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  • 1. FernstudiengangBetriebswirtschaftslehreBachelor of Arts [M. A.]FernlehrbriefBetriebspsychologieAutor: Norman KaulfußHerausgeber: PRIVATE FACHHOCHSCHULE GÖTTINGEN Weender Landstraße 3-7 37073 Göttingen Tel.: 05 51/5 47 00-01. Auflage, Göttingen 2010
  • 2. IIIINHALTSVERZEICHNISABBILDUNGSVERZEICHNIS ................................................................. VIITABELLENVERZEICHNIS........................................................................ XABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ................................................................ XI1 Einleitung............................................................................................. 1 1.1 Aufbau und Konzeption des Lehrbriefes .................................... 12 Entstehung und Entwicklung der Betriebspsychologie ........................ 1 2.1 Taylorismus................................................................................ 2 2.2 Psychotechnik ............................................................................ 4 2.3 Human-Relations-Bewegung ..................................................... 5 2.4 Der sozio-technische Ansatz...................................................... 8 2.5 Humanisierung der Arbeit .......................................................... 9 2.6 Organisationsentwicklung ........................................................ 11 2.6.1 Definition und Unterscheidung zum Change Management ............................................................... 11 2.6.2 Ursprünge und theoretischer Hintergrund ................... 11 2.6.2.1 Die Laboratoriumsmethode ....................... 12 2.6.2.2 Die Datenerhebungs- und Rückkopplungsmethode ............................ 15 2.6.2.3 Die soziotechnische Systemtheorie ........... 17 2.6.3 Wo setzt Organisationsentwicklung an?...................... 18 2.6.4 Praxisbeispiel .............................................................. 19 2.6.5 Neuere Ansätze und Themen der Organisationsentwicklung............................................ 20 2.6.5.1 Innovationsförderung ................................. 20 2.6.5.2 Lernende Organisationen und Wissensmanagement ................................ 21 2.6.6 Bedingungen für den Erfolg von OE und Wirkungen von OE-Maßnahmen ................................. 22 2.7 Die betriebspsychologischen Ansätze im Kontext der jeweiligen Menschenbilder ....................................................... 23 2.7.1 Der homo oeconomicus und die Reaktionen darauf .......................................................................... 23
  • 3. IV 2.7.2 Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz .......................... 25 2.7.3 Das Menschenbild des späten 20. Jahrhunderts......... 26 2.7.4 Wohin die Reise geht .................................................. 273 Motivation zur Arbeit.......................................................................... 28 3.1 Grundfragen der Motivation ..................................................... 28 3.2 Grundbegriffe ........................................................................... 30 3.2.1 Motivation als Produkt von Person- und Situationsfaktoren........................................................ 30 3.2.2 Motivation zur Arbeit und die Rolle von Anreizen ........ 31 3.2.3 Vom Motiv zur Leistung ............................................... 33 3.3 Inhaltstheoretische Konzepte der Motivation ........................... 34 3.3.1 Die Bedürfnistheorie nach Abraham H. Maslow .......... 34 3.3.2 Die Motivtheorie nach McClelland ............................... 35 3.4 Prozessorientierte Konzepte der Motivation............................. 37 3.5 Anwendungsmöglichkeiten der Motivationskonzepte............... 39 3.5.1 Beispiele für die praktische Anwendung inhaltstheoretischer Konzepte ..................................... 40 3.5.1.1 Mitarbeiterbeteiligung (Partizipation) ......... 40 3.5.1.2 Erweiterung des Tätigkeits- bzw. Handlungsspielraums ................................ 41 3.5.1.3 Das Job-characteristics-model und seine Anwendung ...................................... 44 3.5.2 Beispiele für die praktische Anwendung von Prozesstheorien .......................................................... 45 3.5.3 Beispiele für die praktische Anwendung volitionaler Theorien .................................................... 46 3.5.3.1 Die Theorie der Zielsetzung....................... 46 3.5.3.2 Anwendung der Theorie der Zielsetzung: Management by Objectives .................................................. 484 Die Einstellung zur Arbeit und zum Unternehmen............................. 51 4.1 Werte und Einstellungen .......................................................... 51 4.1.1 Werte........................................................................... 51 4.1.1.1 Werthaltungen ........................................... 52 4.1.1.2 Werte-Modelle ........................................... 53 4.1.1.3 Arbeitsbezogene Werthaltungen................ 60 4.1.2 Einstellungen............................................................... 65 4.1.2.1 Der Einstellungsbegriff............................... 66 4.1.2.2 Funktionen von Einstellungen.................... 67
  • 4. V 4.1.2.3 Einstellungskonzept................................... 68 4.1.2.4 Strukturmodell der Einstellung ................... 70 4.1.2.5 Entstehung und Änderung von Einstellungen ............................................. 72 4.1.3 Zusammenfassung ...................................................... 834.2 Arbeitszufriedenheit ................................................................. 84 4.2.1 Definition und begriffliche Diskussion .......................... 85 4.2.2 Inhaltliche Akzente ...................................................... 87 4.2.3 Theoretische Ansätze.................................................. 88 4.2.4 Theorien und Modelle der Arbeitszufriedenheit ........... 90 4.2.4.1 Konzept der Arbeitszufriedenheit nach Locke (1976) ..................................... 90 4.2.4.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg .................................................... 90 4.2.4.3 Facet-Satisfaction Modell nach Lawler ........................................................ 91 4.2.4.4 Das Modell von Bruggemann..................... 93 4.2.4.5 Zusammenfassung: Modelle der Arbeitszufriedenheit ................................... 95 4.2.5 Messung der Arbeitszufriedenheit ............................... 95 4.2.5.1 Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ)......................... 96 4.2.5.2 Arbeits-Beschreibungs-Bogen (ABB)......... 97 4.2.5.3 Das Porter-Instrument ............................... 98 4.2.6 Korrelate der Arbeitszufriedenheit ............................... 99 4.2.6.1 Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung ........................................... 99 4.2.6.2 Arbeitszufriedenheit und Absentismus ............................................ 100 4.2.6.3 Arbeitszufriedenheit und Fluktuation........ 1004.3 Organisationales Commitment ............................................... 101 4.3.1 Einführung und Definition .......................................... 101 4.3.2 Organisationale Identifikation .................................... 101 4.3.3 Das Commitment-Konstrukt ...................................... 104 4.3.3.1 Das moderne Drei-Komponenten- Modell ...................................................... 104 4.3.3.2 Ein-Komponenten-Modelle als Vorläufer .................................................. 104 4.3.3.3 Entstehungsbedingungen von Commitment ............................................ 106 4.3.3.4 Konsequenzen von Commitment............. 107 4.3.3.5 Foki von Commitment.............................. 108
  • 5. VI5 Gruppenarbeit im Unternehmen ...................................................... 110 5.1 Begriffliche Grundlagen.......................................................... 110 5.1.1 Gruppen, Arbeitsgruppen und Teams ....................... 111 5.2 Formen von Gruppenarbeit .................................................... 112 5.2.1 Qualitätszirkel............................................................ 112 5.2.2 Projektgruppen .......................................................... 114 5.2.3 Teilautonome Arbeitsgruppen ................................... 114 5.3 Die Psychologie der Gruppe .................................................. 115 5.3.1 Wesensmerkmale von Gruppen ................................ 116 5.3.2 Gruppeninterne Prozesse.......................................... 119 5.3.3 Modelle der zeitlichen Entwicklung von Gruppen und Teams ................................................................ 121 5.3.3.1 Das Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman & Jensen (1977).......................................... 121 5.3.3.2 Das Modell der Entwicklung temporärer Teams nach Gersick (1988) ...................................................... 122 5.3.4 Prozesse zwischen Gruppen..................................... 1236 Führungspsychologie ...................................................................... 125 6.1 Grundbegriffe der Führung..................................................... 126 6.1.1 Führung durch Strukturen.......................................... 127 6.1.2 Führung durch Menschen.......................................... 128 6.2 Menschenbild und Führungsverhalten ................................... 129 6.2.1 Die Menschenbilder nach McGregors X- und Y- Theorie ...................................................................... 130 6.2.2 Klassifikation der persönlichkeitstheoretischen Ansätze ..................................................................... 131 6.2.2.1 phänomenologische Theorien.................. 132 6.2.2.2 psychoanalytische Theorien .................... 132 6.2.2.3 lerntheoretische Modelle.......................... 132 6.2.2.4 faktorenanalytische Modelle .................... 133 6.2.2.5 Zusammenfassung und Ausblick ............. 133 6.2.3 Führungsverhalten .................................................... 134 6.2.3.1 Die Eigenschaftentheorie der Führung ................................................... 135 6.2.3.2 Weitere theoretische Ansätze .................. 137 6.3 Führungsfunktionen ............................................................... 138 6.4 Führungsstile.......................................................................... 142
  • 6. VII 6.4.1 Klassische Führungsstile (Kurt Lewin)....................... 142 6.4.1.1 Autoritärer Führungsstil ........................... 142 6.4.1.2 Kooperativer Führungsstil ........................ 143 6.4.1.3 Laissez-faire Führungsstil........................ 143 6.4.1.4 Zusammenfassung der Stile nach Kurt Lewin................................................ 143 6.4.2 Tradierende, idealtypische Führungsstile (Max Weber)....................................................................... 144 6.4.3 Richtungsbezogene Führungsstile ............................ 145 6.4.3.1 Der sachorientierte Führungsstil .............. 145 6.4.3.2 Der personenorientierte Führungsstil....... 145 6.4.4 Dimensionale Führungsstile ...................................... 145 6.4.4.1 Eindimensionale Führungsstile ................ 146 6.4.4.2 Zweidimensionale Führungsstile.............. 148 6.4.4.3 Dreidimensionale Führungsstile............... 151 6.4.5 Gruppenbezogener Führungsstil nach Rahn............. 160 6.4.6 Zusammenfassung zu Führungsstilen....................... 163 6.5 Führungskonzepte ................................................................. 163 6.5.1 Führungsprinzipien .................................................... 164 6.5.2 Führungsmodelle....................................................... 167 6.5.2.1 Das Harzburger Modell............................ 167 6.5.2.2 Das St. Galler Management-Modell......... 169 6.5.2.3 Das 7-S-Modell ........................................ 171 6.6 Kriterien erfolgreicher Führung............................................... 173Anhang................................................................................................... 176 Literatur ........................................................................................... 176ABBILDUNGSVERZEICHNISAbb. 1: Die tayloristischen Organisationsprinzipien (dargestellt nach: Nerdinger et al. 2008, S. 54) ........................................... 4Abb. 2: Fünf zentrale Aussagen des Human-Relation-Ansatzes (alle Zitate: Winterhoff-Spurk 2002, S. 95) ................................ 7Abb. 3: Unterscheidung zwischen Change Management und Organisationsentwicklung im Hinblick auf die Richtung der Umsetzung ........................................................................ 11Abb. 4: Praxisbeispiel zum Ablauf einer Organisationsdiagnose......... 19Abb. 5: Vorgehensweise bei der Einführung von Gruppenarbeit ......... 20Abb. 6: Das Menschenbild des homo oeconomicus ............................ 24
  • 7. VIIIAbb. 7: Das Menschenbild des social man .......................................... 24Abb. 8: Das Menschenbild des self-actualizing man ........................... 25Abb. 9: Das Menschenbild des complex man...................................... 27Abb. 10: Bedingungen des Verhaltens (aus: Comelli & v. Rosenstiel 2009, S. 3) ............................................................. 30Abb. 11: Die fünf Bedürfnisklassen nach Maslow in hierarchischer Ordnung........................................................... 35Abb. 12: Die VIE-Theorie (hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 435)........................................................................... 38Abb. 13: Veranschaulichung des Beispiels anhand der Abb. zur VIE-Theorie (dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 435; erweitert um Erläuterungen zum Beispiel von Nerdinger et al. 2008, S. 434 f.) .............................................. 39Abb. 14: Formen der Mitarbeiterbeteiligung nach Drenth, Thierry & de Wolff (1998; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 336)............................................................. 40Abb. 15: Merkmale vollständiger Arbeitsaufgaben nach Ulich (2004; hier zitiert nach Nerdinger et al. 2008, S. 384) ............. 42Abb. 16: Merkmale motivations-, persönlichkeits- und lernförderlicher Aufgabengestaltung nach Ulich (2004; hier zitiert nach Nerdinger et al. 2008, S. 384) ........................ 42Abb. 17: Die Motivationspotential-Formel nach Hackman & Oldham (1980; hier zitiert nach Kirchler & Walenta 2008, S. 341)........................................................................... 44Abb. 18: Der Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Leistung nach Locke & Latham (1984; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 365) ................................... 47Abb. 19: Schritte eines Zielvereinbarungsgespräches nach Bardens (2001; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 379)........................................................................... 50Abb. 20: Wertepyramide nach Rokeach (1968; hier dargestellt nach Strack 2004, S. 175)....................................................... 54Abb. 21: Der Wertekreis von Schwartz (1992) als Inhaltsraum für die sozialperspektivische Wertediagnostik .............................. 56Abb. 22: Darstellung der Unterscheidung im Rahmen der Wertetypologie von Helmut Klages ......................................... 64Abb. 23: Darstellung der Struktur von Einstellungen nach Rosenberg & Hovland (1960; hier dargestellt nach Fischer & Wiswede 2009, S. 286) ........................................... 71Abb. 24: Beispiele für eine unbalancierte Triade (li.) und zwei unterschiedliche balancierte Triaden (Mi. u. rechts). (Werth & Mayer 2008, S. 226)................................................. 77
  • 8. IXAbb. 25: Exkurs „Selbstversuch zur Dissonanz“ (Werth & Mayer 2008, S. 227)........................................................................... 78Abb. 26: Aspekte der Arbeit und deren Auswirkungen auf die Dimensionen Zufriedenheit und Unzufriedenheit .................... 91Abb. 27: Facet-Satisfaction-Modell von Lawler (1973) .......................... 92Abb. 28: Formen von Arbeitszufriedenheit als Ergebnisse von Abwägungs- und Erlebnisverarbeitungsprozessen (Bruggemann et al. 1975, S.134 f.) ......................................... 94Abb. 29: Auszug aus der SAZ von Fischer und Lück (hier dargestellt nach: Neuberger 1974b, S. 99).............................. 97Abb. 30: Auszug aus dem ABB: Subskala „Bezahlung“ (Neuberger 1976; hier dargestellt nach Fischer 1993, S. 69) ........................................................................................... 98Abb. 31: Beispiel für das Porter-Instrument (Weinert 2004, S. 258 f.) ...................................................................................... 99Abb. 32: Formen der Gruppenarbeit nach Antoni (1996; hier dargestellt nach Kals 2006, S. 116)....................................... 112Abb. 33: Grundsätzliche Arbeitsweise eines Qualitätszirkels in 6 Schritten (zitiert bzw. dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 407; dort dargestellt nach Strasmann 2006) ........... 113Abb. 34: Der Rollenbegriff (vgl. Steiger 2008, S. 47)........................... 117Abb. 35: Führungsrollen in Teams nach Margerison & McCann (1985; hier dargestellt nach Steiger 2008, S. 59; dort dargestellt nach Staehle 1991, S. 376; Übersetzung durch T. Steiger).................................................................... 119Abb. 36: Das Modell der Entwicklung von temporären Teams nach Gersick (1988; vgl. van Dick & West 2005, S. 25) ........ 123Abb. 37: Wertepyramide von Rokeach mit hinzugefügten Elementen (1968; dargest. nach Strack 2004, S. 175; Hinzuf. v. Verf.) ..................................................................... 135Abb. 38: Führungsfunktionen (Jung 2008, S. 441) .............................. 138Abb. 39: Der Managementkreis (Jung 2008, S. 442)........................... 141Abb. 40: Dimensionale Führungsstile (Rahn 2000, S. 60)................... 146Abb. 41: Kontinuumtheorie von Tannenbaum & Schmidt (1958; hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 60) ................................ 146Abb. 42: Managerial Grid von Blake & Mouton (1964; hier dargestellt nach Schreyögg & Koch 2009, S. 270) ................ 149Abb. 43: Reddins vier Führungsstile auf zwei Dimensionen (Reddin 1977, S. 44) ............................................................. 152Abb. 44: Darstellung der 3-D-Konzeption nach Reddin (1970; hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 64) ................................ 153Abb. 45: Die Glockenkurve der reifebezogenen Konzeption (Rahn 2000, S. 66) ................................................................ 155
  • 9. XAbb. 46: Würfel der mitwirkungsbezogenen Führungskonzeption (hier dargestellt nach: von Rosenstiel et al. 2002, S. 40) ...... 156Abb. 47: Der autoritäre Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 67) ......................................................................................... 157Abb. 48: Der patriarchalische Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 68)........................................................................... 157Abb. 49: Der kumpelhafte Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)..................................................................................... 158Abb. 50: Der Laissez-faire-Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)..................................................................................... 158Abb. 51: Der delegative Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69) ......................................................................................... 159Abb. 52: Der kooperative Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)..................................................................................... 160Abb. 53: Führungsstile in der gruppenbezogenen Konzeption von H.-J. Rahn ...................................................................... 161Abb. 54: Management by Objectives als Kreislaufschema (Häusler 1977; hier dargestellt nach Jung 2008, S. 500) ...... 166Abb. 55: Drei Dimensionen der Unternehmensführung (Ulrich & Krieg 1973, hier dargestellt nach Jung 2008, S. 507)............ 170Abb. 56: Elemente des 7-S-Modells (Jung 2008, S. 510).................... 172Abb. 57: Das 7-S-Modell (Jung 2008, S. 511) ..................................... 173Abb. 58: Kriterien des Führungserfolges (Jung 2008, S. 419) ............. 174TABELLENVERZEICHNISTab. 1: Grundprinzipien der angewandten Gruppendynamik (Systematik nach Rechtien, 1999; Erläuterungen aus Nerdinger et al. 2008).............................................................. 13Tab. 2: Die wichtigsten Interventionsmethoden der angewandten Gruppendynamik .............................................. 14Tab. 3: Phasen der Organisationsentwicklung (nach von Rosenstiel et al. 1995; siehe auch Nerdinger et al. 2008) ....................................................................................... 17Tab. 4: Ansatzpunkte für Organisationsentwicklungs- maßnahmen nach Nerdinger et al. (2008, S. 163) .................. 18Tab. 5: Wirkungen von OE-Maßnahmen (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 264 f.)........................................................................ 23Tab. 6: Zentrale Annahmen der bisher dargestellten Menschenbilder über die Natur des Menschen (vgl. Kirchler et al. 2008, S. 126)..................................................... 26
  • 10. XITab. 7: Grundfragen der Motivation nach Brandstätter (2005, S. 273) ......................................................................................... 29Tab. 8: Beispiele für Arbeitsanreize, die extrinsische bzw. intrinsische Motivation ansprechen (Beispiele aus: Luczak 1998, S. 274; Brandstätter 2005, S. 275).................... 33Tab. 9: Grundlegende Motive nach McClelland (1985; hier dargestellt nach Brandstätter 2005, S. 274; ergänzt durch Darstellungen aus: Heckhausen & Heckhausen 2006, S. 4 und S. 144) ............................................................ 36Tab. 10: Auf Erwartungs-mal-Wert-Theorien beruhende Anreizkonzepte (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 360 ff.)................................................................................. 46Tab. 11: Checkliste zur effizienten Gestaltung von Zielvereinbarungsgesprächen nach Bardens (2001; hier zitiert nach Kirchler & Walenta 2008, S. 378).......................... 49Tab. 12: Auflistung der erhobenen Zielwerte und der instrumentellen Werte ............................................................. 55Tab. 13: Die zehn Wertetypen und ihre motivationalen Ziele nach Schwartz und Bilsky (hier dargestellt nach Iser 2006, S. 53)............................................................................. 59Tab. 14: Wichtigkeit der Wertegruppen (A-C) für die Wertetypen (1-5)......................................................................................... 64Tab. 15: Ist- und Soll-Aspekte der Arbeitszufriedenheit nach Locke (1976) ........................................................................... 90Tab. 16: Teamrollen nach Belbin (1993; vgl. van Dick & West 2005, S. 27 f.)........................................................................ 118Tab. 17: Prozesse des gruppeninternen sozialen Einflusses (vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 132 f.)......................................... 120Tab. 18: Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman und Jensen (1977; hier dargestellt nach van Dick & West, 2005, S. 22 f.; siehe auch Nerdinger et al. 2008, S. 105)................................................................................... 122Tab. 19: Tradierende Führungsstile (Rahn 2000, S. 58 f.) .................. 145ABKÜRZUNGSVERZEICHNISbspw. beispielsweisebzw. beziehungsweiseca. circad. h. das heißtebd. ebenda
  • 11. XIIetc. et ceteraet al. und anderef. folgendeff. fortfolgendeGrdlg. Grundlage(n)Hrsg. Herausgeberinsbes. insbesonderei. e. W. im engeren Sinnei. w. S. im weiteren/weitesten SinneJg. JahrgangKap. KapitelMz. MehrzahlNr. Nummero. V. ohne VerfasserS. Seitetlw. teilweiseu. a. unter anderemusw. und so weitervgl. Vergleichez. B. zum Beispiel
  • 12. 11 Einleitung1.1 Aufbau und Konzeption des LehrbriefesDer Fernlehrbrief Betriebspsychologie im Fernstudiengang ist Teil desModuls Unternehmen als soziale Systeme und schließt inhaltlich an fol-gende Themengebiete an: Unternehmen als soziale Systeme Organisationsentwicklung I Organisationsentwicklung II BetriebspsychologieThematisch werden in diesem Modul einerseits die organisationalen Struk-turen und deren Entwicklung von unternehmerischen Einheiten bearbeitet,im vorliegenden Lehrbrief die psychologischen Aspekte menschlicher Zu-sammenarbeit.2 Entstehung und Entwicklung der BetriebspsychologieSeitdem Menschen arbeiten, beschäftigen sie sich auch mit Fragen derArbeitsorganisation bzw. der Arbeitsgestaltung. Frühe Ansätze haben vorallem versucht, Leitfäden für die Managementpraxis zu entwickeln. Diedazu verwendeten Methoden waren noch denkbar einfach: Man suche gu-te und bewährte Praxisbeispiele und versuche, deren Funktionsweise alsRegeln zu formulieren. Diese Regeln fasse man im Anschluss zu Leitfä-den zusammen. (vgl. Kieser 2006, S. 93)Eine bekannte Systematik solcher Management-Prinzipien formulierte derFranzose Henri Fayol (1916; hier dargestellt nach Kieser 2006, S. 98):
  • 13. 2„(1) Arbeitsteilung, (2) Autorität, (3) Disziplin, (4) Einheit der Auftragserteilung, (5) Einheitder Leitung, (6) Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse, (7) ge-rechte Entlohnung, (8) Zentralisation, (9) hierarchische Organisation, (10) Ordnung, (11)ausgleichende Gerechtigkeit, (12) Firmentreue der Mitarbeiter, (13) Initiative, (14) Ge-meinschaftsgeist“.Solche leitfadenartigen Managementlehren erscheinen attraktiv, weil siedie Komplexität des Zusammenwirkens der Elemente von Organisationenzu einfachen Organisationsprinzipien reduzieren. In dieser Reduktion lie-gen jedoch auch die Grenzen der Management-Leitfäden: Organisations-prinzipien sind nicht allgemeingültig. Es lassen sich immer Ausnahmenund Bedingungen finden, unter denen sie nicht gültig sind. Organisations-prinzipien sind darüber hinaus nicht wertneutral, sondern es stecken be-stimmte Ziele bzw. Ideologien dahinter, die sich oft lediglich selbst bestäti-gen – wenn eine Organisation annimmt, dass hochgradige Arbeitsteilung,Standardisierung und schriftliche Fixierung von Abläufen von Vorteil seien,werden sich diese Prinzipien auch als Vorteile erweisen. (vgl. Kieser 2006,S. 100 f.)2.1 TaylorismusTaylor (1856-1915) verhalf, wie Kieser (2006, S. 104) schreibt, der Mana-gementlehre „zu einer dramatischen Steigerung ihrer Lösungsmächtig-keit“, indem er die – mit einem universellen Anspruch ausgestatteten –Organisationsprinzipien der oben bereits erwähnten einfachen Manage-mentlehren durch die Methode des wissenschaftlichen Experiments er-setzte. Sein Ansatz, einen Arbeitsprozess zu beobachten und mit experi-mentellen Vorgehensweisen zu optimieren, wird als Scientific Manage-ment (vgl. Kieser 2006, S. 104 ff.) oder Wissenschaftliche Betriebsführung(vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 52 ff.) bezeichnet. Im Sprachgebrauch derGegenwart hat sich für den in vielen Wirtschaftsbereichen auch heutenoch nachwirkenden Ansatz der wissenschaftlichen Betriebsführung dar-über hinaus der Begriff „Taylorismus“ etabliert.Taylor hatte also verstanden, dass es sehr schwierig ist, allgemeingültigeund gleichzeitig präzise Organisationsprinzipien für die Praxis zu formulie-ren. Angesichts höchst unterschiedlicher Ausgangsbedingungen kann keinOrganisationsprinzip so allgemeingültig formuliert werden, dass es jederSituation angemessen wäre. Taylor ersetzte daraufhin die fertige Lösungdes Organisationsprinzips, das unter bestimmten Bedingungen Gefahr lie-fe, doch nicht gültig zu sein, durch eine Lösungsmethode, die einen Planliefert, wie man ausgehend von gegebenen Voraussetzungen zu einembestimmten Ziel gelangt. Die von Taylor vorgeschlagene Lösungsmethodebesteht im Einsatz experimenteller Methoden. (vgl. Kieser 2006, S. 105)Taylors Anwendung experimenteller Methoden auf Fragen der Arbeitsor-ganisation lässt sich gut am folgenden Beispiel (Taylor 1913, S. 68; zitiertnach Kieser 2006, S. 105) erkennen:
  • 14. 3„Für einen erstklassigen Schaufler gibt es eine bestimmte Gewichtslast, die er jedesmalmit der Schaufel heben muss, um die größte Tagesleistung zu vollbringen. Welches istnun diese Schaufellast? Wird ein Arbeiter pro Tag mehr leisten können, wenn er jedes-mal zwei, drei, fünf, zehn, fünfzehn oder zwanzig kg auf seine Schaufel nimmt? Das isteine Frage, die sich nur durch sorgfältig angestellte Versuche beantworten lässt. Deshalbsuchten wir erst 2 oder 3 erstklassige Schaufler aus, denen wir einen Extralohn zahlten,damit sie zuverlässig und ehrlich arbeiteten. Nach und nach wurden die Schaufellastenverändert und alle Nebenumstände, die mit der Arbeit irgendwie zusammenhingen, sorg-fältig mehrere Wochen lang von Leuten, die ans Experimentieren gewöhnt waren, beo-bachtet. So fanden wir, dass ein erstklassiger Arbeiter seine größte Tagesleistung miteiner Schaufellast von ungefähr 9 ½ kg vollbrachte, d. h. er leistete mit einer Schaufellastvon 9 ½ kg mehr als mit einer solchen von 11 kg oder 8 ½ kg“.Dieses Prinzip des Experimentierens wurde im Taylorismus auf vielfältigeAspekte der Arbeitsgestaltung (bspw. Bewegungsabläufe, Entlohnung,Auswahl geeigneter Arbeiter) angewendet: Zu Anfang wurde jeweils derLohn angehoben, um die Zuverlässigkeit des Arbeitsvollzugs zu gewähr-leisten. Anschließend wurden analog zum oben dargestellten BeispielWerkzeuge und Bewegungsabläufe optimiert. Schließlich folgten Experi-mente zur Lohngestaltung. Während der Optimierung eines Parametersmussten die jeweils anderen Faktoren konstant gehalten werden (einewesentliche Anforderung für experimentelle Methoden). (vgl. Kieser 2006,S. 105 f.)Das Prinzip der experimentellen Vorgehensweise war Bestandteil einesProgramms strategischer Gestaltungsziele, die „den Charakter allgemei-ner Organisationsprinzipien“ (Kieser 2006, S. 106) tragen, weshalb Tay-lors Ansatz der wissenschaftlichen Betriebsführung als eigenständige Or-ganisationstheorie angesehen werden kann (vgl. Nerdinger et al. 2008,S. 51 ff.).
  • 15. 4Abb. 1: Die tayloristischen Organisationsprinzipien (dargestellt nach: Nerdin- ger et al. 2008, S. 54)2.2 PsychotechnikWährend Taylor seinen Ansatz noch vollkommen unpsychologisch ge-dacht hatte, kann die Psychotechnik gewissermaßen als eine „Fortsetzungdes Taylorismus mit den Mitteln der Psychologie“ (Kieser 2006, S. 139)angesehen werden. An die Stelle des Taylorschen Strebens nach Opti-mierung des Arbeitsprozesses trat die Erforschung des Menschen als Be-triebsfaktor. Im Mittelpunkt des psychotechnischen Ansatzes stand die Er-forschung der Eigenschaften des einzelnen Arbeiters (Belastbarkeit, Lern-fähigkeit, Geschicklichkeit, Motive etc.), um diese in die Gestaltung derArbeit einfließen zu lassen und bei der Personalauswahl zu berücksichti-gen. Während für Taylor noch der Lohn als wesentlicher Arbeitsanreiz imMittelpunkt stand, kamen nun Faktoren wie die Lohngerechtigkeit hinzu.Einer der Hauptvertreter des psychotechnischen Ansatzes war der deut-sche Harvard-Professor Hugo Münsterberg, der eine Reihe von Testver-fahren zur eignungsdiagnostischen Personalauswahl – die Vorläufer heu-tiger Assessment Center – entwickelte. Zunächst vor allem in den USAerfolgreich, kamen psychotechnische Verfahren bald auch in Deutschlandzur Anwendung. So gab es nach dem Ersten Weltkrieg erste wissen-schaftlich fundierte Verfahren zur Auswahl geeigneter Soldaten für denEinsatz in Spezialeinheiten, und Kriegsversehrten wurde eine psycho-technisch fundierte Berufsberatung angeboten. Innerhalb kürzester Zeittrat die Psychotechnik einen Siegeszug an, der sich in der Gründung zahl-reicher Forschungsstätten und der Anstellung vieler Betriebspsychologen
  • 16. 5und Rationalisierungsingenieure niederschlug. (vgl. Kieser 2006, S. 139ff.)„Die Psychotechniker waren außerordentlich erfindungsreich, um die menschliche Ar-beitskraft mittels geeigneter Apparate zu vermessen. Untersucht wurden Sinnestüchtig-keit, Gedächtnis- und Intelligenzleistungen, Willensstärke, Aufmerksamkeit, Emotionalitätund Arbeitseinstellung. Häufig waren die Prüfapparate Nachbildungen einzelner odermehrerer Komponenten des Arbeitsfeldes, für das getestet wurde. Wer sich bspw. umden Posten eines Chauffeurs bewarb, musste mit einem Metallstift möglichst schnell ei-nen mit Nägeln abgesteckten Parcour auf einem Brett abfahren. Bei jeder Berührungdes Stifts mit einem Nageln wurde mittels eines elektrischen Kontakts ein Piepton ausge-löst, der aufgezeichnet wurde. Man musste die Strecke auf dem Brett möglichst schnellund mit möglichst wenigen Karambolagen bewältigen. Bewerber für die Feuerwehr inDresden wurden durch einen so genannten Handzitterschreiber (Tremograph) oder mitHilfe der so genannten Wassergefäßprobe getestet, bei der der Bewerber ein Wasser-gefäß halten musste; die Menge des nach einem unerwarteten Schrecksignal verschütte-ten Wassers wurde als objektives Maß für die Schreckhaftigkeit genommen (...). Viel-leicht finden wir in einigen Jahren Assessment-Center genauso komisch!“ (Kieser 2006,S. 141)Insgesamt hatte man sich in der Praxis von den Auswahlverfahren derPsychotechnik mehr erhofft. Dieser Umstand und die wachsenden Zweifelan der Validität der Verfahren durch die psychologische Forschung leite-ten gegen Ende der zwanziger Jahre die Krise der Psychotechnik ein. (vgl.Kieser 2006, S. 141)2.3 Human-Relations-BewegungIn vielen Lehrbüchern wird die Entdeckung der Bedeutung der zwischen-menschlichen Beziehungen als Produktionsfaktor den einflussreichenHawthorne-Studien zugeschrieben. Kieser (2006, S. 133) weist jedochnach, dass Unternehmern bereits im 19. Jahrhundert die Bedeutung derQualität der menschlichen Beziehungen sehr wohl bewusst war. DenHawthorne-Studien komme vielmehr das Verdienst zu, die Berücksichti-gung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Rahmen der Unterneh-mensführung wissenschaftlich zu legitimieren. In jedem Fall können dieHawthorne-Studien als Auslöser der Human-Relations-Bewegung ange-sehen werden.Nach dem ersten Weltkrieg sei, so Nerdinger et al. (2008, S. 55), eine„zunehmend um sich greifende Arbeitsunlust“ in den Unternehmen zu be-obachten gewesen. Die Ursachen dafür seien (a) in gesellschaftlichen Be-dingungen (Geldentwertung, enttäuschte Hoffnungen auf grundlegendepolitische und ökonomische Veränderungen) und (b) in einer durch diewissenschaftliche Betriebsführung zunehmend sinnentleerten Gestaltungder Arbeit zu suchen. Als diese Umstände deutlich wurden, besann mansich der Bedeutung zwischenmenschlicher Beziehungen als Produktions-faktor: Unternehmer wurden „zunehmend aufgefordert, ihre Arbeitermenschlich zu behandeln und eine andere, auf die Organisation mensch-licher Beziehungen orientierte Führung zu praktizieren“ (ebd.).
  • 17. 6Im Rahmen eines (ursprünglich streng tayloristisch ausgerichteten) For-schungsprogramms fanden einige Untersuchungen zum Zusammenhangzwischen der Beleuchtung am Arbeitsplatz und der Arbeitsleistung in Wer-ken der Western Electric Company in Hawthorne statt. Entgegen ur-sprünglicher Vermutungen konnte kein Zusammenhang zwischen derStärke der Arbeitsplatzbeleuchtung und der Arbeitsleistung gefunden wer-den. Im Zuge weiterführender Untersuchungen (bspw. Reduktion derLichtstärke bis etwa Mondscheinstärke) festigte sich dagegen der Ver-dacht, dass bisher unberücksichtigte menschliche Faktoren wirksam seinkönnten. (vgl. Kieser 2006, S. 141)„Ihr Verdacht wurde erhärtet, als sie in einer Arbeitsgruppe das Licht bis auf Mondschein-stärke reduzierten und die Arbeiterinnen immer noch eifriger als vor dem Experiment ar-beiteten, sogar noch Wohlbefinden äußerten. Schummrige Beleuchtung würde sie weni-ger ermüden als helle, fanden sie (...). In einer anderen Versuchsgruppe kündigten dieVersuchsleiter an, die Lichtstärke würde allmählich gesteigert, tatsächlich schraubten dieTechniker jedoch unter den Augen der Arbeiterinnen in gewissen Zeitabständen nurGlühbirnen gleicher Lichtstärke ein. Die Arbeiterinnen waren jedoch überzeugt, dass esimmer heller wurde, gaben zu Protokoll, immer besser arbeiten zu können, und leistetenauch mehr. Daraufhin gaben die Versuchsleiter kund, nun würden sie die Beleuchtungs-stärke wieder schrittweise reduzieren, ließen die Techniker aber wiederum nur identischeGlühbirnen einsetzen. Die Arbeiterinnen sahen es dunkler werden, fanden ihre Arbeitbeschwerlicher und leisteten weniger.“ (Kieser 2006, S. 141 f.)Anfangs war es in den Experimenten noch um die Frage nach den Aus-wirkungen der Helligkeit am Arbeitsplatz gegangen. Anstelle des ur-sprünglich vermuteten systematischen Zusammenhangs zwischen Be-leuchtungsstärke und Arbeitsleistung zeigte sich ein anderer, unerwarteterEffekt: Die Leistung stieg in allen Abteilungen, in denen die Forscher tätigwaren, und zwar unabhängig von der jeweiligen konkreten Vorgehenswei-se der Forscher (bspw. in einer Abteilung die Lichtstärke steigern, wäh-rend in einer anderen Abteilung die Lichtstärke verringert wird). Diese un-erwarteten Ergebnisse führten zu der oben bereits erwähnten Vermutung,dass psychische Faktoren die Leistungssteigerung verursachten. DieserVermutung folgend wurde nun die Wirkung verschiedener weiterer Fakto-ren auf die Arbeitsleistung untersucht (bspw. Entlohnungssystem, Wo-chen- und Tagesarbeitszeit, Ermüdung und Ruhepausen). Auch im Zugedieser Untersuchungen stieg die Arbeitsleistung stets an, und das wieder-um scheinbar unabhängig von den entsprechend den Vorgaben der expe-rimentellen Vorgehensweise manipulierten Arbeitsbedingungen. Dieseüberraschenden Ergebnisse wurden von den Forschern wie folgt erklärt:Im Rahmen der Untersuchungen war den beteiligten Arbeitern zum erstenMal Respekt und Interesse entgegengebracht worden. Dies stand imkrassen Gegensatz zur sonst üblichen Art und Weise der Behandlung. Al-lein die Teilnahme an einer Untersuchung bzw. das dadurch dem Arbeiterentgegengebrachte Interesse hat also einen Einfluss auf das Verhalten ander Untersuchung Beteiligten. Die Beeinflussung des Verhaltens alleindurch die Teilnahme an einer Untersuchung wird seither als Hawthorne-Effekt bezeichnet. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 56)Die Deutung der Leistungssteigerungen als Folge des Entgegenbringensvon Respekt und Interesse (Hawthorne-Effekt) hatte eine Konzentration
  • 18. 7auf die zwischenmenschlichen Beziehungen als wichtiger Variable der Ar-beitsgestaltung zur Folge: Durch eine Verbesserung der zwischenmensch-lichen Beziehungen könne, so die Schlussfolgerung, die Arbeitsmotivationbzw. -zufriedenheit gesteigert werden, was wiederum eine Erhöhung derArbeitsleistung zur Folge habe. Demnach sei die Führung eines Betriebesgefordert, gute und vertrauensvolle Beziehungen zur Belegschaft aufzu-bauen. Solche Empfehlungen und entsprechende Schulungsprogrammefür das Management bildeten den Hauptgegenstand der so genannten„Human-Relations-Bewegung“. Entsprechend geschulte Manager setztennicht mehr nur auf Lohnanreize, sondern auch auf die Erhöhung der Ar-beitszufriedenheit. Und obwohl in der Folgezeit Trainings zu Human-Relations-Techniken in vielen Unternehmen Standard wurden, traten sienicht an die Stelle der wissenschaftlichen Betriebsführung; vielmehr wurdedadurch lediglich der Umgang mit den Arbeitern verändert. (vgl. Nerdingeret al. 2008, S. 56)Abb. 2: Fünf zentrale Aussagen des Human-Relation-Ansatzes (alle Zitate: Win- terhoff-Spurk 2002, S. 95)Genauer betrachtet stellt die Human-Relations-Bewegung keine eigeneOrganisationstheorie dar, da die Aussagen des Ansatzes nicht direkt Or-ganisationsstrukturen erklären, sondern eher menschliches Verhalten in-nerhalb des Rahmens der Organisationsstrukturen. Für die Organisations-bzw. Betriebspsychologie ist der Human-Relations-Ansatz dennoch vonfundamentaler Bedeutung, da „seither die Verbesserung der Arbeitszufrie-denheit und der sozialen Beziehungen in Organisationen als eigenständi-ge Zielkriterien angesehen werden“ (Nerdinger et al. 2008, S. 57). Diegroße Bedeutung und nachhaltige Wirkung des Ansatzes erscheint umsoerstaunlicher, als dass es sich beim Hawthorne-Effekt mit großer Wahr-scheinlichkeit um ein methodisches Artefakt handelt:„So arbeiteten die Testpersonen unter privilegierten Bedingungen, erhielten bessereLöhne, in einem Fall wurden zwei widerspenstige Frauen durch kooperationswillige Ver-suchspersonen ersetzt, die Arbeiter erhielten regelmäßiges Leistungsfeedback und wur-den teilweise sogar gezielt aufgefordert, so schnell wie möglich zu arbeiten. DerHawthorne-Effekt ist also eher ein Mythos, der aufgrund der zeitbedingten ideologischenBedingungen gerne geglaubt wurde.
  • 19. 8Obwohl die Untersuchungen den modernen methodischen Standards nicht standhalten,hat sich aber im Laufe der Forschung herausgestellt, dass die daraus entwickelten An-nahmen nicht völlig falsch sind. So zeigen z. B. neuere Metaanalysen, dass ein mitarbei-terorientiertes Führungsverhalten – wie von der Human-Relations-Bewegung postuliert –sehr wohl positive Auswirkungen auf die Zufriedenheit und die Leistung der Mitarbeiterhat (...).“ (Nerdinger et al. 2008, S. 56)2.4 Der sozio-technische AnsatzDer sozio-technische Ansatz versucht, Organisationen umfassend zu be-trachten – zu den Betrachtungsebenen gehören die Organisation als Gan-zes ebenso wie die Gruppen- und die Individualebene. Besonderes Au-genmerk legt der Ansatz auf das Verhältnis und die Wechselwirkungenzwischen technischen und sozialen Komponenten der Organisation. (vgl.Nerdinger et al. 2008, S. 413)Der sozio-technische Ansatz nimmt eine systemische Sichtweise ein undversteht Organisationen bzw. Unternehmen dementsprechend als „kom-plexe offene soziale und technische Systeme“ (Nerdinger et al. 2008,S. 413). Zum sozialen Teilsystem gehören die Mitarbeiter mit ihren Fähig-keiten, Qualifikationen und Bedürfnissen. Dem technischen Teilsystemwerden Maschinen, Anlagen, Gebäude und sonstige Betriebsmittel zuge-rechnet. Die Verbindungen zwischen diesen beiden Teilsystemen werdendurch die Arbeitsrollen der Mitarbeiter geschaffen. (vgl. Nerdinger et al.2008, S. 413)Unternehmen sind zuweilen ebenso unterschiedlichen wie starken innerenund äußeren Schwankungen bzw. Einflüssen unterworfen. Um diesen Ein-flüssen wirksam zu begegnen und die daraus resultierenden Wandlungs-erfordernisse erfolgreich zu bewältigen, „sind Organisationseinheiten zuschaffen, die sich weitgehend selbst regulieren können“ (Nerdinger et al.2008, S. 413). Selbstregulierende Organisationseinheiten (bspw. teilauto-nome Arbeitsgruppen; vgl. Abschnitt 5.2.3) können auf Schwankungendes Systems (bspw. Veränderungen der Nachfrage und dadurch bedingteVeränderungen des Produktes) wesentlich schneller und angepasster re-agieren als solche Teilsysteme der Organisation, die zentral gesteuertwerden. Selbstregulierende Organisationseinheiten brauchen daher (a)eine gewisse technische und organisatorische Unabhängigkeit, (b) einemöglichst ganzheitliche Aufgabe (ganzheitliche Aufgabe = „vollständige“Aufgaben = Planung, Entscheidung, Umsetzung und Ergebniskontrolle soweit wie möglich in einer Aufgabe zusammengefasst) und (c) eine mög-lichst umfassende Verantwortung einschließlich erforderlicher Entschei-dungsspielräume. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 413)Um eine Organisation zu optimieren, müssen die technischen und sozia-len Komponenten gemeinsam optimiert werden. (vgl. Nerdinger et al.2008, S. 413)
  • 20. 92.5 Humanisierung der ArbeitDie Bezeichnung „Humanisierung der Arbeit“ (HdA) steht für eine Reihevon Initiativen, die in den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts vonGewerkschaften ausgelöst wurden und die humanere Gestaltung von Ar-beitsplätzen zum Ziel hatten:„1973 hatte der Vorsitzende des DGB Leitlinien zur Gestaltung von Arbeitsplätzen formu-liert, deren Beachtung zur Selbstverwirklichung des Menschen bei der Arbeit beitragenkönne (...): Schaffung von Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten für den Arbeit-nehmer, Verantwortung und Abwechslung bei der Arbeit, Möglichkeiten zur Aufnahmesozialer Kontakte durch und bei der Arbeit, Abbau der Trennung von Entscheidung, Aus-führung und Kontrolle, Aufhebung übertriebener Arbeitsteilung (durch job rotation, jobenlargement und job enrichment), Abbau unnötig aufgebauschter Hierarchien, Arbeit alsMöglichkeit für Lern- und Weiterbildungsprozesse, Neubestimmung von Leistungsnor-men.“ (Kieser 2006, S. 164)Nachdem alle großen politischen Parteien diese Forderungen schnellübernommen hatten, sollten sie auch in Politik umgesetzt werden – sobeispielsweise mit dem Betriebsverfassungsgesetz von 1972, in dem dieBetriebspartner verpflichtet wurden, bei der Veränderung etwa des Ar-beitsablaufs oder der Arbeitsumgebung arbeitswissenschaftliche Erkennt-nisse zu berücksichtigen. Indem der Gesetzgeber auf wissenschaftlich ge-sicherte Erkenntnisse abstellte, überschätzte er die Leistungsfähigkeit derSozial- bzw. Arbeitswissenschaften völlig. (vgl. Kieser 2006, S. 164)Es sind verschiedene Dinge, einerseits sozial erwünschte und deshalbkaum Widerspruch findende Forderungen nach Beachtung humaner Leit-linien bei der Arbeitsgestaltung aufzustellen und andererseits eine wissen-schaftliche Beweisführung bezüglich eben dieser Forderungen zu verlan-gen. Daran änderte auch ein umfangreiches, 1974 aufgelegtes For-schungsprogramm nichts. Ziel waren zum einen die noch fehlenden ar-beitswissenschaftlichen Erkenntnisse, zum anderen aber auch die weiterepolitische Legitimierung der HdA-Forderungen. Das Programm lief insge-samt 15 Jahre mit einem Gesamtumfang öffentlicher Zuwendungen vonetwa 1,7 Mrd. DM für ca. 2000 Projekte. Insgesamt muss festgestellt wer-den, dass die eigentlichen Ziele des Programms nicht erreicht wurden. Esliegen zwar eine Reihe von Erkenntnissen vor, nicht jedoch die geforder-ten wissenschaftlichen Resultate. (vgl. Kieser 2006, S. 164 f.)„Eine geschlossene Theorie der HdA liegt bisher allerdings noch nicht vor und damit auchkeine gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse. Zielvorgaben begründennoch keine Theorie. Sie lassen lediglich bestimmte Probleme in den Vordergrund treten,zu deren Lösung Theorien herangezogen werden müssen. Unter Umständen müssenbestehende Theorien erweitert und neue Ansätze formuliert werden. Die Kriterien, dieWissenschaftler an eine humane Arbeitsgestaltung anlegen, sind immer noch weitgehenddieselben, die am Beginn der HdA-Initiativen standen. (...)HdA-Projekte waren von vornherein auf die praktische Gestaltung bezogen; die Anwen-dung von Theorien hatte vor allem eine Legitimierungsfunktion. Unter dieser Konstellationist es nicht verwunderlich, dass das HdA-Programm weniger Fortschritte in der Organisa-tionstheorie zeitigte als Weiterentwicklungen von Techniken, die mit unterschiedlichsten
  • 21. 10Theorie-Versatzstücken abgesichert wurden: Techniken zur Erfassung von physischenund psychischen Belastungen, zur Ermittlung der Arbeitszufriedenheit, zur Evaluierungder Auswirkungen von HdA-Maßnahmen, zur Ermittlung von Qualifizierungsbedürfnissenund -bereitschaft usw.“ (Kieser 2006, S. 165)Über die Feststellung, dass die eigentlichen Ziele des Programms nichterreicht wurden, hinaus gab es jedoch einige wesentliche Erkenntnisse,die hier in Anlehnung an die Darstellungen von Kieser (2006, S. 164 ff.)kurz wiedergegeben werden sollen:Die Arbeitsgestaltung ist als eine der wesentlichen Einflussgrößen der Ar-beitsunzufriedenheit anzusehen. Bestehende Arbeitsbedingungen müssennicht als gegeben hingenommen werden.Solange nicht die Gestaltung der Arbeit zum direkten Gegenstand vonHuman-Relations-Projekten gemacht wird, haben solche Vorhaben immerauch die Funktion, gegebene Arbeitsbedingungen als nicht veränderbardarzustellen und Arbeitnehmer mit diesen ggf. problematischen Bedin-gungen zu „versöhnen“ (was ein wesentliches Ziel bzw. Prinzip tayloristi-scher Arbeitsgestaltung war).Ist von den HdA-Forderungen ganz allgemein die Rede, so kann kaum wi-dersprochen werden. Im Falle der konkreten Umsetzung stellen sich je-doch Fragen nach der Priorität und der Machbarkeit. Wenn solche Ent-scheidungen mit den Beteiligten vorbereitet und getroffen werden, so han-delt es sich um Vorhaben, die in ihrer Umsetzung Organisationsentwick-lungsprojekten (das heißt hier vor allem: Beteiligung der Betroffenen; vgl.Abschnitt 2.6) entsprechen, weshalb HdA-Projekte alle Schwächen vonOE-Projekten aufweisen. Ein wesentliches Ergebnis der HdA-Forschun-gen war daher eine kritischere Betrachtung der Organisationsentwicklung.Das HdA-Programm hat keine nennenswerte Anzahl von Arbeitsplätzenhinterlassen, die den Forderungen nach humaner Arbeitsgestaltung ent-sprechen. Viele und oft sehr teure Projekte wurden sogar ergebnislos ein-gestellt. Zufriedenstellende Ergebnisse wurden am Ehesten im Rahmenvon Projekten erzielt, die sich auf ergonomische Fragestellungen konzent-rierten.Die Zielstellungen des HdA-Programms sind später auf andere Weisedoch noch zur Geltung gekommen: Der steigende Marktbedarf nach Pro-duktvariabilität hat insbesondere in der Automobilindustrie in späterenJahrzehnten für eine Reihe von Innovationen gesorgt, die integrativereOrganisationsstrukturen (und damit einhergehend eine Reduktion von Ar-beitsteilung) zum Ziel hatten.Insgesamt, so das Fazit Kiesers (2006, S. 167), habe das HdA-Programmdazu beigetragen, die Prinzipien der tayloristisch geprägten Arbeitsgestal-tung in Frage zu stellen.
  • 22. 112.6 Organisationsentwicklung2.6.1 Definition und Unterscheidung zum Change ManagementUnter Organisationsentwicklung wird eine psychologisch fundierte, syste-matische Form organisationalen Wandels verstanden (vgl. Nerdinger et al.2008, S. 160). Ziel ist die Sicherung der Effektivität der Abläufe in einerOrganisation bzw. die Verbesserung der Anpassungs-, Lern- und Innova-tionsfähigkeit der Organisation unter sich verändernden Umweltbedingun-gen (vgl. Kals 2006, S. 48; Nerdinger et al. 2008, S. 160). Bei der Organi-sationsentwicklung handelt es sich um die „bekannteste und nach wie vorwichtigste“ (Nerdinger et al. 2008, S. 160) Form geplanter Organisations-veränderungen.Nerdinger et al. (ebd.) unterscheiden Organisationsentwicklung vonChange Management. In einer Organisationsentwicklung werden die Ver-änderungen unter Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter geplant und um-gesetzt. Hingegen wird Change Management eher als Teil des strategi-schen Managements angesehen. Entsprechende Konzeptionen werdenim Regelfall von externen Beratern als Ganzes an ein Unternehmen ver-kauft bzw. dort umgesetzt. Bekannte Beispiele solcher Change-Manage-ment-Konzeptionen sind Total Quality Management, Lean Managementoder Business Reengineering.Abb. 3: Unterscheidung zwischen Change Management und Organisations- entwicklung im Hinblick auf die Richtung der Umsetzung2.6.2 Ursprünge und theoretischer HintergrundFür die Entwicklung der Organisationsentwicklung lassen sich historischdrei Ursprünge ausmachen – (1) die Laboratoriumsmethode, (2) die Date-nerhebungs- und Rückkopplungsmethode und (3) die soziotechnischeSystemtheorie (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 160 f.).
