UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI TRENTO                                FACOLTA’ DI ECONOMIACorso di LS in Net Economy: Tecnologi...
Indice dei Contenuti1	         Introduzione .................................................................................
4.5.5	      CeBISM ..........................................................................................................
7.3	      Servizi Offerti ...................................................................................................
1   IntroduzioneIl presente documento tratta di un progetto per lo sviluppo di un Sistema di Gestione dellaConoscenza per ...
2   L’approccio del Capitale Intellettuale L’approccio da noi scelto, relativo alla disciplina del Knowledge Management, è...
Questa suddivisione è l’attuale visione del capitale intellettuale (Stewart), considerato perl’appunto come “un insieme di...
aggiungono le risorse umane che l’opera destinerà a tale progetto e i già addetti del CUS. IlCapitale Relazionale è già da...
3     Pianificazione L’attività di programmazione e pianificazione ha il preciso obiettivo di rendere evidente uneventuale...
implementazione/valutazione/produzione di nuovi requisiti, fino ad arrivare al prototipo operativoattraverso l’implementaz...
Concludendo è stato fondamentale all’interno del team:      • la comunicazione: per scambiare informazioni attraverso test...
4.    Soluzioni & Design (60 ore)         5.    Analisi di Fattibilità (30 ore)         6.    Presentazione & Relazione Fi...
5.       Analisi di Fattibilità (20)        6.       Presentazione & Relazione Finale (51) Nella figura sottostante è poss...
Concludendo si può affermare che la fase di programmazione e pianificazione delle attività tramiteWBS e il Diagramma di Ga...
Trentino (CUS), studenti, dottorandi, ricercatori, personale tecnico/amministrativo e personaledocente. La rilevazione dei...
estratta è adeguata supportare tramite un sistema di gestione della conoscenza al fine di raggiungeregli obiettivi prestab...
In questa commissione sono presenti tre dipendenti dell’Opera Universitaria più un rappresentantedegli studenti e tre dipe...
per i portatori di handicap. Tale organizzazione svolge comunque altri compiti sempre relativi aldiritto allo studio. Fino...
Si tratta quindi di un grande club sportivo che attualmente è in condizioni di “monopolio” nellagestione dello Sport in At...
dei risultati raggiunti allo scopo di valutare l’efficacia della pratica motoria. Tali compiti edobiettivi verranno meglio...
4.4.2 Tabella	  degli	  attori	   Nel paragrafo successivo verranno esaminati gli obiettivi per ogni stakeholders coinvolt...
4.5   Obiettivi e Conoscenza4.5.1 Premessa	   Nel presente paragrafo andremo a trattare gli obiettivi del progetto che si ...
4.5.2 Università	  degli	  Studi	  di	  Trento	  4.5.2.1 Tabella	  Obiettivi	     ID_O                                    ...
4.5.2.2 Processi	  relativi	  agli	  obiettivi	  	     ID_O                    OBIETTIVI                             PROCE...
praticabili di fare                                         attività fisica a chi                                         ...
monitoraggio e                                                          valutazione                                       ...
dire                                                  PAT). Rappresenta il      un sistema efficiente                     ...
sportivi                                             utenti                                                        11. Con...
monitoraggio e               valutazione               individuale               dell’attività sportiva               dell...
004         Incrementare il numero degli studenti che praticano Sport in Ateneo4.5.3.2 Tabella	  Obiettivi	  Project	  Man...
002          Garantire       le                8. Gestione degli                 Università                 risorse necess...
Progetto Sport                      Università, tramite il            Opera                                               ...
non agonistiche.                                  feedback da parte                                                       ...
impianti interni (     amministrativo), CUS      amministrativo e legale      proprietà                                   ...
4.5.3.6 Conoscenza	  implicita/esplicita	  relativa	  ai	  processi	  del	  Project	  Manager	     ID_P              PROCE...
(controllo) del                                                impianti e delle                 progetto                  ...
008       Miglior gestione dei vari profili iscritti (studenti, dottorandi, ricercatori, docenti)         009       Avere ...
4. Fase di Valutazione                                       del programma da                                       parte ...
4.5.4.3 Conoscenza	  implicita/esplicita	  relativa	  ai	  processi	     ID_P              PROCESSI                       ...
personale                                         richieste/bisoni/aspettativ      tecnico/istruttori                     ...
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)

909 views
839 views

Published on

Il presente documento tratta di un progetto universitario per lo sviluppo di un Sistema di Gestione della Conoscenza per il Progetto Sport dell’Ateneo di Trento (Unisport - Ottobre, 2010).

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
909
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Progetto per lo sviluppo di un sistema di gestione della conoscenza per il progetto sport dell’ateneo di Trento (Unisport)

  1. 1. UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI TRENTO FACOLTA’ DI ECONOMIACorso di LS in Net Economy: Tecnologia e Management dell’informazione e della conoscenza Anno Accademico 2008-2009 Docenti: Dott. Paolo Bouquet Dott. Paolo Giorgini Gruppo 5: Alessandro Fedrizzi Adriano Simone Puleo Nicola Cerami 1
  2. 2. Indice dei Contenuti1   Introduzione ................................................................................................................................. 5  2   L’approccio del Capitale Intellettuale .......................................................................................... 6  3   Pianificazione ............................................................................................................................... 9   3.1   Metodologie Organizzative ................................................................................................... 9   3.2   Strumenti e Metodi ................................................................................................................ 9   3.3   Risorse e Vincoli ................................................................................................................. 11   3.4   Work Breakdown Strucutre ................................................................................................. 11  4   Analisi dei Requisiti ................................................................................................................... 14   4.1   Premessa .............................................................................................................................. 14   4.2   Descrizione generale del problema ..................................................................................... 15   4.3   Descrizione generale delle Organizzazioni coinvolte ......................................................... 16   4.3.1   Comitato Paritetico ...................................................................................................... 16   4.3.2   Università degli Studi di Trento ................................................................................... 17   4.3.3   Opera Universitaria ...................................................................................................... 17   4.3.4   CUS .............................................................................................................................. 18   4.3.5   CeBISM ....................................................................................................................... 19   4.4   Stakeholders ........................................................................................................................ 20   4.4.1   Tabella RASCI ............................................................................................................. 20   4.4.2   Tabella degli attori ....................................................................................................... 21   4.5   Obiettivi e Conoscenza ........................................................................................................ 22   4.5.1   Premessa....................................................................................................................... 22   4.5.2   Università degli Studi di Trento ................................................................................... 23   4.5.3   Opera Universitaria ...................................................................................................... 29   4.5.4   CUS .............................................................................................................................. 36   2
