Resumen de gerente por primera vez

19,803 views
19,503 views

Published on

Autores: Loren B. Belker , Gary S. Topchik

Published in: Travel, Business
0 Comments
10 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
19,803
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
7
Actions
Shares
0
Downloads
630
Comments
0
Likes
10
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Resumen de gerente por primera vez

  1. 1. El rol del Jefe no es dirigir gente aunque algunas veces podrían necesitarlo. La gerencia, debe ser el proceso de lograr que la gente se auto dirija. Los mejores gerentes son aquellos que logran que los miembros de su equipo hagan lo que se supone tienen que hacer gustosamente y no por que ha tenido que decírselo.<br />PRIMERA PARTE ENTONCES, VA CAMINO A DIRIGIR<br />Capítulo 1 EL CAMINO HACIA LA GERENCIA<br /> La teoría imperante es que un desarrollo exitoso en el pasado es el mejor indicador de éxito futuro. Los gerentes necesitan concentrarse en la gente, no sólo en la tarea; necesitan confiar en otros, no sólo en sí mismos; son orientadores del equipo y del panorama general. <br />Hay personas que creen que si se quiere hacer algo correctamente hecho, lo mejor es hacerlo uno mismo. Estas personas raramente forman buenos líderes o gerentes por que tienen dificultad en delegar responsabilidades. <br />En las mejores organizaciones no se elige a una persona por su conocimiento técnico sino por que alguien ha visto en él la chispa del liderazgo. El líder es la persona con la que otros cuentan, la persona cuyos criterios son respetados por que usualmente son razonables. <br />Capítulo 2 EL CAMINO HACIA LA GERENCIA<br />Una de sus primeras decisiones al integrarse a un trabajo debería ser abstenerse de hacer cambios inmediatos en el método de operaciones. La palabra clave debería ser Control. <br />Durante los primeros 60 días de su nuevo puesto, usted debería conversar con cada una de las personas del área de su responsabilidad. No lo haga durante la primera semana, deje que el personal se acostumbre a su presencia. La idea es que usted abra líneas de comunicación con el personal. No hable más de lo necesario. Escuche, muéstreles interés verdadero y conozca cuáles son sus ambiciones dentro de la compañía. Si usted puede ayudar a su personal a alcanzar sus metas, ellos serán más productivos.<br />Debe practicar una buena comunicación tanto con superiores como con los subordinados, aunque estos últimos tienen mucho más que decir de su futuro que sus superiores. Si usted es el gerente más dotado técnicamente, pero carece de rasgos humanos, tendrá grandes dificultades. Para destacarse como gerente, debe preocuparle la gente. <br />Capítulo 3 FORJE CONFIANZA Y SEGURIDAD<br />Una de sus metas principales es la de desarrollar confianza en sus empleados. Ellos deben pensar que usted es competente y justo. Dé a sus empleados tareas que ellos puedan cumplir. Construya en ellos el hábito del éxito empezando con éxitos pequeños. Cuando uno de sus empleados realice mal una tarea, no lo corrija enfrente de los otros. Recuerde: "Elogie en público y critique en privado". Su tarea es la de llevar a la persona a reconocer el error y la naturaleza del problema para que ese error no se cometa de nuevo. Otra manera de construir la confianza es envolver a su gente en procesos de toma de decisiones. Nunca corrija frente a los demás cuando le presenten una tarea mal hecha. Examine el error basándose en lo que hizo mal, y no lo haga más grande de lo que en verdad es.<br />Capítulo 4 DEMUESTRE SU APRECIO<br />El reconocimiento es el mejor método para motivar a los individuos y lograr un ambiente de trabajo agradable y positivo. Los elogios tienen un gran impacto en la mayoría de los empleados y, “no cuesta nada”. Esto les permite saber que le preocupa lo que están realizando y que su trabajo es muy importante.<br />Si los empleados se sienten reconocidos pueden desempeñarse mejor todavía. Cuando las personas desean que se les reconozca y aprecie, no se niegue a hacerlo. No cuenta nada, pero tiene mucho más valor que el dinero.