• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Strategy management
 

Strategy management

on

  • 1,325 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,325
Views on SlideShare
1,325
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
54
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Strategy management Strategy management Presentation Transcript

    • SESSION 1- PART 1 Strategic ManagementSTRATEGICMANAGEMENTINPUTS Strategic Management Competitiveness and Globalization: Concepts and Cases
    • What is strategy? Provisional definition: “a coordinated series of actions which involve the deployment of resources to which one has access for the achievement of a given purpose.” 2
    • The Strategic Management ProcessInvolves the full set of:Commitments Decisions Actionswhich are required for firms to achieve: Strategic Competitiveness Sustained Competitive Advantage Above-Average Returns 3
    • Strategic Competitiveness Achieved when a firm successfully formulates and implements a value-creating strategySustained Competitive Advantage Occurs when a firm develops a strategy that competitors are not simultaneously implementing Provides benefits which current and potential competitors are unable to duplicateAbove-Average Returns Returns in excess of what an investor expects to earn from other investments with similar risk 4
    • External The StrategicStrategic Environment Management Inputs Strategic Intent Strategic Mission Internal Process Environment Strategy Formulation Strategy Implementation Business-Level Competitive Corporate-Level Corporate StructureStrategic Actions Strategy Dynamics Strategy Governance & Control Acquisitions & International Cooperative Strategic Entrepreneurship Restructuring Strategy Strategies Leadership & Innovation Outcomes Strategic Strategic Competitiveness Feedback Above Average Returns 5
    • Challenge of Strategic ManagementOnly 16 of the 100 largest U.S. companies at the start of the20th century are still identifiable today!In a recent year, 44,367 businesses filed for bankruptcy and manymore U.S. businesses failedCompetitive success is transient...unless care is taken topreserve competitive position 6
    • Challenge of Strategic ManagementThe goals of achieving strategic competitiveness andearning above-average returns are challenging The performance of some companies more than meets strategic managements challenge 7
    • 21st Century Competitive LandscapeFundamental nature of The pace of change iscompetition is changing relentless.... and increasing • Rapid technological changes • Rapid technology diffusions Traditional industry • Dramatic changes in information boundaries are blurring, and communication technologies such as... • Computers • Increasing importance of • Telecommunications knowledge 8
    • 21st Century Competitive LandscapeThe global economy is changing Traditional sources of competitive advantage no longer guarantee success • People, goods, services and ideas move freely across geographic boundaries New keys to success • New opportunities emerge in include: multiple global markets • Markets and industries become • Flexibility more internationalized • Innovation • Speed • Integration 9
    • 21st Century Competitive LandscapeA country’s competitiveness is achieved through theaccumulation of individual firms’ strategic competitivenessin the global economyAchieving improved competitiveness allows a countryscitizens to have a higher standard of living 10
    • Alternative Models of Superior ReturnsIndustrial Organization Resource-Based Model ModelThe External Environment Resources An Attractive Industry Capability Strategy Formulation Competitive Advantage Assets and Skills An Attractive IndustryStrategy Implementation Strategy Implementation Superior Returns Superior Returns 11
    • I/O Model of Superior Returns The Industrial Organization model suggests that above-average returns for any firm are largely determined by characteristics outside the firm. This model largely focuses on industry structure or attractiveness of the external environment rather than internal characteristics of the firm. 12
    • I/O Model of Superior ReturnsExternalEnvironment Action required: Study the external General Environment environment, especially Industry Environment the industry environment. Competitive Environment 13
    • I/O Model of Superior ReturnsExternal Action required:Environment Locate an industry with An Attractive high potential for above- GeneralIndustry Environment average returns. Industry Environment An industry whose Competitive structural characteristics Environment above-average suggest returns are possible 14
    • I/O Model of Superior ReturnsExternal Action required:Environment Identify strategy called for Attractive by the industry to earn GeneralIndustry Environment above-average returns. Strategy Industry Environment An industry whose Competitive Formulation structural characteristics Environment above-average a strategy suggest Selection of returns are linked with above- possible average returns in a particular industry 15
    • I/O Model of Superior ReturnsExternal Action required:Environment Develop or acquire assets Attractive and skills needed to Industry General Environment implement the strategy. Industry Strategy An industry whose structural Formulation Environment Competitive Environment characteristics suggest a strategy Skills Assets and Selection of above-average returns above- linked with average returns in a skills are possible Assets and particular required to implement industry a chosen strategy 16
    • I/O Model of Superior Returns Action required:External Environment Use the firm’s strengths (its assets or Attractive Industry skills) to implement the strategy. General Environment Industry Environment Strategy Formulation An industry whose structural Competitive Environment characteristics suggest above- average returns are possible Assets and Skills Selection of a strategy linked with above-average returns in a Strategy Implementation particular industry and skills required to Assets implement a chosen strategy Selection of strategic actions linked with effective implementation of the chosen strategy 17
    • I/O Model of Superior ReturnsExternal Environment Action required: Maintain selected strategy in Attractive Industry order to outperform industry General Environment rivals. Industry EnvironmentStrategy An industry whose Competitive Formulation structural characteristics Environment above-averageof Assets and Skills suggest Selection a strategy linked with above-average returns are possible Strategy Implementation returns in a Assets and skills required particular industry to implement a chosen Superior Returns strategy Selection of strategic actions linked with effective Earning of above- implementation of the average returns chosen strategy 18
    • Resource-Based Model of Superior Returns The Resource-Based model suggests that above-average returns for any firm are largely determined by characteristics inside the firm. This model focuses on developing or obtaining valuable resources and capabilities which are difficult or impossible for rivals to imitate. 19
    • Resource-Based Model of Superior Returns Action required:Resources Identify firm resources. Study strengths and weak-Inputs to a firm’s nesses relative to rivals.production process. 20
    • Resource- Resource-Based Model of Superior Returns Action required:Resources Determine what firm capabilities allow it to doInputs to a firm’s better than rivals. Capabilityproduction process. Capacity for an integrated set of resources to perform a task or activity. 21
    • Resource- Resource-Based Model of Superior Returns Action required:Resources Determine how firm’s Capability resources and capabilitiesInputs to a firm’s may create competitive Capacity forCompetitiveproduction process. an integrated advantage. Advantage set of resources to integratively perform a task or activity. of a firm to Ability outperform its rivals 22
    • Resource- Resource-Based Model of Superior Returns Action required:Resources Locate an attractive Capability industry.Inputs to a firm’s Competitiveproduction process. an integrated Capacity for Advantage set of resources to integratively perform a Attractive An task or activity. of aIndustry Ability firm to outperform its rivals Location of an industry with opportunities that can be exploited by the firm’s resources and capabilities 23
    • Resource- Resource-Based Model of Superior Returns Action required:Resources Select strategy that best Capability exploits resources andInputs to a firm’s capabilities relative toproduction process. Competitive set Capacity for an integrated opportunities in environs. of resources Advantage to integratively perform a task or activity. Attractive An Industry Ability of a firm to outperform its rivals Strategy Formulation Location of an industry and Implementation with opportunities that can be exploited by the firm’s resources and Strategic actions taken to capabilities earn above-average returns 24
    • Resource-Based Model of Superior Returns Action required:Resources Maintain selected strategy in Capability order to outperform industryInputs to a firm’s rivals.production process. Competitive Capacity for an integrated Advantage set of resources to integratively perform aAn Attractive Ability of a Industry task or activity. firm to outperform its rivals Strategy Location of an industry with opportunities that and Formulation Superior Returns Implementation can be exploited by the firm’s resources and Strategic actions taken above- capabilities Earning of to earn above-average returns average returns 25
    • Core Competencies When these four criteria are met, Resources and Capabilities become:Core Competencies are resources and capabilities that can serve as asource of Competitive Advantage.The Resource-Based model argues that Core Competencies are the basisfor a firm’s Competitive Advantage, Strategic Competitiveness and Abilityto Earn Above-average Returns. 26
    • Stakeholders: Groups who are affected by a firm’s performance and who have claims on its wealthThe firm must maintain performance at an adequatelevel in order to maintain the participation of key Capital Marketstakeholders Firm Stock market/Investors Debt suppliers/Banks Product Market Organizational Primary Customers Suppliers Employees Managers Non-Managers 27
    • Stakeholder InvolvementEach of the key stakeholders wants a piece ofthe same pie 1 How do you divide the pie in order to keep all of the stakeholders involved? 2 How do you increase the size of the pie so that there is more to go around? 28
    • External Environment The Strategic Strategic Management Inputs Strategic Intent Strategic Mission Internal Environment Process Strategy Formulation Strategy Implementation Business-Level Competitive Corporate-Level Corporate StructureStrategic Actions Strategy Dynamics Strategy Governance & Control Acquisitions & International Cooperative Strategic Entrepreneurship Restructuring Strategy Strategies Leadership & Innovation Strategic Outcomes Strategic Competitiveness Above Average Feedback Returns 29
    • SESSION 1- PART 2 The External Environment: Opportunities, Threats, Industry Competition, and Competitor AnalysisSTRATEGICMANAGEMENTINPUTS Strategic Management Competitiveness and Globalization: Concepts and Cases
    • FIGURE 1.1 The External Environment 31
    • General Environment Dimensions in the broader society that influence an industry and the firms within it:  Demographic  Economic  Political/legal  Sociocultural  Technological  Global 32
    • TABLE 1.1 The General Environment: Segments and Elements 33
    • Industry Environment The set of factors directly influencing a firm and its competitive actions and competitive responses  Threat of new entrants  Power of suppliers  Power of buyers  Threat of product substitutes  Intensity of rivalry among competitors 34
    • Competitor Analysis Gathering and interpreting information about all of the companies that the firm competes against. Understanding the firm’s competitor environment complements the insights provided by studying the general and industry environments. 35
    • Analysis of the External Environments General environment  Focused on the future Industry environment  Focused on factors and conditions influencing a firm’s profitability within an industry Competitor environment  Focused on predicting the dynamics of competitors’ actions, responses and intentions 36