  3. 3. 4.5.5   CeBISM ....................................................................................................................... 41   4.5.6   Utente Finale ................................................................................................................ 44   4.6   Requisiti............................................................................................................................... 44   4.6.1   Requisiti Funzionali ..................................................................................................... 44   4.6.2   Requisiti non funzionali ............................................................................................... 50   4.6.3   Requisiti di Prestazione ................................................................................................ 52   4.6.4   Vincoli .......................................................................................................................... 53  5   Analisi e Gestione del Rischio ................................................................................................... 53   5.1   Rischi derivanti dall’approccio alla gestione della conoscenza del Capitale Intellettuale .. 53   5.1.1   Rischio di non volere condividere la conoscenza ........................................................ 53   5.1.2   Rischio non esplicitare e riconoscere la conoscenza tacita .......................................... 53   5.1.3   Rischio di asimmetria della Conoscenza ..................................................................... 54   5.2   Rischi Tecnici ...................................................................................................................... 54   5.2.1   Rischio di prestazioni non sufficienti........................................................................... 54   5.2.2   Rischio di sicurezza ..................................................................................................... 55   5.2.3   Rischio di non-compatibilità ........................................................................................ 55   5.3   Altri tipi di rischi ................................................................................................................. 55   5.3.1   Rischio Politico ............................................................................................................ 55   5.3.2   Rischio Legale.............................................................................................................. 56   5.3.3   Rischio di volatilità ...................................................................................................... 56   5.3.4   Rischi nel processo di sviluppo .................................................................................... 56   5.3.5   Rischio di incompletezza delle informazioni disponibili ............................................. 57  6   Modellazione e Rappresentazione delle Conoscenza ................................................................ 57   6.1   Ontologia di dominio........................................................................................................... 57   6.2   Rappresentazione dell’Ontologia. ....................................................................................... 62  7   Individuazione Soluzioni ........................................................................................................... 71   7.1   Descrizione dell’idea ........................................................................................................... 71   7.2   Il nome “UniSportTn” e il logo ........................................................................................... 71   3
  4. 4. 7.3   Servizi Offerti ...................................................................................................................... 72  8   Design ........................................................................................................................................ 74   8.1   La scelta ............................................................................................................................... 74   8.2   Strumenti Utilizzati ............................................................................................................. 77  9   Mock-up ..................................................................................................................................... 77   9.1   Intestazione e piè di pagina ................................................................................................. 78   9.2   Home Page .......................................................................................................................... 79   9.3   Corsi .................................................................................................................................... 80   9.4   Eventi Sportivi ..................................................................................................................... 81   9.5   Convenzioni......................................................................................................................... 82   9.6   Impianti Sportivi.................................................................................................................. 83   9.7   Utente loggato ..................................................................................................................... 85  10   Analisi dei Costi e dei Benefici.................................................................................................. 86   10.1   Costi di Progettazione ...................................................................................................... 87   10.2   Costi di Sviluppo ............................................................................................................. 87   10.3   Benefici ............................................................................................................................ 88  11   Conclusioni ................................................................................................................................ 89  12   Documenti Utilizzati .................................................................................................................. 93   4
  5. 5. 1 IntroduzioneIl presente documento tratta di un progetto per lo sviluppo di un Sistema di Gestione dellaConoscenza per il Progetto Sport dell’Ateneo di Trento. Il secondo capitolo sarà dedicato alla trattazione dell’approccio del Knowledge Management danoi scelto in base alle caratteristiche specifiche del progetto, fornendo per quest’ultimo un breveriassunto delle tematiche trattate dagli autori e le motivazioni di tale scelta da parte del gruppo. Nel terzo capitolo verrà trattata la parte di pianificazione e coordinazione di progetto, descrivendole metodologie organizzative, gli strumenti e metodi utilizzati per poi passare a descrivere le risorsea disposizione e i vincoli. Infine verrà presentata la Work Breakdown Structure del progetto (WBS). Nel quarto capitolo si tratterà della raccolta dei requisiti e della loro elicitazione in base a tecnichedette di “fact finding”. Verranno qui esposte le modalità di svolgimento dell’analisi, in particolare latrattazione del problema, la descrizione degli stakeholders coinvolti per poi passare alla descrizionedegli obiettivi e delle conoscenze nelle varie organizzazioni coinvolte nel progetto. Infine verrannoesposti i requisiti di sistema. Nel quinto capitolo verrà fornita un’analisi dei rischi, in modo tale da prevedere eventuali limiti eminacce provenienti sia dal contesto del progetto sia dalle modalità stesse di sviluppo. Nel capitolo sei verranno esposte, in base al documento dei requisiti, le modalità di modellazione erappresentazione della conoscenza, in particolar modo la costruzione dell’ontologia e la suarappresentazione. Nel settimo capitolo verrà descritto il processo di individuazione e di scelta delle soluzioniproposte in base alle esigenze del committente derivate dall’analisi dei requisiti e concordante conl’approccio del Capitale Intellettuale da noi scelto. Il capitolo otto e nove mostrerà la fasi di design del sistema e verrà illustrato il Mock-up delsistema, vale a dire un prototipo che rappresenta un modello dell’artefatto finale, generalmenteutilizzato per verificare e simulare caratteristiche fisiche e percettive legate all’uso dell’interfaccia,come ad esempio l’efficacia e il grado di soddisfazione del utente e committente. Infine, negli ultimi due capitoli, verrà esposta l’analisi dei costi e benefici e, successivamente,verranno tratte delle conclusioni finali riguardanti l’intera esperienza dello svolgimento delprogetto. 5
