PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
DE MARKETING
No geral, divide-se em três níveis:
∗ Planejamento Estratégico;
∗ Planejamento Tático;
∗ Planejamento Operacional.
PLANEJA...
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
∗ Processo gerencial;
∗ Formulação de objetivos para a seleção
de programas de ação e para sua
execução;
∗ Consideram-se a...
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
∗ É o processo de analisar uma organização sob vários
ângulos, definindo seus rumos por meio de um
direcionamento que poss...
PLANEJAMENTO TÁTICO
PLANEJAMENTO TÁTICO
∗ Integra a estrutura da organização para fazer
frente aos desafios estratégicos estabelecidos.
∗ Obje...
ALICERCE DO PLANEJAMENTO
TÁTICO
∗ Possui uma visão de médio prazo.
∗ Os “gestores executivos” podem contribuir
analisando a organização como um todo e
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O Planejamento Operacional estuda as
receitas, custos e despesas, indicando os
valores que são necessários para manter
o e...
Pode ser considerado como a formalização,
principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimen...
Cada um dos planejamentos operacionais deve
conter com detalhes:
∗ Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e
im...
COMPARAÇÃO DOS
PLANEJAMENTOS
∗ Ajuda a administração a adaptar-se e ajustar-se às
mudanças no ambiente;
∗ Auxilia na cristalização de acordos sobre ass...
∗ O trabalho envolvido no planejamento pode exceder
suas verdadeiras contribuições;
∗ O planejamento tende a causar demora...
É a forma pela qual uma empresa decide
competir em um mercado em resposta às
estratégias e posições de seus
competidores d...
∗ Resultados que a organização pretende
atingir.
∗ São base de seu planejamento estratégico.
∗ Focalizam indicadores de de...
Usa sempre a pesquisa de mercado como
ferramenta de seleção.
Assim, é possível que se identifique, a partir de
uma série d...
A segmentação pode ser:
∗ Demográfica;
∗ Socioeconômica;
∗ Geográfica.
TIPOS DE SEGMENTAÇÃO
∗ O que vem a ser demografia?
SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA
É o estudo estatístico as
populações e suas
características.
∗ Significa dividir os mercados com base nestas
características da população.
Algumas destas variáveis podem ser:
‣Faixa e...
Divisão do mercado em características sociais e
econômicas da população.
Objetivo:
∗ Identificar variáveis como classe soc...
∗ Não há como se realizar um bom trabalho de
segmentação de mercado, se não se
considerar o critério geográfico.
∗ Os crit...
É preciso ter uma posição na mente do
consumidor.
Se falarmos em refrigerante, qual a
primeira marca que vem a sua mente?
...
POSICIONAMENTO
Ou:
POSICIONAMENTO
∗ Objetivo fundamental de uma organização;
∗ Definição dos fins estratégicos gerais da empresa;
∗ Ponto de partida para a ...
∗ Estado futuro desejado e alinhado com as aspirações
de uma organização
∗ Organização pode defini-la e redigi-la após res...
∗ Conjunto de sentimentos que estruturam
ou pretendem estruturar a cultura e a
prática da organização.
∗ Conjunto de crenç...
VALORES ESTRATÉGICOS
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
Agostinho dizia:
“Devemos rezar pelos milagres ,mas, trabalhar pelos
resultados.”
É necessário trabalhar bem nas estratégi...
ESTRATÉGIAS
O QUE SERIA ESTRATÉGIA?
É um conjunto de mudanças competitivas e abordagens
comerciais que os gerentes executa...
ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
O QUE SERIA?
∗Conseguir transformar as oportunidades em lucro;
∗Saber o momento certo de comprar e ...
Em 2007 a Associação Brasileira das
Relações Empresa Cliente (Abrarec) e a
ESPM divulgaram uma lista do “Prêmio
Abrarec Es...
∗ 1) Para Ação de Relacionamento
A) Categoria Bens Duráveis:
Vencedor: Ouro
Empresa: Volkswagen
Case: Lançamento Novo Golf...
B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros
∗ Vencedor: Prata
Empresa: Mapfre Seguros
Case: Duplo sucesso de Retenção na ...
B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros
• Vencedor: Prata
Empresa: Redecard
Case: Dia dos Pais
Agência: Fábrica Comun...
