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Startup Design Lab - syllabus

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Syllabus dello Startup Design Lab organizzato da Elastic in collaborazione con Enlabs e il Sole 24 Ore nella primavera del 2012 a Roma.

Syllabus dello Startup Design Lab organizzato da Elastic in collaborazione con Enlabs e il Sole 24 Ore nella primavera del 2012 a Roma.

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  • 1. Startup Design LabSyllabusLo Startup Design Lab si è svolto da dal 6 marzo al 3 maggio 2012 in collaborazionecon il Sole 24 Ore ed Enlabs e a cui hanno partecipato sei startup: quattro team ospitatidall’acceleratore (Cocontest, Mindigno, Canvace e Geomefree) e due team autofinan-ziati (Dontrashit e WeTipp).Durante il laboratorio, ispirato ai corsi tenuti da Steve Blank alla Stanford University, iteam imprenditoriali hanno collaborato per progettare la propria Internet startup se-guendo i metodi del business model canvas e del customer developmentRoma, primavera 20121 di 10
  • 2. Incontro 1Introduzione allo Startup Design LabPitch dei gruppi di lavoro. Ogni gruppo di lavoro ha a disposizione 5 minuti per presen-tare il team e spiegare qual è il progetto su cui sta lavorando.Lecture. Introduzione al customer development e al business model canvasNel primo incontro, abbiamo introdotto il business model canvas e i nove buildingblock che lo compongono. Quindi, siamo entrati nel merito del customer development,il processo attraverso il quale: a) definiamo delle ipotesi di lavoro per ciascuno deiblocchi; b) costruiamo dei test per validarle; c) analizziamo i risultati. Infine, ci siamooccupati di capire quanto è grande l’opportunità di business, determinando la dimensio-ne del mercato in cui opererà la startup in termini di Total Avilable Market (Tam), Ser-ved Available Market (Sam) e Target Marget (Tm).Compiti per l’incontro 2Letture:• Business Model Generation, pp. 118-119, 135-145, guardare gli esempi pp. 56-117• Four Steps to the Epiphany, Capp. 1-2• Steve Blank, What’s a Startup? First Principles• Steve Blank, Make No Little Plans – Defining the Scalable Startup• Steve Blank, A Startup is Not a Smaller Version of a Large CompanyDeliverable:• Scrivere le ipotesi per ognuna delle nove parti del modello di business• Individuare un modo per testare ognuna delle ipotesi e la dimensione del mercato• Definire quali sono le condizioni che determinano il successo o il fallimento di cia- scun test• Determinare la dimensione del proprio mercato di riferimento• Preparare un pitch di tre minuti2 di 10
  • 3. Incontro 2Revisione dei deliverableLecture. Testare la value propositionQual è il bisogno che soddisfa il prodotto o il servizio della startup? La riflessione hatoccato le ipotesi che riguardano l’idea e la forma che essa assume diventando un pro-dotto che i clienti desiderano acquistare e usare. Siamo entrati nel merito delle opportu-nità legate allo sviluppo di prototipi e mockup.Compiti per l’incontro 3Letture:• Business Model Generation, pp. 161-168 e 226-231• Four Steps to the Epiphany, pp. 30-42, 65-72 e 219-223• The Blue Ocean Strategy, pp. 3-22Attività:• Uscire fuori dall’incubatore e parlare con 10/15 potenziali clienti faccia a faccia con l’obiettivo di capire che cosa ne pensano dell’idea di business• Costruire un sondaggio online e somministrarlo per avere più datiDeliverable:• Trovare un nome e una tagline per la startup• Rivedere il pitch di tre minuti• Preparare una presentazione in cui riassumere: • quali erano le ipotesi per la value proposition e che cosa si è imparato • quali erano le ipotesi su Tam, Sam e Tm e come sono cambiate3 di 10
