Dell Strategic Management

1984 Michael Dell อายุ 19 ป ยังเปนนักศึกษาอยู The University of Texas ซือ PC ้ จากรานคาทองถนทมสตอกเกน เอามาเพม features เขาไปเชนใส memory แลวก็ จากรานคาทองถินทีมสต็อกเกิน เอามาเพิ่ม f t ่ ่ี เขาไปเชนใส แลวก ขาย ถอนเงนสวนตวออกมา 1,000 เหรยญสหรฐ จางเพื่อน ถอนเงินสวนตัวออกมา 1 000 เหรียญสหรัฐ จางเพอนๆ และลง Ad ti i ใน Advertising หนังสือพิมพทองถิ่น เสนอขายคอมพิวเตอรตากวารานขายปลีก 10-15% ไมนานก็ขายได  ํ่ USD 50 000 ตอเดือน 50,000 ตอเดอน ยอดขายในปแรกสูงถึง USD 600,000 และเพิมขึ้นเกือบ 2 เทาทุกปหลังจากนั้น ่ หลังจากจบป 1 ก็เลยลาออกจามหาวิทยาลัยมาทํางานเต็มเวลา

1985 เริมผลิตคอมพิวเตอรและขายโดยผาน Advertising ในสิงพิมพทเกียวกับการขาย ่ ่ ่ี ่ คอมพวเตอร คอมพิวเตอร 1987 มีการเปลียนแปลงมากมาย : มีการออก catalog ฉบับแรก จางพนักงานขายเพื่อ ่ g ขายตรงใหกบลกคารายใหญ Large Corporation) นําบริษทเขาจดทะเบียนในตลาด ัู ั หลักทรัพย เปลียนชือจาก PCs Limited เปน Dell Computer Corporation และกอตัง ่่ p p ้ สาขาในตางประเทศแหงแรกทีประเทศอังกฤษ ่ 1989 ไดรบการคัดเลือกเปน Entrepreneur of the Year โดย Inc. ั

1992 เปน Man of the Year จาก PC Magazine ตดอนดบใน ติดอันดับใน Fortune 500 ครังแรก สําหรับ World’s largest companies ครงแรก สาหรบ ้ 1993 CEO of the Year โดย Financial World 1995 ยอดขายทะลุเกือบ 3.5 พัันลานเหรียญ ื ี บริษทกลายเปนบริษททีเปนผนําดานการขายตรง PC ของโลก ั ั ่ ู เปนบริษท Top five ดานการคา PC ใ โ ิั  ในโลก

1996 เพิมจากการสง Direct Mail และการทํา Telemarketing ก็มการขายผาน Internet : ่ ี 2001 dell.com Dell กินสวนแบงตลาดโลกเปนอับดับหนึง และ No. 1 ใน USA สําหรับจําหนาย ่ เครอง เครือง Servers ทีมี Intel เปน Microprocessor ่ ทม ่ เปน 2003 เปลียนชือเปน Dell, Inc. ่่ , 2005 ติดอันดับใน Fortunes “ Most Admired Companies” 2006 มีกําไร (NI) USD 3,572 ลานเหรียญ จากรายได USD 55,908 ลานเหรียญ

Problems of Early Growth y การทีบริษทเติบโตเร็วเกินไปทําใหเกิด Disorganization ่ั ยอดขายกระโดดจาก 546 ลานเหรียญสหรัฐในป 1991 เปน 3 4 พันลานในป 1995 ลานเหรยญสหรฐในป เปน 3.4 พนลานในป การเปนผูประกอบการของ Michael Dell 9 ป ทีลอเริมจะบินแลว จึงตองหาคนจาก ่่ ภายนอกทแกประสบการณกวามาชวย ภายนอกทีแกประสบการณกวามาชวย ่ Dell ไดชะลอกลยุทธการเติบโตขณะทีเอาเวลาไป form team ทําใหทมรวมเปนหนึง ่ ี ่ โดยดงผู ริหารจากบริษทอื่น เชน Motorola, HP, โดยดึงผบรหารจากบรษทอนๆ เชน Motorola HP Apple ั ทีมบริหารใหมทํางานดําเนินนโยบายตอเพื่อทําใหยอดขายเติบโต