∗ 2) Para Programa de Relacionamento
A) Categoria Telecomunicações:
Vencedor: Prata
Empresa: OI
Case: OI rentabiliza 2,6 m...
∗ B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros:
Vencedor: Bronze
Empresa: Unibanco
Case: Conselho de Clientes
ESTRATÉGIAS ...
∗ B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros:
Vencedor: Bronze
Empresa: Banco Santander
Case: Redesenho do Programa de r...
∗ Prêmio Especial de Solução de Relacionamento:
Empresa: Banco ABN AMRO Real
Case: Uma fábrica de campanhas que funciona –...
E QUANDO A ESTRATÉGIA NÃO É
BOA?
- Produtos novos, com alto
investimento em publicidade e
propaganda.
- Propagandas chamativas, que
convencem o público.
MÁ...
- Decepção do público
- Fracasso é inevitável
- Perdas em investimento
MÁS ESTRATÉGIAS
Esse deveria
ser um
sucesso!
FANTA SABORES
MÁS ESTRATÉGIAS
Porque não deu certo?
Problemas culturais.
Fanta Laranja e Fanta Uva eram
tradição.
Novos sa...
MÁS ESTRATÉGIAS
TV com vídeo cassete
Porque não deu certo?
Custo elevado para a maioria da
população. Era superior ao preç...
∗ http://www.youtube.com/watch?v=F7PORIqLObg
MÁS ESTRATÉGIAS
Ruffles Max
Porque não deu certo?
Por ter ondas gigantes, causou
estranheza da população.
Tempero muito fo...
∗ http://www.youtube.com/watch?v=xjMkZRNq6S8
MÁS ESTRATÉGIAS
Mr Brown Iced Coffe
Porque não deu certo?
Café gelado para tomar no calor não é
uma má ideia.
Porém ningué...
∗ http://www.youtube.com/v/uRis5JR7EQM
MÁS ESTRATÉGIAS
Cherry Coke
Porque não deu certo?
Campanha de marketing massiva que
fez parecer que a bebida era
impressio...
∗ http://www.youtube.com/v/7I8dZ_vmin0
Modelo concebido por Michael Porter em 1979 que
destina-se à análise da competição entre empresas.
AS CINCO FORÇAS DE PORT...
AS CINCO FORÇAS DE PORTER
São elas:
∗ Rivalidade entre os concorrentes;
∗ Ameaça de entrada de novas empresas
(entrantes);...
AS CINCO FORÇAS DE PORTER
∗ Número de concorrentes e repartição de quotas de
mercado;
∗ Taxa de crescimento da indústria;
∗ Diversidade de concorren...
∗ Análise RFM (economia);
∗ Preço da compra total;
∗ Disponibilidade de informação do comprador em
relação ao produto;
∗ E...
∗ Grau de diferenciação dos insumos ;
∗ Custo dos fatores de produção em relação ao
preço de venda do produto;
∗ Ameaça de...
∗ Existência de barreiras de entrada (patentes,
direitos, etc.);
∗ Acesso aos canais de distribuição;
∗ Diferenciação dos ...
∗ Relação preço/rendimento;
∗ Nível de diferenciação do produto;
∗ Poder de barganha do comprador;
∗ Qualidade do produto....
∗ As 5 forças direcionam pro que deve
ser analisado de toda a indústria.
∗ Saber o comportamento de cada
uma serve pra que...
É um sistema simples para posicionar ou verificar
a posição estratégica da empresa no ambiente em
questão.
A técnica foi c...
ANÁLISE SWOT
∗ Efetuar uma síntese das análises internas e
externas;
∗ Identificar elementos chave para a gestão da
empresa, estabelece...
∗ Realizar previsão de vendas em articulação
com as condições de mercado e
capacidades da empresa
VANTAGENS E OPORTUNIDADES
ANÁLISE SWOT
∗Strenghts – Vantagens internas
da empresa em relação às
empresas concorrentes.
∗Weaknesses – Desvantagens
internas da emp...
AMBIENTE EXTERNO
∗ Opportunities – Aspectos positivos
da envolvente com potencial de fazer
crescer a vanagem competitiva d...
Tirar o máximo partido dos pontos
fortes para aproveitar ao máximo
as oportunidades detectadas.
FORÇAS E OPORTUNIDADES
FORÇAS E AMEAÇAS
Tirar o máximo partido dos pontos
fortes para aproveitar ao máximo
as oportunidades detectadas.