    • Opportunities and Threats Opportunity  A condition in the general environment that, if exploited, helps a company achieve strategic competitiveness. Threat  A condition in the general environment that may hinder a company’s efforts to achieve strategic competitiveness. 37
    • Industry Environment Analysis Industry Defined  A group of firms producing products that are close substitutes • Firms that influence one another • Includes a rich mix of competitive strategies that companies use in pursuing strategic competitiveness and above-average returns 38
    • FIGURE 1.2 The Five Forces of Competition Model 39
    • Threat of New Entrants: Barriers to Entry Economies of scale Product differentiation Capital requirements Switching costs Access to distribution channels Cost disadvantages independent of scale Government policy Expected retaliation 40
    • Barriers to Entry Economies of Scale  Marginal improvements in efficiency that a firm experiences as it incrementally increases its size Factors (advantages and disadvantages) related to large- and small-scale entry  Flexibility in pricing and market share  Costs related to scale economies  Competitor retaliation 41
    • Barriers to Entry (cont’d) Product differentiation  Switching Costs  Unique products  One-time costs customers incur when they buy from a different  Customer loyalty supplier  Products at competitive prices • New equipment Capital Requirements • Retraining employees  Physical facilities • Psychic costs of ending a  Inventories relationship  Marketing activities  Access to Distribution Channels  Availability of capital  Stocking or shelf space  Price breaks  Cooperative advertising allowances 42
    • Barriers to Entry (cont’d) Cost Disadvantages  Expected retaliation Independent of Scale  Responses by existing  Proprietary product competitors may depend on a technology firm’s present stake in the  Favorable access to raw industry (available business materials options)  Desirable locations Government policy  Licensing and permit requirements  Deregulation of industries 43
    • Bargaining Power of Suppliers Supplier power increases when:  Suppliers are large and few in number.  Suitable substitute products are not available.  Individual buyers are not large customers of suppliers and there are many of them.  Suppliers’ goods are critical to the buyers’ marketplace success.  Suppliers’ products create high switching costs.  Suppliers pose a threat to integrate forward into buyers’ industry. 44
    • Bargaining Power of Buyers Buyer power increases when:  Buyers are large and few in number.  Buyers purchase a large portion of an industry’s total output.  Buyers’ purchases are a significant portion of a supplier’s annual revenues.  Buyers’ switching costs are low.  Buyers can pose threat to integrate backward into the sellers’ industry.  Buyer has full information. 45
    • Threat of Substitute Products The threat of substitute products increases when:  Buyers face few switching costs.  The substitute product’s price is lower.  Substitute product’s quality and performance are equal to or greater than the existing product. Differentiated industry products that are valued by customers reduce this threat. 46
    • Intensity of Rivalry Among Competitors Industry rivalry increases when:  There are numerous or equally balanced competitors.  Industry growth slows or declines.  There are high fixed costs or high storage costs.  There is a lack of differentiation opportunities or low switching costs.  When the strategic stakes are high.  When high exit barriers prevent competitors from leaving the industry. 47
    • Interpreting Industry Analyses Low entry barriersSuppliers and buyershave strong positions Unattractive Strong threats from Industry substitute products Intense rivalry Low profit potential among competitors 48
    • Interpreting Industry Analyses (cont’d) High entry barriers Suppliers and buyers have weak positions Attractive Few threats from Industry substitute products Moderate rivalry High profit potential among competitors 49
    • Strategic Groups  Strategic Group Defined  A set of firms emphasizing similar strategic dimensions and using similar strategies • Internal competition between strategic group firms is greater than between firms outside that strategic group. • There is more heterogeneity in the performance of firms within strategic groups. o Similar market positions o Similar products o Similar strategic actions 50
    • Strategic Groups Strategic Dimensions  Extent of technological leadership  Product quality  Pricing Policies  Distribution channels  Customer service 51
    • Competitor Analysis Competitor Intelligence  The ethical gathering of needed information and data that provides insight into: • A competitor’s direction (future objectives) • A competitor’s capabilities and intentions (current strategy) • A competitor’s beliefs about the industry (its assumptions) • A competitor’s capabilities 52
    • FIGURE 1.2CompetitorAnalysisComponents 53
    • Complementors Complementors  The network of companies that sell complementary products or services or are compatible with the focal firm’s own product or service. • If a complementor’s product or service adds value to the sale of the focal firm’s product or service, it is likely to create value for the focal firm. • However, if a complementor’s product or service is in a market into which the focal firm intends to expand, the complementor can represent a formidable competitor. 54
    • Ethical Considerations Practices considered both legal and ethical:  Obtaining publicly available information  Attending trade fairs and shows to obtain competitors’ brochures, view their exhibits, and listen to discussions about their products Practices considered both unethical and illegal:  Blackmail  Trespassing  Eavesdropping  Stealing drawings, samples, or documents 55
    • What Are the Key Factors for Competitive Success? KSFs are competitive elements that most affect every industry member’s ability to prosper in the marketplace  Specific strategy elements  Product attributes  Resources  Competencies  Competitive capabilities KSFs spell difference between  Profit and loss  Competitive success or failure 56
    • Identifying IndustryKey Success Factors Answers to three questions pinpoint KSFs  On what basis do customers choose between competing brands of sellers?  What must a seller do to be competitively successful -- what resources and competitive capabilities does it need?  What does it take for sellers to achieve a sustainable competitive advantage? KSFs consist of the 3 - 5 really major determinants of financial and competitive success in an industry 57
    • KSFs for Beer Industry Utilization of brewing capacity -- to keep manufacturing costs low Strong network of wholesale distributors -- to gain access to retail outlets Clever advertising -- to induce beer drinkers to buy a particular brand 58
    • KSFs for Apparel Manufacturing Industry  Fashion design -- to create buyer appeal  Low-cost manufacturing efficiency -- to keep selling prices competitive 59
    • Example: KSFs for Tin and Aluminum CanIndustry Locating plants close to end-use customers -- to keep costs of shipping empty cans low Ability to market plant output within economical shipping distances 60
    • Strategic Management PrincipleA sound strategy incorporates efforts to be competent on all industry key success factors and to excel on at least one factor! 61
    • SESSION 2 The Internal Environment: Resources, Capabilities, and Core CompetenciesSTRATEGICMANAGEMENTINPUTS Strategic Management Competitiveness and Globalization: Concepts and Cases
    • Competitive Advantage Firms achieve strategic competitiveness and earn above-average returns when their core competencies are effectively:  Acquired.  Bundled.  Leveraged. Over time, the benefits of any value-creating strategy can be duplicated by competitors. 2
    • Competitive Advantage (cont’d) Sustainability of a competitive advantage is a function of:  The rate of core competence obsolescence due to environmental changes.  The availability of substitutes for the core competence.  The difficulty competitors have in duplicating or imitating the core competence. 3
    • External Analyses’ Outcomes Opportunities and threatsBy studying the external environment, firms identify what they might choose to do. 4
    • Internal Analyses’ Outcomes Unique resources, capabilities, and competencies (required for sustainable competitive advantage)By studying the internal environment, firms identify what they can do 5
    • The Context of Internal Analysis Global Economy  Traditional sources of advantages can be overcome by competitors’ international strategies and by the flow of resources throughout the global economy. Global Mind-Set  The ability to study an internal environment in ways that are not dependent on the assumptions of a single country, culture, or context. Analysis Outcome  Understanding how to leverage the firm’s bundle of heterogeneous resources and capabilities. 6
    • FIGURE 2.1 Components of Internal Analysis Leading to Competitive Advantage and Strategic Competitiveness 7
    • Creating Value By exploiting their core competencies or competitive advantages, firms create value. Value is measured by:  Product performance characteristics  Product attributes for which customers are willing to pay Firms create value by innovatively bundling and leveraging their resources and capabilities. Superior value  Above-average returns 8
    • Creating Competitive Advantage Core competencies, in combination with product-market positions, are the firm’s most important sources of competitive advantage. Core competencies of a firm, in addition to its analysis of its general, industry, and competitor environments, should drive its selection of strategies. 9
    • The Challenge of Internal Analysis Strategic decisions in terms of the firm’s resources, capabilities, and core competencies:  Are non-routine.  Have ethical implications.  Significantly influence the firm’s ability to earn above-average returns. 10
    • The Challenge of Internal Analysis (cont’d) To develop and use core competencies, managers must have:  Courage  Self-confidence  Integrity  The capacity to deal with uncertainty and complexity  A willingness to hold people (and themselves) accountable for their work 11
    • FIGURE 2.2 Conditions Affecting Managerial Decisions about Resources, Capabilities, and Core CompetenciesSource: Adapted from R. Amit & P. J. H. Schoemaker, 1993, Strategicassets and organizational rent, Strategic Management Journal, 14: 33. 12
    • Resources, Capabilities and Core Competencies  ResourcesDiscovering Core  Are the source of a firm’s Competencies capabilities.  Are broad in scope. Core  Cover a spectrum of individual, Competencies social and organizational Capabilities phenomena.  Alone, do not yield a competitive Resources advantage. •Tangible •Intangible 13
    • Resources  Types of Resources Resources  Tangible resources  Are a firm’s assets, including people and • Financial resources the value of its brand • Physical resources name. • Technological resources  Represent inputs into a • Organizational firm’s production resources process, such as:  Intangible resources • Capital equipment • Human resources • Skills of employees • Innovation resources • Brand names • Financial resources • Reputation resources • Talented managers 14
    • TABLE 2.1 Tangible Resources Financial Resources • The firm’s borrowing capacity • The firm’s ability to generate internal funds Organizational Resources • The firm’s formal reporting structure and its formal planning, controlling, and coordinating systems Physical Resources • Sophistication and location of a firm’s plant and equipment • Access to raw materials Technological Resources • Stock of technology, such as patents, trademarks, copyrights, and trade secretsSources: Adapted from J. B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management,17: 101; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis, Cambridge, U.K.: Blackwell Business, 100–102. 15
    • TABLE 2.2 Intangible ResourcesHuman Resources • Knowledge • Trust • Managerial capabilities • Organizational routinesInnovation Resources • Ideas • Scientific capabilities • Capacity to innovateReputational Resources • Reputation with customers • Brand name • Perceptions of product quality, durability, and reliability • Reputation with suppliers • For efficient, effective, supportive, and mutually beneficial interactions and relationships Sources: Adapted from R. Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management Journal, 13: 136–139; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis, Cambridge, U.K.: Blackwell Business, 101–104. 16