<br />Capítulo 5 EL OYENTE ACTIVO<br />Uno de los secretos mejor guardados de una gerencia exitosa es la habilidad de saber escuchar. El yente activo se involucra en la conversación, emite frases clarificadoras, plantea preguntas, resume lo que ha escuchado, usando señales vocales y visuales. Finalmente, esto derivará una gran satisfacción personal, sabiéndose que es de esas personas con las que los demás disfrutan estar, además de consolidar su cargo gerencial.<br />Muchas personas se interesan más en lo que están por decir que en lo que otras personas están diciendo, estos son oyentes pobres. <br />Se aprende muy poco cuando se está hablando, pero puede aprenderse muchísimo mientras se escucha. <br />Capítulo 6 EL NUEVO TRABAJO DE GERENTE Y CÓMO EVITAR OBSTÁCULOS<br />Como gerente necesita jugar muchos roles: entrenador, establecedor de estándares, evaluador de desenvolvimiento, elogiador, maestro, motivador y muchos más. Debe tomar con seriedad de la carga con esa gente.<br />Uno de los peligros que enfrenta aquel que arribó a la gerencia hace poco, es que podría estar dirigiendo a alguien que realiza su vieja tarea, y podría considerarla más importante que las tareas que no realizó. <br />Capítulo 7 EL TRATO CON SUS SUPERIORES<br />Recuerde, que quien es su superior, no es necesariamente es más inteligente que usted. Para demostrar lealtad usted debe informar a su jefe de sus planes, acciones y proyectos, debe ser considerado con el tiempo de su jefe, al presentar sus quejas deben ser de forma lógica y objetiva y usted debe estar dispuesto a escuchar los puntos de vista de su jefe.<br />Capítulo 8 ELIJA SU PROPIO ESTILO DIRECTIVO<br />Existen dos formas de estilo directivo: el diplomático es el que se da cuenta que cuánto más la gente entiende lo que debe hacer, y por qué mucho mejor se desenvuelve; mientras que el autócrata es el que dice<<hazlo porque lo digo YO>>.<br />Como nuevo gerente debería emplear un enfoque de alerta cuando elija un estilo directivo apropiado. Debe utilizar la cantidad correcta de control y estimulación. <br />Capítulo 9 PROMUEVA EL ESPÍRITU DE EQUIPO<br />Se obtiene un alto espíritu de equipo cuando se delega autoridad, la posibilidad de que tomen decisiones concernientes al trabajo que están realizando. Pero una vez que le otorga al equipo el poder final de tomar una decisión, notará la confianza en sí mismos. <br />Un factor que forja un espíritu de equipo es la responsabilidad de la organización y de los gerentes trabajando juntos. Usted debe utilizar los pequeños logros para forjar la unión de su equipo.<br />SEGUNDA PARTE “EL GERENTE COMO ADMINISTRADOR Y ORIENTADOR”<br />Capítulo 10 LIDIE CON LOS EMPLEADOS PROBLEMÁTICOS<br />No todos los empleados a los que usted dirige se encaminarán a ser exitosos en su trabajo. Alguien que se desenvuelve pobremente, podría requerir un entrenamiento adicional, que lo transfieran a otra área, donde quizás podría brillar, o en última instancia ser despedido. Es mucho más fácil mover a las personas a hacer tareas que son naturales para ellas que forzarlas en trabajos que no rinden lo suficiente y entonces tratarlos de educarlos.<br />Algunos subordinados tienen problemas personales que dificultan su asistencia y su desenvolvimiento en el trabajo. Una regla fundamental en el tratamiento de las debilidades humanas, que lo salvará de terminar en una situación agravante, es que no dicte sentencia. Resuelva el problema laboral y señáleles a los empleados donde pueden resolver sus problemas personales.<br />Capítulo 11 ENTREVISTE Y CONTRATE<br />La calidad de los futuros empleados varía mucho. Cuando la tasa de desempleo es alta, encontrará un gran interés en el trabajo y tendrá un gran número de candidatos para elegir. Lo contrario ocurrirá si la tasa de desempleo es baja.<br /> Todos los gerentes con experiencias estarán de acuerdo que la disposición es el elemento más importante de un empleado.