FRAQUEZAS E OPORTUNIDADES
Desenvolver estratégias que
minimizem os efeitos negativos dos
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simultaneame...
FRAQUEZAS E AMEAÇAS
As estratégias a serem adotadas
devem minimizar ou ultrapassar
os pontos fracos e, quando
possível, fa...
MATRIZ BCG
Matriz de crescimento da BCG (Boston
Consulting Group).
A matriz BCG é uma ferramenta simples e prática
para ge...
MATRIZ BCG
∗A ideia central desta matriz é relacionar os
vários negócios da empresa, conforme sua
participação relativa no...
MATRIZ BCG
A matriz em seguida está organizada em duas dimensões:
“PARTICIPAÇÃO DE MERCADO”
combinada com
“CRESCIMENTO DE MERCADO”
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MATRIZ BCG
"Estrelas" - Alto potencial de crescimento de mercado
com alta (relativa) participação de mercado.
∗São geradores de marge...
"Vaca Leiteira" - baixo potencial de crescimento de
mercado com alta participação de mercado.
∗Neste quadrante os produtos...
"Abacaxi" - baixo potencial de crescimento com baixa
penetração de mercado.
∗Estes são os que normalmente distraem a
empre...
"Dúvida?" - alto potencial de mercado com baixa
penetração de mercado.
∗Estes tipos de produto devem ter uma estratégia be...
MATRIZ BCG
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
∗ Também conhecida como Matriz Produto/Mercado;
∗ Modelo utilizado para determinar oportunidades de
crescimento de unidade...
Representa algumas formas que podem aprimorar o
negócio de determinada organização por meio de
quatro estratégias distinta...
MATRIZ ANSOFF
Segundo Ansoff (1981):
∗ Na década de 1950, as organizações passaram a
se preocupar com o ambiente.
∗ A produtividade não ...
∗ Surgiram, então, estudos do chamado
“Planejamento Estratégico”.
∗ No início, consistia apenas em uma análise
racional da...
MATRIZ ANSOFF
(PRODUTO X MERCADO)
∗ Penetração de mercado: indica a direção de
crescimento por meio do aumento na participação
nos mercados atuais para os p...
∗ Desenvolvimento de produtos: cria novos produtos,
ou gera aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos
produtos atuais, ...
∗ Decidido o Produto x Mercado (Matriz Ansoff),
temos o...
MATRIZ ANSOFF
FUNIL DA INOVAÇÃO!
FUNIL DA INOVAÇÃO
MATRIZ GE
A Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada dentro
das empresas para avaliar cada uma das suas
unidades de negó...
MATRIZ GE
Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são
representadas como círculos, onde:
O tamanho do círculo represent...
As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser:
• Investir (campo superior esquerdo);
• Avaliar;
• Abandonar (campo i...
MATRIZ GE
Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado
são:
∗ Tamanho do mercado;
∗ Taxa de crescimento e lucrat...
Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da
unidade de negócios são:
∗Força dos ativos e competências;
∗...
Os objetivos dessa análise de negócios são:
∗Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou
menos investimentos;
∗D...
A análise setorial permite verificar e conhecer o
contexto econômico em que uma empresa está
atuando, sua concorrência, po...
ANÁLISE SETORIAL
Com a Análise Setorial pode-se:
∗ Avaliar se o mercado cresce ou está maduro;
∗ Conhecer o comportamento e antecipar as
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Sete grandes áreas devem ser contempladas
por essa análise:
∗ Descrição geral do Setor;
∗ Produtos, serviços e tecnologias...
Principais etapas do estudo setorial:
ANÁLISE SETORIAL
∗ Características do Setor;
∗ Desempenho do Setor;
∗ Análise Econôm...
http://www.youtube.com/v/-7Mbk-IEjrc
ANÁLISE SETORIAL
∗ Em resumo, pode-se dizer que é o processo de
analisar uma organização sob vários ângulos,
definindo seus rumos por meio ...
∗ CHIAVENATO, Idalberto. 2004. Introdução à Teoria
Geral da Administração. 7ª Edição. Rio de Janeiro,
Brasil : Editora Cam...
∗ JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João,
RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da
estratégia e dos gesto...
∗ BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração:
construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas,
1998.
∗ JORDAN, H...