Problems of Early Growth (Cont) 1995 ฝายบรหารตดสนใจยกเลก Distribution ผานรานคาปลกและเนนทการขายตรงอยาง ฝายบริหารตัดสินใจยกเลิก Di t ib ti ผานรานคาปลีกและเนนทีการขายตรงอยาง ่ เดียว ทําใหความพยายามทุมลงไปอยางเดียว และทําใหปรัญญาทีจะเนนการสนับสนุน  ่ ลูกคาทางดานบรหารสมฤทธผล ลกคาทางดานบริหารสัมฤทธิผล์ 2004 Kevin R lli มาเปน K i Rollins มาเปน CEO แทน D ll และให D ll ไปนังเปน Ch i Dell และให Dell ไปนงเปน Chairman แทน ่

Business Model เปนแบบงายๆ คือ made-to-order และสงตรงไปที่ลกคาู ไมมหนาราน ไมไดขายผานรานคาปลก ไมมหนาราน ไมไดขายผานรานคาปลีก ี ไดอยในทําเนียบ PC ทีขายดีในนิตยสาร PC World and PC Magazine อยางตอเนื่อง ู ่ ไมเคยมปญหาเรองกระแสเงนสดเพราะวาลูกคาจายเงนกอนท ไมเคยมีปญหาเรืองกระแสเงินสดเพราะวาลกคาจายเงินกอนที่ Dell จะจาย suppliers ่ จะจาย นานเลย บรษทไมมสตอกของชนสวน ดังนัน บริษทไมมสต็อกของชินสวน ดงนน Dell สามารถผลิตคอมพิวเตอรไดเร็วและถกกวา ัี ้ ้ สามารถผลตคอมพวเตอรไดเรวและถูกกวา บริษทอืนๆ ั่ Dell Computer กลายเปนตนแบบของขันตอนทางวิศวกรรมและการบริหารหวงโซ กลายเปนตนแบบของขนตอนทางวศวกรรมและการบรหารหวงโซ ้ อุปทาน (Supply-chain management)

Business Model (Cont) Dell ใชเงินเพียง USD 463 ลานตอป สําหรับ R&D Apple ใชเงิน USD 534 ลานตอป สําหรับ R&D HP ใชเงิน USD 4 พันลานตอป สําหรับ R&D

Business Model (Cont) Dell เนนทีการพัฒนาขันตอนการผลิต แทนทีจะพัฒนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร ่ ้ ่ รอใหเทคโนโลยีใหมๆกลายเปน standard กอน เพราะวาตอนแรกทีสนคาเขาตลาด ่ิ ราคายังสง ถึงแมกาไรจะสูง และสินคาจะถูกสรางใหแตกตางสําหรับลูกคาแตละบริษท ู ํ ั เมือเวลาผานไป เทคโนโลยีกลายเปน Standard ตัวอยางเชน มาตรฐานของ PC ่ กลายเปน Intel processors , Microsoft OS ถึงจุดนีกลายเปนสินคา commodity ก็ทําให Dell สามารถทํากําไรได แมจะไมสงนัก ้ ู โดยต่ากวาคูแขงทีปกติกาไรที่ 40 – 50 % ํ ่ํ