  6. 6. 2 L’approccio del Capitale Intellettuale L’approccio da noi scelto, relativo alla disciplina del Knowledge Management, è quello dellaconoscenza come Capitale Intellettuale. In questa sede verranno illustrati i caratteri generali diquesto approccio per meglio comprendere le motivazioni per cui lo abbiamo scelto per questoprogetto. Inoltre è doveroso precisare che tutto il presente lavoro è stato svolto tenendo contodell’approccio stesso, quindi molte scelte presentate successivamente potranno essere comprese espiegate mediante le teorie del Capitale Intellettuale (denominato brevemente anche ‘IC’). Tale approccio evolve negli anni novanta e ha le sue radici nel Nord-Europa. I suoi più grandisostenitori sono Thomas Stewart e Sveiby. Questi autori affermano che la teoria del CapitaleIntellettuale analizza assets intangibili, quali: • Capitale Umano: Rappresenta la fonte primaria dell’innovazione. Idee considerate come istruzioni che aiutano a combinare risorse fisiche limitate in assetti sempre più dotati di valore. Per accrescere tale capitale è necessario ridurre al minimo le procedure abituali e ripetitive, vale a dire promuovere occasioni che permettano al sapere tacito personale di rendersi esplicito e pubblico. Ecco quindi una prima motivazione per la quale è stato scelto tale approccio alla gestione della conoscenza. Pertanto capitale umano come “know-how”, istruzione, formazione professionali, competenze, abilità, conoscenze, ecc. • Capitale Strutturale: rappresenta ciò che appartiene all’organizzazione nel suo complesso, come ad esempio tecnologie, dati, brevetti, processi, database, networks, ecc, vale a dire le infrastrutture. • Capitale Relazionale o Clienti: relazioni tra clienti e fornitori. Il prezzo da pagare per acquistare capitale clienti è quello di scambiare conoscenza con essi, dando quindi più accesso alle informazioni dell’azienda. Vi sono vari modi per avviare processo di investimento reciproco tra organizzazione e cliente come ad esempio la creazione di conoscenza congiunta tra cliente-fornitore, o dare al cliente accesso alla conoscenza del fornitore o, infine, generando una conoscenza specifica per ogni cliente. Quindi la relazione tra capitale umano, strutturale e relazionale per creare innovazione,relazionandolo all’ambiente transazionale circostante. Il mix di queste componenti crea il verovalore dell’azienda (le core competences dell’azienda). 6
  7. 7. Questa suddivisione è l’attuale visione del capitale intellettuale (Stewart), considerato perl’appunto come “un insieme di componenti intangibili che contribuiscono alla determinazione delvalore di mercato di un’impresa” (Stewart). È possibile vedere in figura 1 la rappresentazione dellatassonomia di Stewart . Fig.1. Visione Attuale del Capitale Intellettuale (Stewart) Fondamentale è individuare e categorizzare quindi il capitale intellettuale, il quale spesso sipresenta avvolto in un involucro intangibile, quindi difficile da gestire dalle imprese che assegnanopiù importanza alla forma che alla sostanza. In tal senso quindi il sapere deve essere consideratocome una “materia” autonoma e non necessariamente collegata ai supporti materiali che laincorporano. Inoltre, un altro aspetto fondamentale, è quello di riconoscere il sapere tacito,quest’ultimo considerato come un qualcosa di locale e legato al contesto in cui si forma. Quindi i trecapitali devono interagire tra loro e non devono essere considerati come entità separate; inoltrerisulta fondamentale tra loro un continuo flusso di informazioni. Concludendo questa trattazione teorica dell’approccio dell’IC è fondamentale vederel’organizzazione divisa in questi tre capitali e considerare come caratteristica fondamentale laconoscenza vista come statica ed esplicitabile (misurazione degli assets e strategie d’impresa permigliorarli). Vediamo ora in dettaglio l’approccio del Capitale Intellettuale legato al nostro sistema di gestionedella conoscenza “UniSportTn” e le motivazione per cui abbiamo adottato tale approccio. Il modello di Knowledge management basato sul Capitale Intellettuale consta di alcunecaratteristiche dominanti che rendono abbastanza palese lo strutturarsi attorno a questa visione daparte nostra. La prima caratteristica dominante della visione di quest’approccio, come già detto, è la divisionein Capitale Umano, Capitale Relazionale e Capitale Strutturale. All’interno del progetto Sportabbiamo un Capitale Umano legato alle risorse di cui già dispone l’Università, della CommissioneParitetica adibita appositamente, dei centocinquantoristi e di personale vario a disposizione. A ciò si 7
  8. 8. aggiungono le risorse umane che l’opera destinerà a tale progetto e i già addetti del CUS. IlCapitale Relazionale è già da considerarsi in parte intrinseco al progetto, in quanto trattandosi di unservizio destinato agli studenti, l’Università detiene obbligatoriamente i contatti con i destinatari delservizio; stessa cosa è valida per l’opera che eroga servizi, seppure differenti, paralleli a quellidell’Università. Il Cus invece, oltre ad avere già degli utenti reali e non potenziali, ha relazionianche con personale istruttore o organizzatori di eventi sportivi, ottima base storica perintraprendere un nuovo servizio. Anche il Capitale Strutturale è in parte già esistente, ad esempio le strutture in possessodell’Università (sia sportive che amministrative) e dell’Opera Universitaria (ad esempio la palestradi san Bartolomeo), ed in parte verranno create strutture ex-novo oppure creati degli accordi con deisoggetti esterni in modo tale da rendere incredibilmente vasto il panorama di strutture adisposizione. Proprio come all’interno della visione dell’IC questi tre tipi di capitale si intersecanoinesorabilmente tra loro, dando vita ad una struttura più solida ed imprescindibile. D’altra parte il Framework cognitivo della visione di Knowldege Management basata sul capitaleintellettuale prevede alla base la visione che in un sistema con più persone e/o organizzazioni ilvalore finale del sistema sia maggiore della somma dei valori apportati dai singoli componentiinterni: facile intuire come l’obiettivo di “UniSportTn” sia proprio quello di fornire un serviziomigliore di quello fornito attualmente dal CUS che ha operato in solitaria, e allo stesso temposervire un servizio migliore e più organizzato di quello che potrebbe fornire lo stesso CUS ol’Opera Universitaria avendo a disposizione maggiori fondi. Altro punto di nesso tra il capitale intellettuale e il progetto “UniSportTn” è la presenza di indici ecriteri di misurazione atti a misurare in maniera non puramente economica le performance. Ilprogetto “UniSportTn” , infatti si pone un obbiettivo economico secondario rispetto ad unobbiettivo definibile di tipo “sociale” , cioè il miglioramento dei servizi sportivi e il coinvolgimentodi un numero di utenti decisamente più elevato. 8
  9. 9. 3 Pianificazione L’attività di programmazione e pianificazione ha il preciso obiettivo di rendere evidente uneventuale ritardo del progetto e quindi stimolare eventuali azioni correttive, in modo da soddisfaregli obiettivi di qualità e i tempi previsti ad inizio progetto (8 settimane). Dal punto di vistaprogrammatico il progetto è stato diviso logicamente in sei parti ed ogni ciclo quindi sarà trattatoseparatamente in modo da aiutarci ad evitare procedure troppo complesse e di difficile applicazione.Tali fasi saranno esaminate nel paragrafo relativo alla WBS.3.1 Metodologie Organizzative Il primo problema che ci siamo posti è stata l’individuazione delle capacità del team di progetto ele competenze personali di ognuno di noi, in modo tale da avere un quadro generale per inserireogni persona nel contesto più appropriato all’interno del progetto. In tal modo siamo riusciti arendere efficiente il processo di sviluppo di tale progetto. Pertanto in base alle proprie competenzeed esperienze personali abbiamo selezionato per ognuno dei tre componenti del gruppo la parte piùconsona alle proprie esigenze definendo cosi i responsabili per ogni deliverables (fasi principali). Altro decisione che ci siamo posti, relativa sempre all’organizzazione del lavoro, è stata quella diincontrarsi ogni settimana, allo scopo di controllare lo stato di avanzamento del progetto e perdelineare alcune decisioni strategiche del progetto. In tal modo è stato cosi possibile avere unaconoscenza globale sull’avanzamento del progetto evitando cosi possibili e spiacevoli sorprese.Pertanto questi incontri di gruppo, anche durante le lezioni in classe, hanno permesso un continuoscambio di conoscenze in modo tale da affrontare mano a mano i problemi che ci venivano posti inoggetto.3.2 Strumenti e Metodi Il presente paragrafo mira a presentare i metodi e gli strumenti che sono stati adottati per losvolgimento del progetto da parte del nostro gruppo. Inizialmente verranno descritti i metodi e glistrumenti di Project Management utilizzati, per poi passare a descrivere i sistemi di KnowledgeManagement utilizzati dal team di progetto. L’approccio scelto alla progettazione del sistema, essendo un progetto innovativo, è stato ilmodello di ciclo di vita a spirale. Tale modello è tipico di procedimenti di sviluppo che partono daun prototipo ( in questo caso il Mock-up). Esso inizia con l’individuazione degli utenti, dei lorocompiti che essi svolgono per raggiungere l’obiettivo finale (“UniSportTn”) e dei loro obiettivi, perpoi sviluppare l’analisi dei requisiti, compito che poi si tradurranno in funzionalità che il sistemadovrà supportare. A partire da queste ultime, iniziano una serie di cicli di 9