Otimismo Nicolas e Cesar
Otimismo Nicolas e Cesar
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  1. 1. PLANEJAMENTOESTRATÉGICO DE MARKETING
  2. 2. No geral, divide-se em três níveis: ∗ Planejamento Estratégico; ∗ Planejamento Tático; ∗ Planejamento Operacional. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  3. 3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  4. 4. ∗ Processo gerencial; ∗ Formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução; ∗ Consideram-se as condições internas e externas à empresa e sua evolução PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  5. 5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  6. 6. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  7. 7. ∗ É o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas. ∗ Utiliza-se um instrumento denominado “plano estratégico”. ∗ É considerado um processo de longo prazo. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  8. 8. PLANEJAMENTO TÁTICO
  9. 9. PLANEJAMENTO TÁTICO ∗ Integra a estrutura da organização para fazer frente aos desafios estratégicos estabelecidos. ∗ Objetivo: otimizar determinada área de resultados e não a empresa como um todo.
  10. 10. ALICERCE DO PLANEJAMENTO TÁTICO
  11. 11. ∗ Possui uma visão de médio prazo. ∗ Os “gestores executivos” podem contribuir analisando a organização como um todo e estabelecendo planos para alcançar os objetivos estratégicos. PLANEJAMENTO TÁTICO
  12. 12. O Planejamento Operacional estuda as receitas, custos e despesas, indicando os valores que são necessários para manter o empreendimento no momento e no futuro, considerando tendências e objetivos estratégicos definidos. PLANEJAMENTO OPERACIONAL
  13. 13. Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do Planejamento Tático. PLANEJAMENTO OPERACIONAL
  14. 14. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: ∗ Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação; ∗ Os procedimentos básicos a serem adotados; ∗ Os produtos ou resultados finais esperados; ∗ Os prazos estabelecidos; ∗ Os responsáveis pela sua execução e implantação. PLANEJAMENTO OPERACIONAL
  15. 15. COMPARAÇÃO DOS PLANEJAMENTOS
  16. 16. ∗ Ajuda a administração a adaptar-se e ajustar-se às mudanças no ambiente; ∗ Auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos de importância; ∗ Capacita os administradores a verem o quadro operativo inteiro com maior clareza; ∗ Ajuda a estabelecer mais precisamente a responsabilidade; ∗ Proporciona um sentido de ordem às operações. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO
  17. 17. ∗ O trabalho envolvido no planejamento pode exceder suas verdadeiras contribuições; ∗ O planejamento tende a causar demora nas ações; ∗ Pode restringir indevidamente o exercício de iniciativa e inovação da administração. DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO
  18. 18. É a forma pela qual uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável. ESTRATÉGIA COMPETITIVA
  19. 19. ∗ Resultados que a organização pretende atingir. ∗ São base de seu planejamento estratégico. ∗ Focalizam indicadores de desempenho que permitem medir os resultados de determinada organização. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
  20. 20. Usa sempre a pesquisa de mercado como ferramenta de seleção. Assim, é possível que se identifique, a partir de uma série de critérios, diferentes segmentos. SEGMENTAÇÃO
  21. 21. A segmentação pode ser: ∗ Demográfica; ∗ Socioeconômica; ∗ Geográfica. TIPOS DE SEGMENTAÇÃO
  22. 22. ∗ O que vem a ser demografia? SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA É o estudo estatístico as populações e suas características.