    • Resources, Capabilities and Core Competencies  CapabilitiesDiscovering Core  Represent the capacity to deploy Competencies resources that have been purposely integrated to achieve a desired end state Core  Emerge over time through complex Competencies interactions among tangible and intangible resources Capabilities  Often are based on developing, carrying and exchanging Resources information and knowledge •Tangible through the firm’s human capital •Intangible 17
    • Resources, Capabilities and Core Competencies  Capabilities (cont’d)Discovering Core  The foundation of many Competencies capabilities lies in: • The unique skills and Core knowledge of a firm’s Competencies employees • The functional expertise Capabilities of those employees  Capabilities are often Resources developed in specific •Tangible •Intangible functional areas or as part of a functional area. 18
    • TABLE 2.3 Examples of Firms’ CapabilitiesFunctional Areas CapabilitiesDistribution Effective use of logistics management techniquesHuman resources Motivating, empowering, and retaining employeesManagement Effective and efficient control of inventories throughinformation systems point-of-purchase data collection methodsMarketing Effective promotion of brand-name products Effective customer service Innovative merchandisingManagement Ability to envision the future of clothing Effective organizational structureManufacturing Design and production skills yielding reliable products Product and design quality Miniaturization of components and productsResearch & Innovative technologydevelopment Development of sophisticated elevator control solutions Rapid transformation of technology into new products and processes Digital technology 19
    • Resources, Capabilities and Core Competencies  Four criteria for determiningDiscovering Core Competencies strategic capabilities:  Value  Rarity Core Competencies  Costly-to-imitate  Nonsubstitutability Capabilities Resources •Tangible •Intangible 20
    • Resources, Capabilities and Core Competencies Core CompetenciesDiscovering Core Competencies  Resources and capabilities that are the sources of a firm’s competitive advantage: Core • Distinguish a company Competencies competitively and reflect its personality. Capabilities • Emerge over time through an organizational process of Resources accumulating and learning how •Tangible •Intangible to deploy different resources and capabilities. 21
    • Resources, Capabilities and Core Competencies Core CompetenciesDiscovering Core Competencies  Activities that a firm performs especially well Core compared to competitors. Competencies  Activities through which Capabilities the firm adds unique value to its goods or Resources services over a long •Tangible •Intangible period of time. 22
    • Building Core Competencies  Four Criteria of Discovering Core Competencies Sustainable Competitive Advantage Four Criteria ofSustainable Advantages  Valuable capabilities  Rare capabilities•• Valuable Rare  Costly to imitate• Costly to imitate• Nonsubstitutable  Nonsubstituable 23
    • TABLE 2.4 The Four Criteria of Sustainable Competitive Advantage Valuable Capabilities • Help a firm neutralize threats or exploit opportunities Rare Capabilities • Are not possessed by many others Costly-to-Imitate Capabilities • Historical: A unique and a valuable organizational culture or brand name • Ambiguous cause: The causes and uses of a competence are unclear • Social complexity: Interpersonal relationships, trust, and friendship among managers, suppliers, and customers Nonsubstitutable Capabilities • No strategic equivalent 24
    • Building Sustainable Competitive Advantage Discovering Core Competencies  Valuable capabilities  Help a firm neutralize threats or exploit Four Criteria ofSustainable Advantages opportunities.  Rare capabilities• Valuable  Are not possessed by• Rare• Costly to imitate many others.• Nonsubstitutable 25
    • Building Sustainable Competitive Advantage  Costly-to-Imitate Capabilities Discovering Core  Historical Competencies • A unique and a valuable organizational culture or brand name Four Criteria of Sustainable  Ambiguous cause Advantages • The causes and uses of a competence are unclear  Social complexity• Valuable• Rare • Interpersonal relationships, trust,• Costly to Imitate and friendship among managers,• Nonsubstitutable suppliers, and customers 26
    • Building Sustainable Competitive Advantage  Nonsubstitutable Capabilities Discovering Core Competencies  No strategic equivalent • Firm-specific knowledge • Organizational culture Four Criteria ofSustainable Advantages • Superior execution of the chosen business model• Valuable• Rare• Costly to imitate• Nonsubstitutable 27
    • Outcomes from Combinations of the Four Criteria Competitive Performance Consequences ImplicationsNo No No No Competitive Below Average Disadvantage ReturnsYes No No Yes/ Competitive Average Returns No ParityYes Yes No Yes/ Temporary Com- Above Average to No petitive Advantage Average ReturnsYes Yes Yes Yes Sustainable Com- Above Average petitive Advantage Returns 28
    • Table 2.5 Outcomes from Combinations of the Criteria for Sustainable Competitive Advantage 29
    • Value Chain Analysis Allows the firm to understand the parts of its operations that create value and those that do not. A template that firms use to:  Understand their cost position.  Identify multiple means that might be used to facilitate implementation of a chosen business- level strategy. 30
    • Value Chain Analysis (cont’d) Primary activities involved with:  A product’s physical creation  A product’s sale and distribution to buyers  The product’s service after the sale Support Activities  Provide the assistance necessary for the primary activities to take place. 31
    • Value Chain Analysis (cont’d) Value Chain  Shows how a product moves from the raw- material stage to the final customer. To be a source of competitive advantage, a resource or capability must allow the firm:  To perform an activity in a manner that is superior to the way competitors perform it, or  To perform a value-creating activity that competitors cannot complete 32
    • FIGURE 2.3The Basic Value Chain 33
    • Table 2.6 Examining the Value-Creating Potential of Primary Activities Inbound Logistics Activities, such as materials handling, warehousing, and inventory control, used to receive, store, and disseminate inputs to a product. Operations Activities necessary to convert the inputs provided by inbound logistics into final product form. Machining, packaging, assembly, and equipment maintenance are examples of operations activities. Outbound Logistics Activities involved with collecting, storing, and physically distributing the final product to customers. Examples of these activities include finished goods warehousing, materials handling, and order processing. Marketing and Sales Activities completed to provide means through which customers can purchase products and to induce them to do so. To effectively market and sell products, firms develop advertising and promotional campaigns, select appropriate distribution channels, and select, develop, and support their sales force. Service Activities designed to enhance or maintain a product’s value. Firms engage in a range of service-related activities, including installation, repair, training, and adjustment. Each activity should be examined relative to competitors’ abilities. Accordingly, firms rate each activity as superior, equivalent, or inferior. Source: Adapted with the permission of The Free Press, an imprint of Simon & Schuster Adult Publishing Group, from Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, by Michael E. Porter, pp. 39–40, Copyright © 1985, 1998 by Michael E. Porter. 34
    • Table 2.7 Examining the Value-Creating Potential of Support Activities Procurement Activities completed to purchase the inputs needed to produce a firm’s products. Purchased inputs include items fully consumed during the manufacture of products (e.g., raw materials and supplies, as well as fixed assets—machinery, laboratory equipment, office equipment, and buildings). Technological Development Activities completed to improve a firm’s product and the processes used to manufacture it. Technological development takes many forms, such as process equipment, basic research and product design, and servicing procedures. Human Resource Management Activities involved with recruiting, hiring, training, developing, and compensating all personnel. Firm Infrastructure Firm infrastructure includes activities such as general management, planning, finance, accounting, legal support, and governmental relations that are required to support the work of the entire value chain. Through its infrastructure, the firm strives to effectively and consistently identify external opportunities and threats, identify resources and capabilities, and support core competencies. Each activity should be examined relative to competitors’ abilities. Accordingly, firms rate each activity as superior, equivalent, or inferior. Source: Adapted with the permission of The Free Press, an imprint of Simon & Schuster Adult Publishing Group, from Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, by Michael E. Porter, pp. 40–43, Copyright © 1985, 1998 by Michael E. Porter. 35
    • The Value-Creating Potential of Primary Activities Inbound Logistics  Activities used to receive, store, and disseminate inputs to a product Operations  Activities necessary to convert the inputs provided by inbound logistics into final product form Outbound Logistics  Activities involved with collecting, storing, and physically distributing the product to customers 36
    • The Value-Creating Potential of Primary Activities (cont’d) Marketing and Sales  Activities completed to provide the means through which customers can purchase products and to induce them to do so. Service  Activities designed to enhance or maintain a product’s value Each activity should be examined relative to competitor’s abilities and rated as superior, equivalent or inferior. 37
    • The Value-Creating Potential of Primary Activities: Support Procurement  Activities completed to purchase the inputs needed to produce a firm’s products. Technological Development  Activities completed to improve a firm’s product and the processes used to manufacture it. Human Resource Management  Activities involved with recruiting, hiring, training, developing, and compensating all personnel. 38
    • The Value-Creating Potential of Primary Activities: Support (cont’d) Firm Infrastructure  Activities that support the work of the entire value chain (general management, planning, finance, accounting, legal, government relations, etc.) • Effectively and consistently identify external opportunities and threats • Identify resources and capabilities • Support core competencies  Each activity should be examined relative to competitor’s abilities and rated as superior, equivalent or inferior. 39
    • Figure 2.4 Prominent Applications of the Internet in the Value ChainSource: Reprinted by permissionof Harvard Business Review from―Strategy and the Internet‖ byMichael E. Porter, March 2001,p. 75. Copyright © 2001 by theHarvard Business SchoolPublishing Corporation; all rightsreserved. 40
    • Outsourcing The purchase of a value-creating activity from an external supplier  Few organizations possess the resources and capabilities required to achieve competitive superiority in all primary and support activities. By performing fewer capabilities:  A firm can concentrate on those areas in which it can create value.  Specialty suppliers can perform outsourced capabilities more efficiently. 41
    • Outsourcing DecisionsA firm may outsource all or onlypart of one or more primaryand/or support activities. Technological Development Human Resource Mgmt. Service Support Activities Firm Infrastructure Marketing and Sales Procurement Outbound Logistics Operations Inbound Logistics Primary Activities 42