  10. 10. implementazione/valutazione/produzione di nuovi requisiti, fino ad arrivare al prototipo operativoattraverso l’implementazione di prototipi. Definito il modello vitale del nostro progetto, consideriamo quali saranno le procedure ed i metodiche andremo ad utilizzare di Project Management al fine di definire il piano di progetto stesso neisuoi vari aspetti. Prima di iniziare è utile specificare che nella parte di coordinazione di progetto si èdeciso dedicare non troppo tempo per minimizzare i tempi dedicati alla burocrazia, in modo tale damassimizzare i risultati del progetto. Il punto focale della nostra analisi è la Work Breakdown Structure (denominata d’ora in avantiWBS), la quale è uno strumento di scomposizione del lavoro di progetto, in modo tale da creare dei“pacchetti” di lavoro pianificabili e controllabili. Inoltre essa rappresenta uno strumento dicomunicazione e un orientamento durante le varie fasi del progetto. Da qui poi si è sviluppato ilDiagramma di Gantt, il quale è uno strumento che favorisce l’attività di pianificazione e laprogrammazione del progetto stesso. In questo diagramma vengono rappresentate le distribuzionitemporali delle varie attività di progetto. Tale diagramma è possibile visualizzarlo nel paragrafodedicato al Workplan assieme alla WBS di Progetto. In tal modo è possibile ricavare unavalutazione temporale dei task e sequencing delle attività individuate che vanno a formare ilprogetto, rendendo cosi facile l’individuazione delle attività che devono essere completate affinchèaltre possano iniziare o per visualizzare task che possono essere eseguiti parallelamente. Il presente progetto si considera concluso con il prototipo operativo, vale a dire con lo sviluppoeffettivo di un Mock-up delle principali schermate e dopo la conclusione della relazione finale epresentazione. Dopo di ciò nessun altro tipo di attività è previsto all’interno del progetto pertanto siriterrà concluso e non verranno considerati eventuali sviluppi futuri, integrazioni al sistema e la fasedi manutenzione del sistema in quanto non rientranti negli obiettivi del management. Tra i sistemi di gestione della conoscenza utilizzati nel team di progetto vi è prima di tutto googledocs, in modo tale da condividere la conoscenza tra il gruppo e renderla fruibile in ogni momento,garantendo cosi la massima trasparenza riguardo lo svolgimento del lavoro da parte di ognuno. Oltre a quest’ultimo strumento abbiamo utilizzato tecnologie di collaborazione sia asincrone siasincrone, tra cui sistemi di instant messanging, posta elettronica ed un calendario di gruppo.Pertanto abbiamo ritenuto indispensabile fissare incontri formali a scadenza settimanale e utilizzarequesti strumenti di Knowledge Management per la creazione, gestione e condivisione dellaconoscenza per aumentare la produttività del lavoro di gruppo e per evitare inutile sprechi ditempo. 10
  11. 11. Concludendo è stato fondamentale all’interno del team: • la comunicazione: per scambiare informazioni attraverso testi in forma elettronica ma anche comunicazione face to face e collegamenti video e audio; • il coordinamento: per regolare il flusso di informazioni e le attività delle persone stabilendo priorità e regole; • la collaborazione: per mettere a disposizione del team le risorse necessarie per prendere parte al lavoro di gruppo.3.3 Risorse e Vincoli Per la realizzazione di questi sistema di gestione della conoscenza dobbiamo considerare alcunivincoli imposti dal management. In particolare le risorse sono vincolate a livello di risorse umane.Infatti i responsabili del team di sviluppo hanno stabilito che le persone che lavoreranno al progettosono tre. Il team di progetto è formato quindi da un Economista, uno Psicologo Cognitivo e unIngegnere delle Telecomunicazioni. In particolare cercheremo di bilanciare l’utilizzo delle risorse inmodo da mantenere il progetto entro i tempi previsti (8 settimane) senza crashare il più possibile, inmodo da lasciare alle risorse umane periodi liberi in cui occuparsi delle proprie mansioni ordinarie.Inoltre è da sottolineare il fatto che all’interno del team di progetto non vi è un vero e proprioinformatico. Per tale motivo è stato deciso di nominare per ogni deliverables un responsabile, inmodo tale da poter lavorare indipendentemente alla creazione del proprio lavoro ed evitare inutilisprechi di tempo nelle fasi successive di progetto. A tal fine riteniamo che gli strumenti dipianificazione e gestione della conoscenza utilizzati sono stati fondamentali.3.4 Work Breakdown Strucutre Durante gli incontri di gruppo abbiamo deciso di partire, per la creazione della WBS, dal dato dibase costituito dalle 125 ore previste dall’università per l’ottenimento dei 5 crediti formativi cherappresentano il valore formativo del corso. Sottraendo ad esse le 35 ore di lezione in aula,rimangono 90 ore a testa da distribuire tra i vari deliverables (fasi principali). Come già anticipato, il lavoro è stato suddiviso in sei deliverables. Ad essi è stato assegnato unammontare di ore in base alle ore dedicate da noi. I deliverables numerati da 1 a 6 sono, nell’ordine: 1. Coordinazione (20 ore) 2. Analisi Requisiti (70 ore) 3. Modellazione e Rappresentazione della Conoscenza (60 ore) 11
  12. 12. 4. Soluzioni & Design (60 ore) 5. Analisi di Fattibilità (30 ore) 6. Presentazione & Relazione Finale (30 ore) I deliverables sono ulteriormente suddivisi in task, ma per un maggior livello di dettaglio sirimanda alla visualizzazione della Work Breakdown Strucutre (denominata d’ora in avanti WBS)pianificata nell’immagine sottostante (Fig. 2). Fig.2. WBS Pianificata Data questa WBS pianificata inizialmente è ora possibile confrontarla con la WBS reale dato che ilprogetto si ritiene oramai concluso. Tale analisi è stata permessa grazie alla compilazione da partedi ogni componente del gruppo del proprio timesheet personale. Pertanto riprendendo i deliverablessi avrà la seguente situazione reale e finale: 1. Coordinazione (20) 2. Analisi dei Requisiti (50) 3. Modellazione e Rappresentazione della Conoscenza (55) 4. Soluzioni & Design (60) 12
  13. 13. 5. Analisi di Fattibilità (20) 6. Presentazione & Relazione Finale (51) Nella figura sottostante è possibile vedere la WBS reale di fine progetto (Fig.3) e il diagramma diGantt (Fig.4). Fig. 3. WBS Reale Fig. 4. Diagramma di Gantt Analizzando quindi le ore pianificate per ogni deliverables con le ore effettivamente svolte allafine del progetto possiamo affermare che su 270 ore a disposizione ne abbiamo utilizzate 256.Questo significa che con circa il 95% delle ore a disposizione abbiamo terminato il progetto, salvoovviamente alcuni ore che potrebbero essere stati fatti nella compilazione dei timesheet individuali. 13
  14. 14. Concludendo si può affermare che la fase di programmazione e pianificazione delle attività tramiteWBS e il Diagramma di Gantt è stata molto utile per l’organizzazione del nostro lavoro, inparticolare per prevenire eventuali ritardi e che il tempo a disposizione, avendo a disposizionerisorse umane limitate, è stato sfruttato praticamente totalmente.4 Analisi dei Requisiti4.1 Premessa Prima fase di quest’analisi è la comprensione degli Stakeholder, i quali rappresentano l’elementochiave di molti approcci relativi al rilevamento dei requisiti, perché in un’organizzazione non èsemplicemente l’utente finale a essere influenzato dall’introduzione di una nuova tecnologia. Infattiil punto di partenza è l’identificazione degli Stakeholders. Uno stakeholders può essere definitocome una persona alla quale stanno a cuore il successo o il fallimento del sistema. A tale scopo puòessere utile distinguere diverse categorie di stakeholders: • Stakeholder primari: sono le persone che effettivamente andranno ad utilizzare il sistema, vale a dire gli utenti finali (in questo progetto studenti, ricercatori, dottorandi, personale docente e personale tecnico/amministrativo); • Stakeholder secondari: le persone che non usano direttamente il sistema, ma da esso ricevono l’output oppure gli forniscono l’input ( CUS, Società Sportive, Provincia Autonoma di Trento, Opera, Università); • Stakeholder terziari: le persone che non rientrano in nessuna delle prime due categorie, ma che sono direttamente influenzate dal successo o dal fallimento del sistema ( Project Manager dell’Opera ad esempio per un aumento della quantità e qualità del servizio offerto, delegato del rettore per lo Sport, Direttore Affari Generali Università, Direttore Opera,); • Stakeholder agevolanti: le persone che sono coinvolte nella progettazione e manutenzione del sistema (Ingegnere delle Telecomunicazione, Psicologo Cognitivo, Economista, Responsabili Team di Progetto). Lo scopo della progettazione è soddisfare i bisogni del maggior numero possibile di stakeholder.Nel caso in cui le esigenze degli stakeholder entrino in conflitto tra di loro, sì da priorità ai requisitidegli stakeholders di categoria più alta, in questo progetto, gli utenti finali che andranno anche loroad utilizzare il sistema e, ovviamente, il Committente. La raccolta e l’analisi dei requisiti si è sviluppata tenendo conto delle esigenze di tutti gli attoricoinvolti nel progetto: Opera Universitaria, Università degli Studi di Trento, Centro Universitario 14