  23. 23. ∗ Significa dividir os mercados com base nestas características da população. Algumas destas variáveis podem ser: ‣Faixa etária ‣Tamanho médio das famílias ‣Sexo ‣Estado civil ‣Religião ‣Nacionalidade ‣Raça SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA
  24. 24. Divisão do mercado em características sociais e econômicas da população. Objetivo: ∗ Identificar variáveis como classe social, renda, escolaridade, profissão, posses de bens (veículos, imóveis), entre outros (DIAS, 2004). SEGMENTAÇÃO SOCIOECONÔMICA
  25. 25. ∗ Não há como se realizar um bom trabalho de segmentação de mercado, se não se considerar o critério geográfico. ∗ Os critérios da segmentação geográfica podem ser: ‣Países ‣Bairros ‣Estados ‣CEPs ‣Ruas SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA
  26. 26. É preciso ter uma posição na mente do consumidor. Se falarmos em refrigerante, qual a primeira marca que vem a sua mente? POSICIONAMENTO
  27. 27. POSICIONAMENTO
  28. 28. Ou: POSICIONAMENTO
  29. 29. ∗ Objetivo fundamental de uma organização; ∗ Definição dos fins estratégicos gerais da empresa; ∗ Ponto de partida para a definição de objetivos; ∗ Deve projetar a cultura da empresa. MISSÃO
  30. 30. ∗ Estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização ∗ Organização pode defini-la e redigi-la após responder à questão “para onde pretende ir?”. ∗ Compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão sobre os negócios e sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora. VISÃO
  31. 31. ∗ Conjunto de sentimentos que estruturam ou pretendem estruturar a cultura e a prática da organização. ∗ Conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização. VALORES ESTRATÉGICOS
  32. 32. VALORES ESTRATÉGICOS
  33. 33. TIPOS DE ESTRATÉGIAS
  34. 34. Agostinho dizia: “Devemos rezar pelos milagres ,mas, trabalhar pelos resultados.” É necessário trabalhar bem nas estratégias de desenvolvimento visando os resultados de alto desempenho. Estas ações são indispensáveis para os que buscam o sucesso de sua empresa. ESTRATÉGIAS
  35. 35. ESTRATÉGIAS O QUE SERIA ESTRATÉGIA? É um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia é o planejamento que visa: ∗Reforçar a posição da organização no mercado; ∗Promover a satisfação dos clientes; ∗Atingir os objetivos de desempenho.
  36. 36. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS O QUE SERIA? ∗Conseguir transformar as oportunidades em lucro; ∗Saber o momento certo de comprar e a hora exata de vender; ∗Ter sangue frio e visão para antecipar os movimentos do mercado.
  37. 37. Em 2007 a Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente (Abrarec) e a ESPM divulgaram uma lista do “Prêmio Abrarec Estratégias Vencedoras de Relacionamento 2007”. Em 2007 a Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente (Abrarec) e a ESPM divulgaram uma lista do “Prêmio Abrarec Estratégias Vencedoras de Relacionamento 2007”. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
  38. 38. ∗ 1) Para Ação de Relacionamento A) Categoria Bens Duráveis: Vencedor: Ouro Empresa: Volkswagen Case: Lançamento Novo Golf Agência: Rapp Collins ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
  39. 39. B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros ∗ Vencedor: Prata Empresa: Mapfre Seguros Case: Duplo sucesso de Retenção na Central: os elevados índices de renovação fidelizam o corretor e a excelência no relacionamento fideliza o segurado. Agência: Fábrica Comunicação Dirigida ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
  40. 40. B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros • Vencedor: Prata Empresa: Redecard Case: Dia dos Pais Agência: Fábrica Comunicação Dirigida ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
  41. 41. ∗ 2) Para Programa de Relacionamento A) Categoria Telecomunicações: Vencedor: Prata Empresa: OI Case: OI rentabiliza 2,6 milhões de clientes no atendimento. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
  42. 42. ∗ B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros: Vencedor: Bronze Empresa: Unibanco Case: Conselho de Clientes ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
  43. 43. ∗ B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros: Vencedor: Bronze Empresa: Banco Santander Case: Redesenho do Programa de recompensa SuperBônus Agência: MarketData Global Consulting ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
  44. 44. ∗ Prêmio Especial de Solução de Relacionamento: Empresa: Banco ABN AMRO Real Case: Uma fábrica de campanhas que funciona – Gestão do Ciclo de Vida do Cliente. Agência: MarketData Global Consulting ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
  45. 45. E QUANDO A ESTRATÉGIA NÃO É BOA?
  46. 46. - Produtos novos, com alto investimento em publicidade e propaganda. - Propagandas chamativas, que convencem o público. MÁS ESTRATÉGIAS Esse vai ser um sucesso!
  47. 47. - Decepção do público - Fracasso é inevitável - Perdas em investimento MÁS ESTRATÉGIAS Esse deveria ser um sucesso!
  48. 48. FANTA SABORES MÁS ESTRATÉGIAS Porque não deu certo? Problemas culturais. Fanta Laranja e Fanta Uva eram tradição. Novos sabores pareciam uma invasão! O sabor era bom, mas ambos desagradavam no visual. Impressão era que a garrafa estava cheia com água suja ou algum resto de produto de limpeza.