    • Strategic Rationales for Outsourcing Improving business focus  Helps a company focus on broader business issues by having outside experts handle various operational details. Providing access to world-class capabilities  The specialized resources of outsourcing providers makes world-class capabilities available to firms in a wide range of applications. 43
    • Strategic Rationales for Outsourcing (cont’d) Accelerating re-engineering benefits  Achieves re-engineering benefits more quickly by having outsiders—who have already achieved world-class standards—take over process. Sharing risks  Reduces investment requirements and makes firm more flexible, dynamic and better able to adapt to changing opportunities. Freeing resources for other purposes  Redirects efforts from non-core activities toward those that serve customers more effectively. 44
    • Outsourcing Issues Seeking greatest value  Outsource only to firms possessing a core competence in terms of performing the primary or supporting the outsourced activity. Evaluating resources and capabilities  Do not outsource activities in which the firm itself can create and capture value. Environmental threats and ongoing tasks  Do not outsource primary and support activities that are used to neutralize environmental threats or to complete necessary ongoing organizational tasks. 45
    • Outsourcing Issues (cont’d) Nonstrategic team resources  Do not outsource capabilities critical to the firm’s success, even though the capabilities are not actual sources of competitive advantage. Firm’s knowledge base  Do not outsource activities that stimulate the development of new capabilities and competencies. 46
    • Cautions and Reminders Never take for granted that core competencies will continue to provide a source of competitive advantage. All core competencies have the potential to become core rigidities—former core competencies that now generate inertia and stifle innovation. Determining what the firm can do through continuous and effective analyses of its internal environment will increase the likelihood of long-term competitive success. 47
    • What Are the Firm’s Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats S W O T represents the first letter in  S trengths S W  W eaknesses  O pportunities  T hreats O T Strategy-making must be well-matched to both  A firm’s resource strengths and weaknesses  A firm’s best market opportunities and external threats to its well-being 48
    • SWOT ANALYSIS STRENGTH – INTERNAL WEAKNESS – INTERNAL OPPORTUNITIES –EXTERNAL THREATS -EXTERNAL 49
    • Identifying Resource Strengths and Competitive Capabilities A strength is something a firm does well or a characteristic that enhances its competitiveness  Valuable competencies or know-how  Valuable physical assets  Valuable human assets  Valuable organizational assets  Valuable intangible assets  Important competitive capabilities  An attribute that places a company in a position of market advantage  Alliances or cooperative ventures 50
    • Identifying Resource Weaknesses and Competitive Deficiencies A weakness is something a firm lacks, does poorly, or a condition placing it at a disadvantage Resource weaknesses relate to  Deficiencies in know-how or expertise or competencies  Lack of important physical, organizational, or intangible assets  Missing capabilities in key areas 51
    • Identifying External Threats Emergence of cheaper/better technologies Introduction of better products by rivals Intensifying competitive pressures Onerous regulations A rise in interest rates Potential of a hostile takeover Unfavorable demographic shifts Adverse shifts in foreign exchange rates Political upheaval in a country 52
    • Role of SWOT Analysis in Crafting a Better Strategy Developing a clear understanding of a company’s  Resource strengths  Resource weaknesses  Best opportunities  External threats Drawing conclusions about how best to deploy resources in light of the company’s internal and external situation Thinking strategically about how to strengthen the company’s resource base for the future 53
    • SWOT Analysis -- What to Look For Potential Resource Potential Resource Potential Company Potential External Strengths Weaknesses Opportunities Threats• Powerful strategy • No clear strategic • Serving additional • Entry of potent new• Strong financial direction customer groups competitorscondition • Obsolete facilities • Expanding to new • Loss of sales to• Strong brand name • Weak balance sheet; geographic areas substitutesimage/reputation excess debt • Expanding product line • Slowing market growth• Widely recognized • Higher overall costs • Transferring skills to • Adverse shifts inmarket leader than rivals new products exchange rates & trade• Proprietary technology • Missing some key • Vertical integration policies• Cost advantages skills/competencies • Openings to take MS • Costly new regulations• Strong advertising • Subpar profits . . . from rivals • Vulnerability to • Internal operating • Acquisition of rivals business cycle• Product innovationskills problems . . . • Alliances or JVs to • Growing leverage of • Falling behind in R&D expand coverage customers or suppliers• Good customer service • Too narrow product • Openings to exploit • Shift in buyer needs• Better product quality for product line new technologies•Alliances or JVs • Demographic changes • Weak marketing skills • Openings to extend brand name/image 54
    • Buổi 1- Phần 1 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCSTRATEGICMANAGEMENTINPUTS Quản trị chiến lược: Cạnh tranh và toàn cầu hoá: Các khái niệm và tình huống
    • Chiến lược là gì?• Định nghĩa: “một loạt các hành động phức hợp nhằm huy động nguồn lực một tổ chức có thể có để đạt được một mục đích nhất định.” 2
    • Quy trình quản trị chiến lượcBao gồm: Quyết Hành Cam kết định độngmà công ty cần có để đạt được: Lợi thế cạnh tranh chiến lược Lợi thế cạnh tranh bền vững Lợi nhuận trên mức trung bình 3
    • Lợi thế cạnh tranh chiến lược Là lợi thế một công ty có được khi xây dựng và thực thi một chiến lược đem lại giá trị cho công tyLợi thế cạnh tranh bền vững Là lợi thế một công ty có được khi xây dựng được một chiến lược mà các công ty đối thủ không có được Tạo ra những lợi thế mà những đối thủ cạnh tranh hiện thời và cả những đối thủ cạnh tranh tiềm năng không thể nào có đượcLợi nhuận trên mức trung bình Lợi nhuận vượt quá những gì nhà đầu tư kỳ vọng có được từ những khoản đầu tư khác có rủi ro tương tự 4
    • Đầu vaòa Môi trường bên trong Ý định chiến Quy trình lược Nhiệm vụ chiến lược quản trị Môi trường bên ngoài chiến lược Xây dựng chiến lược Thực thi chiến lược Chiến lược cấp Cạnh tranh Chiến lược Quản trị Cấu trúc cấp tập đoàn Công tyHành độngchiến lược doanh nghiệp năng động và kiểm soát Sáp nhập Chiến lược Chiến lược Chiến lược Khởi sự doanh và Quốc tế Hợp tác nghiệp Tái cấu trúc Lãnh đạo và Đổi mới chiến lược Chiến lược Kết quả Cạnh tranh với Mức lợi nhuận Feedback trên trung bình 5
    • Những khó khăn của việc quản trị chiến lượcNgày nay chỉ còn 16/100 các công ty lớn nhấtcủa Mỹ kể từ đầu thế kỷ 20 là còn giữ được vịtrí của mình.Trong những năm gần đây, 44,367 doanh nghiệpnộp đơn xin phá sản và ngày càng nhiều doanhnghiệp Mỹ thất bại.Thành công trong cạnh tranh không phải là vĩnhhằng… trừ khi chúng ta biết cách giữ được vịtrí đó. 6
    • Những khó khăn của việc quản trị chiến lược Mục tiêu đạt được lợi thế chiến lược cạnh tranh và đạt lợi nhuận trên mức trung bình là rất khó khăn. Hoạt động của một công ty không chỉ là để vượt qua được những khó khăn về mặt chiến lược 7
    • Xu hướng cạnh tranh của thế kỷ 21Bản chất của cạnh Tốc độ thay đổitranh đang thay đổi ngày càng nhanh• Sự thay đổi công nghệ nhanh và không ngừng chóng tăng lên• Sự tiếp thu công nghệ Những giới hạn nhanh chóng• Có những thay đổi lớn trong giữa các ngành công nghệ thông tin và truyền đang mờ dần như: thông • Máy tính• Tri thức ngày càng trở nên • Truyền thông quan trọng 8
    • Xu hướng cạnh tranh của thế kỷ 21Nền kinh tế toàn cầu đang Những lợi thế cạnh tranh truyền thống không còn làthay đổi những nhân tố đảm bảo thành công • Con người, hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng dịch chuyển tự do qua biên giới các quốc gia. Những nhân tố mới • Những cơ hội mới xuất hiện để thành công: trong nhiều thị trường trên • Linh hoạt toàn cầu • Đổi mới • Thị trường và các ngành công • Tốc độ nghiệp ngày càng trở nên quốc • Hội nhập tế hóa. 9
    • Xu hướng cạnh tranh của thế kỷ 21 Lợi thế cạnh tranh của một quốc gia chỉ có thể đạt được bằng quá trình tích hợp lợi thế cạnh tranh chiến lược của từng công ty thuộc quốc gia đó trong nền kinh tế toàn cầu. Một quốc gia có lợi thế cạnh tranh tốt sẽ giúp người dân nước đó có mức sống cao hơn. 10
    • Các Mô hình Siêu Lợi NhuậnMô hình tổ chức ngành Mô hình dựa vào nguồn lực Môi trường bên ngoài Nguồn lực Một ngành hấp dẫn Năng lực Xây dựng chiến lược Lợi thế cạnh tranh Tài sản và kỹ năng Một ngành hấp dẫn Thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược Siêu lợi nhuận Siêu lợi nhuận 11
    • Mô hình tổ chức ngành siêu lợi nhuận Mô hình Tổ chức Ngành cho chúng ta thấy rằng mức lợi nhuận trên trung bình cho bất cứ công ty nào được quyết định bởi những nhân tố bên ngoài công ty. Mô hình này chủ yếu tập trung vào cấu trúc ngành hoặc môi trường bên ngoài hơn là đặc điểm bên trong của công ty. 12
    • Mô hình tổ chức/ngành siêu lợi nhuậnMôi trường bên ngoài Hành động cần thiết : Nghiên cứu môi trường bên ngoài, đặc biệt là môi Môi trường chung trường ngành Môi trường ngành Môi trường cạnh tranh 13
    • Mô hình tổ chức/ngành siêu lợi nhuậnExternal Hành động cần thiết :Environment Xác định một ngành có Một ngành hấp dẫn tiềm năng đem lại mức lợi General Environment nhuận trên trung bình. Industry Environment Là ngành có đặc trưng Competitivetrúc có khả năng cấu Environment lợi nhuận trên đem lại mức trung bình 14
    • Mô hình tổ chức ngành siêu lợi nhuậnExternal Hành động cần thiết :Environment Xác định một chiến lược Attractive cần thiết cho ngành đó để GeneralIndustry Environment có thể kiếm mức lợi nhuận Industry Environment dựng chiến Xây trên trung bình. An industry whose Competitive lược structural characteristics Environment above-average suggest Lựa chọn một chiến returns are lược tập trung vào possible ngành có mức lợi nhuận trên trung bình 15
    • Mô hình tổ chức ngành siêu lợi nhuậnExternal Hành động cần thiếtEnvironment Xây dựng hoặc tập trung Attractive những tài sản vã kỹ năng GeneralIndustry Environment cần thiết để thực thi chiến Strategy Industry Environment lược. An industry whose Competitive Formulation structural characteristics Environment above-averageTài sản và kỹ năng suggest Selection of a strategy returns are linked with above- possible average returns in và kỹ năng cần Tài sản a particular industrythực thi môt thiết để chiến lược 16
    • Mô hình tổ chức ngành siêu lợi nhuận Hành động:External Phát huy những điểm mạnh của công ty (tài sản hoặc kỹEnvironment Attractive năng) để thực thi chiến lược. GeneralIndustry Environment Strategy Industry Environment An industry whose Competitive Formulation structural characteristics Environment above-averageAssets and Skills suggest Selection of a strategy returns are linked with above- possible average returns in a Thực thi chiến lược Assets and skills particular industry to implement required a chosen strategy Lựa chọn một loạt các hành động mang tính chiến lược nhằm thực thi chiến lược đã chọn 17
    • Mô hình tổ chức ngành siêu lợi nhuậnExternal Hành động cần có:Environment Duy trì những chiến lược Attractive đã lựa chọn để vượt qua GeneralIndustry Environment đối thủ cạnh tranh. Strategy Industry Environment An industry whose Competitive Formulation structural characteristics Environment above-averageAssets and Skills suggest Selection of a strategy returns are linked with above- possible average returns in a Strategy Assets and skills required Implementation particular industry to implement a chosen strategy Siêu lợi nhuận Selection of strategic actions linked with effective implementation trên Kiếm lợi nhuận of the chosen strategy bình mức trung 18
    • Mô hình siêu lợi nhuận dựa trên nguồn lực Mô hình siêu lợi nhuận cho thấy rằng lợi nhuận trên trung bình mà các công ty đạt được phần lớn là do những đặc tính bên trong công ty. Mô hình này tập trung vào phát triển hoặc đạt được các nguồn lực và năng lực giá trị mà đối thủ cạnh tranh khó hoặc không thể bắt chước được. 19
    • Mô hình siêu lợi nhuận dựa trên nguồn lực Hành động cần thiết:Nguồn lực Xác định nguồn lực của công ty. Nghiên cứu điểmNguồn đầu vào cho quá mạnh và điểm yếu củatrình sản xuất của một công ty mình so với đốicông ty. thủ. 20
