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La Reingegnerizzazione dei processi nel settore logistico: Un caso di studio
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La Reingegnerizzazione dei processi nel settore logistico: Un caso di studio

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  • 1. Università degli Studi di Trento A.A. 2010/2011 Corso LS in Net Economy: Tecnologia e Management dell’informazione e della conoscenzaLa Reingegnerizzazione dei processi nel settore logistico Corso di Organizzazione: Nuove professioni e nuovi modelli organizzativi (BPR) 1
  • 2. Sommario1. Introduzione ................................................................................................................................. 42. Descrizione del caso di studio ...................................................................................................... 4 2.1 Azienda.................................................................................................................................. 4 2.2 Storia ..................................................................................................................................... 4 2.3 Mission e Vision.................................................................................................................... 5 2.4 Servizi offerti ......................................................................................................................... 6 2.5 Organigramma ....................................................................................................................... 9 2.6 Attori ................................................................................................................................... 10 2.6.1 Attori Interni ................................................................................................................ 11 2.6.2 Attori Esterni ................................................................................................................ 18 2.7 Entità ................................................................................................................................... 20 2.8 Rilevazione dei processi ...................................................................................................... 26 2.8.1 Gestione Richieste Clienti ............................................................................................ 29 2.8.2 Gestione Spedizioni ..................................................................................................... 32 2.8.3 Gestione Contabilità ..................................................................................................... 453. Problematiche riscontrate ........................................................................................................... 50 3.1 Gestione delle richieste dei clienti....................................................................................... 50 3.2 Gestione processo di spedizione.......................................................................................... 50 3.2.1 Ritiro ............................................................................................................................ 50 3.2.2 Identificazione .............................................................................................................. 50 3.2.3 Trasporto ...................................................................................................................... 51 3.2.4 Arrivo ........................................................................................................................... 51 3.2.5 Consegna ...................................................................................................................... 52 3.3 Gestione Contabilità ............................................................................................................ 524. Proposte d’intervento ................................................................................................................. 52 4.1 Tecnologia introdotte e motivazioni della scelta ................................................................. 53 4.2 Gestione delle richieste dei clienti....................................................................................... 56 4.3 Gestione del processo di Spedizione ................................................................................... 58 4.4 Gestione della Contabilità ................................................................................................... 645. Misurazione di performance dei processi .................................................................................. 64 5.1 Gestione delle richieste dei clienti....................................................................................... 65 5.2 Gestione del processo di spedizione .................................................................................... 66 5.2.1 Sottoprocesso Arrivo.................................................................................................... 66 5.2.2 Sottoprocesso Ritiro ..................................................................................................... 67 5.2.3 Sottoprocesso Identificazione ...................................................................................... 68 5.3 Gestione Contabilità ............................................................................................................ 69 2
  • 3. 6. Sviluppi Futuri ........................................................................................................................... 717. Conclusioni ................................................................................................................................ 718. Bibliografia ................................................................................................................................ 73 3
  • 4. 1.IntroduzioneIn questo elaborato è analizzato il caso GLS Italy S.p.a. (General Logistic System), un’aziendaleader in Europa che offre servizi di spedizione ordinarie ed espresse, garantendo affidabilità ed altaqualità. Il principale mercato di riferimento è quello Europeo con oltre 220 mila clienti ed è ilsecondo maggiore corriere espresso in Italia.Inizialmente viene descritta l’azienda per poi illustrare l’organigramma aziendale e i processi core.Di seguito verranno presentati in dettaglio i processi aziendali, gli attori che vi partecipano e leentità presenti attraverso una modellazione UML1, in particolare tramite i diagrammi Use case e gliActivity diagram. La scelta del linguaggio di modellazione UML è avvenuta in base alla scelta delteam di progetto in quanto è stato valutato lo standard più adatto e, soprattutto, completo per questospecifico caso di studio. I processi e le necessità esternate sono state individuate attraverso lapartecipazione attiva all’interno del progetto e tramite l’ausilio di diverse interviste e brainstorming.Tali interviste sono state effettuate ai responsabili di area e ad alcuni key users presenti in azienda,oltre che al licenziatario dell’azienda stessa (sede di Trento).Dopo aver analizzato la situazione “AS IS” si procederà ad una fase di analisi che individui iproblemi e le criticità di alcuni processi caratteristici e le soluzioni di intervento (situazione “TOBE”) per soddisfare le esigenze rilevate nella fase precedente. Verrà descritta nel dettaglio laproposta di reingegnerizzazione dei processi suggerita (settore logistico/trasporti), la quale èattualmente in fase finale di implementazione e si effettuerà una misurazione degli indicatori diperformance individuati per evidenziare i miglioramenti derivanti dalla reingegnerizzazione dialcuni processi core all’interno dell’azienda di Trento. Quest’ultima fase sarà presentata tramitel’ausilio di grafici radar, i quali permettono di valutare e comprendere l’idoneità del nuovo sistemaper quanto riguarda la rispondenza agli obiettivi e alle problematiche della sede di Trento rispettoalla situazione iniziale.2.Descrizione del caso di studio2.1 AziendaGLS Italy S.p.a. è una società di servizi di spedizione ordinarie ed espresse. Il prodotto principale èil trasporto e la consegna di merci di varie dimensioni in tutto il territorio nazionale, europeo edinternazionale. A livello internazionale si appoggia a FedEx2 per la distribuzione della merce.L’azienda ha scelto una formula imprenditoriale di tipo franchising, pertanto in questo caso distudio ci si riferirà a GLS Italy come gruppo ma ai processi relativi alla sola sede di Trento per laquale lavoro e che ha ragione sociale Trentino Express S.r.l.2.2 StoriaIn Italia la storia di GLS inizia nel 1977, quando nasce il Corriere Executive, scegliendo fin dasubito la formula imprenditoriale del franchising, un sistema che permette un duplice vantaggio. Daun lato offre i pregi della piccola azienda, come la vicinanza alla clientela, la personalizzazione e la1 UML (Unified Modeling Language) è un linguaggio di modellazione standardizzato dall’OMG (Object ManagementGroup).2 FedEx Corporation è una società di trasporto leader specializzata in spedizioni espresse con servizi overnight di postae merci, in trasporti via terra, trasporti aerei e servizi logistici (http://www.fedex.com/it/). 4
  • 5. rapidità del servizio. Dall’altro lato assicura l’affidabilità di un grande gruppo: solidità economica,elevati standard di servizio, capacità di investimento e economia di scala. La forza di questogruppo è quella di “coccolare” il cliente come solo le piccole aziende sanno fare ma che presenta legaranzie che solo le organizzazioni più grandi possono offrire.Dal 1977 ad oggi l’azienda è cresciuta ampiamente ma sempre mantenendo lo spirito originario delCorriere Executive.Nel 1993 nasce la Direzione Gruppo Executive S.p.a. (DGE) per la gestione delle tematiche dimanagement, marketing, tecnologia e ricerca & sviluppo.Nel 1994 il gruppo entra a far parte del network General Parcel, una rete costituita da 22 partnereuropei.Nel 2001 il marchio e la DGE vengono acquistati dalla General Logistics Systems (GLS), unaholding internazionale delle Poste inglesi che fornisce servizi di corriere espresso in 36 paesi,combinando solidità, sicurezza, flessibilità ed efficienza al fine di garantire i più elevati standardqualitativi. Nello stesso anno GLS completa l’acquisizione della quota maggioritaria del networkGeneral Parcel, ponendo le basi per la nascita di un unico gruppo europeo.Nel 2002 GLS lancia in tutta Europa il proprio brand, diventando cosi un network di spedizioneunificato. Oggi GLS è presente in 36 paesi e conta 678 sedi, 36 centri di smistamento e 228 milaclienti. In Italia è capillarmente diffusa su tutto il territorio nazionale, con un totale di 132 sedi, 10centri di smistamento (hub nazionali), 320 mezzi di linea, oltre 2900 automezzi per le consegne e unportafoglio clienti di 110 mila clienti.Nel 2003 DGE cambia la propria ragione sociale in General Logistics Systems Italy S.p.a.2.3 Mission e VisionLa mission di GLS Italy è quella di offrire e garantire sempre una maggiore soddisfazione delcliente: “Innovazione, sviluppo e affermazione crescente”.L’obiettivo è quello di avere qualità totale per ogni singola risorsa e per l’organizzazione ingenerale, soprattutto per rispondere alle pressioni competitive presenti in tutti i mercati per effettodella internazionalizzazione degli scambi.La realizzazione della qualità è una vera e propria strategia che l’aziende persegue mediante duestrumenti essenziali, complementari e sinergici:  L’ottimizzazione dei prodotti e dei processi, fondata su ricerca, innovazione e sviluppo tecnologico;  L’adeguata gestione e il pieno controllo di tutti i servizi offerti.Per soddisfare appieno le esigenze dei clienti, GLS sfrutta i vantaggi che derivano dall’essere unagrande organizzazione Europea che opera in Italia attraverso sedi autonome dall’elevato potenzialeimprenditoriale. È sempre sulla base di questi valori che fanno il loro vantaggio differenziale, tracui:  Flessibilità. GLS si adopera per conoscere i mercati locali e le esigenze dei singoli clienti in modo da trarne stimolo per un miglioramento continuo dell’offerta. Tempi, destinazioni, modalità di consegna e quadri tariffari sono modificabili e personalizzabili in accordo con le specifiche necessità distributive.  Affidabilità. Offre ai suoi clienti un’elevata qualità di consegna, risultato di una combinazione ottimale tra personale qualificato e ben addestrato, sistemi informativi gestionali e moderne infrastrutture tecnologiche. In aggiunta, si avvale di una capillare rete europea che comprende partnership consolidate e di lunga data. 5
  • 6.  Trasparenza. Progettare e sviluppare sistemi e applicazioni tecnologiche al passo con i tempi rappresenta un punto focale della strategia di GLS. In tal senso trova applicazione il progetto in questione, il quale si pone l’obiettivo di allineare la sede di Trento con le direttive emanate dal gruppo GLS.  Sicurezza. Il gruppo ha messo a punto numerosi standard di sicurezza per accertare che tutte le merci raggiungano integre le loro destinazioni. Ne fanno parte i sistemi automatizzati che monitorano ogni tappa del processo di spedizione e gli impianti di controllo delle singole sedi.Per il gruppo GLS è importante quindi che il servizio venga offerto in base alle necessità specifichedi ogni cliente (aziende e privati) e che le spedizioni arrivino in tempo, siano sempre monitorate,giungano a destinazione sempre integre e che siano fornite con un onesto rapporto qualità/prezzo.Questo per GLS significa diventare un’organizzazione ancora più affidabile, capace di offrireservizi che rispondano alle esigenze dei clienti e dimostrare responsabilità e professionalità senzaridurre necessariamente la flessibilità. I traguardi che il gruppo GLS si è prefissato, conclude DiegoTarlao (licenziatario GLS sede di Trento), sono raggiungibili attraverso la consapevolezza di tuttele risorse della nostra azienda, che prevede di considerare prima di tutto la qualità del propriolavoro, in una catena di cause ed effetti che portano, in un piano ben dettagliato, ad offrire la pienasoddisfazione al cliente finale.2.4 Servizi offertiPremesso questo descriverò brevemente i servizi che GLS Italy mette a disposizione per la propriaclientela per poi passare alla descrizione dell’organigramma aziendale e all’obiettivo da raggiungerein base al problema oggetto di questo studio.Il gruppo GLS copre totalmente il territorio italiano e ha una capillarità che si traduce con unapresenza di 134 sedi, 10 centri di smistamento (Hub nazionali) e 1 Hub internazionale. In questomodo il gruppo riesce a garantire la distribuzione della merce di norma in 24/48 ore, anche nellelocalità periferiche. La grande flessibilità del gruppo consente di spedire merce da 0 a 500 kg e divenire sempre incontro alle esigenze della clientela, offrendo soluzioni su misura studiate ad hocper qualsiasi spedizione. Inoltre è possibile personalizzare tempi, destinazioni e modalità diconsegna oltre alle seguenti fasi del servizio:  Il contatto tra cliente e fornitore con il quale il primo richiede la prestazione;  Il ritiro da parte del fornitore presso la sede del cliente del collo da consegnare;  Invio dei colli presso il centro di raccolta (hub nazionali);  Trasporto;  Consegna diretta alla sede del destinatario.Il servizio di spedizione viene espletato in conformità a quanto previsto dalle condizioni generali dicontratto di trasporto sottoscritte da ciascun cliente allatto della firma del contratto stipulato con lasede GLS di competenza. In questo specifico caso la sede GLS Italy di Trento.Il servizio espresso standard prevede consegna e ritiro di spedizioni fino a 500 kilogrammi,costituite da uno o più colli con consegna in 24 ore nella penisola e 48 ore in Sicilia, Calabria eSardegna (anche nelle località periferiche). 6