  49. 49. MÁS ESTRATÉGIAS TV com vídeo cassete Porque não deu certo? Custo elevado para a maioria da população. Era superior ao preço dos dois aparelhos separados. Grande incidência de problemas devido a incompatibilidade técnica. As pessoas ficavam sem TC quando tinham que mandar consertar o vídeo.
  50. 50. ∗ http://www.youtube.com/watch?v=F7PORIqLObg
  51. 51. MÁS ESTRATÉGIAS Ruffles Max Porque não deu certo? Por ter ondas gigantes, causou estranheza da população. Tempero muito forte. Alto custo inclusive para os comerciantes.
  52. 52. ∗ http://www.youtube.com/watch?v=xjMkZRNq6S8
  53. 53. MÁS ESTRATÉGIAS Mr Brown Iced Coffe Porque não deu certo? Café gelado para tomar no calor não é uma má ideia. Porém ninguém trocaria qualquer outro refresco por uma latinha que tinha metade do tamanho de um refrigerante e custava mais caro.
  54. 54. ∗ http://www.youtube.com/v/uRis5JR7EQM
  55. 55. MÁS ESTRATÉGIAS Cherry Coke Porque não deu certo? Campanha de marketing massiva que fez parecer que a bebida era impressionante. Só causou decepção: tinha um gosto mais doce que a Coca-Cola e deixava um amargo no final que parecia Diet Pepsi.
  56. 56. ∗ http://www.youtube.com/v/7I8dZ_vmin0
  57. 57. Modelo concebido por Michael Porter em 1979 que destina-se à análise da competição entre empresas. AS CINCO FORÇAS DE PORTER
  58. 58. AS CINCO FORÇAS DE PORTER São elas: ∗ Rivalidade entre os concorrentes; ∗ Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes); ∗ Ameaça de produtos e serviços substitutos; ∗ Poder dos fornecedores; ∗ Poder dos compradores (clientes).
  59. 59. AS CINCO FORÇAS DE PORTER
  60. 60. ∗ Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado; ∗ Taxa de crescimento da indústria; ∗ Diversidade de concorrentes; ∗ Complexidade e assimetria informacional; ∗ Nível de publicidade; ∗ Grau de diferenciação dos produtos; RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
  61. 61. ∗ Análise RFM (economia); ∗ Preço da compra total; ∗ Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto; ∗ Existência de produtos substitutos; ∗ Da sua dimensão enquanto clientes; ∗ Da sua capacidade de integração a montante. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES
  62. 62. ∗ Grau de diferenciação dos insumos ; ∗ Custo dos fatores de produção em relação ao preço de venda do produto; ∗ Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por outras empresas; ∗ Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência; ∗ Ameaça de integração a montante ou a jusante. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
  63. 63. ∗ Existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc.); ∗ Acesso aos canais de distribuição; ∗ Diferenciação dos produtos; ∗ Exigências de capital; ∗ Políticas governamentais; ∗ Marca; ∗ Vantagens absolutas de custo; ∗ Economia de escala; ∗ Custos de transição. AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES
  64. 64. ∗ Relação preço/rendimento; ∗ Nível de diferenciação do produto; ∗ Poder de barganha do comprador; ∗ Qualidade do produto. AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
  65. 65. ∗ As 5 forças direcionam pro que deve ser analisado de toda a indústria. ∗ Saber o comportamento de cada uma serve pra que se consiga montar uma matriz SWOT baseado na realidade. APLICAÇÃO
  66. 66. É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica foi criada por Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970. ANÁLISE SWOT
  67. 67. ANÁLISE SWOT
  68. 68. ∗ Efetuar uma síntese das análises internas e externas; ∗ Identificar elementos chave para a gestão da empresa, estabelecendo prioridades de atuação; ∗ Preparar opções estratégicas; ∗ Riscos x Problemas a resolver. ANÁLISE SWOT – OBJETIVOS
  69. 69. ∗ Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa VANTAGENS E OPORTUNIDADES
  70. 70. ANÁLISE SWOT
  71. 71. ∗Strenghts – Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes. ∗Weaknesses – Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes. AMBIENTE INTERNO
  72. 72. AMBIENTE EXTERNO ∗ Opportunities – Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vanagem competitiva da empresa ∗ Threats – Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
  73. 73. Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas. FORÇAS E OPORTUNIDADES
  74. 74. FORÇAS E AMEAÇAS Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.
  75. 75. FRAQUEZAS E OPORTUNIDADES Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que, simultaneamente, aproveitem as oportunidades detectadas.
  76. 76. FRAQUEZAS E AMEAÇAS As estratégias a serem adotadas devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, quando possível, fazer face às ameaças.
  77. 77. MATRIZ BCG Matriz de crescimento da BCG (Boston Consulting Group). A matriz BCG é uma ferramenta simples e prática para gerenciamento de qualquer produto ou serviço, que auxilia tanto no mapeamento quanto no gerenciamento da evolução decorrente do ciclo de vida natural dos produtos e serviços.
  78. 78. MATRIZ BCG ∗A ideia central desta matriz é relacionar os vários negócios da empresa, conforme sua participação relativa no mercado e o crescimento do mercado.
  79. 79. MATRIZ BCG
  80. 80. A matriz em seguida está organizada em duas dimensões: “PARTICIPAÇÃO DE MERCADO” combinada com “CRESCIMENTO DE MERCADO” MATRIZ BCG
  81. 81. MATRIZ BCG
  82. 82. "Estrelas" - Alto potencial de crescimento de mercado com alta (relativa) participação de mercado. ∗São geradores de margem. A continuidade dos investimentos para manutenção da participação de mercado dos produtos "estrela" é fundamental e recompensada financeiramente quando eles se transformam em "vacas leiteiras". MATRIZ BCG
  83. 83. "Vaca Leiteira" - baixo potencial de crescimento de mercado com alta participação de mercado. ∗Neste quadrante os produtos são geradores de caixa. Não há necessidade de novos investimentos, uma vez que já foram feitos em sua fase “estrela”. Nesta fase maximizam-se os esforços de vendas ao máximo. MATRIZ BCG
  84. 84. "Abacaxi" - baixo potencial de crescimento com baixa penetração de mercado. ∗Estes são os que normalmente distraem a empresa e, além de tudo, custam caro na forma de obsolescência, retorno, insatisfação etc. Elimine rapidamente este tipo de produto. MATRIZ BCG
  85. 85. "Dúvida?" - alto potencial de mercado com baixa penetração de mercado. ∗Estes tipos de produto devem ter uma estratégia bem clara. Utilizam muito os recursos humanos e principalmente os financeiros. Normalmente têm margem de contribuição negativa. Eles devem permanecer por período determinado, devem passar para "estrelas" ou devem ser eliminados. MATRIZ BCG
  86. 86. MATRIZ BCG
  87. 87. CICLO DE VIDA DO PRODUTO
  88. 88. ∗ Também conhecida como Matriz Produto/Mercado; ∗ Modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio. MATRIZ ANSOFF
  89. 89. Representa algumas formas que podem aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: MATRIZ ANSOFF ∗Penetração; ∗Desenvolvimento de Mercado; ∗Desenvolvimento de Produto; ∗Diversificação Pura;
  90. 90. MATRIZ ANSOFF
  91. 91. Segundo Ansoff (1981): ∗ Na década de 1950, as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. ∗ A produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. MATRIZ ANSOFF
  92. 92. ∗ Surgiram, então, estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. ∗ No início, consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção. MATRIZ ANSOFF (ANSOFF, 1981).
  93. 93. MATRIZ ANSOFF (PRODUTO X MERCADO)
  94. 94. ∗ Penetração de mercado: indica a direção de crescimento por meio do aumento na participação nos mercados atuais para os produtos já existentes. ∗ Desenvolvimento de mercados: indica uma nova busca de mercados para os atuais produtos da empresa. MATRIZ ANSOFF (PRODUTO X MERCADO)
  95. 95. ∗ Desenvolvimento de produtos: cria novos produtos, ou gera aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa. ∗ Diversificação: é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são novos para a empresa. A diversificação pode ser relacionada ou não relacionada. MATRIZ ANSOFF (PRODUTO X MERCADO)
  96. 96. ∗ Decidido o Produto x Mercado (Matriz Ansoff), temos o... MATRIZ ANSOFF FUNIL DA INOVAÇÃO!
  97. 97. FUNIL DA INOVAÇÃO
  98. 98. MATRIZ GE A Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada dentro das empresas para avaliar cada uma das suas unidades de negócios. Segundo Capalonga, a Matriz GE foi desenvolvida na década de 70 pela General Eletric, com o auxílio de McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e por esse motivo leva o nome de GE.
