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  1. 1. Gestão Esportiva: Uma abordagem sobre a disposição e a contextualização das organizações esportivas. Lorenzo Tassinari Aluno do curso de Administração lorenzotassinari@oi.com.br Resumo: O presente texto é resultado da pesquisa intitulada Diagnóstico dos modelos de gestão nas organizações esportivas de Porto Alegre, cujo objetivo é mostrar como se relacionam esporte, consumo, Indústria do Esporte e Organizações esportivas. Além disso, busca-se demonstrar que o estudo sobre as finalidades e o papel da gestão esportiva abre um campo novo de conhecimento a ser explorado. Palavras-chave: Esporte, Indústria do Esporte, Gestão Esportiva, Gestor Esportivo. 1 INTRODUÇÃO O presente artigo foi produzido com base na pesquisa de iniciação científica intitulada Diagnóstico dos Modelos de Gestão das Organizações Esportivas de Porto Alegre, realizada em 2007. Expomos aqui o resultado de uma primeira etapa, que se detém um pouco sobre como se contextualiza a Gestão Esportiva em meio ao cenário amplo e abrangente gerado pelo esporte hoje. A existência de uma Indústria do Esporte, que contém uma infinidade de produtos e muitas possibilidades em sua segmentação chama atenção no que diz respeito à sua força e eminência em um cenário econômico como o Brasil. No esporte, encontram-se características próprias que justificam a força que existe nessa indústria. No que diz respeito ao esporte e suas naturezas e finalidades através de sua prática, encontramos as organizações esportivas envolvidas em promover um elemento importante da Indústria do Esporte: o esporte-espetáculo, constituído com a finalidade de oferecer o esporte como um produto. Estas organizações estão dispostas por finalidades hierárquicas e atuam dentro de um funcionamento planejado e sistemático, o que será aqui apresentado, segundo a pesquisa realizada em fontes bibliográficas. Não estão expressos resultados em relação aos dados coletados, pois isso será feito em outro momento. O que texto presente irá expor é um funcionamento aplicado de conhecimentos sistemáticos relevantes na composição da temática de nosso estudo: a Gestão Esportiva. 2 ESPORTE E CONSUMO: A INDÚSTRIA DO ESPORTE
  2. 2. Para iniciar toda argumentação a respeito do tema, traremos algumas considerações importantes sobre a concepção de esporte, como a de Diem (1966), quando alega que a história do esporte é intima da cultura humana, pois com ela compreendem-se épocas e povos, em que cada época tem o seu esporte e a essência de cada povo nele se reflete (apud TUBINO, 1987). Tal concepção apóia-se no entendimento de Diem de que o esporte pertence ao domínio do jogo. Quanto à aplicabilidade da sentença de Diem, podemos utilizar exemplos relativos aos eventos da Grécia Antiga, quando realmente os jogos celebrados eram momentos de competição, porém nunca distantes de ser similares com os conflitos em campo de batalha. Outra visão seria equiparar o desenvolvimento na questão de doping e treinamento esportivo, que ocorreu durante o período da Guerra Fria, como conseqüência da guerra sem armas entre superpotências. Vaz (2005) lembra que a década de sessenta do século XX foi marcante para a evolução do treinamento esportivo, principalmente nos países do leste europeu, do pacto de Varsóvia e de outros países que compuseram o socialismo real. Isso ocorreu devido ao impacto sócio-cultural que movimentou o mundo naquela época, motivado pela bipolaridade existente então. O esporte, nesta situação, serve então como medidor de forças entre as potências mundiais. Vira uma arma política em pleno ápice da Guerra Fria. Porém, grandes proveitos são alcançados no período, como o estudo do doping e a qualificação do alto rendimento esportivo. Outro fato relevante refere-se ao entendimento de Thomas Arnold, que em 1928, da utilidade do esporte em sistemas de educação na Inglaterra. O autor acaba por observar e decifrar aquilo que se considera, no esporte, como dois aspectos diferentes, mas inseparáveis: o fornecimento de prazer para os jogadores e espectadores, e a oportunidade de formação moral (TUBINO, 1987). É claro, não se trata de uma observação científica, porém importante para ampliar o quadro de reflexão sobre o assunto. No Brasil, a Lei no 9.981, de 14 de julho de 2000, acaba por usar de percepções um pouco mais elaboradas em relação à prática desportiva, em função de sua natureza e finalidade, reafirmando a posição do desporto sendo praticado em três diferentes níveis: esporte