  15. 15. Trentino (CUS), studenti, dottorandi, ricercatori, personale tecnico/amministrativo e personaledocente. La rilevazione dei fabbisogni degli stakeholders è stata svolta attraverso l’utilizzo di diversistrumenti in modo da poter compensare le asimmetrie informative intrinseche negli stessi e poterapprendere il maggior numero di informazioni possibili ai fini dell’individuazione delle loroesigenze. Questionari forniti dai responsabili di progetto ed incontri con quest’ultimi e intervisteformali con gli stakeholder del progetto. Sono stati previsti cinque incontri “formali” in aula con il dott. Paolo Bouquet, delegato del rettoreper lo sport, un incontro con il dott. Paolo Mezzena, direttore affari generali UNITN in qualità dirappresentanti dell’ateneo di Trento. Poi altri due incontri sono stati svolti con il direttoredell’Opera Universitaria, dott. Paolo Fontana e il Project Manager del progetto Sport, il dott.Filippo Bazzanella. Infine l’ultimo incontro è stato svolto con il direttore del CUS. Le “minute” delle interviste sono disponibili in appendice ma vediamo ora in dettaglio ildocumento dei requisiti finale.4.2 Descrizione generale del problema Nell’iniziare tale progetto ci si è subito posto di fronte il problema principale concernente allagestione della conoscenza all’interno dell’Università di Trento. In particolare risultava evidente lanecessità di strumenti operativi efficaci ed efficienti per la codifica, lo scambio, la condivisione e lagestione della conoscenza all’interno delle organizzazioni coinvolte in tale progetto in quanto visono attualmente enormi problemi di organizzazione, comunicazione e cultura. Quindi il problema,risulta quello di capire come i vari tipi di conoscenza diverse che convergono tra i vari stakeholderspossano essere gestite e supportati anche da un eventuale supporto tecnologico. Pertanto uno dei problemi principale che ci viene posto riguarda la comprensione el’individuazione delle componenti fondamentali di conoscenza e il modo con cui vengono utilizzatedalle varie organizzazioni coinvolte nel progetto Sport. Tali organizzazioni saranno brevementedescritte nel paragrafo successivo. Inoltre fondamentale è capire quali tipi di conoscenza tra levarie organizzazioni sono in conflitto tra loro, ad esempio se tali conoscenze risultano allineate o sevi sono credenze opposte tra le varie organizzazioni. Un’ulteriore problema è quello di comprendereal meglio se vi sono “pezzi” significativi di conoscenza che sarebbero necessari ma che attualmentenon si dispongono oppure settori in cui la conoscenza ci sia ma non ci sia una vera e propriapossibilità di condivisione. Quindi il problema che ci si pone di risolvere è quello di estrarre laconoscenza tra le varie organizzazioni coinvolte e, soprattutto, capire quanta di questa conoscenza 15
  16. 16. estratta è adeguata supportare tramite un sistema di gestione della conoscenza al fine di raggiungeregli obiettivi prestabiliti di progetto. Tali obiettivi saranno presentati nei paragrafi successivi per ogniorganizzazione coinvolta. Ad ogni modo nello specifico, particolare attenzione dovrà essere posta al ruolo significativo dellosport nell’Ateneo di Trento per gli studenti in particolare ma anche per personaletecnico/amministrativo dell’Università degli Studi di Trento e dell’Opera Universitaria, personaledocente, ricercatori e dottorandi. È stato inoltre riscontrato una grave mancanza di un sistema dicomunicazione tra gli stakeholders coinvolti per raggiungere gli obiettivi di progetto. Pertanto tale documento mira a capire quali strumenti tecnologici possono supportare questiproblemi e fornisce un input per la modellazione e rappresentazione della conoscenza e per la fasedi Design partendo appunto dai bisogni e obiettivi degli stakeholder coinvolti. Per cercare di risolvere tali problematiche in maniera sufficientemente esaustiva abbiamo scelto didedicare particolare tempo e risorse all’analisi dei requisiti. Inoltre tali problematiche sono statediscusse ed esaminate, durante le varie fasi del progetto, a “tavolino” con il gruppo di lavoro. Talimetodi organizzativi verranno esposti nel terzo capitolo.4.3 Descrizione generale delle Organizzazioni coinvolte L’idea del progetto Sport dell’Università di Trento parte circa due anni fa e venne costruito,inizialmente, un gruppo di lavoro informale, attualmente diventato Comitato paritetico tramite lasottoscrizione di un “Protocollo d’Intesa” tra l’Università e l’Opera Universitaria. Quindi il progettoSport è composto, oltre che dal comitato paritetico, dall’Univeristà degli Studi di Trento, l’OperaUniversitaria, il Centro Universitario Sportivo (CUS) e il Centro Interuniversitario di Ricerca inBioingegneria e Scienze Motorie (CeBISM).4.3.1 Comitato  Paritetico   Tale commissione ha il compito di identificare, condividere e raggiungere gli obiettivi strategicidel Progetto lungo la dimensione della sport nella vita accademica, quindi di coordinare taleprogetto. Un altro compito fondamentale è quello di coinvolgere degli attori rilevanti nel contestolocale, come ad esempio CUS, CONI, CeBISM, A.S.I.S, SUSAT, ecc. In questo protocollo d’intesa si è deciso che l’Opera Universitaria si prenderà carico di organizzaree gestire le attività sportive per l’Università. 16
  17. 17. In questa commissione sono presenti tre dipendenti dell’Opera Universitaria più un rappresentantedegli studenti e tre dipendenti dell’Università di Trento più un rappresentante degli studenti, il tuttogestito dal presidente della commissione: il delegato del rettore per lo sport (dott. Paolo Bouquet). Tramite questa convenzione è cosi possibile prevedere due fonti di risorse, da parte dell’Universitàe da parte dell’Opera Universitaria per offrire un servizio sportivo in ateneo il più completopossibile. Quindi un’azione congiunta da parte dell’Università e dell’Opera con l’obiettivo di costruire unambito operativo unitario che consenta di realizzare proficue sinergie, anche di natura economica, edi garantire un conseguente significativo miglioramento dell’offerta sportiva.4.3.2 Università  degli  Studi  di  Trento   L’Università degli Studi di Trento (d’ora in avanti denominata “Università” o “Ateneo”) ha ilcompito istituzionale di promuovere attività culturali, sportive e ricreative, mediante l’istituzione diservizi e strutture collettive (anche in collaborazione con enti privati/pubblici) e, inoltre, disostenere attività formative autogestite per gli studenti. Ecco quindi che si propone di rilanciare iltema dello Sport nell’Ateneo di Trento con la collaborazione dell’Opera Universitaria. Attualmente l’Università ha alcune strutture a disposizione, le quali sono: • Centro Tennis • Ausburgerhof: si tratta di un terreno al lago di Caldonazzo dove vengono solitamente svolte le Facoltiadi. Attualmente vi è un “ex albergo” da ristrutturare con un pezzo di terreno di fronte. L’idea è quella di creare un centro nautico con area attrezzata con bar, solarium, ecc in cui uno studente possa andarci indipendentemente dallo sport e dalle facoltiadi. • Centro Volo a Vela Il centro nautico invece è del Comune di Pergine dove vi è attualmente una situazione legale incorso perché rivuole poterlo riutilizzare per scopi turistici (entro il 2012).4.3.3 Opera  Universitaria   L’Opera Universitaria esiste da quindici anni ed è un Ente funzionale della Provincia Autonoma diTrento che ha come unico obiettivo il diritto allo studio, previsto dall’approvazione della legge390/91 e, localmente, con la legge provinciale 9/91. Nello specifico deve rendere concreto il dirittoallo studio erogando corsi di studio, garantendo un servizio abitativo, un servizio ristorazione eattività culturali come ad esempio il servizio “presta bici”, nonché, cosa più importante, il sostegno 17