  • 7. Tabella 1. Dati Tecnici relativi ai prodotti nazionaliInoltre per riuscire a soddisfare ogni esigenza il Servizio nazionale è completato da una serie diservizi accessori, i quali sono:  Assicurazione e assicurazione integrativa  Consegna al sabato  Contrassegno  Fermo deposito  Ritiro Indiretto  Sprinter (entro ore 12.00, ora fissa e anticipato)  Porto Assegnato/ Porto Franco  Pronto Pack  Prova di Consegna (PDX)  Ritiro Indiretto  Prodotti InternazionaliIl gruppo GLS permette di raggiungere in poco tempo ogni parte del mondo senza restrizioni diingombro o di distanze. Ci sono una serie completa di servizi, dal courier al camionistico veloce,fino ad arrivare al servizio “cargo” per spedizioni senza limiti di peso e dimensioni.Esistono le seguenti tipologie di servizi principali, tra cui:  Parcel: servizio camionistico veloce con consegna “door to door” su gomma, il quale collega 30 paesi europei e prevede la consegna e ritiro di spedizioni fino a 50 Kg in 48-72 ore.  Express: servizio aereo espresso che consente di spedire pacchi e documenti in tutto il mondo con consegna a domicilio. Può contare su aerei dedicati e centri di smistamento internazionali automatizzati. Garantisce la consegna e il ritiro di spedizioni fino a 68 Kg, costituite da uno o più colli in 24 ore in Europa e nelle principali città USA e in 48 ore nel resto del mondo.  Logistics - Groupage: servizio tradizionale camionistico “door to door” per l’Europa per spedizioni costituite da uno o più colli senza limiti di peso e dimensioni con tempi di consegna di 72-96 ore. Di fondamentale importanza per il completamento della gamma dei servizi GLS, offre la possibilità di effettuare su richiesta carichi completi e consegne in fiera.  Logistics – Airfreight: è il tradizionale servizio aereo per merce senza limiti di peso e dimensione, per consegne in tutto il mondo in 72-96 ore fermo aeroporto di destino. 7
  • 8. Tabella 2. Dati Tecnici relativi ai prodotti internazionaliNella figura 1 è possibile visualizzare una generalizzazione di tutti i servizi accessori offerti dalgruppo GLS. Figura 1. Generalizzazione Servizi accessori GLS Italy S.p.A.Concludendo la descrizione dell’offerta servizi GLS, l’azienda deve rispettare alcuni vincolinormativi e amministrativi. Ad esempio non può trasportare merci pericolose o merci categorizzatecome “non trasportabili” quali, ad esempio salme o resti umani, animali o insetti, lavori artistici,spedizioni di materiali pericolosi o che possano danneggiare le altre spedizioni, spedizioni nonimballate o male imballate, spedizioni non accompagnate dalla necessaria documentazione, armi,munizioni o parti di armi, etc. 8
  • 9. 2.5 OrganigrammaNella figura viene presentato schematicamente l’organigramma della sede GLS di Trento, aziendaper la quale ho lavorato nell’ufficio Staff per cinque anni con un contratto part-time pomeridiano. Licenziatario Ufficio Staff Responsabile di (Resp.IT) Sede Ufficio Ufficio Gestione Ufficio Customer Ufficio Ufficio Magazzino Contabilità Risorse Umane Care Commerciale Bollettazione Figura 2. Organigramma GLS Italy sede di TrentoLa società GLS Italy di Trento si basa su un modello organizzativo strutturato di tipo gerarchico.Essa è gestita dal Licenziatario Diego Tarlao, proprietario e direttore generale della sede di Trento.La sede di Trento presenta un organico di 59 dipendenti tra cui alta direzione, ufficio staff,impiegati d’ufficio, autisti di linea, corrieri e magazzinieri, tutti strettamente connessi tra loro. Perquanto riguarda gli autisti di linea essi possono variare a seconda del carico di lavoro giornaliero.Accade di frequente che la sede di Trento, a causa del elevato numero di spedizioni giornaliero,debba chiamare un servizio di linea aggiuntivo per il trasporto della merce ai centri di smistamento.Gli uffici concernenti le diverse aree aziendali, con i relativi attori coinvolti, vengono descritti nellasezione successiva tramite l’utilizzo di tabelle. Ciò per consentire una maggiore chiarezzaespositiva, dato l’elevato numero di attori coinvolti. 9
  • 10. 2.6 AttoriIn questa sezione vengono presentati gli attori che interagiscono con l’azienda, suddivisi tra attoriche operano all’interno di essa, di conseguenza attori interni, e attori che hanno rapporti di qualchegenere con essa, quindi definiti attori esterni.Nella figura 3 viene presentata una generalizzazione di tutti gli attori coinvolti nel processo coreaziendale, vale a dire il processo di spedizione. Si tratta del processo su cui “ruotano” tutte le altrefunzioni aziendali. Licenziatario Impiegato Ufficio Staff Responsabile di Sede Impiegati Ufficio Bollettazione Impiegati Ufficio Customer Care Centri di Smistamento Impiegati Ufficio Commerciale Spedizione Sedi GLS Impiegati Ufficio Contabile Cliente Fornitore Banca Operai Reparto Magazzino Figura 3. Generalizzazione Attori coinvolti con la sede GLS di Trento per tutte le attività concernenti il processo di spedizione 10
  • 11. 2.6.1 Attori InterniNOME LICENZIATARIODESCRIZIONE Persona che ha acquisito la formula imprenditoriale di tipo franchising GLS Italy. Il licenziatario gestisce vari tasks, tra cui:  Scelta degli obiettivi aziendali in linea con le direttive emanate dalla sede centrale GLS Italy (vincoli normativi e amministrativi);  Individuazione delle risorse necessarie per le attività loro conseguimento.  Definizione delle politiche di comportamento aziendale  Presiede e convoca riunioni per comunicare le direttive indicate da parte della direzione centrale di Milano ai propri dipendenti (responsabili di area)  Risolve problematiche “critiche” e supporta il responsabile di sede quando necessario.  Si occupa della gestione e del controllo aziendale (corporate governance)  Coordina il responsabile di sede e il responsabile IT  Si occupa delle relazioni con i responsabili delle altre Sedi GLS in Italia e con la direzione centrale di Milano.NOME RESPONSABILE DI SEDEDESCRIZIONE Dirigente con responsabilità di gestione e coordinamento della filiale. Si occupa dell’ottimizzazione di tutte le attività operative all’interno dell’azienda per renderle più efficaci e funzionali rispetto agli obiettivi preposti. In caso di assenza del responsabile di sede il vice responsabile è il Responsabile dell’ufficio Staff. Partecipa alla fase di contrattazione con il cliente ed eventualmente decide l’approvazione del contratto commerciale in questione, occupandosi anche delle decisioni riguardanti i prezzi per i servizi erogati all’azienda. Esso risponde soltanto al licenziatario dell’azienda e, indirettamente, alla direzione generale di GLS Italy. Traccia le linee guida che gli impiegati devono seguire nello svolgimento delle varie mansioni aziendali. Si occupa della programmazione dell’uso delle risorse disponibili e del controllo del conseguimento degli obiettivi programmati. Decide il personale da reclutare e l’inquadramento contrattuale di inserimento in collaborazione con l’ufficio Gestione delle Risorse Umane. Seleziona anche personalmente il personale fisso e part-time d’ufficio. 11
  • 12. NOME IMPIEGATI UFFICIO STAFFDESCRIZIONE L’ufficio Staff è composto da due operatori. Il primo è il responsabile IT, il quale è il responsabile della gestione delle infrastrutture IT e del loro corretto funzionamento presenti all’interno dell’azienda. Inoltre egli assiste e fornisce consulenza IT al licenziatario negli incontri con i licenziatari delle altre sedi GLS, con la direzione centrale di Milano e con i clienti più rilevanti. Esso si avvale di un impiegato per lo svolgimento dei carichi assegnati. L’ufficio si occupa anche della formazione del personale in ambito informatico (es. nuove funzionalità previste nel sistema informativo aziendale, nuovi programmi, dispositivi informatici, etc). L’addetto IT, oltre a supportare le attività del responsabile, si occupa della trasmissione dei dati dal sistema informativo aziendale alle altre sedi Gls e alla sede Centrale di Milano al termine della giornata lavorativa. Impiegati ufficio Staff Impiegato Responsabile IT Figura 4. Generalizzazione componenti Ufficio StaffNOME IMPIEGATI UFFICIO CONTABILITA’DESCRIZIONE L’ufficio Contabilità si occupa di tutta la parte burocratica ed amministrativa dell’azienda. In particolare, si occupa dell’elaborazione della documentazione necessaria per la fatturazione delle spedizioni e delle “buste paga”dei dipendenti. Gestisce quindi la contabilità della società, la relazione con le banche e si occupa di effettuare i pagamenti ai dipendenti della sede di Trento e ai fornitori e/o partners. Sostanzialmente la sua attività primaria è quella di svolgere le pratiche indispensabili per permettere lo svolgimento regolare delle attività amministrative della società. L’ufficio è composto da quattro addetti. Il primo è il Responsabile Contabile che si occupa di distribuire e supervisionare il lavoro assegnato a due impiegati contabili. In particolare, essi elaborano la documentazione necessaria per la fatturazione delle spedizioni e per la formulazione delle buste paga dei dipendenti. In aggiunta si occupano delle relazioni con le banche, della gestione degli accreditamenti e pagamenti, delle sanzioni emanate dalle altre sedi GLS e/o dalla direzione centrale, etc. Il responsabile contabile si avvale di un terzo impiegato addetto esclusivamente al servizio assicurativo (sia nazionale che estero) per la merce in spedizione. 12
  • 13. Impiegati ufficio contabilità Impiegati contabili Responsabile contabile Impiegato assicurativo Figura 5. Generalizzazione Impiegati ufficio contabilitàNOME IMPIEGATI UFFICIO GESTIONE DELLE RISORSE UMANEDESCRIZIONE L’ufficio Gestione delle Risorse Umane è quella funzione dell’azienda che si occupa della gestione del personale interno all’azienda stessa. Si occupa di varie attività, dalla selezione di nuovo personale alla valutazione del personale dipendente. L’ufficio è composto da due addetti. Il Responsabile delle Risorse Umane e un impiegato fisso presente all’interno dell’azienda. Il responsabile compie diverse attività, avvalendosi del suo collaboratore. Tra queste:  Collabora a definire quanto personale serve all’azienda e con quali competenze  Elabora e sviluppa i piani di inserimento del personale  Ricerca e seleziona il personale con la stretta collaborazione del Responsabile di Sede  Si occupa di problematiche sindacali  Controlla e valuta da una parte il rendimento dall’altra la soddisfazione del personale  Gestisce i permessi, le ferie, le malattie e gli infortuni dei dipendenti Impiegati Ufficio Gestione Risorse Umane Responsabile Risorse Umane Impiegati addetto alle Risorse Umane Figura 6. Generalizzazione Impiegati Ufficio Gestione Risorse Umane 13
  • 14. NOME IMPIEGATI UFFICIO CUSTOMER CAREDESCRIZIONE L’ufficio Customer Care si occupa principalmente della gestione dei clienti GLS (privati, aziende, enti pubblici/privati e pubblica amministrazione), dei rapporti con le altre sedi GLS e con la direzione centrale GLS di Milano per quanto concerne le spedizioni. L’ufficio assiste e gestisce le varie richieste dei clienti e si occupa della misurazione della qualità del servizio di spedizione, valutando anche la customer satisfaction. L’ufficio è composto da un responsabile e quattro impiegati fissi all’interno dell’azienda. Il primo è il responsabile Customer Care, il quale si occupa di supervisionare e gestire il Front office dell’azienda, distribuendo le mansioni ai quattro impiegati addetti al Customer Care e al Front office. I quattro impiegati si suddividono, in base alle attività svolte, in addetti al Customer Care o addetti al Front Office. Due dei quattro impiegati si occupano esclusivamente della gestione di alcuni grandi aziende clienti3 (Centro Studi Erickson, Seac, Avon Cosmetics e Zuccari) e sono definiti impiegati addetti al Customer Care. Infine, i due impiegati rimanenti sono addetti al front office per la ricezione e gestione dei clienti in sede o tramite telefono. Responsabile Customer Care Impiegati Ufficio Customer Care Impiegati Customer Care Impiegati Front Office Figura 7. Generalizzazione Impiegati Ufficio Customer Care3 Per grandi aziende cliente si intende un’azienda che ha siglato un contratto di fornitura consistente (in termini dispedizioni giornaliere) e durevole con la sede GLS di Trento (sopra le 300 spedizioni giornaliere). 14
  • 15. NOME IMPIEGATI UFFICIO COMMERCIALEDESCRIZIONE L’ufficio Commerciale si occupa della gestione dei contratti con i clienti e i fornitori, riguardanti il processo di spedizione. Gestisce i clienti e le loro richieste fornendo loro i materiali necessari al processo di spedizione (bollettini di spedizione, ID code, buste, etc) in stretta collaborazione con l’ufficio Customer Care. Si occupa della ricerca di nuovi potenziali clienti e della stipula di nuovi contratti di fornitura. Nel caso di nuovi clienti l’ufficio si occupa della stesura del nuovo contratto. Redige quindi il contratto di fornitura per il servizio di spedizione per un nuovo cliente, previa approvazione del Responsabile di Sede. Infine, si occupa della logistica dei materiali per la spedizione e delle relazioni con i corrieri espressi. Relazioni intese in termini di fornitura dei materiali di spedizione presso i clienti (vedi entità nel paragrafo successivo), Infine, l’ufficio si occupa di emettere le fatture e gli ordini dei clienti, in stretta collaborazione con l’ufficio contabilità. L’ufficio è composto da un responsabile commerciale e da tre impiegati fissi all’interno dell’azienda che si occupano di tutte queste attività sopra elencate. Sostanzialmente, il loro compito principale, è quello di stipulare nuovi contratti di fornitura con nuovi clienti e di gestire i contatti con i clienti in caso di necessità e in stretta collaborazione con l’ufficio Customer Care e l’ufficio Contabilità. Impiegati Ufficio Commerciale Responsabile commerciale Impiegati commerciali Figura 8. Generalizzazione Impiegati Ufficio Commerciale 15
  • 16. NOME IMPIEGATI UFFICIO BOLLETTAZIONEDESCRIZIONE L’ufficio Bollettazione si occupa della fase di identificazione delle merce in arrivo e/o in partenza dalla sede di Trento. La fase di identificazione è un sottoprocesso del macroprocesso di spedizione che verrà definito nel capitolo relativo alla rilevazione dei processi. Si tratta sostanzialmente del processo di riconoscimento della merce in arrivo e in partenza presso la sede di Trento con relativa immissione dei dati di spedizione all’interno del sistema informativo aziendale, al fine di creare il “segnacollo identificativo” di una spedizione. L’ufficio è formato da un responsabile, cinque impiegati addetti al data entry per la l’inserimento dei dati di spedizione all’interno del sistema informativo aziendale TinyTERM e per la creazione del “segnacollo” identificativo della merce (figura 15) e da un impiegato addetto alle spedizioni estere.. Il responsabile si occupa della gestione delle mansioni da svolgere e suddivide il lavoro tra i suoi collaboratori durante l’orario di lavoro. Inoltre, si occupa della risoluzione di problemi di spedizione quando presenti e dei contatti con gli altri uffici all’interno dell’azienda (in particolare l’ufficio commerciale, customer care e il reparto magazzino). Infine pianifica, gestisce e organizzi gli arrivi giornalieri e i ritiri della merce presso i clienti. Gli operatori si occupano sostanzialmente dell’attività di data entry. Inseriscono i dati dei documenti di trasporto (DDT) nel sistema informativo aziendale TinyTERM. Infine, vi è un impiegato addetto alle spedizioni estere(europee e internazionali), il quale si occupa anche di verificare che vi sia tutta la documentazione necessaria al processo di spedizione estero. Responsabile Partenze Impiegati data entry Impiegati Ufficio Bollettazione Impiegato addetto Estero Figura 9. Generalizzazione Impiegati Ufficio Bollettazione 16