  99. 99. MATRIZ GE
  100. 100. Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde: O tamanho do círculo representa o tamanho do mercado; O tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios; As setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro. MATRIZ GE
  101. 101. As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: • Investir (campo superior esquerdo); • Avaliar; • Abandonar (campo inferior direito). MATRIZ GE
  102. 102. MATRIZ GE
  103. 103. Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são: ∗ Tamanho do mercado; ∗ Taxa de crescimento e lucratividade do mercado; ∗ Tendências de preço; ∗ Intensidade da rivalidade dos concorrentes; ∗ Risco total do retorno dos investimentos no sector; ∗ Barreiras à entrada no sector; ∗ Oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços; ∗ Variação da procura; ∗ Segmentação do mercado; ∗ Estrutura de distribuição; ∗ Desenvolvimento tecnológico. MATRIZ GE – Atratividade do Mercado
  104. 104. Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são: ∗Força dos ativos e competências; ∗Força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing); ∗Taxa de crescimento da quota de mercado; ∗Lealdade dos clientes; ∗Posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa); ∗Margem de lucro em relação aos concorrentes; ∗Capacidade de produção e força de distribuição; ∗Patentes tecnológicas e de outras inovações; ∗Qualidade; ∗Acesso a recursos financeiros e investimentos; ∗Capacidade administrativa. MATRIZ GE – Força Competitiva
  105. 105. Os objetivos dessa análise de negócios são: ∗Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; ∗Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios; ∗Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. MATRIZ GE
  106. 106. A análise setorial permite verificar e conhecer o contexto econômico em que uma empresa está atuando, sua concorrência, podendo avaliar suas oportunidades e fraquezas, identificando tendências que possam ter impacto nos negócios. ANÁLISE SETORIAL
  107. 107. ANÁLISE SETORIAL
  108. 108. Com a Análise Setorial pode-se: ∗ Avaliar se o mercado cresce ou está maduro; ∗ Conhecer o comportamento e antecipar as tendências do setor; ∗ Reconhecer as estratégias vencedoras; ∗ Identificar os principais intervenientes; ∗ Encontrar novas oportunidades, prever e evitar riscos. ANÁLISE SETORIAL
  109. 109. Sete grandes áreas devem ser contempladas por essa análise: ∗ Descrição geral do Setor; ∗ Produtos, serviços e tecnologias; ∗ Estrutura; ∗ Dinâmica e crescimento; ∗ Concorrência atual e potencial; ∗ Fornecedores; ∗ Clientes e canais de distribuição. ANÁLISE SETORIAL
  110. 110. Principais etapas do estudo setorial: ANÁLISE SETORIAL ∗ Características do Setor; ∗ Desempenho do Setor; ∗ Análise Econômico-Financeira das Empresas do Setor e Informações Corporativas; ∗ Análise Conclusiva e Tendências e Perspectivas.
  111. 111. http://www.youtube.com/v/-7Mbk-IEjrc ANÁLISE SETORIAL
  112. 112. ∗ Em resumo, pode-se dizer que é o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas, utilizando-se, para tanto, de um instrumento denominado “plano estratégico”. MATRIZ GE
  113. 113. ∗ CHIAVENATO, Idalberto. 2004. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Edição. Rio de Janeiro, Brasil : Editora Campus, 2004. ∗ COLLINS, James e PORRAS, Jerry. 1996. Building Your Company's Vision. Harvard Business Review. 1996. REFERÊNCIAS
  114. 114. ∗ JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João, RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas Editora, Lisboa, 2008. ∗ Observatório do Endividamento dos Consumidores. 2002. O Sobreendividamento em Portugal. Coimbra: Centro de estudos sociais da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, 2002. ∗ VERGARA, Sylvia e CORRÊA, Vera. 2004. Propostas para uma GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL EFETIVA. 2ª Edição. Rio de Janeiro : Editora FGV, 2004. ∗ PÚBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma CAMPANHA DE PROPAGANDA. São Paulo: Atlas, 2008. REFERÊNCIAS
  115. 115. ∗ BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. ∗ JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João, RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas Editora, Lisboa, 2008. ∗ [editar] REFERÊNCIAS

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