  • 23. 122.6.2.1 Die LaboratoriumsmethodeKurt Lewin hat diese Methode 1947 mit dem Ziel entwickelt, „Menschendie Möglichkeit zu geben, effektiver mit den komplexen menschlichen Be-ziehungen und Problemen umzugehen“ (Nerdinger et al. 2008, S. 161).Menschen, die sich vorher nicht kennen, werden für eine bestimmte Zeit(zumeist mehrere Tage) Teil einer Gruppe. Dabei gibt es keine vorgege-benen Themen, sondern die Gruppe und die darin stattfindenden Prozes-se sind das Thema bzw. das „Lernmaterial“. Ziel ist es, dass die Teilneh-mer zwischenmenschliche bzw. gruppendynamische Prozesse (a) besserverstehen und (b) besser steuern lernen.Die Laboratoriumsmethode wird in der Literatur auch als „T-Gruppe“ (Trai-nings-Gruppe), „GDL“ (Gruppendynamisches Laboratorium“) oder als„Sensitivity Training“ bezeichnet. Um eine optimale T-Gruppen-Situationherzustellen, müssen eine Reihe von Bedingungen und Wirkungsweisenbeachtet werden. Nerdinger et al. (2008, S. 161) nennen hier (1) die Un-strukturiertheit der Situation, (2) das Hier-und-Jetzt-Prinzip und (3) dasFeedback als Bedingungen sowie (4) den Dreischritt Auftauen – Verän-dern – Einfrieren als grundlegendes Verlaufsmuster der Veränderung ein-gefahrener Einstellungen und Verhaltensweisen. Rechtien (1999) hinge-gen nennt drei grundlegende Prinzipien der Gruppendynamik (Unstruktu-riertheit, Hier & Jetzt, Dreischritt), während er das Feedback den grundle-genden Interventionsmethoden der Gruppendynamik zuordnet.Zum besseren Verständnis sollen die folgenden tabellarischen Erläuterun-gen der Systematik von Rechtien (1999) folgen.Grundlegende Bedingun-gen für optimale Lernsitua-tionen in T-Gruppen/Grund- Beschreibungprinzipien der Gruppendy-namik Die Veränderungen von Einstellungen und Verhaltensweisen verläuft nach Lewin in drei charakteristischen Phasen (auch: „Lewinscher Dreischritt“): (1) Auftauen, (2) Verändern, (3) Einfrieren/Stabilisieren.Auftauen – Verändern – „Das Auftauen verfestigter VerhaltensweisenEinfrieren und Einstellungen erfolgt über das Feedback, das bei den Empfängern gewöhnlich zu Ab- wehrreaktionen führt und anschließend der Reflexion zugänglich wird. Daran schließt sich das Ausprobieren neuer Verhaltensweisen an, die sich im Laufe der Zeit in der Gruppe stabi- lisieren.“ (Nerdinger et al. 2008, S. 161)
  • 24. 13 „Die Gruppen werden aus Personen zusam- mengesetzt, die keine gemeinsame Vergan- genheit und keine gemeinsame Zukunft haben (sog. Stranger-Groups). Die Trainer nehmen keine Führungsrolle ein, es gibt keine Tages-Unstrukturiertheit der Situa- ordnung und es werden keine Themen vorge-tion (auch: relative Unstruk- geben. Damit fehlen die üblichen Möglichkei-turiertheit) ten der sozialen Orientierung, die Teilnehmer können sich nicht mehr an vorgegebenen Rol- len orientieren und zeigen stattdessen spon- tanes Verhalten.“ (Nerdinger et al. 2008, S. 161) „Es darf nur über die aktuellen Vorgänge in der Gruppe gesprochen werden. Damit wer- den allein die Prozesse zwischen den Perso-Hier-und-Jetzt-Prinzip nen zum Thema, die in jedem Moment beob- achtbar sind. Zur Bearbeitung dieses Themas kann aber jeder Teilnehmer unmittelbar bei- tragen.“ (Nerdinger et al. 2008, S. 161)Tab. 1: Grundprinzipien der angewandten Gruppendynamik (Systematik nach Rechtien, 1999; Erläuterungen aus Nerdinger et al. 2008)Team- bzw. Gruppenleiter und Trainer verfügen über drei grundlegendeInterventionstechniken: partnerzentrierte Kommunikation, Feedback undMetakommunikation. Diese Techniken können sie sowohl selbst einset-zen, als auch die Teammitglieder zum Gebrauch dieser Techniken anhal-ten.Grundlegende Interven-tionsmethoden der ange- Beschreibungwandten Gruppendynamik „Damit sich die Teilnehmer bewusst werden, welche Wirkung sie auf andere haben, geben sie Rückmeldung darüber, wie sie die anderen erleben, und umgekehrt erhalten Sie Rück-Feedback meldung darüber, wie sie von den anderen(bei Nerdinger et al. [2008] erlebt werden.“ (Nerdinger et al. 2008, S. 161)den „Bedingungen“ zuge- In der praktischen Umsetzung sollte Feedbackordnet) bestimmten Regeln folgen, wie zum Beispiel: Sprich im „Ich“ und nicht im „Du“! (Beispiel: „Auf mich hat das sehr dominant gewirkt.“ an- statt „Du bist sehr dominant!“)
  • 25. 14 Nenne Positives zuerst und formuliere Kritik als Wunsch! Feedback sollte nur Beobachtungen und Empfindungen, jedoch keine Wertungen ent- halten. Mit Metakommunikation wird der Austausch über den Kommunikationsprozess selbst be- zeichnet. Metakommunikation enthält Aussa- gen über Inhalte, Verlauf, (wiederkehrende) Muster und beobachtete Wirkungen eines Kommunikationsprozesses bzw. dessen Ab- folge von Interaktionen. Dabei wird sowohl auf situationale Einzelaspekte, als auch auf über- greifende Muster geachtet. Ziel von Meta- kommunikation ist die Bewusstmachung kom- munikativen Verhaltens, das Benennen und Beheben von Störungen sowie die Verstär-Metakommunikation kung positiven Verhaltens. Metakommunikation läuft idealerweise in zwei Phasen ab: (1) Verlaufsanalyse Wie verlief die Kommunikation? Was war gut; was hat gestört? (2) Vereinbarungen für die Zukunft Was möchten wir beim nächsten Mal als Sprecher oder Zuhörer anders machen? Welche Regeln brauchen wir? Techniken: Passiv aufmerksames ZuhörenPartnerzentrierte Aktives Zuhören (Wiedergabe des InhaltesKommunikation einer Nachricht, auch: „paraphrasieren“) Empathisches Kommunizieren (Aktives Zuhö- ren plus Wiedergabe von Gefühlen, Interpre- tationen, auch: „verbalisieren“)Tab. 2: Die wichtigsten Interventionsmethoden der angewandten Gruppendy- namik
  • 26. 15„T-Gruppen erlebten zunächst einen wahren Boom in den verschiedensten Anwen-dungsbereichen: Sie wurden als das mächtige Instrument zur Änderung von Menschen,Gruppen und schließlich ganzer Organisationen angesehen (...). Obwohl Metaanalysenzeigen, dass die Laboratoriumsmethode durchaus in der Lage ist, Einstellungen zu ver-ändern (...), ist in der Praxis der Organisationen diese Euphorie mittlerweile weitgehendverflogen: Die Laboratoriumsmethode wird heute kaum noch im Rahmen der OE einge-setzt, vor allem, weil sich die unter Fremden neu erlernten Verhaltensweisen kaum aufdie Situation in der Arbeit übertragen lassen. In bestehenden Arbeitsgruppen entwickeltsich nicht die Offenheit und Spontaneität wie unter Fremden.Heute wird stattdessen im Rahmen der OE bevorzugt die Methode der Teamentwicklungeingesetzt (...). Trotzdem steht die Laboratoriumsmethode beispielhaft für die Verfahrender OE, die auf die Veränderung individuellen Verhaltens sowie auf verbesserte Teamfä-higkeit zielen. Dabei handelt es sich durchgängig um Methoden des Erfahrungslernens,d. h., es wird kein Wissen von Experten vermittelt, sondern anhand eigener Erfahrungenin Gruppen gelernt. Und der Dreischritt Auftauen – Verändern – Einfrieren wurde als all-gemeines Veränderungsmodell der OE übernommen, das auch heute noch bei den meis-ten Interventionen in Organisationen handlungsleitend ist.“ (Nerdinger et al. 2008, S. 161)2.6.2.2 Die Datenerhebungs- und RückkopplungsmethodeDie so genannte Datenerhebungs- und Rückkopplungsmethode (oder:Survey-Feedback-Methode) wird in zwei Phasen durchgeführt: Zunächstwerden mit Blick auf bestimmte Fragestellungen Daten erhoben. Hierzusteht das gesamte Spektrum sozialwissenschaftlicher Methoden zur Ver-fügung. Die Ergebnisse der Erhebungen werden anschließend aufbereitetund an die Befragten/Beteiligten rückgemeldet. Den Befragten kommt da-bei die Rolle von Experten zu: Sie „analysieren dann die Ergebnisse vordem Hintergrund ihres spezifischen Wissens um die Situation und entwi-ckeln für die festgestellten Probleme eigene Lösungsvorschläge“ (Nerdin-ger et al. 2008, S. 161 f.).Diese Vorgehensweise hat ihre Wurzeln in der Aktionsforschung, derenzentraler Ansatz es ist, dass Forscher und Betroffene gemeinsam an derAnalyse und Lösung der thematisierten Probleme arbeiten. Aus der Sub-jekt-Objekt-Beziehung des klassischen Verständnisses von Forschung(Forscher bzw. Berater = Subjekt; Angehörige der beratenen Organisation= Objekt) wird eine Subjekt-Subjekt-Beziehung, für die Zusammenarbeitauf „gleicher Augenhöhe“ kennzeichnend ist.Die folgende Tabelle stellt die typischen Phasen eines OE-Projektes dar,das als Aktionsforschungsprojekt bzw. nach der Survey-Feedback-Methode durchgeführt wird.
  • 27. 16Phase BeschreibungKontaktphase Kontaktaufnahme zwischen Auftraggeber und Berater Erste Gespräche, vorläufige Festlegung des Projektrah-Vorgespräche mens und -umfangs, Vorab- Festlegung von Zielen Wichtige Vorbedingung: Einigkeit über das OE-Projekt Präzisierung der Form der Zusammenarbeit und der Vor- gehensweise (Wichtig: Klient/Auftraggeber/in und Bera- ter/in planen gemeinsam!) Einbeziehung betroffener Mitarbeiter in alle Phasen des Projektes, insbesondere in Datenerhebung, Rückkopp-Vereinbarung lung, Diagnose und Maßnahmedurchführung (Wünsche,des Vorgehens Vorschläge, Perspektiven) Erster Schritt: Diagnose und Ursachenklärung der Prob- leme, die das OE-Projekt notwendig gemacht haben Zweiter Schritt: Klärung, welche Mitarbeiter des Unter- nehmens (des „Klientensystems“) als Multiplikatoren und Träger des Projektes fungieren Klärung der Honorarfrage Grundsätzlich kann das gesamte Methodenrepertoire der Sozialforschung genutzt werden. Möglich sind beispiels- weise standardisierte Instrumente zur Erhebung des Be-Datenerhebung triebsklimas oder auch unstrukturierte Interviews. Wichtig: Einbeziehung der Sichtweise aller Beteiligten des Sys- tems. Die erhobenen Daten werden aufbereitet, zusammenge-Aufbereitung fasst und visualisiert. Auch bei der Aufbereitung ist eineder Daten Einbeziehung von Angehörigen des Systems sinnvoll. Wichtig ist die Rückmeldung der Ergebnisse an alle Betei- ligten. Dies kann schriftlich, mündlich, individuell oder inDatenrückkopp- größeren Meetings erfolgen. Denkbar ist auch die Kom-lung munikation der Ergebnisse an ausgewählte Multiplikato- ren, die die Ergebnisse ihrerseits weiterreichen. „Die rückgemeldeten Daten werden bewertet und inter- pretiert. Das Ziel dieser Phase ist eine systematische Problemdefinition. Diese Definition ist in der Regel sehr schwierig, da die anstehenden Probleme von den ver- schiedenen Gruppen häufig sehr unterschiedlich gesehenDiagnose und bewertet werden. Die Planung von Problemlösungs- strategien kann jedoch nur erfolgreich sein, wenn sich die Betroffenen auf eine einheitliche Definition verständigen können und sich mit dieser Definition identifizieren.“ (von Rosenstiel et al. 1995, S. 318)
  • 28. 17 Der umfangreichste und aufwendigste Teil eines OE- Projektes: Es werden einzelne Schritte und Projekte zurMaßnahmepla- Lösung der Probleme geplant. Die Initiative, Verantwor-nung und tung und Organisation dieser Projekte und Schritte wer--durchführung den von Einzelpersonen oder Gruppen des Zielsystems übernommen. Berater haben lediglich eine Moderatoren- bzw. Trainerfunktion. Anhand gemeinsam entwickelter Erfolgskriterien und ent- sprechend ausgewählten Auswertungsverfahren wird dieErfolgskontrolle Erfolgskontrolle von Beratern und Beteiligten gemeinsam vorgenommen.Tab. 3: Phasen der Organisationsentwicklung (nach von Rosenstiel et al. 1995; siehe auch Nerdinger et al. 2008)Das in Tab. 3 dargestellte Ablaufmodell kann als eines der idealtypischenModelle für Organisationsentwicklungsprojekte angesehen werden. Trotzeiner Reihe solcher Verlaufsmodelle für die Organisationsentwicklungstellt Kals (2006, S. 52) fest, dass die praktische Umsetzung von OE-Projekten oft sehr stark von diesen Modellen abweicht. Es überwiege dasExperimentieren mit neuen Möglichkeiten.2.6.2.3 Die soziotechnische SystemtheorieDie soziotechnische Systemtheorie geht von der grundlegenden Annahmeaus, dass die technischen (Maschinen, Gebäude etc.) und die sozialen(Mitarbeiter mit ihren Qualifikationen und Bedürfnissen) Komponenten ei-ner Organisation nicht getrennt voneinander betrachtet werden könnenund gemeinsam optimiert werden müssen. (vgl. Nerdinger et al. 2008,S. 163)Der wesentliche Beitrag der soziotechnischen Systemtheorie zur Organi-sationsentwicklung liegt insbesondere in der für europäische OE-Ansätzetypischen ganzheitlichen Perspektive: Die Betrachtungen konzentrierensich auf die technischen Bedingungen bzw. deren Auswirkungen auf dassoziale System sowie auf die Wechselwirkungen zwischen technischenund sozialen Systemkomponenten. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 163)Der Ursprung der Entwicklung der soziotechnischen Systemtheorie liegt inden Forschungen des Londoner Tavistock Institute of Human Relations imenglischen Kohlebergbau. Ausgangspunkt der Untersuchungen war dieFrage nach den Ursachen für vergleichsweise häufige Unfälle, eine hohesMaß an Fluktuation und Fehlzeiten sowie eine niedrige Arbeitsmotivation.Im Vorfeld dieser Probleme war eine neue, teilmechanisierte Abbaume-thode eingeführt worden, die eine Veränderung der Arbeitsteilung bzw.des Arbeitsablaufes zur Folge hatte. Die bisherigen kleinen und weitge-hend selbstregulierten Arbeitsgruppen wichen einem System, in dem dieArbeitsteilung weitgehend zwischen aufeinanderfolgenden Schichten statt-
  • 29. 18fand. Koordiniert wurde nicht mehr selbst, sondern durch aufsichtführendeVorgesetzte. Die Untersuchungen zeigten eindrücklich, dass die proble-matische Arbeitsmoral nicht direkt auf die neuen Produktionsmethoden,sondern vor allem auf die dadurch entstandenen Veränderungen im sozia-len Gefüge zurückzuführen war. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 162 f.)Für weitere Ausführungen zum soziotechnischen Ansatz siehe Abschnitt2.4.2.6.3 Wo setzt Organisationsentwicklung an?Es können drei Ansatzpunkte für Organisationsentwicklung unterschiedenwerden. Die folgende Tabelle stellt diese drei Ansatzmöglichkeiten in An-lehnung an Nerdinger et al. (2008, S. 163) dar und nennt entsprechendeUmsetzungskonzepte:Ansatz Beschreibung Beispiele für Methoden Ansatzpunkt ist die Struk- qualitative Anreicherung der tur der Organisation mit Arbeit (job enrichment)Strukturaler dem Ziel, dass sich da-Ansatz teilautonome Arbeitsgruppen durch die gesamte Orga- nisation verändert. Qualitätszirkel Ansatzpunkte sind die in Survey-Feedback-MethodeProzessualer der Organisation ablau- ProzessberatungAnsatz fenden Prozesse. Teamentwicklung Ansatzpunkt ist die sozia- le Kompetenz des ein- zelnen Mitarbeiters. T-Gruppe und gruppendyna- Durch Training sollen misches Laboratorium (heute Mitarbeiter für Gruppen- kaum mehr verwendet)Personaler prozesse sensibilisiert spezielle thematische Trai-Ansatz werden, wodurch sich (a) nings (heute v. a. für Füh- eine Änderung der Per- rungskräfte) son und (b) indirekt eine Änderung der Organisa- Coaching tion im gewünschten Sin- ne ergeben soll.Tab. 4: Ansatzpunkte für Organisationsentwicklungsmaßnahmen nach Ner- dinger et al. (2008, S. 163)
  • 30. 192.6.4 PraxisbeispielBungard et al. (1996; hier dargestellt nach Kals 2006, S. 39 ff.) beschrei-ben ein Organisationsentwicklungsprojekt in einem Automobilzulieferbe-trieb:Ein hoher Wettbewerbsdruck führt bei einem Automobilzulieferbetrieb mitetwa 1.000 Mitarbeitern zu akuten Problemen. Um dem Wettbewerbstandzuhalten müssen die Kosten gesenkt werden. Gleichzeitig soll dirQualität gesteigert werden. In Vorbereitung der Planung geeigneter Ver-änderungsmaßnahmen wird eine Organisationsdiagnose durchgeführt, diealle Bereiche und Themen umfasst – Arbeitsabläufe, Organisationsstruktu-ren, Arbeitszufriedenheit, Motivation, Organisationskultur, Führungsstileetc. (vgl. Kals 2006, S. 39)Abb. 4: Praxisbeispiel zum Ablauf einer OrganisationsdiagnoseDie Analyse der vorliegenden Daten sowie die Auswertungen der Erhe-bungen ergaben, dass Organisationsentwicklung ein sinnvolles Instrumentfür die Gestaltung der Veränderungen ist. Eine der OE-Maßnahmen be-stand in der Einführung von Gruppenarbeit, wofür eine Projektgruppe, be-stehend aus wichtigen Vertretern der Führungsebene, gegründet wurde.Zur Steuerung des Projektes wurde der Projektleiter für ein Jahr von sei-nen sonstigen Aufgaben entbunden. Man verfiel nicht in Aktionismus,sondern nahm sich vor den ersten Umsetzungsschritten Zeit, ein an diebetrieblichen Bedingungen angepasstes Gruppenarbeitsmodell zu entwi-ckeln. Zunächst wurden Ziele festgelegt. Die Vorgehensweise entsprachinsgesamt der Schrittfolge Analyse – Umsetzung – Evaluation. (vgl. Kals2006, S. 52 f.)
  • 31. 20Abb. 5: Vorgehensweise bei der Einführung von Gruppenarbeit2.6.5 Neuere Ansätze und Themen der OrganisationsentwicklungDas ursprüngliche, klassische Konzept der Organisationsentwicklung hat-te zum Ziel, durch Veränderungen im Verhalten der Mitarbeiter positiveVeränderungen der gesamten Organisation zu erreichen. In den letztenJahrzehnten haben sich (1) Konzepte mit präziseren Zielsetzungen her-ausgebildet und ist (2) insbesondere die „Fähigkeit zur ständigen Verän-derung als Wesensmerkmal einer überlebensfähigen Organisation“ (Ner-dinger et al. 2008, S. 165) zum Thema von OE-Prozessen geworden.Nerdinger et al. (ebd.) nennen die Innovationsförderung als Beispiel fürden ersten und das Konzept der lernenden Organisation als Beispiel fürden zweiten Trend.2.6.5.1 InnovationsförderungDie Innovationsförderung zielt nicht mehr wie die klassischen OE-Konzepte auf die Entwicklung des Individuums mit dem Ziel, die gesamteOrganisation zu verbessern, sondern auf die Leistung der Organisation. Jestärker ein Markt umkämpft ist, desto bedeutsamer werden Innovationenzu einem Überlebensfaktor. Innovationen geschehen jedoch nicht vonselbst, sondern müssen zumeist angeregt werden. Kosten- oder Umsatz-entwicklungen, Veränderungen auf dem Markt oder auch Ideen selbstkönnen Auslöser für Innovationsprozesse sein, die in der Regel einem be-stimmten Muster (Impuls, Ideenfindung, Konkretisierung, Umsetzung,Durchsetzung, Routine) folgen. Kreativitätstechniken können die Ideenfin-dung erleichtern und viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern imRahmen von Ideenmanagementsystemen Anreize, Ideen zu entwickelnund einzureichen, die dann von dafür verantwortlichen Personen oderGremien ausgewählt und zur Umsetzung vorgeschlagen werden. Eine in-teressante organisationspsychologische Fragestellung im Zusammenhangmit der Innovationsförderung ist die nach günstigen organisationalen Be-dingungen für Innovationen. Die wesentlichen Bedingungen bilden dabeidie jeweilige Gruppe und der Führungsstil.
  • 32. 21„Als günstig erweisen sich gewöhnlich die Heterogenität der Gruppe – sindsich die Mitglieder zu ähnlich, dann können sie sich nicht gegenseitig an-regen – sowie breit gestreute Fähigkeiten und vielfältiges Wissen der Teil-nehmer. Eher hemmend wirkt es sich aus, wenn die Mitglieder schon län-gere Zeit zusammenarbeiten und die Gruppe sehr klein ist. Innovations-förderliche Führung von Gruppen stellt hohe Anforderungen an die sozialeKompetenz der Führungskräfte. Letztlich geht es darum, den Mitarbeiternüberzeugend zu vermitteln, dass eine Situation veränderungsbedürftig undveränderbar ist (...). Zu diesem Zweck müssen die Mitarbeiter höhere An-forderungen an bestehende Situationen stellen und gleichzeitig muss ih-nen die Möglichkeit gegeben werden, Änderungen auch real zu erproben.“(Nerdinger et al. 2008, S. 167)2.6.5.2 Lernende Organisationen und WissensmanagementSeit einigen Jahrzehnten sehen sich Organisationen einer zunehmendenDynamik des Marktes bzw. ihrer Umwelt ausgesetzt, was – so die zentraleAnnahme des Ansatzes – dazu führt, dass es nicht mehr ausreicht, aufWandlungserfordernisse zu reagieren. Vielmehr müssen sich Organisatio-nen stetig mit den Rahmenbedingungen verändern, um am Markt wettbe-werbsfähig zu bleiben. Organisationen brauchen daher die Fähigkeit, sich„aus sich selbst heraus“ zu verändern. Organisationen, die diese Fähigkeitbesitzen, werden als lernende Organisationen bezeichnet. Nun kann dieOrganisation selbst nicht lernen, sondern nur die Angehörigen einer Orga-nisation, weshalb der Begriff der lernenden Organisation etwas irreführendist. Organisationen nehmen (bspw. durch Weiterbildung oder neue Mitar-beiter) Wissen auf und vermitteln dieses aktiv in die Organisation hinein.(vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 167; siehe dort auch eine Zusammenfas-sung der wesentlichen Arten organisationalen Lernens)Die in den vergangenen Jahren viel diskutierten Konzepte des Wissens-managements beschäftigen sich mit der Generierung und dem Austauschvon Wissen in Organisationen. Im Grunde geht beim Wissensmanage-ment um Konzepte organisationalen Lernens und damit im weitesten Sin-ne um Organisationsentwicklung. Pawlowsky (1998, S. 15 f.) legt seinenDarstellungen die Überlegung zugrunde, dass sich Wertschöpfungspro-zesse zunehmend „entmaterialisieren“, was bedeutet, dass Maschinenund materielle Produkte zunehmend durch Wissen bzw. Gedanken ersetztwerden. Aus dieser Perspektive seien Organisationen als „vernetzte Sys-teme von Wissen“ (Pawlowsky 1998, S. 15) zu verstehen und zu betrach-ten. Organisationen, so Pawlowsky weiter, hätten Kernkompetenzen. Die-se Kernkompetenzen bildeten eine Grundlage; von der immer auszugehensei.Beim Wissensmanagement können im Wesentlichen zwei Richtungen vonAnsätzen unterschieden werden: Eine erste Gruppe von Ansätzen fokus-siert sehr stark Strategien, Prozesse und die human factors, während eineandere Gruppe von Ansätzen vor allem auf Informations-(management)-systeme abstellt (vgl. Riempp 2004, S. 94). Riempp (ebd.) postuliert, dasssowohl die letztere, eher technisch orientierte Denkweise als auch dererstgenannte, eher soziotechnisch orientierte Ansatz für sich genommen
  • 33. 22nicht ausreichend seien und schlägt deshalb eine Integration beider Sicht-weisen vor.2.6.6 Bedingungen für den Erfolg von OE und Wirkungen von OE- MaßnahmenKals (2006, S. 56) nennt unter Verweis auf Gebert (1981) bzw. von Ro-senstiel (2003) folgende prozessförderliche Voraussetzungen für den Er-folg von Organisationsentwicklungsmaßnahmen:1) Die Organisation sollte sich nicht in einer Existenzkrise befinden.2) Es sollten keine tiefgreifenden Zerwürfnisse zwischen Betriebsrat und Management bestehen.3) Es ist günstig, wenn bestehende Organisationseinheiten weitgehend autonom agieren können und gleichzeitig miteinander kooperieren.4) Die Probleme der Organisation sollten allen Beteiligten bewusst sein.5) Es ist förderlich, wenn Management und Belegschaft bereits über gruppendynamische Erfahrungen verfügen.6) Die Organisationsmitglieder sollten bereit sein, mit verschiedenen Ver- änderungen zu experimentieren und sich auf teilweise langfristige Ver- änderungsprozesse einzulassen.7) Die mit den Veränderungsmaßnahmen verbundenen Personen (Maß- nahme-Entwickler, interne und externe Berater) sollten von den Betei- ligten akzeptiert werden. Darüber hinaus ist personelle Kontinuität bei den Beratern günstig.Bei Nerdinger et al. (2008, S. 164 f.; siehe dazu auch Kals 2006, S. 56 f.)werden die folgenden wesentlichen, empirisch belegbaren Wirkungen vonOrganisationsentwicklung beschrieben:Ansatz Wirkungen Job enrichment und die Einführung teilautonomer Ar- beitsgruppen bewirken positive Effekte auf „weiche Fak- toren“ wie Mitarbeiterzufriedenheit oder positive Einstel- lungen gegenüber Kollegen, Führungskräften und demStrukturaler An- Unternehmen insgesamt. Diese Effekte bleiben jedochsatz gering. Einige Interventionen auf struktureller Ebene (v. a. Leis- tungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen, finanzielle An- reizsysteme) haben einen deutlichen positiven Einfluss auf „harte Kriterien“ wie bspw. die Arbeitsproduktivität.
  • 34. 23 Die klassischen prozessualen Ansätze (Survey-Feed- back, Prozessberatung, insbesondere Teamentwicklung) zeigen hohe Wirkungen auf weiche Faktoren (Arbeitszu-Prozessualer friedenheit, Bindung an das Unternehmen, Organisati-Ansatz onsklima, Kooperation, Kommunikation). Darüber hinaus lassen sich auch positive Einflüsse auf harte Kriterien finden, allerdings sind diese weniger stark. Klassische gruppendynamische Trainings haben keine empirisch messbaren positiven Einflüsse auf harte oderPersonaler weiche Faktoren. Geringe positive Einflüsse lassen sichAnsatz nur dann feststellen, wenn das Training ganz besonders gut auf die jeweiligen Arbeitsbereiche der Teilnehmer abgestimmt ist.Tab. 5: Wirkungen von OE-Maßnahmen (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 264 f.)Eine Untersuchung von Macy & Izumi (1993; hier dargestellt nach Nerdin-ger et al. 2008, S. 165) macht deutlich, welche OE-Maßnahmen auf wel-cher Organisationsebene die stärksten Effekte hat:¡ „Versuche, die ganze Organisation zu verändern, führen zu den stärks- ten Verbesserungen im finanziellen Bereich.¡ Interventionen auf der Ebene von Gruppen, z. B. von Abteilungen, füh- ren zu den stärksten Verbesserungen im Verhalten der Mitarbeiter.¡ Die Einwirkung auf den einzelnen Mitarbeiter dagegen hat in allen Ka- tegorien – Finanzen, Verhalten und Einstellung – den geringsten Ef- fekt.“ (Nerdinger et al. 2008, S. 165)2.7 Die betriebspsychologischen Ansätze im Kontext der jeweiligen Menschenbilder2.7.1 Der homo oeconomicus und die Reaktionen daraufDie Entwicklung der arbeitspsychologischen Perspektiven wurde zu jederZeit sehr stark von den jeweils vorherrschenden Menschenbildern beein-flusst. So erscheint es nicht verwunderlich, dass das Menschenbild deshomo oeconomicus Taylors Ansatz der Wissenschaftlichen Betriebsfüh-rung nachhaltig geprägt hat.
  • 35. 24Abb. 6: Das Menschenbild des homo oeconomicusWeiter oben wurde bereits dargestellt, dass die Human-Relations-Bewe-gung inbesondere als Gegenentwurf zu Taylors Scientific-Management-Ansatz verständlich wird. Der Human-Relations-Bewegung lag dement-sprechend auch ein anderes Menschenbild zugrunde – dasjenige des so-cial man. Man verstand den social man am Ehesten als Wesen mit insbe-sondere sozialen Bedürfnissen. Dementsprechend richtete sich der Fokusder Betrachtungen vor allem auf Gruppenprozesse.Abb. 7: Das Menschenbild des social man
  • 36. 252.7.2 Selbstverwirklichung am ArbeitsplatzIn den 1960er Jahren kam im Zuge neuer Theorien über die menschlichenBedürfnisse ein weiterer Gegenentwurf zum homo oeconomicus hinzu.Hatte Freud noch angenommen, dass der Mensch insbesondere durcheinen Trieb – die Libido – motiviert werde, so differenzierte sich das Bildnun deutlich, insbesondere durch die Bedürfnistheorie von Maslow. Diesernahm an, dass der Mensch viele verschiedene Bedürfnisse habe, die sichallerdings in eine gewisse hierarchische Ordnung fügten. Wenn alle grund-legenden Bedürfnisse erfüllt seien (bspw. Hunger, Durst), so kämen über-geordnete Bedürfnisse zur Geltung (bspw. Gruppenzugehörigkeit). DieSpitze dieser Hierarchie bildete das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.So nahm man an, dass jeder Mensch grundsätzlich – auch wenn er relativeinfache, monotone Arbeitstätigkeiten ausführt – nach Selbstverwirkli-chung strebe. Das korrespondierende Menschenbild ist das des self-actualizing man. Dem Menschen wurden „eine Vielfalt von Bedürfnissenzugeschrieben, welche in der Arbeit befriedigt werden sollten“ (Kirchler etal. 2008, S. 95). Während die Wissenschaftliche Betriebsführung nur diereine Arbeitstätigkeit betrachtete, dem Sinn der Arbeit keine Bedeutungbeimaß und vor allem die Entlohnung als Anreiz ansah, ging man nun da-von aus, dass den Arbeitern Tätigkeiten angeboten werden mussten, diees ihnen ermöglichten, ihre Fähigkeiten einzubringen und weiterzuentwi-ckeln. Die Selbstverwirklichung des arbeitenden Individuums wurde zu-nehmend als bedeutende Quelle der Motivation angesehen. (vgl. Kirchleret al. 2008, S. 95 f.)Abb. 8: Das Menschenbild des self-actualizing man
  • 37. 262.7.3 Das Menschenbild des späten 20. JahrhundertsDen bisher dargestellten Menschenbildern ist eines gemein: sie reduzie-ren die Annahmen über den arbeitenden Menschen auf jeweils eine Di-mension, ein grundlegendes Bedürfnis. (vgl. Kirchler et al. 2008, S. 126)Menschenbild Zentrale Annahmehomo Der Mensch will seinen Nutzen maximieren.oeconomicus Der Mensch hat ein Grundbedürfnis nach sozialem Kon-social man takt.self-actualizing Der Mensch strebt nach Selbstverwirklichung und suchtman nach intrinsisch motivierenden Tätigkeiten.Tab. 6: Zentrale Annahmen der bisher dargestellten Menschenbilder über die Natur des Menschen (vgl. Kirchler et al. 2008, S. 126)Im Menschenbild des ausgehenden 20. Jahrhunderts begegnete man dendargestellten Generalisierungen, indem man versuchte, die individuellenUnterschiede von Arbeitnehmern in die Betrachtungen einzubeziehen.Das daraus resultierende Menschenbild wird als complex man beizeich-net. Hintergrund der Entwicklung dieses neuen Menschenbildes war dieErfahrung, dass Unternehmensstrategien, die auf nur einem Menschenbildberuhten, der Verschiedenartigkeit des Menschen und der Komplexität un-ternehmerischer Praxis nicht gerecht wurden. Das Menschenbild descomplex man ist nicht als Gegenentwurf, sondern als Versuch der Integra-tion aller bisherigen Menschenbilder zu verstehen. (vgl. Kirchler et al.2008, S. 126 f.)
  • 38. 27Abb. 9: Das Menschenbild des complex man2.7.4 Wohin die Reise gehtDie gegenwärtigen tiefgreifenden Veränderungen in Wirtschaft und Gesell-schaft, die sich insbesondere auf den drei Gebieten (1) Informationstech-nologie, (2) demographische Zusammensetzung von Gesellschaften und(3) Arbeitsstrukturen vollziehen, bleiben nicht ohne Einfluss auf das Men-schenbild. So wird der heute arbeitende Mensch beispielsweise als Wis-sensarbeiter (Drucker 1999) oder als postmodern man (Hatch 1997) be-zeichnet. Für den postmodern man sind Werte wie Freiheit, Kreativität undSelbstverantwortung besonders wichtig. Sie lösen die modernen Wertewie Reichtum oder Autorität ab. Hatte Arbeit im modernen Verständnis dieFunktion, zu Reichtum, Macht oder Status zu gelangen, sind jetzt die per-sönliche Freiheit, Selbstverwirklichung oder ästhetische Bedürfnisse fürdie Arbeit maßgebend. Der Wissensarbeiter ist Teil einer zunehmendentmaterialisierten Arbeitswelt, in der Wissen immer mehr zum Rohstoffwird. Arbeit dient dem Wissensarbeiter dazu, an den Arbeitsherausforde-rungen zu wachsen und die eigenen Stärken weiterzuentwickeln. Dabeihat Arbeit drei Funktionen: (1) Kreativität und Spaß an der Arbeit, (2)Kommunikation mit anderen in komplexen Arbeitsabläufen (sinnentleerteArbeitsteilung ist passé), (3) Persönlichkeit, Wille und Kritikfähigkeit sinddie Basis der Produktivität. (vgl. Kirchler et al. 2008, S. 166 ff.)
  • 39. 28ReflexionsaufgabenReflexionsaufgabe 1Ordnen Sie die Ansätze der Betriebspsychologie den jeweils korrespondierendenMenschenbildern zu und stellen Sie dar, wie die Menschenbilder das betriebs- bzw.organisationspsychologische Denken beeinflusst haben.Reflexionsaufgabe 2Stellen Sie die Entwicklung vom Taylorismus bis zur Humanisierung der Arbeit dar.Welche Defizite sehen Sie in den jeweiligen Ansätzen?Reflexionsaufgabe 3Wenn Sie einmal 20 Jahre weiterdenken: wie könnte ein dann aktueller betriebs-psychologischer Ansatz aussehen?Reflexionsaufgabe 4Denken Sie an ein Ihnen bekanntes Unternehmen und analysieren Sie dessenStrukturen und Prozesse anhand der Ihnen bekannten betriebspsychologischenAnsätze. Zu welchen Ergebnissen gelangen Sie? Welche Ansätze und Denkweisenlassen sich zu welchen Teilen wiederfinden?Reflexionsaufgabe 5Denken Sie an ein Ihnen bekanntes Unternehmen und stellen Sie sich vor, Sie be-kämen den Auftrag, dort eine Organisationsentwicklung durchzuführen. Wie wür-den Sie dabei vorgehen? Auf welche potentiellen Fehlerquellen und Stolpersteinewürden Sie achten?3 Motivation zur Arbeit3.1 Grundfragen der MotivationMenschliches Verhalten ist zielgerichtet. Doch wie kommen Menschen zuden Zielen ihres Verhaltens, und warum verfolgen Menschen ihre jeweili-gen Ziele mit unterschiedlicher Intensität? Dies sind grundlegende Fragender Motivation, nämlich Fragen danach, warum Menschen etwas tun, alsoein Ziel mit einem bestimmten Ausmaß an Anstrengung und Ausdauerverfolgen.Obwohl der Begriff der Motivation die Gründe für menschliches Verhaltenerklärt, bedeutet dies nicht, dass damit menschliches Verhalten an sicherklärt werden kann. Menschliches Verhalten ist ein elementarer Bestand-teil des Lebens – es gibt kein Leben ohne Verhalten. Motivation erklärtvielmehr die Richtung (warum sich ein Mensch für ein bestimmtes Verhal-ten entscheidet), die Intensität (individuelle Unterschiede in der Intensität
  • 40. 29des zielerreichenden Verhaltens) und die Ausdauer (Hartnäckigkeit deszielorientierten Verhaltens angesichts von Widerständen) des Verhaltens.(vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 426)Brandstätter (2005, S. 273) nennt drei Grundfragen der Motivationspsy-chologie, anhand derer sich die aktuellen Erklärungsansätze und Theoriender Motivation zu Gruppen ordnen lassen:Frage Gruppe von Ansätzen und Theorien So genannte „Bedürfnis- und Motivtheorien“ oder auch „Inhaltstheoretische Konzepte der Motivation“ beschreiben die inhaltlichen Ziele, die mit einer zielgerichteten Handlung erreichtWonach streben Men- werden sollen (bspw. sozialer Status, Domi-schen? nanz). Die individuellen Handlungsziele leiten sich aus individuellen, zeitlich relativ überdau- ernden Bewertungsmustern bzw. Präferenzen (Motive, Werte, siehe Definition weiter unten) ab. Die Grundannahme der „Erwartung-Wert- Theorien“ oder „Prozessorientierten Konzepte der Motivation“ ist, dass Menschen die Ziele ihrer Handlungen bewusst auswählen und da- bei bewusst vorgehen. Dabei wird der WertWie entscheiden sich bzw. die Attraktivität eines Ziels mit der Wahr-Menschen für ein be- scheinlichkeit bzw. der Erwartung der Zielerrei-stimmtes Handlungsziel? chung multipliziert. Diejenige Möglichkeit, die den höchsten individuellen Nutzen (Wert x Er- wartung) verspricht, wird schließlich gewählt. Prozessorientierte Konzepte beschreiben also, wie ein Mensch zu seinen individuellen Hand- lungszielen kommt bzw. wie er diese auswählt. „Volitionale Theorien“ fokussieren auf den Wil-Wie steuern Menschen len des Menschen, seine Ziele zu erreichendie Erreichung eines und thematisieren damit, „welche Bedingungengewählten Handlungs- und Mechanismen die Realisierung von Hand-ziels? lungszielen fördern“ (Nerdinger et al. 2008, S. 434).Tab. 7: Grundfragen der Motivation nach Brandstätter (2005, S. 273)In Bezug auf Fragen der Arbeit bzw. des Verhaltens in Organisationen lie-fert das Konzept der Motivation Antworten auf die Frage nach den Ursa-chen für die Anstrengungsbereitschaft und die Leistung von Mitarbeitern(vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 426). Für die Betriebswirtschaftslehre sindinsbesondere die folgenden Fragen interessant: (1) Welche Ursachen
  • 41. 30(Motive) haben Einsatz und Leistung von Mitarbeitern? (2) Wie könnendiese Motive beeinflusst werden?3.2 Grundbegriffe3.2.1 Motivation als Produkt von Person- und SituationsfaktorenHeckhausen & Heckhausen (2006, S. 3) beschreiben Motivation als ein„Produkt von Person und Situation“. Bei zielgerichtetem Verhalten sinddemnach immer personenbezogene und situationale Faktoren wirksam.Betrachtet man die personenbezogenen Faktoren näher, so muss dasWollen (was einem Menschen wichtig ist: Wünsche, Werte, Leitmotiveetc.) vom Können (Fähigkeiten bzw. Kompetenzen: Fertigkeiten, Verfah-renswissen, Erfahrungen, Fachkenntnisse etc.) unterschieden werden. Diesituationalen Faktoren lassen sich ebenfalls differenzieren, und zwar zumEinen in das soziale Dürfen & Sollen (explizite und „ungeschriebene“ Re-geln und Normen des Verhaltens) und zum Anderen in die situative Er-möglichung (hier geht es nicht darum, was „man tut“, sondern um eherharte Umgebungsfaktoren, bspw. Hindernisse, Witterungsbedingungen,Verfügbarkeit technischer Hilfsmittel etc.). (vgl. Comelli & v. Rosenstiel,2009, S. 1 ff.)Abb. 10: Bedingungen des Verhaltens (aus: Comelli & v. Rosenstiel 2009, S. 3)Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 3 ff.) differenzieren Personen- undSituationsfaktoren ausführlicher:Zu den Personenfaktoren gehören (1) universelle Handlungstendenzenund Bedürfnisse, (2) implizite und (3) explizite Motive:
  • 42. 311) Universelle Verhaltenstendenzen und Bedürfnisse: Grundlage allen zielgerichteten Verhaltens ist ein universelles Streben nach Wirksam- keit bzw. nach direkter Kontrolle über die physische und soziale Um- welt. Diese Grundtendenzen hat die Gattung Mensch mit allen anderen Säugetieren gemein. Hinzu kommen elementare physiologische Be- dürfnisse wie Hunger oder Durst.2) Motivdispositionen bzw. implizite Motive, die jeweils individuell unter- schiedlich ausgeprägt sind: Unterschiede zwischen den Handlungen verschiedener Individuen werden auf deren Persönlichkeitseigenschaf- ten zurückgeführt. Diese Persönlichkeitseigenschaften können Ergeb- nisse von Lernprozessen als auch von Vererbung sein. „Überdauernde individuelle Motivdispositionen, die in neuerer Zeit in Abgrenzung von expliziten Motiven (d. h. Zielen) als implizite Motive bezeichnet werden (...), sind in der frühen Kindheit gelernte, emotional getönte Präferenzen (habituelle Bereitschaf- ten), sich immer wieder mit bestimmten Arten von Anreizen auseinander zu setzen (...).“ (Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 4)3) Zielsetzungen bzw. explizite Motive, die ein Individuum bewusst formu- liert und verfolgt: Explizite Motive sind Ziele, Werte und Selbstbilder, die eine Person sich selbst bewusst zuschreibt. Dementsprechend sind explizite Motive sprachlich repräsentiert bzw. repräsentierbar und der betreffenden Person bewusst.Will man zielgerichtetes Verhalten erklären, reicht eine personenbezogeneBetrachtung allein nicht aus. So wichtig und erklärungsmächtig die anPersönlichkeitsunterschieden ansetzenden Modelle auch sind – sie ver-nachlässigen die Anreize oder Zwänge, die von der Situation selbst aus-gehen. Oder wie Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 5) es formulieren:„Gibt es wirklich nur Diebe und Nichtdiebe, oder ist es nicht auch und ge-rade die Gelegenheit, die Diebe macht?“Situationsfaktoren sind nach Heckhausen & Heckhausen (ebd.) alle Ele-mente einer Situation, die in der Lage sind, einem Individuum Positivesoder Negatives zu verheißen und die einen „Aufforderungscharakter“ inBezug auf bestimmte Handlungen haben. Situationsfaktoren, die einenEinfluss auf zielgerichtetes Verhalten haben (bspw. es auslösen) werdenauch als Handlungsanreize bezeichnet. Intrinsische Anreize liegen in derTätigkeit selbst, während extrinsische Anreize aus den Handlungsergeb-nissen und -folgen herrühren (vgl. Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 5;siehe auch die Ausführungen zur Theorie der Selbstbestimmung nach De-ci & Ryan weiter unten sowie Tab. 8).3.2.2 Motivation zur Arbeit und die Rolle von AnreizenMotivation beschreibt den Prozess der Verursachung und des Auslösenszielorientierter Handlungen, letztlich also den Prozess des Wirksamwer-dens von Motiven. Motivation entsteht, wenn ein Mensch in einer SituationAnreize wahrnimmt, die im Stande sind, Motive zu aktivieren.
  • 43. 32„Motivation ist das Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven,und den Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive ein-wirken und sie aktivieren.“ (Nerdinger et al. 2008, S. 427)In der Definition von Nerdinger et al. wird die Rolle von Anreizen für dieMotivation deutlich. Anreize sind demnach Situationsmerkmale, die Motiveaktivieren können (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 427). Aus Sicht der Be-triebswirtschaft stellt sich hier vor allem die Frage nach einer möglichstgünstigen Gestaltung von Arbeitsanreizen.Eine der bekanntesten Konzeptionen der Motivation stellt die Theorie derSelbstbestimmung nach Deci & Ryan (1985; hier dargestellt nach Brand-stätter, 2005, S. 275) zur Verfügung, nach der es vor allem zwei Arten mo-tivierten Verhaltens gibt:„Deci und Ryan unterscheiden im Wesentlichen zwei Formen der Handlungsregulation:einerseits extrinsisch motiviertes Verhalten, das auf die Erlangung bestimmter Endzu-stände zielt und damit vor allem Mittel zum Zweck ist; andererseits intrinsisch motiviertesVerhalten, das um seiner selbst willen ausgeführt wird, bei dem ein optimales Aktivie-rungsniveau herrscht und das als angenehm und anregend empfunden wird. Im Mittel-punkt steht bei intrinsisch motivierten Handlungen das, was die Handlung selbst attraktivmacht (Tätigkeitsanreize).“ (Brandstätter 2005, S. 275)Die Unterscheidung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivationfindet sich indirekt auch in Herzbergs einflussreicher Zwei-Faktoren-Theorie, die zwei verschiedene Klassen von Einflussfaktoren auf die Ar-beitsmotivation postuliert. Grundsätzlich unterscheidet Herzberg zwi-schen Merkmalen der Arbeitsumgebung, die er als Kontextfaktoren be-zeichnet, und Merkmalen des Arbeitsinhaltes, für die der Begriff Kontent-faktoren steht. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 385)Unter Kontextfaktoren sind extrinsische Aspekte wie bspw. Gehalt, Umge-bungsbedingungen am Arbeitsplatz oder die Sicherheit des Arbeitsplatzeszu verstehen. Diese Faktoren können, wenn sie nicht in ausreichendemMaße vorhanden sind, Unzufriedenheit hervorrufen. Bei ausreichenderAusprägung können sie jedoch nicht (oder nur in sehr geringem Maße) zurArbeitszufriedenheit beitragen. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 385)Hingegen können Kontentfaktoren wie die Tätigkeitsinhalte selbst oder dieMöglichkeit, etwas zu leisten und dafür Anerkennung zu erhalten, als in-trinsische Aspekte bezeichnet werden, die bei ausreichender Ausprägungdie Leistungsmotivation und die Arbeitszufriedenheit steigern können.Gleichzeitig führt ihr Fehlen nicht unbedingt zu Unzufriedenheit. (vgl. Ner-dinger et al. 2008, S. 385)Arbeitsanreize können weitestgehend jeweils einer der beiden Arten vonMotivation (extrinsisch oder intrinsisch) bzw. einer der beiden Klassen vonFaktoren (Kontext- oder Kontentfaktoren) zugeordnet werden:
  • 44. 33 Beispiele für Arbeitsanreize, die vor allem die...intrinsische Motivation ansprechen extrinsische Motivation ansprechen¡ Strukturierung von ¡ Arbeitszeitgestaltung Arbeitsinhalten ¡ Gestaltung des Arbeitsentgelts¡ Entscheidungsspielräume Personalentwicklung kann beide Motivationsarten beeinflussen.Tab. 8: Beispiele für Arbeitsanreize, die extrinsische bzw. intrinsische Motiva- tion ansprechen (Beispiele aus: Luczak 1998, S. 274; Brandstätter 2005, S. 275)3.2.3 Vom Motiv zur LeistungWenn Menschen handeln, verfolgen sie dabei die unterschiedlichsten Zie-le. Die Vielfalt solcher Handlungsziele kann nach Themen (bspw. Leis-tung, Macht, sozialer Anschluss) zusammengefasst werden. Motive kön-nen Beweggründe des Handelns verstanden werden. Konkret kann mansich das so vorstellen: Ein Mensch nimmt eine Situation wahr und bewer-tet Merkmale dieser Situation anhand seiner Beweggründe (Klassen vonHandlungszielen). Dabei zeigt sich, dass Menschen unterschiedliche, zeit-lich überdauernde Bewertungsmuster an den Tag legen – ein bestimmtesSituationsmerkmal wird also von dem einen Mitarbeiter so und von einemanderen Mitarbeiter ganz anders bewertet. (vgl. Nerdinger et al. 2008,S. 426)Motive sind inhaltlich zusammenhängende Klassen von Handlungszielen(Beweggründe), anhand derer Situationsmerkmale bewertet werden. Die-se Bewertungen weisen individuell charakteristische, zeitlich überdauern-de Muster auf. Ein Beispiel (Nerdinger et al. 2008, S. 426):„Ein Mitarbeiter, der dieselben Aufgaben hat wie seine Kollegen, erzielt deutlich bessereLeistungsergebnisse als diese. Zudem bleibt er – wenn spezielle Probleme in der Arbeitauftreten – abends länger im Unternehmen und macht spontan Vorschläge zur Verbesse-rung von Arbeitsabläufen. Dieser Mitarbeiter bewertet also die Situationen, in denen ersich mit einem Leistungsstandard auseinandersetzen kann, positiv. Einem solchen Mitar-beiter würde man ein hoch ausgeprägtes Leistungsmotiv zuschreiben.“Das dargestellte Beispiel erklärt, warum der betreffende Mitarbeiter besse-re Leistungsergebnisse erzielt als seine Kollegen – das Handlungsziel,Leistung zu erbringen, ist bei ihm besonders hoch ausgeprägt und führt zueiner positiven Bewertung einer Situation, in der Leistung gefragt ist undein Leistungsstandard gesetzt ist.Nach Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 156) kann ein Leistungsmotiv„als ein wiederkehrendes Anliegen definiert werden, sich mit Gütestan-
  • 45. 34dards auseinander zu setzen und Tüchtigkeitsmaßstäbe zu übertreffen“.Leistungshandeln kann als eine Errungenschaft im Verlaufe der Mensch-werdung betrachtet werden. Grundlage des Leistungshandelns bilden (1)Gütestandards, die vom handelnden Individuum übernommen werden,und (2) Selbstbewertungen der persönlichen Tüchtigkeit.„Gütestandards und Selbstbewertung setzen kognitive Fähigkeiten voraus, die nur beimMenschen vorzufinden sind. Diese Feststellung schließt allerdings nicht aus, dass esevolutionspsychologische Vorläufer gibt, aus denen heraus sich das Leistungshandelndes Menschen entwickelt hat.“Insgesamt, so zeigt sich die aktuelle Forschung weitgehend einig, sind imLaufe der Menschwerdung drei Klassen von Motiven entstanden, für diesich auch genetisch festgelegte nonverbale Ausdrucksmuster herausge-bildet haben – das Machtmotiv, das Anschlussmotiv und das Leistungs-motiv (vgl. dazu Heckhausen & Heckhausen, 2006; siehe auch die Aus-führungen zur Motivtheorie von McClelland in Abschnitt 3.3.2).3.3 Inhaltstheoretische Konzepte der Motivation3.3.1 Die Bedürfnistheorie nach Abraham H. MaslowDas vielleicht bekannteste inhaltstheoretische Motivationskonzept stammtvon dem amerikanischen Psychologen Abraham H. Maslow (1954; hierdargestellt nach Brandstätter 2005, S. 274), der fünf Klassen von Bedürf-nissen postulierte, die das gesamte Spektrum möglicher menschlicherVerhaltensweisen erklären sollten. Abbildung 1 zeigt die fünf Bedürfnis-klassen entsprechend ihrer hierarchischen Ordnung. In diesem Zusam-menhang ist Maslows „Befriedigungs-Progressions-Hypothese“ bedeut-sam: Eine Klasse von Bedürfnissen kann erst dann handlungsleitend wer-den, wenn die Bedürfnisse der untergeordneten Klasse befriedigt sind.(vgl. Brandstätter 2005, S. 274)
  • 46. 35Abb. 11: Die fünf Bedürfnisklassen nach Maslow in hierarchischer OrdnungDie unteren vier Bedürfnisklassen (Physiologische Bedürfnisse bis Be-dürfnisse nach Anerkennung und Status) sind nach Maslow als „Defizit-Bedürfnisse“ anzusehen, was bedeutet, dass ihre Nichtbefriedigung(Frustration) zu einem Defizit- bzw. Mangelerleben führt. Hingegen seiendie Bedürfnisse der obersten Klasse (bspw. Selbstverwirklichung, Kreativi-tät, Humor) so genannte „Wachstumsbedürfnisse“, die immer vorhandenseien und im Grunde nie gestillt werden können. Gleichzeitig wird ihreNichtbefriedigung aber auch nicht als Mangel erlebt. (vgl. Brandstätter2005, S. 274)An dieser Stelle wird Maslows humanistische Orientierung deutlich: ImGegensatz zur eher krankheitsorientierten Psychoanalyse und zum aus-schließlich verhaltensorientierten Denken des Behaviorismus betonten dieVertreter der Humanistischen Psychologie die Bedeutung des menschli-chen Strebens nach Selbstentfaltung.Es hat immer wieder Kritik an Maslows Bedürfnistheorie gegeben. Aller-dings, so meint Brandstätter (2005, S. 274), bleiben seine „Grundgedan-ken weiterhin erwägenswert“. Insbesondere in wirtschaftlichen Zusam-menhängen (Arbeitsmotivation, Konsumverhalten) sowie im Rahmen vonBetrachtungen zum Wertewandel findet das Konzept nach wie vor Ver-wendung.3.3.2 Die Motivtheorie nach McClellandMotive sind nach McClelland (1985; hier dargestellt nach Brandstätter2005, S. 274) individuelle Präferenzen für bestimmte Emotionen. ImBestreben, die bevorzugten Emotionen hervorzurufen, liegt der Anreiz fürzielgerichtetes Handeln. Oder anders: Jeder Mensch hat ein individuelles
  • 47. 36Muster von bevorzugten Emotionen, die durch zielgerichtetes Handelnhervorgerufen werden können. Die Präferenz für bestimmte Emotionenwird nach McClelland als Motiv bezeichnet. Es werden insgesamt drei sol-cher Motive unterschieden, die jeweils mit spezifischen Emotionen ver-knüpft sind. (vgl. Brandstätter 2005, S. 274) MotivthematischeMotiv Spezifische Emotionen Anreize Verhaltenssystem: Dominanz vs. Submission Situationen, die ei- Emotionen: Stolz und Beschämung nem Individuum dieMachtmotiv Möglichkeit zur sozi- Gesten: Überlegenheit (Oberkörper alen Wirksamkeit gestreckt, Haupt zurückgelegt) und Beschwichtigung (Oberkörper einge- bieten knickt, Haupt gesenkt) Verhaltenssystem: Kontakt Freude (im Falles des Erreichens der Gelegenheiten zuAnschluss- Nähe) sozialer Nähe undmotiv Bindung Trauer (im Falle des Verlustes von Nähe) Kombination der beiden vorhandenen Verhaltens- und Ausdruckssysteme Freude (bspw. Lächeln) in Verbindung Schwierige Heraus- mit positiver Selbstbewertung (Stolz, forderungen an dieLeistungs- Überlegenheit; bspw. erhobenes Wirksamkeit einesmotiv Haupt) Individuums in Auf- Trauer in Verbindung mit negativer gabensituationen Selbstbewertung (Beschämung) bzw. BeschwichtigungTab. 9: Grundlegende Motive nach McClelland (1985; hier dargestellt nach Brandstätter 2005, S. 274; ergänzt durch Darstellungen aus: Heckhau- sen & Heckhausen 2006, S. 4 und S. 144)Das Leistungsmotiv wird „in Tätigkeitsbereichen wirksam, in denen einGütemaßstab für eigene Leistungen vorliegt und antizipierter Erfolg bzw.Misserfolg mit den damit verbundenen Gefühlen (Stolz bzw. Beschämung)handlungsleitend wird“ (Brandstätter 2005, S. 274).Die in Tab. 4 beschriebenen, drei grundlegenden Motive „sind in allenMenschen wirksam, unterscheiden sich jedoch je nach genetischer Aus-stattung und Lernerfahrung in ihrer Stärke“ (Brandstätter 2005, S. 274).