Business Model (Cont) การทีทาอยางนีไดเพราะวา Dell สามารถทําใหตนทุนต่าไดดวยขันตอนการผลิตทีเปน ่ํ ้  ํ ้ ่ เลศและการใชอานาจในการซอเพอใหไดชนสวนราคาถูกกวาคู ขง เลิศและการใชอํานาจในการซือเพือใหไดชนสวนราคาถกกวาคแขง สามารถลด overhead ้่ ิ้ hd เหลือเพียง 9.6% ของรายได ซึงหมายความวา Dell จะมีรายไดเกือบ USD 1 ลานตอ ่ พนกงาน พนักงาน 1 คน เปน 3 เทาของ IBM และ เกือบ 2 เทาของ HP เปน เทาของ เกอบ เทาของ แมบริษทจะ outsource การผลิตบางอยางเชนการผลิตชินสวนและการขนสง ั ้ express แตกมลายประกอบทัวโลก แตกมลายประกอบทวโลก ็ี ่ 2005 Winston Salem, Winston-Salem, North Carolina เปดตัวป 2005 เปนโรงงานแหงที่ 3 เปดตวป เปนโรงงานแหงท โรงงานนีสามารถผลิต Desktop ไดทกๆ 5 วินาที ้ ุ

Product Line and Structure Dell ขยาย line ของสินคาไมเพียงแต desktop , laptop รวมไปถึง servers, ระบบ การเก็บขอมูล ปรินเตอร อุปกรณพวงตอ และบริการเชนบริการโครงสรางพืื้นฐาน ็ ิ  ิ ิโ  2006 Net revenueแยกตามรายสินคา ประกอบดวย Desktop PC 38%, mobility 25%, software and peripherals 15%, servers and networking 10% services 9%, storage 3%

Product Line and Structure (Cont) Headquarters อยุที่ Round Rock, Texas, near Austin  แบงเปน แบงเปน 3 SBU ตามพืนที่ โดย ตามพนท้ 1. Dell Americas ดูแล North and South America อยใน Texas ู 2. 2 Dell Asia Pacific ดแล Pacific และ A stralia อยในสิงคโปร ดูแล Australia อยู นสงคโปร 3. Dell Europe, Middle East and Africa อยใน UK. ู มโรงงานผลตระบบคอมพวเตอรอยู แหง มีโรงงานผลิตระบบคอมพิวเตอรอย 7 แหง รายไดแยกตามภมิภาค 65% จากโซนอเมริกา 23% จากโซนยุโรป และ 12% จากโซน ู เอเชย-แปซฟค เอเชีย แปซิฟค 

Environmental Change 2006 ยอดขายโดยรวมของ PC เติบโตชาลงเหลือเพียงประมาณ 5% 2005 เปอรเซ็นตของการขาย PC ผานทางโทรศัพทและอินเตอรเน็ตตกลงใน USA แตวายอดขายรานคาปลีกเพิมขึน ่้ ลูกคาดูจะใหความสนใจสินคาใหมๆเชน Apple’s iPod มากกวาสินคาทีเหมือน ่ commodity อยาง PC พืนๆ ้ อีกทังคแขง Dell ก็ competitive ขึ้น อยางเชน Gateway สามารถหาวิธีลดตนทุน ้ ู HP ก็ซอ Compaq ทําใหสวนแบงตลาดเพิ่มจาก 13.8% เปน 14.9% ในป 2005 ้ื  ทาง Dell ก็กระเทือนนิดหนอย

Environmental Change (Cont) คแขงอืนๆก็พยายามลดราคาและมีความไดเปรียบเรืองของการขายผานรานคาปลีก ู ่ ่ อยาง Lenovo ยอดขาย 13 พันลานเหรียญ กินสวนแบงตลาดโลก 8% ใ PC  ั ี ิ  โ ใน และเขามาสูตลาด notebook โดยไดซอ Thinkpad จาก IBM ดวย Lenovo มีฐานผลิต  ื้ ทีจน เชียวชาญเรือง PC สําหรับลกคาบุคคลและมีตนทุนการผลิตทีถก ครองตลาดจีนอยู ี่ ี ี่ ื่ ํ ัู ี ิ ่ี ู ี ถึง 26% (สวนแบงตลาด) ชองทางการขายคือ ผานรานคาปลีก ขายใหบริษทเอาไปขาย ั ตอ มีพนักงานขาย และ ทํํา direct marketing ดวย  ีั