  18. 18. per i portatori di handicap. Tale organizzazione svolge comunque altri compiti sempre relativi aldiritto allo studio. Fino a pochi anni fa l’Università negava sempre all’Opera di intromettersi nella gestione e offertadello Sport in Ateneo perché vi era e vi è tutt’ora il Centro Universitario Sportivo (d’ora in avantidenominato CUS) che gestisce il tutto. Oggi , dopo brevi pubblicazioni a carattere divulgativo,l’Università ha ritenuto opportuno coinvolgere l’opera per il servizio Sport. Ecco quindi che si èarrivati alla sottoscrizione di questo “Protocollo d’Intesa”. In tale contesto essa si occuperà di razionalizzare un’offerta appropriata per lo Sport in Ateneo edi fornire a tale scopo le proprie strutture, oltre che a ricercare e sfruttare le strutture e impiantisportivi presenti già sul territorio. Tra tali strutture in possesso dell’Opera vi è lo studentato di San Bartolomeo dove vi sono dellepalestre e degli spazi per svolgere corsi sportivi (Yoga, Arti Marziali, Corsi di ballo, ecc), un campoda squash). Inoltre ha sponsorizzato un grande struttura polifunzionale coperta presso il nuovostudentato e anche una grande parete attrezzata per l’arrampicata, quest’ultima molto richiesta daparte degli utenti finali. Poi vi sono alcuni spazi coperti di piccole-medie dimensioni per l’attivitàsportiva sempre nel nuovo studentato. campi all’aperto per, ad esempio, pallavolo, calcio a cinque,ecc e, varie palestre all’interno dell’università (Scienze Cognitive, Povo e nella nuova sede diLettere quando sarà terminata). Pertanto in tale contesto l’Opera sarà sede organizzativa ed operativa di questo nuovo sistema digestione della conoscenza e gli saranno assegnate risorse finanziare, quest’ultime rappresentate dacontributi messi a disposizione dall’Ateneo e da essa stessa, da quote versate dagli utenti dei servizisportivi, da sponsorizzazioni e da contributi concessi da privati ed enti pubblici.4.3.4 CUS   Il CUS è composto da un consiglio direttivo composto da sei consiglieri, il quale decide chiorganizza e cosa fare, come ad esempio quali corsi proporre agli utenti, trovare le miglioriconvenzioni possibili, ecc, e soprattutto, propongono le varie attività a seconda delle esigenze degliutenti. Queste esigenze attualmente vengono raccolte tramite osservazione diretta o giudizi esplicitida parte degli utenti fruitori del servizio. Oltre a tale consiglio direttivo il CUS è formato da unaserie di dipendenti che si occupano di varie aree, come ad esempio per il centro nautico di Pergine,per il centro a Vela, personale di segreteria, istruttori per i corsi e attività proposte, ecc. Inoltre taleorganizzazione si avvale anche di volontari e di studenti che svolgono il lavoro delle 150 ore perl’Opera Universitaria. 18
  19. 19. Si tratta quindi di un grande club sportivo che attualmente è in condizioni di “monopolio” nellagestione dello Sport in Ateneo e che riceve ogni anno contributi da parte dell’Università (circa 160mila euro all’anno) e che svolge attività come la gestione delle iscrizioni, la raccolta di proposte daparte degli utenti ma anche da parte degli stessi istruttori, la stipulazione di contratti e convenzionicon enti esterni, la gestione delle iniziative, calendari e orari ecc. Inoltre si occupa di definire edapprovare il piano stabilito da parte del consiglio direttivo e di ricercare e reclutare il personaletecnico (istruttori, collaboratori). Infine si avvalgono degli studenti delle 150h dell’OperaUniversitaria, quindi gestione degli studenti 150h. Attualmente gestiscono il centro tennis e il centro Ausburgerhof, entrambi di proprietàdell’Università. Inoltre hanno il compito di gestire il Centro Nautico (di proprietà del Comune diPergine) e la gestione del Centro volo a vela di proprietà dell’Università (fenomeno di malgestione). Inoltre il CUS mantiene un punto di contatto con federazione e istituzioni sportive per ottenerepatentini e certificati ufficiali specifici, ad esempio per la patente nautica o per diventare istruttori diuna disciplina sportiva. Inoltre cus tessera assicurativa. Tra i suoi obiettivi attuali vi è quello di organizzare e pianificare l’attività motoria e sportiva inAteneo (regime di monopolio) e attualmente si avvalgono di circa 3000 iscritti tra cui però non solostudenti ma anche dottorandi, ricercatori e, soprattutto, persone esterne all’Università.4.3.5 CeBISM   Il CeBISM è un Centro Interuniversitario di Ricerca in Bioingegneria e Scienze Motorie il cuiobiettivo è quello di svolgere attività di formazione e di ricerca in settori delle tecnologieBiomediche, con la collaborazione di ricercatori che operano in diversi settori, come ad esempio laChimica, Ingegneria, Biologia, ecc. Tale organizzazione utilizza conoscenze “tecniche”, le qualicontribuiscono sempre più allo sviluppo di metodiche di intervento nei diversi settori della medicinaper sviluppare nuove terapie mediche e chirurgiche. Quindi il suo fine è quello di promuovere losviluppo della collaborazione scientifica tra Università ed altri organismi pubblici e privati,nazionali e internazionali che operano nei settori della Bioingegneria e delle Scienze Motorie. Nello specifico e ai fini di tale progetto il Cebism ha confermato il proprio supporto a taleprogetto. L’idea del dottore Federico Schena ( Professore ordinario di Fisiologia presso l’Universitàdi Verona) è quella di creare una forte collaborazione con l’Università per fornire un servizio dimonitoraggio dello stato fisico dell’utente, fornire programmi sportivi e, di conseguenza, la verifica 19
  20. 20. dei risultati raggiunti allo scopo di valutare l’efficacia della pratica motoria. Tali compiti edobiettivi verranno meglio trattati successivamente.4.4 StakeholdersIl sistema di gestione della conoscenza che andremo a progettare coinvolge un elevato numero distakeholders.4.4.1 Tabella  RASCI  *: autorizzazione a qualsiasi cambiamento nel documentoR: responsabile creazione documentoS: svolge un ruolo di supporto nella creazione del documentoC: fornisce input per il progettoI: deve essere informato di ogni cambiamento riguardante il progetto 20
  21. 21. 4.4.2 Tabella  degli  attori   Nel paragrafo successivo verranno esaminati gli obiettivi per ogni stakeholders coinvolto nelprogetto per poi passare all’analisi dei processi relativi agli obiettivi e all’individuazione dellaconoscenza (implicita/esplicita) di tali processi. Infine verranno presentati i requisiti di sistema.Inoltre, dato il numero elevato di Stakeholders coinvolti in tale progetto per fini semplificativi e perconcentrasi meglio sugli Stakeholders primari, si definirà d’ora in avanti “Utente” colui che andràeffettivamente a fruire del servizio di questo nuovo sistema di gestione della conoscenza. Talecategoria comprende gli attori: Studente (006), Dottorando (007), Ricercatore (008), Personaledocente (009) e Personale Tecnico/Amministrativo (010). 21
  22. 22. 4.5 Obiettivi e Conoscenza4.5.1 Premessa   Nel presente paragrafo andremo a trattare gli obiettivi del progetto che si pongono come primari alfine dell’accettazione dello stesso. Inizialmente tali obiettivi ci sono stati proposti e forniti daidocenti e dai successivi incontri con gli stakeholders. Per quanto riguarda l’Università di Trento sono stati intervistati rispettivamente due responsabili:il delegato del rettore per lo Sport (dott. Paolo Bouquet) e il Direttore Affari Generali (dott. PaoloMezzena). Dalle interviste non sono emersi conflitti tra i due attori quindi verranno riportati gliobiettivi comuni e più salienti. Ad ogni modo è possibile visionare le “minute” delle interviste neidocumenti utilizzati alla fine di tale documento. Per quanto riguarda l’Opera Universitaria sono statiintervistati anche qui due soggetti, vale a dire il Direttore Generale (dott. Paolo Fontana) e il ProjectManager di tale progetto Sport (dott. Filippo Bazzanella). Qui sono stati riscontrati obiettividivergenti e conoscenze non allineate, pertanto verranno analizzati e presentati separatamente. Perquanto riguarda il CUS invece sono stati intervistati due dipendenti, i quali fornivamo risposteallineate tra loro. Infine gli obiettivi dell’utente sono stati esplicitati in base alla documentazioni forniteci(Questionario) e, dato il nostro ruolo anche di studenti, mediante riflessioni personali e discussionicon altri colleghi durante lo svolgimento del progetto. In questa sede verranno soltanto presentati gliobiettivi principali degli utenti finali mentre per quanto riguarda i processi non verranno esaminatiperché si rimanda direttamente ai requisiti funzionali e non funzionali del progetto, dato che ilgruppo si è concentrato principalmente su di essi. Una volta individuati gli obiettivi verranno definiti successivamente, per ogni obiettivo, i processi,le dipendenze con gli attori coinvolti e le conoscenze necessarie degli stakeholders principalicoinvolti nel progetto per raggiungere tali obiettivi. Tale analisi fornirà gli input necessari percomprendere la conoscenza di dominio dei vari stakeholders coinvolti per poi passare allamodellazione e rappresentazione della conoscenza, vale a dire l’ontologia. 22
  23. 23. 4.5.2 Università  degli  Studi  di  Trento  4.5.2.1 Tabella  Obiettivi   ID_O OBIETTIVI 001 Sensibilizzare e divulgare la cultura dello Sport in Ateneo 002 Migliorare la qualità e la quantità dei servizi sportivi offerti 003 Incrementare la partecipazione di studenti e dipendenti a iniziative di tipo sportivo (target 25-30% ) 004 Ottimizzare le risorse a disposizione e integrazione con risorse già presenti sul territorio 005 Offrire agli studenti opportunità motorie in base a uno schema scientificamente validato (successivamente estensione di tutto ciò a dipendenti/collaboratori) 006 Favorire la creazione di associazioni sportive da parte di gruppi studenteschi Oltre a questi obiettivi dovrebbero esser considerati almeno altri due obiettivi fondamentali, tracui: • Far emergere in modo chiaro e riconoscibile un’offerta didattica legata allo sport/montagna/società • Offrire un punto d’accesso unico a tutte le iniziative di ricerca legate allo Sport. Questi obiettivi non sono stati considerati nell’analisi dei processi in quanto obiettivi evoluti delprogetto, vale a dire si tratta di una forma evoluta di progettazione per la quale prima è megliovalutare l’impatto del nuovo servizio prima di procedere verso tali scopi. Tra questi, ad esempio,inserire l’attività sportiva nel curriculum dello studente mediante il diploma supplement eintegrazione con il profilo esse3 oppure la creazione di percorsi di studio coerenti al contestosportivo. Infine come obiettivo ancor più evolutivo del sistema è quello di creare una nuova formaorganizzativa per un’iniziativa di ricerca. 23