  • 17. NOME OPERAI REPARTO MAGAZZINODESCRIZIONE Il reparto Magazzino si occupa di tutta la parte operativa del processo di spedizione e può essere considerato il vero nucleo dell’azienda assieme all’ufficio bollettazione. Le attività svolte dagli attori del reparto magazzino si suddividono in due macro fasi: la fase Partenze e la fase Arrivi. La fase Partenze si riferisce all’attività di ricezione e distribuzione della merce in arrivo presso la sede di Trento, vale a dire il trasporto e la consegna. Tale merce proviene dalle altre sedi GLS presenti in Italia e nel Mondo. Vengono distribuite alle varie sedi di competenza GLS tramite i centri di smistamento (hub). Tale fase avviene, di norma, tra le 07.00 e le 09.00. Alle 9.00 i corrieri iniziano l’attività di consegna merce presso i clienti. Terminate le consegne (circa primo pomeriggio) i corrieri si dedicando alla seconda fase del lavoro: i ritiri della merce presso i clienti. La fase Arrivi si riferisce al ritiro e all’identificazione della merce da spedire presso i clienti. Si tratta di una fase svolta dalla sede di competenza (in questo caso la Sede di Trento) tramite il ritiro della merce del corriere presso il cliente e il deposito della merce presso il magazzino della sede. Una volta rientrata la merce in magazzino i magazzinieri provvedono al rilevamento manuale della merce e alla fase di smistamento. Tali fasi vengono presentate dettagliatamente nel capitolo successivo relativo alla rilevazione dei processi aziendali. Il reparto magazzino è formato da una moltitudine di attori, tra questi:  Responsabile magazzino: si occupa della gestione del magazzino e del coordinamento dei corrieri e dei magazzinieri per il corretto svolgimento delle attività. Inoltre, è l’unico responsabile del corretto rilevamento delle misure/pesi/volumi delle merci in partenza/arrivo e riferisce al responsabile dell’ufficio bollettazione e al responsabile di sede.  Operai magazzinieri (10): si occupano dello scarico e carico delle merci dai mezzi di linea e dai furgoni dei corrieri. Si occupano dello smistamento della merce a seconda di determinati criteri (solitamente per azienda, dell’etichettatura/segnacollatura della merce, del carico/scarico delle merci, dello smistamento delle spedizioni nelle apposite “gabbie metalliche” e/o bancali, del calcolo dei pesi/volumi della merce. Nello specifico quattro operai si occupano dello scarico della merce dai furgoni in arrivo presso la sede e un operaio si occupa (assieme al responsabile di magazzino) della misurazione delle merci. Altri due operai sono addetti alla etichettatura della merce e ai rapporti con l’ufficio bollettazione. Infine quattro operai si occupano della zona smistamento merci per destinazioni una volta la merce identificata (etichettatura) e uno del carico/scarico della merce sui camion di linea in partenza alla sera per gli Hub Nazionali e l’Hub Internazionale.  Corrieri (31): si occupano della distribuzione della merce in arrivo alla mattina presso la sede di Trento. Nel totale i corrieri sono 31 e ognuno ricopre una determinata zona della regione Trentino. Una volta terminate le consegne giornaliere proseguono con il ritiro della merce presso i clienti per poi restituire la merce e la documentazione in magazzino. Sono quindi gli addetti alla consegna e ritiro della merce direttamente presso il cliente e in base alla loro zona di lavoro.  Autisti di linea (2/3): si tratta degli autisti che guidano i camion di linea 17
  • 18. GLS. Alla mattina arrivano in sede a Trento con la merce proveniente dai vari Hub Nazionali mentre la sera partono dalla sede GLS di Trento per portare la merce caricata agli Hub nazionali di competenza. Solitamente arrivano e partono due/tre camion la mattina e alla sera a seconda del periodo di riferimento. Corrieri Responsabile Magazzino Autisti di Linea Operai Reparto Magazzino Magazzinieri Figura 10. Generalizzazione Operai Magazzino2.6.2 Attori EsterniNOME CLIENTEDESCRIZIONE Il cliente può essere rappresentato da un’azienda che si rivolge alla sede GLS per effettuare una spedizione (consegna e/o ritiro). In alternativa il “cliente” può essere a sua volta un’altra sede GLS che effettua una richiesta di ritiro presso la zona di propria competenza. Il cliente può essere rappresentato anche da privati, enti pubblici/privati e pubbliche amministrazioni. Ad esempio tra i clienti di GLS di Trento vi sono l’Università degli Studi di Trento, la Fondazione Bruno Kessler e la Provincia Autonoma di Trento. <<Business Actor>> Cliente [from Esterni] Figura 11. Cliente 18
  • 19. NOME FORNITOREDESCRIZIONE Il Fornitore è qualsiasi rappresentante di un ente a cui la sede si rivolge per avere un servizio e/o prodotto necessario di volta in volta per l’esecuzione delle attività aziendali. Ad esempio l’ausilio di una società di servizi di pulizie piuttosto che fornitori di infrastrutture IT o per la manutenzione ordinaria della sede. <<Business Actor>> Fornitore [from Esterni] Figura 12. FornitoreNOME BANCADESCRIZIONE La Banca si occupa dell’accredito degli stipendi dei dipendenti e della ricezione dei pagamenti dei clienti. <<Business Actor>> Banca [from Esterni] Figura 13. BancaNOME SEDI GLS ITALYDESCRIZIONE Si tratta delle altre sedi GLS Italy presenti sul territorio nazionale e europeo. Ogni sede stabilisce una relazione con le altre Sedi per la gestione delle spedizioni. In tal sede sono viene considerata anche la direzione centrale, con Sede a Milano. Sedi GLS Italy [from Esterni] Figura 14. Sedi GLS ItalyNOME CENTRI DI SMISTAMENTODESCRIZIONE Si tratta dei centri di smistamento di GLS Italy presenti sia sul territorio nazionale che internazionale. Il loro obiettivo è quello di smistare la merce in arrivo dalle altre Sedi GLS per poi consegnare la merce alle Sedi di competenza GLS. Viene considerato attore esterno in quanto sono direttamente gestiti dalla Direzione Centrale GLS. Centri di Smistamento [from Esterni] Figura 15. Centri di Smistamento 19
  • 20. 2.7 EntitàDi seguito vengono presentate le entità che fanno parte dei processi individuati. In particolare, inquesta sede è di fondamentale importanza focalizzarsi sui sottoprocessi ritiro, identificazione earrivo del processo di spedizione. Tali aspetti verranno ampiamente discussi ed analizzati nelprossimo capitolo.NOME RICHIESTA DI RITIRODESCRIZIONE Il ritiro può essere concordato contattando la sede GLS di riferimento tramite fax, telefono o recandosi direttamente presso la sede di competenza (in questo caso la sola sede di Trento). La richiesta di ritiro può essere nazionale o internazionale e per ogni richiesta esiste un modulo apposito. Nel caso di richiesta di ritiro nazionale, oltre alle informazioni generali da fornire, vi è l’obbligo di preparare i seguenti documenti: documento di trasporto (DDT), Distinta Riepilogativa e il Bollettino di spedizione. Nel caso di richiesta di ritiro internazionale vi è l’obbligo di preparare i documenti di “dichiarazioni speciali4”, oltre a fornire le medesime informazioni della richiesta di ritiro nazionale (in particolar modo per paesi al di fuori della comunità Europea). La sede di Trento, una volta ricevuta la richiesta di ritiro da parte di un cliente effettuerà il ritiro della merce nelle modalità concordate, ed anche un controllo sugli imballi, per verificarne la conformità rispetto a quanto dichiarato al momento della richiesta. È possibile prenotare un ritiro presso il domicilio personale5 o presso altri domicili diversi. Quest’ultimo viene definito ritiro indiretto. Nel documento della richiesta di ritiro (fig.16) sono presenti diversi dati tra cui: il nome del cliente richiedente, i dati identificativi del cliente presso cui effettuare il ritiro (ditta, indirizzo, località, riferimento signore/signora, Zip Code, numero di telefono, il numero di colli, il peso reale e il peso/volume e di specificare il giorno in cui la/e merce/i sono pronte indicandone anche l’ora). Unaltra sezione è dedicata all’inserimento dei dati identificativi del cliente destinatario (indirizzo della merce da inviare). Successivamente vi è una parte dedicata ai dati identificativi della tipologia di spedizione, tra cui: Porto Franco6, Porto Assegnato, AFM cod. Cliente, AFM/I cod. cliente oppure con Addebito ad una specifica persona/azienda/ente “x”. Si deve inoltre specificare se si tratta di un collo Plus e se la merce si vuole assicurare o meno. In quest’ultimo caso, se si vuole assicurare la merce bisogna indicare il valore in euro. In base a questo valore la spedizione avrà un costo aggiuntivo. Tali aspetti sono gestiti dall’impiegato assicurativo dell’ufficio contabilità. Infine, nella richiesta è possibile specificare, in caso di problemi, un contatto e numero di telefono per eventuali esigenze comunicative da parte di GLS, specificando un nominativo di riferimento.4 Per dichiarazioni speciali si intendono quelle dichiarazioni obbligatorie per effettuare spedizioni all’estero. Adesempio rientrano tra queste la dichiarazione di Washington, la dichiarazione di duplice uso, la dichiarazione di liberaesportazione, Dichiarazione reagenti, Fattura proforma (Extra UE), etc.5 Per domicilio personale si intende l’indirizzo in cui deve essere effettuato il ritiro della merce. Può essere sia unabitazione privata che un’azienda e/o ente pubblico/privato.6 Le tipologie di spedizione si suddividono in due macro categorie dal punto di vista amministrativo/contabile. Lespedizioni in porto Franco e le spedizioni in Porto Assegnato. Le spedizioni in Porto Franco vengono pagate dal clienterichiedente il ritiro (mittente) mentre le spedizioni in Porto Assegnato vengono addebitate al cliente ricevente(destinatario). 20
  • 21. Figura 16. Documento Richiesta di RitiroNOME SEGNACOLLO IDENTIFICATIVODESCRIZIONE Ogni collo di una spedizione viene identificato attraverso l’apposizione del segnacollo (fig.17), una vera e propria carta d’identità. Il segnacollo è provvisto di codice a barre per permettere la lettura tramite “palmari laser” e trasferire i dati direttamente al sistema informativo aziendale per l’aggiornamento dei dati (entrata/uscita merce). Tuttavia la tracciabilità della merce è limitata ai soli dipendenti della Sede di Trento e alle sedi del gruppo GLS e non direttamente disponibili al cliente. Quest’ultimo infatti per sapere la situazione della propria spedizione deve necessariamente contattare la sede GLS di competenza (dove ha spedito o richiesto la merce). 21
  • 22. Figura 17. SegnaColloNOME GIACENZADESCRIZIONE Il servizio consiste nella custodia di spedizioni che non sono state consegnate per cause indipendenti dal corriere espresso. In caso di mancata consegna la merce viene inserita in apposite aree sorvegliate con accesso limitato all’interno del magazzino della sede. Il servizio prevede l’invio al cliente mittente delle informazioni riguardanti la giacenza e la richiesta delle disposizioni di riconsegna. Le merci vengono rispedite al mittente se non vi sono nuove istruzioni entro 10 giorni lavorativi dalla data di apertura della giacenza. I clienti abbonati possono comodamente richiedere lo sblocco e la riconsegna del pacco tramite il contatto diretto con l’ufficio Customer Care.NOME RICERCA SPEDIZIONIDESCRIZIONE Il servizio, tramite un sistema informativo integrato, permette di controllare elettronicamente lo stato delle spedizioni dal ritiro alla consegna e di provvedere alla soluzione di eventuali problemi o anomalie riscontrati durante il percorso. Tuttavia tale funzionalità non è offerta ai clienti ma solo ai dipendenti della sede.NOME SPEDIZIONI (o merce)DESCRIZIONE L’entità spedizioni e/o merce vuole indicare la richiesta di ritiro effettuata da parte di un cliente per il ritiro e la consegna della merce ad un altro destinatario. Per spedizione si intende la merce che deve essere inviata ad un unico destinatario e può essere formato da 1 e/o più colli. 22
  • 23. NOME BOLLETTINO DI SPEDIZIONEDESCRIZIONE Documento necessario per la spedizione se non accompagnata da DDT (Documento di Trasporto o semplicemente definita “bolla”). Il cliente dovrà provvedere alla compilazione del bollettino con l’aiuto del corriere al momento del ritiro presso il luogo prestabilito. Una volta compilata il corriere dovrà affrancare una copia del bollettino di spedizione sulla merce mentre una copia dovrà consegnarla al reparto magazzino una volta rientrato in Sede. In tale documento sono specificati i dati del mittente e del destinatario, il numero di colli, il peso e il volume della merce. In aggiunta viene richiesto di specificare se la spedizione è in porto franco / porto assegnato / assegnato indiretto (AFM/I), se è assicurata (valore assicurato), se è previsto un contrassegno, eventuali note e, infine, la data con l’ora e la firma del cliente richiedente. Figura 18. Bollettino di Spedizione 23
  • 24. NOME DISTINTA DI SPEDIZIONEDESCRIZIONE Il documento di distinta di spedizione è richiesta ai clienti che intendono effettuare più di una spedizione nel medesimo giorno. Le informazioni richieste sono le stesse richieste dal bollettino di spedizioni e sono visualizzabili nella figura 17. Figura 19. Distinta Spedizioni PartenzaNOME RICHIESTA DI FORNITURA DEL SERVIZIODESCRIZIONE Richiesta inviata dal cliente alla sede. Può prevenire in forma cartacea via fax oppure dapprima via telefono e poi con una formalizzazione scritta. In questo documento il cliente richiede un certo numero di spedizioni, per un periodo prestabilito, che effettuino un servizio di spedizione presso l’azienda cliente.NOME PREVENTIVO PER IL CLIENTEDESCRIZIONE Preventivo stilato dal Responsabile Commerciale su validazione del Responsabile di Sede sulla base della richiesta di fornitura e/o ritiro giunta dal cliente. Il preventivo viene successivamente inviato al cliente.NOME DOCUMENTI PER SPEDIZIONI PARCELDESCRIZIONE Documenti aggiuntivi per le spedizioni estere, tra questi:  Dichiarazione di Washington  Fattura proforma (Extra UE)  Dichiarazione di duplice uso  Dichiarazione di libera esportazione 24
  • 25. NOME DOCUMENTI PER SPEDIZIONI EXPRESSDESCRIZIONE Documenti aggiuntivi per le spedizioni estere express, tra questi, oltre ai documenti elencati per le spedizioni parcel, vi sono:  Dichiarazione Video Film  Dichiarazione tessile  Dichiarazione tessile negativa  Dichiarazione per le calzature  Dichiarazione reagenti  Dichiarazione per materiale elettronico  Dichiarazione campioni biologici  Dichiarazione occhiali da soleNOME VERIFICA CONFORMITA’DESCRIZIONE Si intende la fase di controllo da parte del corriere sugli imballi per verificarne la conformità rispetto a quanto dichiarato al momento della richiesta di ritiro.NOME DOCUMENTO GIORNALIERO RITIRIDESCRIZIONE Si tratta di un documento che viene creato dal responsabile Bollettazione una volta arrivate in sede tutte le richieste di ritiro dei clienti. Tale documento si prefigge l’obiettivo di organizzare i ritiri giornalieri e di assegnare i ritiri ai corrieri.NOME LETTERA DI VETTURA (CMR)DESCRIZIONE Documento essenziale che richiama le normative emanate dall’accordo nazionale e internazionale tipico del settore trasporti e contiene le informazioni relative alle condizioni di trasporto. Durante la fase “Arrivi” il documento è consegnato dal trasportatore (autista mezzi di linea) al responsabile di magazzino in minimo tre esemplari validi. Il documento è firmato da entrambi le parti. Viceversa, durante la fase “Partenze” il documento è consegnato dal responsabile di magazzino agli autisti dei mezzi di linea.NOME BORDERO’DESCRIZIONE Documenti creati dal responsabile bollettazione per i corrieri espressi. Si tratta di un documento che categorizza tutta la merce in “arrivo” la mattina alla sede di Trento. Solitamente tale attività avviene dalle 7 alle 830 di mattina. Tale documento è creato per ogni corriere e riporta tutte le informazioni riguardanti le spedizioni in base alla zona di competenza di ogni corriere. Oltre ad essere un riepilogo dell’attività lavorativa giornaliera per il corriere permette allo stesso tempo di organizzare al meglio il suo lavoro. In aggiunta si tratta di un documento ufficiale che il corriere deve presentare al cliente al momento della consegna. Il cliente che riceve la merce deve infatti firmare il borderò nella sezione relativa alla propria spedizione.NOME TRASMISSIONE DATI SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALEDESCRIZIONE Ogni collo di una spedizione è contraddistinta da un segnacollo con codice a barre. Tale codice permette la lettura tramite palmari laser che trasmettono i dati in ingresso e uscita della merce al sistema informativo aziendale TinyTERM. 25