  • 48. 37In Untersuchungen kann ein positiver Zusammenhang zwischen der ge-sellschaftlichen Ausprägung von Leistungsmotiven und gesamtwirtschaft-licher Entwicklung nachgewiesen werden (vgl. McClelland 1985; hier dar-gestellt nach Brandstätter 2005, S. 274). Darüber hinaus wurde festge-stellt, dass Emigranten aus wirtschaftlich schwachen Herkunftsregionenüber eine besonders starke Leistungsmotivation verfügen (vgl. Boneva etal. 1998; hier dargestellt nach Brandstätter 2005, S. 274).Beispiel für die praktische Anwendung der Motivtheorie:„Auf der Motivtheorie von McClelland basiert ein Verhaltenstraining für Kleinunternehmeraus unterentwickelten Wirtschaftsregionen, bei dem über die Stärkung ihres Leistungs-motivs ihre unternehmerische Aktivität und damit die Wirtschaftsentwicklung gefördertwerden sollte (McClelland & Winter 1969; Langens 2001). Im Vergleich zu einer Kontroll-gruppe hatten Trainingsteilnehmer zwei Jahre später mehr Arbeitsplätze geschaffen undeine positivere Ertragslage erreicht.“ (Brandstätter 2005, S. 275)3.4 Prozessorientierte Konzepte der MotivationBei den prozessorientierten Konzepten der Motivation geht es, wie bereitsin Tabelle 2 dargestellt, um die Frage, wie sich Menschen zwischen ver-schiedenen Handlungszielen bzw. -alternativen entscheiden. Zu dieserFrage wurden eine Reihe vor allem kognitiv orientierter Theorien entwi-ckelt. Die wichtigsten Theorien dieser Richtung sind die so genannten Er-wartung-Wert-Theorien, als deren prominenteste die VIE-Theorie nachVroom (1964) angesehen werden kann. (vgl. Nerdinger et al. 2008,S. 434)Entsprechend der Grundannahme der Erwartung-Wert-Theorien werdenbei der Wahl von Handlungszielen die Valenz eines Ziels (Attraktivität dermöglichen Handlungsergebnisse) und die subjektive Erwartung (Wahr-scheinlichkeit der Zielerreichung) gegeneinander abgewogen. NachVroom (1964; hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 434 ff.) reichtdiese Abwägung insbesondere bei wichtigen Entscheidungen nicht aus.Vielmehr hätten Handlungsergebnisse Konsequenzen, die ihrerseits wie-derum bewertet würden. Daher müsse die Beziehung zwischen Hand-lungsergebnissen und deren Folgen in die Betrachtung einbezogen wer-den. Handlungsergebnisse können positive oder negative Folgen haben,was Vroom (1964) als Instrumentalität bezeichnet. Die drei wesentlichenGrößen in Vrooms Theorie sind also Valenz (im Sinne der Attraktivitätmöglicher Handlungsergebnisse), Instrumentalität (Beziehung zwischenHandlungsergebnissen und deren Folgen) und Erwartung (Wahrschein-lichkeit der Zielerreichung), weshalb die Theorie entsprechend der An-fangsbuchstaben der drei Begriffe als VIE-Theorie bezeichnet wird. (vgl.Nerdinger et al. 2008, S. 434)
  • 49. 38Abb. 12: Die VIE-Theorie (hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 435)Nerdinger et al. (2008, S. 434 f.) erläutern die VIE-Theorie an einem Beispiel:„Angenommen, einem erfolgreichen Mitarbeiter der Personalabteilung wird deren Leitungangeboten. Nach der VIE-Theorie hat die Position Abteilungsleitung in diesem Beispielkeinen eigenständigen Wert, vielmehr erhält sie ihren Wert über die Instrumentalität derPosition für die damit verbundenen Folgen. So wird die Übernahme der Position vermut-lich zu einer erheblichen Einschränkung der Freizeit führen, die Position hat demnacheine negative Instrumentalität für die Freizeit oder anders formuliert: Die Übernahme derPosition ist hinderlich für die Realisierung der Freizeitwünsche. Ist dem Anwärter auf diePosition seine Freizeit sehr wichtig, d. h., sie hat für ihn eine hohe Valenz, dann ergibtsich aus der Verknüpfung der hohen Valenz von Freizeit mit der negativen Instrumentali-tät der Position für die Realisierung der Freizeitwünsche eine geringe Valenz der Positi-on. Unter diesem Blickwinkel erscheint die Abteilungsleitung als wenig attraktiv. Demsteht aber möglicherweise entgegen, dass die Position gut dotiert und angesehen ist, diePosition hat in diesem Fall eine positive Instrumentalität für Folgen, die der Mitarbeitervielleicht hoch bewertet. In diesem Sinne werden von der VIE-Theorie alle denkbarenKonsequenzen der Position hinsichtlich Valenz und Instrumentalität untersucht. Der Wertder Position lässt sich dann bestimmen als Summe der Produkte der Valenz der Hand-lungsfolgen und der Instrumentalität der Position für diese Folgen.Weiter wird sich der Mitarbeiter überlegen, ob er sich die damit verbundenen Aufgabenzutraut, d. h., er bildet sich eine Erwartung darüber, ob er die Position erfolgreich ausfül-len kann. Diese Erwartung setzt er in Beziehung zur Valenz der angebotenen Position,der subjektiven Wertschätzung der Leitung der Personalabteilung (die nach dem ebendargestellten Muster kalkuliert wird). Wenn die Erwartung eines Erfolgs in der Positionhoch ist und die Position gleichzeitig hoch bewertet wird – höher als die Alternativen, z.B. in der aktuellen Position zu verbleiben – dann wird er sich für die Position entschei-den.“
  • 50. 39Abb. 13: Veranschaulichung des Beispiels anhand der Abb. zur VIE-Theorie (dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 435; erweitert um Erläuterun- gen zum Beispiel von Nerdinger et al. 2008, S. 434 f.)Die VIE-Theorie ist mathematisch exakt formuliert, weshalb eine genaueempirische Überprüfung möglich ist. Während einige Modelltests die The-orie bestätigen, liefern andere Versuche eher enttäuschende Ergebnisse.(vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 435 f.)Kritisiert wurde die VIE-Theorie insbesondere für das ihr zugrunde liegen-de Menschenbild: Der Mensch erscheine hier lediglich als ein rational kal-kulierendes und nur eigenen Interessen folgendes Wesen. Diese Grund-annahme werde aber der komplexen Natur menschlicher Motive nicht ge-recht (Cropanzano et al. 2005; hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008,S. 435 f.)Insgesamt kann die VIE-Theorie „durchaus als ein brauchbares Modell derVorgänge bei der Wahl von Handlungszielen“ (Nerdinger et al. 2008,S. 436) betrachtet werden.3.5 Anwendungsmöglichkeiten der MotivationskonzepteDie folgenden Abschnitte beschreiben verschiedene betriebliche Anwen-dungsmöglichkeiten der bisher erörterten Motivationsmodelle. Die Darstel-lungen folgen dabei der Unterteilung in inhaltstheoretische und prozess-theoretische Modelle. Ergänzend werden ausgewählte Anwendungsmög-lichkeiten aus dem Bereich der Volitionalen Theorien dargestellt. Damitfolgt die Gliederung der nachfolgenden Ausführungen den oben darge-stellten Grundfragen der Motivation (Brandstätter 2005, S. 273) bzw. derentsprechenden Einteilung der Motivationskonzepte nach den drei Fragen,
  • 51. 40(1) wonach Menschen streben (inhaltstheoretische Konzepte), (2) wie sichMenschen für ein bestimmtes Handlungsziel entscheiden (prozesstheore-tische Konzepte) und (3) wie Menschen die Zielerreichung steuern (voliti-onale Theorien).3.5.1 Beispiele für die praktische Anwendung inhaltstheoretischer KonzepteWenn Inhaltstheorien praktisch angewendet werden, steht vor allem dieFrage im Mittelpunkt, wie Arbeitsinhalte und Arbeitstätigkeiten interessan-ter gestaltet werden können, um die Arbeitszufriedenheit und die Motivati-on der Mitarbeiter ebenso wie die Arbeitsproduktivität zu steigern.3.5.1.1 Mitarbeiterbeteiligung (Partizipation)Die Teilhabe von Mitarbeitern an Entscheidungsprozessen soll das Com-mitment der Mitarbeiter stärken, indem die Kontrolle über die eigene Arbeiterhöht und Handlungsspielräume erweitert werden. Es gibt gewichtigeGründe für Unternehmen, Mitarbeiter in Entscheidungen einzubeziehen:¡ Es gibt eine Tendenz zu immer komplexeren Aufgaben, was dazu führt, dass Führungskräfte oft nicht mehr genau wissen, was ihre Mit- arbeiter im Detail tun. Mitarbeiter sind demnach als Experten anzuse- hen und als solche in den Entscheidungsprozess einzubeziehen.¡ Die Kommunikations- bzw. Kooperationsdichte nimmt zu: Aufgaben werden häufig über Gruppen- und Abteilungsgrenzen hinweg bearbei- tet, was übergreifende Teamsitzungen erforderlich macht. Die Beteili- gung an der Erarbeitung von Strategien und Abläufen steigert das Commitment für die jeweiligen Ziele.¡ Partizipation sorgt für mehr Verantwortung sowie Transparenz und Feedback bei der Arbeit, wodurch die Arbeit selbst interessanter bzw. subjektiv bedeutender wird. Dies trägt zu einer Steigerung der intrinsi- schen Motivation bei. (vgl. Kirchler & Walenta, 2008, S. 336)Abb. 14: Formen der Mitarbeiterbeteiligung nach Drenth, Thierry & de Wolff (1998; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 336)
  • 52. 413.5.1.2 Erweiterung des Tätigkeits- bzw. HandlungsspielraumsWeiter oben wurde bereits umfassend erläutert, dass die tayloristische Artund Weise der Arbeitsgestaltung dem Menschen und seinen Bedürfnissennicht gerecht wurde. Vielmehr müssen der Mensch und seine Bedürfnissebei der Arbeitsgestaltung berücksichtigt werden. Abschnitt 2.7 gibt einenÜberblick zur Entwicklung der verschiedenen Perspektiven auf den arbei-tenden Menschen vor dem Hintergrund der jeweils aktuellen Menschen-bilder. Eine Möglichkeit einer möglichst motivierenden Arbeitsgestaltungliegt in der Erweiterung des Handlungsspielraums. (vgl. Kirchler & Walenta2008, S. 338)„Die grundlegende Annahme des Handlungs- bzw. Tätigkeitsspielraumkonzeptes(Ulich, 2005) besteht darin, dass unterschiedliche Spielräume bei der Arbeit mit verschie-denen Möglichkeiten zur Persönlichkeits- und Kompetenzentwicklung verbunden sind.Selbstgestaltete, vielseitige und teamorientierte Arbeitsaufgaben bieten mehr Entwick-lungsangebote und sind motivierender als fremdbestimmte, monotone und sozial isolierteTätigkeiten. Einem größeren Handlungsspielraum entspricht außerdem eine höhereHandlungsverantwortung, sodass sich Arbeitende außerdem mehr als Verursacher eige-ner Handlungen sehen und eine größere Kontrolle über ihre Handlungen und Hand-lungsergebnisse erleben. Nach Ulich (2005) setzt sich der Tätigkeitsspielraum aus dreiKomponenten zusammen: dem Handlungs-, dem Gestaltungs- und dem Entscheidungs-spielraum. Der Handlungsspielraum bezieht sich auf die Flexibilität bei der Aufgaben-bewältigung und umfasst die objektiv vorhandenen und subjektiv wahrgenommenenWahlmöglichkeiten, wie z. B. zeitliche Organisation, Auswahl der Arbeitsmittel und desVorgehens. Der Gestaltungsspielraum kennzeichnet das Ausmaß an Variabilität, d. h.,dass die Aufgabe selbstständig nach eigenen Zielsetzungen strukturiert und gestaltetwerden kann (z. B. eigene Planungen, Vielseitigkeit). Schließlich bestimmt der Entschei-dungsspielraum das Ausmaß an Entscheidungskompetenzen von Beschäftigten, Ar-beitsaufgaben selbst festzulegen und voneinander abzugrenzen.Das Handlungs- bzw. Tätigkeitsspielraumkonzept ist eng verknüpft mit Ansätzen zurPersönlichkeitsförderlichkeit (Bergmann, 1996; Ulich, 2005). Demnach sind Tätigkei-ten mit einem großen Handlungsspielraum durch fünf zentrale persönlichkeitsförderlicheAufgabenmerkmale gekennzeichnet, die einen Zustand des Interesses und des Engage-ments bei der Bearbeitung sowie eine positivere Aufgabenorientierung hervorrufen (...).Die Merkmale beschreiben, wie die Arbeit gestaltet sein sollte, damit Persönlichkeits- undKompetenzentwicklung beim Mitarbeiter stattfindet. Der zentrale Gedanke einer persön-lichkeitsförderlichen Arbeitsgestaltung besteht darin, dass sich der arbeitende Menschund dessen Kompetenzen in der Auseinandersetzung mit der Tätigkeit entwickeln. In ho-hem Maße bedeutsam bei der Gestaltung persönlichkeitsförderlicher Aufgaben sind nachUlich (2005) insbesondere Arbeitsinhalte, die vielfältige Anforderungen an den Beschäf-tigten stellen und Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten auf mehreren Dimensionen (z. B.kognitiv, sozial) zulassen.Im Zusammenhang mit einer persönlichkeitsförderlichen Arbeitsgestaltung wird dem Auf-gabenmerkmal Ganzheitlichkeit bzw. Vollständigkeit eine zentrale Rolle zugewiesen (Ha-cker, 2006; Tomaszewski, 1981). Das Konzept der vollständigen Aufgabe beschreibt,welche Merkmale bei der Gestaltung von Arbeitsaufgaben berücksichtigt werden sollten(...). Dazu gehört die Möglichkeit, eigenständig Entscheidungen zu treffen (z. B. Ziele zusetzen, Arbeitsmittel auswählen) und Arbeitstätigkeiten mit planenden, ausführenden undkontrollierenden Aufgaben auszuführen. Nach der Aufgabenausführung können die Er-gebnisse mit den gesetzten Zielen überprüft werden.“ (Nerdinger et al. 2008, S. 383)
  • 53. 42Abb. 15: Merkmale vollständiger Arbeitsaufgaben nach Ulich (2004; hier zitiert nach Nerdinger et al. 2008, S. 384)Abb. 16: Merkmale motivations-, persönlichkeits- und lernförderlicher Aufga- bengestaltung nach Ulich (2004; hier zitiert nach Nerdinger et al. 2008, S. 384)
  • 54. 43Bei der Erweiterung des Tätigkeits- bzw. Handlungsspielraumes werdendrei Gestaltungsformen unterschieden, die hier jeweils kurz dargestelltwerden sollen:(1) job enlargement:„Job enlargement meint die Erweiterung des Aufgabenbereichs, ohne dass den Mitarbei-tern mehr Verantwortung übertragen wird. Dies stellt einen der ersten modernen Ansätzezur Neugestaltung von Arbeitstätigkeiten dar. Anstelle einer Routinetätigkeit werden grö-ßere Tätigkeitseinheiten von einer Person verrichtet.“ (Kirchler & Walenta 2008, S. 338)In Untersuchungen konnte festgestellt werden, dass sich job enlargementpositiv auf die Arbeitsleistung, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Fehler-rate auswirkt, indirekt sogar auf die Kundenzufriedenheit. Jedoch ist kri-tisch anzumerken, dass diese positiven Effekte mittelfristig wieder nach-lassen, höchstwahrscheinlich weil auch die erweiterten Aufgaben zur Rou-tine werden. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 339)(2) job rotation„Bei job rotation wechseln die Mitarbeiter auf horizontaler Ebene ihren Arbeitsbereich.Diese Gestaltungsform hat besondere Vorteile für die Mitarbeiter und das Unternehmen.Mitarbeiter, die in verschiedenen Abteilungen gearbeitet haben, sammeln Erfahrungen,verbessern ihre Qualifikation und haben Chancen, ihre Fertigkeiten weiter zu entwickeln.Außerdem haben Personen, die an einem Rotationsprogramm teilnehmen, höhere Chan-cen, befördert zu werden und höhere Löhne zu verhandeln. Das Unternehmen profitiertvon höher qualifizierten Mitarbeitern, die abteilungsübergreifend denken und handeln undin der Folge zu einer Optimierung der Arbeitsvorgänge beitragen können. Probleme desjob rotation liegen in der Schwierigkeit der Realisierung und der mangelnden Flexibilitätvon Mitarbeitern.“ (Kirchler & Walenta 2008, S. 339)(3) job enrichmentIm Unterschied zu job enlargement, bei dem der Aufgabenbereich einesMitarbeiters durch weitere Aufgaben auf derselben Verantwortungsebeneerweitert wird, kommen beim job enrichment auch Entscheidungsspiel-räume und damit ein gewisses Maß an Verantwortung hinzu. Die Mitarbei-ter erhalten die Kontrolle bzw. die Verantwortung über die Art und Weiseder Ausführung ihrer Aufgaben. Job enlargement und job rotation werdenauch als „horizontale“ Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeit (Gestaltungder Arbeit auf einer Verantwortungsebene) bezeichnet, während job en-richment als vertikale Form der Arbeitsgestaltung angesehen wird, weildort nicht nur die möglichen Tätigkeiten variiert werden, sondern auchEntscheidungsspielräume hinzukommen. (vgl. Kirchler & Walenta 2008,S. 339 f.)
  • 55. 44„Eines der bestuntersuchten Programme zur Einführung von job enrichment war jenesdes schwedischen Autoherstellers Volvo, das in teilautonomen Arbeitsgruppen realisiertwurde. Vor der Umstellung wurden Autos von 25 Gruppen zu je etwa 20 Arbeitern herge-stellt, wobei jeder Mitarbeiter für einen Bereich des Produktes zuständig war. Die Ar-beitsgruppen wurden neu gebildet und konnten ihre Arbeit frei planen, organisieren undkontrollieren. Das Programm war ein voller Erfolg, die Zufriedenheit der Mitarbeiter stiegdeutlich an. Außerdem konnte eine Reduktion der Fehlzeiten beobachtet werden. Obwohldiese Methode nachweislich auch in anderen Firmen erfolgreich eingesetzt wurde, konn-te sie sich in der Praxis nur begrenzt durchsetzen.Ein großer Nachteil des job enrichment ist die Schwierigkeit der Realisierung in einemUnternehmen. Die Umstrukturierung der Arbeitsvorgänge kann umständlich und kostspie-lig sein. Hinzu kommt, dass es bei bestimmten technischen Aufgaben unpraktisch ist,Tätigkeiten komplexer zu gestalten. Ein weiteres Problem ist die mangelnde Akzeptanzunter den Mitarbeitern. Obwohl viele Arbeiter das Konzept gutheißen und davon profitie-ren, gibt es doch Menschen, welche die Vorteile von Verantwortung nicht sehen. Perso-nen mit einer geringen Leistungsmotivation werden an angereicherten Arbeitsplätzeneher frustriert als motiviert. Ähnlich ergeht es jenen Personen, die sich an eine bestimmteArbeitsweise gewöhnt haben und keine Veränderungen wollen.“3.5.1.3 Das Job-characteristics-model und seine AnwendungHackman & Oldham (1980; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008,S. 340 ff.; vgl. auch Nerdinger et al. 2008, S. 431 f.) haben ein Modellentwickelt, das, ausgehend von dem Versuch zu klären, was „gute“ Arbeitist, zeigt, welche Merkmale von Arbeit für Arbeitsmotivation und -zufriedenheit verantwortlich sind. Ergebnis ihrer Bemühungen war die sogenannte „Motivationspotential-Formel“, nach der Arbeitsabläufe gestaltetwerden können.Abb. 17: Die Motivationspotential-Formel nach Hackman & Oldham (1980; hier zitiert nach Kirchler & Walenta 2008, S. 341)Nach dem Job-characteristics-model sind drei Grundbedingungen not-wendig, um von intrinsisch motivierender und zufriedenstellender Arbeitsprechen zu können: (1) die Arbeit soll von den Ausführenden als bedeut-sam erlebt werden können; (2) die Ausführenden sollen sich für die Er-gebnisse ihrer Arbeit verantwortlich fühlen können; (3) die Ausführendensollen die jeweiligen Resultate (insbesondere die Qualität) ihrer Arbeitkennen. Um diese Bedingungen zu erfüllen, braucht Arbeit nach dem Job-characteristics-model vor allem fünf Merkmale:1) Anforderungsvielfalt: Die Arbeit sollte möglichst vielfältige Fähigkeiten eines Mitarbeiters ansprechen, und nicht nur eine Fähigkeit (z. B. nur motorische, während intellektuelle und soziale Fähigkeiten vernachläs- sigt werden).
  • 56. 452) Ganzheitlichkeit: Einfache Tätigkeiten sind zumeist auf kleinere Teil- aufgaben reduziert. Ganzheitliche Aufgaben sind hingegen solche, bei denen ein Mitarbeiter das Produkt bzw. die Dienstleistung zu einem möglichst hohen Grad selbst durchführt bzw. fertig stellt.3) Bedeutsamkeit: Bedeutsame Tätigkeiten sind solche, bei denen ein Mitarbeiter erkennt, worin die Bedeutung bzw. der Nutzen des Produk- tes für den Kunden besteht und wie die einzelnen Teilaufgaben unter den Kollegen bzw. innerhalb des Unternehmens vernetzt sind.4) Autonomie: Der Begriff der Autonomie bezieht sich auf die Möglichkeit des Mitarbeiters, eigenverantwortlich die Mittel zur Erfüllung der Auf- gabe und Teilziele bzw. Arbeitsschritte festzulegen.5) Rückmeldung: Rückmeldungen sollten sich unmittelbar auf eine be- stimmte Aufgabe beziehen und dienen letztlich dazu, dass der Mitar- beiter mögliche Fehlentwicklungen selbst korrigieren kann. (vgl. Ner- dinger et al. 2008, S. 431 f.)3.5.2 Beispiele für die praktische Anwendung von ProzesstheorienDie in der Praxis vorfindbaren Anwendungsbeispiele der Erwartungs-mal-Wert-Theorien beziehen sich vor allem auf Entlohnungsprogramme bzw.variable Belohnungen. Bei Robbins (2000; hier dargestellt nach Kirchler &Walenta 2008, S. 360 ff.) finden sich die folgenden Beispiele:Art des Beispiele für die praktische UmsetzungAnreizsystems Piece-rate-pay-plans: Bezahlung der Mitarbeiter pro gefertigtem oder verkauftem StückVariable Entloh- Profit-sharing-plans: Beteiligung der Mitarbeiter amnungsprogramme Unternehmensgewinn Gainsharing/Result sharing: Bezahlung der Mitarbeiter nach Erreichung vorher festgelegter Ziele Skill-based pay plans: Bezahlung in Abhängigkeit vonFähigkeitsbezoge- den Fähigkeiten der Mitarbeiter (v. a. bei flexiblemne Entlohnungs- Einsatz der Mitarbeiter in verschiedenen Unterneh-programme mensbereichen)
  • 57. 46 Flexible benefits: Mitarbeiter wählen bei der Errei- chung von Zielen bzw. Leistungen selbst aus einer Reihe möglicher Belohnungen. Dieses System ver-Variable Beloh- meidet undifferenzierte Belohnungssysteme, die fürnungen alle gleichermaßen gelten. Beispiel: Jeder Mitarbeiter erhält ein „Belohnungskonto“ und alle wählbaren Be- lohnungen haben einen vorher festgelegten Preis.Tab. 10: Auf Erwartungs-mal-Wert-Theorien beruhende Anreizkonzepte (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 360 ff.)3.5.3 Beispiele für die praktische Anwendung volitionaler TheorienWenn ein Mensch einmal ein Ziel ausgewählt hat, ist das Ob und Wie derZielerreichung vor allem von volitionalen bzw. Willensprozessen abhängig.Obwohl volitionale Theorien im vorliegenden Skript nicht gesondert be-handelt werden, sei hier einer der wichtigsten Ansätze aus diesem Bereichnebst seinen Praxisimplikationen grob dargestellt:3.5.3.1 Die Theorie der ZielsetzungIn ihrer Theorie der Zielsetzung nehmen Latham & Locke (1991; hier dar-gestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 363 f.) an, dass Ziele motivie-rende Wirkungen entfalten. Wie seither vielfach empirisch belegt werdenkonnte, können Ziele das Leistungshandeln positiv beeinflussen. DieGründe hierfür sind darin zu suchen, dass Ziele die Aufmerksamkeit len-ken und Anstrengung und Ausdauer bei zielorientierten Handlungen regu-lieren. Nach der Theorie der Zielsetzung führen schwierige, aber noch er-reichbare Ziele zu höheren Leistungen als mittlere oder sehr einfach zuerreichende Ziele. Spezifisch und exakt formulierte Ziele führen ebenso zuhöheren Leistungen als die Vorgabe vager, allgemeiner Ziele.
  • 58. 47Abb. 18: Der Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Leistung nach Lo- cke & Latham (1984; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 365)Aus der Theorie der Zielsetzung ergibt sich eine Reihe von Hinweisen fürZielsetzungen allgemein:¡ „Ziele müssen repräsentativ für das Aufgabengebiet sein.¡ Ziele dürfen nicht zueinander in Konflikt stehen.¡ Ziel- und Belohnungssystem müssen übereinstimmen.¡ Mitarbeiter wünschen sich mehr Feedback über ihre Leistung, als sie erhalten.¡ Mitarbeiter wünschen Rückmeldung, die verhaltensbezogen und kon- struktiv ist.¡ Vorgesetzte sollten regelmäßig Rückmeldung bieten und sich bewusst sein, dass dies das Selbstwirksamkeitsgefühl der Mitarbeiter stärken kann und die Aussagen unterschiedlich interpretiert werden.“ (Kirchler & Walenta 2008, S. 375)In der Praxis können Ziele vorgegeben oder vereinbart werden, wobei esbei gleichbleibender Zielschwierigkeit keinen messbaren Unterschied zwi-schen den beiden Varianten im Hinblick auf die Stärke der motivationalenEffektes gibt. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 366f.)
  • 59. 483.5.3.2 Anwendung der Theorie der Zielsetzung: Management by ObjectivesDas Konzept Management by Objectives stammt ursprünglich von PeterDrucker und geht von folgenden Grundgedanken aus:1) Die Ziele der Mitarbeiter ergeben sich aus den Zielen des Unterneh- mens bzw. sind aus diesen abzuleiten.2) Führung und Mitarbeiter sollen sich an Zielen und nicht an Verfahren bzw. Prozeduren orientieren.3) Die Grundlage für die Leistungsbeurteilung soll ein Soll-Ist-Vergleich bzw. der Grad der Zielerreichung sein.4) Ziele müssen regelmäßig überprüft und angepasst werden. (vgl. Kirch- ler & Walenta 2008, S. 176)Grundlage für Management by Objectives sind klare und konkret formu-lierte Unternehmensziele (also nicht nur „Steigerung des Umsatzes“ son-dern eine konkrete Quantifizierung der angestrebten Umsatzsteigerung).Mitarbeiter sollen bei der Festsetzung von Zielen eingebunden werden. Esgeht also nicht um Zielvorgaben, sondern um Zielvereinbarungen. Für dieZielerreichung soll ein entsprechender Zeitraum festgelegt werden. Wäh-rend dieses Zeitraums erhalten die Mitarbeiter kontinuierlich Feedbackzum Stand ihrer Leistungen, sodass Korrekturen möglich werden. DieseRückmeldungen müssen nicht in Form von Einzelgesprächen stattfinden,was ggf. zu aufwendig wäre. Vielmehr werden im Rahmen formaler Tref-fen (a) Rückmeldungen zur bisherigen Entwicklung gegeben und (b) ggf.notwendige Korrekturen und Anpassungen besprochen. (vgl. Kirchler &Walenta 2008, S. 376)Kirchler & Walenta (2008, S. 377) bemerken, dass das Konzept Manage-ment by Objectives insbesondere deshalb attraktiv sei, da aus den über-geordneten Zielen der gesamten Organisation konkrete bzw. spezifischeZiele sowohl für einzelne Bereiche als auch einzelne Mitarbeiter ableitbarseien:„Die Organisationsziele werden auf allen Betriebsebenen entsprechend definiert und inSubziele zerlegt, die wieder zu einem Gesamtziel koordiniert werden. Es entsteht alsoeine Hierarchie von Zielen, wobei die Ziele einer Ebene mit denen der nächsten verbun-den sind. Da bei der Zielsetzung sowohl höheres als auch niedriges Management betei-ligt sind, handelt es sich sowohl um einen Top down als auch um einen Bottom up-Prozess“ (Kirchler & Valenta 2008, S. 377).Die Arbeit mit Zielsetzungen bzw. Zielvereinbarungen bietet eine Reihevon Vorteilen. So ist davon auszugehen, dass der Teamgeist und dasKostenbewusstsein unter den Mitarbeitern sowie die Qualität der Leistun-gen steigen. Außerdem wirken die höhere Kontrolle des Mitarbeiters übersein Handeln und seine Selbstverpflichtung positiv auf die Leistungsmoti-vation. Ein Risiko bei der Arbeit mit Zielvereinbarungen besteht in der
  • 60. 49Formulierung widersprüchlicher bzw. gegenläufiger Ziele zwischen einzel-nen Arbeitsbereichen. Dies kann zu „Ressort-Egoismen“ führen, denenam besten durch ressort- bzw. bereichsübergreifende Arbeitsgruppen zubegegnen ist. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 377)Die folgende Tabelle (Tab. 11) enthält eine Checkliste mit Fragen zur effi-zienten Gestaltung von Zielvereinbarungsgesprächen: Messen und Zielfixierung Kompetenzen SicherstellenZiel: Was soll erreicht Mitarbeiter/Vor- Messen: Welche Krite-werden? Wie lautet das gesetzter: Wer hat die rien (Statistiken, Tabel-konkrete Ziel (Nutzen, Kompetenz, sich mit len, Vorjahresergebnis-Sinn und Zweck, End- bestimmten Personen se u. a.) sind für diezustand)? zusammenzusetzen, Messung der Zielerrei- um das Ziel zu errei- chung heranzuziehen?Inhalt: Was beinhaltet chen?und was umfasst das Sicherstellen: WelcheZiel? Ressourcen: Wer darf Meilensteine müssen welche Kompetenzen, eingehalten werden,Maßnahmen: Was Ressourcen, Mittel ein- damit die schrittweisemuss im Einzelnen da- setzen? Wo liegen Erreichung der Zielefür getan werden, dass Grenzen? Welche Re- überprüft und damit si-das Ziel erreicht werden serve besteht, falls die chergestellt werdenkann? vorhandenen Mittel kann?Rahmen: Welchen nicht ausreichen? Kontrolltermine: Wel-Handlungsspielraum Verantwortungen: Wer che Zwischenterminemuss der Mitarbeiter trägt welche Verantwor- müssen vereinbart wer-haben, damit er selbst- tung für welche Aktivitä- den, damit der einge-verantwortlich aktiv ten? schlagene Weg recht-werden kann (Budget, zeitig bestätigt oder kor-Personal, Arbeitsmit- Schnittstellen: Welche rigiert wird? Wann isttel)? zusätzlichen Regelun- der Endtermin? gen müssen vereinbartZeitbedarf: Bis zu wel- werden?chem Zeitpunkt mussdas Ziel erreicht sein? Rahmen: Welcher Rahmen, welche Gren- zen müssen eingehal- ten werden?Tab. 11: Checkliste zur effizienten Gestaltung von Zielvereinbarungsgesprä- chen nach Bardens (2001; hier zitiert nach Kirchler & Walenta 2008, S. 378)Ebenfalls bei Bardens (2001; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta2008, S. 379) findet sich ein Ablaufvorschlag für ein Zielvereinbarungsge-spräch:
  • 61. 50Abb. 19: Schritte eines Zielvereinbarungsgespräches nach Bardens (2001; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 379)Reflexionsaufgabe 6Stellen Sie sich vor, Sie sollten im Rahmen eines Seminars für Führungskräfte eineTrainingseinheit zum Thema Mitarbeitermotivation gestalten: Was wäre der Inhaltdieser Einheit und wie würden Sie die Inhalte vermitteln?Reflexionsaufgabe 7Angenommen, ein Kollege erzählt Ihnen von der aktuellen Situation in seinemTeam, und er berichtet, dass seine Teamkollegen vor einem eines nicht mehr sei-en, nämlich motiviert. Und angenommen, Sie entwickeln gemeinsam mit diesemKollegen einen Plan, dies zu ändern. Wie würden Sie vorgehen und wie würde IhrPlan ggf. aussehen?Reflexionsaufgabe 8Wenn Sie sich einmal die in Abschnitt 2.7 dargestellte Entwicklung der Menschen-bilder vergegenwärtigen: wie meinen Sie, könnte eine Führungskraft angesichtsder aktuellen Entwicklungen (Stichworte: postmodern man; Wissensarbeiter) fürmotivierende Rahmenbedingungen sorgen?Reflexionsaufgabe 9Angenommen, Sie erhielten den Auftrag, ein Unternehmen zum Thema „Motivie-rende Arbeitsgestaltung“ zu beraten. Welche Inhalte und Konzepte würden Sie an-sprechen?Reflexionsaufgabe 10Angenommen, es stellt Ihnen jemand die Frage, welche Grundmotive der Mensch(a) generell und (b) bei der Arbeit hat. Erläutern Sie die aus Ihrer Sicht wesentlichs-ten Motivationskonzepte und versuchen Sie, diese jeweils theoretisch sowie aneinem praktischen Beispiel darzustellen.
  • 62. 514 Die Einstellung zur Arbeit und zum UnternehmenNeben motivationstheoretischen Überlegungen interessieren in der Be-triebspsychologie weitere Komponenten, die den Arbeitsprozess, oder all-gemeiner: das betriebliche Geschehen, beeinflussen. Hetze (2008) be-schreibt bereits einleitend den Grund ihrer Untersuchung zu arbeitsbezo-genen Werthaltungen und beruflicher Handlungskompetenz: „(..) ergibtsich aus Erkenntnislücken vierer Forschungsrichtungen: der Arbeitswerte-forschung, der Arbeitsmotivationsforschung, der Lernmotivationsforschungund der Kompetenzforschung“ (Hetze 2008, S. 1). Kern dieser Aussageist, dass es sich um ein zu untersuchendes Feld handelt, welches ausverschiedenen Perspektiven betrachtet und erforscht wird – die Motivati-onsforschung ist also nur eine von den genannten vier Forschungsrich-tungen.Im Rahmen der Auseinandersetzung mit den individuellen Werten undEinstellungen zur Arbeit sei explizit darauf hingewiesen, dass der Begriff„Arbeit“ in erster Linie als Erwerbsarbeit in einem Unternehmen bzw. ineiner betrieblichen Organisation verstanden wird. Schuler (2007) führt ne-ben weiteren Arbeitsformen, wie bezahlter und unbezahlter Hausarbeit,Pflege-, Bürger- und Freiwilligenarbeit auch den folgenden Vorschlag ei-ner Definition auf:„Arbeit ist zielgerichtete menschliche Tätigkeit zum Zwecke der Transfor-mation und Aneignung der Umwelt auf Grund selbst- oder fremddefinierterAufgaben mit gesellschaftlicher – materieller oder ideeller – Bewertung,zur Realisierung oder Weiterentwicklung individueller oder kollektiver Be-dürfnisse, Ansprüche und Kompetenzen.“ (Schuler 2007, S. 158)Diese Definition – so Schuler selbst – lässt ausreichenden Spielraum, umdie zuvor genannten, für uns weniger relevanten Arbeitsformen mit einzu-beziehen. Der Fokus dieses Lehrbriefes liegt jedoch auf der Mit-„Arbeit“ ineinem Unternehmen.4.1 Werte und EinstellungenFür ein annähernd einheitliches begriffliches Verständnis werden im Fol-genden Werte und Werthaltungen als Konzepte beschrieben und von demTerminus „Einstellung“ abgegrenzt. Es werden verschiedene Definitionenangesprochen, jedoch nicht mit dem Ziel, die einzig „wahre“ Begriffsbe-stimmung zu finden.4.1.1 WerteDer amerikanische Anthropologe und Soziologe Clyde Kluckhohn be-schrieb Werte bereits 1951 als (geteilte) „Auffassungen von Wünschens-wertem“ („a conception of the desirable“). Eine weit gefasste, aber den-noch auch verbreitete und viel zitierte Definition von Werten (vgl. Hetze
  • 63. 522008). Das ist keine Selbstverständlichkeit; gab es doch Ende der sechzi-ger Jahre geschätzte 180 Definitionen für den Terminus „Werte“.In der Erläuterung und Beschreibung dieser vielen Definitionen werdendann häufig dieselben oder ähnliche Begriffe verwendet. Werte können alserstrebenswerte End- oder Zielzustände aufgefasst werden. Charakteris-tisch ist dabei die Tatsache, dass wir dieses Endziel, diesen Wert, nichterreichen oder ausfüllen, sondern dauerhaft danach streben. Insofern ge-ben Werte Handlungsorientierung, beeinflussen jedoch nicht direkt daskonkrete Verhalten innerhalb einer Situation. Vielmehr haben sie in unter-schiedlichen Situationen und gegenüber unterschiedlichen Personen undObjekten sozialen Orientierungscharakter (vgl. Hetze 2008, S. 5).Werte können als Kriterien verstanden werden, anhand denen IndividuenHandlungen, Personen, Ereignisse, Situationen und sich selbst bewerten.Es handelt sich also um Überzeugungen, die generalisiert und in abstrak-ter Form vorhanden sind. (vgl. Strack et al. 2008)Werte werden häufig gemeinsam mit dem Begriff (soziale) „Norm“ ge-braucht, welcher in der Soziologie im weitesten Sinne die Erwartungenund Anforderungen einer Gesellschaft an das Individuum in einer be-stimmten Situation kennzeichnet. Dies sind meist konkrete Regeln undVorschriften zur Anpassung an die jeweilige Situation. Normen sind ge-sellschaftlich und kulturell bedingt, ihre Einhaltung wird häufig durch Sank-tionen – also Belohnung und Bestrafung – kontrolliert und sie unterliegendem sozialen Wandel.Wilpert (1989) fasst soziale Normen hingegen als „Regulative für das Ver-halten von wenigstens zwei interagierenden Akteuren“ auf (S. 166). Dabeikönnen die Akteure nicht nur Individuen, sondern auch Gruppen, Organi-sationen oder Institutionen sein. Mit dieser Definition entfernt er sich vonder oben beschriebenen Sicht, dass die „Norm“ eine einseitige Erwartungan das Individuum darstellt. Vielmehr handelt es sich laut Wilpert (1989)um ein Konzept der sozialen Interaktion, also der gegenseitigen Bezug-nahme. Normen bestimmen in dieser Interaktion das Verhalten oder Ver-haltensspielräume der beteiligten Akteure. Demnach können den NormenVerhaltenserwartungen zugeordnet werden, die sich wiederum an Wert-vorstellungen orientieren (vgl. Wilpert 1989).4.1.1.1 WerthaltungenIm Rahmen der Sozialisation lernen Individuen Normen unter anderemdurch Vorbildwirkung, Erklärung, Lob, Tadel und Strafe kennen und entwi-ckeln aufgrund dieses Lernprozesses Werthaltungen. Diese Werthaltun-gen sind individuelle Beurteilungen der Wichtigkeit eines Wertes oder Be-urteilungen darüber, wie wünschenswert der jeweilige Aspekt ist. Bei derWichtigkeit ist zu differenzieren, ob es sich um Wichtigkeit in Bezug aufeinen bestimmten Zweck handelt und wenn ja, um welchen (vgl. Hetze2008).„Wenn einer Person beispielsweise die Entlohnung ihrer Arbeitstätigkeitvorrangig wichtig ist, dann kann sie damit bezwecken, sich viel leisten zu
  • 64. 53können, was für eine materialistische Werthaltung spräche, sie kann aberauch stark familienorientiert sein und das Geld für die Versorgung dergroßen Familie benötigen.“ (Hetze 2008, S. 5)Hetze (2008) definiert den Begriff Werthaltung für ihre Forschungsarbeitmit der Übersetzung eines Auszuges aus dem Beitrag von Schwartz undBilsky (1987) im Journal of Personality and Social Psychology:Werthaltungen sind „(1) Konzepte oder Überzeugungen über (2) wün-schenswerte Endzustände oder Verhaltensweisen, die (3) über spezifi-sche Situationen hinausgehen, (4) Auswahl und Bewertung von Verhaltenund Ereignissen leiten und (5) nach ihrer relativen Wichtigkeit geordnetsind.“ (Schwartz & Bilsky 1987; zit. nach Hetze 2008, S. 6)4.1.1.2 Werte-ModelleWerte-Modelle befassen sich mit den für Individuen relevanten Wertenund Werthaltungen und versuchen, diese übersichtlich und möglichst voll-ständig zu erheben und darzustellen, sie ins Verhältnis zueinander zu set-zen und Aussagen über deren Bedeutung für das Denken und Handelnder Person zu machen. Außerdem lassen einige Werte-Modelle und Wer-te-Systeme auch Rückschlüsse zu: Ist bei Proband X der Wert W1 starkausgeprägt, ist es naheliegend, dass auch W2 für diesen Probanden sehrwichtig ist bzw. W3 eher weniger bedeutend für den Probanden ist.Im Folgenden werden zwei Werte-Modelle dargestellt und erläutert. Diebisherigen Ausführungen zu Werten und Werthaltungen machen deutlich,wie groß die Bedeutung und wie hoch der Stellenwert dieser Konzepte ist.Die Werte-Modelle liefern nun Einteilungen und Klassifizierungen, die denUmgang mit Werten und Werthaltungen ermöglichen sollen.4.1.1.2.1 Wertepyramide nach RokeachDie Wertepyramide von Rokeach aus den sechziger Jahren wird auch alsPyramide der Identität aufgefasst. Im Bereich der Werte unterscheidet erZielwerte als primäre und erstrebenswerte Lebensziele von instrumentel-len Werten, also den Mitteln zum Zweck. Insbesondere die Zielwerte bil-den die Leitlinien für die darunter liegenden Stufen der Pyramide und be-einflussen sowohl die Einstellungsbildung und -veränderung, die Hand-lungsabsichten einer Person, als (zumindest mittelbar) auch das konkreteVerhalten.
  • 65. 54Abb. 20: Wertepyramide nach Rokeach (1968; hier dargestellt nach Strack 2004, S. 175)Tab. 12 zeigt die 18 Ziel- und die 18 instrumentellen Werte, welche Ro-keach seinen Probanden vorgelegt hatte. Sie sollten diese Werte in eineRangfolge bringen. Auf diese Weise erhob er die Wichtigkeit der einzelnenWerte aus der Sicht seiner Probanden. (vgl. Strack et al. 2008) Zielwerte Instrumentelle Werte Das Gefühl, etwas erreicht zu ha- Beherrscht – zurückhaltend, diszip- ben – ein dauerhafter Erfolg liniert Ein angenehmes Leben – ein Ehrgeizig – fleißig, strebsam wohlhabendes Leben Ein aufregendes Leben – ein an- Ehrlich – aufrichtig, wahrhaftig regendes, tätiges Leben Eine friedliche Welt – ohne Krieg Fähig – kompetent, wirkungsvoll oder Konflikte Eine schöne Welt – Schönheit der Gehorsam – pflichtbewusst, re- Natur und Künste spektvoll Erlösung – zum ewigen Leben Hilfreich – sich um das Wohlerge- hen anderer kümmern Freiheit – Unabhängigkeit, Frei- Höflich – wohlerzogen heit der Entscheidung Genuss – ein vergnügliches, ge- Intellektuell – intelligent, nachdenk- nussvolles Leben lich Gesellschaftliche Anerkennung – Liebevoll – zärtlich, zugetan Respekt, Bewunderung Gleichheit – Brüderlichkeit, glei- Logisch – übereinstimmend, ratio- che Chance für jeden nal
  • 66. 55 Glück – Zufriedenheit Munter – leichten Herzens, fröhlich Innere Harmonie – Eintracht mit Mutig – zu seiner Überzeugung sich selbst stehen Reife Liebe – geistig-sexuelle Phantasievoll – kühn, schöpferisch Vertrautheit Selbstachtung – Respekt vor sich Sauber – ordentlich, nett selbst Sicherheit für die Familie – für Tolerant – aufgeschlossen seine Lieben sorgen Staatliche Sicherheit – Sicherheit Sicherheit für die Familie – für sei- vor Angriffen ne Lieben sorgen Wahre Freundschaft – enge Ka- Unabhängig – selbstgenügsam, meradschaft selbstvertrauend Weisheit – ein tiefes Verständnis Verantwortlich – zuverlässig, ver- des Lebens lässlichTab. 12: Auflistung der erhobenen Zielwerte und der instrumentellen WerteWesentliche Kritikpunkte an der Wertepyramide von Rokeach sind1) die Tatsache, dass es sich bei seiner Erhebung um ordinalskalierte Daten handelt, mit denen keine mehrfaktoriellen und multivariaten Sig- nifikanztests möglich sind, und2) der Umstand, dass das Repertoire an verfügbaren Werten unvollstän- dig ist (bspw. fehlt der Wert „Gesundheit“). (vgl. hierzu insbes. Strack et al. 2008, S. 94)4.1.1.2.2 Wertekreis nach SchwartzSchwartz und Bilsky haben in den achtziger Jahren das Werte-Repertoirevon Rokeach auf 54 Werte erweitert und innerhalb verschiedener Kultureneiner multidimensionalen Skalierung unterzogen. So entstand das Modelldes Inhaltsraums: Der Wertekreis.Die in der Darstellung per schwarzem Kästchen markierten Lokalisierun-gen resultieren aus einer multidimensionalen Skalierung der Wichtigkeits-ratings von je ca. 200 Teilnehmern in 36 Stichproben aus 20 Nationen, 13Sprachen und 8 Religionen, der äußere Kreis und die Segmente sind In-terpretationen von Schwartz (1992).Strack (2004) erläutert den Wertekreis folgendermaßen: „Werte, die ander Kreisperipherie nahe beieinander liegen, sind einander ähnlich undwerden gemeinsam bevorzugt oder gemeinsam abgelehnt. So kann bspw.Macht als Methode der Kontrolle über Unsicherheit verstanden werden;oder Leistung als Freudespender im Sinne von Csikszentmihalyis flow-
  • 67. 56Konstrukt. Die den ,eigenen‘ im Kreis gegenüberliegende Werte werdenabgelehnt: Toleranz bedarf der Unsicherheitstoleranz also des Kontroll-und Machtverzichts (…); wer Gleichheit, Harmonie und Gerechtigkeit alsZielwerte erwählt hat, wird Einfluss, Ehrgeiz, Wohlstand in seiner Präfe-renzreihe am niedrigsten setzen; wer nach Einfluss und Wohlstand strebt,wird Gleichheit als Schimpfwort empfinden (‚Gleichmacherei‘).“ (Strack2004, S. 175 f.)Abb. 21: Der Wertekreis von Schwartz (1992) als Inhaltsraum für die sozialper- spektivische WertediagnostikIn jeder Kultur fanden Schwartz und Bilsky zehn Wertetypen und vierübergeordnete Standardtypen. In der folgenden Tabelle werden die vierübergeordneten Standardtypen (li. Spalte), die sich aus zehn Wertetypen(mittlere Spalte) und ihren zugrunde liegenden Zielen (rechte Spalte) zu-sammensetzen, näher erläutert. Die Grundlagen (Grdlg., ebf. rechte Spal-te) sind die den Zielen zugrunde liegenden Bedürfnisse. Kursiv gedruckteZiele in Klammern werden von weiteren Wertetypen beansprucht.
  • 68. 57„Openness to Selbstbestimmung Ziel: unabhängiges DenkenChange“: und Handeln, Erschaffen und (Self-Direction) Erforschen. (Selbstrespekt,unabhängiges Den- Intelligenz, Privatheit)ken und Handelnund die Wahrneh- Grdlg.: Organisches Bedürfnismung abwechs- nach Kontrolle und Bestim-lungsreicher Chan- mung, Kreativität, Selbstbe-cen stimmung, Unabhängigkeit, Neugier. Stimulation Ziel: Aufregung, Abwechs- lung, Neuheit und Herausfor- derung im Leben. Grdlg.: Organisches Bedürfnis nach Vielfalt und Anregung mit dem Ziel, ein optimales und positives Niveau der Akti- vierung zu erreichen. Hedonismus Ziel: Vergnügen und sinnliche Befriedigung/Freude. (Hedonism) Grdlg.: Befriedigung des Be- dürfnisses nach Spaß.„Self- Leistung Ziel: Persönlicher Erfolg durchEnhancement“: Demonstration von sozialen (Achievement) Standards entsprechenderStreben nach dem Kompetenz. (Intelligenz,eigenen Erfolg und Selbstrespekt, soziale Ach-Dominanz über an- tung)dere Menschen Grdlg.: Herstellung und Be- schaffung lebenswichtiger Ressourcen. Macht Ziel: sozialer Status und Pres- tige, Kontrolle und Dominanz (Power) über Menschen und Ressour- cen, Autorität, Wohlstand, so- ziale Macht. (Das öffentliche Bild bewahren, soziale Ach- tung) Grdlg.: Rechtfertigung sozia- ler Stratifikation zur Funktion sozialer Institutionen.
  • 69. 58„Conservation“: Sicherheit Ziel: Sicherheit, Geborgen- heit, Stabilität der Gesell-gehorsame Selbst- (Security) schaft und des Selbst (Zuge-restriktion, Erhal- hörigkeitsgefühl)tung, Bewahrungder Sicherheit und Grdlg.: Sicherung individuellertraditionelles Han- und kollektiver Interessen.deln„Conservation“: Konformität Ziel: Beschränkung von Hand- lungen, die sozialen Normengehorsame Selbst- (Conformity) und Erwartungen widerspre-restriktion, Erhal- chen und andere verletzentung, Bewahrung können. (Loyalität, Übernah-der Sicherheit und me von Verantwortung)traditionelles Han-deln Grdlg.: Reibungsloses Funkti- onieren der Gesellschaft durch Selbsteinschränkung und Befolgung sozialer Nor- men. Tradition Ziel: Respekt und Akzeptanz sowie Bindung an die Bräu- che und Ideen der eigenen Kultur und Religion. (spirituel- les Leben) Grdlg.: gesellschaftliche Sta- bilität durch Symbole und So- lidarität und Gemeinsamkeit.„Self- Benevolenz Ziel: Erreichung und Erhal-Transcendence“: tung des Wohlstandes der Ei- (Benevolence) gengruppe. Kooperative undAkzeptanz von an- unterstützende soziale Bezie-deren als gleichbe- hungen. Anhebung des Wohl-rechtigte Individuen standes von Menschen, mitund das Wohlwollen denen man häufig in Kontaktgegenüber anderen ist. (Dazugehörigkeitsgefühl, Sinnhaftigkeit des Lebens, spirituelles Leben) Grdlg.: Einfaches Funktionie- ren der Gruppe, Bedürfnis, sich anzuschließen.
  • 70. 59 Universalismus Ziel: Gleichheit, Verstehen, Anerkennen, Toleranz und (Universalism) Schutz der Wohlfahrt aller Menschen und der Natur. Grdlg.: Überlebensbedürfnis des Individuums und der Gruppe.Tab. 13: Die zehn Wertetypen und ihre motivationalen Ziele nach Schwartz und Bilsky (hier dargestellt nach Iser 2006, S. 53)Betrachtet man nun die Wertetypen hinsichtlich ihrer motivationalen As-pekte, lassen sie sich wie folgt gruppieren:¡ „Macht & Leistung: Soziale Überlegenheit und Achtung¡ Leistung & Hedonismus: selbstzentrierte Befriedigung¡ Hedonismus & Stimulation: affektive und freudige Erregung, Vergnü- gen¡ Stimulation & Selbstbestimmung: intrinsisches Interesse an Neuem und an Autonomie¡ Selbstbestimmung & Universalismus: auf sein eigenes Urteil vertrauen können und mit der Verschiedenheit von Menschen gut umgehen kön- nen.¡ Universalismus & Benevolenz: Die Sorge um andere und die Verbes- serung von deren Verhältnissen, Hinausgehen über egoistische Inte- ressen.¡ Benevolenz & Konformität: Stärken von engen Beziehungen durch normatives Verhalten.¡ Benevolenz & Tradition: Zuwendung und Hingabe zur Eigengruppe.¡ Konformität & Tradition: Unterordnung unter soziale Erwartungen.¡ Tradition & Sicherheit: Erhaltung der existierenden sozialen Strukturen, die dem Leben Sicherheit geben.¡ Konformität & Sicherheit: Schutz der existierenden Ordnung, Harmonie in Beziehungen.¡ Sicherheit & Macht: Vermeiden und Bewältigen von Bedrohungen, in- dem man Beziehungen und Ressourcen kontrolliert.“ (Iser 2006, S. 60)
  • 71. 604.1.1.3 Arbeitsbezogene Werthaltungen4.1.1.3.1 Konzepte arbeitsbezogener WerthaltungenNach dieser allgemeinen Begriffsbestimmung von und Auseinanderset-zung mit Werten, Werthaltungen und Werte-Modellen wird nun dem be-triebliche Kontext wieder größere Beachtung geschenkt.Anna-Maria Hetze (2008) führt in ihrem Beitrag zur Bedeutung von Wert-haltungen in der Arbeitstätigkeit drei zentrale Konzepte arbeitsbezogenerWerthaltungen auf:1) Arbeitszentralität2) Protestantische Arbeitsethik3) ArbeitswerteDie Arbeitszentralität bezieht sich auf die Wichtigkeit der Arbeit im Lebeneiner Person. Dieser Stellenwert der Arbeit gibt somit auch Auskunft überdie Intensität der Arbeitsmotivation einer Person. Unterschieden werdendie absolute und die relative Arbeitszentralität. Absolute Arbeitszentralitätmeint die Frage nach der Wichtigkeit der Arbeit in absoluten Begriffen, re-lative Arbeitszentralität fokussiert die Wichtigkeit der Arbeit im Vergleichzu anderen Lebensbereichen (vgl. Hetze 2008, S. 10f.).Die protestantische Arbeitsethik beschreibt die positive Sichtweise desBeschäftigten auf seine Arbeitstätigkeit sowie die sorgfältige Ausübungund Wertschätzung dieser. Hetze (2008) erläutert:„Das Konzept der protestantischen Arbeitsethik geht auf Weber (1930) zu-rück, der die Entwicklung des Kapitalismus auf bestimmte religiöse – spe-ziell protestantische bzw. calvinistische – Überzeugungen zurückführte,die mit der Zeit jedoch auf die Gesamtgesellschaft wirkten.“ (Hetze 2008,S. 11)Hetze (2008) weist auf die religiöse Interpretation der protestantischen Ar-beitsethik hin, die vier Kernelemente umfasst: (1) die Berufungslehre,nach der Gläubige von Gott berufen sind, um für seine Ehre zu arbeiten,(2) die Prädestinationslehre, nach der sich strebsame, erfolgreiche Gläu-bige als erwählt betrachten können und nach der jede nicht auf Arbeitverwendete Zeit moralisch verwerflich ist. (3) Die Heiligungs- lehre, nachder jedes gläubige Individuum Verantwortung für seine moralischen Ent-scheidungen trägt und die ethischen Konsequenzen jeder Handlung be-trachten sollte. (4) „Die strenge Askese umfasst Sicherheit, Anstrengung,den systematischen Vermögensaufbau und geringe Ausgaben für Ver-gnügungen.“ (vgl. Hetze 2008, S. 12)Die von Psychologen erhobene protestantische Arbeitsethik ist nicht mitder rein religiösen Interpretation zu verwechseln. Die Psychologie arbeitetalso mit einem nicht religiösen Derivat des Konzeptes von Max Weber ausden dreißiger Jahren. In explorativen Faktorenanalysen der Items von
  • 72. 61Fragebögen zur Erhebung der protestantischen Arbeitsethik ließen sich inmehreren Studien „die Faktoren harte Arbeit, Freizeitverzicht, Unabhän-gigkeit und Askese zuverlässig replizieren.“ (Hetze 2008, S. 12)Hetze (2008) versteht die protestantische Arbeitsethik als „Untersetzungder Arbeitszentralität und damit ebenso als Variable der Intensität der Ar-beitsmotivation“ (ebd. S. 12).Die Arbeitswerteforschung befasst sich mit der Frage, welche Aspekteder Arbeit für eine Person wichtig sind. „Arbeitswerte“ ist eine verknappteÜbersetzung der englischen Formulierung „work values“ und wird imdeutschsprachigen Raum synonym den Begriffen „Arbeitsaspektpräferen-zen“, „Arbeitsorientierungen“ und „berufliche Werthaltungen“ gebraucht(vgl. Hetze 2008, S. 12 f.).Seifert et al. (1983) verstehen unter Arbeitswerten „Ziele oder Qualitäten(…), die der Mensch bei der beruflichen Arbeit für wichtig oder wün-schenswert hält und die er bei der oder durch die Arbeit zu erreichen bzw.zu realisieren versucht“ (Seifert et al. 1983, zit. nach Hetze 2008, S. 13).Arbeitswerte können beispielsweise Aufstiegsmöglichkeiten, gute Entloh-nung oder intellektuelle Anregung sein.Zusammenfassend formuliert Hetze (2008) prägnant, wie das Konstrukt„arbeitsbezogene Werthaltungen“ verstanden werden kann:„(…) bezieht sich (…) auf die Wertschätzung der Arbeit an sich im Sinne der Arbeitszent-ralität und der protestantischen Arbeitsethik und auf wichtige Aspekte der Arbeitstätigkeitim Sinne der Arbeitswerte. Arbeitsbezogene Werthaltungen werden hauptsächlich in So-zialisationsprozessen in der Familie, in der schulischen und beruflichen Bildung und wäh-rend der ersten Arbeitsjahre erworben und bleiben dann über die Lebensspanne relativstabil. Sie sind als Teil der Persönlichkeit zu betrachten und repräsentieren den Rich-tungsaspekt des Motivationskonstruktes. Werthaltungen beeinflussen den Zielinhalt ziel-gerichteter Tätigkeiten, wirken als grobe Richtungsgeber nicht zielgerichteter Tätigkeitenund leiten Entscheidungsprozesse, wenn mehrere Handlungsoptionen bestehen.“ (Hetze2008, S. 26)4.1.1.3.2 Wandel der WerteWilpert (1989) diskutiert im Zusammenhang mit den arbeitsbezogenenWerthaltungen die seit mehreren Jahrzehnten in der Fach- und For-schungswelt präsente Frage des Wertewandels. Bereits seit den siebzigerJahren wird dieser Frage auf dem empirischen Weg – meist durch Befra-gungen – nachgegangen. (vgl. Wilpert 1989, S. 163)Uneinig sind sich Soziologen jedoch bezüglich der Richtung, in die sichdie Werte „wandeln“. Ronald Inglehart, amerikanischer Politologe, veröf-fentlichte 1977 seine Untersuchungen mit dem Titel The Silent Revolution- Changing Values and Political Styles among Western Politics, in denender Autor von einem Wandel von den materialistischen Wertorientierungenhin zu den postmaterialistischen Wertorientierungen ausgeht.
  • 73. 62Demnach stellen laut Inglehart nicht mehr Ordnung, ökonomische Stabili-tät und Sicherheit (materialistisch) die wichtigen Orientierungen dar, son-dern die Gesellschaft orientiert sich stärker denn je an Selbstverwirkli-chung, Mitbestimmung, ökologischen Bedürfnissen und einer humanenGesellschaft.Grundlegende Annahmen für Ingleharts Ansatz sind die Mangel- und dieSozialisationshypothese. Die Mangelhypothese bezieht sich auf die Be-dürfnispyramide von Abraham H. Maslow (vgl. Abschnitt 3.3.1). Laut die-ser Annahme entsteht bei relativer Befriedigung der grundlegenden (mate-rialistischen) Bedürfnisebenen eine größere Bedeutung und Wichtigkeitder höheren (postmaterialistischen) Bedürfnisebenen. Die Sozialisations-hypothese postuliert ein Entstehen der Wertorientierungen in der Jugendund eine weitgehende Stabilität nach dieser Zeit (vgl. Wilpert 1989). ZuIngleharts Ausführungen führt Wilpert (1989) unter Bezugnahme auf di-verse Autoren aus: „Ingleharts Thesen werden inzwischen aus methodo-logischen und theoretischen Überlegungen als wenig stichhaltig angese-hen“ (1989, S. 163).Neben der Kritik an den Auswertungsverfahren, die Inglehart bei den er-hobenen Daten angewandt hatte, beziehen sich weitere Kritiker auf dienicht ohne Weiteres haltbare Sozialisationshypothese (Bleiben in der Ju-gend ausgeprägte Wertorientierungen tatsächlich stabil?), die nicht überKulturkreise hinweg anwendbare Bedürfnispyramide und das Vorhanden-sein von Mischtypen aus materialistischen und postmaterialistischen Wer-torientierungen.Elisabeth Noelle-Neumann (1916-2010), Professorin für Kommunikati-onswissenschaften an der Universität Mainz und Gründerin des Institutsfür Demoskopie (IfD) in Allensbach, beschreibt gegenüber Ronald Ingle-hart keinen Wandel der Werte, sondern postuliert einen kontinuierlichenWerteverfall seit 1968. Noelle-Neumann nennt u. a. folgende Anzeichendafür:¡ Bedeutungsverlust von Kirche und Religion,¡ tradierte Tugenden wie Höflichkeit, gutes Benehmen, Pünktlichkeit, Ordentlichkeit, Sauberkeit und Sparsamkeit verlieren an Bedeutung,¡ schwindende Akzeptanz der Beschränkung individueller Freiheiten durch Normen, Hierarchien oder Autoritäten,¡ Ablösung der bürgerlichen Leistungsethik durch zunehmende Freizeit- orientierung,¡ der Gemeinschaftssinn und die Bindungsfähigkeit der Gesellschafts- mitglieder nehmen ab. (vgl. Noelle-Neumann 1978; zit. nach Wilpert 1989)Helmut Klages, deutscher Soziologe und Verwaltungswissenschaftler,lehnt die Thesen des Werteverfalls ab. Er entwickelt ein differenziertesBild mit dem „Konzept der Wertesynthese“.