Environmental Change (Cont) g Early 2006 Dell เปนรานคาทใหญทสุดในโลก กนสวนแบงตลาดโลกถง 20% ซงแบงเปน 32% D ll เปนรานคาทีใหญทสดในโลก กินสวนแบงตลาดโลกถึง 20 ซึ่งแบงเปน 32 ่ ี่ ของตลาดอเมริกา และ 13% ของตลาดยุโรป ขอไดเปรยบคอ ขอไดเปรียบคือ Direct marketing และ power over supplier กําลังจะสญเสียไป arketi er er lier กาลงจะสูญเสยไป แมวาบริษทจะลดราคาในป 2005 แตวาสวนแบงตลาดก็ไมไดเพิมขึนเทาใดนัก ั ่้ การททาให การทีทาให suppliers ลดตนทน ก็ทําใหคแขงกไดตนทุนทถูกลงไปดวย ่ํ ลดตนทุน กทาใหคู ขงก็ไดตนทนทีถกลงไปดวย  ่ Dell เนนตลาด corporate ถึง 85% .ซึ่งจากแนวโนมในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร ยอดขายจะเตบโตในตลาด ยอดขายจะเติบโตในตลาด consumer และ ประเทศทีเกิดใหม ประเทศทเกดใหม ่

Environmental Change (Cont) Consumer market คาดจะโต 10% ในป 2007 Corporate market คาดจะโต 7 8% ในป 2007 C t kt 7.8% ในป ลูกคาตองการเห็นและสัมผัสสินคาหลายๆยีหอกอนซือ ทําใหการขายตรงของ Dell มี ่ ้ ความนาดงดูดนอยลง ความนาดึงดดนอยลง ยอดขายในประเทศนอกเหนือจาก USA, Canada จะขึนอยกบคําแนะนําของพนักงาน ้ ู ั ขาย ทําให business model ขายตรงกลายเปนขอเสียเปรียบ ทาให ขายตรงกลายเปนขอเสยเปรยบ การทีบริษทไมมชองทางการจําหนายผานรานคาปลีกทําใหความพยายามในการขยาย ่ ั ี สนคาไปสู ปกรณเครองใชไฟฟา เชน ทีว ไมเกิดผล สินคาไปสอปกรณเครืองใชไฟฟา เชน ทวี ไมเกดผล ุ ่

Environmental Change (Cont) ลูกคา Corporate เพิมการซืออุปกรณคอมพิวเตอรโดยทีมี package ดานบริการเมือมี ่ ้ ่ ่ ปญหาดวย ทําให คแขงทีเนนเรืองบริการอยางเชน IBM, HP ไดเปรียบ ู ่ ่ การที่ Dell มีสมพันธทดกบ Intel ในชวงทีผานมา และตกลงจะใช Intel อยางเดียว ั ี่ ี ั ่ สรางปญหาใหเนืองจากวาคูแขง Intel คือ AMD ใหราคาทีถกกวา และบางทีมี ่  ู่ microprocessors ที่ performance ดีกวาอีกดวย

Internal Issues การที่ Dell เติบโตในขนาดสูจดทีวาการเพิมขึนของยอดขายเพียงเลข 2 หลัก เปนการ ุ ่ ่้ เจรญเตบโต เปนแบบไมยงยืนแลว เจริญเติบโต เปนแบบไมยงยนแลว ั่ 2005 ยอดขายเตบโตตาลงจาก 18.7% ในป ยอดขายเติบโตต่าลงจาก 18 7 ในป 2005 เปน 13 6 ในป 2006 ํ เปน 13.6% ในป การบริการลูกคาอยูในระดับต่า  ํ Rating ของการบรการลูกคาตกลง 6.3% อยู คะแนน Rati ของการบริการลกคาตกลง 6 3% อยทคะแนน 74 ในการ survey ของ ี่ re University of Michigan มากกวา มากกวา 45% ทีโทรเขาหา Dell ตองมีการโอนอยางนอย 1 ครั้ง ทโทรเขาหา ่ ตองมการโอนอยางนอย ครง การ complaint จากลูกคามากกวา 2 เทาในป 2005 อยที่ 1533 ราย ู