    • Mô hình siêu lợi nhuận dựa trên nguồn lực Hành động:Resources Xác định xem năng lực Năng lực nào của một doanhInputs to a firm’s nghiệp có thể khiếnproduction process. hợp các Khả năng tích doanh nghiệp đó vượt trội nguồn lực để thực hiện một nhiệm vụ hoặc hoạt hơn đối thủ. động. 21
    • Mô hình siêu lợi nhuận dựa trên nguồn lực Hành độngResources Xác định xem nguồn lực Capability và năng lực của một côngInputs to a firm’s ty có thể tạo ra lợi thếproduction process. an thế cạnh Capacity forLợi integrated cạnh tranh như thế nào. tranh set of resources to integratively perform a task or activity. năng của một công Khả ty có thể vượt trội hơn đối thủ 22
    • Mô hình siêu lợi nhuận dựa trên nguồn lực Hành động cần làmResources Xác định một ngành công Capability nghiệp hấp dẫn.Inputs to a firm’s Competitiveproduction process. an integrated Capacity for Advantage set of resources to integratively perform Một ngành hấp a task or activity. of adẫn to Ability firm outperform its rivals Một ngành có những cơ hội mà một công ty có thể khai thác bằng nguồn lực và năng lực của mình. 23
    • Mô hình siêu lợi nhuận dựa trên nguồn lực Hành động cần thiết:Resources Lựa chọn một chiến lược Capability có thể khai thác tốt nhấtInputs to a firm’s nguồn lực và năng lực Capacity forCompetitiveproduction process. an integrated tương ứng với cơ hội Advantage set of resources to trong ngành. integratively perform a Attractive An task or activity. of aIndustry Ability firm to outperform its rivalsXây dựng và thực Location of an industry thi chiến lược with opportunities that can be exploited by the firm’s resources hành động chiến Những and capabilities nhằm kiếm lợi lược nhuận trên mức trung bình 24
    • Mô hình siêu lợi nhuận dựa trên nguồn lực Hành động cần thiết:Resources Duy trì chiến lược đã Capability chọn để vượt qua đối thủ.Inputs to a firm’s Competitiveproduction process. an integrated Capacity for Advantage set of resources to integratively perform a Attractive An task or activity. of aIndustry Ability firm to outperform its rivalsStrategy Location of an industry with opportunities that and Formulation Implementation nhuận Siêu lợi can be exploited by the firm’s resources and Strategic actions taken to trên capabilities Kiếm lợi nhuận earn above-average bình. mức trung returns 25
    • Khi cả 4 tiêu chítrên đã được thỏamãn, Nguồn lực và Năng lực cốt lõiNăng lực trởthành:Năng lực cốt lõi: là những nguồn lực và năng lực cóthể đem lại những Lợi Thế Cạnh Tranh.Mô hình Dựa Trên Nguồn Lực cho rằng những Nănglực cốt lõi là nền tảng cho Lợi Thế Cạnh Tranh , LợiThế Cạnh Tranh Chiến Lược và Khả năng kiếm lợinhuận trên mức trung bình của một công ty. 26
    • Nhóm hậu Những nhóm người chịu ảnh hưởng bởi hiệu quả hoạt động của một công ty vàthuẫn: được hưởng lợi từ sự thịnh vượng của công ty.Công ty phải duy trì hoạt động hiệuquả ở mức đủ để duy trì sự tham giacủa Nhóm hẫu thuẫn chủ chốt. Thị trường tài chính TT Chứng khoán/ Nhà đầu tư Công ty Các tổ chức cho vay/Ngân hàngThị trường sản phẩm Tổ chức Những khách hàng/nhà cung cấp chính Nhân viên Nhà Quản lý Những người không quản lý 27
    • Sự tham gia của Nhóm hậu thuẫn Mỗi nhóm hậu thuẫn đều muốn một miếng nhỏ của cùng một chiếc bánh. 1 Bạn sẽ chia chiếc bánh như thế nào để các bên đều chấp nhận? 2 Làm cách nào bạn có thể làm chiếc bánh to ra để mỗi người sẽ được chia nhiều hơn? 28
    • Đầu vaòa Môi trường bên trong Ý định chiến Quy trình lược Nhiệm vụ chiến lược quản trị Môi trường bên ngoài chiến lược Xây dựng chiến lược Thực thi chiến lược Chiến lược cấp Cạnh tranh Chiến lược Quản trị Cấu trúc cấp tập đoàn Công tyHành độngchiến lược doanh nghiệp năng động và kiểm soát Sáp nhập Chiến lược Chiến lược Chiến lược Khởi sự doanh và Quốc tế Hợp tác nghiệp Tái cấu trúc Lãnh đạo và Đổi mới chiến lược Chiến lược Kết quả Cạnh tranh với Mức lợi nhuận Feedback trên R trung bình 29
    • Buổi 1- Phần 2 Môi trường bên ngoài: Thách thức, Cơ hội, Cạnh tranh ngành, và Phân tích đối thủSTRATEGIC cạnh tranh.MANAGEMENTINPUTS Quản trị chiến lược: Cạnh tranh và toàn cầu hoá: Các khái niệm và tình huống
    • Hình 2.1 Môi trường bên ngoài Kinh tế Môi trường Văn hóa Nhân khẩu học ngành - xã hội Mối đe dọa của các công ty mới Quyền lực của nhà cung cấp Quyền lực của người mua Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế Cường độ cạnh tranh Môi trường Chính trị cạnh tranh Toàn cầu / Pháp lý Công nghệ 31
    • Môi trường chung• Là các phương diện trong xã hội rộng lớn có ảnh hưởng đến một ngành và các công ty trong ngành:  Nhân khẩu học  Kinh tế  Chính trị/ Pháp lý  Văn hóa-xã hội  Công nghệ  Toàn cầu 32
    • BẢNG 2.1 Môi trường chung: Phân đoạn và nhân tố Phân đoạn nhân khẩu Quy mô dân số Sự đa dạng chủng tộc Cấu trúc tuổi Phân bổ thu nhập Phân bố địa lý Phân đoạn kinh tế Tỉ lệ lạm phát Tỉ lệ tiết kiệm cá nhân Lãi suất Tỉ lệ tiết kiệm doanh nghiệp Thâm hụt hay thặng dư thương mại Tổng sản phẩm quốc nội Thâm hụt hoặc thặng dư ngân sách Phân đoạn chính trị/pháp lý Luật chống độc quyền Luật đào tạo lao động Luật thuế Các chính sách và xu hướng giáo dục Các quy định phân cấp Phân đoạn văn hóa xã hội Phụ nữ trong lực lượng lao động Những lo ngại về môi trường Sự đa dạng trong lực lượng lao động Sự thay đổi trong sự lựa chọn sự nghiệp và dịch Thái độ về chất lượng của công việc vụ Sự thay đổi trong sự ưu tiên liên quan đến đặc tính sản phẩm và dịch vụ Phân đoạn công nghệ Đổi mới sản phẩm Mức độ tập trung của chi phí cho R & D của chính Sự ứng dụng tri thức phủ Các công nghệ truyền thông mới Phân đoạn toàn cầu Những sự kiện chính trị quan trọng Những nước mới công nghiệp hóa Những thị trường toàn cầu chính Sự khác biệt giữa các đặc tính văn hóa và thể chế 33
    • Môi trường ngành:• Một loạt các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến một công ty và các hành động cạnh tranh và các phản ứng cạnh tranh của công ty đó.  Mối đe dọa từ các công ty mới  Quyền lực của người cung cấp  Quyền lực của người mua  Mối đe dọa từ các sản phầm thay thế  Cường độ cạnh tranh trong ngành 34
    • Phân tích đối thủ• Thu thập và phân tích những thông tin về tất cả các đối thủ mà công ty mình phải cạnh tranh.• Những hiểu biết về môi trường cạnh tranh của công ty sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn những thông tin chúng ta thu thập được từ quá trình nghiên cứu môi trường ngành và môi trường chung. 35
    • Phân tích môi trường bên ngoài• Môi trường chung  Tập trung hướng tới tương lai• Môi trường ngành  Tập trung vào những nhân tố và những điều kiện có thể gây ảnh hưởng đến mức lợi nhuận trong ngành• Môi trường đối thủ cạnh tranh  Tập trung vào dự đoán độ năng động của những hành động, phản ứng và ý định của đối thủ 36
    • Cơ hội và Thách thức• Cơ hội  Là một điều kiện trong môi trường chung mà nếu một công ty biết khai thác thì sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh chiến lược.• Thách thức  Là một điều kiện trong môi trường chung có thể cản trở một công ty trong quá trình giành được lợi thế cạnh tranh chiến lược. 37
    • Phân tích môi trường ngành• Định nghĩa “Ngành hàng”:  Là một nhóm các công ty sản xuất các sản phẩm mang tính thay thế cho nhau cao. • Là các công ty có ảnh hưởng lẫn nhau • Bao gồm cả một loạt các chiến lược cạnh tranh đa dạng mà các công ty sử dụng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh chiến lược và đạt mức lợi nhuận trên trung bình. 38
    • Hình 2.2 Năm nhân tố của mô hình cạnh tranh Mối đe dọa của các công ty mới Mức độ căng Quyền lực đàm thẳng giữa các phán của nhà đối thủ cạnh tranh cung cấp Mối đe dọa từ Quyền lực đàm các sản phẩm phán của thay thế người mua 39
    • Mối đe dọa của các công ty mới: Rào cản gia nhập• Lợi thế quy mô• Sự khác biệt về sản phẩm• Yêu cầu về vốn• Phí chuyển đổi• Sự tiếp cận với các kênh phân phối• Bất lợi thế về chi phí không tính đến quy mô• Chính sách của chính phủ• Hành động đối phó có thể có 40
    • Rào cản gia nhập• Lợi thế quy mô  Sự tăng hiệu quả biên khi một công ty tăng quy mô lên mức nhất định• Các nhân tố (lợi thế và bất lợi) liên quan đến sự gia nhập ở quy mô lớn và nhỏ  Độ linh hoạt trong việc định giá và thị phần  Chi phí liên quan đến lợi thế quy mô  Hành động đáp trả của đối thủ 41
    • Rào cản gia nhập (tiếp)• Sự khác biệt về sản phẩm • Phí chuyển mối  Sản phầm độc đáo  Là chi phí lần đầu mà khách  Sự trung thành của khách hàng phải trả khi mua sản hàng phẩm từ một khách hàng  Sản phẩm có giá cạnh khác tranh • Thiết bị mới• Yêu cầu vốn • Tái đào tạo nhân viên • Chi phí tinh thần của việc  Cơ sở vật chất kết thúc một mối quan hệ  Kho bãi  Các hoạt động marketing • Tiếp cận với các kênh phân  Độ sẵn có của vốn phối  Không gian chứa hàng hoặc đựng hàng  Sử dụng công cụ giá cả  Chi phí quảng cáo chung 42
    • Rào cản gia nhập (tiếp)• Bất lợi về chi phí do • Hành động đáp trả không có lợi thế quy mô  Những phản ứng của các  Công nghệ sản phẩm độc đối thủ cạnh tranh hiện thời quyền còn phụ thuộc vào vị trí  Có quyền ưu tiên tiếp cận hiện thời của công ty trong nguyên liệu thô ngành đó (những lựa chọn kinh doanh sẵn có)  Vị trí đắc địa• Chính sách chính phủ  Yêu cầu và quy trình cấp phép  Việc dỡ bỏ dần các quy tắc ở các ngành 43
    • Quyền lực của những nhà cung cấp• Quyền lực của bên cung sẽ tăng lên nếu:  Số lượng nhà cung cấp ít và những nhà cung cấp này có quy mô lớn  Ít sản phẩm thay thế thích hợp  Khách hàng nhỏ lẻ và có nhiều chứ không phải là khách hàng lớn  Sản phẩm của nhà cung cấp là vô cùng quan trọng trong sự thành công của khách hàng trên thị trường  Để đổi sản phẩm khác, cần có chi phí cao  Việc đổi sản phẩm khác có thể sẽ cần chi phí cao  Bên cung có khả năng thâm nhập sâu hơn vào ngành của bên bán 44
    • Quyền năng đàm phán của khách hàng• Quyền lực của người mua sẽ tăng lên nếu:  Số lượng người mua ít và là những khách hàng lớn.  Bên mua tiêu thụ phần lớn sản phẩm của một ngành  Bên mua chiếm tỉ lệ lớn trong doanh thu hàng năm của bên bán.  Chi phí chuyển đổi sang sản phẩm khác là thấp  Bên mua có khả năng xâm nhập trở lại ngành của bên bán  Bên mua có đầy đủ thông tin 45
    • Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế• Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế tăng lên khi:  Bên mua không phải trả chi phí cao khi chuyển đổi sản phẩm  Giá của sản phẩm thay thế thấp hơn  Chất lượng và hiệu quả của sản phẩm thay thế tốt hơn sản phẩm hiện đang được sử dụng• Những sản phẩm đặc biệt được khách hàng đánh giá cao sẽ ít chịu ảnh hưởng từ mối đe dọa này 46
    • Cường độ cạnh tranh trong ngành• Sự cạnh tranh trong ngành sẽ tăng lên khi:  Có nhiều đối thủ hoặc các đối thủ có sức mạnh cân bằng  Ngành đó tăng trưởng chậm hoặc đang suy giảm  Chi phí cố định cao hoặc chi phí lưu kho cao  Khó có những cơ hội tạo sự khác biệu hoặc chi phí chuyển đổi thấp  Khi lợi ích chiến lược cao  Khi có nhiều khó khăn nếu một công ty muốn ra khỏi ngành 47
    • Giải mã những phân tích ngành Rào cản gia nhập ít Người cung cấp và ngườimua có vị trí vững vàng Một ngành Mối đe dọa từ các không hấp dẫn sản phẩm cạnh tranh là lớn Cạnh tranh mạnh Tiềm năng lợi nhuận mẽ giữa các đối thủ thấp 48
    • Giải mã những phân tích ngành (tiếp) Rào cản gia nhập nhiều Người cung cấp và người mua có vị trí tương đối yếu Một ngành Ít mối đe dọa từ các sản hấp dẫn phẩm thay thế. Sự cạnh tranh giữa Tiềm năng lợi nhuận các đối thủ là trung lớn bình 49
    • Nhóm chiến lược• Định nghĩa  Là một nhóm các công ty tập trung vào các phương diện chiến lược tương tự và sử dụng những chiến lược tương tự nhau • Cạnh tranh nội bộ giữa các công ty trong một nhóm chiến lược thường mạnh hơn so với sự cạnh tranh với các công ty ngoài nhóm. • Các công ty trong cùng một nhóm chiến lược thì thường có mức độ đa dạng trong hoạt động lớn. – Tương tự về vị trí thị trường – Sản phẩm tương tự – Các hành động chiến lược tương tự 50
    • Nhóm chiến lược• Các phương diện chiến lược  Mức độ dẫn đầu về công nghệ  Chất lượng sản phẩm  Chính sách về giá  Các kệnh phân phối  Dịch vụ khách hàng 51
    • Phân tích đối thủ cạnh tranh• Theo dõi đối thủ  Là việc thu thập thông tin cần thiết theo đúng đạo đức nhằm biết được: • Định hướng của đối thủ ( mục tiêu cho tương lai) • Năng lực và ý định của đối thủ (chiến lược hiện thời) • Những suy nghĩ của đối thủ về ngành đó (giả định của họ) • Năng lực của đối thủ 52