  • 4. Incontro 3Revisione dei deliverableLecture. Testare i consumatoriDopo aver testato le ipotesi sull’idea ed essere entrati nel merito della forma che assu-merà il prodotto, è necessario capire quali sono i consumatori interessati al prodotto oservizio che offrirà la startup. Abbiamo analizzato le differenze tra un prodotto b2b, b2co b2b2c e quali sono gli strumenti che è possibile mettere in campo per conoscere me-glio e segmentare i potenziali clienti.Compiti per l’incontro 4Letture:• Business Model Generation, pp. 127-133• Four Steps to the Epiphany, pp. 43-49, 78-87, 224-225 and 242-248• Giff Constable, 12 Tips for Early Customer Development InterviewsAttività:• Uscire fuori dall’incubatore e continuate a intervistare i potenziali clienti faccia a fac- cia per determinare con maggiore cura il problema che la startup intende risolvere• Costruire uno schema di come avviene il processo di acquisto del prodotto• Continuare a raccogliere dati con degli strumenti online come Survey MonkeyDeliverable:• Rivedere il pitch di tre minuti• Preparare una demo di quello che è stato sviluppato in termini di prodotto• Preparare una presentazione in cui riassumere: • quali erano le ipotesi per i consumatori e che cosa si è imparato • quali erano le ipotesi su Tam, Sam e Tm e come sono cambiate4 di 10
  • 5. Incontro 4Revisione dei deliverableLecture. Testare i canali di venditaCome si vende il prodotto? O meglio, in che modo i clienti vogliono acquistare il pro-dotto? Direttamente da un sito web, attraverso un rivenditore oppure in un negozio? Lovogliono subito o sono disposti ad aspettare? Siamo entrati nel merito della differenzatra bit e atomi, ossia tra canali digitali e fisici.Compiti per l’incontro 5Letture:• Four Steps to the Epiphany, pp. 52-53, 120-125 e 228-229• Dave McClure, Startup Metrics for Pirates• Dan Siroker, How Obama Raised $60 Million by Running a Simple ExperimentVideo:• Mark Pincus, Quick and Frequent Product Testing and AssessmentAttività:• Istallare degli strumenti di analytics e iniziaee a fare i primi test A/BDeliverable:• Rivedere il pitch di tre minuti• Preparare una demo di quello che è stato sviluppato in termini di prodotto• Preparare una presentazione in cui riassumere: • quali erano le ipotesi per e canali di vendita e che cosa si è imparato • quali erano le ipotesi su Tam, Sam e Tm e come sono cambiate5 di 10
  • 6. Incontro 5Revisione dei deliverableLecture. Testare la creazione della domandaCome si crea la domanda? Ovvero, come si fa a conquistare nuovi clienti, farli affezio-nare e poi far crescere il loro valore economico? Siamo entrati nel merito delle diversetattiche che si possono usare su web per generare la domanda del vostro prodotto, dalSeo/Sem alle relazioni pubbliche alla produzione di contenuti originali. Abbiamo ana-lizzato il customer funnel e il modello Aarrr di Dave McClure.Compiti per l’incontro 6Letture:• Four Steps to the Epiphany, pp. 50-51, 91-94, 226-227, 256, 267Attività:• Tracciare il comportamento degli utenti con gli strumenti di analytics• Testare il costo di acquisizione dei clienti• Se si assume che il servizio si propagherà viralmente, cercare di dimostrare che si ri- uscirà effettivamente a mettere in campo (almeno) un’azione viraleDeliverable:• Rivedere il pitch di tre minuti• Preparare una demo di quello che è stato sviluppato in termini di prodotto• Preparare una presentazione in cui riassumete: • quali erano le ipotesi sulla creazione della domanda e che cosa si è imparato • quali erano le ipotesi su Tam, Sam e Tm e come sono cambiate6 di 10