  24. 24. 4.5.2.2 Processi  relativi  agli  obiettivi     ID_O OBIETTIVI PROCESSI DIPENDENZE CON ALTRI ATTORI 001 Sensibilizzare e 1. Sviluppare adeguate Utenti finali, CUS per divulgare la cultura strategie di eventuali collaborazioni, dello Sport in Ateneo Marketing e di Opera comunicazione, sensibilizzando gli utenti circa le attività sportive offerte dal contesto del Trentino. 002 Migliorare la qualità e la 2. Creare un nuovo Opera quantità dei servizi modello CUS sportivi offerti organizzativo, vale a Enti pubblici/privati dire (Società Sportive) un sistema efficiente ed articolato di Project Manager offerta di attività sportive 3. Creare una situazione di pluralità di soggetti che offrono attività sportiva 003 Incrementare la 4. Inserire l’attività Opera Universitaria, partecipazione di fisica tra le attività Project Manager studenti e dipendenti a qualificanti dello iniziative di tipo studiare e lavorare sportivo (target 25-30% in Ateneo ) 5. Offrire opportunità concrete e 24
  25. 25. praticabili di fare attività fisica a chi studia e lavora in Ateneo 6. Promozione e sviluppo dei servizi sportivi004 Ottimizzare le risorse a 7. Analizzare il Opera Universitaria, disposizione e contesto territoriale Project Manager integrazione con risorse in cui si colloca il già presenti sul territorio progetto. 8. Studio di forme di integrazione tra attività motoria e attività di studio/lavorativa. 9. Favorire la flessibilità dell’offerta in base alla domanda effettiva, vale a dire stabilire un sistema di valutazione e di ricezione dei Feedback005 Offrire agli studenti 10. Prevedere un Utenti, CeBISM, Opera opportunità motorie in sistema di adesione base a uno schema volontaria da parte scientificamente degli utenti presso il validato CeBism (successivamente 11. Prevedere la estensione di tutto ciò a possibilità di dipendenti/collaboratori) un’attività di pianificazione, 25
  26. 26. monitoraggio e valutazione individuale dell’attività sportiva dell’utente 12. Stabilire un sistema di incentivi per gli utenti all’adesione a questo schema. 006 Favorire la creazione di 13. Incentivare Opera, CeBISM associazioni sportive da meccanismi bottom- parte di gruppi up per gli utenti studenteschi 14. Stabilire metodi e strumenti di valutazione degli incentivi4.5.2.3 Conoscenza  implicita/esplicita  relativa  ai  processi   ID_P PROCESSI RISORSA CONOSCENZA 001 Sviluppare adeguate Opera Universitaria 1. Conoscenza delle strategie di esigenze e aspettative Marketing e di degli utenti. Vale a dire comunicazione, riconoscere il sapere sensibilizzando gli tacito dei singoli utenti ai utenti circa le attività fini di aumentare il sportive offerte dal capitale umano (fonte contesto del primaria Trentino. dell’innovazione) 002 Creare un nuovo Opera Universitaria 2. Conoscenze relative agli modello impianti presenti sul organizzativo, vale a territorio (censimento 26
  27. 27. dire PAT). Rappresenta il un sistema efficiente capitale strutturale ed articolato di (cultura). offerta di attività 3. Conoscenze portafoglio sportive utenti003 Creare una Comitato Paritetico 4. Conoscenze esplicite situazione di sulla situazione attuale in pluralità di soggetti ateneo (procedure che offrono attività amministrative,attività sportiva routinarie, gestione studenti, ecc)004 Inserire l’attività Opera Universitaria 5. Conoscenze collettive fisica tra le attività degli utenti iscritti al qualificanti dello servizio (regole studiare e lavorare in condivise) Ateneo 6. Conoscenza dei rapporti tra università,opera e PAT, Società Sportive, CUS (capitale relazionale)005 Offrire opportunità Opera, Project Manager 7. Conoscenze relative agli concrete e praticabili impianti interni presenti di fare attività fisica sul territorio (capitale a chi studia e lavora strutturale) in Ateneo 8. Conoscenze relative agli impianti esterni presenti in Provincia (capitale relazionale) 9. Conoscenze sugli incentivi possibili a favore degli utenti006 Promozione e Università, Opera 10. Conoscenze relative ai sviluppo dei servizi bisogni/aspettative degli 27
  28. 28. sportivi utenti 11. Conoscenze relative all’immatricolazioni e/o rinnovi degli studenti007 Analizzare il Comitato Paritetico, 12. Conoscenze relative alla contesto territoriale Opera, Project Manager gestione passata del CUS in cui si colloca il progetto.008 Studio di forme di Opera, Project Manager 13. Conoscenze gestionali integrazione tra relative ai calendari, attività motoria e orari dei vari attività di servizi/impianti sportivi studio/lavorativa. offerti009 Favorire la Project Manager, Opera 14. Conoscenze relative allo flessibilità sfruttamento dei dell’offerta in base servizi/impianti sportivi alla domanda (monitoraggio) effettiva, vale a dire stabilire un sistema di valutazione e di ricezione dei Feedback010 Prevedere un CeBISM 15. Conoscenza degli utenti sistema di adesione che aderiscono a questo volontaria da parte supporto medico degli utenti presso il CeBism011 Prevedere la Opera, CeBISM 16. Conoscenze relative agli possibilità di incentivi disponibili per un’attività di agevolare gli utenti ad pianificazione, aderire a tale supporto 28
  29. 29. monitoraggio e valutazione individuale dell’attività sportiva dell’utente 012 Stabilire un sistema Opera, Comitato 17. Conoscenze tecniche sul di incentivi per gli Paritetico programma sportivo utenti all’adesione a questo schema. 013 Incentivare Opera, Comitato 18. Conoscenze relative alle meccanismi bottom- Paritetico richieste degli utenti up per gli utenti 19. Conoscenze sulla disponibilità delle risorse 014 Stabilire metodi e Opera 20. Conoscenza numero strumenti di utenti che praticano sport valutazione degli incentivi4.5.3 Opera  Universitaria   Per quanto riguarda l’Opera Universitaria sono state intervistate due persone, tra cui il DirettoreGenerale e il Project Manager assunto per tale progetto. I due intervistati presentano obiettividiversi anche in base ai loro rispettivi compiti. Ecco quindi che in questa sede verranno analizzatigli obiettivi, i processi e le conoscenze necessarie per i due attori.4.5.3.1 Tabella  Obiettivi  Direttore  Opera  Universitaria   ID_O OBIETTIVI 001 Rendere concreto e completo il diritto allo studio in ambito anche sportivo, quindi organizzare e pianificare lo Sport in Ateneo diventando cosi l’unico fornitore di tutti i servizi per il diritto allo studio. 002 Garantire le risorse necessarie per la realizzazione, il mantenimento e lo sviluppo del progetto 003 Avere un controllo sulla gestione dello Sport in Ateneo 29
  30. 30. 004 Incrementare il numero degli studenti che praticano Sport in Ateneo4.5.3.2 Tabella  Obiettivi  Project  Manager   ID_O OBIETTIVI 001 Comprendere lo stato attuale dello Sport in Ateneo 002 Avviare e Realizzare il Progetto Sport 003 Offrire servizi di qualità agli studenti che studiano nell’Ateneo4.5.3.3 Processi  relativi  agli  obiettivi  dell’Opera  Universitaria  (Direttore  generale)   ID_O OBIETTIVI PROCESSI DIPENDENZE CON ALTRI ATTORI 001 Rendere concreto 1. Definire il budget Università, Società Sportive, e completo il 2. Definire un piano Enti locali (privati e pubblici) diritto allo studio in ambito anche organizzativo annuale sportivo, quindi per le attività organizzare e pianificare lo agonistiche e non Sport in Ateneo agonistiche. diventando cosi l’unico fornitore 3. Valutare proposte da di tutti i servizi parte degli studenti. per il diritto allo studio. 4. Stipulare accordi per convenzioni con impianti esterni, società sportive e negozi sportivi 5. Gestione iscrizioni e rinnovi 6. Erogazione card dello sport 7. Gestione pagamenti 30
  31. 31. 002 Garantire le 8. Gestione degli Università risorse necessarie impianti interni ( per la realizzazione, il proprietà mantenimento e lo dell’Università). sviluppo del progetto 9. Gestione impianti PAT, Enti privati,/Società esterni presenti sul Sportive territorio. 10. Gestione Amministrativa 003 Avere un 11. Monitoraggio Società Sportive, Utenti controllo sulla sfruttamento impianti gestione dello Sport in Ateneo 004 Incrementare il 12. Pianificazione di piani Università, CUS,Utenti Finali numero degli di promozione e studenti che praticano Sport in marketing Ateneo 13. Pianificazione e gestione incentivi 14. Gestione marketing4.5.3.4 Processi  relativi  agli  Obiettivi  del  Project  Manager   ID_O OBIETTIVI PROCESSI DIPENDENZE CON ALTRI ATTORI 001 Comprendere lo 1. Svolgere un analisi CUS, Università,Opera stato attuale dello dello situazione Sport in Ateneo attuale dello Sport in Ateneo (fatti storici università-sport, rapporto con il CUS,ecc) 002 Avviare e 2. Concordare assieme a CUS Realizzare il CUS, Opera e 31