    • Những mục tiêu tương lai Hình 2.2•Mục tiêu của chúng ta so với mục tiêucủađối thủ thì như thế nào? Các thành tố•Trọng tâm sẽ được đặt vào đâu trong phân tích đối thủtương lai?•Thái độ đối với rủi ro?Chiến lược hiện tại• Chúng ta hiện đang cạnh tranh như thế nào? Phản hồi• Chiến lược này có hỗ trợ những thay đổi • Những đối thủ cạnh tranh của chúng ta trong cấu trúc cạnh tranh không? sẽ làm gì trong tương lai?Giả định • Chúng ta có lợi thế gì so với đối thủ• Chúng ta có giả định rằng tương lai sẽ luôn • Lợi thế này sẽ thay đổi mối quan hệ bất ổn của chúng ta với đối thủ như thế nào?• Chúng ta sẽ vẫn hoạt động như hiện tại được không?• Đối thủ cạnh tranh của chúng ta có những giả định gì về ngành hàng đó hoặc về chính bản thân họ?Năng lực• Điểm mạnh và điểm yếu của chúng ta là gì?• Chúng ta được đánh giá như thế nào so với đối thủ của chúng ta? 53
    • Các công ty bán sản phẩm bổ sung• Các công ty bán sản phẩm bố sung  Mạng lưới các công ty bán hoặc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ bổ sung hoặc tương thích với sản phẩm hoặc dịch vụ của một công ty khác • Nếu sản phẩm bổ sung của công ty khác làm tăng lượng bán sản phẩm và dịch vụ của Công ty thì nó cũng có thể sẽ làm tăng thêm giá trị cho Công ty đó. • Tuy nhiên, nếu sản phẩm hay dịch vụ bổ sung được tung ra trên thị trường mà công ty dự định mở rộng, thì công ty cung cấp sản phẩm bổ sung sẽ là đối thủ cạnh tranh đáng kể. 54
    • Những suy xét đạo đức• Những hành vi được coi là vừa chuẩn mực, vừa hợp pháp:  Thu thập những thông tin công khai  Tham gia các hội chợ thương mại và trưng bày để lấy những tờ rơi của đối thủ, xem các sản phẩm trưng bày, lắng nghe và thảo luận về sản phẩm của họ Những hành vi được coi là không chuẩn mực và phi pháp:  Tống tiền  Xâm lấn  Nghe lén  Đánh cắp những bản vẽ, hàng mẫu hay các tài liệu có liên quan 55
    • Những nhân tố chính dẫn đến thành công trong cạnh tranh là gì?• KSFs là những nhân tố cạnh tranh có ảnh hưởng lớn đến khả năng của hầu hết các thành viên của ngành để phát triển thịnh vượng trên thị thường:  Những nhân tố chiến lược cụ thể  Các đặc tính sản phẩm  Các nguồn lực  Những năng lực  Tiềm lực cạnh tranh• KSFs chỉ ra sự phân biệt giữa:  Lỗ và lãi  Cạnh tranh thành công hay thất bại 56
    • Những nhân tố chính dẫn đến thành công trongcạnh tranh là gì?• Trả lời ba câu hỏi sau đây nhằm tìm ra KSFs  Khách hàng thường dựa trên cơ sở nào để lựa chọn giữa các thương hiệu hoặc các hãng khác nhau?  Một công ty phải làm gì để có thể cạnh tranh thành công? Công ty đó cần nguồn lực và tiềm lực nào?  Một công ty phải làm gì để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững?• KSFsbao gồm từ 3-5 nhân tố có ý nghĩa quyết định chính đến sự thành công về tài chính và cạnh tranh trong một ngành. 57
    • KSFs cho ngành bia • Sử dụng những kỹ thuật ủ để hạ giá thành sản xuất • Mạng lưới bán buôn mạnh nhằm tiếp cận với các điểm bán lẻ • Quảng cáo thông minh nhằm hấp dẫn người uống bia lựa chọn một nhãn hiệu nhất định 58
    • KSFs cho ngành thời trang • Thiết kế thời trang để thu hút khách hàng • Chi phí sản xuất thấp và hiệu quả để giữ sự cạnh tranh về giá 59
    • Ví dụ: KSFs cho ngành sản xuất vỏ hộpnhôm và kẽm• Đặt các nhà máy gần địa điểm của những khách hàng cuối để giảm chi phí vận chuyển• Nâng cao khả năng tiếp thị sản phẩm trong khoảng cách vận chuyển có lãi 60
    • Nguyên tắc quản trị chiến lược Là một chiến lược công ty hợp lý tích hợp các nỗ lực nhằm có khả năng mạnh trong tất cả các nhân tố thành công và vượt trội trong ít nhất một nhân tố! 61
    • Buổi 2 Môi trường bên trong: Nguồn lực, Khả năng, Năng lực cốt lõiSTRATEGICMANAGEMENTINPUTS Quản trị chiến lược: Cạnh tranh và toàn cầu hoá: Các khái niệm và tình huống
    • Lợi thế cạnh tranh• Các công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh chiến lược và đạt được lợi nhuận trên trung bình nếu năng lực cốt lõi của họ được:  Tận dụng  Tập hợp  Sử dụng như đòn bẩy.• Qua thời gian, bất cứ một chiến lược có giá trị nào cũng sẽ bị đối thủ bắt chước. 2
    • Lợi thế cạnh tranh (tiếp)• Độ bền vững của một chiến lược cạnh tranh phụ thuộc vào:  Khả năng chống chọi của các tiềm lực cạnh tranh chủ yếu trước sự biến đổi môi trường  Khả năng thay thế năng lực cốt lõi  Mức độ khó khăn mà các đối thủ cạnh tranh gặp phải khi bắt chước hoặc nhân bản những năng lực cốt lõi của chúng ta 3
    • Kết quả phân tích môi trường bên ngoài Kinh tế Môi trường Văn hóaNhân khẩu học ngành - xã hội Mối đe dọa của các công ty mới Quyền lực của bên cung Cơ hội và Quyền lực của bên cầu Mối đe dọa từ các sản phầm thay thế Mức độ căng thẳng giữa các đối thủ cạnh tranh thách thức Môi trường Chính trị cạnh tranh Toàn cầu / Pháp lý Kỹ thuật Bằng cách nghiên cứu môi trường bên ngoài, các công ty có thể quyết định những gì mình có thể sẽ làm. 4
    • Kết quả phân tích bên trong Nguồn lực, Khả năng và Năng lực độc đáo (đòi hỏi cho những lợi thế cạnh tranh bền vững) Bằng việc nghiên cứu môi trường bên trong, các công ty sẽ xác định những gì họ có khả năng làm 5
    • Bối cảnh Phân tích nội bộ• Nền kinh tế toàn cầu  Những lợi thế cạnh tranh truyền thống có thể sẽ bị vô hiệu hóa bởi chiến lược toàn cầu của đối thủ cạnh tranh hoặc bởi dòng lưu chuyền nguồn lực trong nền kinh tế toàn cầu• Suy nghĩ toàn cầu  Là khả năng nghiên cứu môi trường bên trong theo cách mà không phụ thuộc vào lối tư duy của một quốc gia, một nền văn hóa hoặc bối cảnh cụ thể nào.• Phân tích kết quả  Là hiểu cách làm sao để dùng các nguồn lực và năng lực khác nhau của công ty để làm đòn bẩy 6
    • Hình 2.1 Các nhân tố trong phân tích nội bộ để dẫn đến Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh chiến lược Cạnh tranh chiến lược Lợi thế cạnh tranh Phát hiện năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi Khả năngNguồn lực Bốn tiêu chí của Phân tích• Vô hình lợi thế bền vững chuỗi giá trị• Hữu hình •Quý Thuê ngoài •Hiếm •Đắt nếu muốn bắt chước •Không có sự thay thế 7
    • Tạo giá trị• Bằng việc khai thác các năng lực cốt lõi hoặc lợi thế cạnh tranh, các công ty có thể tạo ra giá trị cho mình.• Các giá trị được đo bằng:  Các đặc tính sử dụng của sản phẩm  Các đặc tính của sản phẩm mà khách hàng sẵn lòng trả tiền cho đặc tính đó• Các công ty có thể tạo ra giá trị cho mình bằng cách tập hợp và dùng những nguồn lực và năng lực của họ để làm đòn bẩy một cách sáng tạo.• Siêu giá trị  Lợi nhuận trên mức trung bình 8
    • Tạo ra lợi thế cạnh tranh• Năng lực cốt lõi kết hợp với vị thế thị trường của sản phẩm là những lợi thế cạnh tranh cơ bản nhất của một công ty• Những năng lực cốt lõi của một công ty, cùng với những phân tích của công ty đó về môi trường chung, môi trường ngành, và môi trường đối thủ sẽ là cơ sở để một công ty lựa chọn chiến lược của mình 9
    • Những khó khăn của quá trình phân tích nộibộ • Những quyết định chiến lược xết về nguồn lực, năng lực và những năng lực cốt lõi của một công ty  Không theo đường mòn  Có những tác động đạo đức  Ảnh hưởng lớn đến khả năng đem lại lợi nhuận trên mức trung bình của công ty 10
    • Những khó khăn của quá trình phân tích nội bộ• Để phát triển và sử dụng những tiềm lực cơ bản, các nhà quản lý cần có:  Sự dũng cảm  Sự tự tin  Sự trung thực  Khả năng giải quyết những rủi ro và những vấn đề phức tạp  Sẵn sàng giao trách nhiệm và tự nhận trách nhiệm 11
    • Hình 2.2 Những điều kiện ảnh hưởng đến các kết quả quản lý về nguồn lực, Năng lực và Năng lực cốt lõi Sự bất ổn Điều kiện Liên quan đến những đặc điểm của môi trường ngành và môi trường chung, hành động của các đối thủ cạnh tranh và sự ưu tiên của khách hàng Điều kiện Sự phức tạp Liên quan đến những nguyên nhân đan abcc chéo kiến tạo nên môi trường của một công ty và những nhận thức về môi trường Điều kiện Những mâu thuẫn nội bộ Giữa những con người có quyền đưa ra quyết abcc định quản lý và những người bị ảnh hưởng bởi quết định đóSource: Adapted from R. Amit & P. J. H. Schoemaker, 1993, Strategicassets and organizational rent, Strategic Management Journal, 14: 33. 12
    • Nguồn lực, Năng lực và Năng lực cốt lõi • Nguồn lực Phát hiện  Là sức mạnh chính của Năng lực cốt lõi một công ty  Rộng về phạm vi  Bao gồm một phạm vi Năng lực cốt lõi rộng các hiện tượng cá nhân, tổ chức và xã hội Khả năng  Nếu đứng một mình, nguồn lực sẽ không thể Nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh •Vô hình •Hữu hình 13
    • Nguồn lực• Nguồn lực • Các loại nguồn lực  Là tài sản của một  Nguồn lực hữu hình công ty, bao gồm cả • Tài chính nguồn nhân lực và giá • Vật chất trị thương hiệu • Tổ chức  Là đầu vào trong quá  Nguồn lực vô hình trình sản xuất của một • Nhân lực công ty như: • Đổi mới • Vốn thiết bị • Kỹ năng nhân viên • Danh tiếng • Thương hiệu • Nguồn lực tài chính • Những quản lý giỏi 14
    • Bảng 2.1 Nguồn lực hữu hình Tài chính • Năng lực vay của công ty • Khả năng tạo quỹ nội bộ của công ty Tổ chức • Cấu trúc báo cáo, lập kế hoạch, điều phối và kiểm soát của công ty Vật chất • Độ hiện đại về tranh thiết bị và vị trí của công ty • Tiếp cận tới nguyên liệu thô Công nghệ • Công nhệ, như bằng sáng chế, thương hiệu, bản quyền, bí mật thương mại Sources: Adapted from J. B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 101; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis, Cambridge, U.K.: Blackwell Business, 100–102. 15
    • Bảng 2.2 Nguồn lực hữu hình Nhân lực • Kiến thức • Lòng tin • Năng lực quản lý • Thường quy Đổi mới • Ý tưởng • Năng lực khoa học • Năng lực đổi Danh tiếng • Danh tiếng với khách hàng • Thương hiệu • Nhận thức về chất lượng sản phẩm, độ bền và độ tin cậy • Danh tiếng với khách hàng • Những mối tương tác hiệu quả, hữu hiệu, hỗ trợ và hai bên cùng có lợi Sources: Adapted from R. Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management Journal, 13: 136–139; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis, Cambridge, U.K.: Blackwell Business, 101–104. 16
    • Nguồn lực, Năng lực và Năng lực cốt lõi Khả năng Phát hiện  Là khả năng huy động nguồn lực Năng lực cốt lõi một cách có mục đích để đạt được trạng thái cuối cùng như mong muốn Năng lực cốt lõi  Xuất hiện qua quá trình tương tác phức tạp giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình Khả năng  Thường dựa vào việc xây dựng, và trao đổi thông tin qua nguồn vốn Nguồn lực con người •Vô hình •Hữu hình 17
    • Nguồn lực, Năng lực và Năng lực cốt lõi • Khả năng (tiếp) Phát hiện  Nền tảng của nhiều khả Năng lực cốt lõi năng nằm ở: • Những kỹ năng và kiến thức độc đáo của nhân viên một Năng lực cốt lõi công ty • Trình độ chuyên môn của những nhân viên đó Khả năng  Khả năng thường được phát triển ở những lĩnh vực Nguồn lực chức năng cụ thể hoặc là •Vô hình •Hữu hình một phần của một lĩnh vực cụ thể 18
    • Bảng 2.3 Ví dụ về năng lực của một công tyChức năng Năng lựcPhân phối Sử dụng hiệu quả các kỹ thuật quản lý logisticsNguồn nhân lực Tạo động lực, giao trách nhiệm, giữ được nhân viênQuản trị Quản lý hiệu quả và hữu hiệu việc lưu chuyển hàng hóa thônghệ thống thông tin qua phương pháp thu thập dữ liệu tại điểm thu muaMarketing Quảng bá hiệu quả sản phẩm và thương hiệu Dịch vụ khách hàng hiệu quả Chiến lược kinh doanh đổi mớiQuản trị Khả năng xây dựng tầm nhìn tương lai Cấu trúc tổ chức hiệu quảSản xuất Kỹ năng thiết kế và sản xuất để đem lại những sản phẩm tốt Chất lượng và thiết kế sản phẩm Chi tiết hóa từng bộ phận và sản phẩmNghiên cứu và Đổi mới công nghệTriển khai Nhanh chóng chuyển đổi công nghệ sang những sản phẩm và quy trình mới Công nghệ số 19
    • Nguồn lực, Năng lực và Năng lực cốt lõi • Bốn tiêu chí xác định khả Phát hiện năng chiến lược: Năng lực cốt lõi  Có giá trị  Khan hiếm Năng lực cốt lõi  Rất đắt để bắt chước Khả năng  Không có sản phẩm thay thế Nguồn lực •Vô hình •Hữu hình 20
    • Nguồn lực, Năng lực và Tiềm lực chủ yếu • Những năng lực cốt lõi Phát hiện  Những nguồn lực và khả năng đem lại Năng lực cốt lõi lợi thế cạnh tranh cho một công ty: • Tạo ra sự phân biệt mang tính cạnh tranh của một công ty và phản ánh Năng lực tính cách của công ty đó cốt lõi • Xuất hiện theo thời gian thông Khả năng qua một quá trình tích tụ và học tập của tổ chức trong việc Nguồn lực •Vô hình huy động những nguồn lực và •Hữu hình khả năng khác nhau. 21
    • Nguồn lực, Năng lực và Tiềm lực chủ yếu • Những năng lực cốt lõi Phát hiện  Những hoạt động mà một công Năng lực cốt lõi ty tiến hành vượt trội hơn so với đối thủ. Năng lực cốt lõi  Các hoạt động mà qua đó công ty tạo ra những giá trị độc đáo cho các loại sản phẩm và dịch Khả năng vụ của mình qua một thời gian dài. Nguồn lực •Vô hình •Hữu hình 22
    • Xây dựng tiềm lực cơ bản • Bốn tiêu chí của Lợi thế Phát hiện cạnh tranh bền vững Năng lực cốt lõi  Quý  Hiếm Bốn tiêu chí của Lợi thế cạnh tranh bền  Đắt nếu muốn bắt chước vững  Không có sự thay thế • Quý • Hiếm • Đắt nếu muốn bắt chước • Không có sự thay thế 23
