12 prisa 2008 (actualizacion jun 2010) 1

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12 prisa 2008 (actualizacion jun 2010) 1

  1. 1. Casos de Dirección Estratégica de la Empresa L.A. Guerras y J.E. Navas (eds), Thomson-Civitas, 2008, 4ª edición, pp. 197-213 CASO 12: PRISA, UN GRUPO DE COMUNICACIÓN DIVERSIFICADO Luis Ángel Guerras Martín Universidad Rey Juan Carlos José Emilio Navas López Universidad Complutense de Madrid12.1. INTRODUCCIÓN: EL GRUPO PRISA Figura 12.1 (bis): Evolución del Grupo Prisa (millones de euros) Beneficio Rentabilidad/ Fondos Año Ingresos Activos Deuda Empleados Neto Ventas (%) Propios 1995 344,4 30,5 8,9 348,2 139,1 209,1 2.046 1997 417,0 34,5 8,3 394,8 125,6 269,2 2.231 1999 569,2 85,6 15,0 644,7 275,8 368,9 2.980 2001 1.196,9 76,7 6,4 1.478,5 884,4 594,1 8.580 2003 1.304,9 60,6 4,6 1.626,6 965,9 660,7 9.064 2005 1.483,1 152,8 10,3 2.147,2 1.281,9 865,3 9.636 2007 3.696,0 192,0 5,2 6.526,4 5.172,8 1.353,6 13.432 2008 4.001,3 83,0 2,1 8.107,1 6.848,9 1.258,2 15.195 2009 3.208,6 50,5 1,6 8.193,1 6.820,1 1.373,0 14.987 Figura 12.3 (bis): Ingresos por fuente de procedencia (millones de euros) 2009 2008 2007 Fuente de ingresos Ingresos % Ingresos % Ingresos % Publicidad 898,6 28,0 1.067,1 26,7 1.122,3 30,4 Libros y formación 600,5 18,7 579,7 14,5 536,5 14,5 Periódicos y revistas 193,2 6,0 209,9 5,2 210,5 5,7 Abonados 1.002,0 31,2 1.141,1 28,5 1.136,3 30,7 Producción audiovisual 231,7 7,2 347,8 8,7 313,2 8,5 Promociones y colecciones 44,4 1,4 73,1 1,8 88,1 2,4 Procedentes de inmovilizado 6,1 0,2 297,1 7,4 22,4 0,6 Otros 232,0 7,2 285,9 7,1 266,2 7,212.2. LA ORGANIZACIÓN DEL GRUPO PRISA POR UNIDADES DE NEGOCIO La organización básica del Grupo Prisa por unidades de negocio o áreas de actividad no havariado en cuanto a su número y composición recientemente. No obstante, algunas unidades de negociohan modificado su nombre aunque no su contenido esencial. Las unidades de negocio actualmenteexistentes son: Prensa; Radio; Audiovisual; Edición, Educación y Formación; Digital; y Comercial yMarketing.Actualización Caso 12: Grupo PRISA 1 Fecha actualización: Junio 2010
  2. 2. Casos de Dirección Estratégica de la Empresa L.A. Guerras y J.E. Navas (eds), Thomson-Civitas, 2008, 4ª edición, pp. 197-213HECHOS RELEVANTES Si bien la estructura básica por unidades de negocio no ha variado, sí se han producido cambiosimportantes en el contenido de algunas de ellas mediante un proceso de reestructuración financiera delgrupo que ha implicado la venta de algunos de los negocios. Este proceso parece arrancar en la primaverade 2008 con la OPA lanzada por el Grupo Prisa sobre el 100% de las acciones de Sogecable a 28 eurospor acción. El hecho de que Telefónica acudiera a dicha OPA con un 16,79% generó entre otras razonesla necesidad de endeudarse para poder pagar a los accionistas que vendieron sus acciones en la OPA. Apartir de esta operación, el Grupo Prisa se hace con el 100% del capital de Sogecable, que abandona elIbex-35 el día 12 de mayo de 2008. La deuda crece de forma brusca a partir de 2007 y 2008, lo que puso en dificultades al grupo parafinanciar su actividad al superar en más de 7 veces el EBITDA del grupo. A partir de esos momentos,empieza a negociar con diversos bancos la financiación y refinanciación de la deuda. El último acuerdo derefinanciación se produjo a finales de abril de 2010 cuando el grupo de bancos acreedores aceptaronampliar el plazo de vencimiento de la deuda hasta mayo de 2013. Una de las condiciones establecidas inicialmente por los bancos acreedores es la desinversión deactivos para poder amortizar parte de la deuda. Como consecuencia de ello, el Grupo Prisa inició unproceso de reestructuración financiera que implicaba también una cierta reestructuración de la cartera denegocios. Este proceso implicaba el cierre o venta de negocios no rentables, la búsqueda de sociosindustriales o financieros que invirieran