  • 7. Incontro 6Revisione dei deliverableLecture. Testare il modello dei ricaviAffronteremo uno dei punti chiavi della creazione di impresa, il modello dei ricavi, ov-vero la tattica usata per generare profitti da ogni segmento di clienti individuato. Ana-lizzeremo le differenze tra modelli di ricavi primari e secondari, oltre alla definizionedei modelli di pricing, ovvero le tattiche per individuare il prezzo migliore a cui vendereil prodotto o servizio nei diversi segmenti di mercato. Infine, affronteremo le tematicheriguardanti l’influenza diretta e indiretta che i diversi blocchi del business model canvashanno sul flusso di entrate.Compiti per l’incontro 7Letture:• John Mullins & Randy Komisar, Getting to Plan B, pp. 133-156Attività:• Mettete a punto un modello dei ricavi definendo il prezzo del vostro prodotto e il ciclo di incasso. Confrontate il vostro modello con quello dei vostri competitor• Testate il vostro modello di pricing con i potenziali clientiDeliverable:• Aggiornate costantemente il Lean Launch Lab• Rivedete il pitch di tre minuti per l’incontro con i mentor• Preparate una demo di quello che avete sviluppato finora in termini di prodotto• Preparate una presentazione in cui riassumete: • quali erano le ipotesi sul modello dei ricavi e che cosa avete imparato • quali erano le ipotesi su Tam, Sam e Tm e come sono cambiate7 di 10
  • 8. Incontro 7Revisione dei deliverableLecture. Testare i partnerAbbiamo analizzato il ruolo dei partner per il successo della startup entrando nel meritodelle caratteristiche e i rapporti che si possono instaurare con alleati strategici, aziendecompetitor, aziende con cui poter effettuare potenziali joint venture, fornitori ed even-tuali licenziatari. Infine, siamo entrati nel merito dei tipici errori commessi dalle startupnel processo di scelta dei propri partner, evidenziando rischi e opportunità.Compiti per l’incontro 8Attività:• Incontrare dei potenziali partner per capire se hanno voglia di collaborare con la star- tup e in che terminiDeliverable:• Rivedere il pitch di tre minuti• Preparare una demo di quello si è sviluppato finora in termini di prodotto• Preparare una presentazione in cui riassumere: • quali erano le ipotesi sui partner e che cosa si è imparato • quali erano le ipotesi su Tam, Sam e Tm e come sono cambiate8 di 10
  • 9. Incontro 8Revisione dei deliverableLecture. Testare le risorse chiave e la struttura dei costiLa prima e più importante risorsa di una startup sono le persone: il team e poi il gruppodi mentor, advisor e coach di cui l’imprenditore sarà in grado di contornarsi. Poi le ri-sorse tecniche ed eventualmente l’uso di brevetti di terze parti. Infine, le risorse econo-miche, che possono venire dalla famiglia, dalle banche, dai business angel o da investi-tori istituzionali.Compiti per il futuroAttività:• Sviluppare una prima versione di previsione economico finanziaria e determinare il break event pointDeliverable:• Preparare un pitch di cinque minuti per l’investor day• Preparare una demo del prodotto9 di 10
  • 10. Alleniamotalenti imprenditorialiElastic aiuta organizzazioni complesse a progettare e realizzare iniziative di supportodell’imprenditorialità e dell’innovazione da inserire in programmi di businessdevelopment o di corporate social responsability.Elastic ha gestito il programma Working Capital di Telecom Italia nel triennio 2009-2011. Nella primavera del 2012, ha realizzato Startup Design Lab, un programma diformazione svolto in collaborazione con il Sole 24 Ore ed Enlabs. Dal 2012, collaboracon Microsoft per la gestione del programma BizSpark in Italia.Nicola Mattina, fondatore dell’azienda, è attualmente direttore del chapter romano delFounder Institute, programma internazionale di accelerazione presente in 37 città nelmondo.Elastic Nicola Mattina+39-06-66032735 http://nicolamattina.itC.ne Gianicolense, 314 http://linkedin.com/in/nicolamattina00152 Roma nicola.mattina@elastic.ithttp://www.elastic.it10 di 10

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