  • 74. 63Er konstatiert¡ eine sukzessive Auflösung der Normbindung sozialen Verhaltens,¡ einen zunehmenden Verfall von Arbeitsdisziplin und Leistungsbereit- schaft und¡ einen zunehmenden Verfall der parlamentarischen Demokratie.Klages stellt mit diesen Punkten und seiner späteren Wertetypologie vielmehr eine Pluralisierung der Werte in verschiedene Richtungen (statt eine„Entwertung“ des Lebensbereiches „Arbeit“ oder einen „Werteverlust“)fest.Die Wertesynthese meint ein Zusammenwirken von alten und neuen Wer-ten. Wie Wilpert (1989) und Semmer & Udris (2007) feststellen, bestätigtKlages, dass sich die Werte der Menschen von Fügsamkeit, Folgebereit-schaft und reiner Pflichterfüllung weg bewegen – soweit stimmt die Sichtdurchaus mit Noelle-Neumann überein. Klages hingegen interessiert sichfür die Frage: Wo bewegen sich die Werte hin und welches neue Werte-system (mit alten und neuen Bestandteilen) entsteht? Klages kann dieserEntwicklung durchaus etwas Positives abgewinnen. Er hält diese Entwick-lung für richtig und dem gesellschaftlichen Wandel angemessen. Er siehtdurch die Wechselwirkungen aus früheren, materialistisch-tugendhaftenWerten und den modernen selbstenfalterischen Werten:¡ die zunehmende Bereitschaft der Menschen zur Beteiligung am politi- schen Leben,¡ die zunehmende Bereitschaft Randgruppen zu tolerieren und¡ die wachsende Bereitschaft zum Verzicht in einer schwierigen Lage. (vgl. Semmer & Udris 2007, Wilpert 1989)In Helmut Klages Wertetypologie werden insgesamt fünf Wertetypen von-einander unterschieden. Diese teilen sich in zwei Gruppen auf:1) Pflicht- und Akzeptanzwerte (Orientierungen der Selbstkontrolle) sowie2) Selbstentfaltungswerte (Befreiung von Zwängen).Die Pflicht- und Akzeptanzwerte beinhalten die Einhaltung von Regeln,Ordnung und Gesetz, Fleiß, Ehrgeiz und das Streben nach Sicherheit.Diese Gruppe entspricht den alten, tugendhaften Werten. Die Selbstentfal-tungswerte lassen sich erneut in zwei verschiedene Gruppen unterteilen:1) hedonistisch-materialistische Selbstentfaltung und2) idealistische Selbstentfaltung.Hedonistisch-materialistisch eingestellten Personen ist ein hoher Lebens-standard wichtig. Sie genießen das Leben, haben Macht und Einfluss undwollen ihre Bedürfnisse befriedigen. Idealisten hingegen erkennen andere
  • 75. 64Meinungen an, helfen sozial Benachteiligten, engagieren sich politisch undsind häufig phantasievoll und kreativ. Wertetypologie Selbstentfaltungs- Pflicht- und werte Akzeptanzwerte hedonistisch- idealistische materialistische Selbstentfaltung SelbstentfaltungAbb. 22: Darstellung der Unterscheidung im Rahmen der Wertetypologie von Helmut KlagesIn Tab. 14 werden die fünf nach Klages unterscheidbaren Wertetypen(1 bis 5) nach der Wichtigkeit (hoch/niedrig) für die jeweilige Wertegruppe(A bis C) dargestellt. Die in der Tabelle markierten Typen (Typ 2 + 3) stel-len Sonderformen dar. Die Wertetypen werden im Anschluss an die Tabel-le kurz erläutert. Pflicht- und Hedonistisch- Idealist. Akzeptanzwer- materialistische Selbstent- te (A) Selbstentfaltung faltung (C) (B) Typ 1: Ordnungs- liebende Konven- hoch niedrig niedrig tionalisten Typ 2: Perspektiv- niedrig niedrig niedrig lose Resignierte Typ 3: Aktive Rea- hoch hoch hoch listen Typ 4: Hedonisti- niedrig hoch niedrig sche Materialisten Typ 5: Nonkon- niedrig niedrig hoch forme IdealistenTab. 14: Wichtigkeit der Wertegruppen (A-C) für die Wertetypen (1-5)
  • 76. 651) Ordnungsliebende Konventionalisten: Das sind anpassungsbereite Pflichtmenschen. Ihre Ziele sind Pflichterfüllung und Akzeptanz. Sie lehnen die reine Selbstentfaltung ab.2) Perspektivlos Resignierte: Diese Typen haben niedrige Werte in allen Dimensionen. Diese Menschen streben nach nichts mehr. Diese Son- derform, die keiner der drei Wertegruppen zugeordnet werden kann, tritt z. B. häufig bei Langzeitarbeitslosen auf.3) Aktive Realisten: Auch dieser Typ ist eine Sonderform. Diesem Typ ge- lingt die Wertesynthese aus widersprüchlichen Pflicht- und Akzeptanz- werten einerseits und den Selbstentfaltungswerten andererseits. Er vereint hohe Ausprägungen aller Werte zu einem modernen Wertety- pen (bspw. Disziplin, Lebensgenuss, Erfolgsorientierung, rationale Ei- genaktivität, kommunikative und soziale Kompetenz).4) Hedonistische Materialisten: Diese Menschen halten nichts von Pflich- ten, wie auch nichts von idealistischer Selbstentfaltung: hedonistisch- materialistische Selbstentfaltung ist wichtig. Materielle Genüsse will dieser Typ erleben, lieber heute als morgen!5) Nonkonforme Idealisten: Diese Menschen streben nach Selbstentfal- tung aus rein idealistischen Motiven. Sie treten häufig als Menschen auf, die die Welt ein kleines Stück verbessern wollen. Das äußert sich z. B. in ehrenamtlicher Tätigkeit in Hilfseinrichtungen oder Umweltor- ganisationen.Thomas Gensicke hat im Anschluss an Klages in Erhebungen nachgewie-sen, dass die heutige Jugend eine generelle Neigung zur Wertesynthesehat, also in den Typ 3 einzuordnen ist. (vgl. Klages 1998; Klages, Gensi-cke 1999).4.1.2 EinstellungenEinstellungen haben in der Psychologie, insbesondere der Sozialpsycho-logie, eine große Bedeutung. Es gibt umfassende theoretische Ansätzezur Einstellungsbildung, zur Zugänglichkeit von Einstellungen und zur Ein-stellungsänderung. Ursache für dieses große Interesse ist die nicht wider-legte Annahme, dass Einstellungen einer Person in einem engen Verhält-nis zu ihrem Verhalten stehen. Dieses Verhältnis ist ein zentraler Untersu-chungsgegenstand in der Einstellungsforschung. Ebenso interessant undwichtig ist für Sozialpsychologen, die sich der Einstellungsforschung ver-schrieben haben, die Abgrenzung des Einstellungskonzeptes von ähnli-chen Begriffen, auf die hier in einem kurzen Kapitel eingegangen wird.Wilpert (vgl. 1989, S. 178 ff.) gibt einen prägnanten Überblick über die imRahmen von organisationaler Zusammenarbeit und Organisationsentwick-lungsprozessen bedeutenden Aspekte des Einstellungsbegriffes, daherbietet die inhaltliche Gliederung seiner Ausführungen Orientierung für dashiesige Einstellungskapitel.
  • 77. 66Schon der Begriff der Einstellungen sorgt für Uneinigkeit unter den Fach-autoren. Wilpert (1989) weist auf zahlreiche Definitionsversuche verschie-dener Autoren hin. Ungeachtet dieser vielen Definitionsversuche wird imfolgenden Kapitel der Einstellungsbegriff erläutert und beschrieben. Hieraufgeführte Definitionen dienen der Orientierung und der Abgrenzung vonähnlichen Konzepten.4.1.2.1 Der EinstellungsbegriffGasser (2004) definiert Einstellungen als: „(…) psychische Tendenz, ein Objekt (Person,Gegenstand, Verhältnis usw.) mit Zuneigung oder Abneigung zu bewerten.“ (2004,S. 32).Weiterhin beschreibt er das Einstellungskonstrukt und dessen Bedeutung wie folgt:„Grundsätzlich werden Einstellungen von kognitiven, emotionalen und verhaltensbezoge-nen Erfahrungen aufgebaut und sie wirken sich auch in kognitiven Ansichten, emotiona-len Reaktionen und effektivem Verhalten aus. Einstellungen sind somit Produkt einesdreifachen Einflusses, aber auch Wirkungsmoment in dreifacher Hinsicht.“ (Gasser2004, S. 32; Hervorh. im Original)Demnach handelt es sich bei den Einstellungen etwa um Erfahrenes, Er-lebtes, Gedachtes oder Kennengelerntes, was mit einer positiven odernegativen Wertung versehen im Gedächtnis gespeichert wurde und beiBedarf – also einer ähnlichen Situation, derselben Person oder dem glei-chen Objekt – das Denken, Fühlen und/oder Handeln einer Person in ei-nem gewissen Maße beeinflusst. Brandstätter (2007) teilt diese Auffas-sung und erläutert:„Die Einstellung als Bereitschaft (Disposition) einer Person verstanden,Gegenstände ihrer Erfahrungswelt in bestimmter Weise aufzufassen, zubewerten und zu behandeln, wird aus den bisherigen Äußerungs- undVerhaltensweisen einer Person gegenüber den jeweiligen Erfahrungsge-genständen erschlossen.“ [Hervorhebungen/Klammer im Original] (Brand-stätter 2007, S. 280)Die auch von Brandstätter verwendete Formulierung „Bereitschaft“ ist einhäufig verwendeter Terminus in der Einstellungsdefinition. Dabei beziehtsich das „Bereit sein“ insbesondere auf die Bewertung des jeweiligen Ein-stellungsobjektes. Auf Grundlage dieser Bewertung – also der gebildetenEinstellung – ist die Person bei erneuter Wahrnehmung des Objektes ge-danklich, gefühlsmäßig und teilweise auch verhaltensbezogen vorgeprägt.Art und Umfang des Zusammenhangs von Einstellung und Verhalten ist –da sind sich diverse Autoren einig – nicht als kausale Ursache-Wirkungs-Beziehung zu verstehen. Es gibt weitere Determinanten, die das Verhält-nis von Einstellung und Verhalten beeinflussen.Es ließe sich aus Informationen über die Einstellung einer Person auchgewissermaßen ihr Verhalten prognostizieren, jedoch nur wenn darüberhinaus (1) die von der Person „wahrgenommenen sozialen Normen“ be-kannt sind und (2) ein „Eindruck von den eigenen Fähigkeiten“ der Personvorhanden ist, so Brandstätter (2007, S. 280).
  • 78. 67Im Kontext der Organisation (und insbesondere im Bereich der Führungund Weiterbildung von Mitarbeitern) ist die Prognose des Verhaltens vonMenschen jedoch nicht das vordergründige Ziel. Vielmehr geht es um dieVeränderung von Einstellungen der Mitarbeiter (vgl. Brandstätter 2007, S.281). Zur Entstehung und Veränderung von Einstellungen werden im Fol-genden grundlegende Konzepte und Ansätze dargestellt.4.1.2.2 Funktionen von EinstellungenSharon Shavitt hat eine (in Anlehnung an die bereits 1960 von Daniel Katzveröffentlichte) Einteilung in vier wesentliche Einstellungsfunktionen vor-genommen:1) Wissensfunktion: Einstellungen sind Erfahrungen mit einem Einstel- lungsobjekt und einer zu diesem Objekt gehörigen Bewertung. Diese positive oder negative Haltung gegenüber dem Einstellungsobjekt be- fähigt den Menschen zu einer schnellen und meist adäquaten Reaktion auf dieses Objekt. Dieses konstante Wissen erspart dem Organismus Zeit und Energie, die aufgewendet werden müsste, um das Objekt er- neut zu bewerten.2) Instrumentelle Funktion: Einstellungen erleichtern das Aufsuchen posi- tiver und das Vermeiden negativer Konsequenzen. Ein Beispiel ist die Belohnung der positiven Einstellung zum täglichen Joggen mit Ge- sundheit und Fitness. Diese Funktion wird auch als Anpassungsfunkti- on bezeichnet, da man die Einstellung gegenüber der Situation/dem Objekt so anpasst, dass man die größtmögliche Belohnung erhält. Bspw. hat eine Person X eine positive Einstellung zum Umweltschutz, da eine Freundin dieser Person Aktivistin ist und Person X mit Zunei- gung und Interesse für diese positive Einstellung belohnt wird.3) Soziale Funktion: Einstellungen können zur Identitätsbildung beitragen. Durch den Ausdruck von Vorstellungen und Überzeugungen definiert eine Person ihr Selbstbild und damit gestaltet und verändert sie auch ihre sozialen Beziehungen und ihre Gruppenzugehörigkeiten. Diese Funktion wird auch als Werteausdruck bezeichnet, der sich häufig in der Wahl der Gruppe äußert, der sich eine Person anschließt bzw. de- ren Werte sie teilt.4) Aufrechterhaltung des Selbstwertgefühls: Durch die Abgrenzung und Distanzierung von allgemein als negativ gesehenen Einstellungen (wie bspw. Faulheit) kann der Selbstwert ebenso erhöht werden, wie durch die offenkundige Ausrichtung (Parallelisierung) der eigenen Einstellung auf eine allgemein als positiv angesehene Einstellung. Diese Funktion trägt auch den Namen Ich-Verteidigung im Sinne einer Projektion von als nicht wünschenswert empfundenen Attributen auf eine Gruppe und die damit verbundene eigene Entlastung (bspw. „Nicht ich bin faul, die Ausländer sind faul“). (vgl. Gasser 2004, S. 32 f.)Aufgrund dieser vier Funktionen ist es durchaus plausibel, dass Menschengezielt Informationen aufsuchen und akzeptieren, welche die eigene Ein-stellung zum jeweiligen Objekt bestätigen. Dieses Vorgehen gewährleistet
  • 79. 68häufig die Vermeidung von Widersprüchen und Dissonanzen. (vgl. Gasser2004, S. 32)4.1.2.3 Einstellungskonzept4.1.2.3.1 OrientierungenEinen Überblick über das Einstellungskonzept gebend, führt Wilpert (1989,S. 178 ff.), neben den unterschiedlichen Auffassungen zu den Einstellun-gen als psychologischen Forschungsgegenstand und den vielen Definiti-onsversuchen, zwei grundlegende Orientierungen in der Auseinanderset-zung mit diesem Konzept auf:1) eine behavioristische Orientierung und2) eine kognitivistische Orientierung.Die Behavioristen sehen Einstellungen als „Reaktionsweisen (‚responses‘)[…], d. h. (…) die meist verbalen Reaktionen auf ein Einstellungsobjekt alseigenständiges Verhalten.“ [Auslassung und Klammer im Original, Auslas-sung in eckiger Klammer vom Verf.] (Eyferth und Kreppner 1968, S. 1342,zit. in: Wilpert 1989, S. 178). Gemäß ihrer Schulrichtung richten Behavio-risten den Fokus auf die Verhaltensebene. Sie verstehen das menschlicheVerhalten als eine Reaktion auf Reize aus der Umwelt. Demnach ist dievon einer Person gezeigte Reaktion auf ein Einstellungsobjekt – also daskonkrete Verhalten – als Einstellung zu verstehen. Somit ist die Einstel-lung beobachtbares Verhalten.Im Rahmen der kognitivistischen Orientierung werden Einstellungen ver-standen als „erlernte, relativ überdauernde Wahrnehmungsorientierungenund Reaktions- bzw. Handlungsbereitschaften; sie sind verhaltenswirksamund dabei explizit evaluativ, d. h. bewertend auf eine Klasse sozialer As-pekte bezogen (…) In beiden Fällen stehen für die empirische Forschungdie (bewertenden) Reaktionen des Individuums gegenüber dem Einstel-lungsobjekt im Blickpunkt, aus dem die sozialen Einstellungen entwedererschlossen oder direkt erfasst werden“ [Auslassung und Klammer im Ori-ginal] (Stapf 1982, S. 78-79, zit. nach Wilpert 1989, S. 178). Diese Orien-tierung fasst die Einstellung als ein hypothetisches Konstrukt auf, welchesnicht beobachtbar ist. Laut kognitivistischer Sicht lässt sich die Einstellungvielmehr als intervenierende Variable zwischen Reiz und Reaktion auffas-sen. Reaktionen einer Person auf einen Reiz geben also nur Hinweise aufdie Einstellung der Person. Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen, diein der Reaktion zum Ausdruck kommen, dienen als Hinweise oder Indizienfür das Vorhandensein einer bestimmten Einstellung.4.1.2.3.2 EinstellungskomponentenWie schon in Abschnitt 4.1.2.1 in den Definitionen deutlich wurde, beste-hen Einstellungen aus drei Komponenten:1) einer affektiven Komponente: Diese bezieht sich auf die emotionale Haltung gegenüber dem Einstellungsobjekt bzw. die gefühlsmäßige positive oder negative Bewertung dieses Objekts, welche sich bei
  • 80. 69 Sympathie in Zuwendung und dem Wunsch nach Nähe und bei Antipa- thie in Misstrauen und Abneigung ausdrücken kann.2) einer behavioralen (verhaltensbezogenen) Komponente: Das konkrete Verhalten gegenüber dem Einstellungsobjekt. Bei Sympathie könnte ein freundliches und zugewandtes Verhalten gezeigt werden, bei Anti- pathie hingegen Diskriminierung oder Vermeidung des Kontakts.3) einer kognitiven Komponente: Diese beinhaltet alle Informationen, Meinungen und Argumente über ein Einstellungsobjekt. Es handelt sich hierbei um meist bewusste, verbalisierbare und rationale Objekt- bewertungen. Bei Sympathie für ein Einstellungsobjekt kann die Per- son Gründe angeben, warum sie das Einstellungsobjekt sympathisch findet (z. B.: Person war in früheren Situationen hilfsbereit und freund- lich zu mir).Neben der Betrachtung dieser drei Aspekte als einzelne Komponenten,also Bestandteile, der Einstellung, kann man bei der Bildung von Einstel-lungen davon ausgehen, dass eine dieser drei Komponenten einen be-deutenderen Einfluss darauf hat. So können Einstellungen, also Bewer-tungen, auch¡ affektiv basiert,¡ konativ (verhaltensbezogen) basiert oder¡ kognitiv basiertentstehen. Diese Unterscheidung beschreibt die ursächlich vordergründi-ge Komponente, die die Einstellungsbildung begünstigte. So kann eineBewertung von künstlerischen Werken stark gefühlsmäßig (affektiv) beein-flusst sein. Bei schwacher oder mehrdeutiger Einstellung gegenüber ei-nem Objekt ziehen Personen häufig das eigene, in der Vergangenheit ge-zeigte Verhalten (konativ) als Indiz dafür heran, welche Bewertung desObjektes/der Situation nun vorgenommen werden sollte. Schließlich basie-ren die Einstellungen von Personen häufig auch auf ganz rationalen In-formationen, die diese Person zu dem jeweiligen Einstellungsobjekt zurVerfügung hat (kognitiv). Insbesondere bei wichtigen Entscheidungen ver-suchen Personen viele Informationen zu dem jeweiligen Einstellungsob-jekt zu sammeln, bevor sie eine Entscheidung für oder wider dieses Ob-jekt treffen.4.1.2.3.3 Explizite und implizite EinstellungenDie Unterscheidung in explizite und implizite Einstellungen ist insbesonde-re im Rahmen der Messung von Einstellungen relevant. Während expliziteEinstellungen als bewusste, erfassbare und erfragbare Bewertungen vonEinstellungsobjekten verstanden werden und direkt erhoben werden kön-nen, handelt es sich bei den impliziten Einstellungen um unbewusste undautomatische Bewertungen von Objekten, die den Probanden bei der di-rekten Befragung nicht zugänglich sind. Werth & Mayer (2008) beschäfti-gen sich ausführlich mit der Unterscheidung von expliziter und impliziter
  • 81. 70Einstellung und der Bedeutung dieser Unterscheidung für die Messungvon Einstellungen. Bedeutend wird die Unterscheidung von expliziter undimpliziter Einstellung im Zusammenhang mit Einstellungen gegenüberschwierigen und heiklen Themen, wie zum Beispiel Vorurteilen gegenüberMinderheiten. Kennzeichnend für diese Themen ist die Äußerung einersozial erwünschten expliziten Einstellung (bspw. in Befragungen), wohin-gegen die implizite (tatsächliche) Einstellung häufig von der expliziten ab-weicht. Werth & Mayer (2008) widmen dem Thema Vorurteile ein ganzesKapitel, zusammenfassend erläutern sie in einem Exkurs „Explizite undimplizite rassistische Einstellungen im Entwicklungsverlauf“ (ebd., S. 208)die Bedeutung dieser Unterscheidung anhand einer Untersuchung:„Auf automatischer Ebene (IAT) zeigten in einer Studie von Baron undBanaji (2006) bereits Sechsjährige (weiße Amerikaner) eine Pro-Weiß-/Anti-Schwarz-Tendenz. Während sich diese Tendenz auf automatischerEbene unverändert sowohl bei Zehnjährigen als auch bei Erwachsenenzeigt, gibt es Unterschiede in den explizit geäußerten Einstellungen: DieSechsjährigen weisen noch eine deutliche Bevorzugung ihrer eigenenRasse auf, wohingegen dies im Alter von zehn Jahren abnimmt und beiden Erwachsenen gänzlich verschwindet.“Ein direktes Verfahren zur Erhebung expliziter Einstellungen ist beispiels-weise der Fragebogen bzw. die Befragung von Probanden, indirekte Ver-fahren hingegen eignen sich für das Schließen auf die implizite Einstel-lung, wie zum Beispiel die Messung der Leistung der Probanden in Reak-tionszeitverfahren, physiologische Messungen des Hautwiderstandes, derPupillenreaktion etc., Verhaltensbeobachtungen oder Lügendetektortests.(vgl. Werth & Mayer 2008, S. 264 f.)4.1.2.4 Strukturmodell der EinstellungAuf der Grundlage der vorangegangenen Ausführungen zum Einstel-lungsbegriff und der Konzeptualisierung von Einstellungen wird nun dasStrukturmodell dargestellt. Die bereits in Abschnitt 4.1.2.3.2 erläutertenKomponenten von Einstellungen werden später als das Drei-Komponen-ten-Modell der Einstellung verstanden. G. W. Allport (1935) definierte Ein-stellungen wie folgt:„Eine Einstellung ist ein mentaler und neuraler Bereitschaftszustand, der durch die Erfah-rung strukturiert ist und einen steuernden und/oder dynamischen Einfluss auf die Reakti-on eines Individuums gegenüber allen Objekten und Situationen hat.“ (G. W. Allport1935; zit. nach Fischer & Wiswede 2009, S. 285)In dieser Definition sucht man die drei Dimensionen noch vergebens. Dieden Einstellungen heutzutage unterstellte Handlungstendenz wird durchdie Formulierung „steuernden und/oder dynamischen Einfluss auf die Re-aktion“ angedeutet, die aus dem Bereitschaftszustand der Person resul-tiert. Die „Strukturierung durch die Erfahrung“ der Person weist darauf hin,dass Einstellungen erlernt werden (vgl. Fischer & Wiswede 2009).
  • 82. 71Dieses zeitige Verständnis von Einstellungen wird später durch die Opera-tionalisierung des Begriffes von Rosenberg & Hovland (1960, zit. nach Fi-scher & Wiswede 2009) bestätigt und darüber hinaus zu dem weit verbrei-teten Drei-Komponenten-Modell (dreidimensionales Modell) ausgearbei-tet. Weiterentwicklungen gab es in den achtziger und neunziger Jahrenunter anderem von Breckler (1984) und Eagly & Chaiken (1993) (vgl.Hänze 2002, S. 55 ff.).Nach dieser Struktur der Einstellung löst das Einstellungsobjekt eine Bewertung aus, die aus einer affektiven, einer kognitiven und einer verhaltensbe- zogenen Komponente besteht (vgl.Abb. 23). Wie oben bereits beschrieben ist die emotional positive oder ne-gative Bewertungskomponente der affektive Teil der Einstellung. KognitiveAnteile sind Meinungen, Gedanken und Informationen, die zu dem Einstel-lungsobjekt be- bzw. entstehen. Verhaltensbezogene Aspekte sind Verhal-tensweisen, die das Einstellungsobjekt betreffen. Es kann eine Zu- oderAbwendung von dem Objekt betreffen oder auch die Art und Weise desUmgangs mit dem Einstellungsobjekt.Abb. 23: Darstellung der Struktur von Einstellungen nach Rosenberg & Hovland (1960; hier dargestellt nach Fischer & Wiswede 2009, S. 286)Neben dieser dreidimensionalen Betrachtung der Einstellungen vertretenverschiedene Autoren auch Auffassungen, die Einstellungen als ein- oderzweidimensionales Konstrukt verstehen.Bei den eindimensionalen Modellen wird von einer Bewertung des Ein-stellungsobjektes ausgegangen, ohne eine Differenzierung dieser Bewer-tung vorzunehmen. Herkner definiert Einstellungen beispielsweise als „DieEinstellung einer Person zu einem Objekt ist ihre (subjektive) Bewertungdes Objektes.“ (Herkner 1991, zit. nach Fischer & Wiswede 2009, S. 286).Herkner stellt hier auf den Bewertungsaspekt ab, differenziert diesen je-doch nicht weiter. Meist wird die Bewertungskomponente gegenüber demEinstellungsobjekt im Rahmen dieser Modelle als Affekt verstanden.
  • 83. 72Als Kompromiss zwischen dreidimensionalen Modellen und der Eindimen-sionalität gelten die zweidimensionalen Modelle, die den Einstellungeneine affektive und eine kognitive Komponente zusprechen. Meinungen,Haltungen und Vorstellungen (kognitiv) und die Bewertung dieser (affektiv)seien, so das Selbstverständnis dieser Modelle, die zentraleren Themen inder sozialpsychologischen Literatur. Der ohnehin schwer erklär- undnachweisbare Bezug zur Verhaltenskomponente wird bei diesen Modellenausgeblendet bzw. nicht thematisiert. (vgl. Fischer & Wiswede 2009,S. 286)Fischer & Wiswede (2009) weisen im Zusammenhang mit der Dimensio-nalität des Modells darauf hin, dass die Entscheidung für eines der dreidargestellten Modelle stark vom jeweiligen Forschungsinteresse beein-flusst wird. Eindimensionale Modelle schränken den Geltungsbereich derAussagen ein, sind dafür aber wesentlich einfacher empirisch zu erheben.Das dreidimensionale Modell beansprucht einen umfassenden Geltungs-bereich, lässt sich jedoch nicht lückenlos empirisch belegen. (vgl. Fischer& Wiswede 2009, S. 286 f.)4.1.2.5 Entstehung und Änderung von EinstellungenWoher stammen die Einstellungen einer Person? Antworten, wie: „darüberhabe ich lange nachgedacht und mir eine Meinung gebildet“, „die habe ichim Elternhaus erworben“ oder „die waren einfach da“ sind durchaus denk-bar und realistisch. Die Herkunft der Einstellungen lässt sich für die betref-fende Person nicht oder nur selten genau bestimmen. (vgl. Werth & Mayer2008, S. 212)Im Folgenden werden in Anlehnung an Werth & Mayer (2008, S. 212 f.)verschiedene Mechanismen aufgeführt, die an der Entstehung und Ände-rung von Einstellungen beteiligt sein können. Diese Mechanismen sindauch als Quellen der Bildung und Änderung von Einstellungen zu verste-hen.4.1.2.5.1 Genetische BeteiligungMit Bezug auf verschiedene Befunde weisen Werth & Mayer (2008, S.213) auf den Einfluss von Genen/Vererbung auf die Einstellungsbildunghin. Nachvollziehbar ist das bspw. bei dem genetischen Einfluss auf be-stimmte Verhaltensweisen, wie der Bereitschaft zu aggressivem oder pro-sozialem Verhalten. Eineiige Zwillinge weisen eine höhere Korrelationzwischen ihren Einstellungen auf als zweieiige Zwillinge. Dieser Effekt istauch vorhanden, wenn die Zwillinge zeitig voneinander getrennt wurdenund somit eine unterschiedliche Entwicklung und Lerngeschichte durch-lebten. Bei der Wahl von Lebenspartnern und Freunden gleichen sich dieZwillinge insofern, als dass sie unter anderem in Bezug auf die sozialenEinstellungen und die soziodemografischen Faktoren ähnliche Personenauswählen (Rushton & Bons 2005, zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 213).Weitere Befunde stellen Gemeinsamkeiten bei der Berufswahl und demAusmaß ehrenamtlichen Engagements fest. Bei affektiv basierten Einstel-lungen, wie Musik- oder Nahrungspräferenz, tritt eine höhere Überein-
  • 84. 73stimmung auf, als bei kognitiv basierten Einstellungen, wie Einstellungengegenüber alltäglichen Konsumprodukten. „Einstellungen mit genetischerBeteiligung sind vermehrt kognitiv zugänglich und werden leicht automa-tisch aktiviert. Sie sind entsprechend schwerer für den Betreffenden zuverändern sowie resistenter gegenüber sozialer Beeinflussung.“ (Tesser1993, zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 214). Daraus leiten Olson et al.(2001, zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 214) eine höhere Vorhersagekraftfür das Verhalten ab.4.1.2.5.2 LernprozesseIm täglichen Kontakt mit den Mitmenschen werden ebenfalls Einstellungenerworben und verändert. Werth & Mayer (2008) stellen drei wesentlicheLernprozesse dar, die im Rahmen des Einstellungserwerbs und der Ein-stellungsänderung bedeutsam sind:¡ das evaluative Konditionieren,¡ das operante/instrumentelle Konditionieren und¡ das Modelllernen.Das evaluative Konditionieren wird als Lernen auf der Basis von Asso-ziationen verstanden. Es meint die Paarung eines neutralen Stimulus miteinem valenten Stimulus, wodurch sich die Valenz (der Wert) des valentenStimulus auf den neutralen Stimulus überträgt. Eine wiederholte Kombina-tion des neutralen mit einem valenten Reiz führt zu einer Verknüpfung derjeweiligen Valenz mit dem neutralen Reiz.„Ein Kind, das erlebt, dass ein Elternteil, wann immer es einen Hund sieht,mit versteinerter Miene reagiert, wird eine entsprechende ablehnende Ein-stellung gegenüber Hunden erwerben. Bereits wenn es den Reiz als sol-chen, also den Hund, sieht, wird es zukünftig ablehnend sein (in Assozia-tion der ablehnenden Miene des Elternteils). Zugrunde liegender Prozessist, dass im Gedächtnis eine Assoziation gebildet wird zwischen Zielreiz(hier: dem Hund) und affektiver Reaktion (hier: Ablehnung).“ (Werth & Ma-yer 2008, S. 214)Im Gegensatz zum sog. klassischen Konditionieren ist es beim evaluati-ven Konditionieren nicht erforderlich, dass der neutrale Reiz (Hund) Vor-hersagewert für die ablehnende Reaktion des Elternteils hat. Zur Bildungder Einstellung ist es ausreichend, dass er mit der affektiven Reaktion Ab-lehnung assoziiert wird. Des Weiteren ist es für den Erfolg der Konditionie-rung irrelevant, ob der valente Stimulus bewusst oder subliminal (unter-schwellig, unterhalb der Wahrnehmungsschwelle) dargeboten wird (vgl.Werth & Mayer 2008, S. 215 f.).Eine Sonderform dieser evaluativen Konditionierung ist der spreading atti-tude-Effekt, den Werth & Mayer (2008) an folgendem Beispiel anschaulichdarstellen:
  • 85. 74„Stellen Sie sich vor, Sie hätten zwei Kommilitonen, die Sie schon oft zusammen gese-hen haben und denen Sie neutral gegenüber stehen – d. h., Sie haben weder etwas ge-gen die beiden noch mögen Sie sie besonders. Nehmen wir weiter an, Sie sähen einesTages einen der beiden im freundschaftlichen Gespräch mit einer dritten Person, die Siepersönlich überhaupt nicht leiden können. Vermutlich werden Sie nun auch die beiden –zuvor neutralen – Kommilitonen negativer bewerten, da Sie sie von nun an mit der abge-lehnten Person assoziieren.“ (Werth & Mayer 2008, S. 216)Der spreading attitude-Effekt besagt also, dass die Paarung eines Zielrei-zes mit einer nicht gemochten Person, nicht nur die Bewertung der zuvorneutralen Person beeinflusst, sondern sich auch auf Individuen ausbreitenkann, die ebenfalls nur in einer assoziativen Verbindung zum Zielreiz ste-hen, jedoch nicht Gegenstand der Paarung sind. (vgl. Werth & Mayer2008, S. 217 f.)Das operante/instrumentelle Konditionieren ist bekannt unter den Na-men ‚Lernen durch Verstärkung‘ oder ‚Lernen durch Belohnung und Be-strafung‘. Dieser Lerntheorie zufolge beeinflussen positive oder negativeReaktionen der Umwelt auf das freiwillig gezeigte Verhalten einer Personihr zukünftiges Verhalten. Positive Reaktionen oder ‚Belohnungen‘ dienendabei als Verstärker des Verhaltens und die Person wird dieses Verhaltenerneut zeigen. Negative Reaktionen oder ‚Bestrafungen‘ hingegen habeneher zukünftiges Vermeiden zur Folge.Werth & Mayer (2008, S. 217 f.) führen Einstellungen gegenüber Schule,Klassenkameraden oder Ethnien an, die Kinder durch die Eltern erwerben.Das Kundtun dieser Einstellung des Kindes wird durch das Loben der El-tern begünstigt. Häufiges Resultat sind Kinder, die bereits im Kindergar-tenalter die Einstellungen ihrer Eltern vertreten und dadurch auffallen,dass diese Einstellungen atypisch für junge Kinder sind.Das Modelllernen gilt als weitere, für den Erwerb von Einstellungen be-deutende Lerntheorie. Albert Bandura entwickelte diese Lerntheorie, in derer das Nachahmen und Aneignen von Verhalten (und Einstellungen) be-schrieb, welches Personen bei Modellen oder Leitbildern sehen. Verstärktwird das Modelllernen durch die beobachteten Konsequenzen, die derBeobachter (lernende Person) bei seinem Modell in Folge des betreffen-den Verhaltens wahrnimmt. Voraussetzung für diesen Lernprozess ist dieweitgehende Identifikation des Lernenden mit dem Modell. Als Modell fun-gieren neben Eltern, Lehrern und Vorgesetzten auch Gleichaltrige (peergroup) oder Prominente.4.1.2.5.3 Selbstwahrnehmung und BodyfeedbackBezüglich des Zusammenhangs zwischen Einstellung und Verhalten wirdhäufig von einer kausalen Beziehung ausgegangen: ‚Ich zeige diesesVerhalten (Wirkung), weil ich jene Einstellung (Ursache) zu dem Objekt Xhabe‘.Die Einstellungsforschung zeigt jedoch, dass auch ein umgekehrt kausalerZusammenhang möglich ist und das Verhalten die Ursache für eine be-stimmte Einstellung ist. Dies ist insbesondere der Fall, wenn bezüglich der
  • 86. 75Einstellung gegenüber einem Objekt (a) Unsicherheit herrscht, (b) die Ein-stellung schwach ausgeprägt oder mehrdeutig ist oder es (c) keine ande-ren Erklärungen für ein Verhalten gibt.Schlussfolgerungen auf Einstellungen werden durch viele Hinweisreizeermöglicht. Zu den bekanntesten gehören die Schlussfolgerungen auf derBasis der Selbstwahrnehmung unseres Verhaltens, bei denen aufgrundder Beobachtung des eigenen Verhaltens auf die zugrunde liegenden Ein-stellungen und Gefühle geschlossen wird. So kann die Einstellung zumThema Mülltrennung beispielsweise über das konkrete Mülltrennungsver-halten in den letzten Wochen erfragt werden und dem Probanden wird erstdurch das Reflektieren des eigenen Verhaltens deutlich, welche Einstel-lung er diesem Thema gegenüber vertritt. (vgl. Werth & Mayer 2008,S. 220)Während sich die Selbstwahrnehmung auf die gespeicherten Informatio-nen des gezeigten Verhaltens bezieht, berücksichtigt das Bodyfeedbackdie körperlichen Zustände in der jeweiligen Situation. Rückmeldungen ausdem Körper an das Gehirn beeinflussen diesem Ansatz zufolge die Infor-mationsverarbeitung und die Stimmung, ohne dass bewusste Schlussfol-gerungsprozesse erfolgen. Diese Rückmeldungen zur Körperhaltung (pos-tural feedback) und zum Gesichtsausdruck (facial feedback) können dasErleben affektiver Reaktionen stärken oder schwächen. (vgl. Werth &Mayer 2008, S. 221)4.1.2.5.4 Mere exposure - die wiederholte DarbietungEin weiterer Mechanismus, der einen Einfluss auf die Bildung und Ände-rung von Einstellungen ausübt, ist der sog. mere exposure-Effekt. Diewiederholte Darbietung eines Reizes bzw. das wiederholte ‚Einem-Reiz-Ausgesetztsein’ bewirkt eine positivere Einstellung gegenüber diesemReiz. Unerheblich ist hierbei, ob der Reiz bewusst oder unterschwellig dar-geboten wurde oder die Probanden ihn vergessen bzw. nicht gut verarbei-tet haben (vgl. Werth & Mayer 2008, S. 223). Auch das bloße Nachdenkenüber ein Einstellungsobjekt, also das gedankliche Ausgesetztsein, kann zueiner Einstellungsänderung führen (sog. mere thought) (Sadler & Tesser1973; Tesser 1978; zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 224).Der mere exposure-Effekt verfügt jedoch nur über einen begrenzten Wir-kungskreis:„Zum einen wirken zu häufige, zu offensichtliche Wiederholungen negativ (umgekehrte U-Funktion; […], Bornstein et al., 1990; Zajonc et al., 1972), zum anderen funktioniert derEffekt nur mit neutralen und positiven Stimuli (Zajonc, 1968). Bei schon vorhandener ne-gativer Haltung gegenüber einem Stimuli verstärkt häufige Darbietung die ablehnendeEinstellung eher (Swap, 1977).“ [Auslassung vom Verf.] (Werth & Mayer 2008, S. 224)
  • 87. 764.1.2.5.5 KonsistenzbestrebenDie Entstehung und Änderung von Einstellungen kann auf dem menschli-chen Streben nach Konsistenz basieren. Menschen empfinden es als po-sitiv und angenehm, wenn sich ihre Einstellungen und die Einstellungs-komponenten in einem spannungsfreien, konsistenten Zustand befinden(vgl. Festinger 1954, zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 225).Es fühlt sich gut an, eine positive Einstellung zum Umweltschutz zu haben, sich dieserEinstellung bewusst zu sein und bei gutem Wetter das Rad zu nutzen, statt mit dem Autozu fahren.Werth & Mayer (2008) verdeutlichen an folgendem Beispiel, wie verschie-dene Einstellungen konsistent oder inkonsistent zueinander sein können:„Nehmen wir einmal an, eine Person namens Roland mag eine andere Person namensAnna. Beide segeln gern, d. h., sie haben eine positive Einstellung zum Segeln. Für dasKonsistenzverhältnis spielen hier eine Rolle: die Einstellung von Person A (Roland) zuPerson B (Anna) sowie die jeweiligen Beziehungen der Personen zu dem Einstellungs-gegenstand Segeln. Jede dieser Beziehungen kann entweder positiv oder negativ sein.Multipliziert man diese miteinander und erhält ein positives Produkt (+), so spricht manvon einer balancierten Triade. Dies wäre im oben genannten Beispiel der Fall: Die Be-ziehung zwischen Anna und Roland ist positiv (Anna - Roland =+), Roland segelt gerne(Roland - Segeln = +) und Anna segelt ebenfalls gerne (Anna - Segeln = +). Multipliziertman die drei Vorzeichen (+) miteinander, ergibt sich ein positiver Wert. Eine balancierteTriade könnte sich auch anderweitig ergeben, nämlich aus zwei (-) und einem (+). Dieswäre der Fall, wenn beispielsweise Roland gerne segeln würde (+), Anna jedoch nicht (-)und Roland gleichzeitig eine negative Einstellung zu Anna hätte (-).Ergibt sich ein negatives Produkt (-), so liegt eine unbalancierte Triade vor. Dies wäreder Fall, wenn Anna eine positive Einstellung zu Roland hat, d. h. (Anna - Roland = +),Anna sehr gerne segelt (Anna - Segeln = +), Roland jedoch nicht (Roland - Segeln = -).Multipliziert man hier die Vorzeichen (zwei (+), ein (-)), ergibt sich ein negativer Wert. Un-balancierte Triaden lösen einen unangenehmen Zustand aus, der beispielsweise dadurchgelöst werden kann, dass entweder Roland oder Anna ihre Einstellung zum Segeln ver-ändern oder aber Anna ihre positive Einstellung zu Roland überdenkt - in jedem Fall lägeeine Einstellungsveränderung vor (sog. Balance-Theorie von Heider, 1958).“ (Werth &Mayer 2008, S. 225; Hervorh. im Original)zeigt balancierte und unbalancierte Triaden mit den positiven bzw. negati-ven Einstellungen zu den einzelnen Objekten.
  • 88. 77 1Abb. 24: Beispiele für eine unbalancierte Triade (li.) und zwei unterschiedliche 2 balancierte Triaden (Mi. u. rechts). (Werth & Mayer 2008, S. 226)Als sehr angenehme Konstellation wird empfunden, wenn sich beide Per-sonen mögen und sich hinsichtlich der Bewertung des Objekts einig sind.Aber es gibt auch unbalancierte Beziehungen bzw. Unstimmigkeiten zwi-schen Einstellungen von Personen (interpersonal), aber auch innerhalbdes Denkens und Handelns einer Person (intrapersonal). Wenn zwischenHandeln und Kognition einer Person keine Übereinstimmung besteht, er-lebt diese Person einen unangenehmen Zustand, eine Art inneren Konflikt.Dieser Zustand wird als kognitive Dissonanz beschrieben. (vgl. Werth &Mayer 2008, S. 226)Kognitive Dissonanz entsteht beispielsweise bei Rauchern, die höchst wahrscheinlichwissen, dass das Rauchen gesundheitsschädlich und krebsfördernd ist und dennoch wei-terrauchen. Neben diesen negativen Folgen des Rauchens führen Raucher gern auch diepositiven Effekte (Entspannung, Geselligkeit etc.) an und führen Beispiele auf, in denenRaucher 100 Jahre und älter wurden und sich bester Gesundheit erfreuten.Raucher, die so oder ähnlich handeln, betreiben das, was Sozialpsycholo-gen als Dissonanzreduktion bezeichnen. Die Reduktion des innerenKonflikts ist das Ziel dieser Personen, jedoch passen sie nicht ihr Verhal-ten den Kognitionen an, sondern sie versuchen Kognitionen zu finden, diedas Verhalten rechtfertigen (bspw. 100jähriger Raucher bei bester Ge-sundheit).Kognitive Dissonanz wird jedoch nicht nur von Rauchern erlebt. Werth &Mayer (2008) zeigen in ihrem Exkurs „Selbstversuch zur Dissonanz“(2008, S. 227; siehe Abb. 25), dass wir häufig Dissonanz erleben. Wennman den Aussagen auf der linken Seite mit hohen Werten zustimmt undzugleich einen Teil der Aussagen rechts verneinen muss, erlebt manselbst kognitive Dissonanz.1 Linke Darstellung; negatives Produkt der Beziehungsvorzeichen (symbolisiert durch das eingekreiste Minuszeichen in der Mitte).2 Darst. (mi./re.); positive Produkte der Beziehungszeichen (siehe Pluszeichen i. d. Mit- te).
  • 89. 78Abb. 25: Exkurs „Selbstversuch zur Dissonanz“ (Werth & Mayer 2008, S. 227)Die Annahme der Dissonanztheorie ist, dass zwei Kognitionen in irrelevanter Beziehung(„Ich rauche“ und „Ich mag keine Volksmusik“) oder in relevanter Beziehung („Ich rauche“und „Rauchen verursacht Lungenkrebs“) stehen können. Dissonanz wird durch Kognitio-nen erzeugt, die in einer relevanten Beziehung zueinander stehen und nicht in Einklang(miteinander vereinbar) sind.Zur Reduktion der Dissonanz dienen die direkte und die indirekte Strate-gie. Die direkte Strategie verändert auf verschiedenen Wegen die Einstel-lungs-Verhaltens-Diskrepanz. Die indirekte Strategie hingegen versuchtlediglich, das aus der Dissonanz resultierende unangenehme Gefühl zubeeinflussen, beispielsweise durch die Erzeugung positiver Gefühle imZusammenhang mit dem Verhalten.Die direkte Dissonanzreduktion wird durch verschiedene ‚Maßnahmen‘ indrei unterscheidbaren Kategorien erreicht (vgl. Werth & Mayer 2008, S.228):1) Änderung eines oder mehrerer Elemente der dissonanten Beziehung: ¡ durch Änderung des eigenen Verhaltens (Rauchen unterlassen!), ¡ eine Änderung der Wahrnehmung („Gesundheit ist nicht alles“) oder
  • 90. 79 ¡ eine Veränderung in der Wahrnehmung des eigenen Verhaltens (Person raucht 2 Schachteln am Tag, lenkt Wahrnehmung aber darauf, dass er nun „gerade die erste Zigarette in dieser Woche raucht“)2) Hinzufügen neuer, konsonanter Kognitionen: ¡ Hinzufügen (Addition) neuer, konsonanter Kognitionen („Wenn ich rauche, habe ich die besten Ideen“; „Rauchen ist für mich die beste Entspannung“) ¡ Rationalisierung („Ich rauche eigentlich nur, um mein Gewicht zu halten“), dem dissonanten Verhalten wird nachträglich ein rationaler Sinn gegeben3) Vermindern der Bedeutung/Trivialisierung der dissonanten Elemente bzw. der Inkonsistenz/Diskrepanz: ¡ Subtraktion dissonanter Kognitionen („Zigaretten sind weniger schädlich als Gras“ oder „Andere rauchen doch viel mehr als ich“) ¡ Minimierung der Wichtigkeit des Konflikts („Es macht mir nichts aus, wenn ich früher sterbe – lieber ein kurzes, dafür aber intensives Le- ben“) ¡ Reduzierung der wahrgenommenen Wahlfreiheit („Es wäre unhöf- lich gewesen, die angebotene Zigarette abzulehnen“)Über eventuelle Maßnahmen hinaus meiden Personen, die Dissonanz er-fahren, alle Situationen und Informationen, welche die Dissonanz vergrö-ßern könnten. Raucher schenken einem Zeitungsartikel über die gesund-heitlichen Folgen des Rauchens weniger Aufmerksamkeit und nehmen dieWarnhinweise auf den Zigarettenpackungen – im Gegensatz zu Nichtrau-chern – kaum wahr. (vgl. Werth & Mayer 2008, S. 229)4.1.2.5.6 Persuasion – die ÜberzeugungsarbeitUnter Persuasion wird das Bemühen anderer verstanden, die Einstellun-gen einer Person durch den Einsatz gezielter Botschaften zu verändern.Der lateinische Begriff persuadere bedeutet ‚überreden‘. Werden bestimm-te Merkmale von Kommunikator, Botschaft und Rezipienten (Empfänger)berücksichtigt, hat die persuasive Kommunikation und damit auch die aufdiesem Weg forcierte Einstellungsänderung Chancen auf Erfolg.a) Merkmale des KommunikatorsZunächst werden die Merkmale des Kommunikators betrachtet. Dieser hateinen gewichtigen Einfluss auf die Wirkung der Persuasion. Zu den zent-ralen Aspekten auf der Seite des Kommunikators zählen:1) Glaubwürdigkeit: Kommunikatoren, die glaubwürdig erscheinen, sind persuasiver, also überzeugender. Ursache der Glaubwürdigkeit kann die Expertise als
  • 91. 80 Experte oder auch nur der Anschein sein, dass die Person weiß, wo- von sie redet. (vgl. Hovland & Weiss 1951; Petty et al. 1997; zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 240)2) Paraverbale Merkmale (z. B. Sprache, Stimme, Sprechgeschwindig- keit): Einer Person werden – abhängig von ihrer Stimme – unterschiedliche Eigenschaften und Gefühle zugeschrieben (vgl. Bond et al. 1987; Gre- gory 1990; Scherer 1987, 1988; zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 240). Tiefe Stimmen haben beispielsweise eine souveräne Wirkung. Auch die Sprechgeschwindigkeit einer Person ist relevant für ihre Persuasi- onswirkung: Redner mit hohem Sprechtempo werden als kompetenter, intelligenter und glaubwürdiger beurteilt, als Redner mit einem langsa- men Sprechtempo (vgl. MacLachlan 1979; Mehrabian & Wiener 1967; Miller et al. 1976; Smith & Shaffer 1995; Smith et al. 1975; zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 240).Die folgende Untersuchung aus Werth & Mayer (2008) zeigt, inwiefern pa-raverbale Anteile der Kommunikation Einfluss auf die (persuasive) Wir-kung der Person haben:„Auch der Sprachstil einer Person beeinflusst, für wie fähig die Person gehalten wird, bei-spielsweise wie sie als Führungskraft akzeptiert wird und welche Charaktereigenschaftenihr zugeschrieben werden (Wiley & Eskilson, 1985): Nach fingierten Bewerbungsgesprä-chen mit einer potenziellen Führungskraft schätzten die Teilnehmer einer Studie die Be-werber, die sich eines machtvollen, sicheren Sprachstils ohne Zweifeln, Zögern und Flos-keln bedienten, positiver ein im Vergleich zu Bewerbern mit einem unsicheren, machtlo-sen Sprachstil (z. B. ‚Ähm, so in etwa, lassen Sie mich nachdenken …, ich glaube …‘).Für Bewerber mit unsicherem Sprachstil sagten die Teilnehmer künftig weniger Erfolgund Akzeptanz als Führungskraft, nicht jedoch eine geringere Beliebtheit vorher als fürdie sicheren Mitbewerbern [sic!] und schrieben den unsicher sprechenden im Vergleichzu den sicher sprechenden Bewerbern auch weniger Intelligenz, Verantwortungsgefühlund andere Eigenschaften zu, die eine Führungskraft erfolgreich machen.“ [Hervorh. imOriginal, Anmerk. v. Verf.] (Werth & Mayer 2008, S. 240 f.)3) Attraktivität:Die Ausführungen von Werth & Mayer (2008) verdeutlichen den Aspektder Attraktivität kurz, stichhaltig und verweisen auf Autoren und Forscher,die diese Aussagen empirisch belegen:„Attraktive Menschen [überzeugen] ein Publikum leichter als unattraktive (Chaiken, 1979;Hovland & Weiss, 1951), ihnen werden mehr positive Eigenschaften wie Begabung, Ehr-lichkeit oder auch Intelligenz zugeschrieben (Dion et al., 1972; Eagly et al., 1991), und siehaben einen deutlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber weniger attraktiven Personen(Mack & Rainey, 1990; Schuler & Berger, 1979).Doch nicht nur der Kommunikator selbst wird besser beurteilt und wirktüberzeugender, seine Attraktivität wird auch auf den Gegenstand der Per-suasion (z. B. ein Produkt) übertragen: Kurzaufsätze werden als qualitativhochwertiger beurteilt, wenn sie einem attraktiven Autor zugeschrieben
  • 92. 81werden als einem durchschnittlich aussehenden oder unattraktiven (Landy& Sigall, 1974). Männer, die eine Werbeanzeige für ein Auto betrachten,schätzen das Auto als schneller, ansprechender, teurer wirkend und bes-ser designt ein, wenn in der Anzeige zusätzlich eine verführerische Frauabgebildet war (Smith & Engel, 1968) - nach dem Motto ‚sex sells‘.“(Werth & Mayer 2008, S. 241; Einfügung: vom Verf.)4) Sympathie:Sympathie (etwa die Zuneigung durch gefühlsmäßige Übereinstimmung)für eine Person oder ein Objekt beeinflusst in erheblichem Maße dasmenschliche Verhalten, somit ist auch die Sympathie ein wichtiger Aspektim Rahmen der persuasiven Kommunikation. Ein Sympathieempfindenkann beim Rezipienten durch Attraktivität (des Kommunikators oder desGegenstandes, siehe 3.) oder durch Ähnlichkeit erzeugt werden.Ähnlichkeiten, oder ähnliche Ausprägungen desselben Merkmals, verbin-den. Ähnlichkeiten zwischen Kommunikator und Rezipient können bei-spielsweise in Bezug auf demographische Merkmale, Religionszugehörig-keit oder die politische Einstellung bestehen. Aber auch ähnliche Kon-sumgewohnheiten oder Markenpräferenzen (bspw. Zigarettenmarke, Au-tomarke) werden (häufig vom Kommunikator) angesprochen oder aufge-zeigt, um sympathisch auf den Rezipienten zu wirken. Diese Strategiewird häufig im Vertriebsbereich angewandt: Vertriebsmitarbeiter wirken aufpotenzielle Kunden ein, indem sie Ähnlichkeiten und Gleichheiten in An-sichten, Meinungen, Einstellungen und Konsumgewohnheiten zur Sprachebringen.b) Merkmale der BotschaftParallel zu den Merkmalen des Kommunikators haben auch Merkmaleund Rahmenbedingungen der Botschaft selbst einen Einfluss auf die Per-suasionswirkung:1) Beeinflussungsabsicht:Menschen sind Informationen offener gegenüber und lassen sich eherüberzeugen, wenn sie nicht davon ausgehen, dass Überzeugung die In-tention des Kommunikators ist.2) Reihenfolge der Argumente:Die Reihenfolge der verwendeten Argumente für ein Produkt, eine Dienst-leistung oder ein anderes Einstellungsobjekt wirkt sich ebenfalls auf dieÜberzeugung des Rezipienten – und somit auf die Wahrscheinlichkeit derEinstellungsänderung – aus. Dieser Aspekt zielt also auf die Redegliede-rung bzw. die Vorbereitung des Kommunikators oder auf die von ihm ver-wendete Strategie ab. Häufiger Diskussionspunkt ist in diesem Zusam-menhang die Frage, an welcher Stelle das wichtigste, zentrale und über-zeugende Argument platziert werden soll. Werth & Mayer (2008) stellenden Nachhaltigkeitsaspekt eines Arguments in den Vordergrund, der auf-grund der Arbeitsweise unseres Gedächtnisses geschlussfolgert werden
  • 93. 82kann. Zwei bekannte Effekte sind der „primacy-effect“ und der „recency-effect“. Diesen Effekten zufolge ist einerseits die erste Information einerInformationskette besonders wichtig, da diese ins Langzeitgedächtnis ü-berführt werden kann ohne durch vorherige Informationen negativ beein-flusst zu werden (primacy-effect). Andererseits kann auch die letzte Infor-mation einer Informationskette von hoher Relevanz sein, da diese nichtdurch folgende Informationen in der Verarbeitung behindert wird (recency-effect). Welcher dieser Effekte die stärkere Wirkung auf den Rezipientenhat, hängt von der Relevanz des Einstellungsobjektes und den Erwartun-gen des Rezipienten bezüglich der Reihenfolge der dargebotenen Infor-mationen/Argumente ab (vgl. Werth & Mayer 2008, S. 241 f.).Diese Effekte werden ganz bewusst in der Werbewirkung genutzt: In Wer-beblöcken der Fernsehanstalten sind jeweils die ersten und letzten Se-kunden die wertvolleren (teurer), als die Platzierung eines Spots im mittle-ren Bereich eines Blocks.3) Zweiseitigkeit:Die Zweiseitigkeit bezieht sich auf die Darlegung der Argumente für odergegen ein Einstellungsobjekt. Es ist also zur Beeinflussung von Personenund die Änderung ihrer Einstellung zu einem Gegenstand oder einer Per-son durchaus wirksam sowohl PRO als auch CONTRA dieses Objektesaufzuzeigen. Natürlich sollten bei dem Ziel, beim Rezipienten eine positiveEinstellung zu erzeugen, auch die Argumente für das jeweilige Objekt ü-berwiegen. Dennoch ist es hilfreich auch die Contra-Seite in der Argumen-tation aufzugreifen. In der Kommunikationspsychologie wird dieser Aspektgern durch die Technik der Einwandvorwegnahme berücksichtigt. Sprich-wörtlich nimmt man der Gegenseite also „den Wind aus den Segeln“, indem man deren Argumente selbst anspricht und auf diesem Weg sehrglaubwürdig auf den Rezipienten wirkt (im Sinne von: „Ja, diese Sicht hatauch diesen oder jenen Nachteil, dennoch kommt man aufgrund der vielenpos. Argumente zu dem Schluss XY“).c) Merkmale des RezipientenNeben den Merkmalen des Kommunikators und der Botschaft sind aucheinige Merkmale des Rezipienten für das Gelingen der Persuasion vonBedeutung. Bei Werth & Mayer (2008) werden insbesondere die folgen-den vier Faktoren aufgeführt:1) Ablenkung:Die Ablenkung auf der Seite des Rezipienten ist für den Kommunikator,der durch persuasive Kommunikation auf den Rezipienten einwirkt, durch-aus zuträglich: Abgelenkte Personen sind beeinflussbarer, als Personen,die dem Thema/Gegenstand/Objekt die volle Aufmerksamkeit schenken.Grund dafür ist, dass Ablenkung die tiefe Verarbeitung von Informationenbehindert. Auf diesem Weg werden sowohl positive als auch negativekognitive Reaktionen (unterstützende Gedanken und Gegenargumente)unterbunden. Auch wenn sich abgelenkte Personen besser durch persua-sive Kommunikation beeinflussen lassen, stellt sich die Frage nach der
  • 94. 83Stabilität der Einstellungsänderung. Werth & Mayer (2008) verweisen andieser Stelle auf weitere Autoren, die Forschungsarbeiten zu diesemThema vorlegten.2) Intelligenz und Bildungsgrad:„Menschen mit geringerer Intelligenz neigen dazu, beeinflussbarer zu sein,da sie schlichtweg die Informationen schlechter durchschauen“ (Rhodes &Wood 1992; zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 244).3) Alter:Jugendliche und junge Erwachsene (etwa von 18-25 Jahren) sind beson-ders empfänglich für Beeinflussungsversuche, da sie sich gerade in derFindungs- und Ausprägungsphase stabiler Einstellungen befinden.4) Kultureller Hintergrund:Werth & Mayer (2008) stellen beim kulturellen Hintergrund des Rezipien-ten auf Werbung in Bezug auf Weltkulturen ab (Individualismus in derwestlichen Welt, Kollektivismus im asiatischen Raum). Auf das organisa-tionale Setting bezogen, kann das auch eine Kultur des Unternehmensoder des jeweiligen Standortes sein. Noch feingliedriger betrachtet, kannsich dies auch auf die Kommunikationskultur einer Abteilung oder einesTeams beziehen. Besondere Relevanz kommt diesem Rezipientenmerk-mal tatsächlich dann zu, wenn es sich um ein interkulturelles Team oderUnternehmen handelt, indem versucht wird, eine neue oder andere Ein-stellung zu einem Einstellungsgegenstand durch Persuasion zu erzeugen.4.1.3 ZusammenfassungDie Konzepte der Werte und Einstellungen bilden eine Grundlage zumVerstehen des menschlichen Verhaltens im betrieblichen Kontext. Dieausführliche Behandlung der Werte-Konzeption dient dem Verständnisund der Sensibilisierung dafür, dass die Ziele menschlichen Verhaltenssehr heterogen seien können.Plane ich also Veränderungsprozesse in einem organisationalen Kontext, bin ich mir derTatsache bewusst, dass für den Einzelnen ein individuelles Wertesystem gilt. Diesesmuss ich kennenlernen und erkunden, um auf die Einstellungen des Mitarbeiters einzu-wirken. Vergleichbar ist das mit den im Personal- oder Business-Coaching üblichen As-pekten vom IST und SOLL. Die Auseinandersetzung mit den Werthaltungen der Mitarbei-ter entspricht dabei in etwa der Erhebung des IST-Zustandes auf der personellen Ebene.Nachdem der SOLL-Zustand formuliert ist, können dann die relevanten Einstellungen derMitarbeiter verändert werden. Zur Erreichung dieser Einstellungsänderung wurden imAbschnitt 4.1.2.5 verschiedene Wege aufgezeigt.