  • 26. NOME SIGILLIDESCRIZIONE Si tratta di veri e propri sigilli posizionati sui portelloni del rimorchio dei mezzi di linea, atti a scoraggiare eventuali manomissioni una volta che quest’ultimi vengono caricati di merce dai magazzinieri. Ogni sigillo è provvisto di codice identificativo che deve essere specificato sulla lettera di vettura.2.8 Rilevazione dei processiIn questa sezione viene analizzata la situazione “AS IS” con la metodologia di modellazione UML,per rilevare ed analizzare i processi aziendali all’interno della sede GLS di Trento. Tale analisideriva da alcune risultati emersi durante le valutazioni effettuate al personale da parte dell’ufficioGestione delle Risorse Umane. In aggiunta è stata richiesta direttamente dalC committente7.Attraverso l’analisi della documentazione esistente e agli aspetti elencati sottostanti, sono statirilevati diversi processi aziendali principali e le relative necessità di miglioramento:  La partecipazione attiva all’interno del progetto in questione e all’azienda stessa come impiegato addetto all’ufficio Staff (part-time);  La somministrazione di diverse interviste al licenziatario, ai responsabili di area, ad alcuni key users presenti in azienda e la partecipazione a riunioni aziendali;  Analisi della documentazione esistente e delle direttive emanate dalla direzione centrale GLS Italy.I processi aziendali principali emersi, ritenuti critici, sono la gestione delle richieste dei clienti, lagestione delle spedizioni, la gestione della contabilità e la gestione delle risorse umane.1. Gestione delle Richieste dei ClientiSi intende la richiesta di prestazione del servizio di spedizione da parte di un cliente abbonato GLSItaly o da parte di un nuovo cliente. I clienti possono essere sia privati che aziende e le loro richiestepossono pervenire direttamente alla sede GLS di Trento tramite contatto diretto con la sede (viatelefono o via fax) o recandosi direttamente presso la Sede. Nel caso di un nuovo cliente ilResponsabile Commerciale, in stretta collaborazione con il Responsabile di Sede, predispone unpreventivo al “nuovo cliente”. Se questo contratto viene accettato dal cliente la sede provvederà astipulare il contratto, altrimenti si tenta di “catturare” il cliente con la riformulazione di un altropreventivo. Se le richieste di ritiro, invece, provengono direttamente dalla sede centrale di Milano oda altre Sedi GLS, queste provvederanno a comunicarlo tempestivamente alla sede di Trento peravviare la procedura di richiesta.Dall’analisi svolta sono emerse due principali necessità, esternate dal licenziatario e dai dipendenti.Tra queste la riduzione dei costi di mantenimento e gestione della relazione con il cliente e lariduzione dei tempi di completamento del processo. In aggiunta, in base alle direttive dellaDirezione Centrale di Milano, la richiesta di fornitura del servizio di spedizione da parte di uncliente (abbonato e/o nuovo) deve pervenire alla Sede di competenza tramite richiesta on-line sulportale di GLS Italy.7 Per richiesta del committente si intende l’adeguamento alle direttive emanate dalla Direzione Generale GLS Italy consede centrale a Milano e l’interesse del licenziatario a migliorare i servizi offerti tramite il miglioramenti dei processicore aziendali (processo di spedizione con particolare attenzione al sotto-processo di ritiro e consegna, la gestione delmagazzino, delle risorse umane e la gestione della contabilità). 26
  • 27. 2. Gestione delle SpedizioniIl macroprocesso di gestione delle spedizioni inizia quando il responsabile dell’ufficio bollettazionestila il documento giornaliero dei ritiri richiesti dai clienti e/o dalle altre Sedi GLS. Tale documentoviene poi creato per ogni singolo corriere espresso a seconda della zona geografica di riferimento.Il macroprocesso è composto da cinque processi: Ritiro, Identificazione, Trasporto, Arrivo eConsegna. Tra questi verranno analizzati e presi in considerazione principalmente i processi relativiall’ufficio bollettazione (identificazione) e al reparto Magazzino (ritiro e arrivo). Tali processirappresentano, secondo le necessità esternate dal licenziatario e dai dipendenti, i processi più criticiin termini di tempi e costi.Il processo inizia quando avviene il “Ritiro” della merce presso il cliente richiedente da parte delcorriere. Il corriere effettua una verifica di conformità8 della merce e la consegna, una voltaterminati i ritiri, al reparto magazzino una volta rientrato in magazzino (solitamente dalle 15.30 alle1830). Una volta arrivata la merce in magazzino avviene la fase di smistamento delle spedizioni acura del reparto magazzino e della fase di identificazione a cura dell’ufficio bollettazione.Terminata la fase di smistamento ed identificazione avviene la “segnacollatura” dei colli delle variespedizioni e lo smistamento per centri di smistamento (hub nazionali e internazionali) tramiteapposite “gabbie metalliche” e/o bancali. Successivamente avviene il carico delle gabbie metallichee/o bancali per destinazione sui mezzi di linea GLS. Infine, avviene la fase di Trasporto della merceai centri di smistamento e, di nuovo, il trasporto dai centri di smistamento alle Sedi GLS dicompetenza (Arrivo). Dopo la fase di arrivo della merce presso la Sede e, nello specifico, presso ilreparto Magazzino avviene l’ultima fase: la consegna delle spedizioni da parte del corriere. Talefase è supportata dall’ufficio bollettazione. Il responsabile Bollettazione o definito ResponsabilePartenze/Arrivi si occupa di stilare il borderò per ogni corriere a seconda delle spedizioni di suacompetenza, sempre sulla base della suddivisione geografica.Per quanto concerne le necessità esternate sono stati presi in considerazione i processi Ritiro,Identificazione e Arrivo in quanto rappresentano i processi più critici. I processi Trasporto eConsegna non verranno pertanto analizzati in questo contesto. Tuttavia verranno forniti, nellasezione “Sviluppi Futuri”, alcuni proposte per miglioramenti futuri e già in fase di applicazionepresso altre sedi GLS (in particolare per il processo consegna).Tra le necessità emerse ed eternate dai dipendenti vi sono:  Riduzione dei tempi di completamento del processo;  Rilevazione misure/pesi/volumi merce in modo preciso ed ottimale: automatizzato anziché manuale.  Riduzione dei disguidi, resi, giacenze della merce.  Per disguidi si intendono gli errori di consegna emersi da errori del personale dipendente. Ad esempio a causa di errori dovuti all’inserimento dei dati dei ritiri all’interno del sistema informativo aziendale da parte degli operatori addetti al data entry piuttosto che all’errore di segnacollatura della merce da parte di un operaio magazziniere.  Per resi si intende la merce che non è stata accettata dal cliente richiedente e/o destinatario in quanto non conforme a quanto richiesto. Ad esempio per via della rottura di un collo della spedizione piuttosto che la mancanza di un collo all’interno della spedizione.8 Per verifica di conformità si intende il controllo da parte del corriere sugli imballi per verificarne la conformità rispettoa quanto dichiarato al momento della richiesta di ritiro. 27
  • 28.  Per giacenze si intende la merce ferma in magazzino per vari motivi. Ad esempio, il cliente destinatario non era presente in casa al primo passaggio del corriere.  Miglioramento del coordinamento delle risorse e degli attori all’interno del processo.  Riduzione dei costi di gestione delle risorse umane. Il personale di magazzino e dell’ufficio bollettazione spesso hanno a disposizione momenti “vuoti” rispetto alle proprie ordinarie mansioni.3. Gestione ContabilitàLa gestione della contabilità comprende una serie di processi concernenti l’amministrazione dellaSede di Trento e riguardano principalmente l’erogazione degli stipendi dei dipendenti, deipagamenti ai fornitori e dei partner. Si occupa sostanzialmente della gestione contabile edell’emissione delle fatture per i clienti.Durante l’analisi non sono state esternate particolari necessità dai dipendenti. Tuttavia è statoriscontrato dal Responsabile Contabile che la sede di Trento è soggetta a numerose sanzioni a causadi rettifiche della merce in partenza dalla sede di Trento e destinata alle altre sedi GLS, a secondadella destinazione di riferimento. La rettifica è l’attività che ogni sede GLS compie sulla merce inarrivo dai centri di smistamento (hub nazionali e internazionali) alla propria sede per verificare chele misure, i pesi e i volumi della merce corrispondano a quelli assegnati dalla sede GLS di partenza.Attualmente la rilevazione delle merci avviene manualmente. Ogni collo di una spedizione vienemisurato manualmente con un metro e pesato tramite una bilancia elettronica presente nel repartoMagazzino. Ciò comporta inevitabili errori che possono essere causati dal responsabile dimagazzino oppure dall’ufficio bollettazione. La rilevazione delle merci rappresenta un’attivitàcruciale in quanto si basa il calcolo del costo di spedizione per il cliente.In aggiunta, vi sono sanzioni causate dalla partenza in ritardo dei mezzi di linea dalla Sede di Trentoa causa dei prolungati tempi del processo di spedizione.In tal senso il responsabile commerciale ha esternato un analisi sulle sanzioni ricevute negli ultimitrimestri dalle altre sedi GLS a causa di tali errori di rettifica, ritardi, etc oltre che una difficoltà digestione della contabilità generale. GLS Italy S.p.a. (from Business Architecture) <<contain>> <<contain>> <<contain>> Gestione Richieste Clienti Gestione Spedizioni Gestione Contabilità Figura 20. Rilevazione dei processi 28
  • 29. 2.8.1 Gestione Richieste ClientiOBIETTIVO Sottoscrivere un contratto di fornitura di un servizio di spedizione espressa con il cliente al fine di soddisfare le richieste del cliente in modo rapido, sicuro ed affidabile.DESCRIZIONE Il processo di Gestione delle richieste dei clienti si suddivide in due sottoprocessi con lo stesso fine e le stesse logiche di svolgimento ma con alcune differenze nelle attività se la richiesta di fornitura del servizio giunge alla sede centrale di Milano o in una sede GLS. Nel nostro caso specifico si è analizzato il secondo caso, quello della richiesta giunta alla sede di Trento. Gestione richieste clienti Gestione richieste dalla sede centrale di Milano Gestione delle richieste (from Gestione richieste dalla sede di Trento (from clienti) Gestione richieste clienti) Figura 21. Sottoprocessi del processo principale "Gestione delle richieste dei clienti"Gestione delle richieste dei clienti dalla Sede GLS di TrentoOBIETTIVO Sottoscrivere un contratto di fornitura di un servizio di spedizione espressa con il cliente, al fine di soddisfare le richieste del cliente in modo rapido, sicuro ed affidabile.EVENTO Ricezione alla sede di Trento GLS di una richiesta di preventivo da parteSCATENANTE del cliente per la spedizione di merce.INPUT Richiesta clienteOUTPUT Contratto di fornitura del servizio di spedizioneDESCRIZIONE La gestione delle richieste dei clienti alla Sede di Trento inizia con la ricezione da parte dell’ufficio Customer Care della richiesta di servizio da parte del cliente tramite telefono (numero verde), via fax o direttamente recandosi presso la Sede. L’ufficio Customer Care di Trento trasferisce la richiesta all’ufficio Commerciale, il quale analizza la richiesta stessa. Gli impiegati commerciali, tenendo conto delle esigenze del cliente, formulano un preventivo. Il preventivo viene poi inoltrato al Responsabile di Sede, il quale può approvare il preventivo oppure rifiutarlo e riformularlo. Una volta approvato il preventivo da parte del Responsabile di Sede esso invia il preventivo nuovamente all’Ufficio Commerciale, il quale provvede ad inviare il preventivo al cliente. Se il cliente accetta il preventivo l’Ufficio Commerciale si occupa di stilare il contratto di 29
  • 30. fornitura del servizio e inviarlo direttamente al cliente, il quale poi si impegna a restituirlo alla Sede firmato. In aggiunta il cliente Dall’altra parte l’Ufficio Commerciale invia, tramite i corrieri espressi o visita diretta di un impiegato commerciale, il materiale necessario per le spedizioni (bollettini di spedizione, buste GLS, modulo richieste di ritiro, distinta spedizioni partenza).ATTORE Responsabile di Sede TrentoRESPONSABILEALTRI ATTORI Impiegati ufficio Customer Care e ufficio Commerciale, Cliente. Impiegati ufficio Commerciale [from Interni] <<responsible>> Responsabile di Sede [from Gestione delle richieste Cliente [from Esterni] Interni] dalla sede di Trento (from Gestione richieste clienti) Impiegati ufficio Customer Care Figura 22. Diagramma degli attori del processo "Gestione delle richieste della sede di Trento" 30
  • 31. <<receive>> [Richiesta di servizio di Ritiro scritta] Ricezione richiesta cliente dellufficio Customer Care e inoltro via mail allUfficio Commerciale Formulazione preventivo dellufficio <<create_and_send>> [Preventivo] Commerciale e inoltro via mail al Responsabile di Sede <<receive>> Ricezione del preventivo ed analisi del Responsabile di Sede[Nuovo Preventivo] [preventivo non approvato] [preventivo approvato] <<create>> Riformulazione del Accettazione del preventivo preventivo Invio Preventivo/Nuovo Preventivo allufficio Commerciale <<send>>[Preventivo/Nuovo Preventivo] Ricezione preventivo allufficio <<receive>> Commerciale Invio preventivo al Cliente [Cliente rifiuta] [Cliente accetta] Ufficio Commerciale redige il contratto e lo inoltra al Cliente <<create and send>> [Contratto di fornitura da firmare] Ricezione del proventivo da parte del Cliente <<receive>> Firma del Cliente e restituzione del <<update and send>> [Contratto firmato] contratto firmato Ricezione in sede del contratto <<receive>> firmato Stesura da parte dellufficio Commericale <<create and send>> dellordine di spedizione e invio allufficio [Ordine di spedizione delle Bollettazione merce da spedire] Figura 23. Diagramma delle attività del processo "Gestione richieste clienti" 31
  • 32. 2.8.2 Gestione SpedizioniOBIETTIVO Gestire le varie fasi della realizzazione del processo di gestione delle spedizioni al fine di offrire un servizio di spedizione rapido, puntuale e sicuro al cliente.DESCRIZIONE Il processo di Gestione delle spedizioni è suddiviso in cinque sottoprocessi (fig.24): 1. la richiesta di ritiro da parte del cliente richiedente e il ritiro della merce da parte del corriere 2. l’arrivo della merce in magazzino e la fase di identificazione della merce 3. il trasporto della merce alla sede destinataria 4. l’arrivo della merce alla sede destinataria 5. la consegna finale della merce al cliente destinatario Gestione Spedizioni <<include>> <<include>> <<include>> <<include>> <<include>> Ritiro (from Gestione Consegna (from Spedizioni) Gestione Spedizioni) Identificazione (from Trasporto (from Arrivo (from Gestione Gestione Spedizioni) Gestione Spedizioni) Spedizioni) Figura 24. Sottoprocessi del processo principale "Gestione delle Spedizioni" Ritiro Identificazione Trasporto Arrivo Consegna Figura 25. Process Flow Diagram (PFD) - Gestione delle spedizioniIn questo specifico caso di studio ci focalizzeremo sull’analisi e la reingegnerizzazione deisottoprocessi di ritiro, identificazione e arrivo per l’analisi dei processi del reparto magazzino edell’ufficio bollettazione. Si tratta dei processi che presentano maggiori criticità e che devono essereadeguati alle direttive della direzione centrale di Milano. 32
  • 33. 2.8.2.1 RitiroOBIETTIVO Gestire le richieste di ritiro del cliente per organizzare, pianificare ed eseguire i ritiri della merce presso i clienti.EVENTO Ricezione della richiesta di ritiro all’ufficio Customer Care da parte di unSCATENANTE cliente tramite telefono, via Fax o direttamente in Sede.INPUT Ordine di ritiro richiesto dal cliente e inoltro dello stesso dall’ufficio Customer Care all’ufficio Bollettazione.OUTPUT Erogazione del servizio. Il corriere ritira la merce presso il cliente nelle modalità concordate e le restituisce, a fine giornata, al magazzino della Sede di Trento GLS.DESCRIZIONE Il processo di ritiro viene svolto dall’ufficio bollettazione con la collaborazione dell’ufficio Customer Care, quest’ultimo per quanto riguarda il contatto con il cliente (gestione richieste). Sul piano organizzativo il processo ha inizio nel momento in cui l’ufficio Bollettazione riceve l’ordine di ritiro da parte dell’ufficio Customer Care con il giorno indicato in cui deve essere erogato il servizio. La richiesta viene espressa direttamente dal cliente (privato e/o azienda) alla sede di Trento tramite telefono, via Fax o recandosi direttamente presso la Sede. La richiesta di ritiro viene esaminata dal Responsabile Bollettazione, il quale provvede alla verifica della richiesta di ritiro. Se la verifica risulta negativa allora il Responsabile Bollettazione comunica al cliente alcune indicazioni su come rettificare la richiesta di ritiro. In caso di accettazione da parte del Responsabile Bollettazione della richiesta di ritiro, egli provvede alla pianificazione e assegnazione dei ritiri ai corrieri, in base alla zona di riferimento di quest’ultimo. In tale circostanza il Responsabile Bollettazione crea il documento giornaliero dei ritiri. Successivamente il corriere ritira fisicamente la merce presso il cliente. Prima però il corriere effettua una verifica di conformità per controllare che i dati specificati al momento della richiesta di ritiro siano conformi alla merce effettivamente ritirata presso il cliente. Se la verifica di conformità risulta positiva allora il corriere provvede a ritirare la merce (o spedizione) assieme al documento di trasporto (DDT), alla distinta riepilogativa e al bollettino di spedizione. Nel caso in cui la merce non sia conforme con quanto dichiarato nella richiesta di ritiro allora il corriere non ritira la merce. In questo caso il processo di ritiro risulta terminato in quanto il cliente deve nuovamente effettuare la richiesta di ritiro all’ufficio Customer Care.ATTORE Responsabile Ufficio BollettazioneRESPONSABILEALTRI ATTORI Impiegato ufficio Customer Care, Impiegato Ufficio Bollettazione, Corriere e Cliente. 33