Internal Issues (Cont) ทําใหสวนแบงตลาด USA ตกลงไปที่ 28% ในชวง 1st quarter of 2006 และทําให  ราคาหุ ราคาหนลดลงจาก 40 ใน A 2005 อยทเพยง 25 เหรียญใน J 2006 Aug อยู เพียง เหรยญใน June ี่ ถึงแมบริษทพยายามทํางานเพือเพิ่มความพึงพอใจลูกคาโดยการเพิมคนใหบริการ แต ั ่ ่ การเพมคนคอการเพมตนทุน การเพิมคนคือการเพิมตนทน ่ ่ แมวาจากแนวโนมตลาดการเติบโตของยอดขายจะมากจาก consumer มากกวา corporate แตสาหรับ Dell ตลาด consumer Dell เสียเปรียบ แตสาหรบ ํ เสยเปรยบ จากการขายใน USA ขายใหลกคาปลายทางไดกําไร 6% เทียบกับขายใหองคกร ู Corporate ได 11% ได มีสนคาทีใหเห็นกันในรานคาปลีก เชนยีหอ Gateway, HP, Lenovo ิ่ ่

Internal Issues (Cont) การบริหารของ Dell และการพยายามอยางหนักทาให ยอดขายเติบโตอีกครั้งและ ํ สามารถลดตนทุนไ อก  ได ี ใชเงินไป 100 ลานเหรียญในป 2006 มากกวาป 2005 มากเลย แตกยงนอยกวา ็ั คแขง โ ใ ไป 9% ของยอดขาย เทียบกับ 13% ของ Apple และ HP ู โดยใช ีั Consumer Service เพิม Call Center จาก 1 พันเปน 3 พันคน ่ ติดตังจอขนาดใหญใหพนักงานเห็นวายังมีสายรออีกกีสาย ิ ั้ ใ ั ็ัี ี ่ี

Internal Issues (Cont) Early 2006 เวลารอลดลงกวาครงจากป เวลารอลดลงกวาครึงจากป 2005 ่ ผลสํารวจจากลูกคา 5000 รายพบกวา ความพึงพอใจเพิมขึ้น 35% ่ Reduce Cost เพือลดตนทุน Dell เปลียนวิธทเคยเรียกวา Free Shipping สําหรับลูกคา low-end PC ่ ่ ี ี่ โดยแทนทีจะสงถึงบานก็สงไปทีทาการใกลสดแลวใ ไปรับเอง หรือถาจะใหสงถึงบานจะมีี โ ่ี  ึ  ็  ไ ่ี ํ ใ  ุ  ให ั ื  ใ ึ คาบริการพิเศษ แตถาเปนคอมพิวเตอรรนแพงๆ การสงถึงบานเปนมาตรฐานบริการทัวไ  ิ  ุ ึ  ิ ่ั ไป

Internal Issues (Cont) HR ขณะทคู ขงก็ตดราคา ขณะทีคแขงกตดราคา ่ ั Dell ใชกลยุทธ โตกลับแบบบุก (Offensive) ุ ุ ป 2006 ประกาศนโยบายใหม รับเครืองเกา ปรินเตอร และสินคาอืนๆของ Dell ่ ่ ทังหมดเพื่อทําไปรีไซเคิลฟรีให ้ ฝายบริหารตัดสินใจไมซอ Chip จาก Intel อยางเดียว ซือ AMD ดวย เพือเปน new ื้ ้ ่ line ของ servers และ PC บริษทแนะนํา new XPS M2010 เปนการผสมผสานระหวาง PC และ laptop เพื่อจูงใจ ั พวกทีชอบบันเทิง ่

Internal Issues (Cont) มีอกรุน XPS 700 เนนที่ Video Gamers เปนกลุมที่ Dell เคยมองขามไปในอดีต ี บรษทซอ Alienware C บริษทซือ Ali ั้ Corporation และออกคอมพิวเตอรรปแบบปศาจจากหนัง ti และออกคอมพวเตอรรูปแบบปศาจจากหนง Alien เพื่อตลาด ผูเลนเกมส โดยฝายบริหารหวังวา “Gamer” PC จะไดรบกระแสตอบ  ั รบทางบวก และสามารถนาไปสู ารขยายสนคาใหมๆของ รับทางบวก และสามารถนําไปสการขยายสินคาใหม ของ Dell 2006 ฝายบริหารประกาศวาในชวยไตรมาสที่ 2 กําไรลดลง36% มาอยูท่ี USD 605 ลาน ซึ่งต่า  ํ่ กวาทีคาดการณไวมาก ่

Future Prospects Michael Dell ปฎิเสธปจจัยลบสําหรับอนาคตขององคกร 1990s เขาระลึกถึงพวกทีวจารณถึง direct-sales model และพวกทีแนะนําวา Dell ไมมทาง ่ิ ่ ี ผลิต laptops หรือ servers ิ ื Dell เขาเชือวา ยังมีชองวางในตลาดอีกมากทีสามารถเติบโตได ่  ่ ฝายบริหารหวัังวาสวนแบงตลาดของ Dell จะโตขึน 2 หรือ 3 เทาใ โรป อยางเชน ิ   โ ้ึ ื  ในยุ  ยอดขายใน Netherlands โตขึ้น 40%

Future Prospects (Cont) June 2006 Dell ซือหุน 2.9 ลานหุนทีราคา USD 23.99 ซึงเปนการซือหุนครังแรกตังแตป 2001 ื้ ่ี ึ่ ื้ ั้ ั่  นักวิเคราะหมขอสงสัยเกียวกับลกคาของบริษทในอุตสาหกรรมทีมการเปลียนแปลง ี ่ ู ั ่ี ่ โดยบริิ ั โ ษทควรจะตามตลาด consumer ซึงราคาปรับลงตลอด โ ึ่ ั โดยพยายามลดตนทุน หรือ  ื วา บริษทควรจะเนนไปทีสนคาธุรกิจ โดยทีอาจจะสูญเสียสวนแบงการตลาดและการ ั ่ิ ่ เจริญเติบโตของยอดขาย ิ ิโ

External Factors Social USA and Europe Innovative product Maturity Stage (standard PC as commodity) Emerging Country Low penetration rate Customer behavior – standard PC

Economic

Environmental Europe ECMA (European Computer Manufacturers Association) Environmentally conscious design batteries electrical design, batteries, safety, energy consumption USA EPEAT (Electronic Product Environmental Assessment) conformed with IEEE 1680-2006

Environmental Emerging Countries People’s Republic of China Electronic Industry Standard (SJ/T 11364 2006) 11364-2006) Information for toxic or hazardous substances, environmental protection, etc. Technology gy Windows Vista

Product Pr d ct Life Cycle C cle USA. Penetration at 75% India i Penetration at 5.1% R.O.C. Penetration at 9% with Growth 62%

Internal Fact rs Factors Strength Supply Chain Management R&D on process and Supply Chain Dynamic Organizational Structure Weakness Rely on capacity of manufacturing components Rely on only 1 business model

Internal Factors (Cont) Opportunity High PPP in emerging country e.g. R.O.C. Low penetration in emerging country Work at home trend Development of complementary p p p y product e.g. Windows Vista g Threat Main Market : Maturity Stage (Innovative product – not fit Dell) Strong Competition (Apply, HP, Lenovo, Acer)

Competitors C mpetit rs HP : M&A Compaq Emotional Marketing คอมพิวเตอรสามารถเปลียนชีวิตคุณ ่ ุ Lenovo : ซื้อ IBM กลยุทธเดยวกบ กลยทธเดียวกับ Dell ขายสินคา ขายสนคา ราคาต่าํ Logistic Efficiency เริมใ  Dell ิ่ ใกล มากขึ้น

Corporate Strate C rp rate Strategy Intensive Growth: Market Development Individual User : เจาะตลาด emerging countries ผาน retailers Intensive Growth: Product i h Development Individual User : ทํา R&D ทางดาน Design

Integration Growth Inte rati n Gr th Corporate & SME p : Horizontal ดวยการ M&A บริษทเพือ ั่ เสริมบริการใหเขมแข็งขึ้น Silverback Technologies : E-mail Desktop management E-mail, Everdream : desktop management company EqualLogic i : storage systems provider i MessageOne : e-mail management

Target Market 1. 1 Corporate 2. SME 3. Individual User ii

Positioning Corporate & SME : Corporate Professional Individual User : Local Producer with trust

Marketing Strategy Product

Service Non-personal service : Download software Service Call priority - ดูตาม Customer profitability Price i Market Penetration

Place USA and Europe “Hybrid Model” - Direct Model : Premium (Customized product) - Retail channels ( standard mass) สาเหตุ สาเหต :เนองจากวา :เนืองจากวา ในตลาด maturity ลกคาไมตื่นเตนกับ ่ ลูกคาไมตนเตนกบ คอมพิวเตอรอกตอไป ลกคาไมใหความสําคัญกับ customization ี ู เทาไรนัก ไ ั

Place Emerging Country Retail channels Promotion “Be Direct” Attitude เพือใหลกคารูสกวา Dell ่ ู ึ เปน local producers

Reference http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_GDP_%28PPP%29 http://en.wikipedia.org/wiki/Economic_development http://en wikipedia org/wiki/Economic development http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Gdp_nominal_and_ppp_2005_world_map_single_colour.png http://www.dell.com/content/topics/global.aspx/corp/environment/en/program_policy?c=us&l =en&s=corp&~section=002 http://www.epeat.net/ http://www.aeanet.org/governmentaffairs/gajl_LABELING_SJT11364_2006ENG.asp i j http://westwood.wikispaces.com/Life+Cycle+of+Computer+Hardware?responseToken=a19060b2 ea7737e4ebcf803638c803f1 http://www.epeat.net/Docs/EPEAT%20Green%20Computer%20Launch%20(7-24-06).pdf http://en.wikipedia.org/wiki/Ecma_International

รายชือสมาชิก ่ 1. นส. นุชจรียาี ภูทบทิิม ั 4920224081 2. นส. ภณิษฎา วิริยะธีรกิจ 4920224083 3. นส. พัลยธรา ิ เหลาบุศรากุล ุุ 4920224084 4. นายธนาธิป ฤทธิรกษา ั 4920224097 5. น.ส.สาวิตรี ศรีตระกล ู 4920224110 6. 6 นส. เออมพร นส เอื้อมพร ประสานไทย 4920224121 7. นส. กนกพร อัศวยนตชย ั 4920224122 8. นส. สุภางคศรี เบญจสัตยกล4920224131 ุ 9. นส. พิรยะ ิ เรืองเกียรติกล ุ 4920224138 10. นส. วิชวรรณ พิศุทธิหรัญ ์ิ 4920224145 11. 11 นายทศพล อมรพชญปรชญา อมรพิชญปรัชญา 4920224147 12. น.ส.สุกัญญา ประสพธรรม 4920224150 13. นส. สุจตรา ิ วีระเผา 4920224155

Dell Strategic Management

0 comments

Notes on slide 1

2 Favorites