  • 95. 844.2 ArbeitszufriedenheitSeit den 1950er und 1960er Jahren (USA, in Europa: 1970er) ist das Kon-strukt der Arbeitszufriedenheit ein in der arbeitspsychologischen Fachweltstark umworbenes Betätigungsfeld. Weinert (1987) spricht von etwa vier-bis fünftausend veröffentlichten Forschungsarbeiten sowie unzähligen, umÜberblick bemühten, Zusammenfassungen dieser Arbeiten in den vergan-genen vier Jahrzehnten. Trotz dieser großen Anzahl wissenschaftlicherArbeiten kritisiert Weinert (1987), dass das Verständnis für Begriff und Zu-sammenhänge der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit bei der Arbeit indieser Zeit kaum erweitert wurde.Weinert (1987) trägt unter Berufung auf eine Vielzahl von Autoren eineReihe von Gründen zusammen, weshalb das Forschungsinteresse im Be-reich der Arbeitszufriedenheit dennoch so üppig war. Im Verlauf diesernunmehr etwa 50-jährigen Auseinandersetzung mit dem Forschungsge-genstand hatte der jeweils zum Zeitpunkt der Forschung aktuelle Standder Organisationstheorien und der jeweilige Blick auf den Menschen als‚arbeitendes Wesen‘, also das Menschenbild, einen großen Einfluss aufForschungsfragen, Untersuchungsdesign und Datenauswertung. Im Fol-genden nun eine Übersicht der sechs wesentlichen Gründe für das großeInteresse an der Arbeitszufriedenheit nach Weinert (vgl. 1987, S. 286):1) Die Annahme eines direkten Zusammenhangs zwischen Produktivität und Arbeitszufriedenheit,2) die Annahme (und der spätere Beleg) eines negativen Zusammen- hangs zwischen Arbeitszufriedenheit einerseits und Fehlzeiten und Kündigungshäufigkeiten andererseits,3) die Annahme einer Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Or- ganisationsklima,4) eine wachsende Sensibilität auf Seiten der Organisationsleitung, für die Wichtigkeit der Attitüden und Gefühle ihrer Mitarbeiter gegenüber Arbeit, Führungsstil, Vorgesetzten und der gesamten Organisation,5) eine zunehmende Bedeutung der Information über Attitüden, Wertvor- stellungen und Ziele der Mitarbeiter für die Personalarbeit, da anzu- nehmen ist, dass unterschiedliche Mitarbeitergruppen verschiedene Zielvorstellungen am Arbeitsplatz haben (z. B. Frauen vs. Männer; Stadtbevölkerung vs. Landbevölkerung; deutsche vs. ausländische Mit- arbeiter),6) und die zunehmende Gewichtung der Qualität des Arbeitslebens als Teil der Lebensqualität. Die Arbeit stellt die stärkste, zeitlich breiteste und physisch, kognitiv und emotional am meisten fordernde und beein- flussende Einzelaktivität im menschlichen Leben dar. Es kann deshalb angenommen werden, dass die Art der Arbeitszufriedenheit auch an- dere Facetten des menschlichen Lebens in starkem Maße beeinflusst:
  • 96. 85 Arbeitszufriedenheit als Einflussgröße für die Lebenszufriedenheit ü- berhaupt. (vgl. Weinert 1987, S. 286)Diese nunmehr teilweise bestätigten und teilweise widerlegten Annahmenund Faktoren sind bzw. waren in den vergangenen Jahrzehnten laut Wei-nert (1987) wesentliche Treiber oder Ursachen für intensive Theoriebil-dung und Forschung zur Arbeitszufriedenheit. Im Folgenden wird der Beg-riff Arbeitszufriedenheit näher betrachtet.4.2.1 Definition und begriffliche DiskussionLutz von Rosenstiel (2003, S. 422) stellt einleitend in das Kapitel Arbeits-zufriedenheit die Frage, welchem Oberbegriff dieses Konstrukt überhauptzuzuordnen sei.In Anlehnung an das organisationspsychologische Werk Organisationalstructure and climate von R. Payne und D. S. Pugh (1976) nutzen von Ro-senstiel et al. deren als „Facettenanalyse“ bezeichneten Ausführungen zurUnterscheidung von Organisations- und Betriebsklima zur Auseinander-setzung mit der Arbeitszufriedenheit. Sie charakterisieren Arbeitszufrie-denheit danach als Konstrukt mit diesen drei beteiligten Elementen:¡ die Analyseeinheit Individuum,¡ das Analyseelement Arbeit und¡ die Art der Messung Beschreibung/Bewertung. (v. Rosenstiel 2003, S. 422)Es besteht ein direkter Bezug zum Individuum, welches die zu analysie-rende Einheit ist. Das zu analysierende Element ist im Rahmen der Ar-beitszufriedenheit natürlich die Arbeit selbst. Schließlich interessiert sichdie Arbeitszufriedenheitsforschung nur für den Arbeits- bzw. Betriebskon-text, weniger für die privaten Gegebenheiten und Faktoren im Umfeld desIndividuums.Durch Datenerhebungen beschreiben und bewerten die Individuen nundas Analyseelement und lassen Aussagen über Wichtigkeit und Bedeu-tung einzelner Aspekte zu, die einen messbaren Teil der Arbeitszufrieden-heit erklären. Von Rosenstiel (2003) erklärt diese Einteilung mit der Tatsa-che, dass es sich nicht primär um das einzelne Individuum handelt, des-sen Zufriedenheit oder Unzufriedenheit von besonderer Relevanz ist, son-dern vielmehr die Mittelwerte und Streuungen aus „anonymen Massenum-fragen“ (ebd., S. 422) Aussagen darüber zulassen, wie hoch die Arbeits-zufriedenheit in Abteilungen, Standorten oder ganzen Organisationen ist.Eine allgemeingültige Definition des Begriffes sucht man bei von Rosen-stiel (2003) vorerst vergeblich. Vielmehr ist eine Orientierung je nach An-liegen oder Fragestellung sinnvoll. Daher umreißt von Rosenstiel (2003)das Gebiet der Arbeitszufriedenheit zunächst mit verschiedenen anderenBegriffen, die in der Alltagssprache fälschlicherweise synonym verwendetwerden. Allem voran wird das Konzept „Einstellung zur Arbeit“ erläutert,
  • 97. 86welches als eine weit verbreitete Sicht auf die Arbeitszufriedenheit aner-kannt ist.¡ Einstellung zur Arbeit: In diesem Kontext ist die Arbeitszufriedenheit zu verstehen als direkt zusammenhängend mit der Einstellung zur Ar- beit und den zur Arbeitssituation gehörenden Merkmalen, also eine Wertung der Teilaspekte. Von Rosenstiel betont die in der Psychologie verbreitete Sicht, dass ein Zufriedenheitsbegriff in direktem Zusam- menhang mit der Motivationskonzeption stehen müsse, da sich aus der Bedürfnisbefriedigung eine Zufriedenheit ableiten ließe. Aus dieser Sicht resultiert eine fehlende Stabilität der Arbeitszufriedenheit, welche dann lediglich an die zeitlich begrenzte Bedürfnisbefriedigung gekop- pelt wäre. Durch die Verknüpfung der Arbeitszufriedenheit mit dem Einstellungskonzept bleibt zwar der Bezug zur Motivation gewahrt, je- doch wird ihr dadurch eine größere zeitliche Stabilität zugesprochen. „Auch wenn man die Arbeitszufriedenheit an das Einstellungskonzept annähert, bleibt der Bezug zur Motivationstheorie gewahrt. Einstellungen stehen im Dienste der Be- dürfnisbefriedigung: Wir haben positive Einstellungen gegenüber solchen Objekten, denen wir eine positive Instrumentalität im Zuge der Bedürfnisbefriedigung zuschrei- ben; wir haben entsprechend negative Einstellungen gegenüber jenen Objekten, de- nen wir eine negative Instrumentalität für die Bedürfnisbefriedigung attribuieren.“ (von Rosenstiel 2003, S. 424; Hervorh. im Original)¡ Moral (Arbeitsmoral): Arbeitszufriedenheit kann auch stark an die Mo- ral/Arbeitsmoral angelehnt sein, auch wenn dieser Begriff eher in der amerikanischen Literatur zu finden ist. Obwohl es sich bei der Arbeits- zufriedenheit auch hier um einen emotional positiven Zustand der Mit- arbeiter handelt, unterscheidet sich diese Konzeptualisierung in zwei Gesichtspunkten von der vorherigen: Erstens handelt es sich um ein sozialpsychologisches Konzept, welches sich auf Arbeitsgruppen, Teams und Belegschaften bezieht. (Es ist sicher auch vertrauter von Arbeitsmoral in Gruppen oder Abteilungen zu sprechen, als von der Arbeitsmoral des einzelnen Mitarbeiters). Zweitens ist dieses Konzept auch durch einen Leistungsbezug gekennzeichnet, und zwar durch die explizite Ausrichtung auf Ziele der Organisation (oder der Abteilung/ des Teams). Die Arbeitszufriedenheit im Rahmen der Moral bzw. der Arbeitsmoral kann als „(...) die Übereinstimmung der Arbeitszufriedenheit innerhalb des Betriebes [verstanden werden].“ [Hinzuf. v. Verf.] (von Rosenstiel 2003, S. 425). In diesem Sinne spielen dann tatsächlich häufiger die Mittelwerte und Streuungen eine Rolle und weniger die individuellen Ausprägungen.¡ Betriebsklima: Dieser in Deutschland sehr verbreitete Begriff eignet sich laut von Rosenstiel (2003) nur bedingt für eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Arbeitszufriedenheit, da er recht „schwammig“ (ebd., S. 425) ist. Von Rosenstiel (2003) schlägt daher zur Präzisierung des Betriebsklimas vor, dieses als „(…) Wahrneh- mung und Bewertung von Organisationsgegebenheiten auf der Ebene der Belegschaft (…)“ zu begreifen (ebd., S. 425).
  • 98. 87¡ Identifikation mit der Arbeit: Die Identifikation mit der Arbeit ist laut von Rosenstiel (2003) als Voraussetzung für bestimmte Formen der Arbeitszufriedenheit zu verstehen, darf jedoch nicht mit ihr gleichge- setzt werden. Im amerikanischen Sprachgebrauch entspricht das „job involvement“ am ehesten der Identifikation mit der Arbeit. Diese Identi- fikation ergibt sich inhaltlich aus der Tatsache, dass der Mitarbeiter auf positiv bewertete Bedingungen mit starker Zufriedenheit und anderer- seits auf negative Bedingungen mit starker Unzufriedenheit reagiert. Eine daraus resultierende Verbundenheit zwischen Mitarbeiter und Or- ganisation lässt sich des Weiteren aus der Übereinstimmung der Ziele von Organisation und Individuum erklären. Das Identifikationskonzept bezieht sich im Wesentlichen auf inhaltliche Aspekte der Arbeit, die Ar- beitszufriedenheit lässt sich jedoch nur teilweise mit den Arbeitsinhal- ten erklären – weitere mit dem Arbeitsplatz zusammenhängende Vari- ablen spielen ebenso eine Rolle. (vgl. von Rosenstiel 2003, S. 425)Diese und weitere Aspekte können als Betrachtungsweisen aufgefasstwerden, wie Arbeitszufriedenheit insbesondere in der Praxis verstandenbzw. interpretiert wird.Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Arbeitszufriedenheitfordert hingegen ein höheres Maß an Genauigkeit und Trennschärfe,schon bei der Definition und Begriffsklärung.Locke (1976) definiert Arbeitszufriedenheit als „angenehmen oder positi-ven emotionalen Zustand (...), der sich aus der Bewertung der eigenenArbeit oder der Arbeitserfahrungen ergibt.“ Diese häufig zitierte Definitionaus dem bereits 1976 von E. A. Locke veröffentlichten Beitrag The natureand causes of job satisfaction findet auch in den Ausführungen von Lutzvon Rosenstiel (2003) Anklang, insbesondere im Kontext der Einstellungzur Arbeit. Von Rosenstiel (2003) geht davon aus, dass sich „Zufriedenheitaus der Erfüllung unserer Bedürfnisse oder aber aus der Antizipation die-ser Erfüllung [ergibt]; Unzufriedenheit ist entsprechend eine Folge der rea-len oder antizipierten Frustration.“ [Hinzuf. v. Verf.] (ebd., S. 424)Verschiedene Autoren (neben v. Rosenstiel auch Nerdinger, Six undKleinbeck) beziehen sich auf Lockes Aussage von 1976, dass es zur Ar-beitszufriedenheit bis zu diesem Zeitpunkt etwa 3.500 Veröffentlichungengab. Da dieses psychologische Forschungsinteresse nicht nachließ, aberauch keine nennenswerten Fortschritte im Sinne einer einheitlichen Defini-tion oder eines einheitlichen Begriffsverständnisses brachte, wird die Ar-beitszufriedenheitsforschung vielfach als „unendliche Geschichte“ be-schrieben. (von Rosenstiel 2003, S. 426)4.2.2 Inhaltliche AkzenteLutz von Rosenstiel (2003) unterscheidet vier inhaltliche Akzente oderSchwerpunkte in der Arbeitszufriedenheitsforschung:1) physisch-ökonomischer Schwerpunkt,
  • 99. 882) sozialer Schwerpunkt,3) selbstverwirklichungsorientierter Schwerpunkt und4) persönlichkeitsorientierter Schwerpunkt. (ebd., S. 426)Der physisch-ökonomische Schwerpunkt berücksichtigte insbesonderedie äußeren Arbeitsbedingungen und die finanzielle Entlohnung. Mit die-sem Teil der Arbeitszufriedenheit beschäftigte sich bereits Taylor um1911.Der soziale Schwerpunkt schenkte den zwischenmenschlichen Bezie-hungen große Aufmerksamkeit und sah in diesen Beziehungen die Grün-de für die Arbeitszufriedenheit. U. a. Elton Mayo und Fritz Jules Roethlis-berger haben um 1930 diese „Human-Relations-Bewegung“ (vgl. Ab-schnitt 2.3) vorangetrieben.Der selbstverwirklichungsorientierte Schwerpunkt wurde in den Jah-ren um 1950 und 1960 von der humanistischen Psychologie, insbesonde-re von A. Maslow, D. McGregor und F. Herzberg (vgl. Abschnitt 2.7.2),vertreten. Arbeitszufriedenheit wurde in dieser Sicht verstanden als dieMöglichkeit des Einzelnen, sich in der Arbeitstätigkeit selbst zu verwirkli-chen.Der persönlichkeitsorientierte Schwerpunkt ist ein Blick auf die Ar-beitszufriedenheit aus jüngerer Zeit. Persönlichkeits-, Sozial- und Klini-sche Psychologie legen nahe, dass Arbeitszufriedenheit und Optimismusvom Kontext unabhängige Persönlichkeitsmerkmale sind. Diese moderneBetrachtung der Arbeitszufriedenheit wird von E. A. Locke, T. Judge undA. B. Weinert in den vergangenen Jahrzehnten (1990-2000) vorangetrie-ben.4.2.3 Theoretische AnsätzeLutz von Rosenstiel (2003) schlägt eine Klassifikation der theoretischenAnsätze und Konzepte vor, die im Rahmen der Arbeitszufriedenheitsfor-schung relevant sind, räumt selbst aber ein, dass jede andere Einteilungder theoretischen Konzepte ebenfalls möglich wäre:1) bedürfnistheoretische Ansätze,2) anreiztheoretische Ansätze,3) gleichgewichtstheoretische Ansätze und4) humanistische Ansätze. (ebd., S. 427)Die bedürfnistheoretischen Ansätze gehen von einem homöostatischenund physiologischen Motivationsmodell aus, also einem Modell des inne-ren Gleichgewichts. Wenn dieses innere Gleichgewicht gestört wird, ent-stehen Bedürfnisse, die eine Handlung mit dem Ziel der Bedürfnisbefriedi-gung – und somit der Wiederherstellung des inneren Gleichgewichts –
  • 100. 89auslösen sollen. Das innere Gleichgewicht ist als Zufriedenheitszustandzu verstehen, eine Störung dessen als Unzufriedenheitszustand. Von Ro-senstiel (2003) stellt bei diesem Konzept die Frage, ob als Ausgangs-bzw. Zielzustand (inneres Gleichgewicht) ein Ideal- oder Normalwert an-genommen wird. Im Rahmen einer Ist- und Soll-Wert-Betrachtung ist eslaut diesem Autor relevant, ob der Soll-Wert ein Normal- oder ein Ideal-Zustand ist. Ziel dieses Ansatzes ist im Wesentlichen die Optimierungbzw. Wiederherstellung eines normalen/idealen Zustandes.Den anreiztheoretischen Ansätzen liegt zumeist eine hedonistische Hal-tung zugrunde. Ziel ist also das Lustgefühl, welches durch die Bedürfnis-befriedigung erreicht wird – je stärker, desto besser. Arbeitszufriedenheits-forschung befasst sich im Rahmen dieser Ansätze mit Merkmalen der Or-ganisation, die für das Individuum einen hohen Anreizwert haben und diesomit die Arbeitszufriedenheit besonders stark und andauernd beeinflus-sen. Diese Ansätze beschäftigen sich also mit der Maximierung der Zu-friedenheit und weniger mit der Herstellung des bereits bekannten odererlebten Optimums (siehe bedürfnistheoretische Ansätze).Die gleichgewichtstheoretischen Ansätze verstehen sich als kognitivesKonzept. Individuen streben danach, „(…) einen mit der wahrgenomme-nen Umwelt übereinstimmenden kognitiven Plan zu entwerfen“ (von Ro-senstiel 2003, S. 427). Dabei ist von einem kognitiven Gleichgewicht aus-zugehen und nicht (wie bei den bedürfnistheoretischen Ansätzen) von ei-nem physiologischen. Ein Ungleichgewicht oder Spannungen entstehen,wenn die Beziehung zwischen wahrgenommener Umwelt und per Kogniti-on entwickelter eigener Rolle nicht übereinstimmen. Diese Spannungenlösen Unzufriedenheit als emotionale Reaktion aus, ein Abbau der Span-nungen hat Zufriedenheit als emotionale Reaktion zur Folge. „Beispiels-weise wäre Zufriedenheit dann gegeben, wenn die wahrgenommenen Be-dingungen des Arbeitsplatzes mit der wahrgenommenen eigenen Rolleder Person optimal übereinstimmen. Anforderungen und Eignung, Leis-tung und Entlohnung etc. sollen einander entsprechen.“ (von Rosenstiel2003, S. 428)Die humanistischen Ansätze formulieren als Ziel des menschlichenHandelns die Selbstverwirklichung und das geistige Wachstum. Demnachentsteht Zufriedenheit nicht etwa durch die (Wieder-)Herstellung einesGleichgewichts oder den Abbau von Spannungen, sondern durch das Su-chen neuer Anforderungen, die neue Erfahrungen und neue Sinnbezügegewährleisten. Trotz schwieriger Operationalisierbarkeit aufgrund huma-ner Fragestellungen, wie Daseinsbewältigung und Lebenserfüllung, findendiese Ansätze durchaus Interesse in der Arbeitsplatzgestaltung und derAufbau- und Ablauforganisation.Lutz von Rosenstiel (2003) unterstreicht die Bedeutung dieser theoreti-schen Hintergründe. Wichtig sei es, zu wissen wie andere Zufriedenheitdefinieren bzw. theoretisch fundieren. Insbesondere in der Praxis gäbe esgroße Unterschiede zwischen den Zufriedenheiten der theoretischen An-sätze: Bei bedürfnis- und gleichgewichtstheoretischen Konzeptionen hatZufriedenheit bspw. eine eher geringe Aktivität zur Folge, bei anreiztheo-
  • 101. 90retischen und humanistischen Ansätzen ist hingegen davon auszugehen,dass Zufriedenheit zu neuen Aktivitäten führt. (ebd., S. 428)4.2.4 Theorien und Modelle der Arbeitszufriedenheit4.2.4.1 Konzept der Arbeitszufriedenheit nach Locke (1976)Locke (1976) beschreibt in seiner Konzeption die Arbeitszufriedenheit alsein Produkt aus der tatsächlichen oder der wahrgenommenen Ist-Soll-Diskrepanz, sowie der vom Individuum zugeschriebenen Bedeutsamkeitdes jeweiligen Aspektes. AZ = f [(Ist-Soll-Diskrepanz) x Bedeutsamkeit] IST SOLL Arbeitsaufgaben zeitliche Bedürfnisse physikalische Bedingungen Stabilität Bezahlung individuelle Bezugssysteme Karrierechancen Werte und Normen Führungsstil der Vorgesetzten Kolleginnen und Kollegen Struktur der OrganisationTab. 15: Ist- und Soll-Aspekte der Arbeitszufriedenheit nach Locke (1976)Der Ansatz von Locke wurde wiederholt in Feldexperimenten überprüft. Estraten Korrelationen zwischen der Arbeitszufriedenheit und der gemesse-nen Arbeitsleistung, der personellen Fluktuation am Arbeitsplatz, verschie-denen gesundheitlichen Aspekten wie z. B. dem Auftreten psychosomati-scher Störungen sowie den Fehlzeiten am Arbeitsplatz auf.4.2.4.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach HerzbergHerzberg beschreibt die Leistungsmotivation innerhalb einer Organisationmit Hilfe der Zweifaktorentheorie, die er auch die „Theorie der Arbeitszu-friedenheit“ nennt. Herzberg unterscheidet Motivatoren und Hygienefakto-ren (vgl. Abschnitt 3.1). Die Motivatoren sind intrinsische Motivatoren (Ex-pansionsbedürfnisse), die Hygienefaktoren sind hingegen extrinsische Mo-tivatoren (Defizitbedürfnisse). (vgl. Herzberg et al. 1959)
  • 102. 91Als Motivatoren werden Aspekte der Arbeitsinhalte (Gefordert-Sein, Ver-antwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, Anerkennung des Geleisteten, Über-einstimmung der eigenen Ziele und Interessen mit denen der Organisati-on) aufgefasst. Zu den Hygienefaktoren zählen Aspekte der Arbeitsumwelt(Kolleginnen und Kollegen, Vorgesetzte, Organisationsklima, Rahmenbe-dingungen).Zentrale Aussage von Herzbergs Theorie ist die Mehrdimensionalität derZufriedenheit. Der Gegenpol zur „Zufriedenheit“ ist demnach „keine Zu-friedenheit“ und der „Unzufriedenheit“ steht „keine Unzufriedenheit“ ge-genüber. Folgende Darstellung aus der Personalentwicklungspraxis ver-anschaulicht diese Mehrdimensionalität treffend:Abb. 26: Aspekte der Arbeit und deren Auswirkungen auf die Dimensionen Zu- friedenheit und Unzufriedenheit4.2.4.3 Facet-Satisfaction Modell nach LawlerLawler (1973) bietet ein „Modell der Determinanten der Arbeitszufrieden-heit“ an, welches als bedeutend für die weitere Arbeitszufriedenheitsfor-schung eingeschätzt werden kann (vgl. Weinert 1998). Unter den Deter-minanten der Person wird z. B. verstanden: Fähigkeiten, Fertigkeiten, Er-fahrungen, Bemühung, Alter, Training, Ausbildung, Loyalität und Arbeits-leistungen. Als Arbeitscharakteristika können gelten: Hierarchieebene,Schwierigkeitsgrad der Arbeit, Unabhängigkeit, Selbständigkeit und Ver-antwortung.
  • 103. 92Lawlers primäres Anliegen bestand darin, die Arbeitszufriedenheit mit vie-len inhaltlichen Aspekten (facets) der individuellen Arbeitstätigkeit zu ver-knüpfen. Zentral ist bei Lawler die Annahme, dass Arbeitszufriedenheitund Arbeitsunzufriedenheit durch einen Soll-Ist-Vergleich der Belohnung(z. B. Einkommen, Beförderung, Anerkennung) im Arbeitskontext beein-flusst werden. Arbeitszufriedenheit resultiert demnach daraus, was als an-gemessene Belohnung der eigenen Arbeitsleistung wahrgenommen wird.Arbeitsunzufriedenheit entsteht, wenn die Belohnung niedriger als erwartetausfällt. Schuldgefühle entstehen, wenn die Belohnung als zu hoch für dieeigene Arbeitsleistung eingeschätzt wird. Aufgrund dieses Dissonanzzu-standes (im Falle einer höheren Belohnung) ordnet Weinert (1998) dasModell von Lawler auch den Dissonanztheorien zu. Bei jeglichem Un-gleichgewicht zwischen der als angemessen erwarteten Belohnung undder tatsächlich erhaltenen Belohnung entsteht demnach Arbeitsunzufrie-denheit. Lawlers Annahmen werden durch einige empirische Befunde ge-stützt (vgl. Weinert 1998).Die Abb. 27 zeigt Lawlers Modell der Determinanten der Arbeitszufrieden-heit:Abb. 27: Facet-Satisfaction-Modell von Lawler (1973)
  • 104. 934.2.4.4 Das Modell von BruggemannDas von Bruggemann et al. (1975) entwickelte Modell der Arbeitszufrie-denheit kommt der Forderung nach, neben den Ausprägungen auch dieEntstehungsbedingungen der Arbeitszufriedenheit zu berücksichtigen.Dem Modell von Bruggemann et al. zufolge ist bei dem Soll-Ist-Vergleichdie Dynamik des eigenen Anspruchsniveaus zu beachten. Aus diesem va-riierenden Anspruchsniveau können unterschiedliche Ausprägungsformenbzw. Qualitäten von Arbeitszufriedenheit resultieren. Nach Bruggemann etal. (1975, S. 132) sind folgende Erlebnisverarbeitungsprozesse an derGenese verschiedener Qualitäten von Arbeitszufriedenheit beteiligt:1) Befriedigung bzw. Nicht-Befriedigung der Bedürfnisse und Erwartun- gen zu einem gegebenen Zeitpunkt. Zugrunde liegt hier die Annahme, „(…) dass sich situationsspezifische Bedürfnisse und Erwartungen herausbilden, wenn ein Arbeitender erfährt, inwiefern die Merkmale der Arbeitssituation seine allgemein gegebenen Bedürfnisse betreffen. Daraus ergibt sich ein mehr oder weniger bewusster Soll-Wert für kon- krete Befriedigungsmöglichkeiten aus dem Arbeitsverhältnis. Die tat- sächlichen Befriedigungsmöglichkeiten entsprechen dem Ist-Wert. Der abwägende Vergleich zwischen Ist- und Soll-Wert führt zu einem Urteil auf der Skala ‚befriedigend-unbefriedigend‘ bzw. ‚zufrieden- unzufrie- den‘.“ (Bruggemann et al. 1975, S. 132)2) Erhöhung, Aufrechterhaltung oder Senkung des Anspruchsniveaus als Folge von Befriedigung oder Nicht-Befriedigung;3) Problemlösung, Problemfixierung, Problemverdrängung im Falle der Nicht-Befriedigung.
  • 105. 94Abb. 28: Formen von Arbeitszufriedenheit als Ergebnisse von Abwägungs- und Erlebnisverarbeitungsprozessen (Bruggemann et al. 1975, S.134 f.)Laut Bruggemann et al. (1975) führt die Person einen Soll-Ist-Vergleichvon Erwartungen und Bedürfnissen und den gegebenen Arbeitsbedingun-gen durch. Bei einem positiven Soll-Ist-Vergleich entsteht stabilisierendeArbeitszufriedenheit.
  • 106. 95Mit der Erfahrung der bisherigen weitgehenden Zielerreichung geht nuneine Erhöhung des Anspruchsniveaus (Soll-Wert im Sinne höher gesteck-ter Ziele/Erwartungen) einher. Aus der Erhöhung des Soll-Werts auf denArbeitskontext resultiert progressive Arbeitszufriedenheit. Im Falle derBeibehaltung bzw. Erweiterung des Anspruchsniveaus auf andere Le-bensbereiche kommt es zur stabilisierten Arbeitszufriedenheit.Bei einem ungünstigen Resultat des Soll-Ist-Vergleichs entsteht nachBruggemann et al. (1975) diffuse Unzufriedenheit. Besteht die Problem-bewältigungsstrategie in der Senkung des Anspruchsniveaus, resultiertdaraus resignative Arbeitszufriedenheit. Bei der Beibehaltung des ur-sprünglichen Anspruchsniveaus können je nach Art des Umgangs mit demProblem drei verschiedene Formen von Arbeitszufriedenheit entstehen:Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit entsteht, wenn die Person motiviert istnach neuen Lösungen zu suchen. Ohne die Umsetzung neuer Lösungs-versuche, resultiert fixierte Arbeitsunzufriedenheit. Eine verzerrte Situati-onswahrnehmung oder die Verdrängung des Problems äußert sich inPseudo- Arbeitszufriedenheit.Die unterschiedlichen Ausprägungsformen von Arbeitszufriedenheit wirkenihrerseits durch Veränderungen hinsichtlich der Merkmale der Arbeitssitu-ation und/oder der eigenen Bedürfnisse/Erwartungen auf die Abwägungs-und Verarbeitungsprozesse zurück.4.2.4.5 Zusammenfassung: Modelle der ArbeitszufriedenheitDie hier dargestellten Theorien und Modelle zur Arbeitszufriedenheit sindnur als kleiner Ausschnitt einer Vielzahl an Modellen aufzufassen. VieleKonzeptionen aus dem Motivations- und Handlungsbereich (bspw. Mas-low, Herzberg, Vroom) finden sich in Ausarbeitungen zur Arbeitszufrie-denheit wieder.Darüber hinaus leisten die Modelle von Locke (1976), Lawler (1973) undBruggemann (1975) wichtige Beiträge für die weitere Auseinandersetzungmit der Arbeitszufriedenheit. Auf die Darstellung der (zu jedem Modell inumfassendem Maße vorhandenen) Kritik wird an dieser Stelle verzichtet.Diese bezog sich meist auf die Operationalisierung und Messung der ge-samten, oder einzelner Teile der Arbeitszufriedenheit.4.2.5 Messung der ArbeitszufriedenheitNach Weinert (2004, S. 257) bezieht sich die Messung der Arbeitszufrie-denheit auf folgende acht Dimensionen:1) Die Arbeit selbst (Inhalt, Aufgaben, Kontrolle, Interesse, Erfolgsmög- lichkeiten, Variation);2) Supervision bzw. Führungsstil (human relations);3) Organisation/Organisationsleitung (Interesse für Mitarbeiter etc.);4) Beförderungsmöglichkeiten (Basis für Fairness);
  • 107. 965) Mitarbeiter (Kompetenz, Hilfsbereitschaft, Freundlichkeit);6) Arbeitsbedingungen (physisch und psychisch);7) Finanzielle und nicht finanzielle Be- und Entlohnung (Gehalt etc.);8) Anerkennung (Feedback, verbale Anerkennung für Geleistetes)Zur Messung dieser Aspekte der Arbeitszufriedenheit kommen verschie-dene Methoden zum Einsatz. Neben mündlichen und schriftlichen Befra-gungen können auch Beobachtungsmethoden oder Produkt-Analyseneingesetzt werden.Die gängigen Instrumente sind in der Regel schriftliche Fragebögen. Beidiesen lassen sich verschiedene Arten unterscheiden. Im Folgenden wer-den drei bekannte Verfahren dargestellt. Darüber hinaus gibt es weitereFragebögen und auch andere Methoden, auf deren Darstellung hier zu-gunsten der Übersichtlichkeit verzichtet wird.4.2.5.1 Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ)Die Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ) wurde zu Beginnder 1970er Jahre von Fischer und Lück entwickelt. Sie war eine der erstenSkalen dieser Art im deutschsprachigen Raum und misst vor allem die Zu-friedenheit mit der Tätigkeit selbst. Die SAZ sollte als handlicher, verbalerTest mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten fungieren und dabei folgen-de Anforderungen erfüllen (vgl. Fischer 1993, S. 69):¡ branchenübergreifender Einsatz,¡ gruppendiagnostisch verwendbar,¡ verschiedene konstitutive Aspekte der Arbeitszufriedenheit berücksich- tigen,¡ Formulierungen der Items sollen realistisch, verständlich und anspre- chend sein.Zudem sollten in der SAZ alle relevanten Aspekte der Arbeitszufriedenheitberücksichtigt werden (vgl. Fischer 1993, S. 70):¡ Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung,¡ Verhältnis zu den Kollegen,¡ Verhältnis zu den Vorgesetzten,¡ Aufstiegsmöglichkeit,¡ Verhaltensweisen des Managements und der Firmenführung,¡ Bezahlung,¡ Bedingungen am Arbeitsplatz,
  • 108. 97¡ die Tätigkeit selbst.Die ausführliche Form des SAZ umfasst 36 Fragen. Eine Kurzform mit le-diglich 8 Fragen, die mit der langen Form hoch korreliert (r=.90), wurdenachträglich entwickelt. Die SAZ ist im Format der Likert-Skalen aufge-baut, also werden zu jeder Frage fünf bis sieben Antwortmöglichkeiten ineiner Skala von „sehr gut“ bzw. „richtig“ bis „sehr schlecht“ bzw. „falsch“gegeben. Anstelle dieser verbalen Formulierungen können auch nicht-verbale Skalen (Thermometer-Skala, Kunin-Gesichter) verwendet werden.Die folgende Abbildung zeigt exemplarisch einige Fragen aus der SAZ(vgl. Neuberger 1974b, S. 98 f.).Abb. 29: Auszug aus der SAZ von Fischer und Lück (hier dargestellt nach: Neu- berger 1974b, S. 99)Die Gewichtung der Antwortmöglichkeiten erfolgt folgendermaßen: die po-sitiven Extremwerte werden mit 5 gewichtet, die negativen mit 1. Alle da-zwischen liegenden Antworten werden entsprechend mit 2, 3 oder 4 ge-wichtet (ebd., S. 99).4.2.5.2 Arbeits-Beschreibungs-Bogen (ABB)Neuberger (1974b) entwickelte den Arbeitsbeschreibungs-Bogen (ABB)mit 79 Items, welche eine Bewertung der folgenden sieben Aspekte derArbeitssituation ermöglicht:¡ meine Kollegen,¡ mein Vorgesetzter,¡ meine Tätigkeit,¡ meine Arbeitsbedingungen,¡ Organisation und Leitung,
  • 109. 98¡ meine Entwicklung und¡ meine BezahlungHinzu kommt noch die Bewertungsmöglichkeit der „Arbeitszeit“, der „Si-cherheit des Arbeitsplatzes“ und der „Allgemeinen Lebenszufriedenheit“.Neuberger (1974b) orientierte sich dabei stark an dem Job Descriptive In-dex (JDI) von Smith et al., erweiterte diesen aber um zwei Dimensionender Arbeitszufriedenheit und verwendete eine andere Skalierung (vgl. Fi-scher 1993, S. 68).Die einzelnen Facetten der Arbeitszufriedenheit sind unabhängig vonein-ander, so kann bspw. ein Mitarbeiter mit seinen Vorgesetzten zufriedensein, aber unzufrieden mit seinen Kollegen oder seiner Bezahlung.Der ABB ist folgendermaßen aufgebaut: Die jeweiligen Aspekte bildenSubskalen mit je 7-13 Attributen; anhand dieser soll der Befragte eine Be-wertung vornehmen (siehe Abb. 30). Zusätzlich kommt die Kunin-Ge-sichterskala zum Einsatz, um die Gesamtzufriedenheit innerhalb der Sub-skala zu erheben.Abb. 30: Auszug aus dem ABB: Subskala „Bezahlung“ (Neuberger 1976; hier dargestellt nach Fischer 1993, S. 69)4.2.5.3 Das Porter-InstrumentNach Porter entsteht Arbeitszufriedenheit durch die Differenz zwischender als „angemessen wahrgenommenen Belohnung“ und der „tatsächlicherhaltenen Belohnung“. Er entwickelte auf der Grundlage der Bedürfnis-theorie von Maslow einen Fragebogen mit 15 Items. Zu den Bedürfnissenvon Maslow fügt Porter das Autonomiebedürfnis hinzu und verzichtet aufdas physiologische Bedürfnis (Weinert 2004, S. 257).
  • 110. 99Pro Item werden folgende drei Fragen gestellt:1. Wieviel dieses Merkmals ist gegenwärtig in Ihrer Stellung vorhanden?2. Wieviel dieses Merkmals sollte in Ihrer Stellung vorhanden sein?3. Wie wichtig ist dieses Merkmal für Sie? (vgl. Weinert 2004, S. 257 f.)Abb. 31: Beispiel für das Porter-Instrument (Weinert 2004, S. 258 f.)Die Arbeitszufriedenheit ergibt sich aus den summierten und gewichtetenDifferenzen zwischen tatsächlichen und erwarteten Charakteristika (also:b – a). Je größer die Differenz, desto unzufriedener ist der Befragte. Somitergibt sich theoretisch eine maximaler Differenzwert von 6. Problematischam Fragebogen von Porter ist die Interpretation der Differenzwerte. „Waswird wirklich durch das Diskrepanzmaß gemessen?“ hinterfragt Fischer(1993, S. 66) kritisch.4.2.6 Korrelate der Arbeitszufriedenheit4.2.6.1 Arbeitszufriedenheit und ArbeitsleistungTrotz der immer wieder formulierten Hypothese eines Zusammenhangszwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung, lässt sich dieser nicht odernicht im erhofften Ausmaß bestätigen.Bruggemann et al. (1975) führen als mögliche Erklärung an, dass sich ei-ne höhere Arbeitszufriedenheit möglicherweise in Maslows Bedürfnispy-ramide auf der Ebene der sozialen Kontakte zu äußern vermag, wodurch
  • 111. 100das Ausbleiben einer Leistungssteigerung durchaus erklärt wäre. Ande-rerseits ließe sich eine Leistungssteigerung sehr wohl dann auf demsel-ben Weg herleiten, wenn durch die Steigerung des Anspruchsniveaus Be-dürfnisse nach Anerkennung und Selbstaktualisierung entstehen und imZusammenhang mit der Arbeit Möglichkeiten zur Befriedigung gesehenwerden. (vgl. Bruggemann et al. 1975, S. 137)Die direkte Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistungscheint eine „illusionäre Korrelation“ zu sein. Logisch-intuitiv müsste einZusammenhang bestehen, jedoch lässt sich dieser mit einer Korrelationvon maximal r=.30 (häufig niedriger) nicht nachweisen. (vgl. Bruggemannet al. 1975)Geschmälert wird dieser Zusammenhang möglicherweise durch besonde-re Arbeitsbedingungen (z. B. streng reglementierte Arbeit von Hilfsarbei-tern hängt weniger von deren Zufriedenheit ab, als Tätigkeit von Angestell-ten, die mehr Autonomie und Eigenverantwortung erlaubt). Die Zufrieden-heit des einzelnen Mitarbeiters korreliert zwar niedrig mit seiner Leistung,aber die Gesamtzufriedenheit eines Betriebes und die Betriebsleistungkorrelieren dagegen relativ hoch. Diskutiert werden kann an dieser Stellejedoch, ob nicht eher die hohe Leistung zu Stolz, Selbstvertrauen, höhe-rem Selbstwert und damit auch zu höherer Arbeitszufriedenheit führt. (vgl.Bruggemann et al. 1975)4.2.6.2 Arbeitszufriedenheit und AbsentismusDer Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und dem Fernbleibenvom Arbeitsplatz korreliert mit r=.00 bis .40. Gründe für den fehlenden Zu-sammenhang können die teilweise wenig sinnvollen Indikatoren für Ab-sentismus sein, welche nicht im geringsten einen Zusammenhang mit derArbeitszufriedenheit aufweisen (z. B. Fehlen aufgrund Unfällen oder aussozialen Gründen). Ein Mangel an Reliabilität wird sowohl dem Maß fürArbeitszufriedenheit als auch dem Maß für Absentismus zugeschrieben,außerdem weisen alle Zusammenhänge eine sehr große Streuung auf.(vgl. Bruggemann et al. 1975)4.2.6.3 Arbeitszufriedenheit und FluktuationDer Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Fluktuation ist mitr=.25 ebenso verschwindend gering. Schwer erfassbar wird ein Zusam-menhang aufgrund der unterschiedlichen Gründe für Fluktuation und Vari-abilität zwischen den Branchen.Neben einer Differenzierung der Fluktuation nach freiwillig vs. unfreiwillig,funktional vs. dysfunktional (Wechsel in höhere Position vs. Ausscheidenaus der Firma) bzw. unvermeidbar vs. kontrollierbar, ist auch die Suchenach einem Merkmal sinnvoll, welches die Fluktuation stärker aufklärt, alsdie Arbeitszufriedenheit. Vorgeschlagen wird hier unter anderem dasCommitment. (vgl. Bruggemann et al. 1975)
  • 112. 1014.3 Organisationales CommitmentCommitment ist als Begriff aus dem Werbe- und Konsumentenbereich be-kannt. Commitment bedeutete in diesem Zusammenhang, sich als Kon-sument zu einem Produkt oder einer Marke gehörend zu bekennen. Auchzwischenmenschlich geben wir ein Commitment bspw. durch das öffentli-che Zeigen des Beziehungspartners – in diesem Fall ein sehr öffentlichesCommitment. Selbst das Eingehen einer zwischenmenschlichen Bezie-hung ist ein Commitment, allerdings nur dem Anderen gegenüber.Das Commitment wird im arbeits- und organisationspsychologischen Kon-text verwendet, um das Ausmaß zu beschreiben, in dem sich ein Mitarbei-ter mit seiner Organisation verbunden fühlt. Mitarbeiter, die einen hohenGrad an Commitment ausdrücken, sind gern in dem Unternehmen be-schäftigt und möchten sich für das Unternehmen anstrengen und engagie-ren, also einen aktiven Beitrag dazu leisten und nicht nur aus einer passi-ven Haltung heraus von der Organisation profitieren.Das Commitment lässt Aussagen über die Loyalität des Mitarbeiters demUnternehmen gegenüber zu. Dabei ist das Commitment als fortlaufenderProzess zu verstehen, der Grad des Commitment kann sich im Laufe derZeit ändern.4.3.1 Einführung und DefinitionDas Organisationale Commitment beschreibt, inwiefern sich ein Mitar-beiter zu seiner Organisation zugehörig und mit ihr verbunden fühlt. Somitversucht das Commitment-Konzept gegenüber dem Arbeitszufriedenheits-Konzept eher die emotionale Bindung der Mitarbeiter abzubilden.Wie Ofenloch & Madukanya (2007) mit Verweis auf Meifert (2005) aufzei-gen, ist die Commitment-Forschung in den vergangenen 20 bis 30 Jahrensehr stark im anglo-amerikanischen Raum gewachsen. Der mitteleuropäi-schen Organisationspsychologie mangelt es noch bis heute an umfassen-den und aussagekräftigen empirischen Studien. Da man nicht davon aus-gehen kann, dass sich die anglo-amerikanischen Ergebnisse aus der For-schung direkt in den hiesigen Kulturraum übertragen lassen, sind die Eu-ropäer noch etwas von einem eigenständigen Commitment-Konstrukt ent-fernt, obwohl kleinere Untersuchungen die in diesem Kapitel formuliertenAuffassungen bestätigten.4.3.2 Organisationale IdentifikationNeben dem Commitment nimmt der spezifische Identifikationsaspekt einewichtige Rolle ein. Ein dem Commitment ähnlicher, jedoch nicht synonymzu gebrauchender Begriff ist die „Identifikation“ mit dem Unternehmen. DieSchnittmengen und Unterschiede zwischen Identifikation und Commitmentwerden von unterschiedlichen Autoren auf sehr differenzierte Art und Wei-se beleuchtet. Dieser psychologischen Konstrukt-Debatte soll sich an die-ser Stelle nicht angeschlossen werden. Im Folgenden wird die organisa-
  • 113. 102tionale Identifikation in der Form dargestellt, dass sie im Konsens mit denwichtigsten Konzeptualisierungen namhafter Autoren steht.Die organisationale Identifikation bezeichnet die ganzheitliche Bindung andie Organisation. Dazu gehört, dass die Mitarbeiter:1) wissen, dass sie Mitglied einer bestimmten Organisation sind,2) mit diesem Wissen auch Gefühle verbinden (bspw. Stolz, Freude) und3) sich dementsprechend auch wie Mitglieder verhalten, also die Organi- sation nach außen verteidigen.Die organisationale Identifikation kann auf verschiedene Ziele ausgerichtetsein, bspw. auf den Beruf, die Organisation, die Arbeitsgruppe, Personen,aber auch Kontexte, in denen die persönliche oder aber die soziale Identi-tät im Vordergrund steht.Zur Beschreibung des Identifikationsprozesses mit Organisationen bezie-hen sich Autoren, wie bspw. Riketta in seiner meta analysis der organisa-tionalen Identifikation, veröffentlicht im Journal of Vocational Behaviour imJahr 2005, meist auf die in den Sozialwissenschaften schon etabliertenIdentitätsansätze für Persönlichkeiten, wie der Social Identity Theory (SIT)von Tajfel (1982) bzw. Tajfel & Turner aus den späten 1970er Jahren (vgl.Abschnitt 5.3.4). Diese Theorie geht davon aus, dass Personen nicht nureine personale Identität besitzen, sondern parallel dazu eine soziale Iden-tität entwickeln. Diese soziale Identität beinhaltet dann quasi alle Eigen-schaften und Haltungen, welche für die Mitgliedschaft in der jeweiligenGruppe notwendig sind. Tajfel befasst sich dann insbesondere mit der so-zialen Identität, weniger mit der personalen. Diese soziale Identität ist einTeil des Selbstkonzepts einer Person und wird stark von dem emotionalenWert beeinflusst, welchen die Person dieser Gruppenzugehörigkeit bei-misst.Frühere Überlegungen bzw. den Grundstein für die Auseinandersetzungmit dem Identifikations-Konstrukt legte bereits Sigmund Freud 1922, als ersich mit der personenorientierten Identifikation beschäftigte. Nach Freudist die Identifikation etwa zu verstehen als emotionale Verbindung mit ei-ner anderen Person. Böhm (2008) betont in seinem Überblick über die‚Meilensteine‘ der Auseinandersetzung und Forschung auf dem Gebietdes organisationalen Commitments und der Identifikation, dass die zeiti-gen Freud’schen Überlegungen keinesfalls auf Organisationen oder Grup-pen bezogen waren, sondern einzig und allein auf Bindungen oder Bezie-hungen zu einzelnen, anderen Personen.Erste gezielte Arbeiten in Bezug auf die organisationale Identifikation da-tiert Böhm (2008, S. 30) auf Footes Bemühungen mit seiner Identificationas the basis for a theory of motivation in den 1950er Jahren und BrownsIdentification and some conditions of organizational commitment Ende der1960er Jahre.
  • 114. 103Folgen wir den einschlägigen Autoren (vgl. Tajfel 1978, Tajfel & Turner1979, van Dick 2004; Überblick bei Böhm 2008), dann müssen wir beimIdentifikationskonstrukt mehrere Dimensionen voneinander unterscheiden.Die Dimensionen stellen nicht zwingend eine Reihenfolge oder einenDenk- oder Handlungsablauf dar. Es kann auch sein, dass nur eine oderzwei Dimensionen sichtbar sind.Dimensionen organisationaler IdentifikationBei der organisationalen Identifikation lassen sich vier Dimensionen unter-scheiden. Die erste Dimension ist der kognitive Anteil des Identifikations-prozesses, welcher zwingend an erster Stelle stehen muss, da die Wahr-nehmung zu einer Gruppe/Organisation zu gehören, gegeben sein muss.1) Kognitive DimensionWahrnehmung bzw. Feststellung einer Person, dass sie Mitglied einer be-stimmten Organisation ist (Selbstkategorisierung), erforderliche Voraus-setzung für die kommenden Dimensionen; ist abhängig vom sozialen Kon-text (Bsp.: Organisation wird mit anderer Organisationen verglichen)2) Evaluative DimensionEs erfolgt eine Bewertung der Organisation; Grundlage für diese Bewer-tung sind die Attribute, die der Gruppe von außen zugeschrieben werden.Diese Dimension hat demnach auch kognitive Anteile, aber zur Bewertungder Gruppe/Organisation ist auch ein affektiver Teil notwendig.3) Affektive DimensionNach der kognitiven Selbstkategorisierung und parallel zur evaluativenDimension erfolgt die affektive, also emotionale Bewertung der Gruppen-mitgliedschaft. Die Person kann auf der Grundlage der Bedeutung und deremotionalen Bindung ein Gefühl dafür entwickeln, wie wichtig oder berei-chernd diese Organisation oder Gruppe für sie ist, jedoch ohne ihr einenprimären Nutzwert zuzuschreiben, sondern eine emotionale Bewertung. Indiesem Zusammenhang spielen Stolz, Respekt, Enthusiasmus oder einGefühl der Zugehörigkeit eine große Rolle.Bis zu dieser dritten Dimension herrscht weitgehend Konsens in der Fach-literatur. Van Dick (2004) fügt diesen drei Dimensionen noch eine viertehinzu, nämlich die konative, also die verhaltensbezogene Dimension.4) Konative DimensionDiese Dimension beschreibt, dass man bzw. wie sehr man sich auch imVerhalten für die Werte und Ziele der Gruppe einsetzt, möglicherweisesogar sein Verhalten anpasst. Dann würde die Person ihrer personalenIdentität im Sinne der Theorie der sozialen Identität nach Tajfel (vgl. Ab-schnitt 5.3.4) eine geringere Bedeutung beimessen, als der sozialen Iden-tität.
  • 115. 104Diese Erweiterung ist plausibel und nachvollziehbar. Die bisherigen Di-mensionen berücksichtigen die intrapersonale Komponente, also dasDenken und Fühlen der Person selbst. Van Dick (2004) schafft mit dieservierten Dimension die Möglichkeit, gemäß dieser Gedanken und Gefühlezu handeln. Dieser interpersonale Aspekt ist dann für die Gruppe oder Or-ganisation wahrnehmbar, das Handeln der Person als Effekt für die Orga-nisation nach einem erfolgten Identifikationsprozess sichtbar.4.3.3 Das Commitment-Konstrukt4.3.3.1 Das moderne Drei-Komponenten-ModellDas organisationale Commitment beschreibt, inwieweit sich Menschenihrer Organisation zugehörig fühlen. Es besteht nach Meyer & Allen (1991)aus drei verschiedenen Komponenten:¡ dem affektiven Commitment: Das bezieht sich auf die emotionale Bin- dung des Mitarbeiters an das Unternehmen (er bleibt, weil er möchte).¡ dem normativen Commitment: Der Mitarbeiter fühlt eine moralisch- ethische Verpflichtung, im Unternehmen zu verbleiben (er bleibt, weil er sollte).¡ dem fortsetzungsbezogenen (kalkulativen) Commitment: Das bezieht sich auf die Kalkulation des Mitarbeiters, welche Kosten bei einem Ver- lassen des Unternehmens entstehen würden (er bleibt, weil er muss).Das Commitment ist in erster Linie als affektive, gefühlsmäßige Einstel-lung gegenüber der Organisation zu sehen. Es lässt sich als relativ über-dauernder, graduell sinkender oder steigender Zustand verstehen. Nichtaußer Acht gelassen werden sollte die Tatsache, dass es sich bei der drit-ten Komponente/Dimension (fortsetzungsbezogenes Commitment) um ei-nen sehr kognitiven Aspekt handelt.Meyer & Allen (1991) haben in ihrer Konzeption lediglich bestehende Auf-fassungen des Commitment-Begriffs zusammengeführt und damit einDrei-Komponenten-Modell geschaffen. Grundlage für dieses Zusammen-führen waren eindimensionale Konzeptionen, die im Folgenden kurz dar-gestellt werden.4.3.3.2 Ein-Komponenten-Modelle als VorläuferVorherige bzw. auch heute noch koexistierende, eindimensionale Modellebeleuchteten jeweils nur eine der drei oben aufgeführten Dimensionen,was dazu führte, dass der Begriff Commitment nicht vollständig durch diejeweilige Konzeption erklärt wurde oder dass es in der empirischen PraxisPhänomene (bspw. Verhaltensweisen oder Gedanken der Probanden)gab, die mithilfe des eindimensionalen Modells und der dadurch ‚begrenz-ten‘ Tragweite oder Bedeutung des Commitment nicht ausreichend aufge-klärt werden konnten.