  32. 32. Progetto Sport Università, tramite il Opera Comitato Paritetico, Università gli obiettivi del CeBISM progetto e stabilire le linee strategiche da seguire. 3. Sviluppare le fasi d’avvio del progetto 4. Sviluppare la gestione del progetto 5. Sviluppare un piano di monitoraggio (controllo) del progetto 003 Offrire servizi di 6. Costruzione Università, Opera qualità agli portafoglio utenti per Universitaria, Società studenti che ricercare migliori Sportive, CUS, Utenti studiano convenzioni e nell’Ateneo maggiore disponibilità degli impianti sia interni sia esterni4.5.3.5 Conoscenza  implicita/esplicita  relativa  ai  processi  del  Opera  Universitaria   ID_P PROCESSI RISORSA CONOSCENZA 001 Definire il budget Opera Universitaria, 1. Analisi dei costi e ricavi Comitato Paritetico negli anni precedenti 002 Definire un piano Opera Universitaria, 2. Conoscenze riguardanti organizzativo Comitato Paritetico le preferenze, aspettative, annuale per le bisogni degli utenti. Si attività agonistiche e tratta di individuare 32
  33. 33. non agonistiche. feedback da parte dell’utente. Ad esempio attraverso questionari, interviste. 3. Conoscenze sulle esperienze passate003 Valutare proposte da Opera Universitaria, 4. Conoscenze sullo studio parte degli utenti. Comitato Paritetico di fattibilità delle attività004 Stipulare accordi per Project Manager 5. Conoscenza portafoglio convenzioni con utenti disponibili impianti, società 6. Conoscenza degli sportive e negozi impianti sportivi presenti sportivi sul territorio, nonché delle società sportive presenti (censimento PAT) 7. Conoscenza degli attori che hanno già stretto convenzioni con l’Università o il CUS.005 Gestione iscrizioni e Opera 8. Conoscenze rinnovi amministrative di gestione iscrizioni/rinnovi 9. Conoscenze procedurali006 Erogazione card Opera 10. Conoscenza numero di dello sport iscritti al servizio007 Gestione pagamenti Opera 11. Conoscenze amministrative e procedurali di gestione dei pagamenti ai servizi008 Gestione degli Opera (personale 12. Conoscenze di tipo 33
  34. 34. impianti interni ( amministrativo), CUS amministrativo e legale proprietà del personale dell’Università).009 Gestione impianti Opera (personale 13. Conoscenze di tipo esterni presenti sul amministrativo) amministrativo territorio 14. Conoscenze degli impianti presenti sul territorio (Censimento PAT)010 Gestione Opera (personale 15. Conoscenze di tipo Amministrativa amministrativo) amministrativo del personale011 Monitoraggio Opera (personale 16. Conoscenze relative allo sfruttamento amministrativo) sfruttamento degli impianti impianti, dei corsi ed eventi.012 Pianificazione di Opera Universitaria, 17. Conoscenza piani di promozione Comitato Partitetico aspettative/bisogni degli e marketing utenti (dati utenti) 18. Conoscenza sui canali di comunicazioni disponibili013 Pianificazione e Opera, CeBISM 19. Conoscenze tecniche sui gestione incentivi profili utenti come lo stato di avanzamento,ecc014 Gestione marketing Opera 20. Conoscenza aspettative/bisogni degli utenti (dati utenti) 21. Conoscenza sui canali di comunicazioni disponibili 34
  35. 35. 4.5.3.6 Conoscenza  implicita/esplicita  relativa  ai  processi  del  Project  Manager   ID_P PROCESSI RISORSA CONOSCENZA 001 Svolgere un analisi CUS, Project Manager 1. Conoscenze delle attività dello situazione svolte in passato dal attuale dello Sport CUS in Ateneo (fatti 2. Conoscenza degli storici università- impianti sportivi sport, rapporto con il convenzionati e delle CUS) convenzioni 3. Conoscenza numero di iscrizioni annuali e distinzione utenza 4. Conoscenza dei costi sostenuti 002 Concordare assieme CUS, Opera, Università, 5. Conoscenze sulle linee a CUS, Opera e Project Manager strategiche da seguire e Università, tramite il degli obiettivi da Comitato Paritetico, raggiungere gli obiettivi del progetto e stabilire le linee strategiche da seguire. 003 Sviluppare le fasi Comitato Paritetico, 6. Conoscenze relative d’avvio del progetto Project Manager all’analisi della situazione attuale in Ateneo 004 Sviluppare la Opera, Project Manager 7. Conoscenza delle attività gestione del progetto svolte nelle fasi di realizzazione del progetto 005 Sviluppare un piano Opera, Project Manager 8. Conoscenza sullo di monitoraggio sfruttamento degli 35
  36. 36. (controllo) del impianti e delle progetto convenzioni 006 Costruzione Project Manager 9. Conoscenza del numero portafoglio utenti e di iscrizioni al servizio (e ricerca accordi del rinnovo di iscrizioni successivamente) 10. Conoscenza sugli impianti interni ed esterni del territorio 11. Conoscenza sui costi delle attività programmate4.5.4 CUS  4.5.4.1 Tabella  Obiettivi     Dato il capovolgimento della situazione in base a ciò che è stato analizzato durante le interviste,dalla documentazione analizzata e dall’analisi del Protocollo d’intesa, gli obiettivi del CUS sonosenz’altro risultati divergenti rispetto agli altri attori coinvolti nel progetto, in particolare perl’Opera Universitaria e l’Università. Questi obiettivi rappresentati in tabella pertanto non verrannoconsiderati in quanto divergenti con gli obiettivi generali del Progetto Sport. ID_O OBIETTIVI 001 Migliorare la comunicazione con gli iscritti 002 Incremento delle strutture sportive a disposizione (attualmente molto noleggio) 003 Miglioramento del proprio portale web e possibilità di gestirlo 004 Concreta Gestione e Organizzazione delle attività sportive agonistiche e non agonistiche 005 Gestione di centri e impianti Sportivi 006 Aumento personale disponibile 007 Maggiore collaborazione da parte del personale docente (orari lezioni, esami, ecc) 36
  37. 37. 008 Miglior gestione dei vari profili iscritti (studenti, dottorandi, ricercatori, docenti) 009 Avere un medico convenzionato di riferimento (Cebism)   Gli obiettivi del CUS che verranno considerati, ai fini della realizzazione del Progetto Sport, sonorappresentati nella tabella sottostante ed avranno validità previa sottoscrizione da parte del CUS diun’apposita convenzione con l’Opera Universitaria e l’Università. ID_O OBIETTIVI 001 Concreta Gestione e Organizzazione delle attività sportive agonistiche 002 Avere un medico convenzionato di riferimento 003 Incremento delle strutture sportive a disposizione (attualmente molto noleggio) 004 Maggiore collaborazione da parte del personale docente (orari lezioni, esami, ecc) 005 Miglior gestione dei vari profili iscritti (studenti, dottorandi, ricercatori, docenti)4.5.4.2 Processi  relativi  agli  obiettivi   ID_O OBIETTIVI PROCESSI DIPENDENZE CON ALTRI ATTORI 001 Concreta Gestione e Ricezione proposte Comitato Paritetico, Opera, Organizzazione delle iniziative sportive da Società Sportive, Utenti attività sportive agonistiche parte del Comitato Paritetico: 1. Pianificare un programma relativo all’attività (evento,ecc) 2. Definire le risorse e il budget disponibili 3. Definire specifiche di qualità 37
  38. 38. 4. Fase di Valutazione del programma da parte dell’Opera e, in caso di approvazione, gestione delle attività/iniziative pianificate (calendari, orari,ecc). 5. Reclutamento personale tecnico/istruttori 6. Gestione Studenti 150h002 Avere un medico 7. Gestione CeBISM convenzionato di organizzativa riferimento (calendari, orari,ecc)003 Incremento delle 8. Presentazione Comitato Paritetico strutture sportive a progetti all’Opera disposizione 9. Coordinamento (attualmente molto noleggio)004 Maggiore 10. Sistemi di Utenti, Personale Tecnico, collaborazione da comunicazione Università, Opera, parte del personale docente (orari diretti a migliorare i Società/Federazioni Sportive, lezioni, esami, ecc) servizi offerti e maggiori collaborazione   38
  39. 39. 4.5.4.3 Conoscenza  implicita/esplicita  relativa  ai  processi   ID_P PROCESSI RISORSA CONOSCENZA 001 Pianificare un CUS 1. Conoscenze specifiche programma relativo Personale Tecnico maturate dalle esperienze all’attività maturate negli anni. (evento,ecc) Quindi promuovere occasioni che permettano al sapere tacito personale di rendersi esplicito e pubblico. Quindi Capitale Umano come “Know how” 002 Definire le risorse e CUS 2. Conoscenze sulle risorse il budget disponibili finanziarie disponibili 003 Definire specifiche CUS 3. Conoscenze gestionali: di qualità Enti Pubblici/Privati disponibilità di strutture, orari aperturaàcapitale strutturale e relazionale 4. Conoscenza sulle varie Utenti iniziative 004 Fase di Valutazione CUS 5. Conoscenze gestionali del programma da parte dell’Opera e, Federazioni Sportive in caso di approvazione, Opera, Unitn gestione delle attività/iniziative pianificate (calendari, orari,ecc). 005 Reclutamento CUS 6. Conoscenze sulle 39
  40. 40. personale richieste/bisoni/aspettativ tecnico/istruttori e utenti006 Gestione studenti CUS 7. Conoscenza relativa agli 150h Opera Universitaria studenti vincitori del Bando007 Gestione CUS 8. Conoscenze Gestionali organizzativa (capitale umano) (calendari, orari,ecc) 9. Conoscenze sulle iscrizioni (capitale relazionale)008 Presentazione CUS 10. Conoscenze relative alle progetti all’Opera specifiche richieste dall’Opera (linee guida)009 Coordinamento CUS 11. Conoscenze relative alle esperienze degli anni passati010 Sistemi di CUS, Opera 12. Conoscenze regolamenti comunicazione Ateneo diretti a migliorare i servizi offerti e maggiori collaborazioni 40

×