    • Bảng 2.4 Bốn tiêu chí lợi thế cạnh tranh bền vữngQuý • Giúp một công ty trung hòa những thách thức và khai thác cơ hội.Hiếm • Là những năng lực mà nhiều người khác không cóĐắt nếu muốn bắt chước • Mang tính lịch sử: văn hóa một tổ chức mang tính độc đáo và giá trị, hoặc một thương hiệu • Những nguyên nhân ẩn: Những nguyên nhân bí mật và việc sử dụng một năng lực mà những công ty khác không biết • Sự phức tạp xã hội: Mối quan hệ, lòng tin, tính bạn giữa những nhà quản lý, nhà cung cấp và khách hàngKhông có sự thay thế • Không có đối thủ tương đương 24
    • Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững • Quý Phát hiện  Giúp một công ty trung Năng lực cốt lõi hòa những thách thức và khai thác cơ hội. Bốn tiêu chí của Lợi • Hiếm thế cạnh tranh bền  Là những năng lực mà vững nhiều người khác không có. • Quý • Hiếm • Đắt nếu muốn bắt chước • Không có sự thay thế 25
    • Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững • Đắt nếu bắt chước Phát hiện  Mang tính lịch sử Năng lực cốt lõi • Văn hóa một tổ chức mang tính độc đáo và giá trị, hoặc một thương hiệu Bốn tiêu chí của Lợi  Những nguyên nhân ẩn thế cạnh tranh bền • Những nguyên nhân bí mật và vững việc sử dụng một năng lực mà những công ty khác không biết • Quý  Sự phức tạp xã hội • Hiếm • Mối quan hệ, lòng tin, tính bạn • Đắt nếu muốn bắt chước giữa những nhà quản lý, nhà • Không có sự thay thế cung cấp và khách hàng 26
    • Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững • Không có sự thay thế Phát hiện  Không có đối thủ tương Năng lực cốt lõi đương • Những bí quyết đặc biệt của Bốn tiêu chí của Lợi riêng công ty thế cạnh tranh bền • Văn hóa tổ chức vững • Việc thực hiện vượt trội một mô hình kinh doanh sẵn có • Quý • Hiếm • Đắt nếu muốn bắt chước • Không có sự thay thế 27
    • Kết quả từ sự kết hợp 4 tiêu chí Kết quả về mặt Hiệu quả hoạt động cạnh tranhKo Ko Ko Ko Bất lợi thế Lợi nhuận dưới mức cạnh tranh trung bìnhCó Ko Ko Có/ Cân bằng lợi thế Lợi nhuận đạt Ko trung bìnhCó Có Ko Có/ Lợi thế cạnh tranh Lợi nhuận đạt từ t.b Ko Tạm thời đến trên mức t.bCó Có Có Có Lợi thế cạnh tranh Lợi nhuận trên Bền vững mức trung bình 28
    • Bảng 2.5 Kết quả từ sự kết hợp 4 tiêu chí cạnh tranh bền vữngNguồn lực hoặc Nguồn lực hoặc Nguồn lực hoặc Nguồn lực hoặc Khả năng Tác động hiệunăng lực đó có năng lực đó có năng lực đó có năng lực đó có cạnh tranh quảgiá trị không? hiếm không? đắt nếu muốn bắt không có khả chước không? năng thay thế không?Không Không Không Không Bất lợi thế cạnh Lợi nhuận dưới tranh trung bìnhCó Không Không Có/không Lợi thế cân bằng Lợi nhuận trung bìnhCó Có Không Có/không Lợi thế cạnh Lợi nhuận đạt từ tranh tạm thời trung bình đến trên trung bìnhCó Có Có Có Lợi thế cạnh Lợi nhuận trên tranh bền vững trung bình 29
    • Phân tích chuỗi giá trị• Cho phép các công ty hiểu được mắt xích tạo ra giá trị cho sản phẩm của mình và mắt xích không tạo ra giá trị.• Là một dữ liệu mà các công ty dùng để:  Hiểu vị trí chi phí của mình  Xác định những phương tiện có thể được dùng để thực thi một chiến lược kinh doanh 30
    • Phân tích chuỗi giá trị (tiếp)• Các hoạt động cơ bản liên quan tới:  Việc sản xuất ra sản phẩm  Bán hàng và phân phối đến người mua  Dịch vụ hậu mãi• Các hoạt động hỗ trợ  Tạo ra sự hỗ trợ cần thiết để các hoạt động diễn ra 31
    • Phân tích chuỗi giá trị (tiếp)• Chuỗi giá trị  Cho thấy một sản phẩm dịch chuyển như thế nào từ một nguyên liệu thô đến sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng.• Để đem lại lợi thế cạnh tranh cho một công ty, một nguồn lực hay một năng lực phải cho phép công ty:  Tiến hành một hoạt động theo cách vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh, hay  Tạo ra những giá trị mà các đối thủ không thể cạnh tranh được 32
    • Hình 2.3Chuỗi giá trị cơ bản Các họat động hỗ trợ Phát triển công nghệ Dịch vụ Quản trị nguồn nhân lực. Cơ sở hạ tầng của công ty Marketing và bán hàng Logistics bên ngoài Mua sắm Sản xuất Logistics bên trong Các hoạt động cơ bản 33
    • Bảng 2.6 Xem xét các khả năng tạo giá trị của các hoạt động cơ bảnLogistics bên trongNhững hoạt động như xử lý chất liệu, kho bãi, kiểm kê, được thực hiện để chuyển đầu vào thành sảnphẩm.Sản xuấtHoạt động cần thiết để chuyển đầu vào do quá trình logistics nội bộ cung cấp thành sản phẩm cuối cùng,gồm có sản xuất, đóng góp, bảo dưỡng thiết bị và dây chuyền.Logistics bên ngoàiCác hoạt động liên quan đến thu thập, lưu trữ và vận chuyển sản phẩm cuối cùng đến khách hàng. Ví dụ:lưu kho sản phẩm cuối cùng, sử lý vật liệu và sử lý đơn hàng.Marketing và bán hàngCác hoạt động cần thiết để cung cấp các công cụ qua đó khách hàng có thể mua sản phẩm và hấp dẫnkhách hàng mua sản phẩm. Để tiếp thị và bán sản phẩm, các công ty thường xây dựng các chiến lượcquảng cáo và xuác tiến, chọn kênh phân phối phù hộp và tuyển chọn, phát triển và hỗ trợ lực lượng bánhàng của mình.Dịch vụCác hoạt động được thiết kế để nâng cao hoặc duy trì giá trị một sản phẩm. Các công ty tham gia vào mộtloạt các hoạt động dịch vụ, bao gồm lắp đặt, sửa chữa, đào tạo, thay thế, chỉnh sửa.Mỗi hoạt động nên được xem xét trong mối tương quan với năng lực của các công ty đối thủ. Theođó, mỗi công ty phải đánh giá xem mỗi hoạt động của mình là ở mức vượt trội, tương đương hoặcthấp hơn . 34
    • Bảng 2.7 Xem xét các khả năng tạo giá trị của các hoạt động hỗ trợMua sắmNhững hoạt động cần thiết để mua nguyên liệu đầu vào cần thiết cho sản phẩm của một công ty. Nhữngnguyên liệu được mua bao gồm những cả những trang thiết bị được sử dụng trong suốt quá trình sản xuấtsản phẩm (ví dụ: nguyên liệu thô, tài sản cố định-máy móc, thiết bị phòng thí nghiệm, thiết bị văn phòng,nhà xưởng)Phát triển công nghệLà những hoạt động cần thiết để nâng cao giá trị sản phẩm và quy trình được sử dụng để sản xuất sảnphẩm. Công nghệ có rất nhiều dạng, như quy trình thiết bị, nghiên cứu cơ bản và thiết kế sản phẩm, quytrình dịch vụ.Quản trị nhân sựCác hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát triển và trả công cho nhân viên.Hạ tầng kiến trúc của công tyHạ tầng kiến trúc của công ty bao gồm các hoạt động như quản lý chung, lập kế hoạch, tài chính, kế toán,hỗ trợ pháp lý, mối quan hệ với các cơ quan chính phủ để hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị. Qua hạ tầng củamình, các công ty cố gắng một cách hiệu quả xác định các cơ hội và thách thức, xác định nguồn lực vànăng lực cũng như hỗ trợ những tiềm lực cơ bản.Mỗi hoạt động nên được xem xét trong mối tương quan với năng lực của cáccông ty đối thủ. Theo đó, mỗi công ty phải đánh giá xem mỗi hoạt động củamình là ở mức vượt trội, tương đương hoặc thấp hơn . Source: Adapted with the permission of The Free Press, an imprint of Simon & Schuster Adult Publishing Group, from Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, by Michael E. Porter, pp. 40–43, Copyright © 1985, 1998 by Michael E. Porter. 35
    • Xem xét các khả năng tạo giá trị của các hoạt động cơ bản• Logistics bên trong  Những hoạt động như xử lý chất liệu, kho bãi, kiểm kê, được thực hiện để chuyển đầu vào thành sản phẩm• Sản xuất  Hoạt động cần thiết để chuyển đầu vào do quá trình logistics nội bộ cung cấp thành sản phẩm cuối cùng• Logistics bên ngoài  Các hoạt động liên quan đến thu thập, lưu trữ và vận chuyển sản phẩm cuối cùng đến khách hàng. 36
    • Xem xét các khả năng tạo giá trị của các hoạtđộng cơ bản(Tiếp)• Marketing và bán hàng  Các hoạt động cần thiết để cung cấp các công cụ qua đó khách hàng có thể mua sản phẩm và hấp dẫn khách hàng mua sản phẩm.• Dịch vụ  Các hoạt động được thiết kế để nâng cao hoặc duy trì giá trị một sản phẩm.• Mỗi hoạt động nên được xem xét trong mối tương quan với năng lực của các công ty đối thủ. Theo đó, mỗi công ty phải đánh giá xem mỗi hoạt động của mình là ở mức vượt trội, tương đương hoặc thấp hơn . 37
    • Xem xét các khả năng tạo giá trị của các hoạtđộng hỗ trợ• Mua sắm Những hoạt động cần thiết để mua nguyên liệu đầu vào cần thiết cho sản phẩm của một công ty.• Phát triển công nghệ Là những hoạt động cần thiết để nâng cao giá trị sản phẩm và quy trình được sử dụng để sản xuất sản phẩm.• Quản trị nhân sự Các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát triển và trả công cho nhân viên. 38
    • Xem xét các khả năng tạo giá trị của các hoạtđộng hỗ trợ (Tiếp)• Hạ tầng cơ sở của công ty  Hạ tầng cơ sở của công ty bao gồm các hoạt động như quản lý chung, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, hỗ trợ pháp lý, mối quan hệ với các cơ quan chính phủ để hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị. • xác định các cơ hội và thách thức • xác định nguồn lực và năng lực • xác định nguồn lực và năng lực cũng như hỗ trợ những tiềm lực cơ bản  Mỗi hoạt động nên được xem xét trong mối tương quan với năng lực của các công ty đối thủ. Theo đó, mỗi công ty phải đánh giá xem mỗi hoạt động của mình là ở mức vượt trội, tương đương hoặc thấp hơn . 39
    • Cơ sở hạ tầng của DN: -Hệ thống ERP và phân phối tài chính dựa trên Internet, -Mối quan hệ với các nhà đầu tư trực tuyến (công bố thông tin, liên lạc trực tuyến)Hình2.4 Quản lý nguồn nhân lựcNhững ứng -Đội ngũ tự điều hành và quản lý lợi íchdụng cơ bản -Đào tạo trên mạng -Chia sẻ và công bố thông tin công ty trên mạngcủa Internet -Báo cáo chi phí và thời gian trên mạngtrong chuỗi giá Phát triển công nghệ -Hợp tác thiết kế sản phẩm tại nhiều địa điểm giữa các đối tác hệ thống đa giá trịtrị -Toàn bộ tổ chức đều tiếp cận được kiến thức - Nghiên cứu phát triển thực sự hỗ trợ thông tin bán hàng trên mạng và dịch vụ Mua hàng hóa -Lập kế hoạch cầu dựa trên Internet,có khả năng cam kết và thực hiện cam kết -Có hệ thống mua, dự trữ và dự báo hàng hóa nối với nhà cung cấp -’Lệnh thanh toán’ tự động hóa -Thu mua trực, gián tiếp qua thị trường, trao đổi, đấu giá, và thỏa thuận người mua-người bán Hậu cần bên Marketing và bán hàng Dịch vụ sau ngoài -Các kênh bán hàng bán hàng Hoạt động SX -Thực sự có khả trực tuyến gồm -Hỗ trợ khách hàng Hậu cần -Trao đổi thông năng thực hiện hợp Website và thị thông qua email, đồng dù cho người trường bên trong tin đồng bộ, lập mua cuối cùng, qua -Tiếp cận từ bên quảng cáo thống nhất, -Lập kế hoạch, vận kế hoạch và ra trong và bên ngoài cùng tìm, chat, gọi điện, đội ngũ bán hàng hay quyết định thông về thông tin cập nói chuyện hoặc video chuyển, quản lý kho, kênh bán hàng nhật về khách hàng, quản lý cầu cập nhật, qua bộ phận nội -Thỏa thuận hay ký -Tự phục vụ khách trưng bày sản phẩm, đồng bộ, và lập kế bộ, nhà lắp ráp hợp đồng chi tiết giá linh hoat, hàng hàng thông qua Website hoạch và lập kế hợp đồng với khách hàng tự tồn kho, chào giá hoặc quá trình dịch vụ và các nhà cung động và đặt hàng trên bán hàng thông minh hoạch cao cấp -Có kênh tiếp cận mạng thông qua công ty cấp bộ phận bao gồm quảng cáo khách hàng để phát -Chi tiết sản phẩm và các nhà cung -Đội ngũ và các trên mạng cập nhật và hồ sơ vận triển và phân phối cấp kênh bán hàng -Marketing dựa theo chuyển sản phẩm phân đoạn thị trường nắm được thông -Cung cấp dịch vụ cho -Hợp tác với các -Đăng quảng cáo -Phân phối thông tin và có khả kênh dự báo khách khách hàng tiếp cận -Tiếp cận cụ thể trực qua hệ thống hậu năng và năng lực hàng tuyến tài khoản, kiểm tra cần và số liệu hàng cam kết và thực -Quản lý kênh đồng -Phản hồi trực tuyến dạng biểu đồ, kiểm tra hiện cam kết bộ bao gồm quản lý cập nhật của khách hàng hóa và đặt hàng, tồn kho cập nhật trao đổi thông tin, hàng theo điều tra cập nhật đơn hàng, quản trực tuyến, marketing bảo hành và hợp lý các bộ phận dịch vụ opt-in/ Opt-out, theo đông dõi phản hồi khuyến (quản lý quá trình) mại 40 Quản lý chuỗi cung cấp dựa trên Web
    • Thuê ngoài• Việc mua một hoạt động tạo giá trị từ một nhà cung cấp bên ngoài  Một số tổ chức sở hữu những nguồn tài nguyên và năng lực cần thiết để có được lợi thế cạnh tranh ở tất cả các hoạt động cơ bản và hỗ trợ.• Bằng việc thực thi ít năng lực hơn:  Một công ty có thể tập trung vào những lĩnh vực thế mạnh của mình  Những nhà cup cấp chuyên ngành có thể thực hiện khả năng được thuê một cách hiệu quả hơn 41
    • Quyết định thuê ngoàiMột công ty có thể thuêngoài tất cả, một hoặcmột phần các hoạtđộng cơ bản/hỗ trợ. Các họat động hỗ trợ Phát triển công nghệ Dịch vụ Quản trị nguồn nhân lực. Cơ sở hạ tầng của công ty Marketing và bán hàng Logistics bên ngoài Mua sắm Sản xuất Logistics bên trong Các hoạt động cơ bản 42
    • Lý do chiến lược của việc thuê ngoài• Nâng khả năng tập trung của doanh nghiệp  Giúp một công ty tập trung vào những chiến lược kinh doanh rộng hơn bằng cách thuê những chuyên gia bên ngoài giúp xử lý những chi tiết kỹ thuật khác nhau• Giúp tiếp cận tới những năng lực đẳng cấp toàn cầu  Những nguồn lực được chuyên môn hóa của những công ty chuyên nhận các công việc thuê ngoài khiến những năng lực này trở nên dễ tiếp cận với các công ty ở nhiều lĩnh vực khác nhau trên thế giới. 43