  • 116. 1054.3.3.2.1 Affektive KomponenteHäufig wurde in der Literatur an dem Ansatz festgehalten, dass es sichbeim Commitment ausschließlich um die affektive, emotionale Bindungan die Organisation handele. Nach Mowday et al. (1979) sind (dieser be-grifflichen Auffassung zufolge) diese drei Aspekte charakteristisch für die-se Form des Commitment:(1) ein starker Glaube des Mitarbeiters an die Organisation, sowie die Ak- zeptanz deren Ziele und Werte,(2) die Bereitschaft, sich für die Organisation einzusetzen und(3) das ausgeprägte Bedürfnis des Mitarbeiters, in der Organisation zu verbleiben.Affektives Commitment ist nach dieser Ansicht also weit mehr als nur pas-sive Loyalität des Mitarbeiters gegenüber der Organisation. Commitmentbedeutet hier Aktivität und engagierter Einsatz des Mitarbeiters. (vgl.Ofenloch & Madukanya 2007)4.3.3.2.2 Normative KomponenteEin weiterer Ansatz setzt den normativen, verpflichtenden Anteil in denMittelpunkt der Betrachtung. Demnach ist Commitment die normativePflicht des Mitarbeiters in der Organisation zu verbleiben. Unter anderemWiener (1982) legt in seinem Ansatz ‚a normative view‘ dar, dass Mitarbei-ter ein bestimmtes Verhalten nicht zu ihrem eigenen Vorteil zeigen, son-dern weil sie glauben, dass es richtig und moralisch sei. Ofenloch & Ma-dukanya (2007) verstehen dieses Verhalten als ein Resultat aus der Sozi-alisation. Internalisierte Normen, die bereits vor Eintritt in die Organisationbekannt gewesen sein können oder sich erst nach dem Eintritt entwickeltoder gezeigt haben können, sind bei diesen Personen die wesentlicheVerhaltensgrundlage. Die Treue zeigt der Mitarbeiter also nicht, weil erpersönliche Vorteile darin sieht, sondern aufgrund eines Gefühls der Ver-pflichtung. Das Ausscheiden aus der Organisation wird dieser Mitarbeiternormativ für falsch halten und aus diesem Grund auch davon absehen,nicht jedoch aus der Überzeugung heraus, dass es für ihn vorteilhaft seiim Unternehmen zu bleiben.4.3.3.2.3 Kalkulative (fortsetzungsbezogene) KomponenteEin letzter Ansatz eindimensionaler Art gehört der Dimension fortset-zungsbezogenen Commitments an. Becker (1982) erklärt seine Auffas-sung von Commitment mit ‚Seitenwetten‘ (side bets). Nach Becker istCommitment das Ergebnis einer Kalkulation. Dieser Mitarbeiter verbleibtnicht wegen der offensichtlichen Vergütung in der Organisation, sondernwegen der so genannten Seitenwetten, die neben der eigentlichen Entloh-nung für die Tätigkeit existieren. Das kann die Betriebsrente, der Rabattauf organisationseigene Produkte oder das im Laufe der Jahre entstande-ne soziale Netzwerk sein. Der Begriff Kalkulation soll verdeutlichen, dassdieser Mitarbeiter die von ihm in der Vergangenheit erbrachten Investitio-
  • 117. 106nen gegen die beim Verlassen des Unternehmens entstehenden Kostenrechnet.4.3.3.2.4 ZusammenfassungDiese eindimensionalen Konstrukte ließen sich im Laufe der Zeit durchentwickelte Fragebögen nachweisen und validieren. Für die affektiveKomponente wurde beispielsweise von den Autoren um Mowday et al.(1979), konkret von L. W. Porter, im Laufe der 1970er Jahre ein kurzerFragebogen entwickelt, der das Ausmaß oder die Stärke des Commit-ments erheben sollte. Das „Organizational Commitment Questionnaire“(OCQ) basierte auf dem Ansatz des Organisationalen Commitments vonPorter et al. (1970, 1974, 1976) bzw. Porter, Mowday & Steers (1979,1982), welche ausschließlich die affektive Komponente berücksichtigte.Die drei relevanten Aspekte im Rahmen der affektiven Komponente waren(1) die Akzeptanz der Werte der Organisation,(2) die Bereitschaft zu einem Engagement über das Verlangte hinaus und(3) das Bedürfnis in der Organisation zu verbleiben.Diese drei Aspekte werden mithilfe der 15 Items im OCQ erhoben. DieMitarbeiter haben die Möglichkeit, die im Fragebogen formulierten Aussa-gen, wie z. B. „Ich bin bereit, mich mehr als nötig zu engagieren, um zumErfolg der Behörde/Organisation beizutragen.“, auf einer siebenstufigenSkala (1-7) zu gewichten. Neun von den fünfzehn Items sind positiv-wertende Formulierungen, sechs haben eher einen negativen Charakter.Auf diese Weise setzte sich die Organisationspsychologie insbesonderemit der affektiven Komponente auseinander. Um die anderen beidenKomponenten (normativ und fortsetzungsbezogen) gab es ähnliche Be-mühungen zu empirischen Nachweisen. Leider wiesen diese Untersu-chungen nur kleinere Zusammenhänge zwischen bspw. möglichen Ursa-chen und dem Commitment als Wirkung oder auch dem Commitment alsUrsache und daraus resultierenden Wirkungen nach. Im Folgenden wirdes überblickartig um Bedingungen gehen, die Commitment entstehen las-sen, und um mögliche Folgen und Konsequenzen von Commitment. Diegroße Bedeutung der affektiven Komponente wird im Folgenden bestätigt,gefolgt vom normativen Commitment. Das fortsetzungsbezogene Com-mitment nimmt eine fragwürdige Rolle ein, da die empirischen Ergebnissezeigen, dass es sowohl Ursachen als auch Konsequenzen zuzuordnen ist,die nur schwer mit der vorangegangenen Commitment-Definition verein-bar sind.4.3.3.3 Entstehungsbedingungen von CommitmentVerschiedene Arbeits-, Organisations- und Personenmerkmale haben ei-nen Einfluss auf das Commitment. Auf die drei Komponenten (affektiv,normativ, fortsetzungsbezogen) wirken jeweils unterschiedliche Faktorenmit unterschiedlich starken Einflüssen. Die stärksten Zusammenhängelassen sich mit der affektiven Commitment-Komponente nachweisen. Fak-toren, die diese Art von Commitment bedingen, sind häufig Merkmale der
  • 118. 107Arbeit selbst bzw. Arbeitserfahrungen, also im weitesten Sinne die inhaltli-che Ausgestaltung des Arbeitslebens. Des weiteren „(..) spielen neben derwahrgenommenen Kompetenz, organisationaler Unterstützung und orga-nisationaler Gerechtigkeit vor allem interessante Arbeitsaufgaben, derFührungsstil des Vorgesetzten und Zufriedenheit mit der Kommunikationfür die Entwicklung affektiven Commitments eine große Rolle“ (Ofenloch &Madukanya 2007, S. 11). Demographische Merkmale haben dagegen ei-nen eher geringen Einfluss auf das affektive Commitment.Das normative Commitment wird von ähnlichen Bedingungen beeinflusst,unterscheidet sich aber vom affektiven Commitment durch deutlich gerin-gere Stärke der Zusammenhänge.Das forsetzungsbezogene Commitment wird hingegen durch andere Ein-flüsse bedingt. So korrelieren die Menge wahrgenommener Job-Alternativen, der Führungsstil des Vorgesetzten und die wahrgenommeneorganisationale Gerechtigkeit negativ mit dieser Commitment-Komponente. Schwache positive Zusammenhänge lassen sich mit denBedingungen „Dauer der Betriebszugehörigkeit“ sowie mit dem „Gehalt“feststellen. (vgl. Ofenloch & Madukanya 2007, S. 11)4.3.3.4 Konsequenzen von CommitmentFür die unternehmerische Praxis von ebenso großer Bedeutung sind ne-ben den Entstehungsbedingungen auch die Konsequenzen des Commit-ment. In diesem Kapitel werden exemplarisch einige, empirisch belegteKonsequenzen aufgezeigt.Im Bereich der Commitment-Forschung herrscht Einigkeit darüber, dassalle drei Commitment-Komponenten negativ mit „Kündigungsabsicht“ und„Kündigung“ korrelieren, also Mitarbeiter mit starkem organisationalemCommitment schlicht und einfach weniger zur Kündigung des Beschäfti-gungsverhältnisses neigen (vgl. Mathieu & Zajac 1990; Meyer et al. 2002;zit. nach Ofenloch & Madukanya 2007, S. 11). Auch bei diesen Korrelatio-nen weist das affektive Commitment erneut die stärksten Zusammenhän-ge auf.Unterschiedliche Zusammenhänge lassen sich zwischen den einzelnenCommitment-Komponenten und der „Arbeitsleistung“, dem „OrganizationalCitizenship Behavior“3 (OCB), sowie dem „Absentismus“ feststellen.Für Arbeitsleistung und OCB weist erneut das affektive Commitment, ge-folgt vom normativen Commitment, die stärksten positiven (beim Absen-tismus entsprechend negative) Korrelationen auf. Für das fortsetzungsbe-zogene Commitment zeigen sich keine oder gar negative Zusammenhän-ge mit diesen wünschenswerten Verhaltensweisen der Mitarbeiter.3 Individuelles Verhalten, welches nicht Gegenstand der Arbeitsrolle ist und nicht ver- traglich festgelegt wird. Organizational Citizenship Behavior wird häufig mit „freiwilli- gem Arbeitsengagement“ ins Dt. übersetzt.
  • 119. 108Meyer et al. (2002) zeigten einen weiteren interessanten Zusammenhangzwischen Commitment und (im weitesten Sinne) der Gesundheit der Mit-arbeiter, gemessen am Arbeitsstress auf. Von einem negativen Zusam-menhang berichteten diese Autoren für das affektive Commitment, positivwirkte jedoch das fortsetzungsbezogene Commitment auf den „Arbeits-stress“, begünstigt also den wahrgenommenen Stress des Mitarbeiters.Ofenloch & Madukanya ziehen daraus den Schluss, dass man das affekti-ve Commitment als die zentrale Komponente des Gesamtkonzeptes be-trachten kann, da sich für diese die stärksten und konsistentesten Zu-sammenhänge in Bezug auf Ursachen bzw. Entstehungsbedingungen undpositive und wünschenswerte Konsequenzen feststellen lassen (vgl. Ofen-loch & Madukanya 2007, S. 11).Es kann in der betrieblichen Praxis mit den Zusammenhängen zwischenCommitment und weiteren Merkmalen gearbeitet werden, sofern eineThese bzw. Fragestellung zugrunde liegt, die sich mit den Ausführungenbegründen bzw. beantworten lässt. Das Commitment als messbare Größekann als Faktor interessant werden, um¡ es zu verstärken, also um bspw. Unternehmensziele gemeinsam mit den Mitarbeitern zu erreichen und ein neues Gefühl der Zusammenge- hörigkeit zu erzeugen oder auch¡ schlicht und einfach die formulierten Konsequenzen oder Folgen als wünschenswerten Zustand zu erreichen (Steigerung der Arbeitsleis- tung und Senkung des Absentismus als zentrale Ziele eines Verände- rungsprozesses).4.3.3.5 Foki4 von CommitmentInsbesondere Ofenloch & Madukanya (2007) weisen auf die Bedeutungder ‚Foki‘ des Commitment hin. In der organisationspsychologischen For-schung, die sich auch dem organisationalen Commitment widmete, wurdenach Meinung der Autorinnen in seltenen Fällen zu den Foki Stellung be-zogen. Häufig wurde die Organisation oder Firma als Konstrukt skizziert,zu dem der einzelne Mitarbeiter zu einem Zeitpunkt eine Einstellung hat.Ofenloch & Madukanya nennen A. E. Reichers (1985) als einen der erstenAutoren, der sich mit multiplen Commitments innerhalb einer Organisationintensiver auseinandersetzte. Schließlich ist es gerade im Bereich größe-rer Organisationen durchaus denkbar, dass Mitarbeiter unterschiedlichstarke Commitments gegenüber einzelnen Gruppen, Abteilungen, Teams,Standorten und weiteren Arbeitsaspekten ausbilden. Jedes Subjekt, Ob-jekt oder Gruppe könnte somit Bezugspunkt für das jeweilige Commitmentsein, also beeinflussen, wie stark sich der Mitarbeiter an diesen Teil derOrganisation gebunden fühlt.4 Lt. Duden ist die Mz. v. Fokus: „Fokusse“; Orientierung in diesem Lehrbrief: lat./engl. Plural: „foci“, in Anlehnung an Ofenloch & Madukanya (2007).
  • 120. 109Reichers betont in seiner Review and Reconceptualization of Organisatio-nal Commitment (1985), dass diese Personen oder Gruppen jeweils eige-ne Ziele und Werte haben, die mit denen der Organisation weitgehend„kompatibel“ (Ofenloch & Madukanya 2007, S. 12) sind, aber auch mit ih-nen in Konkurrenz treten oder ihnen sogar widersprechen können. Damitbegründet Reichers auch die Bedeutung der Foki des Commitment:„Das Commitment eines Mitarbeiters kann demnach nicht adäquat erklärt werden, wenn‚nur‘ das Commitment gegenüber der Organisation als Gesamtes erfasst wird.“ (Ofenloch& Madukanya 2007, S. 12)Meyer et al. (2001, 2002) schildern, dass dabei das Verhältnis der Fokizueinander durchaus relevant ist. Teilweise katalysieren und komplemen-tieren sich verschiedene Foki, andererseits können sie auch in einem wi-dersprüchlichen, konfliktuösen Verhältnis zueinander stehen.Reflexionsaufgabe 11Stellen Sie sich vor, Sie sind als Führungskraft tätig und ein Kollege (ebenfalls eineFührungskraft) lässt sich während der Mittagspause über seine Mitarbeiter aus. Erbenutzt ständig die Begriffe ‚Werte‘ und ‚Einstellungen‘ in Bezug auf seine Mitar-beiter und deren Arbeitshaltung. Als er weiter redet, gebraucht er beide Begriffeimmer wieder synonym und teilweise sogar total falsch. Sie entscheiden sich dieSache anzusprechen, schon allein um ihn vor weiteren peinlichen Situationen zubewahren. [In Präsenzphasen Rollenspiele o. Ä. dazu möglich] a) Bereiten Sie eine überzeugende, kurze Rede vor, in der deutlich wird, dass Werte und Einstellungen nicht dasselbe sind und warum! Sie wollen ihn überzeugen, überlegen Sie sich wenige Merkmale bzw. Argumente, wie Sie das schaffen, ohne dass er Ihre Sicht womöglich in Frage stellt. Nennen Sie ihm ruhig ein paar Beispiele von Ihren Mitarbeitern, so dass er von Ihren Argumenten überzeugt ist und sich mithilfe Ihrer Beispiele etwas darunter vorstellen kann. b) Der Kollege lässt Sie mglw. gar nicht erst in einen Monolog einsteigen, sondern fällt Ihnen – je nach Typ oder Erregungsgrad – ständig ins Wort und ist aufgebracht, dass Sie sich als Oberlehrer aufspielen. Für den Fall, dass es hierzu kommt, bereiten Sie sich auch auf diese dialogische Form vor. Nehmen Sie seine Perspektive ein, welche Argumente kann er für sei- nen Standpunkt vorbringen. Wie kriegen Sie diesen Standpunkt überhaupt erst heraus? Versuchen Sie diese imaginäre Situation durch gute Vorberei- tung unbeschadet zu überstehen.Reflexionsaufgabe 12Werte und Werteorientierungen ändern sich im Laufe der Zeit, zumindest behaup-ten dass einige Autoren (Klages, Noelle-Neumann) und beziehen sich dabei aufDatenerhebungen, die ebenfalls dieses Bild zeichnen. Da Sie ein kleines produzie-rendes Traditionsunternehmen beraten und dieses vielen Jugendlichen einen Aus-bildungsplatz bietet, sollten Sie das Thema „Werte/Wertewandel“ gut durchdenken,bevor Sie kommende Woche mit dem betagten, traditionellen Geschäftsführer dar-über sprechen. Schließlich erwartet der von Ihnen eine gewisse Sensibilität fürseine ‚ganz spezielle‘ Situation und ein tiefergehendes Verständnis für diesesThema.
  • 121. 110[Machen Sie sich eigene Gedanken - gespickt mit den Inhalten aus dem Lehrbrief -zu diesem Thema: Basteln Sie sich erneut einen argumentativen Leitfaden für dasGespräch oder beginnen Sie doch ganz vorn und machen ein Brainstorming zumThema Werte/ Wertewandel! Stellen Sie Thesen auf, wo die Extreme von Wandelvs. kein Wandel dieses Unternehmen hinführen könnte!]Reflexionsaufgabe 13Im Abschnitt 4.1.2.5 geht um die Wege zur Entstehung und Änderung von Einstel-lungen. Im Lehrbrief selbst werden insgesamt 6 Möglichkeiten zur Änderung derEinstellung aufgezeigt. Bitte beschreiben Sie drei verschiedene Situationen, in de-nen es um eine Einstellungsänderung für eine Person geht. Nutzen Sie drei unter-schiedliche Wege zur Beschreibung dieses Vorganges. Die Beispiele sollten mög-lichst aus Ihrer beruflichen Praxis sein oder zumindest in dieser gut vorstell-bar/realistisch sein.Reflexionsaufgabe 14Was ist Organisationales Commitment? Wie entsteht es? Welche unterschiedli-chen Komponenten gibt es? Und warum? Erklären Sie das Commitment-Konstrukt!Reflexionsaufgabe 15Das Konzept der arbeitsbezogenen Werthaltungen von Anna-Maria Hetze (2008)besteht aus drei Teilen/Bereichen. Nennen und erläutern Sie bitte diese Bereichemit eigenen Worten.5 Gruppenarbeit im Unternehmen5.1 Begriffliche GrundlagenIm Zuge der durch die Hawthorne-Studien ausgelösten Human-Relations-Bewegung kam es zu einer kritischen Auseinandersetzung mit den bis da-hin vorherrschenden tayloristischen Prinzipien der Arbeitsorganisation. Eswurde deutlich, dass die Arbeitsleistung und das Verhalten von Mitarbei-tern in nicht unbedeutendem Maße durch soziale Faktoren wie Gruppen-zugehörigkeit und die Qualität der Gruppenbeziehungen beeinflusst wer-den. Weitere maßgebliche Forschungen (die Studien des Tavistock-Instituts im englischen Kohlebergbau) führten zu der Erkenntnis, dass eineUmstellung von Gruppen- auf Einzelarbeit zu einer Verschlechterung derArbeitsmotivation, zu einer Erhöhung von Fehlzeiten und Fluktuation so-wie zu häufigeren Unfällen führen könnte. Diese Erkenntnisse bildeten dieGrundlage für die Entwicklung des soziotechnischen Systemansatzes [vgl.Abschnitt 2.4], der die besonderen Beziehungen und Wechselwirkungensozialer und technischer Komponenten der Arbeitsorganisation berück-sichtigt und die Vorteile der Gruppenarbeit als sich selbst regulierende Or-ganisationsform betont. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 401)
  • 122. 1115.1.1 Gruppen, Arbeitsgruppen und TeamsEine Gruppe bilden bereits zwei oder mehr Menschen, die über einengewissen Zeitraum miteinander interagieren und sich auf der Basis ihrerindividuellen Motive gegenseitig beeinflussen, wodurch eine gewisse In-terdependenz entsteht (vgl. Aronson et al. 2004, S. 320). Winterhoff-Spurk(2002, S. 95) ergänzt, dass einer Gruppe zwischen drei und zwanzig Per-sonen angehören, die im Laufe der Zeit gemeinsame Werte, Normen so-wie differenzierte Rollenmuster entwickeln. Darüber hinaus nehmen sichdie Mitglieder einer Gruppe auch als solche im Sinne eines Wir-Gefühlswahr.Antons (2000, S. 296) meint, dass es viele Definitionen für das PhänomenGruppe gibt; in jedem Fall ist die Gruppe aber „mehr als die Summe derPersönlichkeiten ihrer Mitglieder“. Die Gruppe, so Antons (ebd.) weiter, isteine soziale Einheit, die eigenen Gesetzen unterliegt. Es sind vier grund-legende Voraussetzungen notwendig, damit man von einer Gruppe spre-chen kann:1) Eine Gruppe hat drei bis 12 Mitglieder; darüber zerfallen Gruppen in Untergruppen; mehr als 12 Mitglieder sind für ein Gruppenmitglied nicht mehr überschaubar. Die optimale Gruppengröße ist von der Gruppenaufgabe abhängig.2) Ohne Gruppenziel kommt es kaum zur Bildung oder längerem Bestand einer Gruppe.3) Gruppenbindung, Engagement und Identifikation entstehen durch län- gerfristigen Bestand einer Gruppe.4) Die Mitglieder der Gruppe sind durch wechselseitige Beziehungen mit- einander verbunden.Diese allgemeinen Charakterisierungen des Begriffes „Gruppe“ reichen fürdie Beschreibung von Arbeitsgruppen jedoch nicht aus: Über die ge-nannten Elemente hinaus ist noch eine gemeinsame Aufgabe notwendig.Von einer Arbeitsgruppe kann man demnach dann sprechen, wenn (a)mehrere arbeitende Personen (b) gemeinsam eine Aufgabe bzw. einenAuftrag erfüllen, (c) dabei als Gruppe gemeinsame Ziele verfolgen, (d) dieZusammenarbeit eine Ordnung aufweist und (e) die Mitglieder der Gruppemiteinander kommunizieren. (vgl. Hacker, 2006; hier dargestellt nach Ner-dinger et al. 2008, S. 403)Auch um den Begriff „Team“ zu definieren, wird eine ähnliche Abgrenzungzum Begriff der Gruppe vorgenommen: Gruppen und Teams sind nichtdasselbe (vgl. Winterhoff-Spurk 2002, S. 102), wiewohl die zwischen-menschlichen Prozesse, die in ihnen ablaufen, identisch sind. Der Unter-schied zwischen Gruppen und Teams hat nach Winterhoff-Spurk (ebd.)etwas mit Arbeit bzw. der von Teams zu erbringenden Leistung zu tun. EinTeam ist „eine kleine Gruppe mit komplementären Fähigkeiten, die einan-der verantwortlich halten für gemeinsame Zwecke (…), Ziele und Ansätze
  • 123. 112bzw. Vorgehensweisen“ (Weinert 1998, S. 396 f.; zitiert nach Winterhoff-Spurk 2002, S. 102).Während Gruppen aus dieser Sicht nicht viel mehr als Ansammlungen voninteragierenden und in gegenseitiger Abhängigkeit stehenden Individuensind, die Informationen austauschen und ein Gruppenziel erreichen,zeichnen sich Teams durch Synergieeffekte aus, wodurch die Teamleis-tung höher ist als die Summe der Einzelleistungen. Dieser eindeutige Leis-tungsbezug unterscheidet Teams von Gruppen. Das Team ist daher alseine Sonderform der Gruppe anzusehen, bei der der Leistungsgesichts-punkt überwiegt. (vgl. Winterhoff-Spurk 2002, S. 102)5.2 Formen von GruppenarbeitAntoni (1996; hier dargestellt nach Kals 2006, S. 116) unterscheidet fol-gende Formen von Gruppenarbeit:Abb. 32: Formen der Gruppenarbeit nach Antoni (1996; hier dargestellt nach Kals 2006, S. 116)Im Folgenden soll näher auf drei sehr wichtige Arten von Arbeitsgruppeneingegangen werden – Qualitätszirkel, Projektgruppen und teilautonomeArbeitsgruppen.5.2.1 QualitätszirkelNachdem das Qualitätszirkel-Konzept in seinem Herkunftsland Japan ent-scheidend zum nachhaltigen Erfolg der japanischen Wirtschaft im interna-tionalen Vergleich beigetragen hatte, wurde es Anfang der 80er Jahreauch in vielen westlichen Ländern, darunter Deutschland, übernommen.Das Konzept findet heute in allen Branchen Verwendung, allerdings lässtsich eine besonders starke Verbreitung in der Industrie feststellen. Bis Mit-te der 90er Jahre stieg die Verbreitung von Qualitätszirkeln, danach stag-nierte sie bzw. wurde mancherorts durch Kontinuierliche Verbesserungs-prozesse (KVP) abgelöst. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 406)
  • 124. 113Der grundlegende Ansatz der Qualitätszirkel besteht in der Annahme,dass sich die Qualität der Arbeitsergebnisse entscheidend verbessernkann, wenn die ausführenden Mitarbeiter selbst in die Lösung von Prob-lemen einbezogen werden. Die Arbeitsweise eines Qualitätszirkels folgtdabei schematisch in etwa den folgenden Schritten: Eine kleine Gruppevon Mitarbeitern (fünf bis zehn Personen) trifft sich regelmäßig (etwa allezwei bis vier Wochen), um Probleme bzw. Verbesserungsbedarf aus demunmittelbaren Arbeitsumfeld der Teilnehmer zu analysieren und Lösungs-vorschläge zu erarbeiten. Dabei fungiert ein Gruppenmitglied als Modera-tor (bspw. der Meister oder ein gewähltes Gruppenmitglied; der Moderatorsollte entsprechend geschult werden). Die Auswahl der Themen wird nor-malerweise durch den Qualitätszirkel selbst vorgenommen, und auch dieUmsetzung der Lösungsvorschläge sowie die Erfolgskontrolle sollten inder Verantwortung des Zirkels liegen. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 406)Abb. 33: Grundsätzliche Arbeitsweise eines Qualitätszirkels in 6 Schritten (zi- tiert bzw. dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 407; dort dargestellt nach Strasmann 2006)Bei der Einführung von Qualitätszirkeln sind folgende Punkte in besonde-rer Weise zu beachten (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 406 f.):1) Auf Leitungs- bzw. Managementebene sowie bei den unmittelbar am Zirkel Beteiligten ist eine grundsätzliche Akzeptanz des Qualitätszirkel- Konzeptes notwendig. Da Qualitätszirkel neben den regulären Organi- sationsstrukturen arbeiten, verpufft ihre Wirkung, wenn das Manage- ment nicht kontinuierlich (insbesondere am Anfang!) Interesse und Un- terstützungsbereitschaft zeigt.2) Die Einführung von Qualitätszirkeln kann mitunter heftige Konflikte auslösen, da eine Delegierung von Gestaltungsspielräumen bzw. die Einbeziehung von Mitarbeitern der ausführenden Ebenen eine Aufwer- tung derselben bedeutet und aus Sicht des mittleren Managements nicht selten als Gefährdung oder Angriff aufgefasst wird.3) „In Unternehmen mit zentralisierten Entscheidungsstrukturen, starker Funktionsteilung und hierarchischer Führungskultur können Qualitäts- zirkel schnell ins Leere laufen. Die Einführung solch eines Konzepts sollte daher in eine umfassende Management-Strategie eingebunden
  • 125. 114 sein und im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprozesses ein- geführt werden“ (Nerdinger et al. 2008, S. 407).5.2.2 ProjektgruppenProjektgruppen bestehen zumeist aus Angehörigen bzw. Experten ver-schiedener Fachrichtungen und werden – häufig für eine bestimmte Zeit –mit der Bearbeitung einer oder mehrerer komplexer Aufgaben betraut.Während man in Qualitätszirkeln mehr an selbstgewählten Themen undZielstellungen arbeitet, werden die Ziele von Projektgruppen durch die Un-ternehmens- bzw. Bereichsleitung vorgegeben. Hingegen ist der Hand-lungsspielraum von Projektgruppen größer als der von Qualitätszirkeln:„Mitglieder von Projektgruppen sind weniger Personen der unteren Hierarchieebenen,sondern in erster Linie Mitglieder der mittleren Führungsebene. Projektgruppen könnenim Vergleich zu Qualitätszirkeln einen größeren Kontroll- und Handlungsspielraum ha-ben, etwa wenn verbindliche Vorschläge durch das Projektteam erarbeitet werden sollen.Das hängt natürlich wiederum von der Art des Arbeitsauftrags ab, der in der Regel ehereinmalig, klar von anderen Vorhaben abgrenzbar, meist komplex und neuartig sowiemehr oder weniger dringlich ist.“ (Nerdinger et al. 2008, S. 408)Die Arbeitsaufträge, zu deren Bearbeitung Projektgruppen gebildet wer-den, lassen sich wegen ihres zumeist einmaligen bzw. innovativen Cha-rakters nicht in die etablierten Abläufe einer Organisation einfügen, wes-halb geeignete Mitarbeiter für einen gewissen Zeitraum ganz oder teilwei-se von ihren sonstigen Aufgaben entbunden werden, um sich der Projekt-aufgabe zu widmen. Die Erwartungen an die Projektgruppe drücken sichnicht nur in der Formulierung des Projektziels aus, sondern auch in derBemessung von zeitlichen, finanziellen und personellen Ressourcen. (vgl.Nerdinger et al. 2008, S. 408)Die Qualität der Zusammenarbeit und der Erfolg der Teamarbeit werdenmaßgeblich durch die Zusammensetzung der Teams, den Führungsstilund die Kommunikationsdichte (Häufigkeit des aufgabenbezogenen In-formationsaustauschs) beeinflusst. Um die Arbeitsprozesse in Teams ef-fektiv zu gestalten ist es darüber hinaus hilfreich, wenn sich die Teammit-glieder dem Projektziel verpflichtet fühlen, ein ähnliches Fähigkeitsniveauund ein gewisses Maß an sozialer Kompetenz mitbringen. (vgl. Nerdingeret al. 2008, S. 408)5.2.3 Teilautonome ArbeitsgruppenIn den 70er Jahren waren verschiedene Pilotprojekte und -programme(wie etwa das Programm Humanisierung der Arbeit, vgl. Abschnitt 2.5) mitdem Ziel einer menschengerechteren Arbeitsgestaltung und mehr Selbst-bestimmung am Arbeitsplatz gestartet worden. Teil dieser Programme warauch die Erprobung so genannter „teilautonomer Arbeitsgruppen“. Bis aufwenige Ausnahmen waren die Bemühungen des HdA-Programms trotzimmensen Aufwands nicht von nachhaltiger Wirkung. Als in den 90er Jah-ren jedoch der Druck auf die Unternehmen bezüglich der Erhöhung von
  • 126. 115Qualität, Produktivität und Flexibilität stieg, rückte das Konzept der teilau-tonomen Arbeitsgruppen wieder ins Zentrum des Interesses, weil dieseOrganisationsform den Veränderungen, die mit dem Einsatz neuer Tech-nologien und einer verstärkten Kundenorientierung einhergehen, sehr ent-gegenkommt. Im Laufe der 90er Jahre fand das Konzept der teilautono-men Arbeitsgruppen starke Verbreitung in der Industrie. (vgl. Nerdinger etal. 2008, S. 409 f.)„Im Gegensatz zu Qualitätszirkeln und Projektgruppen sind teilautonome oder sich selbstregulierende Arbeitsgruppen als Bestandteil der regulären Arbeitsorganisation verankert.Eine kleine Gruppe von Mitarbeitern, die konstant zusammenarbeitet, ist mehr oder we-niger verantwortlich für die Erstellung eines kompletten (Teil-)Produktes oder einerDienstleistung. Durch die Integration von indirekten Tätigkeiten, wie z. B. die Qualitäts-kontrolle, kleine Wartungs- oder Reparaturarbeiten, Materialdisposition oder Transportar-beiten, handelt es sich für die Mitarbeiter nicht nur um eine quantitative Arbeitserweite-rung (job enlargement), sondern auch um eine qualitative Arbeitsbereicherung (job en-richment). Innerhalb der Gruppe findet ein regelmäßiger Wechsel zwischen den ver-schiedenen Arbeitsplätzen statt (job rotation). Dieser flexible Einsatz der Mitarbeitersetzt eine entsprechende Qualifizierung sowohl für direkte als auch indirekte Tätigkeitenvoraus.“ (Nerdinger et al. 2008, S. 410 f.)Entscheidend für den Einsatz teilautonomer Arbeitsgruppen ist, den Hand-lungs- bzw. Tätigkeitsspielraum (vgl. Abschnitt 3.5.1) der Gruppenmitglie-der tatsächlich zu vergrößern. Das bedeutet, dass die Planung, Steuerungund Ergebniskontrolle der Arbeitsaufgaben (zumindest teilweise!) durchdie Gruppe selbst durchgeführt wird. Bei der Durchführung der Arbeitsauf-gaben bedarf es also einiger tatsächlicher Freiheitsgrade. Aus dem sozio-technischen Systemansatz (vgl. Abschnitt 2.4), mit dem das Konzept derteilautonomen Arbeitsgruppen eng verknüpft ist, ergeben sich darüberhinaus einige Hinweise zur Gestaltung teilautonomer Arbeitsgruppen: (1)Aufgrund von möglichen Schwankungen des Systems sollten sich die ein-zelnen Gruppen weitgehend selbst regulieren und voneinander relativ un-abhängig sein. (2) Für eine tatsächliche Erweiterung des Handlungsspiel-raums sollten die in einer Gruppe zusammengefassten Aufgaben auch in-haltlich zusammenhängen. (3) Die Gruppen sollten darüber hinaus pro-duktorientiert gebildet werden.5.3 Die Psychologie der GruppeDas Handeln von Personen in Unternehmen bzw. im Gesamtkontext derWirtschaft wird nicht unerheblich von Prozessen in und zwischen Gruppenbeeinflusst. Die folgenden Abschnitte betrachten Gruppenprozesse (teil-weise in Anlehnung an die Darstellungen von Kerschreiter et al. 2005,S. 131 ff. sowie die einschlägigen Abschnitte in Nerdinger et al. 2008, S.104 ff.) aus vier Perspektiven: (1) Beschreibung von Wesensmerkmalenvon Gruppen, (2) Darstellung wichtiger Prozesse innerhalb von Gruppen,(3) Erläuterung zweier Modelle der zeitlichen Entwicklung von Gruppenund Teams sowie (4) Beschreibung von Prozessen zwischen Gruppen.
  • 127. 1165.3.1 Wesensmerkmale von GruppenÜber die oben bereits genannten definitorischen Merkmale von Gruppen(Gruppengröße, Gruppenziel, Dauer und wechselseitige Beziehungen)hinaus gibt es eine Reihe von Wesensmerkmalen, die allen Gruppen ge-meinsam sind. Diese Wesensmerkmale ergeben sich aus der sozialen In-teraktion der Gruppenmitglieder über einen längeren Zeitraum. Drei dieserWesensmerkmale sollen im Folgenden näher beschrieben werden – Ko-häsion, Normen und Rollendifferenzierung.Kohäsion: Die Definition des Begriffes „Kohäsion“ geht auf den Sozial-psychologen Festinger (1950; hier dargestellt nach Kerschreiter et al.2005, S. 131) zurück. Kohäsion kann als die „Summe aller Kräfte, die zueiner Bindung an eine Gruppe führen“ (Kerschreiter et al. 2005, S. 131)definiert werden und besteht aus drei Komponenten: (1) Attraktivität derGruppe für ihre Mitglieder, (2) Sympathie zwischen den Mitgliedern einerGruppe und (3) Attraktivität der Gruppenaufgabe für die Mitglieder einerGruppe. Alle drei Komponenten stehen in einem positiven Zusammen-hang zur Gruppenleistung.Normen: Gruppen entwickeln „Spielregeln“ für das Gruppengeschehen.Diese Normen können sowohl implizit (unausgesprochen) als auch explizit(ausgesprochen) ausgehandelt werden. Auf welche der beiden Arten undWeisen die Spielregeln auch entstehen – je ausgeprägter die Kohäsion ist,desto stärker wird auch die Orientierung der Gruppenmitglieder an denGruppennormen. Werden die Normen befolgt, reagieren andere Grup-penmitglieder positiv, während sie bei Regelverstößen Gruppendruck er-zeugen und ggf. mit Sanktionen drohen. (vgl. Kerschreiter et al. 2005,S. 131 f.)Rollendifferenzierung: Der Begriff „Rollendifferenzierung“ bezeichnetden Prozess der Übernahme von bestimmten Funktionen und Aufgaben ineiner Gruppe durch einzelne Personen. Es werden formale Rollen (bspw.„Abteilungsleiterin“ oder „Mitarbeiter“) von informellen unterschieden. Die-ser Unterschied besteht vor allem darin, dass formale Rollen „Ausdruckder formalen Struktur der Gruppe sind“ (Kerschreiter et al. 2005, S. 132)und informelle Rollen eher durch Interesse oder aufgrund von besonderenFähigkeiten (bspw. die Rolle des Moderators im Rahmen von Arbeitstref-fen) übernommen werden. (vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 132)Das formale Rollensystem muss nicht mit dem informellen Rollensystemübereinstimmen. Bei der Analyse von Gruppensituationen kann die Be-trachtung beider Rollensysteme bzw. etwaiger Widersprüche zwischen ih-nen hilfreiche Informationen liefern. Zwei der wichtigsten Grundsätze des„Human-Relation-Ansatzes“ besagen, dass sich (1) die Identität eines Mit-arbeiters in Bezug auf das Unternehmen bzw. seine Integration in die Or-ganisation hauptsächlich aus den Beziehungen zu anderen Menschenspeisen und dass (2) die informelle Organisationsstruktur mächtiger ist alsdie formalen Kontrollinstrumente der Organisation. (vgl. Winterhoff-Spurk,2002, S. 95)
  • 128. 117„Soziale Systeme neigen dazu, sich durch Aufgaben- und Machtteilung zu strukturieren:Es entstehen Stellen, und zwar zunächst unabhängig von den Menschen, die möglicher-weise diese Stellen besetzen werden. Der Stelle ist normalerweise ein Platz in einer hie-rarchischen Rangfolge zugewiesen. Wir sprechen dann von einer Position, die mit be-stimmten Kompetenzen verbunden ist. Jede Position ist mit einem bestimmten Status(Ansehen, Prestige als Ausdruck der Wertschätzung der übrigen Systemmitglieder) ver-bunden.An das Verhalten des Positionsinhabers werden nun von den Andern des sozialen Sys-tems (Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen, Kunden als Rollensender) ganz bestimmte Er-wartungen geknüpft (...). Dieses Set oder diese Kombination von Erwartungen bezeich-nen wir als Rolle.“ (Steiger, 2008, S. 47)Abb. 34: Der Rollenbegriff (vgl. Steiger 2008, S. 47)Wenn eine Person eine bestimmte Rolle in einer Gruppe übernommenhat, so kann sie mit dieser Rolle auf zweierlei Art und Weise in Konfliktkommen: Wenn mit einer Rolle widersprüchliche oder nicht vereinbareErwartungen verbunden sind, so spricht man von einem Intra-Rollen-konflikt. Ein Inter-Rollenkonflikt liegt hingegen vor, wenn eine Person ver-schiedene Rollen innehat und sie diese nicht in Einklang bringen kann.(vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 132)
  • 129. 118Im Laufe der letzten Jahrzehnte wurden umfangreiche Forschungen zurRollendifferenzierung angestellt. Im Folgenden sollen zwei der dabei ge-fundenen Rollenbeschreibungen wiedergegeben werden.Teamrollen nach Belbin (1993)Rollenmuster Beschreibung der Merkmale der Rolle als Führungskraft mitarbeiterorientiert, hat die Teamziele im Au-Koordinator ge, kann dominant auftreten, wird im Team akzeptiert, nicht der beste Ideengeber als Führungskraft aufgabenorientiert, hohe Leistungsmotivation und Zielorientierung, motiviert andere, kann herausfordern undMacher provozieren, kann Hindernisse überwinden, kämpft, wird im Ex- tremfall aggressiv, mehrere Macher in einem Team sorgen für Konflikte zumeist hohe Intelligenz verbunden mit Kreativität und originel- len Ideen, findet unkonventionelle Strategien zur Lösung vonErfinder Problemen, lässt manchmal Praktisches zu sehr außer Acht, keine Führungsperson große Stärke im Schaffen von Verbindungen und Netzwerken, sucht und findet Handlungsmöglichkeiten, verfolgt Ideen enthu-Wegbereiter siastisch, hat aber selbst kaum Ideen, verliert zuweilen schnell das Interesse, umgängliche und unterstützende Art kann zuhören und gut mit schwierigen Menschen umgehen, dip-Teamarbeiter lomatisch, sorgt für den Teamgeist, ist selbst häufig unentschie- den und nimmt zuweilen zuviel Rücksicht denkt analytisch, urteilt auf der Basis genauer Überlegungen, wägt Argumente genau ab, bei wichtigen Entscheidungen be-Beobachter sonders wichtig, wirkt allerdings wenig inspirierend, aus der Sicht anderer zuweilen überkritisch und manchmal auch lang- weilig vor allem praktisch veranlagt, nimmt Ideen und setzt sie um, ho-Umsetzer her Grad an Zuverlässigkeit und Disziplin, allerdings insgesamt wenig flexibel, braucht für neue Ideen Zeit hervorragende Stärken: Sorgfalt, Gewissenhaftigkeit, Beharr- lichkeit, kann sehr detailorientiert denken und arbeiten, bringtPerfektionist Dinge zu Ende, manchmal sehr zögerlich und nicht gut im Dele- gieren verfügt meist über hohes Spezialwissen, arbeitet engagiert, ist aber eher ein introvertierter Einzelgänger, hat nur ein begrenz-Spezialist tes Interesse an anderen Menschen und Dingen, die nicht sein Spezialgebiet angehenTab. 16: Teamrollen nach Belbin (1993; vgl. van Dick & West 2005, S. 27 f.)
  • 130. 119Führungsrollen in Teams nach Margerison & McCann (1985)Abb. 35: Führungsrollen in Teams nach Margerison & McCann (1985; hier dar- gestellt nach Steiger 2008, S. 59; dort dargestellt nach Staehle 1991, S. 376; Übersetzung durch T. Steiger)5.3.2 Gruppeninterne ProzesseKerschreiter et al. (2005, S. 132 f.) beschreiben vier grundlegende Pro-zesse, die die gruppeninterne Informationsverarbeitung und damit dasGruppenverhalten beeinflussen. Die folgende Tabelle beschreibt diesevier Prozesse und ihre Wirkungen jeweils kurz:
  • 131. 120Prozess Beschreibung und Wirkung Menschen üben in Gruppen sozialen Einfluss aus. Gruppenmit- glieder können der Sichtweise anderer (a) aufgrund der EinsichtSozialer Ein- in das ggf. bessere Argument zustimmen oder aufgrund (b) desfluss, Grup- sozialen Drucks bzw. der Macht der Mehrheit. Gruppeninternependruck Mehrheiten üben oft Druck („informeller Gruppendruck“) auf Mei- nungsabweichler oder gruppeninterne Minderheiten aus. Normative Einflussnahme in Gruppen kann soweit gehen, dass eine rationale Diskussion trotz dem Gruppenkonsens widerspre- chender Informationen unmöglich wird. Das Streben nach Einmü- tigkeit ist dann so groß, dass die der Gruppenmeinung widerspre- chenden Evidenzen systematisch verzerrt oder ausgeblendetGruppen- werden. Die Gefahr des Gruppendenkens besteht insbesonderedenken in meinungshomogenen Gruppen mit hoher Kohäsion unter Zeit- druck und Informationsüberlastung sowie beim Fehlen bewährter Entscheidungsmechanismen. Ein bekanntes Beispiel für die Wir- kungen des Gruppendenkens ist die Entscheidung zur Kuba- Invasion im April 1961, die kläglich gescheitert ist („Schweine- bucht“). Mit „Gruppenpolarisierung“ wird ein weiterer Prozess des Einflus- ses von Gruppen beschrieben. Im Zuge von Diskussionen in Gruppen findet eine systematische Verzerrung der Einzelmeinun- gen hin zu einer Gruppenmeinung statt, und zwar wie folgt: Das Gruppenurteil und der Durchschnitt der Einzelurteile der Grup- penmitglieder fallen nach einer Diskussion extremer aus, undGruppen- zwar in der Richtung, in die der Durchschnitt der Diskussionsteil-polarisierung nehmer vor der Diskussion tendierte. Wenn also die Mitglieder eines Gremiums zur Beurteilung der Erfolgsaussichten einer In- vesitition vor der Beratung einzeln der Ansicht waren, die betref- fende Investition verspreche leichte Gewinnaussichten, dann wird das Gremium nach der Beratung höhere Gewinne in Aussicht stellen als die Mitglieder des Gremiums vorher im Schnitt ge- schätzt haben. Gemeint ist hier die Tendenz von Gruppen, in der Gruppenkom- munikation vor allem solche Informationen zu verwenden, die vorher bereits vielen bzw. allen Gruppenmitgliedern bekannt wa- ren. Durch diese Tendenz zu „geteilten Informationen“ kommt esInformations- zu einer gewissen Ausblendung anderer, unbekannterer Informa-austausch in tionen. Darüber hinaus werden vor allem solche Informationen inGruppen Gespräche einbezogen, die die bevorzugten Entscheidungsrich- tungen der Gruppenmitglieder unterstützen. Diese beiden Ten- denzen bergen die Gefahr, dass Gruppen gerade in Situationen, in denen sie potentiell bessere Entscheidungen treffen könnten als Einzelpersonen, mit ihren Gruppenentscheidungen scheitern.Tab. 17: Prozesse des gruppeninternen sozialen Einflusses (vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 132 f.)
  • 132. 1215.3.3 Modelle der zeitlichen Entwicklung von Gruppen und TeamsEs gibt zahlreiche Modelle, die versuchen, die Entwicklungsprozesse vonGruppen und Teams in Phasen aufzuteilen. Im Folgenden werden zweidieser Modelle näher vorgestellt.5.3.3.1 Das Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman & Jensen (1977)Phase Beschreibung Das Team tritt zusammen/entsteht. Die Mitglieder sind vor allem unsicher. Verhaltensweisen werden auspro- biert. Die Teammitglieder kennen sich noch nicht. Sie verhaltenPhase 1 – Forming sich dementsprechend vorsichtig und zurückhaltend. Das Ausmaß an gegenseitiger Beobachtung ist sehr hoch. Es geht darum, einen eigenen Platz im Team zu finden. Die Teammitglieder orientieren sich noch sehr stark am Grup- penleiter. Aufgaben sind hier vor allem die Klärung von Erwartungen und die Vereinbarung erster Regeln. Unklarheiten bei Rollen und Aufgaben führen zu Kon- flikten. Das Team ist hier kaum produktiv. Die anfängliche Zurückhaltung wird aufgegeben und Un- terschiede werden deutlicher. Es geht nun – offen oder un- terschwellig – um Status, Rollen, Aufgabenverteilung, Wer-Phase 2 – Storming te und Normen. Insbesondere um Führungsrollen wird ge- kämpft und es entstehen (temporäre) Bündnisse. Die Gruppe ist kaum entscheidungsfähig und wenig produktiv. Aufgaben sind vor allem die Entwicklung einer konstrukti- ven Streitkultur sowie die Verhandlung bzw. Entwicklung geeigneter Teamstrukturen und Teamrollen. Die Teammitglieder finden ihre Rollen; das Team legt Regeln fest und wächst zusammen. Vorausgesetzt, das Team hat die Konflikte der vorange- gangenen Phase gelöst, können sich nun Regeln für diePhase 3 – Norming Zusammenarbeit etablieren und gemeinsame Ziele entwi- ckeln. Die gegenseitige Akzeptanz und die Identifikation mit dem Team wachsen. Arbeitsabläufe werden erprobt, und es entstehen erste Routinen. Aufgabe ist hier, das Team unverwechselbar zu machen.
  • 133. 122 Das Team arbeitet stabil mit verteilten Rollen und Auf- gaben. Die Produktivität ist hier am höchsten. Das Team ist ein Ganzes. Die Mitglieder haben ein „Wir- Gefühl“ im konstruktiven Sinne und können sich gegensei- tig Anerkennung zollen sowie Kritik üben. Es besteht – un-Phase 4 – Performing abhängig von der Leitung – ein gemeinsames Aufgaben- verständnis und eine gemeinsam verstandene Verantwor- tung für die Erreichung der Ziele. Das Team zeigt hier eine hohe Leistungsfähigkeit. Individualität und Teamidentität stellen keinen Gegensatz dar. Entwicklungsaufgabe ist hier, dass eine gewisse Offenheit gegenüber der Außen- welt erhalten bleibt.Phase 5 – Adjorning Auflösung des Teams (nur bei vorübergehenden Teams)Tab. 18: Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman und Jensen (1977; hier dargestellt nach van Dick & West, 2005, S. 22 f.; siehe auch Ner- dinger et al. 2008, S. 105)5.3.3.2 Das Modell der Entwicklung temporärer Teams nach Ger- sick (1988)Gersick (1988; hier dargestellt nach van Dick & West 2005, S. 25) nimmtfür ihr Modell der Entwicklung temporärer Teams nur zwei hauptsächlichePhasen an. Temporäre Teams beginnen demnach gleich nach ihrem ers-ten Arbeitstreffen mit der Bearbeitung der anstehenden Aufgaben, vorerstjedoch auf einem vergleichsweise niedrigen Leistungsniveau. Nach etwader Hälfte der Zeit zwischen dem ersten Treffen und der Deadline desProjektes, für das ein bestimmtes Team zusammengesetzt wurde, kommtes zu einem „Aufwachen“ des Teams (Tansition). Die Teammitgliederwerden sich der Deadline bewusst und arbeiten fortan auf einem deutlichhöheren Leistungsniveau. Das Leistungsniveau ist kurz vor dem Projek-tende noch einmal steigerungsfähig. Gersick hat das Modell auf der Basisvon Gesprächsprotokollen entwickelt. Es gilt für die vergleichsweise häufi-ge Form temporärer Teams, wie sie bspw. im Marketing-Bereich zur Ent-wicklung neuer Produkte oder im Wahlkampf zur Realisierung einer Kam-pagne vorkommen. (vgl. van Dick & West 2005, S. 25)
  • 134. 123Abb. 36: Das Modell der Entwicklung von temporären Teams nach Gersick (1988; vgl. van Dick & West 2005, S. 25)5.3.4 Prozesse zwischen GruppenDas Minimalgruppen-Paradigma nach SherifDas Minimalgruppen-Paradigma postuliert, dass bereits die Kategorisie-rung von Menschen in zwei soziale Gruppen ausreicht, um bei den Mit-gliedern der einen Gruppe diskriminierendes Verhalten gegenüber denMitgliedern der anderen Gruppe hervorzurufen. In Experimenten hat mannachgewiesen, dass die Unterteilung in Gruppen nach beliebigen Kriterienund völlig zufällig erfolgen kann – allein der Umstand der Kategorisierungist ausreichend (daher der Begriff des Minimalgruppen-Paradigmas). Eintatsächlicher Konflikt ist zur Entstehung diskriminierenden Verhaltens nichtzwingend notwendig, wirkt aber, wenn es ihn gibt, ggf. noch verstärkendauf die Kategorisierung bzw. das diskriminierende Verhalten. (vgl. Ker-schreiter et al. 2005, S. 133)Ging man früher noch davon aus, dass die Beziehung zwischen zweiGruppen (z. B. Konflikt) die Verhältnisse zwischen den Gruppen reguliert.Besteht beispielsweise zwischen zwei Gruppen ein Interessenkonflikt, soresultiert daraus „Abwertung und Benachteiligung der Fremdgruppe sowieAufwertung und Bevorzugung der Eigengruppe“ (Kerschreiter et al. 2005,S. 133). Müssen hingegen die Gruppen für die Erreichung ihrer Ziele zu-sammenarbeiten, so wachsen Kooperation und gegenseitige Unterstüt-zung. Später fand man jedoch Belege dafür, dass die Eigengruppe auchunter kooperativen Bedingungen bevorzugt wird. Darüber hinaus könnennicht nur objektiv vorliegende (bspw. Konflikte um die Verteilung von Pro-jektbudgets zwischen verschiedenen Teams), sondern auch subjektivwahrgenommene bzw. unterstellte Konflikte (bspw. „Die Kollegen aus derAbteilung X würden unseren Bereich doch am liebsten übernehmen.“) Ei-
  • 135. 124gengruppenbevorzugung und Fremdgruppendiskriminierung hervorrufen.(vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 133)Die Theorie der Sozialen Identität nach TajfelAuch die Theorie der Sozialen Identität geht davon aus, dass bereits eineKategorisierung in eine Eigen- und eine Fremdgruppe ausreicht, um dieFremdgruppe diskriminierendes und die Eigengruppe bevorzugendesVerhalten hervorzurufen. Als Ursache vermutet Tajfel ein Bedürfnis nachpositiver sozialer Identität. Durch soziale Vergleiche wird ein positiver Kon-trast zwischen der eigenen Gruppe und Fremdgruppen geschaffen, wobeidie Vergleichskriterien so gewählt (oder uminterpretiert) werden, dass sichdie eigene Gruppe positiv von der Vergleichsgruppe abhebt. Die Theorieder Sozialen Identität liefert geeignete Möglichkeiten zur Erklärung vielerKonflikte zwischen Gruppen und ist deshalb gut auf verschiedene Berei-che der Wirtschaft anwendbar:¡ Erklärung von Konflikten zwischen Arbeitsgruppen in Unternehmen¡ Erklärung von „Abschottungstendenzen“ in Abteilungen oder Teams und Entwicklung von Möglichkeiten, gegenzusteuern¡ Entwicklung von Ideen zur Förderung der Unternehmensidentität¡ Erklärung von Kauf- bzw. Kundenbindungsverhalten: der Kauf eines Produktes als Zeichen für eine bestimmte Identität verbunden mit einer bestimmten Exklusivität (vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 133 f.)Reflexionsaufgabe 16Angenommen, Sie bekommen die Aufgabe, unternehmensintern eine Schulungzum Thema Gruppenprozesse vorzubereiten. Welche Inhalte sind aus Ihrer Sichtunbedingt einzubeziehen und wie würden Sie diese Inhalte erläutern?Reflexionsaufgabe 17Recherchieren Sie bitte im Netz und/oder in einschlägigen Sozialpsychologie-Lehrbüchern (bspw. Aronson et al. 2004) genauer zur Theorie der Sozialen Identitätnach Tajfel. Überlegen Sie nun, welche praktischen Beispiele aus Ihrem eigenenErleben sich gut mit der Theorie der Sozialen Identität erklären lassen. Wählen Sieeines dieser Beispiele aus und erläutern Sie dieses Beispiel anhand der Theorieder Sozialen Identität näher.Reflexionsaufgabe 18Welche der Teamrollen nach Meredith Belbin passt am besten auf Sie persönlich?Und warum? Ggf. ist es nicht leicht, sich selbst nur einer Teamrolle zuzuordnen.Differenzieren Sie Ihre Antwort dann bitte situationsspezifisch und schildern Siejeweils ein Beispiel.
  • 136. 125Reflexionsaufgabe 19Angenommen, Sie sollten ein Projektteam für die Dauer von acht Monaten führen.Welche praktischen Schlussfolgerungen ziehen Sie im Hinblick auf Ihre Führungs-aufgabe aus dem Modell der Entwicklung temporärer Teams von Gersick?Reflexionsaufgabe 20Stellen Sie die psychologischen Wesensmerkmale einer Gruppe bzw. eines Teamsdar und wenden Sie diese auf ein praktisches Beispiel aus Ihrem eigenen Erlebenan: Wie haben sich die einzelnen Wesensmerkmale dargestellt? Woran können Siedie Wesensmerkmale erkennen? Vertiefend können Sie noch die in Tab. 17 darge-stellten gruppeninternen Prozesse kurz beschreiben und ebenfalls auf das Beispielanwenden.6 FührungspsychologieNachdem sich dieser Lehrbrief mit der Entstehung und Entwicklung derBetriebspsychologie (Abschnitt 1) beschäftigte, anschließend intraperso-nale Aspekte der Arbeitstätigkeit (Abschnitt 3 und 4) ausführlicher betrach-tete und im vergangenen Kapitel interpersonalen Merkmalen und derGruppenarbeit (Abschnitt 0) eine größere Aufmerksamkeit schenkte, istdieses letzte Kapitel den psychologischen Aspekten im Rahmen der Füh-rung gewidmet.Die Psychologie versteht sich als Theorie- und Methodenrepertoire zurBeschreibung, Erklärung und bestenfalls der Vorhersage des Erlebensund Verhaltens von Menschen und Gruppen. Die Führungspsychologie istsowohl ein Teilgebiet der Psychologie als auch der verhaltensorientiertenBetriebswirtschaftslehre und beschäftigt sich einerseits mit Prozessen derWahrnehmung, des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisa-tionen, in denen andere Personen in der Führungsrolle Einfluss auf sieausüben, und andererseits mit dem Erleben und Verhalten der Führungs-kräfte selbst.Im Rahmen der psychologischen Schulrichtungen und der einzelnen Dis-ziplinen ordnet Wiswede (1990) die Führungspsychologie und die Füh-rungsforschung mehrheitlich der Sozialpsychologie zu, obwohl er gleich-sam den interdisziplinären Charakter zwischen der Psychologie, der So-ziologie und der Ökonomie betont. Er begründet seine Fokussierung aufdie sozialpsychologischen Arbeiten mit den Tatsachen, dass: a) sich die ökonomische Forschung zwar mit Führungsthemen aus- einandersetzte; die Modelle und Konzepte, welche später als gute Literatur für erfolgreiche Unternehmensführung verlegt und ver- kauft wurden, stammten jedoch aus der sozialpsychologisch orien- tierten Führungsforschung und der Kleingruppenforschung. b) der Kleingruppenaspekt von den Soziologen ebenfalls an die So- zialpsychologie delegiert wurde. Die intensive Auseinanderset-
  • 137. 126 zung mit den in der Soziologie üblichen „Mikrovariablen und Ver- haltens-parametern“ (Wiswede 1990, S. 2) sowie die Abwendung von den Kleingruppen und sozialen Kontextvariablen als Einfluss- größen führte schließlich dazu, dass die soziologischen Bemü- hungen im Rahmen der Führungsforschung weniger wahrgenom- men wurden und die Sozialpsychologie sich als stärkste Disziplin in der Führungspsychologie etablierte (vgl. Wiswede 1990, S. 2 f).Neben der Sozialpsychologie lässt sich die Führungspsychologie auch zuTeilen der Persönlichkeitspsychologie, der Motivationspsychologie und instarkem Maße auch der Kommunikationspsychologie zuordnen.Im Folgenden wird neben den Grundbegriffen der Führung auf das Men-schenbild und das Verhalten der Führungskraft eingegangen. Im An-schluss werden die unterschiedlichen Funktionen der Führung betrachtet.Die unterschiedlichen Führungsstile – sowohl klassische als auch moder-ne – werden zeigen, mit welchen stabilen Verhaltensmustern es Füh-rungskräfte schaffen, die zuvor formulierten Funktionen zu erfüllen bzw.diesen gerecht zu werden. Einen weiteren Themenbereich bilden die Kri-terien der erfolgreichen Führung, also sowohl intra- und interpersonale, alsauch organisationale Faktoren, die den Erfolg oder Misserfolg der Füh-rungskraft beeinflussen. In den letzten Abschnitten dieses Kapitels soll esum die Bedeutung von Führungskonzepten gehen und ausgewählte Füh-rungskonzepte werden näher betrachtet.6.1 Grundbegriffe der FührungBei grober Klassifikation lässt sich die Führungsaufgabe in Unternehmenin zwei Bereiche teilen: Unternehmensführung und Mitarbeiterführung,wobei sich die Führungspsychologie eher dem Führen und Geführt-werden von Mitarbeitern widmet. Die personale Führung – also die Füh-rung von Menschen durch Menschen – lässt sich als ein unmittelbarer,absichtlicher und zielgerichteter Einfluss von Personen (i.d.R. Vorgesetz-ten) auf andere Personen (i.d.R. Untergebenen) in Organisationen verste-hen (vgl. Weinert 1989).Drei Aspekte stellt Weinert einleitend in den Vordergrund, um sich demBegriff der Führung zu nähern. Diese drei Merkmale der Führung dienender Schärfung des einheitlichen Verständnisses vom Führungsbegriff.(1) Führung ist ein Gruppenphänomen (das die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen einschließt);(2) Führung ist intentionale, soziale Einflussnahme (wobei es wieder- um Differenzen darüber gibt, wer in einer Gruppe auf wen Einfluss ausübt und wie dieser ausgeübt wird);(3) Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu er- reichen (vgl. Weinert 1989, S. 555).
  • 138. 127Die Organisationspsychologie weist in Theorien, empirischen Untersu-chungen und den daraus resultierenden Handlungsempfehlungen häufigauf das asymmetrische Verhältnis und die Unausgewogenheit dieser sozia-len Einflussnahme hin, welche der zweite Aspekt beinhaltet. (Der Vorge-setzte wird weitgehend als beeinflussender Akteur, der ihm unterstellteMitarbeiter hingegen als Beeinflusster angesehen.) In der unternehmeri-schen Praxis wird dieser Sicht weitgehend zugestimmt bzw. wird dieseSicht befürwortet.Von Rosenstiel nennt im Gegensatz dazu Ansätze von R. Wunderer aus den1990er Jahren, die sich mit der „lateralen Führung“ und der „Führung vonunten“ beschäftigen, allerdings gingen diese Ansätze von spezifischensituativen Bedingungen aus und eignen sich somit nicht für generalisierba-re Sichtweisen in der Führungspsychologie. (vgl. v. Rosenstiel et al. 2003,S. 328)Von Rosenstiel et al. (2003) führen in ihrer Antwort auf die Frage, wasdenn Führung nun konkret sei, das Phänomen an, dass jede Person, dieführt, auch weiß was Führung ist. Gerade dieses Selbstverständnis vonFührungskräften – welches häufig nicht oder nur unzureichend reflektiertund „wenig bedacht“ (ebd. S. 4) ist – soll an dieser Stelle der Anlass sein,sich näher mit dem Führungsbegriff zu beschäftigen.Zunächst wird der folgende Passus als ansatzweise Definition, zumindestjedoch als grobe Beschreibung der Führung, festgehalten:Führung ist als eine zielgerichtete Beeinflussung zu verstehen; das gehtbereits aus den Ausführungen von Weinert (1989) hervor und wird von wei-teren Autoren gestützt (vgl. v. Rosenstiel et al. 2003; Jung 2008).In diesem Prozess geht es darum, den Mitarbeiter dazu zu bringen ein Zielzu erreichen, welches sich direkt oder indirekt aus den Unternehmenszielenbzw. den Zielen der Organisation ableiten lässt. Beispiele hierfür sind eineSteigerung des Umsatzes, die Verbesserung des Betriebsklimas oder auchdie genaue Prüfung der eigenen Arbeitsergebnisse zur Einhaltung hoherQualitätsstandards.Wie diese Beeinflussung des Mitarbeiters ausgeübt wird, ist in der Praxisextrem unterschiedlich. Von Rosenstiel et al. (2003) schlagen eine grobeEinteilung in die Führung durch Strukturen einerseits und die Führungdurch Menschen andererseits vor, wobei diese sich nicht gegenseitig aus-schließen.6.1.1 Führung durch StrukturenDie Führung durch Strukturen ist dadurch gekennzeichnet, dass keinePerson einen Einfluss auf den Mitarbeiter ausübt, sondern die Vorgaben,Regeln und Strukturen des Unternehmens das Verhalten des Mitarbeitersbeeinflussen. Diese Art von Führung beginnt bei Organigrammen undStellenbeschreibungen sowie Vorschriften, geht über Anreizsysteme (Prä-
  • 139. 128mien, Boni) und Personalentwicklungsprogramme bis hin zur konkretenGestaltung des Arbeitsplatzes. Darüber hinaus führen von Rosenstiel etal. (2003, S. 4f) weitere überzeugende Beispiele an, die erkennen lassen,dass die Führung durch Strukturen ein in der Praxis weit verbreitetes Kon-zept ist:¡ Handelsketten mit Filialen in verschiedenen Städten, die nicht nur ein sehr ähnliches Sortiment haben, sondern deren Warenpräsentation auch nahezu identisch ist;¡ der „Hamburger“ einer Schnellrestaurant-Kette wird – egal wo wir ihn zu uns nehmen – identisch (oder zumindest sehr ähnlich) schmecken, da die Zutaten, Gewürze etc. per Regeln und Normierung festgelegt sind;¡ das Hotelzimmer derselben Hotelkette – ob in Rom oder Kalifornien – wird ähnlich oder gar gleich aussehen, da die Hotelkette die Ausstat- tung genormt hat.Diese Normierung und Reglementierung lässt kaum Gestaltungsspielraumfür die einzelnen Mitarbeiter und die Führungskräfte treten erst dann in Er-scheinung und greifen ein, wenn im standardisierten und geplanten AblaufStörungen entstehen. Von Rosenstiel et al. (2003) beschreiben hier eineAnnäherung an „das ‚Ideal‘ der bürokratischen Organisation“, also die aus-schließliche „Führung durch Strukturen, nicht durch Menschen“ (ebd.,S. 5).Durch eine kritische Betrachtung der von v. Rosenstiel et al. (2003) formu-lierten Beispiele und Anmerkungen (insbes. letzte Zitate) wird schnell klar,dass wir nicht auf die Führung durch Strukturen verzichten können. DieseRegeln und Normen helfen nicht nur, indem sie Organisation und Ablaufvereinfachen, sondern sie sind auch häufig Bestandteil der Marke (alsoidentitätsbildend) oder ein patentiertes Produkt; möglicherweise sind diestark von Normierung und Reglementierung geprägten Unternehmen aucheinfach nur für ihre flächendeckende Verbreitung und ein nahezu identi-sches Sortiment bekannt (Discounter). Insofern haben diese Regeln undNormen sehr wichtige Aufgabe im Rahmen der Unternehmensführungbzw. der Markenführung.6.1.2 Führung durch MenschenBei der Führung durch Personen wird der Mensch betrachtet, der in dieRolle der Führungskraft schlüpft. Auch wenn Normen und Regeln augen-scheinlich starr und rigide sind, kann sich die Führungskraft als eine Füh-rungspersönlichkeit herausstellen. Von Rosenstiel et al. schreiben dazu:
  • 140. 129„Am Führenden wird es meist liegen, ob trotz der bzw. mit den Vorschriften flexibel undkreativ gearbeitet oder ‚Dienst nach Vorschrift‘ ausgeübt wird.Das Verhalten des Vorgesetzten, seine Art, Ziele zu verdeutlichen, Aufgaben zu koordi-nieren, Mitarbeiter durch Gespräche zu motivieren, Ergebnisse zu kontrollieren, wird zumzentralen Bestandteil der Führung, die sich dann als zielbezogene Beeinflussung vonUnterstellten durch Vorgesetzte mit Hilfe der Kommunikationsmittel definieren lässt.“ (von Rosenstiel et al. 2003, S. 5)Zwei praxisrelevante Fragen, die von Rosenstiel et al. (2003, S. 5) im Zu-sammenhang mit der Führungsaufgabe stellen, sind die Selektionsfrageund die Personalentwicklungsfrage (auch: Modifikationsfrage). BeideFragen dienen dem Ziel, die Führung erfolgreicher zu machen. Das ist zu-erst einmal die Frage nach dem: „Wer?“, also wer führt erfolgreich, wensollen wir einstellen, befördern etc. (Selektion). Die Personalentwicklungs-frage ist die Frage nach dem „Wie?“, also wie führt man erfolgreich, wel-ches Verhalten sollen wir schulen, trainieren, weiterbilden.Weiterhin stellen von Rosenstiel et al. (2003, S. 5) auf die große Bedeu-tung ab, die der Art und Weise der Führungskraft im Umgang mit den Mit-arbeitern zukommt. Als Beleg führen sie Untersuchungen an, die zu demSchluss kamen, dass häufig das Verhalten des Vorgesetzten Auslöserfür Enttäuschung, Frustration und Ärger beim Mitarbeiter war. Insbe-sondere wenn der Faktor ‚Führen durch Personen‘ im Unternehmen wich-tiger ist als das ‚Führen durch Strukturen‘, hat die Art und Weise – alsodas konkrete Verhalten des Vorgesetzten – einen größeren Stellenwert,als wenn die Strukturen selbst die Oberhand hätten und salopp gesagt:‚das Unternehmen (die Abläufe) auch ohne ein ständiges Einwirken derFührungskraft funktionieren würde(n).‘6.2 Menschenbild und FührungsverhaltenAnknüpfend an den Schlussgedanke des letzten Abschnitts werden wiruns mit dem Verhalten des Führenden auseinandersetzen. Dabei ist die-ser Abschnitt neben dem konkreten Verhalten der Führungskraft in alltäg-lichen Situationen auch dem individuellen Menschenbild gewidmet, wel-ches als Werthaltung der Führungskraft verstanden werden kann und ih-rem Verhalten zugrunde liegt.Anders als Helmut Geiselhart (2008), der in ‚Die neuen Grundlagen derFührung‘ die gesamte Entwicklung der Menschenbilder in Unternehmenbetrachtet und auf „ein neues Menschenbild im lernenden Unternehmen“hinarbeitet, werden wir uns hier auf einen bündigen Überblick über einigeMenschenbilder im Führungskontext beschränken. Bereits in Abschnitt 2.7hatten Sie es mit Menschenbildern zu tun; dieses Thema wird im folgen-den Abschnitt erneut aufgegriffen.Hier handelt es sich jedoch nicht um ein historisch und gesellschaftlichbedingtes, allgemein gültiges Bild, welches „man“ von einem Durch-schnittsmitarbeiter haben kann, sondern im Rahmen der Führungspsycho-
  • 141. 130logie geht es uns um die individuelle Werthaltung der einzelnen Führungs-kraft bezüglich der Geführten oder der (in naher Zukunft) Zu-Führenden;letzteres wäre bspw. in Personalauswahlgesprächen relevant.6.2.1 Die Menschenbilder nach McGregors X- und Y-TheorieDouglas McGregor zählt zu den Vertretern der Human-Relations-Bewegung, also zu einer Sicht, die dem Mitarbeiter und den Mitarbeiter-beziehungen einen höheren Stellenwert – auch auf den Unternehmenser-folg bezogen – beimisst. McGregor baute mit seinen Arbeiten auf den mo-tivationstheoretischen Überlegungen von Abraham Maslow auf, die ausklinischen Untersuchungen hervor gingen. Die Idee von McGregor war dieIntegration dieser Überlegungen in die Betriebswirtschaftslehre. Obwohldie motivationstheoretischen Ansätze im Organisationskontext zunächstdaran scheiterten, dass die Bedürfnisbegriffe aus Maslows Bedürfnishie-rarchie nicht operationalisierbar waren, stellte Douglas McGregor 1960 imRahmen seiner Professur am Massachusetts Institute of Technology (MIT)sein Buch ‚The Human Side of Enterprise‘ vor, in dem er zehn Prinzipienfür Manager formulierte, die dazu dienten ein wohlwollendes und positiv-förderliches Arbeitsklima zu schaffen, so dass die Mitarbeiter motiviert,engagiert und selbstbestimmt ihren Aufgaben nachgehen konnten. ImRahmen dieser Schrift unterschied McGregor zwei wesentliche Grundhal-tungen, die ein Mensch seiner Arbeit gegenüber einnehmen kann:Die Theorie X, ein weniger positives Bild eines Mitarbeiters, wie es ausvorherigen Management- und Führungsansätzen bekannt war. Die Theo-rie X war die Grundlage für die bis dahin existierenden Managementtheo-rien, welche davon ausgingen, dass der Mitarbeiter kontrolliert, angewie-sen und gelenkt werden muss. Der Mensch der Theorie X ist von Naturaus faul, träge und muss erst zur Arbeit bewegt werden. Dies geschiehtmeist durch Belohnungsanreize und die Androhung negativer Sanktionenbei Unterlassen (vgl. Holling & Kanning 2004, S. 63).Von Rosenstiel (2003) kennzeichnet Mitarbeiter, die sich der X-Theoriezuordnen lassen wie folgt:¡ „Der Mensch hat einen angeborenen Widerwillen gegen die Arbeit und versucht sich zu drücken;¡ Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert werden und somit fremdbestimmt ihren Beitrag zum Erreichen der Organisationsziele leisten;¡ Der Mensch möchte Verantwortung vermeiden und bevorzugt es da- her, von anderen geführt zu werden. Er hat wenig Ehrgeiz und wünscht in erster Linie Sicherheit.“ (v. Rosenstiel 2003, S. 137)McGregor stellt der Theorie X die Theorie Y gegenüber. Diese verstehtsich Pendant und sieht den Durchschnittsmenschen als eine Person mit„Entwicklungspotenzial und Verantwortungsbereitschaft zur direkten Ver-wirklichung organisationaler Ziele (..).“ (Holling & Kanning 2004, S. 63)
  • 142. 131Lutz von Rosenstiel (2003) charakterisiert den Durchschnittsmenschennach der Y-Theorie mit folgenden Merkmalen:¡ „Der Mensch sieht in seiner Arbeit ein wichtiges Feld seiner Selbstver- wirklichung.¡ Wenn er sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind Kontrol- len von außen überflüssig, weil Selbstkontrolle und eigene Initiative von ihm entwickelt werden.¡ Nicht die finanziellen Anreize sind für ihn entscheidend, sondern die Befriedigung seiner Ich-Bedürfnisse und seines Strebens nach Selbst- verwirklichung.¡ Einfallsreichtum, Kreativität und Verantwortungsfreude sind weit ver- breitete Eigenschaften, die jedoch in den meisten Organisationen kaum aktiviert werden.“ (vgl. v. Rosenstiel 2003, S. 137)Lutz von Rosenstiel (2003) versteht diese beiden Menschenbilder als im-plizite Persönlichkeitstheorien. Die Dynamik dieser Theorien besteht darin,dass sie sich zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung entwickelnkann:„Sind Manager der Auffassung, dass die von ihnen Geführten im Sinne der Theorie X‚funktionieren‘, so werden sie ihnen kaum Verantwortung delegieren und sie zugleich engkontrollieren. Die Reaktion der so Geführten dürfte dann langfristig so aussehen, dass sieder Theorie X entspricht.“ (v. Rosenstiel 2003, S. 137)Von Rosenstiel (2003) meint mit „impliziten“ (S. 138) Persönlichkeitstheo-rien scheinbar i. w. S. laienhafte Perspektiven oder Auffassungen, denener die Persönlichkeitstheorien gegenüberstellt, „auf die sich Organisati-onspsychologen explizit berufen und auf die sie ihre Arbeit gründen (...)“(S. 138).Auf diesem Weg soll vermutlich gezielt auf die wissenschaftliche Fundie-rung der expliziten Persönlichkeitstheorien hingewiesen werden, um damiteine Abhebung von Annahmen, Erfahrungen und Heuristiken des einzel-nen Laien zu schaffen.6.2.2 Klassifikation der persönlichkeitstheoretischen AnsätzeFür die Betrachtung der Menschenbilder und des Verhaltens von Füh-rungskräften werden im Rahmen der expliziten Persönlichkeitstheorienvier Klassen unterteilt, die zwar alle die Persönlichkeiten des Führendenund des Geführten betrachten, jedoch jeweils einen anderen Fokus habenund aus dem gezeigten Verhalten unterschiedliche Konsequenzen ziehen(v. Rosenstiel 2003):
  • 143. 1321) „phänomenologische Persönlichkeitstheorien auf philosophisch-anthro- pologischer Grundlage,2) auf psychoanalytischer Basis entwickelte Persönlichkeitsmodelle,3) lerntheoretisch orientierte Persönlichkeitskonzepte und4) faktorenanalytische Modelle der Persönlichkeit.“ (ebd., S. 138)6.2.2.1 phänomenologische TheorienZu den phänomenologischen Theorien, also der Orientierung an sichtba-rem und erscheinendem Verhalten, zählen bspw. auch humanistischePersönlichkeitskonzepte (Maslow, McGregor). Ein Organisationspsycho-loge versteht die philosophisch-anthropologische Grundlage als eine Ba-sis, die ihm Sollvorstellungen verleiht, wie die menschliche Persönlichkeitstrukturiert ist und welche organisationalen Rahmenbedingungen nötigsind, um sich bestmöglich zu entfalten. Er wird versuchen, ein hohes Maßan Selbstverwirklichung für den Einzelnen zu gewährleisten. In Organi-sationen, in denen Mitarbeiter monotone Tätigkeiten über sich ergehenlassen müssen, sieht dieser Psychologe am ehesten die Behinderung derEntwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters. (vgl. v. Rosenstiel 2003,S. 138)6.2.2.2 psychoanalytische TheorienDie psychoanalytischen Ansätze beschäftigen sich weniger mit dem Inhaltder Arbeitstätigkeit und der Struktur der Organisation, vielmehr interessie-ren sich psychoanalytisch orientierte Organisationspsychologen für Ver-haltensstörungen der einzelnen Mitarbeiter und Konflikte zwischen denOrganisationsmitgliedern. Findet der Psychoanalytiker Verhaltensstörun-gen oder Konflikte, werden diese nicht als Reaktion auf die Arbeitsumwelt,sondern als Folgen sehr zeitiger (häufig innerfamiliärer) Erfahrungen inder Entwicklung der Person aufgefasst. Analog zur psychoanalytischenPraxis wird auch im Organisationsrahmen eine Aufarbeitung durch Bera-tung und Therapie angewandt, um zu einer höheren Lebenszufriedenheitfür den Einzelnen bzw. zu größerer Effektivität für die Organisation zu ge-langen. (vgl. v. Rosenstiel 2003, S. 138 f.)6.2.2.3 lerntheoretische ModelleDie lerntheoretischen Persönlichkeitskonzepte hinterfragen die vergange-nen und gegenwärtigen Stimulusbedingungen sowie den Konsequenzenim Verhalten der Mitarbeiter. Ziele der lerntheoretisch orientierten Organi-sationspsychologen sind:¡ das Verstärken von erwünschtem Verhalten: Entwicklung von Trai- ningsprogrammen, die ein Verhalten im Sinne der Organisationsziele fördern, wozu nicht nur Leistungs-, sondern auch Humanziele zählen; und
  • 144. 133¡ die Modifikation von unerwünschtem Verhalten: Konsequenzen, die auf das Verhalten eines Einzelnen folgen, müssen konsistent sein und dürfen nur die erwünschten Verhaltensweisen bekräftigen, nicht jedoch die unerwünschten Verhaltensanteile. Sanktionen wären ein weiterer Schritt, um den Mitarbeiter dazu zu bewegen vom unerwünschten Ver- halten abzusehen.Die Belohnungen können als verbale Anerkennung oder als materielle Be-lohnungen erfolgen. Von Rosenstiel (2003) spricht bei diesem Ansatz vommanagement by reinforcement (S. 139), also dem Management durchVerstärkung (des erwünschten Verhaltens). Diese Verhaltensbeeinflus-sung soll eine zügige Anpassung des einzelnen an die Organisation er-möglichen und die Sozialisation in der Organisation optimieren. (v. Rosen-stiel 2003, S. 139)6.2.2.4 faktorenanalytische ModelleDie faktorenanalytischen Persönlichkeitsmodelle bilden die letzte der vierGruppen in der Klassifikation der persönlichkeitstheoretischen Ansätze.Diese Modelle gleichen sich lediglich im verwendeten Verfahren zur Da-tenreduktion (Faktorenanalyse) mit dem Ziel, ein Persönlichkeitsmodell zuentwickeln. Namhafte Autoren wie H. J. Eysenck, Raymond B. Cattellund J. P. Guilford glichen sich lediglich in der Verwendung der Fakto-renanalyse, um ihrem Ziel näher zu kommen. Inhaltlich hatten sie ma-ximal konstruktive Kritik füreinander übrig.Organisationspsychologen, die sich den faktorenanalytischen Persönlich-keitsmodellen verschrieben haben, sind vermutlich psychodiagnostischoder speziell eignungsdiagnostisch tätig. Sie verwenden die gezielte Mes-sung und Erfassung von stabilen Persönlichkeitseigenschaften, umdas für das Individuum typische Verhalten zu prognostizieren.„Die Persönlichkeitstheorien, die implizit oder explizit beim Laien oder beim Psychologenin einer Organisation vertreten werden, sind also von erheblicher unmittelbarer Relevanzfür die betroffenen Menschen in der Organisation.“ (v. Rosenstiel 2003, S. 139)6.2.2.5 Zusammenfassung und AusblickMenschenbilder in Organisationen sind Ausdruck auf die Sichtweise zurNatur des Menschen. Sie beeinflussen u. a. auch das Verhalten von Füh-rungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern. Menschenbilder sind als An-sichten der Arbeitswelt zu verstehen, die mit der technologischen Entwick-lung, den Arbeitsstrukturen und -gegebenheiten sowie dem Verständnisvon funktionierenden Organisationen einhergehen. Sie sind insbes. in Zei-ten der Veränderung besonders wirksam und erkennbar. Im Rahmen vonVeränderungen bzw. der (1) (Re-) Organisation von Strukturen, (2) der(Neu-) Gestaltung von Prozessen und Arbeitsabläufen, bei der (3) Ände-rung der Gegebenheiten von Macht, Einfluss und Kontrolle sowie bei der(4) Veränderung der Mitbestimmungsrechte in einer Organisation zeigengerade Führungskräfte, welches Menschenbild sie vertreten. Als Initiato-
  • 145. 134ren von Veränderungen macht ihr Verhalten, insbes. das Kommunikati-onsverhalten deutlich, welches ‚Bild‘ sie von ihren Mitarbeitern haben.Die formale und inhaltliche Darstellung der Theorien und Modelle aus derPersönlichkeitsforschung soll nur ein Grundstein darstellen. Die Klassifika-tion lässt sich beliebig erweitern, ändern oder es kann ganz auf eine Eintei-lung verzichtet werden. Sehen Sie eine bestimmte Gesellschafts-, Wirt-schafts- oder Wissenschaftsinstanz nicht ausreichend repräsentiert? Ha-ben Sie andere Kritikpunkte im Zusammenhang mit existierenden, in die-sem Skript aufgezeigten oder bisher noch nicht erwähnten Menschenbil-dern?Beschäftigen Sie sich ausführlich mit der Persönlichkeitspsychologie!Schauen Sie, was sich hinter den Namen der in diesem Skript genannten(und nicht ausführlich zitierten) Autoren verbirgt! Halten Sie sich mithilfeder neuen Medien ‚auf dem Laufenden‘, welche interessanten Ergebnisseuns die aktuelle Forschung in der kommenden Zeit offenbart!1) Eine der bekanntesten Theorien ist Theorie X nach McGregor (homo eoconomicus). Tayloristische Arbeitsstrukturen (Taylorismus), die Or- ganisationen als Maschinen betrachten, sind mit dem Bild des "eco- nomic man" oder homo oeconomicus verbunden.2) Theorie Y umschreibt den “sozialen Menschen”, der nicht nur durch materielle Anreize gesteuert wird. Ausgehend von den berühmten Ta- vistock-Untersuchungen wurde ein anderes Bild des Menschen entwor- fen: der "social man" – Leistung und Leistungsmotivation werden v.a. von den sozialen Beziehungen beeinflusst.3) Ab den sechziger Jahren wurde dieses Bild v.a. von Maslow von dem Bild des "self actualizing man" abgelöst, der Selbstverwirklichung und Autonomie anstrebe. Humane Arbeitsinhalte und Arbeitsgestaltung (v. a. Job Enlargement, Job Enrichment, Gruppenarbeit) rückten in den Vordergrund, die durch Anregung, Unterstützung und Förderung den Menschen eine Weiterentwicklung ermöglichen sollten.4) Schließlich wurde das Bild vom "complex man" propagiert, wonach kein vereinfachendes Menschenbild gültige Handlungsanweisungen geben kann. Bedürfnisse und Motive sind von Person zu Person an- ders strukturiert und wechseln auch je nach Situation oder Lebenspha- se.6.2.3 FührungsverhaltenMit den Ausführungen zu Menschenbildern in Bezug auf das Führungsge-schehen wurde aufgezeigt, dass Führungskräfte Grundhaltungen gegen-über ihren Mitarbeitern haben. Außerdem haben Sie einige Hinweise zuden Ausprägungen dieser Menschenbilder erhalten, mit denen Personenmit Führungsverantwortung an konkrete Entscheidungssituation herange-hen. Nun werden wir uns mit der Verhaltensebene beschäftigen, also dereigentlichen Handlung und dem Geschehen im „Hier und Jetzt“.
  • 146. 135Da wir uns bisher mit den Werthaltungen von Führenden auseinandersetz-ten, welche (wie bereits aus Abschnitt 4.1.1.1 bekannt) über spezifischeSituationen hinausgehen und verhältnismäßig stabil sind, ist es nun not-wendig sich konkrete Situationen vorzustellen, in denen ein Führender a-giert bzw. reagiert.Um Ihnen zu zeigen, dass dies tatsächlich unterschiedliche Ebenen sind,finden Sie in der Abb. 37 erneut die Wertepyramide von Rokeach aus Ab-schnitt 4.1.1.2.1, jedoch ergänzt um zwei Vermerke, die darstellen inwie-fern wir die Ebene der instrumentellen Werte (Menschenbilder) verlassenund uns dem Verhalten der Führungskraft zuwenden.Abb. 37: Wertepyramide von Rokeach mit hinzugefügten Elementen (1968; dar- gest. nach Strack 2004, S. 175; Hinzuf. v. Verf.)6.2.3.1 Die Eigenschaftentheorie der FührungAusgehend von der Annahme, dass die persönlichen Eigenschaften derFührungskraft ein wichtiger Faktor für den Führungserfolg sind, haben vor-rangig Persönlichkeitspsychologen ihre Forschungstätigkeit aufgenom-men, um nachzuweisen dass es Merkmale der Person gibt, die für eineerfolgreiche Tätigkeit als Führungskraft stark ausgeprägt sein müssen.So verglichen Psychologen in erster Linie Eigenschaften, wie bspw. diesog. „Big Five“ der Persönlichkeit. Dieses Fünf-Faktoren-Modell, welchesauf die bereits 1936 erschienene Studie ‚Trait-names: A psycho-lexicalstudy‘ von Allport & Odbert zurückgeht, machte die Merkmale Extraversi-on, Neurotizismus, Offenheit, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit alsdie fünf großen Persönlichkeitsmerkmale aus. Das Modell baut auf einenpsycho-lexikalischen Ansatz auf, der davon ausgeht, dass die Begriffe ei-ner Sprache ausreichen müssten, um interindividuelle Unterschiede zurepräsentieren. Daraufhin wurden 17.953 Begriffe aus dem "Websters In-ternational Dictionary" durch Faktorenanalyse auf 35 Variablencluster re-duziert, welche sich wiederum auf fünf bipolare Dimensionen reduzierenließen. P. T. Costa & R. R. McCrae entwickelten mit dem ‚NEO-FFI‘ aufdieser Grundlage ein international gebräuchliches Inventar für das Modellder fünf Faktoren, welches valide, objektiv, reliabel ist. Das ‚NEO-FFI‘
  • 147. 136wurde von P. Borkenau & F. Ostendorf in den 1990er Jahren ins Deutscheübertragen.Ziel der Untersuchungen an Mitarbeitern, die eine Führungsposition er-reicht hatten im Vergleich zu Mitarbeitern, die dies nicht erreichten, oderan erfolgreichen Führungskräften im Gegensatz zu Führungskräften, beidenen der Erfolg ausblieb, war der Nachweis, dass vorher vermutete, po-sitive Eigenschaften tatsächlich zum Erfolg führen würden. Das gäbedurchaus Impulse für die Organisationen und ihre Personalabteilungen:¡ Zuerst erfolgt die Analyse der kennzeichnenden Eigenschaften für er- folgreich Führende,¡ dann werden Testverfahren entwickelt, um die genannten Eigenschaf- ten gezielt messen zu können und¡ letztendlich würden Bewerber für Führungspositionen mit dem entwi- ckelten Test untersucht und die Kandidaten mit den besten Testergeb- nissen versprechen mit der großer Wahrscheinlichkeit den eintreten- den Führungserfolg (vgl. v. Rosenstiel et al. 2003)Die Befunde zu jenen Persönlichkeitsmerkmalen, die mit dem Führungser-folg korrelieren, sind in Anlehnung an von Rosenstiel et al. (2003) im Fol-genden gruppiert dargestellt:¡ Befähigung (Intelligenz, Wachsamkeit, verbale Gewandtheit, Originali- tät, Urteilskraft);¡ Leistung (Schulleistung, Wissen, sportliche Leistung);¡ Verantwortlichkeit (Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer, Aggressivität, Selbstvertrauen, Wunsch sich auszuzeichnen);¡ Teilnahme (Aktivität, Soziabilität, Kooperationsbereitschaft, Anpas- sungsfähigkeit, Humor);¡ Status (sozioökonomische Position, Popularität). (ebd. 2003, S. 7)Von Rosenstiel et al. (2003) können diese Zusammenhänge nachvollzie-hen und halten sie auch für plausibel. Problematisch wird es erst bei ge-nauerer Betrachtung. Die Autoren machen am Beispiel der Intelligenz(Führungseigenschaft) deutlich, was für viele untersuchte Merkmale gilt:Verhältnismäßig geringe Korrelationen und zu große Streuungen. Im Falleder Intelligenz kann man auf 15 durchgeführte Studien blicken und diehöchste Korrelation lag bei r = .90. Erschreckend sind dabei die geringedurchschnittliche Korrelation mit r = .26 (!) und die niedrigste Korrelation,in der es einen negativen Zusammenhang gab (r = -.14). (vgl. v. Rosen-stiel et al. 2003; Daten von Stogdill 1948)Von Rosenstiel et al. (2003) sehen die Hauptprobleme dieser verwirren-den Ergebnisse zum einen in der nicht trennscharf vorgenommenen Ope-rationalisierung des Führungserfolges und zum anderen in der Tatsache,dass es sich um sehr unterschiedliche Führungskontexte handelte und
  • 148. 137nicht ausschließlich um Unternehmen – selbst Schulen und Freizeitorga-nisationen waren beteiligt. Somit konnten auch nicht alle Probanden die-selben Ziele haben, teilweise wurde nicht differenziert, wer zu welchenZielen führen sollte. (vgl. v. Rosenstiel et al. 2003)Im Ergebnis gab es teilweise die Annahme, dass ein sehr starker Zusam-menhang zwischen Führungserfolg und dem jeweiligen Persönlichkeits-merkmal bestünde, andererseits brachte einen die schwache negativeKorrelation wieder weit von diesem Gedanken weg.Die widersprüchlichen Untersuchungsergebnisse geraten neben den be-reits angeführten Kritikpunkten auch in das Visier begründet. Das Fehleneiner konkreten Führungssituation in den Untersuchungen bewerten vonRosenstiel et al. (2003) als recht ungünstig. Der Einfluss einer Eigenschaftauf das Verhalten einer Person mag bestehen, dennoch ist vorhergesagt,dass diese Person sich in jeder Situation verhält, wie es (gemäß dem Zu-sammenhang) zu erwarten war.6.2.3.2 Weitere theoretische AnsätzeNeben der thematisierten Eigenschaftentheorie (Trait Approach) ent-stammen Führungstheorien auch aus anderen Forschungsrichtungen. Ge-rade die Tatsache, dass die Eigenschaftentheorie nicht vollends mit ihrenErkenntnissen und Ergebnissen überzeugen konnte, veranlasste die Füh-rungsforschung Ende der 1940er Jahre zu anderen Perspektiven und Fra-gestellungen. So stellten Verhaltenstheorien (Behavioral Approach) we-niger die Frage danach, welche Eigenschaften eine gute Führungskraftbesitzen müsse, sondern vielmehr welches Verhalten eine erfolgreicheFührungsperson zeigt. Auf diesem Wege fanden Fragen, wie die nachdem „richtigen“ Verhalten in einer „konkreten“ Situation oder dem Zusam-menhang zwischen Tätigkeit der Person und ihrem Führungserfolg, Be-antwortung.Eine weitere Gruppe theoretischer Bemühungen sind die sog. Situations-theorien (Situational Contingency Approach). Diese versuchen zu kom-pensieren, was die Verhaltenstheorien nicht leisten konnten: Situationsab-hängige Aussagen über das Verhalten der Führungskraft zu treffen. Ver-haltensansätze waren bspw. nicht in der Lage zu erklären, warum autoritä-re Führungskräfte von Großgruppen eher akzeptiert wurden, als vonKleingruppen. Die Situationstheorien beziehen nun aktuelle, situative Fak-toren oder den aktuellen Kontext mit ein. So spielt bei der Bestimmungdes richtigen Führungsverhaltens auch die aktuelle Beziehung zwischenVorgesetztem und Mitarbeitern eine gewichtige Rolle. Wir kommen im Ab-schnitt 6.6 noch auf die im Rahmen der Situationstheorien formuliertenKriterien erfolgreicher Führung zu sprechen.Einen weiteren wichtigen Forschungszweig machen die Interaktionstheo-rien aus. Diese Fokussieren nicht ausschließlich das Verhalten des Vor-gesetzten, sondern unterstellen eine wechselseitige Beeinflussung zwi-schen Führungsperson und Mitarbeiter. C. A. Gibb hat bereits 1969 in derVeröffentlichung Leadership ein kompliziertes Konstrukt wechselseitigenEinflusses abgebildet und relevante Faktoren für den Führungserfolg be-
  • 149. 138nannt, die im Wesentlichen (1) die Persönlichkeit der Führungskraft, (2)die Persönlichkeiten der Mitarbeiter, (3) Struktureigenschaften und Funkti-onen sowie Normen der Gruppe und letztendlich (4) die spezifische Situa-tion, in der sich die Gruppe befindet, berücksichtigen. (vgl. Jung 2008, S.420)Bevor insbesondere Situations- und Interaktionsansätze im Rahmen derKriterien erfolgreicher Führung nochmal zur Sprache kommen, fahren wirnun mit grundsätzlichen Führungsfunktionen und einem anschließendenÜberblick über ältere und jüngere Führungsstilkonzeptionen fort.6.3 FührungsfunktionenWie viele andere Begriffe im Management- und Führungskontext, weistauch der Terminus „Führungsfunktionen“ viele Möglichkeiten der Deutungauf. Je nach Konzept, Theorie oder praktischer Ausrichtung wird Unter-schiedliches unter den Funktionen der Führung verstanden. Wir orientie-ren uns an einem Standardwerk aus der Personalführung, der Personal-wirtschaft von Prof. Jung (2008). Grund dafür ist ein schlüssiges undüberzeugendes integratives Modell, in dem neben den Führungsfunktio-nen auch die Führungsaufgaben als kleinere, untergeordnete Einheit unddie Führungsstile ihren Platz finden.Zunächst einmal lassen sich im Arbeitsalltag einer Führungskraft nachJung (2008) Sachaufgaben, also inhaltliche Tätigkeiten in Abhängigkeitvon der Branche und dem Geschäftsfeld des Unternehmens, und ande-rerseits in Führungsaufgaben. Da wir uns mit dem Führungsaspekt aus-einandersetzen, betrachten wir hier auch lediglich die Führungsaufgaben,welche sich folgendermaßen darstellen lassen (Abb. 38):Abb. 38: Führungsfunktionen (Jung 2008, S. 441)
  • 150. 139Die Hauptfunktionen der Führung sind laut Jung (2008) zu differenzierennach Funktionen, die sich im Bereich der Willensbildung befinden und sol-chen, die sich quasi als Willensdurchsetzung bezeichnen lassen – dem-nach eine planerisch-kognitive und eine ausführend-nachhaltende Kom-ponente.Die Funktionen einerseits der Willensbildung (Zielsetzung, Planung) undandererseits der Willensdurchsetzung (Realisation, Kontrolle) sieht Jung(2008) getrennt durch die fünfte Funktion, nämlich die Entscheidungspha-se. Somit lauten die Führungsfunktionen:¡ Zielsetzung¡ Planung¡ Entscheidung¡ Realisation¡ Kontrolle (vgl. Jung 2008).Diese fünf Funktionen sind als umfassende Prozesse zu verstehen undweniger als gezielt konkrete Handlungen. Auf der Grundlage des ökono-mischen Prinzips handelnd, beginnt der mehrstufige Zielbildungsprozessin einem Unternehmen durch die Formulierung eines Ziels, welches nichtautomatisch und ohne personelle Handlungen der Führungskräfte undMitarbeiter eintritt. Zu diesem Zielbildungsprozess gehören nach der Ziel-suche die Zielabstimmung, die Zielformulierung (konkrete Sachziele mitZielinhalt, -ausmaß, Zeitpunkt, Festlegung des räumlichen Geltungsberei-ches) sowie die Zielverbindlichkeitserklärung. Diese vier Phasen des Ziel-bildungsprozesses sind notwendig, um den Mitarbeitern eine klare Ziel-vorgabe machen zu können, welche als neue Handlungsgrundlage imRahmen der Beschäftigung dient.Planung ist nach Jung (2008, S. 444) in etwa zu definieren als „Gesamt-heit aller Überlegungen und der Einsatz von Mitteln zur Erreichung derfestgelegten Ziele“. Das Durchdenken der (Teil-) Ziele, Maßnahmen, Mittelund Wege zur Erreichung der erklärten zukünftigen Ziele des Unterneh-mens gehören zu dieser Phase. Als wichtige Prinzipien für die Planungs-phase nennt Jung (2008):¡ das Prinzip der Vollständigkeit,¡ das Prinzip der Genauigkeit,¡ das Prinzip der Kontinuität,¡ das Prinzip der Flexibilität und¡ das Prinzip der Wirtschaftlichkeit.Die Entscheidungsphase ist beinhaltet das Fällen einer Entscheidung,meist im Sinne einer Auswahl aus verschiedenen Handlungsalternativen.
  • 151. 140Die Psychologie befasst sich seit langem mit diesem menschlichen Phä-nomen des Entscheidens. Grundlage sind nicht nur rationale Informati-onsverarbeitung, sondern natürlich auch die eigene Weltanschauung, dieKultur sowie politische und soziale Normen, die man seinem Handelnzugrunde legt. Je nach Entscheidung ist das Risiko, also die Wahrschein-lichkeit etwas Falsches zu tun, mal kleiner und mal größer. Bei hohem Ri-siko ist ein systematischer Entscheidungsprozess mit mehreren Personenempfehlenswert, um auszuschließen, dass man aufgrund individuellerDisposition in dieser Situation zu schnell, zu unvernünftig, zu risikoreichoder zu vorsichtig agiert. Das Abschätzen und Benennen von der Anzahlund der Qualität möglicher Handlungsalternativen, ihren Konsequenzenund dem jeweiligen Risiko ist wichtiger Bestandteil dieses Prozesses.Die Realisation ist die Umsetzung und Durchführung des bislang als Zielformulierten und geplanten Inhalts. Die Realisation besteht aus zwei As-pekten: der Organisation der Realisierungsphase und dem direkten Ein-wirken (Veranlassen, Unterweisen, Einweisen). Auf diese Unterteilung imRahmen dieser Funktion soll hier nicht weiter eingegangen werden.Abschließende und letzte Funktion der Führung ist die Kontrollphase.Während vorangegangene Funktionen eher mit dem Herbeiführen undSteuern neuer Betriebsprozesse beschäftigt waren, regelt nun die Kon-trollphase auch die reibungslose und konsequente Umsetzung. DurchSoll-Ist-Vergleiche und die Analyse der Abweichungen kann korrigierendin den Prozess eingegriffen werden, um die zu Beginn formulierte Zielvor-gabe trotzdem zu erreichen.Viele der unternehmerischen Prozesse lassen sich in diese fünf Phasenunterteilen und nacheinander bearbeiten. Das Einhalten eines solchenSchritts sichert das strukturierte und kontrollierte Vorgehen eines Unter-nehmens, ohne der situativen Willkür einer Führungsperson ausgeliefertzu sein. Dies ist kein Garant für die 100%ige Vermeidung von Fehlern,aber eine erhebliche Reduktion des Risikopotenzials.In Anlehnung an Jung (2008) übernehmen wir die Darstellung dieser fünfFunktionen im Managementkreis (Abb. 39):
  • 152. 141Abb. 39: Der Managementkreis (Jung 2008, S. 442)Damit soll deutlich werden, dass es sich bei diesen fünf Funktionen so-wohl um ein übergreifendes Handlungsmodell für Führungskräfte handelt,welches aber auch als zeitliche Abfolge dient, um bspw. Veränderungs-prozesse zu planen, einzuleiten und umzusetzen.Diesen Funktionen untergeordnet sind einzelne Führungsaufgaben, diein ihrer Gesamtheit zur Erfüllung der Funktionen im Sinne der dauerhafterfolgreichen Führungstätigkeit führen sollen. Dazu zählen unter anderemdie Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern, die Delegation von Aufgabenund Kompetenzen in Bezug auf den jeweiligen Betriebsprozess, wie auchdie Weisungserteilung, die Problemlösung, die Information der Mitarbeiterund weitere Tätigkeiten, wie Anerkennung, Kritik und Konfliktsteuerung.Dennoch ist auch für die Erfüllung einzelner Aufgaben das Fünf-Funk-tionen-Modell hilfreich. Jede Aufgabe im Führungsalltag lässt sich durchdiese Abfolge strukturieren. Insofern sollten Führungskräfte sowohl imRahmen der Erfüllung einzelner Aufgaben als auch bei der Gestaltung ih-rer gesamten Führungstätigkeit von diesem Modell Gebrauch machen.(vgl. Jung 2008)Im folgenden Abschnitt lernen Sie verschiedene Führungsstilkonzeptionenkennen. Versuchen Sie bereits beim Lesen diese Stile mit Personen ausihrem ehemaligen oder aktuellen beruflichen Umfeld zu assoziieren. Daserleichtert das Behalten und auch das Auseinanderhalten der unterschied-lichen Stile enorm.
  • 153. 1426.4 FührungsstileEin Führungsstil ist nach Rahn (2000, S. 56) als Instrument zu verstehen,welches die Grundhaltung zeigt, mit der eine Führungskraft auf ihre Mitar-beiter einwirkt und diese beeinflusst. „Mit dem Führungsstil wird ein ideal-typisches Verhaltensmuster des Vorgesetzten beschrieben.“ (ebd. S. 56,Hervorh. im Original)Als Determinanten für die Anwendung eines Führungsstils sind Persön-lichkeiten, Macht und Erfahrung von Führungskraft und Mitarbeiter sowiedie jeweilige Führungssituation zu berücksichtigen.Durch unterschiedliche theoretische Ansätze, verschiedene Betrach-tungsweisen der Person in der Organisation und die Entwicklung und Ver-änderung der Arbeitswelt gibt es unterschiedliche Führungsstilkonzeptio-nen, die sich teilweise verändert haben und miteinander mischen. Zu un-terscheiden sind im Wesentlichen diese Gruppen von Führungsstilen:¡ klassische Führungsstile¡ tradierende, idealtypische Führungsstile,¡ richtungsbezogene Führungsstile,¡ dimensionale Führungsstile und¡ gruppenbezogene Führungsstile.6.4.1 Klassische Führungsstile (Kurt Lewin)Der Sozialpsychologe Kurt Tsadek Lewin (1890-1947) unterscheidet fol-gende drei Führungsstile aufgrund seiner empirischen Forschungsarbeitenvor 1940 zu den Auswirkungen des Führungsverhaltens von Vorgesetz-ten:¡ den autoritären Führungsstil,¡ den kooperativen Führungsstil und¡ den Laissez-faire-Führungsstil (vgl. Rahn 2000).6.4.1.1 Autoritärer FührungsstilDer Vorgesetzte, der diesen Stil verwendet, gestaltet betriebliche Prozes-se und Aktivitäten selbst, ohne seine Mitarbeiter zu beteiligen. Entschei-dungen trifft er selbst, Befehl und Gehorsam ist die Devise dieses Stils.Bei Fehlern von Mitarbeitern wird diesen nicht geholfen, sondern sie wer-den bestraft. Die Arbeit der Mitarbeiter muss durch den Vorgesetzten kon-trolliert werden, daher wird als zentraler Bestandteil dieses Stils häufig die„Fremdkontrolle“ genannt.
  • 154. 143Vorteilhaft ist bei der Verwendung dieses Stils die hohe Entscheidungsge-schwindigkeit, welche daraus resultiert, dass kein weiterer Mitarbeiter indie Entscheidungsfindung eingebunden wird. Neben der Gefahr von Fehl-entscheidungen durch überforderte Vorgesetzte sieht Rahn (2000) einenweiteren Nachteil in der mangelnden Motivation der Mitarbeiter.6.4.1.2 Kooperativer FührungsstilDer kooperative Führungsstil hingegen setzt auf das Zusammenwirkenvon sich als Vorgesetztem und den Mitarbeitern. Die Mitarbeiter werden inEntscheidungsprozesse einbezogen und die Führungskraft erfährt Unter-stützung durch ihre Belegschaft. Fehler sind kein Anlass die Mitarbeiter zubestrafen, sondern veranlassen die Führungskraft vielmehr dazu, Hilfeund Unterstützung anzubieten. Das Arbeitsklima ist angenehm und fördertgute Ergebnisse. Die im Rahmen des autoritären Führungsstils relevante„Fremdkontrolle“ wird (teilweise) durch die „Selbstkontrolle“ der Mitarbeiterabgelöst.Vorteile des kooperativen Stils sind das hohe Maß an Mitarbeitermotivati-on und die Entlastung der Führungskraft durch die Delegation von Aufga-ben, Kompetenzen und Verantwortung. Insbesondere die Mitarbeiter wer-den durch diesen Stil in ihrer Entwicklung gefördert. Eine zu starke Koope-ration kann sich negativ auf die Geschwindigkeit von Entscheidungspro-zessen auswirken.6.4.1.3 Laissez-faire FührungsstilIm Laissez-faire-Führungsstil werden die Mitarbeiter „(...) als isolierte Indi-viduen gesehen (..)“ (Rahn 2000, S. 58). Motivation der Mitarbeiter soll indiesem Stil durch Freiheitsgrade bewirkt werden. Die Mitarbeiter habenalso nicht nur einen Handlungsspielraum, sondern sind in Bezug auf ihreArbeitsorganisation weitgehend sich selbst überlassen, Informationen flie-ßen eher zufällig und bei Fehlern wird weder bestraft noch geholfen. DieFührungskraft lässt sich als gleichgültig beschreiben. (vgl. Rahn 2000, S.58)Die Freiheitsgrade für die Mitarbeiter scheinen auf den ersten Blick vor-teilhaft zu sein. Die Faktoren Selbstbestimmung und ein großer Hand-lungsspielraum können sich motivierend auf die Mitarbeiter auswirken. Je-doch können diese Freiheitsgrade bei unreifen und überforderten Mitarbei-tern zur Gefahr werden: Mangelnde Disziplin, Unordnung und Desorientie-rung sind häufige Folgen der Anwendung dieses Führungsstils. (vgl. Rahn2000)6.4.1.4 Zusammenfassung der Stile nach Kurt LewinAm stärksten hat sich in der heutigen Zeit der kooperative Führungsstildurchgesetzt. Dieser ist nicht nur sehr sympathisch, sondern ein guterKompromiss zwischen Autorität und Gleichgültigkeit. Anteile aus dem au-toritären Stil sind insbes. in Krisensituationen und schweren Zeiten nötig.In diesen Fällen sollten Führungskräfte in der Lage sein, „das Boot zusteuern.“ Auch bei neuen oder weniger reifen Mitarbeitern kann auf stren-
  • 155. 144ge Führungselemente nicht verzichtet werden. Der Laissez-faire-Füh-rungsstil ist im heutigen Führungsalltag aufgrund seiner zentralen Eigen-schaft der „Nicht-Führung“ eher von geringer Bedeutung.6.4.2 Tradierende, idealtypische Führungsstile (Max Weber)Auf den deutschen Soziologen Maximilian C. E. Weber (1864-1920) undseine drei Herrschaftsformen (legal, traditionell und charismatisch) lassensich die tradierenden, idealtypischen Führungsstile zurückführen. Witteübertrug Max Webers Herrschaftsformen auf Unternehmen und entwickel-te hierfür vier Führungsstile: den patriarchalischen, den charismatischen,den autokratischen und den bürokratischen Führungsstil.Diese tradierenden Stile beziehen sich auf Gegebenheiten in Unterneh-men, die in der Vergangenheit vorzufinden waren. „In der heutigen Füh-rungspraxis sind sie eher von geringer Bedeutung“ kommentiert Rahn die-se Klassifikation (2000, S. 58).In Tab. 19 werden die vier Führungsstile übersichtlich dargestellt. Alle vierStile sind als Formen der autoritären Führung zu verstehen, da der Mitar-beiter weniger in das Geschehen einbezogen wird. (vgl. Rahn 2000, S. 59) patriarchalischer Bei diesem Führungsstil wird das Leitbild in der Autorität Führungsstil und Güte des „Vaters“ in der Familie gesehen. Die Geführ- ten haben jederzeit unmittelbaren Zugang zum Patriarchen. Die Verpflichtung der Untergebenen beschränkt sich auf gehorsames Verhalten. Der Herrschaftsanspruch des Patri- archen wird in seinem Alters-, Wissens- und Erfahrungs- vorsprung gegenüber den Untergebenen begründet. Der »Herr-im-Hause-Standpunkt« passt aber nicht mehr in die heutige Zeit. charismatischer Hier wird der Untertan zu unbedingtem Gehorsam verpflich- Führungsstil tet. Charisma bedeutet „Gnadengabe“, d. h. die als göttliche Fügung empfundene Fähigkeit durch Ausstrahlungskraft andere Menschen zu führen. Von den Geführten kann je- des Opfer verlangt werden, ohne dass der Führende ihnen gegenüber in irgendeiner Weiseverpflichtet wäre. Die Un- tergebenen werden damit vom Führenden abhängig. autokratischer Dieser Stil ist vom Alleinherrscher geprägt, der praktisch Führungsstil unbegrenzte Machtfülle besitzt und auch als autoritärer Führungsstil bezeichnet wird. Autokratische Führer benöti- gen einen streng gegliederten Führungsapparat, in dem der Untertan zu unbedingtem Gehorsam verpflichtet ist. Die Au- tokratie entbehrt der Wärme des Patriarchats und der Be- geisterung des Charismas.