<br />No le haga preguntas demasiados difíciles, que no tenga posibilidad de responder. Si está considerando a varias personas para el trabajo, sea cuidadoso en no engañar a ningún candidato. <br />Capítulo 12 ENTRENE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO<br />Algunos trabajos requieren más entrenamientos que otros, pero incluso la persona más experimentada que comienza una nueva etapa, necesita cierta preparación básica. <br />Los nuevos empleados necesitan saber lo que se espera de ellos una vez que estén operando solos en el nuevo trabajo.<br />En determinado momento el periodo de prueba debe finalizar. Es importante expresar su satisfacción por el progreso realizado hasta ese momento, note que el empleado estará ahora trabajando por su cuenta, sin asistencia, e indicar cómo el trabajo se controlará, en cantidad y calidad.<br />Capítulo 13 LIDIE CON EL CAMBIO: TRATE CON QUIENES SE RESISTEN<br />Uno de los aspectos más importantes del trabajo como gerente es tratar el cambio de forma efectiva. Esto incluye apoyarlo y aceptarlo, aún si no está de acuerdo.<br />Es imprudente pensar que usted puede eliminar totalmente la resistencia al cambio de todo su equipo de trabajo. Si trata y logra reducir esa resistencia, habrá dado un paso importante. Explíqueles por qué está ocurriendo y el beneficio del mismo. Siempre trate de identificar a los individuos más resistentes desde el comienzo, y póngalos de su lado. Los cambios se llevan a cabo más fácil cuando tiene su apoyo.<br />Capítulo 14 CÓMO DISCIPLINAR AL EMPLEADO<br />Cada empleado que usted dirige debe saber cuál es el estándar que se espera. Los problemas se esperan cuando se instruye al empleado guiado en patrones de trabajo imprecisos. No se puede lidiar con una vaga aproximación a los estándares de desarrollo. Pero primero el empleado tiene que entender exactamente qué clase de desenvolvimiento es considerado por debajo del nivel esperado. También debe saber cómo corregirlo y lo que se espera de él.<br />Los datos son útiles para saber el nivel de desenvolvimiento. <br />Capítulo 15 <<DIOS MÍO, NO PUEDO DESPEDIR A NADIE>> <br />Si existe un momento que permanecerá para siempre en la memoria de un gerente, es cuando se despide por primera vez a un subordinado. Echar a alguien puede ser traumático, pero hace su trabajo correctamente, el asunto no será una sorpresa para el despedido. <br />Los archivos con los respectivos datos son necesarios porque resulta muy común que lo demanden para despedir un empleado. <br />Despedir a alguien de la compañía es un pensamiento que no debería, en primera instancia, aparecer en su mente. Debe sentir que el curso de entrenamiento ha sido correcto y claramente entendido.<br />Una buena forma de comenzar el despido es revisar rápido lo que ha ocurrido. Además debe estar seguro de que el despido es merecido, así como de ser tan objetivo como sea posible. No lo alargue interminablemente y haga una enumeración de todos los errores cometidos por la persona en forma considerada, humana y delicada. <br />Capítulo 16 ADOPTE UNA CONCIENCIA LEGAL<br />Es muy importante como gerente primerizo, conocer las leyes del trabajo, las prácticas y regulaciones vigentes establecidos por el estado federal.<br />Si tiene que manejarse personalmente con un individuo violento en su propio departamento, trate de estar calmado, use un lenguaje que no sea amenazador, trate de mantener a la persona hablando y alerte a la seguridad de la compañía. <br />Es muy importante en su primera vez como gerente que conozca las leyes de empleo, prácticas y regulaciones del gobierno para evitar problemas legales. No necesita ser experto, esto es trabajo de Recursos Humanos. Lo que necesita es conocer asuntos básicos como: acoso sexual, impedimentos, uso de drogas, privacidad, violencia en el lugar de trabajo y ausencia por condición médica o familiar. Su obligación es la de establecer y mantener un lugar de trabajo respetable. Si usted no sabe cómo manejar alguno de estos casos, busque ayuda en otras áreas de su compañía.<br />TERCERA PARTE “EL GERENTE COMO ADMINISTRADOR Y ORIENTADOR”<br />Capítulo 17 SIN SECRETOS <br />Si el personal no sabe lo que está ocurriendo, simplemente lo supondrá. Peor: pueden hacer suposiciones falsas. Y peor aún: pueden obrar conforme sus suposiciones.