  • 34. Impiegato ufficio Impiegato ufficio Bollettazione [from Customer Care Interni] [from Interni] <<responsible>> ResponsabileCorriere Ritiro (from Gestione Bollettazione [from Spedizioni) Interni] Cliente [from Esterni] Figura 26. Diagramma degli attori del processo "Ritiro" 34
  • 35. <<create and send>>[Richiesta di servizio di Ritiro scritta] Il Cliente effettua una richiesta di ritiro Richiesta via FAX allufficio Richiesta via Telefono o Customer Care direttamente in Sede allufficio Customer Care <<receive>> Inoltro chiamata o del cliente allufficio bollettazione Ricezione chiamata o cliente da parte Ricezione Richiesta di Ritiro da dellufficio Bollettazione parte dellufficio Customer Care <<create>> [Richiesta di servizio di Ritiro scritta] Creazione richiesta di ritiro da parte Inoltro richiesta di ritiro dallufficio dellufficio bollettazione Customer Care allufficio Bollettazione Ricezione richiesta di ritiro da parte dellufficio bollettazione Verifica richiesta di ritiro da parte del Resp. Bollettazione <<richiesta di ritiro non accettata>> <<richiesta di ritiro accettata>> [Creazione documento <<create and send>> giornaliero ritiri] Stesura indicazioni rettifica Pianificazione e Assegnazione Ritiri da parte Richiesta di Ritiro del Resp. del Resp. Bollettazione al corriere Bollettazione <<receive and read>> [DDT] <<receive>> Comunicazione al cliente di Ritiro del corriere della merce presso il cliente <<receive>> [Distinta Riepilogativa] richiesta di ritiro rifiutata tramite telefono da parte dellufficio Bollettazione <<receive>> [Spedizione e/o merce] <<verifica di conformità non superata>> <<verifica di conformità superarta>> <<receive>> [Bollettino di Spedizione] Trasferimento della merce in Sede a cura del corriere Arrivo merce presso il reparto magazzino della Sede Figura 27. Diagramma delle attività del processo "Ritiro" 35
  • 36. 2.8.2.2 IdentificazioneOBIETTIVO Identificazione della merce in arrivo presso la Sede, rilevazione peso/misure/volume spedizioni e inserimento dati nel sistema informativo aziendale TinyTERM.EVENTO Ricezione merce presso il reparto Magazzino della Sede a cura del corriereSCATENANTE espresso.INPUT Richiesta ritiroOUTPUT Creazione segnacollo identificativo per ogni singolo collo di una spedizione per avviare il processo di Trasporto della merce alle Sedi di competenza.DESCRIZIONE Il sottoprocesso identificazione si suddivide in sette macro attività: il ritiro dei documenti di trasporto della merce (DDT), lo smistamento dei DDT, l’inserimento dei dati dei ritiri nel Sistema Informativo aziendale, la creazione e la stampa dei segnacolli identificativi, la consegna dei segnacolli in magazzino e, infine, l’archiviazione dei DDT. Il ritiro dei DDT viene effettuato dal Responsabile Magazzino direttamente dal corriere di riferimento una volta che quest’ultimo è rientrato in magazzino. Nel frattempo il corriere si posiziona all’interno del magazzino per lo scarico della merce. Tale attività viene svolta dai magazzinieri con la collaborazione del corriere di riferimento. In primis la merce viene suddivisa dai magazzinieri per azienda cliente e, successivamente, per spedizione. La merce viene disposta a forma di “ferro di cavallo” (forma a U). Terminata la fase di scarico della merce il Responsabile Magazzino, con l’ausilio di un magazziniere, procede alla rilevazione dei pesi e delle misure di tutta la merce scaricata. Per ogni DDT vengono prese le misure e i pesi manualmente (matita, metro e bilancia) e trascritte sul documento di trasporto. Nel caso di spedizioni con più colli il Responsabile di Magazzino deve trascrivere sul DDT la misura e il peso di ogni collo. Terminata questa fase il Responsabile Magazzino consegna i DDT al Responsabile Bollettazione. Il Responsabile Bollettazione provvede allo smistamento dei DDT ricevuti ai vari operatori dell’ufficio bollettazione per poi passare alla fase di inserimento dati (DDT) nel sistema informativo aziendale. Per ogni DDT inserito nel sistema informativo l’operatore effettua la stampa dei segnacolli tramite stampanti apposite. Una volta terminato l’inserimento dei DDT per corriere e, la stampa di tutti i segnacolli, l’impiegato ufficio bollettazione consegna i segnacolli al magazziniere. I magazzinieri provvedono alla segnacollatura delle merce. Una volta che la merce viene segnacollata viene smistata dai magazzinieri in base alla destinazione in appositi bancali e/o gabbie metalliche. Tali bancali e/o gabbie metalliche sono contrassegnate da un numero identificativo, il quale rappresenta la sede GLS di destinazione. In particolare tale codice permette di stabilire a quali hub (nazionali e/o internazionali) la merce debba arrivare per la successiva fase di trasporto della merce alle Sedi GLS di competenza. Infine, ogni volta che i bancali e/o gabbie metalliche vengono riempite di merci, esse vengono spostate nella zona carico/scarico e caricate sui mezzi di linea GLS.ATTORE Responsabile BollettazioneRESPONSABILEALTRI ATTORI Corriere, Responsabile Magazzino, Magazzinieri, Impiegati ufficio bollettazione. 36
  • 37. Responsabile Magazzino [from Interni] <<responsible>> Impiegati UfficioBollettazione [from Interni] Identificazione (from Gestione Responsabile Spedizioni) Bollettazione [from Interni] Operai Magazzinieri [from Corriere [from Interni] Interni] Figura 28. Diagramma degli attori del processo "Identificazione" 37
  • 38. [DDT] <<receive>> [Bollettino di Spedizione] <<receive>> Ricezione ritiri in magazzino a cura <<receive>> [Distinta Spedizione] del corriere <<receive>> [Spedizioni] Scarico e Smistamento merce per cliente e spedizione da parte degli operai magazzinieri Rilevazione manuale Pesi, Misure e Volume <<create and send>> [Trascrizione dati manuale sui DDT] Merce da parte del Responsabile Magazzino <<receive>> Consegna DDT Ufficio Bollettazione <<send>> [DDT] Smistamento DDT per corriere da parte del Resp. Bollettazione agli operatori di data entry <<receive>> Inserimento DDT nel Sistema Informativo Aziendale da parte degli operatori di data entry Stampa segnacolli <<create>> [Creazione Segnacolli] <<send>> Consegna Segnacolli al Reparto Magazzino Segnacollatura merce da parte degli operai magazzinieri<<La segnacollatura della merce non è andata a buon fine>> <<La segnacollatura della merce è andata a buon fine>> [Aggiornamento dati SI <<send and update>> Aziendale] Comunicazione Rettifica da Lettura codici a barre in entrata tramite palmare parte del responsabile laser per ogni segnacollo magazzino allufficio bollettazione per la correzione immediata Smistamento merce per destinazione finale nelle gabbie metalliche e/o bancali Rettifica dati spedizione da parte del responsabile bollettazione allinterno del sistema informativo aziendale <<Se la gabbia metallica e/o bancale non è ancora pieno>> <<Se la gabbia metallica e/o bancale è pieno>> Imballaggio bancale e/o chiusura gabbia metallica Spostamento e/o carico delle gabbie metalliche e/o bancali sui mezzi di linea Figura 29. Diagramma delle attività del processo "Identificazione" 38
  • 39. 2.8.2.3 TrasportoCome evidenziato tale processo non verrà preso in considerazione in quanto esula dagli obiettiviiniziali prefissati. Inoltre, GLS si avvale di un gruppo ben organizzato e distribuito su tutto ilterritorio nazionale ed internazionale (mezzi di linea, hub nazionali, hub internazionali e sedi GLS).NOME TRASPORTOOBIETTIVO Trasferire la merce dalla sede di Trento ai Centri di Smistamento.EVENTO Processo di IdentificazioneSCATENANTEINPUT Carico completato dei mezzi di linea presso la Sede di Trento.OUTPUT Consegna merce ai Centri di Smistamento di competenza.DESCRIZIONE Tale sottoprocesso si riferisce al trasferimento delle merci dalla sede GLS di Trento ai Centri di Smistamento (hub nazionali e internazionali). La merce una volta giunta al centro di smistamento di competenza viene nuovamente smistata a seconda della sede GLS di destinazione finale. Terminata la fase di smistamento all’interno del centro di smistamento la merce viene caricata nuovamente sui mezzi di linea di ogni singola Sede GLS oppure trasferita agli aeroporti di riferimento per le spedizioni internazionali. Mentre i mezzi di linea viaggiano le informazioni relative alle spedizioni vengono costantemente trasmesse al sistema informativo aziendale. Durante la notte tutto viene organizzato e predisposto affinché le merci vengano trasportate alle sedi GLS di competenza. Il servizio GLS nazionale si avvale di 320 mezzi di linea e 10 centri di smistamento che provvedono a consegnare la merce alle 132 sedi presenti sul territorio nazionale. Il sottoprocesso Trasporto ha inizio la sera tra le 19.00 e le 20.30. In tale fascia oraria i mezzi di linea devono necessariamente partire per i centri di smistamento. Eventuali ritardi sono attribuibili alla Sede di Trento e sono previste sanzioni amministrative da parte della Direzione Centrale di Milano. Il mezzo di linea una volta giunto al centro di competenza e scaricata la merce attende la merce in arrivo dalle altre sedi GLS al centro di smistamento per la Sede di Trento. Terminata la fase di carico della merce destinata alla Sede di Trento l’autista di linea rientra alla Sede di Trento. Solitamente i mezzi di linea rientrano in Sede tra le 07.00 e le 08.00.ATTORE Responsabile MagazzinoRESPONSABILEALTRI ATTORI Operai Magazzinieri, Autisti di Linea, Centri di smistamento 39
  • 40. Responsabile Magazzino [from Interni] <<responsible>>Centri di Smistamento [from Operai Magazzinieri [from Trasporto (from Gestione Esterni] Interni] Spedizioni) Autisti di Linea [from Interni] Figura 30. Diagramma degli attori del processo "Trasporto" 40
  • 41. Partenza dei Mezzi di Linea dalla <<receive>> [Lettera di Vettura (CMR)] Sede di Trento da parte dellautista di linea <<receive>> Arrivo Merce al Centro di Smistamento di Competenza da parte dellautista Scarico merce dal mezzo di linea da parte degli addetti del centro di smistamentoAttesa dellautista del carico della merce per la Sede di Trento <<update>> [Aggiornamento Dati SI Aziendale]Carico Merce sul mezzo di linea da parte degli addetti al centro di smistamento Chiusura sigilli del mezzo di linea da parte <<create>> [Lettera di Vettura (CMR)] degli addetti del Centro di Smistamento <<send>> Partenza e Rientro dellautista del mezzo di linea alla Sede di Trento Figura 31. Diagramma delle attività del processo "Trasporto" 41
  • 42. 2.8.2.4 ArrivoOBIETTIVO Identificazione dei colli in arrivo dai centri di smistamento, verifica rilevazioni merce, smistamento merce per corriere e consegna merce presso destinatario.EVENTO Arrivo mezzi di linea in sede.SCATENANTEINPUT Ordini di spedizione giornalieroOUTPUT Smistamento merce per la consegnaDESCRIZIONE La sede di destinazione dispone di tutte le informazioni relative alle spedizioni fin dalla notte prima del loro arrivo. Può quindi organizzare le operazioni di consegna con anticipo. Una volta ricevute le spedizioni il responsabile magazzino effettua la lettura del codice a barre sui segnacolli per l’identificazione dei colli e divide la merce per zone con la collaborazione dei magazzinieri. Durante lo smistamento i corrieri raccolgono le spedizioni della loro zona di riferimento e iniziano a caricare i propri furgoni. Nel frattempo, in concomitanza con la lettura dei codici a barre, il responsabile bollettazione emette il borderò per ogni corriere. Terminate queste attività i corrieri ritirano i borderò dal responsabile magazzino e provvedono alla consegne presso i destinatari.ATTORE Responsabile MagazzinoRESPONSABILEALTRI ATTORI Autisti mezzi di linea, operai reparto magazzino, corrieri, responsabile ufficio bollettazione Responsabile Magazzino Operai Magazzinieri Arrivo Responsabile Bollettazione Autisti mezzi linea Figura 32. Diagramma degli attori del processo "Arrivo" 42
  • 43. Arrivo del mezzo di linea presso la Sede di Trento <<send>> [Lettera di Vettura (CMR)] <<receive>> Apertura sigilli del mezzo di linea da parte del Responsabile Magazzino Scarico della merce dai mezzi di linea da parte degli operai magazzinieri Lettura codici a barre in entrata <<update>> [Trasmissione dati SI Aziendale] della merce da parte del responsabile di magazzino Smistamento merce in base alla zona di riferimento dei corrieri da parte degli operai magazzinieri <<update>> Carico Furgoni da parte dei corrieri Lettura codici a barre della merce in uscita da parte del responsabile di magazzino per ogni corriereCreazione documento merce in arrivo eseguito dal <<create>> [Borderò] Resp. Bollettazione Stampa Borderò per ogni corriere da parte del Responsabile Bollettazione Ritiro Borderò da parte dei corrieri presso <<send>> ufficio bollettazione Figura 33. Diagramma delle attività del processo "Arrivi" 43
  • 44. 2.8.2.5 ConsegnaCome evidenziato tale processo non verrà preso in considerazione in quanto esula dagli obiettiviiniziali prefissati. Tuttavia viene fornita una breve descrizione del processo e degli attori coinvolti.OBIETTIVO Consegna spedizioni ai clienti destinatari.EVENTO Arrivo della merce da spedire in Sede tramite i mezzi di linea, i qualiSCATENANTE provengono dai centri di smistamento presenti sul territorio nazionale.INPUT Richieste di ritiro da parte delle altre Sedi GLS.OUTPUT Consegna merce al cliente destinatario.DESCRIZIONE Il corriere, sulla base del proprio borderò e della zona di riferimento, provvede alla consegna della merce presso i clienti. Solitamente questa attività avviene tra le 09.00 e le 13.30. Nel caso in cui il destinatario della spedizione sia assente il corriere provvede a lasciare un avviso ‘di primo passaggio’ e ad effettuare un secondo passaggio il giorno successivo. Se il cliente non è presente neanche al secondo passaggio la merce viene messa in giacenza di magazzino per un massimo di 10 giorni. Se nel arco di questo periodo il cliente non richiede la merce e/o non provvede al ritiro della stessa presso la Sede la merce viene rinviata al mittente.ATTORE Corrieri. Ogni Corriere è responsabile della propria zona geografica diRESPONSABILE riferimento.ALTRI ATTORI Cliente <<responsible>> Cliente [from Esterni] Corrieri [from Interni] Consegna (from Gestione Spedizioni) Figura 34. Diagramma degli attori del processo "Consegna" 44
  • 45. 2.8.3 Gestione ContabilitàOBIETTIVO Gestione della contabilità aziendale, gestione della fatturazione dei clienti, emissioni degli stipendi al personale dipendente della Sede e gestione fornitori.DESCRIZIONE Il processo di contabilità si suddivide in quattro sottoprocessi: gestione della contabilità aziendale; emissione degli stipendi dei dipendenti; emissione dei pagamenti ai fornitori e/o altre sedi GLS; gestione pagamenti e fatture dei clienti. Contabilità <<contain>> <<contain>> <<contain>> <<contain>> Gestione della contabilità Emissione degli Stipendi ai Emissione dei Pagamenti ai fornitori Gestione Pagamenti e Fatture dei aziendale dipendenti e/o altre Sedi GLS Clienti Figura 35. Sottoprocessi del processo principale "Contabilità"Gestione della Contabilità AziendaleOBIETTIVO Gestione contabile della società sulla base delle normative fiscali e tributarie in vigore.EVENTO Scadenze temporali di tipo fiscale e/o richiesta report da parte delSCATENANTE Licenziatario e/o Responsabile di Sede.INPUT Stipendi, registrazione delle fatture di spedizione, pagamenti a fornitori e Sedi GLS, incassi derivanti dalle spedizioni ordinarie (contrassegni spedizioni).OUTPUT Documentazione di contabilità aziendale (libro contabile, conto economico, stato patrimoniale, etc).DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Gestione della contabilità aziendale” viene coordinato e gestito dal responsabile contabile. Il responsabile si avvale della collaborazione di alcuni impiegati. Il responsabile e il suo team si occupa di redigere il conto economico e di tutta la documentazione richiesta dalla legge (es. stato patrimoniale).ATTORE Responsabile ContabileRESPONSABILEALTRI ATTORI Impiegati ufficio contabilità, Licenziatario e Responsabile di Sede 45