  • 156. 145 bürokratischer Reglementierung und bürokratische Instanzen werden stär- Führungsstil ker betont. Präzise Beschreibungen der Dienststellenbe- fugnisse und vorgegebene Verwaltungsabläufe sind ty- pisch. Eine beherrschende Führungspersönlichkeit gibt es hier nicht. Die Mitarbeiter erhalten vielfach lebenslange Versorgungsansprüche. Diesem Führungsstil fehlt es an Flexibilität und Effizienz.Tab. 19: Tradierende Führungsstile (Rahn 2000, S. 58 f.)6.4.3 Richtungsbezogene FührungsstileBei den richtungsbezogenen Führungsstilen wird das Führungsverhaltenin Bezug auf zwei Dimensionen betrachtet: Sachorientierung und Perso-nenorientierung.Entweder steht also bei der jeweiligen Handlung oder Tätigkeit (a) dieAufgabe oder (b) der Mitarbeiter im Vordergrund. Daraus ergeben sich dersachorientierte Führungsstil und der personenorientierte Führungsstil.6.4.3.1 Der sachorientierte FührungsstilIm Fokus der Betrachtung für die Führungskraft ist hier die Erfüllung vonunternehmerischen Zielen, Terminen und Vorgaben, wie beispielsweiseProduktions-, Absatz- und Umsatzzahlen. Leistungsdruck wird hierbei aufdie Mitarbeiter ausgeübt, um diese Kennzahlen zu erzielen. Diese Füh-rungskraft ist sehr konsequent, ergebnisorientiert und tadelt Fehlleistun-gen und mangelhafte Arbeit, um Fehler in der Zukunft zu vermeiden.6.4.3.2 Der personenorientierte FührungsstilDie Mitarbeiter werden als Partner angesehen und die Aufgabe wird inZusammenarbeit bewältigt. Diese Führungskraft erkennt seine Mitarbeiterals Personen und für ihre Leistungen an. Sie pflegt ein gutes Verhältnis zuihnen und gibt ihnen nicht das Gefühl ‚Untergebener‘ zu sein. Eine solcheFührungskraft ist zugänglich für ihre Mitarbeiter, setzt sich für sie ein undwird als loyaler Vorgesetzter wahrgenommen.6.4.4 Dimensionale FührungsstileBei den dimensionalen Führungsstiltheorien handelt es sich um Konzepti-onen, in denen verschiedene Eigenschafts- bzw. Verhaltensdimensionenberücksichtigt und miteinander in Verbindung gebracht werden. FolgendeArten der Dimensionalität sind zu unterscheiden:
  • 157. 146Abb. 40: Dimensionale Führungsstile (Rahn 2000, S. 60)6.4.4.1 Eindimensionale FührungsstileEindimensionale Ansätze sind dadurch gekennzeichnet, dass die Syste-matik der Führungsstile anhand eines einzigen Beurteilungskriteriums er-folgt, wobei die beiden Extreme der Beurteilung die Endpunkte eines ein-dimensionalen Kontinuums darstellen, zwischen denen mehrere Abstu-fungen bestehen. Eine stärkere Ausprägung in Richtung eines Führungs-stils bedeutet somit unweigerlich eine entsprechend schwächere Ausprä-gung des anderen Führungsstils.Große Verbreitung hat in diesem Zusammenhang die Kontinuumtheorievon Tannenbaum und Schmidt (1958) gefunden. Im Gegensatz zu KurtLewin gehen die beiden Autoren davon aus, dass zwischen dem autoritä-ren und dem kooperativen Führungsstil (als Endpunkte einer Dimension)fünf weitere Führungsstile zu finden sind, die sich durch das relative Aus-maß der Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter (bzw. das Ausmaß der Au-torität des Vorgesetzten) unterscheiden. (vgl. Rahn 2000, S. 60)Abb. 41: Kontinuumtheorie von Tannenbaum & Schmidt (1958; hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 60)
  • 158. 147Die sieben, sich in diesem Kontinuum befindenden Führungsstile (1-7)lassen sich wie folgt beschreiben:(1) Der Vorgesetzte entscheidet autoritär, d. h. er wählt die harte Durch- setzung über den Weg des Befehls. (autoritär)(2) Der Vorgesetzte entscheidet autoritär, aber in abgeschwächter Weise. Der Mitarbeiter wird z. B. überredet (patriarchalisch)(3) Der Vorgesetzte erbittet Stellungnahmen zu seinen Entscheidungen. Er fragt die Mitarbeiter nach ihrer Meinung. (beratend)(4) Der Vorgesetzte trifft die vorläufige Entscheidung und lässt Ände- rungsvorschläge zu. Er informiert seine Mitarbeiter. (konsultativ)(5) Der Vorgesetzte weist auf das Problem hin, er bittet die ganze Gruppe um Lösungsvorschläge, entscheidet aber allein. (partizipativ)(6) Der Vorgesetzte fixiert den Entscheidungsspielraum und erlaubt der Gruppe innerhalb dieses Rahmens zu entscheiden. (delegativ)(7) Der Vorgesetzte erlaubt der Gruppe, sich innerhalb des von höheren Instanzen vorgegebenen Spielraums autonom zu entfalten, er koordi- niert lediglich (demokratisch). (vgl. Rahn 2000, S. 61)Tannenbaum und Schmidt sind der Auffassung, dass keiner der siebenFührungsstile grundsätzlich zu bevorzugen ist. Sie nennen stattdessen ei-nige Faktoren, die bei der Wahl des ‚richtigen‘ Führungsstils zu berück-sichtigen sind (vgl. Rahn 2000, S. 60):¡ Charakteristika des Vorgesetzten: Wertesystem, Vertrauen in die Mitarbeiter, Führungsqualitäten, Sicherheitsempfindungen in einer be- stimmten Situation.¡ Charakteristika der Mitarbeiter: Erfahrung, fachliche Kompetenz, Problemengagement, Ansprüche im Hinblick auf die berufliche und persönliche Entwicklung.¡ Charakteristika der Situation: Art der Organisation, Eigenschaften der Gruppe, Art des Problems, zeitlicher Abstand zur Handlung.Die Kritik an der Kontinuumtheorie bezieht sich häufig auf die Eindimensi-onalität, also die Tatsache, dass lediglich das Merkmal ‚Entscheidungs-freiheit der Mitarbeiter‘ berücksichtigt wurde. Weitere Führungsstilmerkma-le, wie Kontrollform oder Informationspolitik, müssen der bestehenden Ein-teilung in sieben Stile zugeordnet werden. Bezogen auf die Kontrollformhieße das, dem autoritären Vorgesetzten wird die ausführliche sachlicheKontrolle bis ins Detail zugeordnet (Fremdkontrolle) und dem demokrati-schen (auch: kooperativen) Vorgesetzten wird im Sinne der Selbstkontrol-le der Mitarbeiter ein geringeres Kontrollniveau zugeordnet. (vgl. Jung2008, S. 424 f.)
  • 159. 1486.4.4.2 Zweidimensionale FührungsstileDer zweidimensionale Stil bezieht sich auf zwei Dimensionen, die bis zudiesem Zeitpunkt für einander ausschließende Merkmale gehalten wur-den: Die Mitarbeiterorientierung (consideration) und die Aufgabenorientie-rung (initiating structure).Bevor Fleishman et al. im Jahr 1973 ihre großangelegten Führungsstudiendurchführten, wurden die beiden Dimensionen für einander ausschließendgehalten, ähnlich dem Verständnis im Rahmen der eindimensionalen Kon-tinuumtheorie: ‚Autoritärer und kooperativer Führungsstil schließen sichgegenseitig aus‘. Nachdem durch die 1973 erfolgten Ohio-Studien eineumfassende Datensammlung zur Verfügung stand, konnte nachgewiesenwerden, dass die Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung nicht völlig ge-gensätzlich ausgeprägt sind, wenngleich auf der Verhaltensebene häufignur der Ausdruck eines der beiden Merkmale möglich ist. (vgl. Jung 2008,S. 425 f.)Das VerhaltensgitterDas Managerial Grid, das sog. Verhaltensgitter der Führung, wurde 1964von Robert R. Blake & Jane Mouton entwickelt und betrachtet das jeweili-ge Führungsverhalten unter dem Aspekt einer starken bzw. schwachen¡ Betonung des Menschen bzw. des Mitarbeiters und einer¡ Betonung der Arbeitsleistung bzw. der Aufgaben.Blake & Mouton sehen ihre Dimensionen Menschenorientierung undSachorientierung als voneinander unabhängig. Im eigentlichen Verhal-tensgitter, also der Darstellung beider Dimensionen in einem Koordinaten-system, entstehen durch jeweils neunstufige Skalen theoretisch 81 unter-schiedliche Kombinationen aus der Menschen- und der Sachorientierung.(vgl. Rahn 2000, S. 60 f.; Jung 2008, S. 430)
  • 160. 149Abb. 42: Managerial Grid von Blake & Mouton (1964; hier dargestellt nach Schreyögg & Koch 2009, S. 270)Jede der Dimensionen ist durch neun Ausprägungsgrade gekennzeichnet,wobei der Wert 1 jeweils die niedrigste und der Wert 9 die höchste Aus-prägung ist. Theoretisch lassen sich aus dieser Darstellung 81 Führungs-stile ableiten, von denen Blake & Mouton lediglich die besonders starkbzw. schwach ausgeprägten sowie einen zentralen (in der Abb.) Füh-rungsstil näher charakterisieren. (vgl. Rahn 2000, S. 62 f.)Die von Blake & Mouton charakterisierten Führungsstile werden nun kurzskizziert (vgl. Rahn 2000, S. 61 f.):Führungsstil 1.1Führungskräfte, die diesen Stil anwenden, sind weder auf die Aufgaben-orientierung noch auf die Personenorientierung ausgerichtet. Apathie undResignation können Folgen einer dauerhaften Verwendung dieses Stilssein. Dieser Stil entspricht in etwa der Laissez-faire-Haltung bei Kurt Le-win. Die Wertung dieses Stils von Rahn (2000, S. 61): „unmöglicher Füh-rungsstil.“
  • 161. 150Führungsstil 1.9Er ist durch minimale Betonung der Sachaufgaben aber spannungslose,freundliche Atmosphäre gekennzeichnet (Zufriedenheit hat eindeutigenVorrang vor Aufgabenerfüllung/Zielerreichung). Die Mitarbeiter geratennicht unter Leistungsdruck, da dies ja das »Klima« beeinträchtigen könnte.Der Grundtenor dieses Führungsstils ist: „Seid nett zueinander“. Die Wer-tung dieses Stils von Rahn (2000, S. 61): „zu idealistischer Führungsstil.“Führungsstil 5.5Dieser Stil versteht sich als Kompromiss zwischen aufgabenorientierterund personenorientierter Führung. Er ermöglicht nur ausreichende Leis-tungen, schafft es im Gegensatz zu dem vorangegangenen Führungsstiljedoch nicht, eine positive Beziehung zu seinen Mitarbeitern herzustellenund zu halten. Die Gratwanderung zwischen Aufgabenorientierung einer-seits und Sympathie gegenüber den Mitarbeitern andererseits führt häufigzu einem Pendeln zwischen beiden Polen. Blake & Mouton beschreibendiesen Stil als „normales“ Führungsverhalten. Die Wertung dieses Stilsvon Rahn (2000, S. 62): „unpraktischer Führungsstil.“Führungsstil 9.1Hohe Arbeitsleistungen sind das zentrale Ziel dieses Stils, ohne dass aufmenschliche Bedürfnisse geachtet oder Rücksicht genommen wird. Kon-flikte werden beim diesem, dem autoritären Stil bei Lewin ähnelnden Füh-rungsverhalten unterdrückt. Rahn (2000, S. 62) wertet diesen Stil als:„pessimistischen Führungsstil.“Führungsstil 9.9Dieser Führungsstil ist auf hohe Arbeitsleistung und auf hohe Mitarbeiter-zufriedenheit gerichtet. Die Ziele der Mitarbeiter und des Unternehmenswerden verwirklicht oder zumindest berücksichtigt. Der Führungsstil ist indieser Form immer ein kooperativer Stil (Kurt Lewin) und wird häufig alsdas erstrebenswerte Ideal gesehen. Rahn (2000, S. 62) wertet diesen Stilals: „anzustrebenden Führungsstil.“Neben der Charakterisierung dieser fünf Führungsstile und der gezieltenEmpfehlung des Stils 9.9 nennen Blake & Mouton auch Faktoren, welchedie Wahl des Führungsstils beeinflussen.¡ Organisation, in der ein Mitarbeiter tätig ist,¡ Situation, in der er sich befindet,¡ Führungsvorstellungen des Führenden,¡ Persönlichkeit des Führenden und
  • 162. 151¡ Gelegenheit des Vorgesetzten, erlerntes Verhalten auf konkrete Füh- rungssituationen anzuwenden. (vgl. Rahn 2000, S. 61f.)Das Verhaltensgitter erfreut sich aufgrund seiner übersichtlichen Darstel-lung und dem breiten Spielraum möglicher Führungsstile großer Beliebt-heit. Gerade im Bereich der Führungskräftetrainings wird auch heute gernmit diesem Konzept gearbeitet. Rahn (2000, S. 62) weist kritisch daraufhin, dass beim Verhaltensgitter ein Führungsstil für allgemeingültig unduniversell anwendbar empfohlen wird, nämlich der Führungsstil 9.9.In unterschiedlichen Kontexten ist möglicherweise gar keine Orientierungam Menschen und seinen Bedürfnissen gefragt, sondern ein rein sachlich-rationaler Kontext. Ähnlich wie Rahn (2000) und Jung (2008), beziehensich die meisten Kritiker auf Institutionen, die nach dem Befehl-und-Gehorsam-Prinzip funktionieren. Insbesondere dort ist die idealtypischeUmsetzung des Stils 9.9 vermutlich schwierig bis unmöglich.Unabhängig von der Tatsache, dass mit diesem Argument die Allgemein-gültigkeit der Theorie schwindet, sollte das Verhaltensgitter als Modell ge-würdigt werden, da die damit verbundenen Erkenntnisse aus den Ohio-Studien durchaus als zukunftsweisend bezeichnet werden können.6.4.4.3 Dreidimensionale FührungsstileBei den dreidimensionalen Führungsstilen kommt neben den bereits be-kannten Dimensionen Aufgaben- und Personenorientierung noch eine drit-te hinzu: Die situationsbezogene Dimension, aber in unterschiedlichenFacetten.Unterschieden werden im Rahmen dreidimensionaler Modelle:¡ die 3-D-Führungskonzeption von W. J. Reddin,¡ die reifebezogene Konzeption von Hersey & Blanchard und¡ die mitwirkungsbezogene Konzeption.6.4.4.3.1 Die 3-D-Führungskonzeption von W. J. ReddinDie 3D-Konzeption von Reddin aus dem Jahr 1970 trägt im Original denTitel „Managerial Effectiveness“ und geht davon aus, dass es den generellrichtigen Führungsstil nicht gibt, sondern dass unterschiedliche Situatio-nen unterschiedliches Führungsverhalten erfordern.Die Grundstile, die sich aus der Unterscheidung zwischen Aufgaben- undBeziehungsorientierung ergeben, sind:1) sich heraushalten/Verfahrensstil (separated), dieser Vorgesetzte ver- lässt sich primär auf Verfahren, Methoden, Systeme und bevorzugt stabile Umweltsituationen.2) sich Aufgaben widmen/Aufgabenstil (dedicated), dieser Vorgesetzte betont Leistungsergebnisse und denkt dabei produktivitätsorientiert.
  • 163. 1523) in Verbindung bleiben/Beziehungsstil (related), dieser Vorgesetzte be- tont gute zwischenmenschliche Beziehungen und berücksichtigt Mitar- beiterbedürfnisse.4) integrieren/Integrationsstil (integrated). dieser Vorgesetzte strebt nach gleichgewichtiger Beachtung von Mensch und Aufgabe.Abb. 43: Reddins vier Führungsstile auf zwei Dimensionen (Reddin 1977, S. 44)Die Berücksichtigung der Dimension Effektivität (neben Aufgaben- undMitarbeiterorientierung) verleiht diesem Ansatz den dreidimensionalenCharakter. Reddin befasst sich also mit den Dimensionen:¡ Aufgabenorientierung (hoch oder niedrig ausgeprägt),¡ Beziehungsorientierung (hoch oder niedrig ausgeprägt) und¡ Effektivität (hoch oder niedrig ausgeprägt). (vgl. Rahn 2000, S. 64)Reddin beschreibt weiterhin je nach Ausprägung der dritten Dimension(Effektivität) vier besonders ineffektive und sehr effektive Stile. IneffektiveStile sind mit folgenden Vorgesetzten verbunden:1) Gefälligkeitsapostel: Er glaubt, dass zufriedene Mitarbeiter auch mehr leisten werden und vernachlässigt die Aufgabenerreichung.2) Kneifer: Er beharrt auf Regeln und Vorschriften, wo die Situation flexib- le Anpassung erfordert.3) Kompromissler: Er meidet die Konfrontation, zeigt entscheidungs- scheues Verhalten und versucht es allen recht zu machen.
  • 164. 1534) Autokrat: Er überfordert die Mitarbeiter und pocht auf die Amtsautorität des Vorgesetzten.Effektive Stile sind etwa die folgenden vier Vorgesetzten:1) Förderer: Er delegiert, soviel und soweit es die Situation erlaubt und sieht in der Mitarbeiterentwicklung keinen Selbstzweck. Er erwartet langfristig eine bessere Aufgabenerfüllung.2) Verwalter: Er beherrscht die Routineprozesse durch straffe Organisati- on und disziplinierte Regelbeachtung (Bürokrat).3) Integrierer: Er entscheidet und führt kooperativ, motiviert und fördert seine Mitarbeiter zielorientiert.4) Macher: Er setzt realistische und anspruchsvolle Ziele und überzeugt durch Expertenwissen.Abb. 44 zeigt nun die 3-D-Konzeption mit allen drei Dimensionen: Aufga-benorientierung, Beziehungsorientierung und Effektivität.Abb. 44: Darstellung der 3-D-Konzeption nach Reddin (1970; hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 64)Das situationsangemessene, effektive Verhalten bildet sich aus Stiltreueund Stilflexibilität. Einflusselemente auf das Führungsverhalten könnenandere Mitarbeiter, Arbeitskollegen, Vorgesetzte, die Organisation selbstund sogar die Arbeitsanweisung sein.
  • 165. 1546.4.4.3.2 Situative, reifebezogene FührungskonzeptionMit dem Modell der reifebezogenen Führung knüpfen die Autoren Herseyund Blanchard an die zuvor dargestellte 3-D-Konzeption an. Auch bei die-ser Theorie geht es um die drei Dimensionen:¡ Mitarbeiterbezogenes Verhalten der Führungskraft,¡ Aufgabenbezogenes Verhalten der Führungskraft und¡ effektives und ineffektives Führungsverhalten (Rahn 2000, S. 65).Bei diesem Konzept beeinflusst der Reifegrad des Mitarbeiters maßgeb-lich das jeweils gezeigte Führungsverhalten. Dieser Reifegrad wird durchfolgende vier Aspekte bestimmt: (1) Leistungsmotivation, (2) Bereitschaftund Fähigkeit zur Verantwortungsübernahme, (3) aufgabenspezifischeAusbildung und (4) Erfahrung. (vgl. Rahn 2000, S. 66)„Die Wahl des Führungsstils hängt allein vom Reifegrad des jeweiligenMitarbeiters ab:(M1) Bei geringer Mitarbeiterreife, d. h. bei mangelnden Fähigkeiten und wenig Motiva-tion, ist primär aufgabenorientiert zu führen.(M2) Bei mäßiger Mitarbeiterreife, d. h. bei mangelnder Fähigkeit, aber stärkerer Moti-vation, muss aufgabenorientiert geführt werden.(M3) Bei höherem Reifegrad, d. h. mangelnder Motivation bei gegebenen Fähigkeiten,erfolgt mehr Mitarbeiterorientierung als Aufgabenorientierung.(M4) Bei dem reifen Mitarbeiter, der sich fähig und willig zeigt, ist Delegation möglich.Der Vorgesetzte kann ihn selbstständig arbeiten lassen. Es ergibt sich die ‚Glockenkur-ve‘.“ (Rahn 2000, S. 66)
  • 166. 155Abb. 45: Die Glockenkurve der reifebezogenen Konzeption (Rahn 2000, S. 66)Die in Abb. 45 dem Reifegrad des Mitarbeiters zugeordneten Führungssti-le lauten in der Reihenfolge von M1 bis M4 (vgl. Rahn 2000, S. 67):¡ M1: autoritativer Stil stark aufgaben- und wenig mitarbeiterbezogen¡ M2: Integrationsstil stark aufgaben- und stark mitarbeiterbezogen¡ M3: Partizipationsstil stark mitarbeiter- und wenig aufgabenbezogen
  • 167. 156¡ M4: Delegationsstil wenig mitarbeiter- und wenig aufgabenbezogenHersey und Blanchard haben mit der Hervorhebung des Reifegrades ei-nen wichtigen Einflussfaktor des Führungserfolges beschrieben. Daherzeigen sich, wie in der Literatur unter anderem bei Wunderer und Grun-wald (1980) bestätigt wurde, insbesondere leistungsorientierte Führungs-kräfte einverstanden mit dieser Konzeption (vgl. Rahn 2000, S. 67).6.4.4.3.3 Die mitwirkungsbezogene KonzeptionLutz v. Rosenstiel integrierte neben der Mitarbeiter- und Aufgabenorientie-rung in dieser Konzeption die Mitwirkungsorientierung, also die Möglich-keit zur Partizipation der Mitarbeiter, als dritte Dimension (vgl. von Rosen-stiel et al. 2002, S. 36ff.). Sehr qualifizierte Mitarbeiter werden dem Ansatznach an Arbeitsmotivation verlieren, wenn der Vorgesetzte sie bei wichti-gen Entscheidungen und Prozessen nicht um Rat fragt oder nicht mitwir-ken lässt.Abb. 46: Würfel der mitwirkungsbezogenen Führungskonzeption (hier darge- stellt nach: von Rosenstiel et al. 2002, S. 40)Aus dieser Darstellung (Abb. 46) lassen sich laut von Rosenstiel et al.(2002) die folgenden sechs Führungsstile ableiten (vgl. von Rosenstiel etal. 2002, S. 40 ff.; Rahn 2000, S. 67 ff.):1) Die autoritäre Führung: Der Vorgesetzte ist sehr sachbezogen. Die Mitarbeiter werden nicht genügend in die Sachprozesse einbezogen und der Vorgesetzte übt in erster Linie Druck auf die Mitarbeiter aus. Die Mitwirkungsorientierung ist gering bis gar nicht ausgeprägt und der Vorgesetzte nimmt keine Rücksicht auf persönliche Sorgen, Wünsche
  • 168. 157 und Bedürfnisse seiner Mitarbeiter. Die Abb. 47 zeigt die etwaige Ein- ordnung des autoritären Stils in den drei relevanten Dimensionen die- ser Konzeption.Abb. 47: Der autoritäre Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 67)2) Die patriarchalische Führung: Es geht dem Vorgesetzten in erster Linie um die Sache, also ist die Aufgabenorientierung stark ausgeprägt. Aber dieser Stil nimmt im Gegensatz zum autoritären auch Rücksicht auf Besonderheiten und Wünsche seiner Mitarbeiter und geht auf ihre Eigenarten ein – ist also auch stark mitarbeiterorientiert. Geht es je- doch um betriebliche Entscheidungsprozesse beansprucht auch dieser Stil jegliche Kompetenz für sich. Die Mitwirkungsorientierung ist dem- nach sehr gering und die Mitarbeiter werden eher wie Kinder behan- delt. Die Abb. 48 stellt das Verhalten dieses Stils innerhalb der drei Dimensionen grafisch dar:Abb. 48: Der patriarchalische Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 68)
  • 169. 1583) Die kumpelhafte Führung: Dieser Führungsstil ist von einer sehr hohen Mitarbeiterorientierung geprägt. Der Vorgesetzte zeigt starkes Interes- se an seinen Mitarbeitern, lädt diese auch gern mal zum Essen ein o- der pflegt allgemein einen engen Kontakt zu seinen Untergebenen. Diesem Stil fehlt der Bezug zur Aufgabenorientierung im Unternehmen, Nicht-Leistungen oder Schlecht-Leistungen sind die häufige Folge. Die Mitwirkungsorientierung ist nicht ausgeprägt, die Arbeit wird stark ver- nachlässigt. Die Abb. 49 zeigt die Einordnung dieses Stils innerhalb der Dimensionen:Abb. 49: Der kumpelhafte Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)4) Die Laissez-faire-Führung: Dieser Vorgesetzte zeigt sowohl wenig Mit- arbeiter- bzw. Aufgabenorientierung als auch wenig Mitwirkungsorien- tierung. Mitarbeiter, die ihn um Rat fragen, bekommen ausweichende Antworten und werden auch nicht bei ihrer Aufgabenbewältigung un- terstützt. Auch gibt es keinen persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern. Es wird schlicht und einfach nicht geführt. Übersetzt in die bereits ge- läufige Darstellung (Abb. 50) zeigt sich dieser Stil auf folgende Art und Weise:Abb. 50: Der Laissez-faire-Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)
  • 170. 1595) Die delegative Führung: Dieser Vorgesetzte gesteht seinen Mitarbei- tern nicht nur das Mitspracherecht zu, sondern überträgt ihnen ganze Aufgabenbereiche inklusive der dazugehörigen Kompetenzen und der notwendigen Verantwortung – die Mitwirkungsorientierung ist also hoch. Die Aufgabenorientierung zeigt hingegen nur eine mittlere Aus- prägung. Im Einzelnen ist es nicht erforderlich, dass der Vorgesetzte detaillierte Ziele mit den Mitarbeitern bespricht – auch die Mitarbeiter- orientierung ist nur mittelmäßig ausgeprägt. Die Abb. 51 stellt das Ver- halten dieses Vorgesetzten wieder grafisch dar:Abb. 51: Der delegative Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)6) Die kooperative Führung: Bei diesem Führungsstil sind alle drei Di- mensionen stark ausgeprägt. Dieser Vorgesetzte geht auf seine Mitar- beiter zu, akzeptiert und achtet sie als Personen. Auch die Aufgaben- orientierung ist hoch: Der Vorgesetzte vereinbart mit dem Mitarbeiter Ziele und strukturiert die Aufgaben. Der Mitarbeiter kann dabei in ho- hem Maß mitwirken – demnach ist auch die Mitwirkungsorientierung verhältnismäßig hoch ausgeprägt. Nicht die Zielvorgabe steht im Vor- dergrund, sondern die Zielvereinbarung. Probleme und Schwierigkeiten werden von Vorgesetzten und Mitarbeitern gemeinsam bewältigt. Die Abb. 52 zeigt das Verhalten dieser Vorgesetzten innerhalb der drei Di- mensionen:
  • 171. 160Abb. 52: Der kooperative Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)Für den heutigen Führungsalltag sind vorrangig die delegative und koope-rative Führung bedeutend. Der kooperative Stil zeichnet sich dadurch aus,dass am stärksten auf den Mitarbeiter eingegangen wird. Auch die Aufga-ben- und Mitwirkungsorientierung sind stark ausgeprägt. Im delegativenStil hingegen sind Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung nur mäßig aus-geprägt, was auf die Tatsache zurückzuführen ist, dass ganze Aufgaben-bereiche und Entscheidungsspielräume an die Mitarbeiter übertragenwerden und eine ‚Präsenz der Führungskraft zur Kontrolle oder Beobach-tung‘ der Mitarbeiter nicht erforderlich ist. Die Minderausprägungen derAufgaben- und der Mitarbeiterorientierung sind quasi als Freiheitsgrad undHandlungsspielraum des Mitarbeiters zu verstehen.6.4.5 Gruppenbezogener Führungsstil nach RahnDieser Führungsstil richtet sich nach den einzelnen Mitgliedern der Grup-pe bzw. nach der Art der ganzen Gruppe. Jeder Mitarbeiter wird entspre-chend seinem Können, seinem Verhalten und seinem Ansehen behandelt.Demnach ist auch jede Gruppe in ihrer Gesamtheit anders zu führen. Zieldes Führenden ist der gemeinsame Erfolg als Gruppe. Durch den indivi-duellen Umgang mit den Gruppenmitgliedern ist der Gruppenführer in derLage, jedem Mitglied das Verhalten zu zeigen, welches positiv-förderlichfür die Situation und den Erfolg der Gruppe ist. Dazu nutzt der Gruppenlei-ter sechs verschiedene Führungsstile, mit denen er (wie in Abb. 53 darge-stellt) etwa 14 Typen bzw. Rollen erreicht, die in Gruppen häufig vertretensind.
  • 172. 161Abb. 53: Führungsstile in der gruppenbezogenen Konzeption von H.-J. RahnDieses Modell ist eher an gruppendynamische Prozesse und Erkenntnisseaus der Kleingruppenforschung angelehnt, als an rationale Führungs-grundsätze. Der Gruppenleiter imponiert seiner Gruppe häufig mit Kompe-tenz, Ruhe, Gelassenheit und Verständnis. Durch sein kompetentes „Auf-den-Gegenüber-einstellen“ überzeugt er als Gesprächspartner und Vorge-setzter.Die Frage nach dem Situationsbezug kann bei diesem Konzept schnellbeantwortet werden: Eine starke Situationsorientierung, ohne dabei dieVergangenheit (Wissen über und Einstellung zu den Mitarbeitern) auszu-blenden, sofern diese Erfahrungen nützliche Informationen für das aktuelleGruppengeschehen oder den aktuellen Gruppenerfolg hat.Hinter Gruppenerfolg verbirgt sich die eigentliche sachliche Arbeits-leistung. Somit berücksichtigt diese gruppenbezogene Führungsstilkon-zeption analog zu den vorherigen Modellen die drei Dimensionen: Aufga-be, Mitarbeiter und Situation. Folgende gruppenbezogenen Führungs-stile werden von Rahn unterschieden:
  • 173. 1621) IntegrierenNeulinge und Außenseiter werden bspw. vorsichtig an die Gruppe heran-geführt und es wird ihnen Hilfe angeboten; Stil wird angewandt um Neu-linge einzuführen und eine gewisse Zeit zu betreuen, aber auch um Au-ßenseiter durch persönliche Gespräche und dosiertes Lob (für erste Integ-rationsbemühungen) in die Gruppe zu integrieren. Tadel der Außenseiterist unangemessen, da Kritik zum Rückzug führen wird.2) AnspornenDrückeberger, Faule und Leistungsschwache werden durch gezieltes Ak-tivieren ihrer Leistungsreserven und klar definierte Ziele angespornt, eineKontrolle kann die Ergebnisse sichern; Mitarbeiter sollen so gefordert wer-den, dass Bequemlichkeit abgelegt wird; auch bei leistungsschwachenTeams als Ganzes anzuwenden; Autorität des Führenden und die Forde-rung einer stetigen Leistungssteigerung soll deutlich werden.3) FördernLeistungsstarke und Gruppenstars werden durch Übertragung von Kom-petenzen und Verantwortung weiterhin gefördert und gefordert; außerdemerwarten Mitarbeiter, die einen hohen Anteil am Erfolg der Gruppe haben,Anerkennung. Den leistungsstarken Mitarbeitern müssen angemesseneAufgaben, Eigenverantwortung und entsprechende Kompetenzen übertra-gen werden. Eine übermäßige Herausstellung der Leistungsstarken birgtdie Gefahr, dass sich die anderen Gruppenmitglieder zurückgesetzt füh-len.4) WertschätzenFrohnaturen, ausgleichende und gesellige Gruppenmitglieder werdendurch Anerkennung ihrer Gruppenbeiträge bzw. durch Würdigung ihrerGruppenerhaltungsrollen gewertschätzt und entsprechend ihrer Funktionin der Gruppe angemessen dargestellt.5) BremsenFreche, Rädelsführer, Querulanten, Ehrgeizige, Intriganten, Clowns solltendurch gütige Strenge und Autorität und das Fokussieren auf die Leis-tungsziele geführt werden; kämpferisches Entgegentreten kann ein guterGruppenführer häufig durch Geschick und Rückhalt in der Gruppe abwen-den, darf davor jedoch keine Angst haben. Mitarbeitergruppen müssendurch ein persönliches Gespräch gebremst und in Richtung „Leistungsori-entierung“ umgeleitet werden; hier wird meist das Prinzip der „kurzen Lei-ne“ angewandt.6) ErmutigenSchüchternen und Problembeladenen sollte z. B. durch Ermunterung oderaber Verständnis und Anteilnahme begegnet werden. Bestandteile desFührungsstils sind das aktive Zuhören und die Bereitschaft zur Anteilnah-me an den Problemen des Mitarbeiters; der Führende sollte in angemes-
  • 174. 163senem Bereich Verständnis für die Probleme zeigen, aber zur Zusam-menarbeit in der Gruppe und damit auch zum Erreichen der Leistungszieleermutigen. Stille Gruppen sollten als Ganzes ebenfalls ermutigend geführtwerden, um ihr Selbstbewusstsein zu stärken.6.4.6 Zusammenfassung zu FührungsstilenSie haben in den vergangenen Abschnitten verschiedene Führungs-stilkonzeptionen kennengelernt, die etabliert und allgemein anerkanntsind. Einige dieser Ansätze konnten sich mittels statistischer Verfahrenbelegen lassen, andere wiederum stützen sich auf vormals etablierte Kon-zepte und erlangen auf diesem Wege ihre Anerkennung.Ziel ist es nicht, dass Sie sich für einen dieser Ansätze ‚entscheiden‘ undausschließlich mit dieser einen Konzeption arbeiten. Vielmehr ist in dermodernen Unternehmenswelt eine weitblickende Meta-Perspektive nötig,um die komplexen Vorgänge und Prozesse zu erfassen, die für eine Füh-rungskraft keineswegs nur aus der Wahl eines geeigneten Stils bestehen.Die verwendete Klassifikation der Konzepte nach ihrer Richtung bzw. ihrerDimensionalität entspricht einem weit verbreiteten Vorgehen, ist jedochnicht die einzige Möglichkeit der Einteilung. Außerdem wurde hier nur einEinblick in einige Konzepte gegeben, weitere interessante Ansätze sindunter anderem:¡ die Kontingenztheorie von F. E. Fiedler (1967),¡ der Entscheidungsbaum von V. H. Vroom & Ph. Yetton (1973),¡ das Transaktionale Führungsmodell von J. M. Burns (1978) und¡ die Transformationale Führung im Konzept des „full range leadership“ von B. Bass und B. Avolio (1994).Während die genannten Ansätze verhältnismäßig konsequent dem Be-reich der Führungsstilkonzepte zugeordnet werden, finden Sie im folgen-den Abschnitt 6.5 Hinweise auf umfassendere Konzepte, Modelle undPrinzipien, die sich nicht nur mit den Führungsstilen beschäftigen, sonderndarüber hinaus auch die Elemente Führungsfunktionen und Führungsauf-gaben berücksichtigen.6.5 FührungskonzepteAn dieser Stelle werden Führungsmodelle und -prinzipien angesprochen,die für die Tätigkeit in diesem Handlungsfeld von Bedeutung sind. Da Siediese häufig eher betriebswirtschaftlichen bzw. management-orientierten55 Vgl. fachliche Diskussion zu Management vs. Führung: Führung = i. w. S. Menschen- führung; Management = i. w. S. Führung von Systemen ODER: Führung von Men-
  • 175. 164Ansätze in anderen Fächern ausführlicher thematisieren, weise ich nur aufdiese Modelle hin und erläutere sie nicht detailliert und ausführlich.6.5.1 FührungsprinzipienAls Führungsprinzipien werden die sicher auch Ihnen bereits bekanntenManagement-by-Ansätze bezeichnet. Diese Prinzipien der Mitarbeiterfüh-rung sind teilweise recht neu und modern – oder wirken zumindest so,merkt Jung (2008, S. 496) an und stellt beleglos in den Raum, dass nichtalle dieser Prinzipien neu und erstmals unter diesem Namen veröffentlichtwurden. Schauen wir uns folgende Ansätze näher an:1) Management by Exception (MbE),2) Management by Delegation (MbD),3) Management by Objectives (MbO),4) Management by System (MbS) und5) Management by Motivation (MbM).1) MbEDas Management by Exception geht davon aus, dass Führung lediglichals Eingriff in Ausnahmefällen verstanden werden sollte. Die Führungs-kraft schreitet nur dann ein, wenn der Mitarbeiter sich aufgrund eines Aus-nahmefalles nicht mehr in seinem Handlungsspielraum befindet. Ziel istzum einen die Entlastung des Vorgesetzten, aber andererseits auch derklar definierte Handlungsspielraum für den Mitarbeiter. Die prozessualeAbfolge, welche beim MbE immer wieder durchlaufen wird, besteht aussieben Schritten:¡ Bestimmung der Messgrößen¡ Festlegung des Bewertungsmaßstabes¡ Festlegung der Soll-Größen¡ Durchführung¡ Ergebnis¡ Soll-Ist-Vergleich¡ Vorgesetzter entscheidetDie Kritik an diesem Ansatz bezieht sich im Wesentlichen auf den fehlen-den Anspruch, den fehlenden Lernaspekt für den Mitarbeiter (keine Feh- schen und Systemen; Management ist Mitarbeitern distanzierter/fremder als die direk- te Führungskraft.
  • 176. 165lersuche, Kreativität, Geschick nötig), da bei Ausnahmen der Vorgesetztegeholt wird. Dies kann zu demotivierter und verantwortungsloser Grund-haltung führen.2) MbDDas Management by Delegation ist ein Führungsprinzip, welches mit demnoch folgenden Führungsmodell „Harzburger Modell“ korrespondiert, nurbeschreibt MbD als Prinzip lediglich einen kleinen Ausschnitt aus demFührungsprozess und das Harzburger Modell das gesamte Führungs-geschehen. Die weitgehende Delegation von Aufgaben und Verantwort-lichkeiten, um den Vorgesetzten zu entlasten und den Mitarbeiter zur Leis-tung zu motivieren.3) MbODas Management by Objectives ist das „Führen durch Zielvorgaben“ undwird in der Literatur unterschiedlich interpretiert: Einerseits als reine Füh-rungstechnik, bei der Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam Ziele erar-beiten und versuchen, diese zu erreichen; andererseits auch als größeresModell, in dem der unternehmerische Zielbildungsprozess das Kernstückbildet. Die Abb. 54 zeigt die Phasen des MbO (fortlaufend durchnumme-riert) als Kreislaufschema. Grundgedanke des MbO ist die gemeinsameZielformulierung von Führungskraft und Mitarbeiter und keine Vorgabenoder Vorschriften, wie diese Ziele zu erreichen sind. Hauptaugenmerk desVorgesetzten ist die gemeinsame Zielformulierung und dann erst wiederdie Kontrolle der Zielerreichung; die Wahl von Mitteln und Wegen bleibtvöllig dem Mitarbeiter überlassen.
  • 177. 166Abb. 54: Management by Objectives als Kreislaufschema (Häusler 1977; hier dargestellt nach Jung 2008, S. 500)4) MbSAuch das Management by System vereint in sich als Ansatz zweierlei:Zum einen beschreibt es eine umfassend computergestützte Prozess-gestaltung. Computer unterstützen durch Informations-, Planungs- undSteuerungssysteme (Management-Informations-System, MIS). Auf diesemWeg wird eine weitgehende Selbststeuerung der Subsysteme (auch Men-schen/Mitarbeiter) erreicht.Neben der Orientierung an Computersystemen versteht sich dieser Ansatzviel häufiger als die Anwendung der Systemtheorie auf den Organisati-onskontext, um auf diesem Weg das Geschehen zu analysieren und In-formationen zu gewinnen, um im Endeffekt eine effektive Führung u er-möglichen. Die Systemtheorie versteht die Welt als eine Zusammenset-zung aus verschiedenen Systemen und Subsystemen, die miteinander inBeziehung stehen, sich also gegenseitig beeinflussen. Kybernetische Sys-teme reagieren auf Einwirkung von außerhalb, zu dieser Art sind auch Un-ternehmen zu zählen. Ziel des Ansatzes ist nun die Entschlüsselung derWechselbeziehungen zwischen den Subsystemen, um ein harmonisches,aufeinander abgestimmtes Zusammenspiel zu ermöglichen. Dieser ganz-
  • 178. 167heitliche Ansatz soll der Dynamik der Unternehmen mitsamt seiner Sub-systeme gerecht werden und Offenheit für Anpassung, Veränderung unddadurch im gewissen Sinne auch Lernbereitschaft erzeugen.5) MbMDas Management by Motivation verfolgt den Gedanke, die Mitarbeiter inerster Linie mit dem richtigen Anreizsystem zu höherer Leistung bewegenzu können und auf diesem Weg bisher ungenutzte Ressourcen freizuset-zen. Monetäre Anreize sind aufgrund ihrer Kurzlebigkeit ungeeignet, daherversucht man im Rahmen dieses Ansatzes die höheren Bedürfnisebenender Maslow’schen Pyramide anzusprechen. Die Mitwirkung in Entschei-dungsprozessen, die Übernahme von attraktiven Arbeitsaufgaben und vonVerantwortung sowie Möglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung sind zent-rale Aspekte des MbM. Ausgehend von einem hochmotivierten Mitarbeiterhört sich das nach einem positiv-wünschenswerten Vorgehen an – leiderscheitert es zu häufig an der Realität und der Tatsache, dass nicht jederMitarbeiter hochmotiviert ist und nach Selbstverwirklichung strebt.An Führungskräfte werden bei diesem Prinzip hohe Anforderungen ge-stellt: Sie haben die Aufgabe (a) die persönlichen Bedürfnisse der Mitar-beiter in Erfahrung zu bringen, (b) Instrumente, Methoden und Anreize an-zubieten, die eine Befriedigung dieser Bedürfnisse durch die Arbeitstätig-keit ermöglichen und (c) damit gleichsam zur Erreichung der Unterneh-mensziele beitragen.Diese Führungsprinzipien geben Hinweise darauf, welches Spektrum imUmgang mit Mitarbeitern möglich ist und welche unterschiedlichen Per-spektiven im Rahmen der Mitarbeiterführung eingenommen werden kön-nen. Keiner dieser Ansätze ist voll und ganz kritikfrei als die mustergültigeLösung hervorgegangen. Die Kenntnis dieser Prinzipien ermöglicht einenbewussten Einsatz und einen „Prinzipienwechsel“, wenn die Situation dieserfordert.6.5.2 Führungsmodelle6.5.2.1 Das Harzburger ModellDas Harzburger Modell stammt aus der Akademie für Führungskräfte derWirtschaft in Bad Harzburg und entstand unter der Leitung von ReinhardHöhn. Seine Konzeption der „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ orientiertsich an den heutzutage in Unternehmen benötigten selbständig denken-den, handelnden und entscheidenden Mitarbeitern. Die Delegation vonVerantwortung erfolgt nach folgenden Kriterien:¡ Aufgabenbereiche mitsamt der Verantwortung für diesen Bereich; an- gemessener Handlungsspielraum ermöglicht ein freies Arbeiten im umgrenzten Bereich.
  • 179. 168¡ Außer zur Kontrolle und beim Auftreten von Fehlern darf die Führungs- kraft nicht in den Bereich des Mitarbeiters eingreifen; Schwerpunkt der Führung liegt in der Kontrolle.Für ein Funktionieren dieses Modells muss die Führungsverantwortungbei der Führungskraft bleiben, der Mitarbeiter erhält jedoch Handlungsver-antwortung für den ihm übertragenen Bereich. Stellenbeschreibungen,denen nicht nur Inhalte der Tätigkeit, sondern auch die Kompetenzen zu-geordnet werden, sichern die Transparenz und die Nachvollziehbarkeitvon Prozessen und Abläufen, außerdem sind dem Mitarbeiter durch diesefundierten Stellenbeschreibungen auch die Anforderungen bekannt, die anihn gestellt werden.Grundsätze und Leitlinien für das „Führen im Mitarbeiterverhältnis“ werdenfestgelegt und in verbindlichen Anweisungen festgehalten, um auch dieBeschwerdemöglichkeiten für den Mitarbeiter zu sichern. Im Folgendenwird ein Auszug aus den Grundsätzen aufgelistet, um deutlich zu machenwelche Aspekte im Rahmen des Harzburger Modells bedeutend sind:¡ Darstellung des Wesens der Führung im Mitarbeiterverhältnis in Ge- genüberstellung zur autoritären Führung,¡ Kennzeichnung der Delegation von Verantwortung als Kernstück die- ser Führung, sowie Grundregeln ihrer Anwendung,¡ Pflichten des Mitarbeiters gegenüber seinem Vorgesetzten und Pflich- ten des Vorgesetzten gegenüber seinem Mitarbeiter,¡ Darstellung der Verantwortung bei einer Führung im Mitarbeiterver- hältnis, also die Unterscheidung in Führungs- und Handlungsverant- wortung,¡ weitere Grundsätze und Regeln für Anwendung und Handhabung von bspw. Kritik und Anerkennung, den Informationsfluss sowie Stellvertre- tungen. (vgl. Jung 2008, S. 507)Die Tab. 20 zeigt übersichtlich die wesentlichen Vor- und Nachteile desHarzburger Modells. Neben vielen positiven, bereits erwähnten Merkma-len ist dieser Ansatz auch durch eine gewisse Statik und Unfähigkeit zurAnpassung gekennzeichnet. Die fehlende Kooperation und Partizipationentsteht aufgrund der selbständigen Arbeitsweise der Mitarbeiter (also diefehlende Notwendigkeit der Anwesenheit der Führungskraft) und der spä-teren (teils kritisch-autoritären) Kontrolle durch die Führungsperson. Dieeinzige von der Führungskraft auszuführende Tätigkeit bzw. der einzigeKontakt zum Mitarbeiter besteht neben der Delegation in der Kontrolle derArbeitsinhalte. Die 315 Organisationsregeln und -grundsätze werden häu-fig für zu umfangreich und zu bürokratisch gehalten. (vgl. Jung 2008,S. 506 f.)
  • 180. 169Tab. 20: Vor- und Nachteile des Harzburger Modells (Gusel & Hofmann 1976; hier dargestellt nach Jung 2008, S. 506)Trotz der Kritik an diesem Konzept wurde es in einigen neueren Füh-rungsmodellen – teilweise modifiziert – aufgenommen. Es begünstigt dieSpezialisierung des Mitarbeiters auf ein fachliches Feld und eignet sichaufgrund des Delegationsgedankens insbesondere dann, wenn es sichum viele gleichbleibende, vorher bekannte Tätigkeiten handelt.6.5.2.2 Das St. Galler Management-ModellDas Management-Modell wurde in den frühen 1970er Jahren an der St.Galler Hochschule von H. Ulrich entwickelt. Ziel war dabei eine ganzheitli-che Sicht der Führung im Rahmen des betriebswirtschaftlichen Systeman-satzes, bestehend aus Lehre, Forschung und dem Dienstleistungsbereich.Das St. Galler Management-Modell sieht ein schrittweises Vorgehen vomAllgemeinen zu Speziellen vor. Vier Bereiche werden in diesem Modellvoneinander unterschieden:1) Das Unternehmen: Eine mehrdimensionale Analyse untersucht die Umwelt, die Märkte und Marktleistungen sowie die Funktionsbereiche, Gestaltungsebenen und Aufgaben des Unternehmens.
  • 181. 1702) Die Unternehmensführung: In der Unternehmensführung sind Gestaltungs-, Lenkungs- und Entwicklungsprozesse vereint, die das Unternehmen bestimmen. Zur Beschreibung der Aufgaben und Tätig- keiten der Führung benutzt dieses Modell drei sich gegenseitig durch- dringende Dimensionen und stellt diese wie folgt dar (vgl. Abb. 55):Abb. 55: Drei Dimensionen der Unternehmensführung (Ulrich & Krieg 1973, hier dargestellt nach Jung 2008, S. 507) Die Führungsstufen beinhalten Unternehmenspolitik, -planung und die Disposition. Die Führungsphasen lassen sich in Zielbestimmung (was), die Mittelbestimmung (womit) und die Verfahrensbestimmung (wie) ein- teilen. Die Führungsfunktionen umfassen die Funktionen Entscheiden, Ingangsetzen und Kontrollieren.3) Die Unternehmensorganisation: „Die organisatorische Gestaltung dient dem Erreichen der Unternehmensziele, d. h. sie ist nur Mittel zum Zweck. Vor der Festlegung der konkreten Organisationsstruktur müs- sen in einem Organisationskonzept folgende Grundsatzfragen beant- wortet werden: ¡ Nach welchen Kriterien sollen dezentrale Einheiten gebildet wer- den? ¡ Nach welchen Kriterien soll das Top-Management gebildet werden? ¡ Welche Aufgaben und Probleme können im Rahmen der dauerhaf- ten Organisationsstruktur nicht oder nur schwer unter Kontrolle ge- bracht werden?
  • 182. 171 ¡ Durch welche Spielregeln und Prozesse sollen alle Einzelteile der Organisation zusammengehalten werden und wie soll ihr Zusam- menspiel gestaltet sein?4) Die Führungsbereiche des Vorgesetzten: Dieser Bereich beschäftigt sich mit der Führungsaufgabe, also im weitesten Sinne der Menschen- führung. Es geht hierbei um das Führungsverhalten und um Verfahren und Hilfsmittel, um das individuelle Führungsverhalten zu verbessern. (vgl. Jung 2008, S. 507 ff.) Jung (2008) würdigt nach Darstellung des St. Galler Management- Modells die Bemühungen um eine ganzheitliche Erfassung der Unter- nehmensführung und das auf diesem Weg entstandene Totalmodell. Eine kritische Haltung nimmt Jung (2008) jedoch gegenüber system- theoretischen Ansätzen allgemein ein. Allgemeine Systemtheorie und Kybernetik sei aus unterschiedlichen Gründen (mangelnde Konkretisie- rung, Unklarheit, sachlicher Inkompetenz etc.) nicht in der Lage, spezi- fische reale Systeme zu modellieren oder konkrete Entscheidungs- probleme in menschlichen Organisationen zu lösen. (ebd., S. 509)Abschließend widmen wir uns noch einer Führungskonzeption aus demasiatischen Raum, dem 7-S-Modell.6.5.2.3 Das 7-S-ModellAuf der Grundlage der Studien von R. T. Pascale und A. G. Athos zum„Japanischen Management“ wurde das 7-S-Modell entwickelt. Dieses Mo-dell setzt sich zusammen aus drei führungstechnischen, harten Elementen(hard elements) und vier menschenbezogenen, weichen Elementen (softfactors). Insgesamt besteht das Modell dann aus 7 Elementen, denen je-weils eine Bezeichnung verliehen wurde, die mit einem „S“ beginnt. Fol-gende Bereiche werden mit diesen sieben „S“ angesprochen:¡ Structure: formale Organisation und Struktur, Kompetenzordnung, De- legation, Zentralisation/Organisation, Strukturtypen,¡ Systems: Führungsprozesse; Planung, Kontrolle, Steuerung, Anreiz- systeme, Informationssysteme etc.,¡ Strategy: Unternehmenspolitik; Strategie, Marktverhalten, Sortiments- politik etc.,¡ Style: Führungsstil; Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung, Umgang mit Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern etc.,¡ Staff: Aufbau und Pflege der Humanressourcen; Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt; Wertung des Mitarbeiters etc.,¡ Skills: Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter; Management Deve- lopement, Schulung etc.,¡ Shared Values: Unternehmenskultur; gemeinsam getragene Werte, Normen und Wissensbestände
  • 183. 172Die folgende Darstellung (Abb. 56) zeigt die Unterscheidung von hartenund weichen Faktoren im Rahmen des 7-S-Modells:Abb. 56: Elemente des 7-S-Modells (Jung 2008, S. 510)Zentrale Inhalte des 7-S-Modells lassen sich nach Jung (2008) folgender-maßen kurz darstellen:¡ „Voraussetzung für eine erfolgreiche Führung ist die angemessene Be- rücksichtigung aller 7 Elemente mit ihren gegenseitigen Abhängigkei- ten.¡ Im Gegensatz zur euro-amerikanischen Art des Managements sollen bei einer erfolgreichen Führung die weichen Faktoren einen höheren Stellenwert einnehmen als die harten Faktoren.¡ Der Unternehmenskultur (Shared Values) kommt bei der Führung eine zentrale Bedeutung zu. Sie ist das tragende Element der Führung.“ (Jung 2008, S. 510)Das Modell lässt sich ebenfalls als Totalmodell bezeichnen, da es sowohldie führungstechnischen Aspekte, den Führungsinhalt als auch die Men-schenführung thematisiert.Jung (2008, S. 510) sagt dem Modell eine gewisse „Unverbindlichkeit“nach, da es sich lediglich mit diesen sieben Aspekten beschäftigt, lediglichdas Unternehmensinterne thematisiert wird und da es keine Unterstützungin der Handhabung dieser sieben Aspekte gibt. Die Autoren machen keineAussagen über vorteilhafte oder wünschenswerte Ausprägungen der ein-zelnen Bereiche. Sie geben lediglich die Empfehlung, den weichen Fakto-ren eine größere Beachtung zu schenken, als den harten Faktoren. DasAnliegen der Autoren, die einzelnen Elemente in Wechselwirkungsbezie-hungen zueinander darzustellen, ist sicher nicht verkehrt.
  • 184. 173Dennoch bleibt auch das Infrage stellen der folgenden Abb. 57 von Jungnachvollziehbar (vgl. Jung 2008, S. 510 f.), schließlich zeigen die verbin-denden Linien lediglich eine Beeinflussung irgendeiner Art, ohne auf be-stimmte Korrelationen einzugehen.Abb. 57: Das 7-S-Modell (Jung 2008, S. 511)In einem letzten, kurzen Abschnitt soll es um die Kriterien erfolgreicherFührung gehen.6.6 Kriterien erfolgreicher FührungDie Suche nach den Kriterien, die Menschen erfolgreich sein lassen odererfolgreich erscheinen lassen, ist schon alt. Frühere Ansätze gingen da-von aus, man müsse nur „an einer Stelle“ nach den Kriterien suchen. Sobeschäftigte man sich lange ausschließlich mit dem Führenden, ohne dieUmwelt und andere an Prozessen Beteiligte zu involvieren. Misserfolgeauf diesen Wegen haben eine größere Vorsicht der Organisationspsycho-logen zur Folge, da diese immer weniger daran glauben, dass man esnoch schaffen wird, 100 % des Erfolges von Führungskräften aufzuklärenbzw. zu erklären.
  • 185. 174Ein weit verbreitetes Modell, welches lediglich einen Überblick über rele-vante Kriterien im Führungsgeschehen gibt, beinhaltet prinzipiell die As-pekte, die einen mehr oder weniger starken Einfluss auf den Erfolg derFührungskraft haben könnten. Normative und allgemein gültige Aussagenlassen sich nur sehr begrenzt machen, da wir selbst bei dem Aufdeckeneines Zusammenhangs nicht zweifelsfrei sagen können, welches Merkmalist Ursache und welches Merkmal ist die Wirkung. Die Abb. 58 zeigt dreiKategorien einzelner Kriterien, die (i. d. Abb. nach oben) auf den Erfolgwirken. Je nach Situation, umgebender Gruppe oder Persönlichkeit desVorgesetzten variiert entweder der Erfolg oder – wenn dieser konstantbleibt – werden sich die Einflussfaktoren gegenseitig bedingen.Abb. 58: Kriterien des Führungserfolges (Jung 2008, S. 419)An dieser Stelle verzichten wir auf das populistische Aufzeigen einzelnerStudien, die mglw. exotische Zusammenhänge finden konnten und derenQuelle nicht einsehbar oder zugänglich ist.
  • 186. 175Reflexionsaufgabe 21Definieren Sie den Führungsbegriff und gehen Sie dabei auch auf den Unterschiedzwischen Führung durch Menschen und Führung durch Strukturen ein. ErläuternSie die Führung durch Strukturen anhand eines Beispiels.Reflexionsaufgabe 22Erläutern Sie bitte Sie bitte die beiden Menschenbilder nach McGregor. Welche Ab-leitungen ergeben sich aus diesen Menschenbildern für die Führungspraxis oder:Wie würde ein Mitarbeiter des ersten bzw. der des zweiten Menschenbildes geführtwerden?Reflexionsaufgabe 23Was sind Führungsstile? Welche Bedeutung haben sie? Definieren und erläuternSie bitte den Begriff und geben Sie anhand einer klassischen Führungsstiltheorie(Kurt Lewin oder Max Weber) einen Überblick über die zu unterscheidenden Stile.Reflexionsaufgabe 24Was sind dimensionale Führungsstile? Warum gibt es sowohl eindimensionale alsauch dreidimensionale Konzeptionen? Gehen Sie auf eine Ihnen bekannte dimen-sionale Konzeption kurz ein und zeigen Sie ggf. anhand einer Skizze auf, welcheDimensionen in dieser Konzeption eine Rolle spielen.Reflexionsaufgabe 25Nennen und erläutern Sie kurz die Kriterien erfolgreicher Führung.
  • 187. 176AnhangLiteraturAntons, K. (2000): Praxis der Gruppendynamik. 8., überarb. u. erg. Aufl.; Göttingen: Hogrefe.Aronson, E.; Wilson, T. D. & Akert, R. M. (2004): Sozialpsychologie. 4., akt. Aufl.; München: Pearson Studium.Bayer, H. (1995): Coaching Kompetenz. München: Ernst Reinhardt Ver- lag.Becker, H. S. (1960): Notes on the concept of commitment. American Journal of Sociology, 66, S. 32-42.Belbin, R. M. (1993): Team roles at work: A strategy for human resource management. Oxford: Butterworth.Birkenbihl, Vera F. (2005): Birkenbihl on Management. Berlin: Econ Ull- stein.Birkenbihl, Vera F. (2007): Fragetechnik…schnell trainiert. 16. Aufl., Hei- delberg: mvg Verlag.Böhm, S. (2008): Organisationale Identifikation als Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung: Eine wissenschaftliche Analy- se mit Ansatzpunkten für das Management. Berlin: Springer VerlagBöhm, S. (2008): Organisationale Identifikation im Unternehmenskontext – Treiber, Wirkungen und Ansatzpunkte für das Management. Wiesba- den: Gabler-Verlag.Brandstätter, V. (2005): Motivation. In: Frey, D.; von Rosenstiel, L. & Graf Hoyos, C. (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie. Weinheim/Basel: Beltz.Brandstätter, H. (2007): Persönliche Verhaltens- und Leistungsbedingun- gen. In Schuler, H. (Hrsg.): Lehrbuch Organisationspsychologie. 4., akt. Aufl. (Kap. 9, S. 257-288). Bern: Verlag Hans Huber.Bruggemann, A.; Groskurth, P.; Ulich, E. (1975): Arbeitszufriedenheit. Bern: Verlag Hans Huber.Comelli, G. & von Rosenstiel, L. (2009): Führung durch Motivation. 4., erw. u. überarb. Aufl.; München: Vahlen.Fischer, L. (1993): Arbeitsmotivation, -leistung und -zufriedenheit. Kurs- einheit 2: Arbeitszufriedenheit und Leistung; Hagen: Fernuniversität.Fischer, L.; Wiswede, G. (2009): Grundlagen der Sozialpsychologie. 3., neu bearb. Aufl.; München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
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