<br /> “El ser humano no se basa en los hechos, sino en su percepción de los hechos”<br />Muy poco de lo que sucede en la empresa ha de mantenerse en secreto.<br />Es importante comunicar lo que sucede dentro de la organización.<br />Capítulo 18 EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS <br />El gerente debe participar en el proceso de selección de los empleados más allegados a él, de esta manera los gerentes se sienten comprometidos con el éxito de las personas que escogieron.<br />También el gerente debe estar en contacto con el departamento de Recursos Humanos en lo concerniente a promociones, capacitaciones y relaciones en la organización, por esta razón deben trabajar muy cerca.<br />Capítulo 19 LA LEALTAD PERSONAL<br />En nuestras empresas actualmente la falta de lealtad significa menos trabajo en equipo, porque nadie confía ni siente lealtad por nadie.<br />Al gerente le conviene ser leal no sólo con la empresa sino también con su jefe y con sus subordinados. Ello significa no proyectar frente a la comunidad una imagen negativa de su organización.<br />Capítulo 20 ¿EXISTE REALMENTE LA MOTIVACIÓN?<br />Una gran cualidad de los gerentes es lograr los objetivos sin usar su autoridad. La única motivación que funciona es la automotivación. Los motivadores de los trabajadores funcionan de diferentes formas en cada uno, sin embargo sin lugar a dudas el aprecio y comprensión a cada persona de parte de su jefe es un motivante muy importante.<br />Capítulo 21 LA BRECHA GENERACIONAL<br />Existen problemas cuando un gerente joven supervisa a personas mayores que él, por lo cual Loren recomienda lo siguiente: no introduzca cambios precipitados, realícelo con prudencia y lentitud. Solicite la opinión de sus empleados cuando lo considere importante.<br />Cuarta Parte DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO, EVALUACIÓN DEL DESENVOLVIMIENTO Y ADMINISTRACIÓN DEL SALARIO. <br />Capítulo 22 REDACCIONES DE LAS DESCRIPCIONES DEL TRABAJO<br />La descripción del trabajo, la evaluación del desenvolvimiento y la administración del salario son funciones valiosas que todas las compañías desarrollan, formal o informalmente.<br />La descripción del trabajo es ¿qué se hace?, con todos sus detalles, que generalmente incluye relaciones de jerarquía.<br />Muchas descripciones sólo se enfocan en los aspectos técnicos del trabajo. Sin embargo, los aspectos del comportamiento y de las relaciones interpersonales son igualmente importantes. <br />Los comités de evaluación del trabajo saben exactamente los que los redactores hacen, por eso agrandar la información tiene un efecto adverso. Po el contrario, las descripciones sucintas y específicas ayudan al comité a hacer su trabajo. <br />Capítulo 23 LA EVALUACIÓN DEL DESENVOLVIMIENTO<br />La capacidad de amar el prójimo depende de la capacidad de amarse uno mismo. Los gerentes deben ser positivos y tener una imagen de éxito siempre. Cuidado recuerde que es muy importante la humildad en su trabajo, no es mostrarse débil reconocer sus errores y pedir disculpas. <br />Prepare su reemplazo, que cuando lo quieran ascender ya exista alguien preparado para seguir su trabajo, aprenda a delegar, continúe su formación el mundo es un lugar de cambios continuos y debemos actualizar nuestros conocimientos. Elogie sus logros con mesura, consiga un “padrino” dentro de la organización.<br />Capítulo 24 ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS<br />Como gerente, debe ser equitativo. Usted debe revisar el salario de todos aquellos que van a trabajar para usted. Después de conocer sobre el desarrollo de cada puesto, ¿lucen razonables los salarios para usted? , ¿Alguno de ellos está fuera de línea? Usted puede clasificar los puestos de trabajo de su área en orden de importancia. Si usted ve que hay diferencias de salario inaceptables, repórtelas con su superior para ver que se puede hacer. Cuando tenga que hacer aumentos de salario tenga cuidado de no crear un problema con un aumento excesivamente alto y de no insultar con un aumento excesivamente bajo. En caso de un aumento grande, debe explicar al empleado el porqué, de modo que no espere excesivos aumentos de manera constante.