en los negocios más rentables, reestructuraciones organizativas yotras operaciones corporativas como fusiones o alianzas estratégicas con otras empresas o grupos.a) Desinversiones En noviembre de 2008 se cierra Localia que agrupaba a más de 80 emisoras locales y regionales.Algunas eran en propiedad y otras operaban como asociadas o afiliadas. Afectó a casi 300 trabajadores, lamayoría recolocados dentro del grupo. Las causas que se adujeron para el cierre fueron la crisiseconómica, la caída de la inversión publicitaria y las licencias de TDT desfavorables para Localia. Localiaestaba presente en el 84% de las poblaciones con más de 50.000 habitantes. En enero de 2009, se vendióla participación en la red de televisiones boliviana ATB. Durante esos meses también se fue deshaciendode algunas de sus participaciones en Portugal y América Latina. En abril de 2009, Prisa cerró Crisol, la cadena de tiendas de libros y música fundada en 1987. Setrataba de una pequeña división dentro de la UEN de Santillana con 3 establecimientos en Madrid (2alquilados y uno propio) y 65 empleados. Este negocio tenía resultados negativos y llegó a tener 17tiendas repartidas en varios países, aunque había ido cerrando paulatinamente todas las tiendas.b) Búsqueda de socios industriales o financieros En noviembre de 2009, Prisa vendió a Telefónica un 21% de Digital+ por 470 millones de euros.Así, Telefónica se vuelve a convertir en socio de referencia en el negocio de la televisión de pago despuésde su salida de Sogecable tras la OPA ya mencionada. En abril de 2010, se vendió el 25% de Santillana(Prisa tenía el 100% de las acciones) al fondo de capital privado DLJ South American Partners por 279millones de euros. También en septiembre de 2009, Prisa anunció la venta del 35% de su filial portuguesaMedia Capital al fondo Ongoing Strategy por unos 157 millones de euros. En marzo de 2010, Prisa y la estadounidense Liberty Adquisition Holdings anunciaron un acuerdomediante el cual Prisa adquiriría el 100% de Liberty a través de un intercambio de acciones por el que losActualización Caso 12: Grupo PRISA 2 Fecha actualización: Junio 2010
  3. 3. Casos de Dirección Estratégica de la Empresa L.A. Guerras y J.E. Navas (eds), Thomson-Civitas, 2008, 4ª edición, pp. 197-213propietarios de Liberty se convertirían en accionistas independientes de Prisa. Ésta, a su vez, obtendríauna caja neta cercana a los 660 millones de euros. El accionista de referencia de Prisa (la familia Polanco)mantenía el control de la empresa, con una participación no inferior al 30%, y se garantizaba sucontinuidad en la gestión. Liberty Adquisition Holdings es una SPAC (Special Purpose AdquisitionCompany), tipo de empresa que agrupa a una serie de socios de alto potencial económico en busca deoportunidades de inversión.c) Reestructuración organizativa En este proceso se han producido también algunos cambios organizativos que afectan a la oficinacentral, a la unidad de negocio audiovisual y al Diario El País. En el caso de la oficina central, en enero de2009, Prisa nombró dos nuevos directores generales para afrontar la crisis: Ignacio Santillana y ManuelPolanco. Estos nuevos cargos pasaron a coordinar los trabajos de las operaciones corporativas de lacompañía y de las unidades de negocio. Manuel Polanco era responsable de las divisiones de negocio delgrupo, y de las tareas de la dirección comercial del mismo. Ignacio Santillana por su parte estaba a cargode la dirección financiera, la de desarrollo corporativo, la planificación y control de gestión, los recursoshumanos y la tecnología. El objetivo de estos cambios en el centro corporativo era reforzar la gestión delas unidades de negocio y potenciar las sinergias entre sus empresas. En enero de 2009, El País anunció que se disgregaba en 3 empresas. En la primera, la redaccióndel diario se fundía con la de su edición en Internet en una unión que constituía también una