULACION humedad en el secado del pet. - Datos de Salida: Botellas en buen estado y con la humedad necesaria para seguir con el proceso. MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea. AGENTE Sistema del conocimiento. CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios RECURSOS Personal motivado, capacitaciones. Hay muchas fallas en este proceso, CALIDAD Y DESEMPEÑO se tiene pensado mejorarlos, para el beneficio de la empresa, para mayores ingresos y reducción de costos. TM-4: NIVEL OPERACIONAL DEMORA DEL PROCESO O CUELLO DE BOTELLA Este proceso es fundamental pues, de el dependerá los ingresos o perdidas que tendrá la empresa, se tendrá que ORGANIZACION mejorar para así poder aumentar nuestra producción. - Con un buen control de SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 69. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL METAS Y VALORES tiempos, entradas, salidas, se puede realizar esta operación. - Tarea de Entrada: Recolección DEPENDENCIA Y FLUJO de Datos. - Tarea de Salida: Reducción de tiempos. - Datos de Entrada: Datos de OBJETOS DE MANIPULACION trabajadores. - Datos de Salida: Buen control de trabajadores. MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea. AGENTE Sistema del conocimiento. CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios RECURSOS Personal motivado, capacitaciones. Mejorar el proceso y reducir los CALIDAD Y DESEMPEÑO cuellos de botella existentes. TM-5: NIVEL OPERACIONAL NO SE APROVECHA TODA LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Se tendrá que reducir la capacidad ociosa de nuestra empresa, para así ORGANIZACION reducir los costos y lograr mayor volúmenes de producción. - Con un buen control de METAS Y VALORES tiempos, entradas, salidas, se puede realizar esta operación. - Mejor control de los operarios. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 70. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL - Reducir tiempos muertos. - Tarea de Entrada: Tiempos DEPENDENCIA Y FLUJO elevados. - Tarea de Salida: Mayor producción. - Datos de Entrada: OBJETOS DE MANIPULACION Trabajadores comprometidos. - Datos de Salida: Buen control de trabajadores. MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea. AGENTE Sistema del conocimiento. CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios RECURSOS Personal motivado, capacitaciones. Se generaran mayor rentabilidad para CALIDAD Y DESEMPEÑO la empresa. MODELO DE TAREAS TM-1: NIVEL TACTICO NO EXISTE REPORTES ANALÍTICOS HISTÓRICOS DE MATERIA PRIMA DEFECTUOSA Ocurre muy seguido en el área de producción, esto se da debido a la falta de capacitación del personal, ORGANIZACION para esto se debe tener un conocimiento clave de lo que es seguridad industrial, y de los accidentes a los que cada operario está expuesto, y los que deben ser SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 71. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL evitados, por ellos y por la empresa. - Señalizaciones adecuadas METAS Y VALORES dentro de producción. - Vestimenta adecuada para el personal. - Preparación del personal, compromiso con ellos. - Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal, que sea en DEPENDENCIA Y FLUJO equipo. - Tarea de Salida: Operarios satisfechos, mejor ambiente de trabajo. - Datos de Entrada: OBJETOS DE MANIPULACION Trabajadores Entrenados. - Datos de Salida: Se evita accidentes. MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea. AGENTE Sistema del conocimiento. CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios RECURSOS Charlas, capacitaciones. Hay cosas que se deben mejorar dentro del entorno de la empresa, y CALIDAD Y DESEMPEÑO esto punto era uno de ellos, es muy importante evitar este tipo de problemas en planta. TM-2: NIVEL TACTICO NO EXISTE REPORTES ANALÍTICOS HISTÓRICOS DE PROBLEMAS EN LA SUCCIÓN DE AIRE Ocurre muy seguido en el área de producción, nunca puede entrar aire en contacto en este proceso, es por ORGANIZACION eso que se tiene que succionar en su totalidad. - Maquinas en buen estado. METAS Y VALORES - Adecuada manipulación de la maquinaria. - Preparación del personal, SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 72. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL compromiso con ellos. - Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal, que sea en DEPENDENCIA Y FLUJO equipo. - Tarea de Salida: Operarios satisfechos, mejor ambiente de trabajo. - Datos de Entrada: OBJETOS DE MANIPULACION Trabajadores Entrenados. - Datos de Salida: Se evita accidentes. MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea. AGENTE Sistema del conocimiento. CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios RECURSOS Charlas, capacitaciones. Hay cosas que se deben mejorar dentro del entorno de la empresa, y CALIDAD Y DESEMPEÑO esto punto era uno de ellos, es muy importante evitar este tipo de problemas en planta. TM-3: NIVEL TACTICO NO EXISTE REPORTES ANALÍTICOS HISTÓRICOS QUE EL PRODUCTO ABSORBE MUCHA HUMEDAD Un factor de perturbación a menudo subestimado es la humedad de las escamas y su constancia cuando se ORGANIZACION las funde. - Reducir la humedad en el METAS Y VALORES producto. - Vestimenta adecuada para el personal. - Preparación del personal para SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 73. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL el debido control en esta area. - Tarea de Entrada: Reducción de la humedad en los pet`s. DEPENDENCIA Y FLUJO - Tarea de Salida: Pe`ts de buena calidad y sin humedad para su manipulación. - Datos de Entrada: OBJETOS DE MANIPULACION Trabajadores Entrenados. - Datos de Salida: Se evita accidentes. MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea. AGENTE Sistema del conocimiento. CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios RECURSOS Charlas, capacitaciones. Hay cosas que se deben mejorar dentro del entorno de la empresa, y CALIDAD Y DESEMPEÑO esto punto era uno de ellos, es muy importante evitar este tipo de problemas en planta. TM-4: NIVEL TACTICO NO EXISTE REPORTES ANALÍTICOS HISTÓRICOS DE DEMORA DEL PROCESO O CUELLO DE BOTELLA Ocurre muy seguido en el área de producción, lo que se quiere logar es reducir y aumentar movimientos en la ORGANIZACION empresa mayor producción. - Reducción de tiempos de METAS Y VALORES producción. - Preparación del personal, compromiso con ellos. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 74. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL - Mayor control del personal. - Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal, que sea en DEPENDENCIA Y FLUJO equipo. - Tarea de Salida: Operarios satisfechos, mejor ambiente de trabajo. - Datos de Entrada: OBJETOS DE MANIPULACION Trabajadores Entrenados. - Datos de Salida: Se evita accidentes. MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea. AGENTE Sistema del conocimiento. CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios RECURSOS Charlas, capacitaciones. Hay cosas que se deben mejorar CALIDAD Y DESEMPEÑO dentro del entorno de la empresa, y esto punto era uno de ellos, es muy importante evitar este tipo de problemas en planta. TM-5: NIVEL TACTICO NO EXISTE REPORTES ANALÍTICOS HISTÓRICOS QUE NO SE APROVECHAMIENTO DE TODA LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Se tendrá que reducir la capacidad ociosa de nuestra empresa, para así reducir los costos y lograr mayor ORGANIZACION volúmenes de producción. - Preparación del personal, METAS Y VALORES compromiso con ellos. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 75. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL - Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal, que sea en DEPENDENCIA Y FLUJO equipo. - Tarea de Salida: Operarios satisfechos, mejor ambiente de trabajo. - Datos de Entrada: OBJETOS DE MANIPULACION Trabajadores Entrenados. - Datos de Salida: Se evita accidentes. MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea. AGENTE Sistema del conocimiento. CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios RECURSOS Charlas, capacitaciones. Hay cosas que se deben mejorar CALIDAD Y DESEMPEÑO dentro del entorno de la empresa, y esto punto era uno de ellos, para aumentar los ingresos en la empresa. MODELO DE TAREAS TM-1: NIVEL ESTRATEGICO FALTAN ESTRATÉGIAS PARA VERIFICAR EL ESTADO DE LA MATERIA PRIMA Ocurre muy seguido en el área de producción, la mala planificación de la materia prima, hace que hayan ORGANIZACION muchas demoras, y el producto retrase su tiempo de llegada y almacenaje. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 76. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL - Tener un buen registro de METAS Y VALORES almacen. - Trabajar según el plan a seguir. - Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal. DEPENDENCIA Y FLUJO - Tarea de Salida: No hay retrasos en la producción. - Datos de Entrada: OBJETOS DE MANIPULACION Meta en producción - Datos de Salida: Producto terminado a tiempo. MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea. AGENTE Sistema del conocimiento. CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios RECURSOS Charlas, capacitaciones. Hay cosas que se deben mejorar CALIDAD Y DESEMPEÑO dentro del entorno de la empresa, el jefe de producción debe trabajar en equipo con el personal destinado a él. TM-2: NIVEL ESTRATEGICO FALTAN ESTRATÉGIAS PARA DETERMINAR LA CANTIDAD DE BOTELLAS ESTÁN LLENADAS INCORRECTAMENTE Tratar de determinar cómo inspeccionar el nivel de llenado de la plataforma ORGANIZACION - Tener un buen registro de del METAS Y VALORES proceso - Trabajar según el plan a seguir. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 77. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL - Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal. DEPENDENCIA Y FLUJO - Tarea de Salida: No hay retrasos en la producción, ni productos defectuosos. - Datos de Entrada: OBJETOS DE MANIPULACION Meta en producción - Datos de Salida: Producto terminado a tiempo. MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea. AGENTE Sistema del conocimiento. CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios RECURSOS Charlas, capacitaciones. Hay cosas que se deben mejorar CALIDAD Y DESEMPEÑO dentro del entorno del proceso y de la forma de llegada de las botellas. TM-3: NIVEL ESTRATEGICO FALTAN ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL AMBIENTE DEL PROCESO DE SECADO - Un factor de perturbación a menudo subestimado es la humedad de las escamas y su ORGANIZACION constancia cuando se las funde. - Tener un buen registro de la METAS Y VALORES maquina. - Trabajar con muestreos SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 78. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL periódicos. - Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal. DEPENDENCIA Y FLUJO - Tarea de Salida: No hay retrasos en la producción, ni productos defectuosos. - Datos de Entrada: OBJETOS DE MANIPULACION Meta en producción - Datos de Salida: Producto terminado a tiempo. MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea. AGENTE Sistema del conocimiento. CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios RECURSOS Charlas, capacitaciones. Hay cosas que se deben mejorar CALIDAD Y DESEMPEÑO dentro del entorno del proceso del secado, lo que se quiere lograr es reducir la humedad que pueda tener el pet. TM-4: NIVEL ESTRATEGICO FALTAN ESTRATEGIAS PARA LA DEMORA DEL PROCESO O CUELLO DE BOTELLA - Ocurre muy seguido en el área de producción, lo que se quiere logar es reducir y aumentar ORGANIZACION movimientos en la empresa mayor producción. - Tener un buen registro de los METAS Y VALORES tiempos. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 79. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL - Trabajar con muestreos periódicos. - Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal. DEPENDENCIA Y FLUJO - Tarea de Salida: No hay retrasos en la producción, ni productos defectuosos. - Datos de Entrada: OBJETOS DE MANIPULACION Meta en producción - Datos de Salida: Producto terminado a tiempo. MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea. AGENTE Sistema del conocimiento. CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios RECURSOS Charlas, capacitaciones. Tener un mejor control de los tiempos CALIDAD Y DESEMPEÑO para reducir los cuellos de botella y obtener así mayor ingresos para la empresa. TM-5: NIVEL ESTRATEGICO FALTAN ESTRATEGIAS PARA QUE NO SE PRODUZCAN PERDIDAS EN EMBALAJE - Ocurre muy seguido en el área de distribución, que los productos son mal manejados y ORGANIZACION se obtienen perdidas a las finales. - Tener una mejor calidad al METAS Y VALORES embalar los productos. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 80. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL - Trabajar con muestreos periódicos. - Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal. DEPENDENCIA Y FLUJO - Tarea de Salida: No hay retrasos en la producción, ni productos defectuosos. - Datos de Entrada: OBJETOS DE MANIPULACION Meta en producción - Datos de Salida: Producto terminado a tiempo. MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea. AGENTE Sistema del conocimiento. CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios RECURSOS Charlas, capacitaciones. Tener un mejor control de los CALIDAD Y DESEMPEÑO productos al ser embalados. LA IDENTIFICACION DEL CUELLO DE BOTELLA DE CONOCIMIENTO El conocimiento se establece en término de números, atributos relacionados a la naturaleza del conocimiento. NATURALEZA DEL CONOCIMIENTO CUELLO DE BOTELLA PARA SER MEJORADO FORMAL, RIGUROSA EMPIRICA HEURISTICA DOMINIO ESPECIFICO BASADO EN LA ACCION INCOMPLETA CAMBIANTE SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 81. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL DIFICIL DE VERIFICAR TACITO FORMA DEL CONOCIMIENTO A TRAVES DEL JUICIO DOCUMENTOS ELECTRONICOS OTROS DISPONIBILIDAD DEL CONOCIMIENTO LIMITACIONES DE TIEMPO LIMITACIONES DE ESPACIO LIMITACIONES DE ACCESO LIMITACIONES DE CALIDAD LIMITACIONES DE FORMA MODELO DE AGENTES OTA-1: MODELO DE AGENTES RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS AGENTES: GERENTE, JEFE DE PRODUCCION, JEFE DE ALMACEN GERENTE El nuevo sistema informático permitirá IMPACTOS Y CAMBIOS EN LA en la organización, mejorar las SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 82. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL ORGANIZACIÓN estrategias para la relación que se tendrá con los clientes. TAREAS/ AGENTES ESPECIFICOS EN LOS IMPACTOS Gerente de la Empresa Liderplast Y CAMBIOS El compromiso del gerente es muy importante, porque va a servir de ACTITUD Y COMPROMISO apoyo en todas las áreas, para que este nuevo sistema pueda funcionar mejor, sobre todo en el área de producción. - Capacitar y especializar al persona. ACCIONES PROPUESTAS - Implementar nuevos equipos. - Tener un plan maestro de toda la empresa, para tener un mejor control. JEFE DE PRODUCCION Es el que va a tener una relación más IMPACTOS Y CAMBIOS EN LA cercana con los operarios y aquel que ORGANIZACIÓN verá más de cerca los problemas que ocurren en el área de producción. TAREAS/ AGENTES ESPECIFICOS EN LOS IMPACTOS Jefe de Producción de la Empresa Y CAMBIOS Liderplast El compromiso del Jefe de producción SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 83. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL será muy importante en esta área, ACTITUD Y COMPROMISO porque se va a encargar de programar toda la producción, de él depende lo efectiva que pueda ser la línea de producción. - Trabajar en equipo con el personal. ACCIONES PROPUESTAS - Comprometerse con su trabajo. - Tener un plan maestro de producción, para un mayor control. JEFE DE ALMACEN Es el que va a tener una relación más IMPACTOS Y CAMBIOS EN LA cercana con los operarios de esta ORGANIZACIÓN área, y de él dependerá la buena distribución de los materiales, o de los productos terminados. TAREAS/ AGENTES ESPECIFICOS EN LOS IMPACTOS Jefe de Almacén de la Empresa Y CAMBIOS Liderplast SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 84. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL El compromiso del Jefe de Almacén será muy importante en esta área, ACTITUD Y COMPROMISO porque se va a encargar de programar todo lo relacionado con Materia Prima, Producto Terminado y la buena distribución de ellos. - Trabajar en equipo con el personal. ACCIONES PROPUESTAS - Comprometerse con su trabajo. MODELO DE COMUNICACIÓN MUESTRA LOS PRINCIPALES ESTADOS Y TRANSICIONES INVOLUCRADAS EN LAS TAREAS CM-1: MODELO DE COMUNICACIÓN NIVEL OPERATIVO TAREA No existe reportes analíticos históricos de materia prima defectuosa OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el desarrollo del proceso de elaboracion de las botellas de plastico para asi tener en cuenta los parámetros del envase AGENTES INVOLUCRADOS Interno: jefe de producción SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 85. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Externo : Personal PLAN DE COMUNICACION Diagrama de actividades de capacitación CONTENCION Se evalúa y controla la materia prima ESPECIFICACION DE • Información a nivel operacional: INTERCAMBIO DE INFORMACION se solicitan los sistema de capacitacion • Información nivel táctico: perosnal calificado en la verificación del proceso de verificacion de subcion de aire Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de un istema de verificacion para poder mejorar el envase NIVEL ESTRATEGICO TAREA Faltan estratégias para verificar el estado de la materia prima OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el desarrollo del proceso de registro de materia prima con la implementación del nuevo sistema de registro vía web, evaluando que dicho sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades pare el que fue elaborado. AGENTES INVOLUCRADOS Interno: jefe de producción Externo: Los trabajadores que cumpla los requerimientos PLAN DE COMUNICACION Diagrama de actividades SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 86. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL CONTENCION • Nivel de seguridad, el jefe de produccion su registro de implementacion de sistema de controlpodrá subir estos datos a la web ESPECIFICACION DE • Información a nivel operacional: INTERCAMBIO DE INFORMACION se solicitan los sistema de verificacion de materia prima • Información nivel táctico: perosnal calificado en la verificación de la materia prima • Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de un istema de verificacion para poder mejorar la recepcion de materia prima NIVEL TACTICO TAREA No existe reportes analíticos históricos de demora del proceso o cuello de botella. OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el desarrollo del proceso de produccion del envase con la implementación del nuevo sistema de registro vía web, evaluando que dicho sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades pare el que fue AGENTES INVOLUCRADOS Interno: jefe de planta Externo: Los trabajadores que cumpla los requerimientos PLAN DE COMUNICACION Diagrama de actividades SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 87. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL CONTENCION • Nivel de seguridad, el jefe de produccion su registro de implementacion de sistema de controlpodrá subir estos datos a la web ESPECIFICACION DE Información a nivel estratégico: INTERCAMBIO DE INFORMACION Estrategias de implementación de un istema de verificacion para poder mejorar la recepcion de materia prima MODELO DE CONOCIMIENTO Actividades de Especificación Luego se traduce los esquemas antes descritos en un lenguaje de programación orientado a objetivos, como se muestra a continuación. MC1: NIVEL OPERACIONAL. MC2: NIVEL TACTICO. MC3: NIVEL ESTRATEGICO. NIVEL OPERACIONAL Proceso: Elaboración de Botellas de Plástico SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 88. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Área de Procesos: Lograr con los requerimientos del cliente, y con los estándares con los que deben cumplir los productos. INPUT: Descripción: - Evalúan estándares del producto. - Tiempos de Producción. Requerimientos: Case_description: Para el Requerimiento 1: Se evalúa conocer con el tiempo el grado de satisfacción de los clientes con nuestros productos. Case_specific_requeriment: Para el Requerimiento 2: Evalúa que los procesos tengan cero defectos, y no hayan demoras en el proceso. NIVEL TACTICO OUTPUT: Producto Terminado: Para Decisión 1: Verde: Tiempo de Almacen: < 5dias. Amarillo: Tiempo de Almacen: >= 5 días; < 7dias Rojo: Tiempo de Almacen: >= 10 días. Para Decisión 2: Verde: Buena distribución de nuestro producto. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 89. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Amarillo: Regular, aun no se tiene muy claro el destino de los productos. Rojo: Existe mucha deficiencia en cuanto al conocimiento de nuestros clientes potenciales, por eso se da esta demora. MC3 NIVEL ESTRATEGICO Proceso: Proceso de pedido de mejora en el producto Área de Procesos: Lograr con los requerimientos del cliente, y con los estándares con los que deben cumplir los productos, se llena los datos del cliente en la base de datos de reclamos, para cumplir con dicha queja. Requerimientos: Case_description: Para Requerimiento 1: Se evalúa tener en cuenta, que tan frecuente son este tipo de quejas. Case_specific_requeriment: Para Requerimiento 2: Se evalúan todos los reclamos, estos se procesan y se hacen la mejora en el proceso, y así el cliente puede quedar satisfecho con su queja. OUTPUT: Cliente Satisfecho: Para Decisión 1: Verde: Tiempo de Almacen: < 5dias. Amarillo: Tiempo de Almacen: >= 5 días; < 7dias Rojo: Tiempo de Almacen: >= 10 días. Para Decisión 2: Verde: Buena distribución de nuestro producto. Amarillo: Regular, aun no se tiene muy claro el destino de los productos. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 90. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Rojo: Existe mucha deficiencia en cuanto al conocimiento de nuestros clientes potenciales, por eso se da esta demora. MODELO DE DISEÑOS Nivel estratégico basado en el mapa estratégico Nivel estratégico, se elabora un mapa estratégico con la perspectiva, de aprendizaje y conocimiento, de SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 91. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL procesos internos del área de aplicación, con los principales objetivos estratégicos. Además en esta fase se aplica, estrategias de Business Intelligence and Dynamic para la toma de decisiones, se aplica estrategias de las tecnologías emergentes según sea el requerimiento. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 92. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL FASE 2 CAPITULO III: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA EL NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE 2 DE MIPE “Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”. 3.1. OBJETIVO DEL MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DE LA FASE 2 DE MIPE: SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 93. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría. 3.2. ESTRATEGIA Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. 3.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. 3.4. Cuadro de Mando Integrado Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados. FINANZAS CLIENTES VISION PROCESOS ESTRATEGICA INTERNOS SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 94. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL FORMACION Y CRECIMIENTO 3.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento. - FINANCIERA: Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. - CLIENTES: Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. - PROCESO INTERNO: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. - FORMACION Y CRECIMIENTO: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 95. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL MAPA ESTRATEGICO (mejoras) SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 96. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Objetivos Indicadores de Indicadores de estratégicos resultado actuación - Costos promedio de - Plan de producción capacitación Perspectiva Financiera - Ingresos - Plan de mejoras de procesos y nuevos productos - Plan de capacitación - Satisfacer al - Planilla de cliente quejas - Plan de marketing y - Incremento de - Cantidad de promoción Perspectiva del clientes clientes nuevos Cliente - Ingresos procedentes de - Expandir las nuevos - Plan de mejora líneas de productos de procesos y productos nuevos productos - Cantidad de - Lograr la re- rechazos HS - Re-certificación Perspectiva certificación perdidas, de las normas Procesos interno de calidad cantidad de no ISO conforme. - Producción/ cantidad de - Plan de productos capacitación producidos x hora x empleado - Plan de Horas ocupadas compromiso con Perspectiva de $ invertidos % la empresa Formación y de avance del Crecimientos plan SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 97. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL FASE 3 SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 98. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL PRIMERA TABLA SEGUNDA TABLA (LLENAR DATOS) http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc? OBJID=131440000000003023&STANDALONE=true&privatelink=ef7aa028c5b47da4 b6925a369aa2c162&ZDB_THEME_NAME=blue&DATATYPESYMBOL=true&RE MTOOLBAR=false&SEARCHBOX=false GRAFICO DE RESUMEN SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 99. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc? OBJID=131440000000003230&STANDALONE=true&privatelink=82f95d844833275 1bbdde7f0da565db8&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false SEGUNDA TABLA FILTROS (SUCCION DE AIRE - HUMEDAD) http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc? OBJID=131440000000003104&STANDALONE=true&privatelink=ec0ee85debeb1b49 b98d91dfe1df64e3&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 100. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SEGUNDO FILTRO (SUCCION DE AIRE HUMEDAD) http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc? OBJID=131440000000003182&STANDALONE=true&privatelink=a963dcd3e4211d2 6c240633fbe0ee4d0&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false TERCER FILTRO ((SUCCION DE AIRE - HUMEDAD) SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 101. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc? OBJID=131440000000003230&STANDALONE=true&privatelink=82f95d844833275 1bbdde7f0da565db8&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false TERCERA TABLA PRIMERA TABLA http://www.reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc? OBJID=136794000000002033&STANDALONE=true&ZDB_THEME_NAME=blue& DATATYPESYMBOL=true&REMTOOLBAR=false&SEARCHBOX=falsE SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 102. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SEGUNDA http://www.reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc? OBJID=136794000000002104&STANDALONE=true&ZDB_THEME_NAME=blue& REMTOOLBAR=false CUARTA TABLA SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
  • 103. FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL http://www.reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc? OBJID=136794000000002158&STANDALONE=true&privatelink=355f126fe7feaacb8 8a9201489712132&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false QUINTA TABLA http://www.reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc? OBJID=136794000000002198&STANDALONE=true&privatelink=c990aab707ad462 7970dc93bbf7f0d18&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA