Curso Estrategias de Marketing Up, VIII semestre

BIENVENIDOS AL CURSO
8vo. Semestre – Clave 866
Estrategia
Preparado por MBA Nicola Origgi ®

Semblanza
Nicola Origgi
Puesto: Marketing Director, Grupo Selther
Anteriormente Product Manager, Esselte Italia, Consultor en Marketing y cargos de elección popular
MBA por ESADE, Barcelona, y ITESM-EGADE, campus MTY: programa de doble titulación
Licenciado en Economía por la Universidad Bocconi, Milán

Semblanza
Grupo Selther es el líder en México y América Latina en la producción de sistemas de descanso
4 plantas en la Republica y 1 en Costa Rica
Centros de distribución en Guatemala, Honduras y en varias partes de México. Oficinas en EEUU y en España
Más de 1,000 empleados.
Exportamos a EEUU, América Central, España
Unas notas sobre Grupo Selther
Unas notas sobre la marca Selther
Unas notas sobre la marca Simmons

Temario
Temario:
La estrategia y su importancia
La importancia de un Proceso de Planeación Estratégica basado en Interacciones
Marketing Estratégico
Analizar el entorno
Analizar la posición competitiva
Desarrollo de una estrategia: buscar una ventaja competitiva
Control y Ejecución

Objetivos del curso
Objetivos:
Conocer los principios estratégicos que rigen la Dirección de Marketing y en un menor nivel la Dirección General
Analizar y entender las estrategias de marketing de empresas mexicanas y extranjeras a través de la utilización del método del caso
Aprender a desarrollar líneas estratégicas para una empresa, negocio, SBU, etc.

Este es un curso sello donde se pretende revisar y extender bajo una luz nueva y crítica los conceptos estudiados a lo largo de la carrera
El metodo del caso se utilizará largamente en este curso

Criterios de evaluación
2 Exámenes Parciales (35%)
Examen final (40%)
Participación en clase (25%):
Preparación y Discusión de Casos
Controles de aprendizajes aleatorios

Materiales recomendados
Text book (selected chapters):
“Strategy. Winning in the Marketplace”, Thompson, Gamble, Strickland, Mc Graw – Hill (int. edition)
“ Strategic Marketing”
Cravens Piercy (selected cases), Mc Graw – Hill
Ambos están disponibles en la biblioteca
Otras lecturas se recomendarán a lo largo del curso, indicando su obligatoriedad

Material recomendado
Es obligatoria la lectura diaria de la sección de economía y finanzas de uno de los siguientes periódicos:
Excelsior (Columna Darío Celis en especial)
El Financiero
El Economista
Reforma
Así como darse de alta en la newsletter de la revista MERCA2.0

Casos
Se seleccionará entre los siguientes casos:
Gatorade (Cravens)
VW (IPADE)
¿Son unos clientes más iguales que otros? (HBR)
El caso Espinoir: las controversias de una campaña global (HBR)
Starbucks in 2004 (Thompson)
Kodak at crossroads (Thompson)
McDonalds (Cravens)
Virgin Group LTD (Cravens)
Enterprise Rent-a-Car (Cravens)
Avon Products Corp. (Cravens)
Pokemon (IPADE)

Metodologia (sugerida) para preparar los casos
HECHOS: acontecimiento históricos, ventas, utilidades, mkt, valor de la acción, etc.
De los HECHOS se desprenden los PROBLEMAS y …
Las OPORTUNIDADES
De ambos se analizan las DECISIONES CLAVES y las áreas que engloban
Y, considerando las decisiones claves, las diferentes ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

Programa // fases
Misión
Marco de
referencia
Macrosegmentos de mercado
Microsegmentación
Definición de Mercado
Objetivos corporativos
Análisis externo
Análisis interno
Análisis macroentorno
Análisis
AUDIT interno
ABC Clientes
Análisis
portafolio
Ciclo de vida -
tipo de sector
Análisis
mercado
Análisis
competitivo
Posicionamiento
Factores
de éxito
Riesgos y
oportunidades
Puntos fuertes y débiles
Competencias distintivas
Diagnóstico
Alternativas estratégicas valoradas y priorizadas
Estrategia de desarrollo
Estrategia
Estrategia de segmentación
Fuente: ESADE Business. School, Barcelona
Estrategia de posicionamiento

¿qué es la estrategia y para qué sirve?
1era parte

La estrategia
La estrategia es el conjunto de acciones y de procesos de negocio que los directivos de una empresa utilizan para hacer crecer el negocio, alcanzar una posición en el mkt, atraer a los consumidores, competir con éxito y, por todo ello, alcanzar los objetivos previamente fijados

La estrategia
¿Sobre qué se basa la estrategia de negocio / marketing?
En los principios de la estrategia militar:
El principio de la fuerza
La falacia de la “mejor gente” y del “mejor producto”
La superioridad de la posición defensiva
La naturaleza del campo de batalla
El principio de la concentración

La estrategia
Guerra defensiva:
Líder
Atacarte a ti mismo
Bloquear los competidores
Guerra ofensiva:
Fuerza de la posición del líder
Encontrar la debilidad y concentrar el ataque
Atacar en un frente tan estrecho como sea posible
Guerra de flanqueo:
Hacerse dentro de un área no disputada
La sorpresa táctica es un elemento importante del plan
Persecución es fundamental como el ataque en sí mismo
La guerrilla:
Localizar una sección pequeña del mkt y defenderla
Nunca actuar como el líder
Estar preparado para retirarse

La estrategia  conseguir una ventaja competitiva sustentable
Es decir que los compradores prefieran a nuestra empresa sobre los competidores de una manera duradera, clara y sustentable
4 enfoques principales

La estrategia debe conseguir una ventaja competitiva sustentable
Los 4 enfoques estratégicos más comunes:
Costes
Diferenciación
Focus
Distintos mercados, distintas estrategias…

Blue Ocean Strategy  construir V.C.
Los Oceanos Rojos
Los Oceanos Azules
Ejemplos: Cirque du Soleil, E-Bay
Lectura recomendada: de Cham King y Renée Mauborgne ,“La estrategia del Oceano Azul”, editorial NORMA
Lectura recomendada: de P. Kotler y F. Trías de Bes “Lateral Marketing”

Las 3 preguntas claves
¿dónde estamos?
Analizar
¿dónde queremos estar?
Pensar estratégicamente
¿cómo llegamos?
Ejecutar

Identificar una estrategia
¿qué necesitamos ver?
¿cómo lo vemos?

Reactividad y pro-actividad de la estrategia
Evolución de la estrategia: fine tuning vs cambios radicales  la estrategia como proceso continúo
Estrategia y Ética: ¿cumplir con las leyes es suficiente? ¿es ético que una empresa, aún cumpliendo con la normativa, dañe al ambiente, aún teniendo los medios para evitarlo?
Enron, Parmalat, …

Estrategia y Modelo de Negocios (Business Model)
El modelo de negocio es la manera en que (¿cómo y por qué?) la estrategia se convierte en un flujo de entradas y relativos costes que deben producir un retorno atractivo de las inversiones realizadas y ganancias positivas para el accionista.
“Proven” versus “Questionable” modelo de negocios

Microsoft Business Model – vender software y dar servicio gratis
Red Hat (Linux) – vender servicio sobre un software abierto y gratuito
¿qué opinan? Investigar.

Estrategia ganadoras
Las 3 preguntas:
¿cómo va con la situación de la empresa?
¿está orientada a alcanzar una ventaja competitiva?
¿ resulta en una mejor performance de la empresa?
(1) Financiera y
(2) Posición competitiva en el Mkt

El proceso
Desarrollar una Visión Estratégica
Establecer Objetivos
Desarrollar una Estrategia para alcanzarlos
Implementación y ejecución
Evaluar y corregir
Vamos a analizar el detalle de cada punto

Visión estratégica
“Where are we going and why?”
¿dónde estaremos? ¿a dónde vamos?
¿por qué?
Una buena Visión es clara, fuerte, compartida, comunicada, motivadora, retadora: da el sentido de la dirección al management, es la referencia en la toma de decisiones estratégicas
Visión NO es igual a Misión: ¿por qué? Futuro versus Presente
Saber comunicar efectivamente la Visión, Expresar su esencia en un slogan
De la Visión emanan los Valores, es decir creencias, principios, modus operandi, etc. de una empresa

Misión
Emana de la Visión: es el ¿cómo? El ¿qué (no) hacemos?
Comprensión de la historia de la compañía
Definición del negocio
¿dónde estamos?
¿dónde (no) deberíamos estar? (considerado que la Visión nos indica hacía adonde vamos)
Objetivos y restricciones corporativas
Recursos financieros y humanos
Cultura, códigos éticos, etc.
Elecciones estratégica base
Estrategia competitiva
Ambición estratégica: liderazgo, follower, etc.

Componentes de la misión
Consumidores: ¿Quiénes son?
Servicios / productos: ¿Qué es?
Localización: ¿Dónde competimos?
Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica?
Preocupación por el futuro: ¿Cuál es el compromiso con los objetivos económicos?
Filosofía: ¿Cuáles son los valores, creencias básicas, aspiraciones y prioridades filosóficas de la empresa?
Imagen: ¿Cuáles fortalezas y ventajas competitivas?
Imagen deseada : ¿Cuáles responsabilidades públicas y cómo deseamos nos vean?
Responsabilidad social: ¿Cuál es la actitud de la firma hacía sus stake holders (portadores de intereses)?

Misión
Importancia de una Misión clara y compartida a nivel:
Interno: cultura y orgullo corporativo
Externo: imagen corporativa

Objetivos
¿Qué es un Objetivo?
Los objetivos deben ser SMART:
Especifico para área clave
Medibles en términos cuantitativo
Alcanzables y por ello realistas
Retadores aún siendo realistas
Tiempo límite
Además deben ser claro, coincisos, debidamente
comunicados, compartidos, por escrito y consistentes
con la estrategia corporativa de la empresa

Objetivos y programas de acción
Definición de objetivos:
Financieros versus Estratégicos
Financieros: relacionado con las variables financieras, con la performance financiera para alcanzar-
Estratégicos:
Objetivos de mkt:
Superar a los competidores en la performance del producto
X% de ventas debe derivar de nuevos productos
En cuota de mkt
En mix de productos / servicios
Objetivos de branding
Objetivos relacionados al consumidor
Objetivos en términos de comunicación
Integración de objetivos

Objetivos y programas de acción
Relación entre objetivos financieros y objetivos estratégicos
¿alcanzar per se los objetivos financieros es suficiente?
Objetivos estratégicos alcanzados ayuda a alcanzar financieros en el futuro  el futuro está en los objetivos estratégicos
Corto versus largo plazo
Necesidad de objetivos a todos los niveles

Strategy making/executing process
Los participantes en los procesos estratégicos: varios ejemplos
Personalidad del CEO
Estructura de propiedad, institucionalismo de la empresa
Presencia global
La estrategia como proceso holistico
Executive attitude

Strategy-Making Hierarchy:
Corporate
Business Strategy (S.B.U.)
Functional-Area Strategies within S.B.U. (MARKETING, Operations, Financial, etc. LIE THERE)
Operating Strategy within each business (IMC strategy, brand A strategy, Web strategy etc.)
La estrategia es un proceso que debe estar fundamentado en interacciones que se dan sobre una misma base objetiva
La UNIDAD como Objetivo indispensable

El resultado es el PLAN ESTRATEGICO que complementa:
Visión (¿adónde vamos)
Objetivos (¿qué?)
Estrategia (¿cómo?)
Se tiene que dar a conocer …  ¿a quién? ¿y cómo? ¿qué pasa si no lo hacemos?

Implementar y ejecutar
La buena ejecución estratégica requiere relaciones fuertes entre la estrategia y la organización, entre la estrategia y la cultura organizativa, entre la estrategia y la operación
Ejemplos: staff adecuado, cultura corporativa, gestión del cambio, recursos financieros adecuados, sistemas de información adecuados, sistema de compensaciones adecuado, motivar gente, liderazgo interno, etc.

Evaluar y corregir
Strategy Management is an ongoing process based on continous interactions
Fine tuning versus cambios radicales
¿es la estrategia que no funciona o es su ejecución, es decir la manera en que la estamos implementando?
Acciones correctivas, resistencias, conflictos de intereses, liderazgo del CEO, cultura,…  ejemplos

Visión estratégica en mkting
Visión estratégica:
Análisis de las necesidades: definir el mercado de referencia
Segmentación del mkt: macrosegmentación
Análisis atractivo: CVP y mkt potencial
Análisis competitivo: ventaja competitiva sostenible
Elección estrategia de desarrollo
Visión Operacional (mkting):
Elección de un segmento objetivo
Marketing Plan (objetivos, propuesta posicionamiento, etc.)
Marketing Mix: 4P
Presupuesto de Marketing
Timing & Control

Casos para discusión
Starbucks
Gatorade

Parte 2:Analizar el entorno
La fase analítica del proceso estratégico

Resumen parte precedente
A company’s strategy consists of the competitive moves and business approaches that management is using to grow, stake out a mkt position, etc.
Final goal: gain a competitive advantage
A strategy evolves over time
From Strategy originates the Business Model
Vision, Mision, Corporate values, etc.

Resumen parte precedente
Strategic planning process consists of 5 interrelated and integrated phases
Strategic vision
Setting objectives
Crafting a strategy
Implement and execute
Evaluate performance
Strategy has hierarchy: corporate < business < funtional area < operative
It is a process based on intercations on the same objective base

Programa // fases
Misión
Marco de
referencia
Microsegmentación
Análisis externo
Análisis interno
Análisis
AUDIT interno
ABC Clientes
Análisis
portafolio
Ciclo de vida -
tipo de sector
Análisis
mercado
Análisis
competitivo
Posicionamiento
Factores
de éxito
Riesgos y
oportunidades
Diagnóstico
Estrategia

ANALISIS COMPETITIVO
Fuerza de la VENTAJA COMPETITIVA (¿Qué es?)
Se alcanza cuando un numero suficientemente atractivo de compradores prefiere los productos y servicios de la empresas de una manera durable y por razones definidas versus los competidores
Situación Competitiva
Relaciones de las fuerzas existentes
Posiciones ocupadas por los competidores

48
Tipos de ventaja competitiva
Externa: “poder de mercado” basado en una estrategia competitiva de diferenciación
Cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador

Factores estructurales que posibilitan una V.C de Diferenciación
Imposibilidad de apreciar la calidad directamente
Importancia de la calidad del producto para los compradores
Utilización del producto para diferenciarse
Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías
Posibilidad de mejorar un servicio mediante tecnología
¡ojo con las limitaciones!

Tipos de ventajas competitiva
Interna: “productividad” basada en una estrategia de dominio a través de los costes
Los costes de fabricación, de administración o de gestión del producto de la empresa son inferiores a los del competidor principal

Factores estructurales que posibilitan una V.C. de Liderazgo en Costes
La tecnología permite la obtención de economías de escala
Es posible asegurarse un suministro importante en condiciones de coste muy ventajosas
Posibilidad de establecer relaciones con los clientes o proveedores que abaraten costes finales
Cabe la posibilidad de desarrollar procedimientos propios de diseño, fabricación o comercialización que abaraten los costes
No necesariamente implica márgenes malos … reserva de combate

Tipos de ventajas competitiva
Por Focus o concentración: “limitación a un nicho de mercado y alcanzar una ventaja como servicio a gustos y necesidades especiales”
Nicho de mercado especializado (siempre y cuando sea suficientemente rentable)
Dificultad de imitación
Poder
Falta de interés de los grandes

QUÉ  Necesidades
QUIÉN  Solo características generales:
Hogar u organización, zona geográfica, estatus
del usuario. Se afina con la micro segmentación
donde se contemplan las características del
consumidor (edad, ventaja buscada, estilo de vida)
CÓMO  en evolución continúa. Eg. Avión para
transporte intl. de mercancías.
FUNCIONES / NECESIDADES:
PARTIDA PRESUPUESTARIA
¿Qué satisfacer?
Industria, MKT, Producto MKT
MACROSEGMENTOS
GRUPO DE CONSUMIDORES:
TIPOLOGIA DE CLIENTES
¿A quién satisfacer?
Fuente: LAMBIN
TECNOLOGIAS: MANERAS O FORMAS
¿Cómo satisfacer?

Dimensiones de los mkt de referencias
Un “mercado” cubre el conjunto de
las tecnología para una necesidad /
función y un grupo de consumidores
Equivale a una S.B.U.
FUNCIONES / NECESIDADES:
PARTIDA PRESUPUESTARIA
¿Qué satisfacer?
MACROSEGMENTOS
GRUPO DE CONSUMIDORES:
TIPOLOGIA DE CLIENTES
¿A quién satisfacer?
TECNOLOGIAS: MANERAS O FORMAS
¿Cómo satisfacer?

Mkt de referencia
Esta definición de mkt de referencia (SBU) determina 4 elementos claves de la estrategia de la empresa:
Compradores / consumidores a satisfacer
El conjunto de ventajas que buscan
Los competidores que es necesario controlar
Las capacidades (tecnológicas, humanas, etc.) que es necesario adquirir y controlar

Mkt de referencia
Evaluar el potencial de cada mkt de referencia, sus expectativas y sensibilidades particulares  evaluar la parte de mkt ocupada por empresa y competidores
Buscar nuevos segmentos
Cubrir el mkt de referencia
Evoluciones del mkt de referencia

Mkt de referencia
Consiste en analizar la diversidad de las necesidades en el interior de los Mkt de referencia identificados en al etapa del análisis de la macrosegmentaciòn
4 etapas en el proceso:
Análisis de la segmentación: el mkt de referencia en segmentos homogéneos desde el punto de vista de las ventajas buscadas. ¿qué criterios?
Elecciòn de segmentos objetivos: 1 o varios con base en los objetivos de la empresa y sus caractéristicas
Elección de un posicionamiento: sobre la base de las necesidades de lo consumidores
Programa de mkting por segmento

Ciclo de vida de un producto / mkt
VTAS Y
BENEFICIOS
M
D
C
I
ventas
beneficios
TIEMPO

Ciclo de vida de un producto / mercado
Análisis a nivel de mkt de referencia (SBU) -
Producto: tecnologia / Mkt: demanda y determinantes
Factores determinantes de su evolución:
Factores no controlables: variables del macroentorno
Factores parcialmente controlables: variables del entorno de la industria
Esfuerzo de la empresa: factor controlable

CVP & Estrategias
El macroentorno es diferente por cada fase del CVP
El entorno de la industria es diferente por cada fase del CVP
Coste y beneficios son diferentes por cada fase del CVP
De esa manera los objetivos estratégicos deben ser redefinidos en cada fase
Eso implica redefinir el plan de marketing

CVP & Estrategias
Introducción
Crecimiento:
Acelerado
Desacelerado
Turbulencia
Madurez
Declive
Residualidad

Condiciones del entorno
Objetivos estratégicos
Programa de Marketing

Varios ejemplos
Limitaciones del modelo
El papel de la Innovación

Programa // fases
Misión
Marco de
referencia
Microsegmentación
Análisis externo
Análisis interno
Análisis
AUDIT interno
ABC Clientes
Análisis
portafolio
Ciclo de vida -
tipo de sector
Análisis
mercado
Análisis
competitivo
Posicionamiento
Factores
de éxito
Riesgos y
oportunidades
Diagnóstico
Estrategia

External environment
Thinking strategically about:
A company’s external environment
A company’s internal environment
What does “thinking strategically” mean?
This is the prerequisite to craft a sucessfull strategy that is in line with the 3 principles:
Company situation
Competitive advantage
Bolster performance

Macroenvironment
ENTORNO LEGAL
ENTORNO
ECONÓMICO
POLITICA
Immediate industry and competitive environment
COMPANY
ENTORNO
TECNOLOGICO
ENTORNO
SOCIAL

Macroenvironment
All companies operate in a macroenvironment
What is it?
All relevant factors and influences  what does relevant mean?
Is it normally low? Yes, but there are a few notable exceptions
Out of the control of the company
Have a focus at large, be alert, assess, adapt as needed

Some examples
Politics
Type of government and attitude to private investment
Economic Policy
Foreign Relations
Political stability
Government Agenda, Etc.
Social environment
Population: age distribution
Significant minority groups
Demographic distribution
Tendencies in social customs: attitudes, behaviors, etc.
Religion, Etc.
Legal environment
Regulation
Respect of law
Check and balances, Etc.
Economics:
Exchange rate: evolution
Inflation rate
Interest rate
Long term macroeconomic stability
Income distribution
Presence of the public sector
Risk analysis, Etc.
Technology:
Technological evolution
Access to technology: cost, patents, etc.
Protection of intellectual rights properties
Etc.

Macroenviroment
complejidad
incertidumbre
complejo
simple
+
+++
estático
estático
dinamismo
simple
complejo
++++++
+++
dinámico
dinámico
Be alert!
Fuente:
Modelo GIB
(ESADE)
ESTABLE
TURBOLENTO

Macroenvironmet
Scenario analysis:
What if?
What would I do if?
It’s not a prediction but it stimulates new ways of thinking
It has 4 phases:
Define previously the time frame to analyze
Identify key variables
Assign values and probabilty (best case, most likely, worst case)
Set up a scenario and…think strategically and critically
What are the advantages of doing consistently scenario analysis?

Macroenvironmet
Simil: the evolution of Picasso painture, the evolution of artistic expression…
At first it was easy to understand, then is started to get more difficult but still understandable, then more and more difficult, at the end it became impossible…if you did not change the way you were looking the reality…

Macroenvironment
ENTORNO LEGAL
ENTORNO
ECONÓMICO
POLITICA
Immediate industry and competitive environment
COMPANY
ENTORNO
TECNOLOGICO
ENTORNO
SOCIAL

Industry and competitive environment
Substitute
Products
Suppliers
Buyers
EMPRESA
New entrants
Rival firms

Think strategically about the following:
Identify industry’s economic features
Identify the competitive forces and their strenght
Identify what forces are driving changes in the industry and their impact on the industry
Identify rivals’ market position
Identify likely strategic moves of the competitors
Identify KSF
Analyze profitability: is it attractive enough?

Identifying strategically relevant industry features
Economic Feature  Strategically relevant issues and consideration
Examples
If there are important economies of scale, then…
If there is a high degree of innovation, then…
If the industry has just entered a turbulence phase, then…
It helps to understand what kind of strategic moves industry members are likely to employ

Some examples
Some strategically relevant industry features:
Mkt size and growth rate
Number of buyers
Buyer needs and requirements
Number of rivals
Scope of competitive rivalry
Degree of product differentiation
Product innovation
Production capacity
Pace of technological change
Vertical integration
Economies of scale
Learning and experience-curve effects

Analyzing the Nature and Strenght of Competitive Forces: the “5-forces model of competition”
Rival sellers
New entrants
Substitute products
Suppliers power
Buyers power

78
Noción de rivalidad ampliada
Competidores
potenciales
Amenaza de los
nuevos competidores
Poder de negociación
de los proveedores
Competidores del sector
Poder de negociación
de los clientes
Proveedores
Clientes
Rivalidad entre
empresas existentes
Productos
sustitutivos
Amenaza de los productos
sustitutivos
Fuente: Porter, 1982

A methodology
1. identify the specific competitive pressures associated with each of the 5 forces
2. evaluate how strong the pressures composing each of the 5 forces are
3. determine whether the collective strength of the 5 forces is conducive to the requested profitability

A methology
Factor---------Fuerza--------------Valoración
FACTORES --VALORACIÓN
Brutal
Fuerte
Moderada / Normal
Débil
INCIDENCIA
Valoración final:------------------------------------

Rivalidad Interna
Número de competidores, concentración del sector, tamaños relativos, etc.
Tasa de crecimiento del mkt
Coste de cambiar de proveedor
Utilización del precio como herramienta competitiva
Diferenciación de los productos
Barreras de salida
Similitudes o diferencias
CLASIFICACIÓN: (1),(2), (3) o (4)

82
Competidores Potenciales
Barreras de entrada!!!!!:
Patentes, regulaciones, proteccionismo
Requerimientos de Capital
Preferencias y lealtad de marca
Costes de Transferencia
Acceso a canales de distribución
Economías de escala...
CV Producto / Mkt
Capacidad de reacción???
Represalias???

Productos Sustitutivos
Misma Función con diferente tecnología
¿Existen o no sustitutivos? En caso afirmativo, ¿están disponibles con facilidad?
¿Están los consumidores dispuestos a cambiar?
¿Es caro cambiar?
Funcionales y no funcionales
Precio / Disponibilidad del Producto

Poder de Clientes
Concentración de Ventas
La compra no es necesaria, puede retrasarse
Poder de marca (mío y del cliente)
Información
Baja demanda del producto
Productos poco diferenciados
Costes de transferencia
Amenaza de integración vertical a valle...

Poder de los Proveedores
Proveedores concentrados
El producto / servicios es indispensable y permite poca flexibilidad en el proceso productivo
Poder de la marca del proveedor
Productos diferenciados vs. commodity
Importantes costes de transferencia
Importancia en la producción: productos o servicios muy difícilmente sustituibles
Escasa disponibilidad en el mkt
Amenaza de integración vertical a monte...

86
¿Cómo alcanzar un buen balance entre potencial de crecimiento y rentabilidad a corto plazo?
Atractivo
Atractivo intrínseco del mercado de la oportunidad de negocio de cada producto/mercado
Competitividad
Fuerza de la posición competitiva de la compañía dentro de cada producto/mercado

Analysis – 5 forces model
1. evaluar las 5 fuerzas competitivas y determinar su nivel (de debíl a fuerte)
2. evaluar su impacto colectivo
3. determinar si esto conlleva a un nivel de rentabilidad aceptable

Analysis – 5 forces model
Más fuerte está el conjunto de las 5 fuerzas, más difícil es alcanzar el nivel de rentabilidad deseado por parte de los actores de la industria
Como regla general un nivel fuerte en todas las 5 fuerzas implica un nivel no aceptable de rentabilidad
Pero no hace falta que todas las 5 sean fuertes…eg. 2-3 fuertes pueden afectar la industria (llantas, IBM en disk drives, etc.)

General Rule
A company’s strategy is increasingly effective the more it provides insulation from competitive pressures and shifts the competitiva battle in the company’s favor
CN: analizar, conocer, identificar, evaluar, entender… importante para entender qué estrategia impulsar

Drivers of industry change
La análisis del CV de la industria es una herramienta importante pero limitada … Toda industria se caracteriza por tener elementos que requieran que las empresas cambien sus estrategias
…driving forces of the industry
Factores de cambio en la industria

Drivers of industry change
The Driving Forces in an industry are the major underlying causes of changing industries and competitive conditions – they originate:
Some from the macroenvironment…
Some within the company’s immediate industry and competitive environment…

Identify the Driving Forces
Internet, nuevas tecnologías
Globalización del mercado
Cambios en la tasa de crecimiento de l.p.
Cambios en los patrones de uso / compra
Innovación de producto
Cambios tecnológicos y en los procesos de fabricación
Innovación en Marketing…

Entrada y salida de empresas importantes
Difusión del conocimiento tecnológico, expiración de patentes,…
Cambios en coste y eficiencia
Customisation o commoditization de la demanda
Reducción en la incertidumbre
Política públicas y regulaciones gubernamentales
Cambios en las tendencias, actitudes, estilos de vida,…

Y luego analizar…
¿Cuáles son?
Probabilidad de impacto
Efecto sobre la industria: demanda de productos / servicios
Efectos sobre la intensidad de la competencia
Efectos sobre el nivel de la rentabilidad
¿qué impacto en total sobre el
atractivo de la industria?
Importancia de la relación entre driving
forces y estrategia

Fases
Misión
Marco de
referencia
Microsegmentación
Análisis externo
Análisis interno
Análisis
AUDIT interno
ABC Clientes
Análisis
portafolio
Ciclo de vida -
tipo de sector
Análisis
mercado
Análisis
competitivo
Posicionamiento
Factores
de éxito
Riesgos y
oportunidades
Diagnóstico
Estrategia

Strategic Group
Diagnosticar la posición de los competidores
en la industria: ¿quién es fuerte y quién no?

La mejor herramienta es el mapeo de
grupos estratégicos (Strategic Group
Mapping)

Strategic Group
Concepto de Grupo Estratégico (empresas con estrategias y posiciones similares en el mkt)
Mapeo de Grupo Estratégicos

Strategic Group
Metodología de construcción:
4 steps: identificar, agrupar, reunir, dimensionar
Criterios para identificar las variables  sin mucha correlación
Recomendaciones
¿qué podemos aprender? Nos sirve para aprender el impacto de las fuerzas competitivas y de los factores de cambio…es distinto con base al Grupo, distinta es la rentabilidad,…permite ver movimientos en la industria…razones de rentabilidad por grupo…competencia entre grupos…barreras de entrada: cambiar de grupo

Variable B: Eg. Cobertura geográfica
?
Variable
A.
Eg
Price/Quality
Grupo estr.

Variable B: Cobertura geográfica
extendida
limitada
Mueblerias de diseño
high
Departamentales
?
Variable
A.
Price/Quality
Cadenas
Muebleras
FAMSA
Wal Mart
Elektra
CostCO
etc-
low
detallistas
Grupo estr.

FCE
Los FCE son los atributos de producto, las competencias, las capacidades competitivas y los logros en el mercado con el mayor impacto sobre el éxito futuro en el mercado
Importancia capital
El concepto de Factor Mínimo de Éxito (FME)
De FCE a FME: el caso de la “calidad” y de la “seguridad”

FCE
1.ero: analizar para entender cuáles son los FCE
…son dinámicos en el tiempo…
Relación de la estrategia con los FCE…being distinctively better on 1 or 2 and stack up well on the remaining…

FCE
Los FCE se dan generalmente por:
La tecnología
Procesos productivos
Canal de distribución
Marketing
RRHH
Operaciones, supply chain mgmt.
Otros factores

Decidir y valorar el atractivo de una
industria

105
¿Cómo alcanzar un buen balance entre potencial de crecimiento y rentabilidad a corto plazo?
Atractivo
Atractivo intrínseco del mercado de la oportunidad de negocio de cada producto/mercado
Competitividad
Fuerza de la posición competitiva de la compañía dentro de cada producto/mercado

Decidir si una industria presenta una oportunidad atractiva en términos de rentabilidad.
Herramienta de análisis … potentes pero limitativas en su alcance …
Recordar que el nivel de atractividad de una industria no es lo mismo para todos los participantes de la industria y los potenciales entrantes…
Recursos
Capacidad humana
Etc.

107
Matriz del Boston Consulting Group
Atractivo del mercado
El ratio de crecimiento del mercado es usado como indicador del atractivo del mercado
Posición competitiva
La participación relativa del mercado de una UEN es usada como indicador de la fuerza de la compañía en su negocio

?
Estrellas
Interrogantes
Alta
Tasa de crecimeinto
del mercado
Perros
Vacas lecheras
Baja
1
1/2
1/4
1/8
2
4
8
Participación de mercado relativa

Objetivo: Inversión y desarrollo selectivo
Objetivo: Mantenimiento del liderazgo
?
Estrellas
Interrogantes
Alta
Tasa de crecimiento
del mercado
Perros
Vacas lecheras
Baja
Objetivo: Rentabilización Máxima
Objetivo: Vender UEN o vivir modestamente
1
1/2
1/4
1/8
2
4
8
Participación de mercado relativa

Don't kill me!!!

111
Que nos permite?
Construir escenarios de desarrollo
Analizar la desviación estratégica
Identificar los medios a poner en marcha

112
Trayectorias de la matriz BCG
DESASTRE
INNOVADORES
I + D
SEGUIDORES
MEDIOCRES
Trayectoria exitosa
Trayectoria fallida

113
Ejemplo de una matriz BCG
-20
Particip. de Mktrelat.
Tasa crecimien. del mkt
Prod. % s/Vtas +/-%Mkt Prod. Comp. pr. Ratio
-15
C
A 15 5 60% 15% 4
B 10 -3 30% 10% 3
C 30 15 45% 10% 4,5
D 40 11 16% 40% 0,4
E 5 1 1% 3% 0,3
D
-10
- 5
A
- 0
E
B
1
1/2
1/4
1/8
2
4
8

114
Suposiciones implícitas de la matriz del BCG
Efecto experiencia
Alta participación de mercado implica altos volúmenes acumulados. Por ello, una ventaja en costes sobre los competidores directos y una mayor rentabilidad
Ciclo de vida del producto
En mercados de crecimiento rápido, para mantener o obtener una posición de liderazgo, se requieren importantes recursos económicos. En mercados maduros, es posible generar buenos cash-flows positivos

115
Matriz General Electric(GE)-McKinsey
Se emplean diversos indicadores de atractivo
Los indicadores seleccionados son factores externos incontrolables por la empresa e indican oportunidades y amenazas del entorno
Posición competitiva
Se emplean diversos indicadores de competitividad
Los indicadores seleccionados indican los puntos fuertes y débiles de la empresa

116
Factores relativos al atractivo del mercado y a la posición competitiva
Posición de la compañía
Factores de mercado
Tamaño (Unidades o valor)
Tasa de crecimiento
Estacionalidad
Competencia
Tipos de competidores
Grado de concentración
Entradas y salidas
Factores financieros y económicos
Márgenes de contribución
Barreras de entrada o de salida
Factores tecnológicos
Madurez
Diferenciación
Patentes y marcas
Factores socio-políticos
Regulaciones
Actitudes y tendencias sociales
Leyes y agencias gubernamentales
Factores de mercado
Participación de mercado
Tasa de crecimiento anual
Ventas.
Competencia
Comparación en cuanto a productos, producción, servicios
Segmentos actuales o pasados
Factores financieros y económicos
Márgenes de la compañía
Barreras encontradas
Factores tecnológicos
Habilidad para hacer frente a los cambios
Tipos de características tecnológicas
Protección actual de patentes
Factores socio-políticos
Capacidad de respuesta de la empresa
Relaciones de la compañía

117
Matriz de GE/McKinsey
Alto
Atractivo del
mercado
Medio
Bajo
Alta
Media
Baja
Competitividad

118
Ejemplo de análisis de la matriz GE-McKinsey (1)
Producto A
Producto B
Producto C
Atractivo demercado
Pond Valor Total Valor. Total Valor Total
Tamaño de mercado 20 100 2000 30 600 50 1000
Tasa de crecimiento 30 20 600 90 2700 10 300
Estructura competitiva 10 25 1000 60 600 10 100
Beneficios 25 10 250 90 2250 20 500
Entorno 5 10 50 10 50 100 500
Sistema legal 3 100 300 100 300 100 300
Tecnología 5 20 100 10 50 10 50
Factores Humanos 2 10 20 25 50 100 200
Total 100 4.230 6.600 5.650
Producto A
Producto B
Producto C
Posición de la
compañía
Pond Valor Total Valor Total Valor Total
Ventas 30 100 3000 10 300 10 300
Tasa de crecimiento 10 80 800 30 300 10 100
Participación de mkt 20 90 1800 70 1400 5 100
Calidades distintivas 10 100 1000 40 400 10 100
Márgenes 20 70 1400 20 400 25 500
Posición tecnológica 3 50 150 30 90 100 300
Puntos fuertes/débiles 2 10 20 40 80 100 200
Imagen 5 100 500 20 100 80 400
Total 100 8.670 3.070 3.200

119
Ejemplo de análisis de la matriz de GE/McKinsey (2)
10.000
POSITIVO
B
6.600
POSIBLES PROBLEMAS
Atractivo del
mercado
C
A
3.300
NEGATIVO
0
10.000
6.600
3.300
0
Competitividad

Parte 3.El diagnostico interno
El check-up de la empresa

Fases
Misión
Marco de
referencia
Microsegmentación
Análisis externo
Análisis interno
Análisis
AUDIT interno
ABC Clientes
Análisis
portafolio
Ciclo de vida -
tipo de sector
Análisis
mercado
Análisis
competitivo
Posicionamiento
Factores
de éxito
Riesgos y
oportunidades
Diagnóstico
Estrategia

SWOTcomo visión general del cuadro de salud la bases para decidir una estrategia

Factores
de éxito
Riesgos y
oportunidades
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Es el resultado de trasladar los hechos analizados a conclusiones relevantes para tomar decisiones para nuestra empresa
Diagnóstico

FASE DIAGNOSTICO
Valoración de la situación interna, no en términos absolutos o con una visión endógena, sino en relación a la competencia y al mercado.

FASE DIAGNOSTICO
¿Cómo se manifiesta una Fortaleza?
Concepto de “core competence”
Concepto de “distinctive competence”  la Forteleza y su importancia en el proceso estratégico
¿cuánto es poderosa una Fortaleza?
Ejemplos

FASE DIAGNOSTICO
¿Cómo se manifiesta una Debilidad?
Inferioridad, deficiencias, falla

FASE DIAGNOSTICO
Riesgos y oportunidades
Cómo se traslada la situación actual y prevista de entorno:
General (macroentorno)
Mercado
Competencia
¿En riesgos y oportunidades concretas para la unidad de negocio o la empresa?

FASE DIAGNOSTICO
Riesgos y oportunidades
De empresa a empresa la situación es distinta: recursos, capacidad, visión, management, etc.
Valorar y analizar- decidir

SWOT
“Un problema bien planteado es un problema medio resuelto”

Importancia del análisis del entorno para el diagnostico interno
¿qué nos enseña el análisis SWOT?
Conclusiones sobre la situación en general
Acciones a emprenderse:
Las fortalezas como las piedras angulares de la estrategia: son sus mejores posibilidades de éxito

131
Parte 4Estrategias

Fases
Misión
Marco de
referencia
Microsegmentación
Análisis externo
Análisis interno
Análisis
AUDIT interno
ABC Clientes
Análisis
portafolio
Ciclo de vida -
tipo de sector
Análisis
mercado
Análisis
competitivo
Posicionamiento
Factores
de éxito
Riesgos y
oportunidades
Diagnóstico
Estrategia

133
Estrategias de desarrollo

134
Diseño de una estrategia de desarrollo
Estrategia  ventaja competitiva
Tantas cuántas las empresas…
Sin embargo hay modelos competitivos que se pueden clasificar con base a:
Costes versus diferenciación
Mercado: uno o muchos

135
Diseño de una estrategia de desarrollo
¿Qué estrategia competitiva genérica adoptar? ¿Dominio en costes, diferenciación o concentración?
¿Qué estrategia de crecimiento adoptar? ¿Penetración del mkt, desarrollo de mkt o de producto, integración o diversificación?
¿Qué estrategia competitiva específica adoptar? ¿Líder, retador, seguidor o especialista?

136
Estrategias competitivas genéricas
Ventaja competitiva
Carácter único
del producto percibido
por los compradores
Costes bajos
Todo el sector
industrial
Diferenciación
Dominio por los costes
Objetivo
estratégico
Best cost
provider
Segmento
concreto
Concentración o enfoque
Fuente: Porter, 1982

Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas
5 enfoques:
Low-cost provider strategy
Broad differentiation strategy
Best – cost provider strategy
Focused strategy based on low cost
Focused strategy based on differentiation

Low-cost provider strategy:
lower overall costs than competitors (not necessarily the absolutely lowest possible cost)
Incluir lo esencial
Dificultad de imitación en las fuentes de ventaja
2 opciones:
Constant underprice, price-sensitive buyers, keep a reduced profit margin via volume increase or cut costs less than profit
Translate cost advantage into higher profit directly, no increase in volume

2 fuentes:
Gestionar con más eficiencia que los demás la cadena de valor  controlar los drivers de costes
Eliminar o reducir pasos en la cadena de valor  eliminar o bypasar actividades que produzcan costes improductivos

¿cuándo funciona?
Gran importancia del factor precio
Coste reducido en cambiar de proveedor
Productos muy similares
Fuerte poder de los compradores
Fuerte uso de la herramienta promocional…
….
La habilidad es determinar el piso de precios en
la industria, mantenerlo y tener una ganancia:
es una poderosa barrera a la entrada

Riesgo de una estrategia basada en un LIDERAZGO EN COSTES
¿Sostenible a largo plazo?  presión del canal de distribución (concentrado)
Cambios tecnológicos
Difusión de la tecnología a bajo coste
Incapacidad de detectar los cambios en el mercado
Low cost zealots… fanatismo

Broad differentiation strategies:
To be unique in ways that are valuable to a wide range of customers
Si exitosa conlleva a:
Premium price
Más volumen
Brand loyalty
Importancia de conocer lo que valora de verdad
el consumidor final y que el coste de diferenciarse no exceda la
rentabilidad (y la disponibilidad a pagar…)

Muchas fuentes: sabor, surtido, prestigio, tecnología, servicio, reputación, RSE,…
Barrera a la entrada
Importancia de la innovación
Posibilidades de diferenciación existen a lo largo de toda la cadena de valor
El consumidor tiene que valorarlas y darse cuenta de ellas

Mantener los costes en linea
Funciona cuando:
Se puede hacer el producto / servicio diferente y el consumidor lo percibe
Diferentes y distintas razones de uso y de compra
Rápidos cambios tecnológicos
Menos concentración competitiva

Riesgo de una estrategia basada en la DIFERENCIACIÓN
Diferencial de precio demasiado elevado
Banalización del producto: ya no quieren los “extras”
Las imitaciones
¿el consumidor lo entiende, lo quiere y está dispuesto a pagar?
Importancia de la marca

Best-cost provider strategy:
Calidad excelente, diferenciación defendible al … coste más bajo
Un hibrido entre diferenciación y coste
Funciona en mercados donde la diferenciación es la norma y el consumidor es sensible al precio
Son necesarias muchas capacidades  los riesgo son altísimos
Caso Lexus / Toyota: un rotundo éxito
If you stay in the middle of the river, you will probably
drawn

Focused (or market niche) strategies:
Atención concentrada en un segmento limitado (nicho) de mercado:
Por área geográfica
Requerimiento de uso del producto / servicio
Características distintivas del producto / servicio
Por coste / Por diferenciación

Focused (or market niche) strategies:
Funciona cuando:
El nicho es suficientemente grande (y por ende rentable)
Los grandes no están interesados en el nicho: es demasiado complicado y costoso estar presentes
Muchos nicho, muchos segmentos…
Economías de aprendizaje, reputación de marca, etc.  barreras de entrada

Riesgo de una estrategia de CONCENTRACIÓN (Focused)
Las diferencias entre el segmento y el mercado en general se disipan: los grandes le entran al nicho
El segmento se divide en subsegmentos  ¿rentabilidad suficiente?
Riesgo de microsegmentar
El nicho se vuelve “demasiado” atractivo…

Estrategias Competitivas Genéricas
Unas consideraciones:
Decisión clave: ¿cuál estrategia competitiva genérica será el cuadro de la estrategia de la empresa?
El gran peligro... “quedarse en el medio del río”  eso no produce ventajas competitivas ni una posición competitiva distintiva
Decidirse por una de las 5 de una manera clara y contundente: es la sola manera de crear y mantener una ventaja competitiva sustentable y defendible

Estrategias de crecimiento

152
Estrategias de crecimiento
Crecimiento intensivo
En el seno del mercado de referencia
Crecimiento integrado
En el seno del sector industrial
Crecimiento por diversificación
Basado en las oportunidades situadas fuera del campo de actividades habituales

153
Crecimiento intensivo
Productos
Actuales
Nuevos
Penetración
del mercado
Desarrollo de
productos
Actuales
Mercados
Desarrollo de
mercados
Diversificación
Nuevos
Fuente: Ansoff, 1985

154
Penetración del mercado
Desarrollar la demanda primaria
Buscar early adopters
Aumentar la cuota de mercado
Defensa de una posición de mercado
Racionalización del mercado
Organización del mercado

155
Desarrollo de mercados
Nuevos macrosegmentos
Nuevos canales de distribución
Expansión geográfica

156
Desarrollo de productos
Ampliar la gama de productos (y la marca?)
Rejuvenecimiento de una línea de productos
Adquisición de una gama de productos
Racionalización de una gama de productos

157
Estrategias de integración
Proveedores
Hacia arriba
Horizontal
Empresa
Adquisiciones
competidores
Hacia abajo
Clientes
Tema: estrategia de outsourcing
¿cuándo funciona?

158
Crecimiento por diversificación
Diversificación concéntrica
La empresa sale de su sector industrial y busca añadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnológico y/o comercial
Diversificación pura
La empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como en el comercial

159
Estrategias competitivas específicas
De líder
Desarrollo de la demanda primaria
Estrategia defensiva
Estrategia ofensiva
De retador
Ataques frontales
Ataques laterales
De seguidor
Pensar en pequeño
La fuerza del directivo
De especialista (nicho)
Rentabilidad
Potencial de crecimiento
Poco atractivo para otros
Barrera de entrada

160
Estrategias de posicionamiento
De ataque:
Mejorar posición de mkt
Construir V.C.
Ejemplos de diferentes estrategias de ataque:
Igual calidad, menor precio
1ero en innovar radicalmente
“Adaptar al propio mkt”
sobre un “profict sanctuary”
sobre debilidades
Ocupar territorios libres
Guerrilla
Ataque preventivo
De defensa:
Proteger al mkt
Proteger a la V.C.
Ejemplos:
Bloquear y cerrar posibles brechas
Hacer entender que una fuerte represalia será un hecho
Y la importancia de comunicarlo
Tema: ventajas y desventajas del
First-Mover

Parte 5Ejecutar una estrategia
Unos lineamientos finales

En la estrategia
“El 1% es inspiración, el 99% que sigue es
transpiración”
(Rodolfo Vargas, CEO Bacardí)

Ejecutar una estrategia significa tener y/o construir una organización adecuada y fomentar una Cultura Corporativa

Los componentes a nivel de dirección de la estrategia exitosa
Condiciones para ejecutar una estrategia:
Organización con competencias, capacidades y recursos humanos adecuados
La Cultura apoya a la estrategia
Recursos para las actividades criticas
Políticas que apoyen y no lo contrario
Mejores prácticas y mejora continua
Sistemas de Información y Operativos adecuados
Estructura de compensación relacionada con la estrategia
Liderazgo del Top Management

Building a capable organization
El fracaso de una estrategia corporativa se debe muy a menudo a la ejecución deficitaria – ¡¡cosas que habían de hacerse no se hicieron a tiempo y con forma!!
Esto explica la necesidad de construir una Organización adecuada (Capable of proficient strategy execution)  TOP PRIORITY

Las 3 acciones claves para construir una organización adecuada:
RRHH adecuado: dirección y empleados, experiencia, perfiles, training, retención, reclutamiento
Construir Competencias distintivas y que aporten una VC
Dar una estructura a la organización: organizar la cadena de valor y los procesos, decidir el nivel de delega de poder decisional

RRHH adecuado: dirección y empleados, experiencia, perfiles, training, retención, reclutamiento
Construir un management fuerte y con el mix adecuado de experiencias y perfiles
Reclutar y retener el capital humano necesario: procesos de selección, pool de talentos, fomentar actitudes, team work, coaching, planes de carrera, etc.

Construir Competencias distintivas y que aporten una VC
Fundamentales para ganar en el mkt: varios ejemplos
Construir competencias distintivas es un proceso que puede llevar mucho tiempo: ability  competencia  competencia distintiva
Acción de la dirección
¿internamente o externamente?
Importancia de actualizar
El objetivo es VC: una VC basada en 2,3 competencias distintivas es lo más difícil a imitarse
Importancia del entrenamiento del personal

Dar una estructura a la organización: organizar la cadena de valor y los procesos, decidir el nivel de delega de poder decisorio, etc.
Decidir que actividades de la cadena de valor externalizar o hacer internamente
Hacer que aquellas actividades criticas para el éxito de la estrategia sean los fundamentos de la estructura organizativa
Determinar el nivel de autoridad y poder de decisión de cada unidad y empleado
Sistema centalizado
Sistema descentralizado: accountability y control
Asegurar la coordinación interna
Asegurar relaciones de colaboración con los proveedores y los aliados estratégicos

Cultura corporativa como elemento para una correcta ejecución
La Cultura Corporativa se refiere al carácter de una compañía: clima de trabajo y personalidad así como es plasmada por valores, creencias, principios de negocios, tradiciones, comportamientos aceptados y estilo de operaciones
Varios ejemplos

¿a qué ver para identificar la Cultura Corporativa de una empresa?
La importancia de las “historias”
Perpetuar la cultura
Fuerzas que hacen que cambie la cultura
La subculturas: adquisiciones, empresas multinacionales, etc.
La Cultura Corporativa como aliado para la ejecución estratégica

Culturas fuertes y culturas debiles
Culturas saludable y no saludables
Culturas adaptivas
El conflicto cultura vs estrategia:
Es necesario crear una fuerte relación entre la estrategia y la cultura
Cambiar un problema de cultura
Aterrizar la cultura en una fuerta ética corporativa y en valores

¡ MUCHAS GRACIAS A TODOS !

Curso Estrategias de Marketing Up, VIII semestre

by Nicola Origgi on Dec 08, 2009

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