<br />QUINTA Parte MEJORE Y DESARRÓLLESE USTED MISMO<br />Capítulo 25 FORME UNA INTELIGENCIA EMOCIONAL<br />Sociólogos y psicólogos han descubierto que los gerentes y líderes que tienen un elevado índice de inteligencia o un alto coeficiente emocional parecen tener un mejor rol directivo y gerencial que sus homólogos con un índice promedio o bajo coeficiente emocional. <br />La inteligencia emocional "es la capacidad para reconocer sentimientos en sí mismo y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con otros.<br />Dirigir gente es muy diferente de dirigir tareas y proyectos. Tener un alto coeficiente emocional como para reconocer sus propias sensaciones y las de las demás, ser capaces de expresar sus emociones apropiadamente, logar motivarse y hacer que los demás lo hagan y comportarse de forma adecuada aún con estrés, tensión y caos y ayudar a otros a hacer lo mismo distingue al gerente excepcional de hoy.<br />Capítulo 26 DESARROLLE UNA IMAGEN POSITIVA<br />Uno de los problemas más serios observados en nuevos gerentes es la impresión de ser arrogantes. Tenga cuidado de manejar correctamente sus sentimientos y su éxito y no se vuelva arrogante. La impresión que un gerente debe arrojar es la de confianza. Existen tres métodos para mejorar la auto-imagen: La primera es la visualización: Imagínese realizando algo importante para usted. Lo que se convierte en un hábito para su mente lo logrará en acciones. .La segunda es retroalimentación: Esto hace que usted se sienta mejor acerca del trabajo de sus empleados y del suyo como gerente. El tercero es hablarse positivamente: Estimadamente nos enviamos mil mensajes diariamente. Si estos mensajes son positivos, su mente se acostumbra a ellos y los convierte en realidad. Para preparar una próxima promoción, considere extender sus conocimientos sobre el negocio en el que está. No es suficiente con ser experto en su área, conozca la operación completa de la empresa. Además, si ofrecen programas educativos, acéptelos aunque no vea el beneficio inmediato.<br />Capítulo 27 CONTROLE SU TIEMPO<br />Defina metas específicas para cada día por escrito y téngalas en un lugar visible, así no usará su tiempo en cosas insignificantes. Defina límites de tiempo para sus proyectos. Esto ayuda especialmente a evitar la procrastinación. Recuerde la diferencia entre lo urgente y lo importante. Todos tenemos cosas urgentes que hacer, pero pregúntese que tan importantes son. Enfóquese en lo importante. · Trate de tener un registro de la semana en cómo usó su tiempo. Si lo analiza, podrá manejarlo mejor · Planee su día. Lo mejor es hacerlo en la noche, así sabrá en que enfocarse el día siguiente. La regla 70/30: Solo planee usar 70% de su tiempo y deje el 30% para atender imprevistos. · Recompénsese por tareas logradas a tiempo. Salga a almorzar con calma o váyase a casa temprano. · Desarrolle el hábito de llegar a tiempo. Sea modelo para los demás. <br />Capítulo 28 LA PALABRA ESCRITA<br />Es una fuente de sorpresas y resulta algo divertido que muchas personas elocuentes balbucean por su incapacidad para poner sus pensamientos en palabras escritas. Una de los mejores métodos para mejorar su destreza es usar imágines mentales. <br />Ponga lo mejor de usted en su escritura y en hablar correctamente, y entréguele la dignidad que merece. Sobre todo recuerde escríbale a esa amiga imagen mental y úsela para asociar palabras. También debemos leer más para poder tener una mejor ortografía y una palabra escrita adecuada.<br />Capítulo 29 DE BOCA EN BOCA<br />El teléfono es otra herramienta muy importante, el gerente debe procurar sonar siempre ameno por teléfono, evitar las llamadas en espera y el uso de terceros para realizar las llamadas.<br />Finalmente esporádicamente es conveniente utilizar la comunicación informal o chismes para enviar algún tipo de mensaje.