fusión deoperaciones económicas. Su función era ofrecer contenidos a la edición de papel, digital y los móviles. Lasegunda compañía prestaba servicios administrativos, recursos humanos y distribución, entre otros, parala editora de El País, mientras que la tercera reunía el área de producción. En febrero de 2009, Prisa reestructuraba o reorganizaba su división audiovisual bajo la direcciónde Javier Díez de Polanco. Se estructuraba en torno a 5 áreas: televisión de pago (Digital +), televisión enabierto en España (Cuatro + TDT: Cuatro, CNN+ y 40 latino), televisión en abierto en Portugal(Mediacapital, canal TVI y agregará un nuevo canal de noticias 24 horas), producción audiovisual (integrala producción de Plural/NBP –empresa perteneciente a Mediacapital- para España, Portugal y EE.UU). Aellas se suman todos los servicios técnicos de televisión del grupo y la dirección de operacionesencargada de la administración, finanzas, control de gestión, compras, tecnologías de la información,recursos humanos y servicios generales. El objetivo de la reestructuración era aprovechar todas lassinergias entre sus diferentes áreas para implantar una política transversal de recursos compartidos entodas sus actividades. En julio de 2009, Prisa reorganizó su actividad en el sector de revistas de España y Portugal. Paraello procedió a la integración de las dos sociedades gestoras de estos negocios en una nueva empresa,Progresa-Media Capital Ediçoes.d) Operaciones corporativas (fusiones y alianzas) Como cuarto elemento de reestructuración general del grupo, aparecen algunas operacionescorporativas para reforzar la posición de Prisa en los distintos negocios en los que opera. Algunas deestas operaciones también implicaban la entrada en el capital del grupo de inversores externos. En agosto de 2009, Prisa e IBN presentaron una alianza estratégica mediante la constitución dePRISA IBN International, una empresa conjunta al 50% para la distribución de contenidos audiovisuales entiendas, almacenes y supermercados en España, Portugal y América Latina a la vez que ampliaba lapresencia de Prisa en Estados Unidos. El socio americano aportaba su tecnología de comunicaciónActualización Caso 12: Grupo PRISA 3 Fecha actualización: Junio 2010
  4. 4. Casos de Dirección Estratégica de la Empresa L.A. Guerras y J.E. Navas (eds), Thomson-Civitas, 2008, 4ª edición, pp. 197-213personalizada en los puntos de venta, mientras que Prisa contribuía a la empresa común con sucapacidad de producción y edición de noticias y su experiencia en programación de radio adaptada a cadamercado. Como consecuencia de este acuerdo, además, Talos Partners, el brazo financiero de IBN, sehizo con una participación inicial del 4,5% del capital de Prisa, por un valor aproximado de 37 millones deeuros, participación que podría ampliarse al 5%. En octubre de 2009, Prisa anunció la compra del 12% del capital de la cadena V-me Media Inc, elcuarto operador de televisión del mercado hispano de Estados Unidos. Esta operación, en la que sepreveía la toma de control de la cadena americana, se enmarcaba en los planes de expansión de Prisa enNorteamérica, con especial referencia al público hispano. En diciembre de 2009, Telecinco y Cuatro anunciaron la creación del mayor grupo de televisión enabierto mediante la fusión de ambas empresas. La nueva Telecinco estaría participada en un 41% porMediaset y en un 18,37% por Prisa. En esta operación, Telecinco se comprometía a comprar un 22% deDigital+. En enero de 2010, Prisa e Indra sellaron una alianza para desarrollar el soporte tecnológico de laprimera. Ello implicaba la implantación de un modelo de tecnologías de la información y comunicacionesque funcionaría como una herramienta transversal y común para todas las áreas de negocio del grupo anivel global.Actualización Caso 12: Grupo PRISA 4 Fecha actualización: Junio 2010

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