  • 46. Licenziatario [from Interni] <<responsible>> Impiegati ufficio Responsabile Contabilità Gestione della contabilità aziendale contabilità [from Interni] [from Interni] (from Contabilità) Responsabile di Sede [from Interni] Figura 36. Diagramma degli attori del processo "Gestione della contabilità aziendale"Emissione degli stipendi ai dipendentiOBIETTIVO Effettuare i pagamenti degli stipendi ai dipendenti della Sede GLS di Trento.EVENTO Pagamento retribuzione dipendenti a cadenza mensile.SCATENANTEINPUT Retribuzione fissa in base alla tipologia di contratto del dipendente più eventuali straordinari.OUTPUT Consegna del cedolino paga e accredito degli stipendi sui conti correnti dei dipendenti o tramite assegno bancario.DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Emissione degli stipendi dei dipendenti” viene svolto da un impiegato contabile con la supervisione del responsabile contabile. L’impiegato è adibito ad operazioni di cassa con carattere di continuità e provvede alla creazione del modello di cedolino paga. Effettua i pagamenti in collaborazione con la Banca e consegna ai dipendenti, ogni dieci del mese, un cedolino paga.ATTORE Responsabile ContabileRESPONSABILEALTRI ATTORI Impiegato contabile, Banca. 46
  • 47. <<responsible>> Impiegato contabile Emissione degli stipendi ai dipendenti Responsabile Contabile [from Interni] (from Contabilità) [from Interni] Banca [from Esterni] Figura 37. Diagramma degli attori del processo "Emissione degli stipendi ai dipendenti".Emissione dei pagamenti ai fornitori e alle Sedi GLSOBIETTIVO Effettuare i pagamenti ai fornitori e alle altre Sedi GLS.EVENTO Erogazione di un servizio; acquisto e noleggio di un prodotto da terzi;SCATENANTE pagamento spedizioni ad altre Sedi; pagamento sanzioni emanate da altre Sedi a causa di errori di spedizione o rettifica delle misure/pesi della merce.INPUT Fattura da pagareOUTPUT Accreditamento pagamenti ai fornitori e alle altre Sedi tramite bonifico bancario/assegno e ricevuta del pagamento effettuato.DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Emissione dei pagamenti ai fornitori e altre Sedi GLS” viene svolto da un impiegato contabile, coordinato e supervisionato dal responsabile contabile. La sede usufruisce in continuazione di servizi forniti da terzi. In particolare, per la gestione dell’edificio aziendale e dei mezzi di trasporto (auto aziendali, furgoni, muletti, carrelli elevatori, pedane di carico, mezzi di linea, etc). L’impiegato deve quindi gestire tutti i fornitori dell’azienda, pagando quindi le fatture in arrivo all’ufficio contabilità. In aggiunta accade di frequente che la Sede di Trento riceva sanzioni da parte di altre Sedi GLS. Ciò a causa di eventuali anomalie e errori di spedizioni (destinazione spedizioni, rettifiche peso merce, contrassegni mancanti, etc). Nel 60 per cento dei casi tali errori sono causati dagli operatori di data entry dell’ufficio bollettazione e dai magazzinieri del reparto magazzino. In particolare, per quanto concerne la rilevazione manuale delle misure/pesi/volumi della merce (spesso molto approssimativa). Nel 30 per cento dei casi, invece, tali sanzioni sono addebitabili alla partenza in ritardo dei mezzi di linea. I mezzi di linea destinati ai centri di smistamento devono partire tra le 19.00 e le 20.00, ad eccezione del mese di Dicembre (mese con il numero di spedizioni maggiori). Questi ritardi sono causati da frequenti congestionamenti all’interno del magazzino della sede a causa del processo di spedizione che risulta troppo lento e minimamente automatizzato. Spesso vi sono lunghe attese tra la fase di scarico dei ritiri dei corrieri e la fase di segnacollatura della merce. L’impiegato per la gestione e l’erogazione dei pagamenti ai fornitori e alle 47
  • 48. Sedi GLS collabora con la banca.ATTORE Responsabile ContabileRESPONSABILEALTRI ATTORI Impiegati ufficio contabilità, Fornitori, Sedi GLS. Banca [from Esterni] <<responsible>> Impiegato uffcio Emissione dei pagamenti ai fornitori e Responsabile contabilita [from Interni] Sedi GLS (from Contabilità) Contabile [from Interni] Sedi GLS [from Esterni] Figura 38. Diagramma degli attori del processo "Emissione dei pagamenti ai fornitori e Sedi GLS.Gestione pagamenti e fatture dei clientiOBIETTIVO Stendere la fatturazione del servizio di spedizione prestato al cliente.EVENTO Scadenze temporali di tipo amministrativo e fiscale secondo la tipologia diSCATENANTE contratto stipulata con il cliente.INPUT Termini di pagamento del servizio offerto.OUTPUT Fattura per il cliente e ricezione del pagamento tramite bonifico bancario, assegno o direttamente presso la Sede.DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Gestione pagamenti e fatture dei clienti” viene svolto da un impiegato contabile, coordinato e supervisionato dal responsabile contabile. Il processo è continuo per via del numero considerevole di clienti. Ogni cliente, in base alla tipologia di contratto di servizio stipulato con la Sede, ha una scadenza fissa per il pagamento del servizio di spedizione (solitamente ogni 60 giorni).ATTORE Responsabile ContabileRESPONSABILEALTRI ATTORI Impiegato ufficio contabilità, Cliente e Banca. 48
  • 49. Cliente [from Esterni] <<responsible>>Impiegato contabile [from Responsabile Gestione pagamenti e fatture dei clienti (from Interni] Contabile [from Contabilità) Interni] Banca [from Esterni] Figura 39. Diagramma degli attori del processo "Gestione pagamenti e fatture dei clienti". 49
  • 50. 3.Problematiche riscontrateIn questa sezione vengono evidenziate le problematiche riscontrate derivanti dall’analisi emodellazione dei processi aziendali ritenuti più critici. Ciò a permesso di evidenziare la situazioneaziendale e di individuare alcune criticità che avevano bisogno di un miglioramento sostanziale perpoter soddisfare i requisiti minimi di qualità del servizio di spedizioni ordinarie, per riuscire agestire la mole di lavoro giornaliero e per allinearsi con le direttive emanate dalla DirezioneCentrale di Milano. Di seguito vengono presentate nel dettaglio le problematiche per ogni processorilevato e la soluzione proposta sulla base della reingegnerizzazione dei processi.3.1 Gestione delle richieste dei clientiIl processo di gestione delle richieste di servizio da parte dei clienti risulta essere macchinoso acausa dei vari passaggi della richiesta. L’intervallo di tempo tra la richiesta di fornitura del servizioda parte del cliente e la ricezione in Sede del contratto firmato dal cliente è considerevole. Inaggiunta un cliente può effettuare una richiesta tramite via Fax, Telefono o recandosi direttamentepresso la Sede di Trento.L’obiettivo della reingegnerizzazione del processo di “Gestione delle richieste dei clienti” è quellodi avere una sostanziale riduzione dei tempi per la conclusione del processo, oltre che unasemplificazione della gestione delle attività all’interno del processo stesso. Ciò al fine di migliorarele performance in termini di efficienza.3.2 Gestione processo di spedizioneIl processo di gestione delle spedizioni è composto da cinque sottoprocessi. Per una maggiorechiarezza espositiva delle problematicità riscontrate viene descritto ogni sottoprocesso.3.2.1 RitiroPer quanto concerne il sottoprocesso di ritiro le problematiche sono legate agli elevati costi digestione della relazione con i clienti per le spedizioni. Ogni giorno gli addetti all’ufficio CustomerCare sono sottoposti ad una considerebove quantità di chiamate da parte di clienti che voglionorichiedere una richiesta di ritiro e pervengono in Sede diversi Fax con le richieste di ritiro deiclienti. Raramente i clienti si presentano in Sede per la richiesta di ritiro.L’obiettivo della reingegnerizzazione è dunque quello di ridurre i costi di gestione delle relazionicon il cliente e “alleggerire” il carico di lavoro degli addetti all’ufficio Customer Care in modo taleda permettergli di svolgere le altre attività.In questo caso il BPR viene introdotto per migliorare le performance in termini di efficienza.3.2.2 IdentificazioneIl sottoprocesso di identificazione rappresenta una delle problematicità più critiche. Quando ilcorriere in magazzino con la merce ritirata presso i clienti. Come evidenziato dall’analisi deiprocessi il corriere deve attendere il via del Responsabile di magazzino per lo scarico della merce daparte dei magazzinieri per la gestione della logistica del magazzino. In aggiunta, il responsabile dimagazzino deve attendere che tutta la merce venga scaricata dai magazzinieri prima di procederealla rilevazione manuale delle merci. Una volta terminato lo scarico della merce e la rilevazione 50
  • 51. della stessa, il responsabile di magazzino può finalmente consegnare i documenti di trasportoall’ufficio bollettazione. Le attività di questo processo risultano essere estremamente sequenziali, causando inevitabilirallentamenti del processo e congestioni all’interno del magazzino e dell’ufficio bollettazione. Sonostati evidenziati, spesso e volentieri, anche tempi inattivi da parte di alcuni dipendenti a causa dellasequenzialità delle attività.Si tratta di un sottoprocesso di non facile coordinamento considerando che ogni giorno rientrano inSede 31 corrieri nella fascia oraria 15.30-18.30 con circa 1000-1200 spedizioni giornaliere. Inaggiunta, la rilevazione manuale da parte del responsabile di magazzino con l’ausilio di un suocollaboratore magazziniere, è soggetta spesso e volentieri a errori. Ciò può portare a diversi effetti.Tra questi effetti vi sono sanzioni erogate dalle altre Sedi GLS durante la rettifica della mercepiuttosto che errori di rilevazione non emersi ma che comportano il costo della spedizione per ilcliente. Un altro effetto è rappresentato dalle lamentele ricevute dall’ufficio Customer Care da partedi clienti a causa del errato calcolo dei costi di spedizione.L’obiettivo della reingegnerizzazione del processo è di rendere alcune attività del sottoprocessoparallele, in modo tale da evitare la congestione del magazzino e inevitabili problemi di logistica inmagazzino. In aggiunta viene proposta una soluzione di BPR per ridurre i costi di gestione dellerisorse umane impiegate nel reparto magazzino. Risulta evidente che alcune risorse in magazzinoerano allocate non in modo ottimale. Ad esempio il responsabile di magazzino, durante larilevazione delle merci, si avvale di un magazziniere. Tale magazziniere, una volta automatizzato ilprocesso di identificazione, può essere impiegato per altre attività.In questo caso si introduce il BPR per migliorare la performance in termini di efficienza dei costi edei tempi, oltre che in termini di qualità del servizio offerto al cliente.3.2.3 TrasportoNel sottoprocesso trasporto non è stata riscontrata nessuna criticità che necessità di un’attività direingegnerizzazione dei processi.3.2.4 ArrivoIl sottoprocesso Arrivo presenta le stesse criticità riscontrate nel sottoprocesso Identificazione.Anche qui, a causa del rilevamento manuale della merce, vi sono problemi di coordinamento dellerisorse a disposizione in magazzino e rallentamenti significativi dell’attività. Ciò causa la partenzain ritardo dei corrieri per la fase di consegna della merce presso il cliente. In aggiunta, vi sono tempidi attesa tra la lettura dei codici a barre della merce in uscita dal magazzino (caricata sui furgoni deicorrieri) e la creazione del borderò da parte del responsabile bollettazione per l’organizzazione delleconsegne giornaliere. Tali attese comportano inevitabili ritardi di consegna della merce causandoritardi anche al sottoprocesso Ritiri. In tal senso, infatti, se i corrieri partono in ritardo per leconsegne alla mattina, automaticamente subiranno un ritardo anche nella fase di ritiro della mercepomeridiana.Si introduce una soluzione di BPR identica al sottoprocesso di Identificazione per permettere unarilevazione delle merci automatica e la trasmissione dei dati di spedizione direttamente al sistemainformativo aziendale. La reingegnerizzazione mira ad ottenere un notevole miglioramento delleperformance in termini di efficienza dei tempi e di costi di gestione, oltre che alla qualità delservizio offerto al cliente. 51
  • 52. 3.2.5 ConsegnaNel sottoprocesso consegna non sono state riscontrate criticità che necessitano l’utilizzo del BPR.Tuttavia nel capitolo sviluppi futuri viene presentata l’introduzione di palmari e GPS per il serviziodi Consegna.3.3 Gestione ContabilitàPer il processo di gestione della contabilità non sono state individuate criticità che necessitanol’utilizzo del BPR (per il momento). Tuttavia il processo, grazie alla proposta di BPR, sarànotevolmente semplificato grazie all’automazione del rilevamento delle merci con aggiornamentodiretto dei dati all’interno del sistema informativo aziendale.Riassumendo le problematiche riscontrate dai vari processi analizzati sono i seguenti:  Coordinamento e sincronizzazione delle attività dei vari attori  Gestione richieste di prestazione servizio dei clienti  Problemi di rilevamento delle misure della merce  Gestione spazio nel Reparto Magazzino (problemi logistici)  Gestione inconvenienti. Vi è una complessità nella gestione e nello scambio di informazioni e documenti tra i vari attori  Tracciabilità delle spedizioni da parte dei clienti per la verifica periodica dello stato di spedizione (Track & Trace).4.Proposte d’interventoIn questo capitolo vengono fornite alcune soluzione per il miglioramento delle problematicitàriscontrate durante l’analisi dei processi aziendali. Dall’analisi emerge una situazione aziendalicritica e onerosa. Per tali motivi una prima proposta di Business Process Reengineering (BPR) èl’introduzione di una soluzione automatica per la rilevazione di dati ‘peso-volume-barcode’ dellamerce in entrata ed uscita dalla Sede all’interno del magazzino con un sistema smistamentoautomatico tramite apposite “rulliere”.In tale caso l’automazione e le tecnologie ICT sono di importanza strategica per il potenziamentodell’efficienza e dell’efficacia dei processi aziendali e dei servizi erogati. Sulla base di questemotivazioni la soluzione proposta si basa sull’introduzione di tecnologie ICT (palmari laser,pesatrice automatica collegata direttamente al sistema informativo aziendale, etc) e quindi ilprogetto di business reengineering che viene proposto è quello dell’introduzione di tecnologieinnovative. Si tratta di un progetto di business reengineering a supporto delle attività aziendali mache, indirettamente, migliora la qualità del servizio percepita dal cliente.In aggiunta, dalle precedenti analisi delle criticità e degli interventi atti a risolverle, è emersal’opportunità di utilizzare soluzioni tecnologiche che rispondano ai seguenti requisiti:  Un sistema per l’ottimizzazione della gestione delle richieste di ritiro, attraverso la loro digitalizzazione e reperibilità on-line.  Una serie di dispositivi per il monitoraggio dei parametri fisici dei carichi durante il processo di spedizione ed il rilevamento della merce danneggiata.  Un sistema di monitoraggio a distanza dello stato delle spedizioni non solo per i dipendenti (situazione AS-IS) ma anche per i clienti (situazione TO BE). 52