<br />Capítulo 30 SU MEJOR AMIGO: SABER DELEGAR<br />Cuando usted delega puede dejar de trabajar en pequeñas tareas y se puede enfocar en asuntos gerenciales. Delegando proporciona a sus empleados la oportunidad de desarrollar sus propias habilidades. Algo que nunca puede delegar un gerente es sus responsabilidades personales. Siempre realice las evaluaciones, la revisión de salarios, disciplina, etc. Delegue todo lo que pueda, menos los asuntos gerenciales. El manejo de las reuniones Estos son algunos puntos que debe tener en cuenta para sacar el máximo provecho a las reuniones.<br />Capítulo 31 EL SENTIDO DEL HUMOR <br />La sonrisa es medicina para el alma, trate de fortalecer su sentido de humor, revisando películas de humor, escuchando a humoristas, etc, esto le podría ayudar a manejar los momentos tensos con un buen chiste.<br />Capítulo 32 DIRIGIR, PARTICIPAR Y CONDUCIR.<br />Envíe una notificación anticipada a las personas que asistirán a la junta.<br />Su objetivo dentro de la junta es ser productivo, no destacar por encima del resto de sus colegas.<br />Que todos los asistentes a la junta conozcan con anterioridad el orden del día.<br />Procure no hablar de temas personales aunque otros lo hagan en las juntas.<br />Capítulo 33 EL CENTRO DE INTERÉS: EL ROL DEL ORADOR<br />Es fundamental para un gerente capacitarse para hablar en público. Ya que un buen gerente que sea mal orador dará una impresión equivocada a su audiencia, quienes pensarán que probablemente su desempeño no es bueno.<br />SEXTA Parte UNA PERSONA COMPLETA<br />Capítulo 34 CAPACIDAD PARA LIDIAR CON EL ESTRÉS<br />La manera de hacer frente a situaciones estresantes forma parte de su estilo gerencial. Reaccione ante el problema, no ante el estrés.<br />Muchos gerentes desean manejar su vida profesional sin estrés, pero esto puede ser imposible. Lo importante es saber reaccionar. Si usted no puede controlar lo que sucede, si puede controlar su reacción. Aquí hay algunas sugerencias: · Pida sugerencias e ideas. · Piense en el problema y no en su reacción a él. · Trate de no entrar en pánico para evitar impulsos · Respire profundo y trate de relajarse. Hable despacio aunque no lo desee. Esto inspira calma en los que están a su alrededor. Tenga confianza en sus habilidades. Relájese.<br />Capítulo 35 LA IMPORTANCIA DE UNA VIDA EQUILIBRADA<br />Hay que mantener un equilibrio en la vida. Usted será un gerente completo en tanto sea una persona íntegra. Trabaje en su comunidad, no se puede recibir algo de la comunidad sin dar nada a cambio. Gerencia L a primera vez como gerente implica gran responsabilidad y la dedicación de un gerente es admirable porque indica que desea realizar un excelente trabajo y tener éxito como miembro del equipo gerencial. Pero en la vida debe haber un balance. Mientras su carrera es importante, no es su vida entera. Realmente usted será mejor gerente si es mejor persona. No puede separar lo uno de lo otro. Usted debe tener la habilidad de separar el trabajo del resto del día. Si dedica tiempo a usted como persona tendrá balance en su vida. <br />Capítulo 36 UN TOQUE DE CLASE<br />La palabra clase tiene muchos significados. El que nos interesa aquí es el de “estilo y elegancia en la conducta personal”. La clase de un gerente o ejecutivo consiste en lo que hace y a menudo más importante aún, en lo que no hace.<br />Conclusiones<br />Según Loren, el gerente debe aprender a:<br />*Servir a sus subordinados<br />*Escuchar a las personas a su alrededor<br />*Crear confianza<br />*Tener buenos amigos en su nivel pero especialmente con sus subordinados, quienes al fin y al cabo hacen brillar su desempeño<br />*Ser un maestro para saber corregir y reprender a sus colaboradores<br />*Ser una persona que hable con su ejemplo más que con sus palabras<br />*Trabajar de manera estrecha con el departamento de Recursos Humanos<br />*Formar predecesores<br />*Ser leal<br />*Ser auto disciplinado<br />*Ser una persona íntegra<br />*Tener clase en su conducta<br />*Ser humorista y manejar el estrés<br />

×