    • Lý do chiến lược của việc thuê ngoài (Tiếp)• Gia tăng lợi nhuận của quá trình đổi mới quy trình  Thu lợi từ việc đổi mới quy trình nhanh hơn do có những công ty bên ngoài vốn đã đạt chuẩn quốc tế tham gia vào quy trình.• Chia sẻ rủi ro  Giảm những yêu cầu đầu tư và làm những công ty trở lên hiệu quả hơn, năng động hơn và có khả năng tốt hơn trong việc thích nghi với những thay đổi cơ hội.• Chuyển hướng đầu tư nguồn lực vào những mục đích khác  Tái định hướng nỗ lực từ những hoạt động không mang tính cốt lõi sang những hoạt động có thể phục vụ khách hàng nhiều hơn. 44
    • Những nguyên tắc khi thuê ngoài• Tìm kiếm những giá trị tốt nhất  Chỉ thuê ngoài với những công ty có thực hành những tiềm lực cơ bản trong việc thực hiện những hoạt động cơ bản hoặc hỗ trợ được thuê.• Đánh giá nguồn lược và năng lực Không thuê ngoài những hoạt động mà tự công ty có thể tạo ra những giá trị vượt trội.• Những thách thức từ môi trường và nhiệm vụ hiện thời Không thuê ngoài những hoạt động hỗ trợ và cơ bản được dùng như một nhân tố trung hóa những thách thức từ môi trường hoặc được dùng để hoàn thành một nhiệm vụ cần thiết đang diễn ra tại công ty. 45
    • Những nguyên tắc khi thuê ngoài (Tiếp)• Nguồn lực không mang tính chiến lược Không thuê ngoài những khả năng liên quan đến sự thành công của một công ty, mặc dù hiện tại năng lực đó không phải là nhân tố thực sự tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.• Nền tảng kiến thức của công ty Không thuê ngoài những hoạt động kích thích sự phát triển của những khả năng và năng lực mới. 46
    • Chú Ý• Đừng bao giờ cho rằng những năng lực cốt lõi sẽ mãi mãi tạo ra những lợi thế cạnh tranh.• Tất cả các năng lực cốt lõi đều có thể biến thành những điểm cứng nhắc cơ bản- những năng lực cốt lõi trước đây có thể tạo ra những quán tính ì và ngăn cản quá trình đổi mới.• Xác định những gì công ty có thể làm thông qua những phân tích hiệu quả và liên tục môi trường bên trong tổ chức sẽ đem lại thành công dài hạn trong cạnh tranh. 47
    • Điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và cơ hội của một công ty là gì?• S W O T là những chữ cái đầu tiên của:  S trengths (Điểm mạnh) S W  W eaknesses (Điểm yếu)  O pportunities (Cơ hội)  T hreats (Thách thức) O T• Khi xây dựng chiến lược, chiến lược cần phải hợp với cả:  Điểm mạnh và điểm yếu của một công ty  Những cơ hội thị trường tốt nhất của một công ty và những thách thức đối với sự phát triển của công ty đó. 48
    • Phân tích SWOT• ĐiỂM MẠNH – BÊN TRONG• ĐiỂM YẾU – BÊN TRONG• CƠ HỘI – BÊN NGOÀI• THÁCH THỨC- BÊN NGOÀI 49
    • Xác định những điểm mạnh và năng lực cạnh tranh• Một điểm mạnh là một hoạt động và công ty làm tốt hoặc một đặc tính tăng sức cạnh tranh của công ty lên.  Năng lực có giá trị hoặc bí quyết  Tài sản giá trị  Nguồn nhân lực có giá trị  Tài sản tổ chức  Tài sản vô hình  Những năng lực cạnh tranh cơ bản  Một đặc tính có thể đặt công ty vào lợi thế thị trường  Liên minh, liên kết 50
    • Xác định những điểm yếu và năng lực cạnh tranh kém hiệu quả• Một điểm yếu là một hoạt động và công ty làm kém hoặc một đặc tính làm giảm sức cạnh tranh của công ty.• Điểm yếu nguồn lực có liên quan tới  Thiếu hiệu quả về mặt bí quyết hoặc kinh nghiệm hoặc năng lực  Thiếu những tài sản vô hình hoặc hữu hình hoặc cấu trúc tổ chức quan trọng  Không có những năng lực cốt lõi ở những lĩnh vực cơ bản 51
    • Xác định những thách thức từ bên ngoài• Sự ra đời của những công nghệ tốt hơn/rẻ hơn• Đối thủ cạnh tranh có những sản phẩm tốt hơn• Áp lực cạnh tranh căng thẳng hơn• Những quy định phức tạp• Tỉ lệ lãi suất tăng• Khả năng sẽ bị thâu tóm• Sự dịch chuyển dân số không thuận cho công ty• Những thay đổi trái chiều trong tỉ giá hối đoái• Những bất ổn chính trị trong một đất nước 52
    • Vai trò của phân tích SWOT trong việcxây dựng một chiến lược tốt hơn• Xây dựng một hiểu biết rõ ràng hơn cho công ty về:  Điểm mạnh nguồn lực  Điểm yếu nguồn lực  Cơ hội tốt nhất  Thách thức cơ bản• Rút ra kết luận là làm thế nào là tốt nhất trong việc huy động nguồn lực trong tình hình bên trong và bên ngoài công ty.• Suy nghĩ một cách chiến lược để củng cố nguồn lực của công ty cho tương lai. 53
    • Phân tích SWOT- Những gì cần tìmĐiểm mạnh nguồn Điểm yếu nguồn lực Cơ hôi tiềm năng Đe dọa tiềm ẩn từ lực tiềm năng tiềm ẩn của công ty bên ngoài• Chiến lược mạnh • Không có định hướng • Phục vụ thêm những • Nhiều đối thủ mới vào• Tình hình tài chính chiến lược rõ ràng nhóm khách hàng thị trườngmạnh • Trang thiết bị lạc hậu • Mở rộng ra những khu •Mất doanh thu cho• Hình ảnh lớn/danh • Kế toán tồi, nợ quá vực địa lý mới những mặt hàng thaytiếng tốt nhiều • Mở rộng dòng sản thế• Là công ty dẫn đầu thị • Chi phí tổng thể cao phẩm •Thị trường tăng trưởngtrường được công nhận hơn đối thủ • Chuyển kỹ năng sang chậm• Kỹ thuật độc đáo • Thiếu một số kỹ một sản phẩm mới •Những biến đối không năng/tiềm lực cơ bản • Hội nhập dọc thuận chiều trong tỉ giá• Lợi thế giá cả hối đoái và chính sách• Quảng cáo mạnh • Lợi nhuận âm . . . • Mở rộng để giành thị thương mại • Trục trặc trong sản phẩn từ đối thủ• Kỹ năng đổi mới sản •Những quy định mớixuất xuất . . . • Mua lại đối thủ tốn kém.• Dịch vụ khách hàng tốt • Tụt hậu trong R&D • Liên minh hoặc liên • Mức độ dễ bị ảnh • Các dòng sản phẩm doanh để mở rộng độ hưởng trước vòng kinh• Chất lượng sản phẩm che phủ của hẹp doanhtốt hơn • Kỹ năng marketing • Mở rộng để khai thác •Khách hàng hoặc nhà•Liên minh hay liên những cơ hội mới kém cung cấp có thêm lợidoanh • Mở rộng để nâng cao thế thương hiệu/ hình ảnh •Dịch chuyển nhu cầu của khách hàng • Thay đổi nhân khẩu 54
    • The Five Forces that Shape Your Strategy3This is a group activity and you are to select one member’s company forstudy. Make a graphic, pictorial representation of the following for thiscompany on a scale of Low, Medium, and High.  What is the intensity of rivalry for this company against competitors?  What is the bargaining power of the customer?  What is the bargaining power of suppliers?  What is the threat of new entrants? How difficult is it for new competitors to get into your business?  What is the threat of Substitutes? Can customers “get by” without your product and consume another product in stead?Present this to the class. Năm áp lực tạo nên chiến lược của bạnĐây là hoạt động nhóm và bạn cần chọn công ty của một thành viên đểnghiên cứu. Vẽ đồ thị, biểu đồ của các yếu tố dưới đây của công ty theothang Low, Medium, High.  Mức độ áp lực của công ty chống lại đối thủ cạnh tranh?  Uy lực đàm phán của khách hàng?  Uy lực đàm phán của nhà cung cấp?  Mức độ đe dọa của đối thủ mới? Độ khó đối với đối thủ mới khi xâm nhập thị trường?  Mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế? Khách hàng có thể sống thiếu sản phẩm của bạn và mua sản phẩm khác hay không?Trình bày với tập thể lớp.
    • 5 Merger and Acquisition (M&A) for Your Company This is a group activity. You are to look at Session 6, Slide number 5. Think of companies that your company should acquire for the purposes of:  Learning and developing new capabilities  Increased Diversification  Reshaping competitive Scope  Overcoming barriers to entry  Lowering the risk on developing new products and services  Increased Speed to market  Increased market power For each of the variables above, cite a particular company that you think you would like to acquire. Next: Turn to Slide #17 in Session 6. Evaluate potential problems with this new acquisition (from above) or tell a story of problems that you have had in the past with acquisitions in terms of:  Integration Difficulties  Too much Debt  Inadequate evaluation of the Acquisition target.  Inability to achieve Synergy  Aqusition target is too large or too diverse from your current core business. Present both to the class.
    • Mua lại và Sáp nhập đối với công ty của bạn5Đây là hoạt động nhóm. Xem phần 6, slide 5.Suy nghĩ về các Công ty mà cộng ty của bạn nên mua cho các mục đích:  Học tập và phát triển năng lực mới  Đa dạng hóa  Tái lập phạm vi cạnh tranh  Vượt qua rào cản xâm nhập  Giảm rủi ro trong phát triển sản phẩmm và dịch vụ mới  Gia tăng tốc độ xâm nhập thị trường  Gia tăng uy lực trên thị trườngĐối với mỗi biến số trên đây, chỉ ra một công ty cụ thể mà bạn nghĩ là bạn sẽmua lại hay sáp nhập.Sau đó: đi đến slide 17 trong phần 6. Đánh giá những vấn đề tiềm ẩn đối vớisự sáp nhập (trên đây) hay kể một câu chuyện về những vấn đề mà bạn gặpphải trong quá khứ khi sáp nhập liên quan đến các vấn đề:  Khó khăn khi tích hợp  Nợ quá nhiều  Không đánh giá đầy đủ mục tiêu sáp nhập  Không thể tìm được sự hợp sức  Mục tiêu sáp nhập quá lớn và quá phân tán khỏi hoạt động kinh doanh cốt lõi hiện tạiTrình bày trước lớp
    • 5Quality Strategy: How do youCompare/Compete?This is an activity to give you the skills ofapplying Key Factors of Success (KFS) to yourcompany. Your group will select a company ofone of your group members, do the exercise andthen make a short ten minute presentation.Thanks for following the steps below1. First list out the KFS (Key Factors of Success):  Performance  Features  Flexibility  Durability  Conformance (to standards)
    •  Service Aesthetics (how it looks) Timeliness Consistency Convenience Completeness1) Next, weight each of the above variables on a scale of 1-10, ten being the highest and 1 being the lowest.2) Then rate your company against the KFS variables above (section #1)3) Then, rate your competition against each KFS4) Multiply your rating and your competition’s rating and arrive at a weighed score for your company and your competition.5) Add up the weighted commons for your company and the competition.
    • 7) Now comes the question on what strategywill you create to improve? Why? Whatsteps in the process will you undertake to getthis done?
    • 5Chiến lược chất lượng: Bạn so sánh/cạnhtranh như thế nào?Đây là bài tập giúp bạn có thêm kỹ năng ứngdụng các Yếu tố thành công (KFS) vào côngty của bạn. Nhóm của bạn sẽ chọn một côngty của một thành viên, làm bài tập và tiếnhành thuyết trình trong 10 phút. Thực hiệntheo các bước sau:1) Liệt kê các KFS (Key Factors ofSuccess):  Phẩm chất  Tính năng  Độ linh hoạt  Độ bền  Tuân thủ (các tiêu chuẩn)  Dịch vụ
    •  Thẩm mỹ  Độ chính xác về thời gian  Độ nhất quán  Độ tiện lợi  Độ hoàn chỉnh 2) Tiếp theo, đánh trọng số tầm quan trọng theo thang từ 1 đến 10 cho các KFS, 10 là điểm cao nhất, 1 là điểm thấp nhất. 3) Sau đó, đánh giá công ty bạn theo những tiêu chí đánh giá KFS ở trên. 4) Sau đó, đánh giá đối thủ cũng theo những tiêu chí KFS 5) Nhân trọng số tầm quan trọng với con số đánh giá đối với công ty của bạn và công ty đối thủ. 6) Cộng lại tất cả giá trị tính ở bước 5 để đi đến điểm số cuối cùng về đánh giá giữa công ty của bạn và công ty đối thủ. 7) Bây giờ đi đến câu hỏi là chiến lượcnào công ty phải theo đuổi để cải tiến? Tại
    • sao? Những bước nào trong qui trình phảithực hiện để đạt được mục tiêu.
    • 10 SWOT for Decision Making One way to make decisions in a competitive marketplace is to look at your company against a competitor in terms of:  Strengths  Weakness  Opportunities  Threats Now you are to break into groups. One group(s) is to look at your company against a competitor using the SWOT grid (attached next page). The other group is to “pretend” or imagine that you are one of these competitors planning what to do to beat your company. Each group is top complete the SWOT grid and answer the following discussion questions and present to the entire class: 1. What is my sustainable competitive advantage? What is my competitor’s sustainable advantage? 2. What can we do to minimize the effects of our weaknesses and diminish the threats that they create for us? 3. What new technologies can we use? 4. What new processes can we undertake?
    • The Five Forces that Shape Your StrategyThis is a group activity and you are to select onemember’s company for study. Make a graphic,pictorial representation of the following for thiscompany on a scale of Low, Medium, and High.  What is the intensity of rivalry for this company against competitors?  What is the bargaining power of the customer?  What is the bargaining power of suppliers?  What is the threat of new entrants? How difficult is it for new competitors to get into your business?  What is the threat of Substitutes? Can customers “get by” without your product and consume another product in stead?Present this to the class.