  • 53.  Evoluzione del portale aziendale e delle funzionalità/moduli del sistema informativo aziendale. Ad esempio, in base alle indicazioni emanate dalla Direzione Centrale di Milano, si introduce un nuovo sistema identificativo delle spedizioni: l’ ID Code per ogni collo di una spedizione. Tale funzionalità è già attualmente supportata e quindi implementata nel sistema informativo aziendale e permette una maggiore tracciabilità della merce, anche per il cliente e non solo per i dipendenti GLS.  La direzione centrale GLS ha avviato un progetto Think Green che conferma il suo impegno nella protezione dell’ambiente (sostenibilità ambientale). In tal senso sono state definite una serie di misure per ridurre le emissioni inquinanti e per l’ottimizzazione dello smaltimento dei rifiuti.4.1 Tecnologia introdotte e motivazioni della sceltaLa principale tecnologia introdotta è la PackMaster (PM), una soluzione automatica per larilevazione di dati peso-volume-barcode per i colli. GLS ha acquistato da FBA Automation andLogistics S.r.l.9, un’azienda leader in tal senso di Pavia.La serie Packmaster è stata progettata e sviluppata con approccio industriale, funzionale emodulare. La stazione di rilevazione dati Packmaster è un sistema automatico che consentel’identificazione, la misurazione del peso e del volume di ogni singola spedizione in transito,avviandone pertanto la completa tracciabilità. La particolare concezione della Packmaster è quelladi permettere un’ottima adattabilità a seconda del contesto di riferimento e in base alle diverseesigenze esternate.Esistono diverse versioni di PackMaster. La sede GLS di Trento, dopo una valutazione e consulenzasulle tipologie di Packmaster disponibili, ha selezionato per la sua sede la PM 1200. Tuttaviaesistono altri modelli tra cui la PackMaster 300, 2700 e 3600. Tali valori si riferiscono al numero dicolli che supporta in un’ora di attività.Tale sistema comprende:  Sistema automatico di acquisizione peso  Sistema automatico di acquisizione delle dimensioni e del volume  Sistema automatico di acquisizione codice a barre  Quadro elettrico di comando, interfaccia utente e palmare laser per la rilevazione delle merci al di sopra del peso di soglia massimo o dimensioni massime.La PM 1200 ha una produttività di 1200 colli all’ora, permette la lettura automatica dei barcode siamanuale che automatica (Top Side) e presenta una rilevazione della merce dinamica ed automatica(omologata ai fini fiscali) per una rilevazione dei dati bidirezionali. Infine, può effettuare la letturadel barcode anche lateralmente (2 lati + superiore) per un maggiore fluidità della PM senzainterruzioni di servizio a causa di letture non corrette.In aggiunta alla PM è stato selezionato un sistema di smistamento automatico composto da unarulliera a monte e a valle della PackMaster per permettere il carico della merce per il rilevamento elo smistamento della merce per Sede di competenza.Tale soluzione permette un monitoraggio completo della merce processata e la disponibilità delleinformazioni di spedizioni in real time. In aggiunta elimina completamente gli errori di rilevazioni esemplifica la gestione dei sottoprocessi di gestione.9 FBA S.r.l. (http://www.fbaitaly.com/) 53
  • 54. La motivazione della scelta risale principalmente alla flessibilità dell’investimento e del progetto diautomazione del processo di spedizione. Ciò permette una notevole riduzione degli spazi inmagazzino e una riduzione sostanziale dei tempi del processo. In aggiunta vi è un upgrade facile edeconomico dei sistemi per eventuali adeguamenti di potenzialità e nuove esigenze produttive chepotrebbero emergere.Dal punto di vista dell’affidabilità il sistema risulta essere ottimale. La PM può essere utilizzata, incaso di guasti e/o anomalie, in modalità “degradata” nell’attesa di assistenza.Dal punto di vista economico e secondo le stime e i calcoli finanziari effettuati il ritornodell’investimento è stato calcolato entro i 12 mesi dall’installazione della PM e del sistema dismistamento automatico. Il costo dell’introduzione della PM e del sistema di smistamentoautomatico si aggira intorno ai 20 mila euro. Figura 40. PackMasterLa Packmaster è quindi abbinabile a sistemi completi di smistamento per gestire la destinazione deisingoli colli in base ai criteri personalizzabili e scelti direttamente dall’utente. È possibile installarestazioni di smistamento per aumentare a piacimento le destinazioni o gestire lo smistamento stesso.Lo smistamento può essere scelto tra diverse tipologie: completamente manuale, semi-automatico ocompletamente automatico.Grazie a questo tipo di flessibilità la Packmaster risulta essere la macchina ideale per l’applicazionenell’ambito della semplice filiale, spaziando fino all’integrazione nei grandi centri di smistamento(hub), dove ad esempio è facilmente possibile configurare l’impiego di più di una macchina.In opzione è disponibile anche un sistema automatico di acquisizione ed abbinamento immagine deicolli processati. Il sistema prevede la generazione di singole immagini, effettuate da fotocameradigitale VGA , dei singoli colli processati, ed abbinare nominalmente ogni immagine al datoestratto, trasmettendolo in seguito al sistema di gestione. Nella figura sottostane è illustrato unesempio di inserimento automatico nell’immagine dei dati sensibili rilevati dal sistema (ID collo –Peso – Dimensioni – Volume- Data – Ora di processo). 54
  • 55. Figura 41. Sistema di Smistamento automatizzato Figura 42. Vista lettore barcode PackMaster 55
  • 56. 4.2 Gestione delle richieste dei clientiLa proposta è quella di progettare e implementare la funzionalità di richiesta preventivo da parte diun cliente all’interno del sito aziendale. Tale funzionalità deve essere collegata al sistemainformativo aziendale per permettere l’update dei dati in automatico. L’obiettivo è quello disemplificare la gestione delle richieste di servizio da parte dei clienti attraverso il sito Web tramite ilcalcolo automatico di un preventivo. Il cliente che accede al sito può accedere direttamente allasezione servizi online. Tuttavia il cliente deve effettuare la registrazione al sito se non è un utenteregistrato.L’utente registrato accede al servizio online, il quale consiste in una procedura di wizard predefinitaper effettuare la richiesta. Il cliente al termine della procedura di compilazione viene avvisato dalsistema che il preventivo deve essere sottoposto ad approvazione presso la Sede di competenza. Inquesto caso il preventivo viene inviato direttamente al responsabile di Sede e all’ufficiocommerciale della Sede GLS di Trento. Il preventivo in uscita deve essere visionato ed accettato dalresponsabile di Sede. Una volta che visionato e approvato dal responsabile di sede l’ufficiocommerciale provvede alla redazione del contratto e lo inoltra al cliente. Il cliente è tenuto a firmareil contratto e restituirlo all’ufficio commerciale per l’attivazione del contratto.Come si evince dal diagramma delle attività (fig. 43), dopo l’attività di reingegnerizzazione delprocesso, la ricezione delle richieste di preventivo dei clienti può avvenire direttamente tramite ilsito aziendale. Tuttavia è stata mantenuta la tradizionale richiesta di ritiro via telefono, fax odirettamente presso la Sede. L’unica differenza sostanziale del metodo tradizionale è rappresentatodal fatto che il cliente entra direttamente in contatto con l’ufficio commerciale anziché passareprima per l’ufficio Customer Care. Ciò è garantito grazie alle informazioni disponibili sul sitointernet o all’eventuale inoltro della chiamata/fax direttamente all’ufficio commerciale. 56
  • 57. [Richiesta di servizio di <<receive>> ritiro scritta] Accesso al portale aziendale da Ricezione richiesta cliente dellufficio parte del cliente Commerciale <<Se il cliente non è registrato al portale>> Se il cliente è già registrato al portale Procedura tradizionale di richiesta di fornitura del servizio di spedizione (as-is) Registrazione Utente Inserimento credenziali cliente per laccesso al portale Compilazione Form registrazione Invio Form registrazione completataRicezione e-mail validazione credenziali daccesso sullindirizzo di posta elettronica specificato dal cliente Accesso servizio online richiesta preventivo Compilazione guidata tramite wizard da parte del cliente di una richiesta di preventivo <<create>> [Preventivo] Generazione preventivo automatico [Cliente rifiuta] [Cliente accetta] Invio dalla pagina web del preventivo allufficio commericale e al responsabile di sede Ufficio Commerciale redige il contratto e lo inoltra al Cliente <<create and send>> [Contratto di fornitura da firmare] Ricezione del proventivo da <<receive>> parte del Cliente Firma del Cliente e restituzione del <<update and send>> [Contratto firmato] contratto firmato Ricezione in sede del contratto firmato <<receive>> Figura 43. Diagramma delle attività del processo "Gestione delle richieste del cliente" dopo il BPR 57
  • 58. 4.3 Gestione del processo di SpedizioneRitiroIl sottoprocesso di ritiro è stata reingegnerizzato. In particolare è stato introdotto un nuovo servizio.Si tratta del servizio on-line di richiesta di ritiro, simile alla richiesta di preventivo. Nella figura 44 èrappresentato il diagramma delle attività dopo l’attività di BPR. Per semplicità nel diagramma èstato riportato soltanto l’introduzione del nuovo servizio on-line. Tuttavia i metodi tradizionali dirichiesta di ritiro rimangono invariati e si rimanda al diagramma delle attività nella situazione AS-IS(fig. 27). 58
  • 59. Il cliente effettua laccesso al portale aziendale <<Se il cliente non è registrato>> <<Se il cliente è già registrato>> Registrazione Utente Inserimento credenziali daccesso del cliente al sito Compilazione form registrazione Invio Form registrazione completata Ricezione e-mail da parte del clienteper la validazione della registrazione al sito Accesso al servizo on-line di richiesta di ritiro Compilazione guidata tramite wizard da parte del cliente della richiesta di ritiro Al termine della compilazione il cliente invia tramite pulsante "Invia" la richiesta direttamente allindirizzo di posta del responsabile bollettazione della Sede Verifica richiesta di ritiro da parte del responsabile bollettazione <<richiesta di ritiro non accettata>> <<richiesta di ritiro accettata>> [Creazione documento <<create and send>> giornaliero ritiri] Stesura indicazioni rettifica Pianificazione e Assegnazione ritiri da parte richiesta ritiro del resp. del resp. bollettazione al corriere bollettazione <<receive>> [DDT] receive Comunicazione via telefono al <<receive>> [Distinta Riepilogativa] cliente di richiesta di ritiro Ritiro del corriere della merce presso rifiutata o indicazioni per la il cliente rettifica <<receive>> [Merce Spedizione] <<receive>> <<verifica di conformità non superata>> <<verifica di conformità superata>> [Bollettino di Spedizione] Trasferimento della merce in sede da parte del corriere Arrivo della merce presso il reparto Magazzino Figura 44. Diagramma delle attività del sottoprocesso "Ritiro" dopo il BPR 59
  • 60. IdentificazioneIl sottoprocesso di identificazione dopo l’attività di BPR è migliorata considerevolmente. In primisvengono eliminati i tempi di attesa dalla fase di scarico e rilevazione merci alla fase di creazione delsegnacollo dei colli appartenenti ad una determinata spedizione. In secondo luogo permette unarilevazione delle misure delle merci accurata e priva di errori. La pesatrice automatica infattitrasferisce direttamente i dati di spedizione direttamente al sistema informativo aziendale,aggiornando cosi i dati per la gestione della contabilità delle spedizioni. 60
  • 61. Ricezione ritiri in magazzino a cura del corriere [DDT] <<receive>> [Bollettino di Spedizione] <<receive>> Scarico e Smistamento merce per cliente e spedizione da parte Consegna DDT Ufficio degli operai magazzinieri Bollettazione <<receive>> [Distinta Spedizione] Inserimento DDT nel Sistema Informativo <<create>> Aziendale da parte degli operatori di data [Creazione Segnacolli] entry <<send>> Stampa Segnacolli colli spedizione Consegna segnacolli al reparto Magazzino Segnacollatura merce da parte degli operai magazzinieri <<La segnacollatura è andata a buon fine>> <<La segnacollatura non è andata a buon fine>> [Aggiornamento datispedizione al SI aziendale] <<update>> Carico merce su sistema smistamento Comunicazione rettifica da parte del automatico da parte dei magazzinieri e resp. magazzino allufficio bollettazione pesatura automatica per la correzione immediata Riempimento gabbie metalliche e bancali Rettifica dati spedizione da parte del da parte dei magazzinieri responsabile bollettazione nel sistema informativo aziendale Carico gabbie metalliche e bancali sui mezzi di linea Figura 45. Diagramma delle attività del sottoprocesso "Identificazione" dopo il BPR 61
  • 62. ArrivoIl sottoprocesso “Arrivo”, dopo l’attività di reingegnerizzazione dei processi, ha avuto unsostanziale miglioramento grazie all’introduzione di un sistema automatico di rilevamento dellemisure e ad un sistema di smistamento automatico della merce. Come si evince dal diagramma delleattività nella figura 46 dopo la fase di scarico della merce dai mezzi di linea la merce vienedirettamente caricata sul sistema di smistamento automatico il quale attraversa la PackMaster. Ciòpermette fin da subito di verificare che le rilevazioni della merce condotte dalle altre Sedi GLSsiano corrette per evidenziare eventuali errori e rettifiche. In aggiunta permette una maggioresincronizzazione tra le attività di magazzino e le attività svolte dal responsabile bollettazione. Nellasituazione “AS-IS” il responsabile bollettazione per emettere i borderò doveva attendere l’inoltrodei dati di spedizione da parte del responsabile magazzino mediante palmare laser e conseguenteaggiornamento del sistema informativo. Una volta scannerizzati i codici a barre delle spedizioni ilresponsabile poteva visualizzare sul sistema informativo il documento delle spedizioni giornaliereda suddividere per corriere. In aggiunta vi era un notevole quantità di tempo perso per la rilevazionemanuale della merce in arrivo e per l’attesa dei borderò.Tramite la reingegnerizzazione del processo il responsabile bollettazione può emettere i borderò inconcomitanza al passaggio della merce sulla PackMaster. Ciò permette di creare il documento dispedizione (borderò) in tempo reale. In tal modo, una volta che i corrieri hanno terminato il caricodella merce sul proprio furgone, possono trovare il borderò già pronto e stampato. 62
  • 63. [Lettera di Vettura <<send>> (CMR)] Arrivo del mezzo di linea presso la Sede di Trento Apertura sigilli del mezzo di linea da parte del Res.Magazzino Scarico della merce dal mezzo di linea da parte dei magazzinieri e posizionamento diretto della stessa sul sistema di smistamento automatico[Trasmissione dati [Borderò] SI Aziendale] <<create and send>> <<update>> Rilevazione automatica della merce Il responsabile bollettazione riceve in real time i dati aggiornati delle spedizioni e crea il borderò per ogni corriere Ogni corriere seleziona la propria merce di consegna in arrivo dal sistema di smistamento Stampa borderò per ogni corriere automatico Carico Furgoni da parte dei corrieri Ritiro Borderò da parte dei corrieri <<receive>> presso ufficio bollettazione Figura 46. Diagramma delle attività del sottoprocesso "Arrivo" dopo il BPR 63
  • 64. Concludendo l’esposizione della situazione “TO BE” i sottoprocessi trasporto e consegna nonsono stati reingegnerizzati in quanto non sono state riscontrate particolari criticità. Risultavanoevidenti interventi immediati nell’ambito della gestione del processo di identificazione, arrivo eritiro della merce.Tuttavia l’attività di BPR e l’introduzione di queste tecnologie comporta dei notevoli benefici ancheai sottoprocessi di trasporto e consegna in termini di riduzione del time to market, vale a dire dallarichiesta di ritiro del cliente alla consegna della merce al destinatario di riferimento.4.4 Gestione della ContabilitàLa gestione della contabilità all’interno dell’azienda non ha riscontrato particolari criticità. Tuttavia,l’introduzione della soluzione tecnologia individuata migliora anche questo processo in termini disemplificazione amministrativa e gestione dei pagamenti dei fornitori/partner. Vi è l’eliminazione,praticamente totale, degli errori di rilevazione della merce. Tale aspetto elimina completamente ilproblema delle sanzioni da una sede all’altra e la gestione degli addebito e/o accrediti ai clienti pererrori nel calcolo del costo di spedizione. In aggiunta la tecnologia introdotta evita ritardi dipartenza dei mezzi di linea dalla sede ai centri di smistamento con una riduzione ancora piùsignificativa delle sanzioni. Si può affermare che le sanzioni si riducono prossime allo zero. Nellasituazione AS-IS le sanzioni rappresentavano uno degli aspetti più critici per l’azienda.5.Misurazione di performance dei processiIn questo capitolo vengono individuati e definiti alcuni indicatori di performance (Key PerformanceIndicators – KPI) per misurare gli effetti che il progetto di business reengineering ha prodotto suiprocessi in termini di performance.Gli indicatori di performance individuati e definiti sono i seguenti:  Efficienza in termini di costo. Si intendono i costi che il processo richiede per essere svolto.  Efficienza in termini di time to market. Si intende il tempo richiesto dai dipendenti per svolgere le varie attività aziendali.  Efficacia. Si intende la capacità del processo di ottenere l’effetto voluto.  Qualità del servizio. Si intende la capacità del processo di soddisfare le aspettative dei clienti e di avere una serie di caratteristiche positive che lo distinguono.Al fine di misurare la performance dei processi tramite gli indicatori descritti è stata stabilita unascala numerica per la valutazione. Tale scala varia da 1 a 10 sia nella situazione “AS IS” che nellasituazione “TO BE”. Il valore 1 rappresenta il valore di minimo con accettazione negativa mentre ilnumero 10 rappresenta il valore massimo positivo. 64
  • 65. 5.1 Gestione delle richieste dei clienti Misurazione dei processi prima che venga applicato il BPRL’efficienza in termini di costo risulta abbastanza bassa con una valutazione pari a 5. I costi che sidevono sostenere per l’insaturazione del cliente risultano onerosi dal punto di vista della gestionedelle attività.L’efficienza in termini di time to market risulta abbastanza bassa con una valutazione pari a 6.L’intervallo di tempo necessario allo svolgimento del processo da quando il cliente contatta la sedealla firma del contratto è abbastanza contenuto.L’efficacia è elevata in quanto il processo raggiunge efficacemente lo scopo che si prefigge. Lavalutazione è pari a 9.La qualità del servizio è relativamente alta con una valutazione pari a 7 secondo gli standard diservizio. Misurazione dei processi dopo che è stato applicato il BPRL’efficienza in termini di costo risulta abbastanza alta. I costi sostenuti per l’instaurazione e lagestione delle relazioni con i clienti sono diminuiti sensibilmente grazie all’introduzione delservizio online di richiesta preventivo all’interno del portale aziendale. La valutazione è pari a 8.L’efficienza in termini di time to market è risultata abbastanza alta. L’intervallo di temponecessario allo svolgimento del processo ha avuto un impatto in termini di risparmio di tempo. Lavalutazione emersa è di 8 punti.L’efficacia risultante è ottimale con una valutazione pari a 10. Il processo raggiunge efficacementelo scopo che si prefigge e offre un servizio aggiuntivo al cliente.La qualità del servizio è aumentata notevolmente grazie all’introduzione di un servizio aggiuntivoper la richiesta di ritiro. La valutazione emersa è pari a 9. Efficienza in termini di costo 10 8 6 Gestione delle richieste 4 dei clienti prima del BPR Efficienza in 2 Qualità del termini di 0 servizio time to Applicazione delle market richieste dei clienti dopo il BPR Efficacia Figura 47. Misurazione di performance del processo "Gestione delle richieste dei clienti" 65
  • 66. 5.2 Gestione del processo di spedizioneNella fase del processo di spedizione vengono considerati i sottoprocessi di “Arrivo, Ritiro eIdentificazione”.5.2.1 Sottoprocesso ArrivoMisurazione dei processi prima che venga applicato il BPRL’efficienza in termini di costo risulta abbastanza bassa con una valutazione pari a 5. I costi che sidevono sostenere per la gestione delle spedizioni in arrivo è notevole.L’efficienza in termini di time to market risulta molto bassa con una valutazione pari a 3.L’intervallo di tempo necessario allo svolgimento del processo da quando la merce arriva inmagazzino tramite i mezzi di linea e la partenza dei corrieri dal magazzino per la consegna dellamerce è molto elevato.L’efficacia del processo è relativamente bassa in quanto il processo raggiunge comunque lo scopoche si prefigge. La valutazione è pari a 6.La qualità del servizio è relativamente bassa con una valutazione pari a 5 a causa di eventualiritardi di consegna e errori frequenti.Misurazione dei processi dopo che è stato applicato il BPRL’efficienza in termini di costo risultante è molto alta. I costi sostenuti sono diminuitisensibilmente grazie all’introduzione del sistema automatico per il rilevamento delle misure. Lavalutazione emersa è pari a 8.L’efficienza in termini di time to market è risultata abbastanza alta. L’intervallo di temponecessario allo svolgimento del processo ha avuto un impatto notevole in termini di risparmio ditempo. La valutazione emersa è di 9 punti.L’efficacia risultante è ottimale con una valutazione pari a 10. Il processo raggiunge efficacementelo scopo che si prefigge e offre un servizio aggiuntivo al cliente.La qualità del servizio è aumentata notevolmente e la valutazione emersa è pari a 9. 66
  • 67. Efficienza in termini di costo 10 8 Gestione Processo di 6 Spedizione - 4 Sottoprocesso Arrivo 2 Efficienza in prima del BPR Qualità del 0 termini di time servizio Gestione Processo di to market Spedizione - Sottoprocesso Arrivo dopo il BPR Efficacia Figura 48. Misurazione di performance del processo Gestione Spedizioni - Arrivi5.2.2 Sottoprocesso RitiroMisurazione dei processi prima che venga applicato il BPRL’efficienza in termini di costo risulta abbastanza alta con una valutazione pari a 7. I costi che sidevono sostenere per la pianificazione e gestione dei ritiri è relativamente bassa (secondo glistandard).L’efficienza in termini di time to market risulta abbastanza alta con una valutazione pari a 8.L’intervallo di tempo necessario allo svolgimento del processo da quando il cliente effettua unarichiesta di ritiro al ritiro effettivo da parte di un corriere della merce è nella norma.L’efficacia del processo è relativamente alta in quanto il processo raggiunge comunque lo scopoche si prefigge. La valutazione è pari a 8.La qualità del servizio è relativamente alta con una valutazione pari a 6. Vi è sempre adisposizione del cliente un incaricato addetto al servizio di richiesta di ritiro.Misurazione dei processi dopo che è stato applicato il BPRL’efficienza in termini di costo è variata sensibilmente in termini positivi. I costi sostenuti sonodiminuiti sensibilmente grazie all’introduzione del nuovo servizio on-line accessibile dal sitoaziendale. La valutazione emersa è pari a 8.L’efficienza in termini di time to market è migliorata sensibilmente. L’intervallo di temponecessario allo svolgimento del processo ha avuto un impatto non così determinante in termini ditempo. Tuttavia la valutazione emersa è di 9 punti.L’efficacia risultante è migliorata sensibilmente con una valutazione pari a 9. Il processo raggiungeefficacemente lo scopo che si prefigge e offre un servizio aggiuntivo al cliente.La qualità del servizio è aumentata notevolmente e la valutazione emersa è pari a 9 grazieall’introduzione del nuovo servizio on-line e ad una migliore gestione delle richieste di ritiro. 67
  • 68. Efficienza in termini di costo 10 8 Gestione Processo 6 Spedizione - 4 Efficienza in Sottoprocesso Ritiro 2 prima del BPR Qualità del termini di 0 servizio time to Gestione Processo market Spedizione - Sottoprocesso Ritiro dopo il BPR Efficacia Figura 49. Misurazione di performance del processo Gestione Spedizioni - Ritiri5.2.3 Sottoprocesso IdentificazioneMisurazione dei processi prima che venga applicato il BPRL’efficienza in termini di costo risulta molto bassa con una valutazione pari a 3. I costi che sidevono sostenere per la gestione delle spedizioni in arrivo è notevole da quanto è emersodall’analisi.L’efficienza in termini di time to market risulta relativamente bassa con una valutazione pari a 5.L’intervallo di tempo necessario allo svolgimento del processo da quando la merce arriva inmagazzino tramite i corrieri e la partenza dei mezzi di linea per la consegna della merce ai centri dismistamento è elevato.L’efficacia del processo è relativamente bassa in quanto il processo raggiunge comunque lo scopoche si prefigge. La valutazione è pari a 6.La qualità del servizio rimane comunque elevata con una valutazione pari a 7 in quanto si tratta diprocessi a supporto dell’attività interna che non incidono direttamente sul cliente.Misurazione dei processi dopo che è stato applicato il BPRL’efficienza in termini di costo risultante è ottimale. I costi sostenuti derivanti da errori dirilevamento merci e sanzioni sono diminuiti bruscamente e sono tendenti allo zero. Ciò grazieall’introduzione del sistema automatico per il rilevamento delle misure. In aggiunta vi è un minoreimpiego di risorse all’interno del reparto magazzino. La valutazione emersa è pari a 9.L’efficienza in termini di time to market è risultata ottimale. L’intervallo di tempo necessario allosvolgimento del processo ha avuto un impatto notevole in termini di risparmio di tempo esincronizzazione delle attività. La valutazione emersa è di 9 punti. 68
  • 69. L’efficacia risultante è ottimale con una valutazione pari a 9. Il processo raggiunge efficacementelo scopo che si prefigge e offre una migliore gestione delle attività all’interno del reparto magazzinoe dell’ufficio bollettazione.La qualità del servizio è rimasta pressoché invariata e la valutazione emersa è pari a 8. Efficienza in termini di costo 10 8 Gestione processo 6 Spedizione - Sottoprocesso 4 Identificazione prima del 2 Efficienza in BPR Qualità del 0 termini di time Servizio Gestione processo to market Spedizione - Sottoprocesso Identificazione dopo il BPR Efficacia Figura 50. Misurazione di performance del processo "Gestione Spedizioni - Identificazione - "5.3 Gestione ContabilitàMisurazione dei processi prima che venga applicato il BPRL’efficienza in termini di costo risulta abbastanza normale con una valutazione pari a 6. I costisostenuti per lo svolgimento del processo rientrano negli standard aziendali.L’efficienza in termini di time to market risulta normale, a con una valutazione pari a 6.L’intervallo di tempo necessario allo svolgimento del processo rientrano negli standard aziendali.L’efficacia del processo è alta, in quanto il processo raggiunge comunque lo scopo che si prefiggein maniera ottimale. La valutazione è pari a 8.La qualità del servizio è abbastanza alta con una valutazione pari a 7 rispetto agli standardqualitativi della società.Misurazione dei processi dopo che è stato applicato il BPRL’efficienza in termini di costo risultante è molto alta. I costi sostenuti per lo svolgimento delprocesso si riducono in quanto vi è la riduzione del personale impiegato a causa delle minorianomalie da gestire. La valutazione emersa è pari a 9.L’efficienza in termini di time to market è risultata molto alta. L’intervallo di tempo necessarioallo svolgimento del processo ha avuto un impatto notevole in termini di risparmio di tempo. Lavalutazione emersa è di 9 punti. 69
  • 70. L’efficacia risultante è ottimale con una valutazione pari a 9. Il processo raggiunge efficacementelo scopo che si prefigge.La qualità del servizio è rimasta invariata perché la qualità del processo rimane pressoché invariata(valutazione 7). Efficienza in termini di costi 10 8 6 4 Gestione Contabilità prima 2 Efficienza in del BPR Qualità del 0 termini di time servizio Gestione Contabilità dopo il to market BPR Efficacia Figura 51. Misurazione di performance del processo "Gestione Contabilità" 70
  • 71. 6.Sviluppi FuturiGLS e la Firma digitale in real time con MotorolaGLS Italy entro Gennaio 2012 registrerà direttamente su palmari, in formato digitale, la firma deidestinatari di lettere e plichi che consegna. In questo modo renderà superflua parte delladocumentazione cartacea e risparmierà ogni anno, secondo le previsioni degli esperti, circa 33tonnellate di carta.La firma potrà essere visualizzata in tempo reale attraverso il sistema Track&Trace, garantendomaggiore trasparenza e sicurezza per i clienti.La società ha già provveduto a installare il software necessario sui 2900 palmari impiegati sulterritorio nazionale e ha adeguato la struttura IT di tutte le sedi (sperimentazione pilota SedeTrento). Si tratta di palmari della Motorola (3090) che permettono tra le altre attività di risparmiaregrandi quantitativi di carta e contribuisce alla tutela dell’ambiente, in piena coerenza con la suainiziativa europea di eco-sostenibilità denominata “Think Green”.Già da inizio anno GLS offre ai propri clienti la possibilità di seguire la spedizione quasi in temporeale, cosi da poter verificare su Internet a che punto sia la spedizione e se la merce sia già statarecapitata o meno.Alleanza tra AVIS e GLSLa collaborazione tra Avis10 e GLS, iniziata da circa due anni, è fondata sulla comune visione delconcetto di mobilità. GLS e il suo legame con il mondo anglosassone è stato un importante volanoche ha contribuito a gettare le basi di una collaborazione proficua per entrambe le società. GLS ècosi diventato uno dei fornitori principali di Avis per quelle spedizioni considerate “speciali”, chenecessitano di particolari attenzioni e coperture assicurative. Ecco quindi che GLS sta dando avvioad una nuova tipologia di servizio denominata “Servizio Plus”. Tale servizio permette di spedire lemerci di valore in modo sicuro.7.ConclusioniGli strumenti informatici e l’innovazione dei processi tramite l’introduzione di tecnologie sonoessenziali nel settore dei trasporti. L’azienda ha predisposto sistemi informativi che offronoinformazioni sui prodotti e sui servizi offerti di base ma anche su servizi aggiuntivi, in grado direndere competitiva la propria offerta rispetto a quella dei principali competitors (Fedex, Dhl, Tnt-Traco, Bartolini, Sda, Postacelere, Ups, etc).È quindi di fondamentale importanza in questo settore disporre di sistemi barcode, scanner ottici,sistemi di comunicazioni via wireless, sistemi GPS, cellulari, palmari per la loro scansione e lettura,oltre ai tradizionali sistemi e dispositivi informatici (computer, sistemi di back-up, server, etc). Talitecnologie, opportunamente configurate, permettono di monitorare la tracciabilità dei colli nellevarie tappe verso la destinazione finale e una maggiore qualità del servizio offerto al cliente.La tecnologia è in grado di supportare tutte le fasi che interessano ogni tipo di spedizione, fin daprima:10 AVIS è l’associazione volontari Italiani per la donazione del sangue 71
  • 72.  Richiedere al corriere il ritiro del collo da spedire;  Lo smistamento della merce;  L’invio della merce.Questo caso di studio reale ha permesso quindi l’analisi delle criticità dell’azienda sede di Trentoanche per regolarsi con le direttive della direzione centrale GLS Italia (Milano) che entro febbraio2012 obbliga tutte le sedi ad adeguarsi a quelle già di proprietà della holding inglese.Sono stati analizzati e modellati i processi per poi introdurre alcune significative innovazionitecnologiche, tra cui: introduzione Packmaster, utilizzo di barcode e lettori di barcode laser, sistemadi smistamento merci automatizzato (“rulliere”), introduzione IDCODE e nuova funzionalitàall’interno del sistema informativo aziendale (Tiny Term). Tutto ciò, da come è emerso da questoelaborato, ha comportato sostanzialmente una migliore organizzazione del lavoro, minori tempi digestione magazzino e problematiche, miglioramento e perfezionamento del time to market, minorierrori e, soprattutto, una riduzione delle risorse umane impiegate nonostante un costante crescita deiclienti e, di conseguenza, delle spedizioni su base giornaliera. Quindi da un lato vi è unmiglioramento del servizio percepito da parte dei clienti, mentre dall’altro lato una miglioreorganizzazione e gestione del lavoro svolto da parte della sede con una riduzione dei costi.Inoltre il sistema si avvale della rete Internet e Intranet aziendale come infrastruttura dicomunicazione fra i clienti, fornitori di beni, corrieri e spedizionieri, il quale è gestito dalresponsabile Customer Care.Concludendo è con l’utilizzo di queste tecnologie ormai standard che ogni corriere internazionaledeve possedere per rimanere nel business. In particolare, in questo caso di studio, le tecnologie digestione dei magazzini (warehouse automation) e di valutazione e ottimizzazione dei percorsi.In tal senso la Sede di Trento ha ricevuto il primo premio tra tutte le sedi in Italia per l’adeguamentodei servizi tecnologici e il servizio offerto. 72
  • 73. 8.Bibliografia[1] Camussone P., Informatica organizzazione e strategia, I Ed. McGraw-Hill, 2000 (cap.12,13,14,15).[2] Camussone P., Il sistema informativo aziendale, III Ed. ETASLIBRI, 2003 (cap. 20,22).[3] Fowler M., Scott K., UML Distilled. Guida rapida allo Standard Object Modeling Language,Milano, I Ed. italiana, Addison-Wesley, 2000.[4] Davenport T., Innovazione dei processi. Riprogettare il lavoro attraverso l’informationtechnology, Milano, IV Ed. italiana a cura di Ernst & Young Consultants – FrancoAngeli, 2007.[5] Dispense e casi di studio del corso di Organizzazione: nuove professioni e nuovi modelliorganizzativi (BPR), Anno Accademico 2010-2011 a cura del dott. Camussone e del dott. Valerio.[6] Report intervista con il licenziatario Diego Tarlao, il direttore della sede Fabrizio Mattedi , ivari responsabili di area e alcuni key users.[7] Comunicati stampa e news all’interno dell’azienda (intranet aziendale)[8] http://www.GLS-italy.com/[9] http://fedex.com/it/ 73