educacional (praticado em sistemas de ensino); esporte de participação (que considera praticantes amadores); e esporte de rendimento (que visa à competitividade e é praticado e regularizado em função de demais disposições legais). A oportunidade de formação moral, como um dos primeiros aspectos apontados por Arnold, evidencia a utilização do desporto em sistemas educacionais. No que diz respeito ao esporte de participação, quando orientado por professores e educadores, pode ser uma linha de intermediação entre a oportunidade de formação moral e, ao mesmo tempo, o prazer que um indivíduo pode ter ao realizar esta atividade. O ‘‘prazer’’ fornecido aos espectadores, que Arnold aponta como outro aspecto, pode ser considerado como um fator chave na concepção de uma indústria. As pessoas passaram a consumir mais o esporte com o passar dos anos, de acordo com sua evolução e o desenvolvimento de organizações esportivas. O sistema capitalista acabou por investir no esporte-espetáculo como uma forma
  3. 3. de captar recursos financeiros, tanto advindo da receita de ingressos, quanto posteriormente da prática de patrocínios e venda de direitos transmissivos. Para exemplificar a aplicabilidade do que foi argumentado, tentaremos compreender o que aconteceu com o Futebol, a partir de Gurgel (2006), que em uma obra detalhada sobre a economia gerada pelo futebol, ressalta que: O fato de a sociedade aceitar o futebol como algo ‘mais do que um jogo’ foi gradativamente mudando as regras e as relações entre jogadores, clubes, investidores, torcedores e, não menos importante, a mídia (GURGEL, 2006) A relação entre a sociedade e o esporte através da mídia é algo extremamente importante para a mercadorização e espetacularização do evento esportivo, até então considerado fenômeno social e cultural. Para que esta mercadorização acontecesse, então seria necessária uma mudança de postura nos até então considerados jogadores de futebol. Mário Filho revela que, em dado momento, dá-se a mudança de postura dos atletas, rompendo definitivamente com o lazer descomprometido que até então existia na prática do futebol como grande objetivo: O tempo do futebol divertimento para o jogador passara. O jogador mão ia para campo para se divertir, quem ia para o campo se divertir era o torcedor (...). Se o time perdia, o torcedor ficava de ‘cabeça inchada’. Para não ficar de ‘cabeça inchada’ exigia mais do jogador. (apud GURGEL, 2006, p 16) Um último levantamento sobre esporte é pertinente para a compreensão de uma Indústria do Esporte, indo ao encontro do que Proni (1998) caracterizou como esporte-espetáculo, tendo elaborado um levantamento sobre características marcantes na construção deste fenômeno: (1) referem-se a competições esportivas organizadas por ligas ou federações, que reúnem atletas submetidos a esquemas intensivos de treinamento (no caso de modalidades coletivas, a disputa envolve equipes formalmente constituídas); (2) tais competições esportivas tornam-se espetáculos veiculados e reportados pelos meios de comunicação de massa e são apreciadas no tempo de lazer do espectador (ou seja, satisfazem a um público ávido por disputas ou proezas atléticas); e (3) a espetacularização motivou a introdução de relações mercantis no campo esportivo, seja porque conduziu ao assalariamento dos atletas, seja em razão dos eventos esportivos apresentados como entretenimento de massa passar a serem financiados (pelo menos em parte) através da comercialização do espetáculo (apud RODRIGUES e MONTAGNER, 2004). Então o esporte que, como um todo reflete a cultura de um povo, dividindo-se por níveis de sua prática, em função de suas naturezas e finalidades, em esporte educacional, de participação e esporte rendimento – ou esporte profissional, com a finalidade de oferecer o esporte-espetáculo como um produto, acaba por relacionar-se com a sociedade por diferentes braços, originando interações dinâmicas e interdependentes, como um princípio sistemático de funcionamento. A existência de uma Indústria se dá em função
  4. 4. de suprir todos os recursos necessários para que os três níveis se desenvolvam. O mercado no qual os produtos oferecidos aos compradores relacionam- se ao esporte - fitness, recreação ou lazer e podem incluir atividades, bens, serviços, pessoas, lugares ou idéias - é o que Pitts e Stotlar (2002) defendem como sendo a Indústria do Esporte. O esporte, assim como as mais diferentes atividades humanas, foi transformado em indústria que produz produtos e serviços colocados à disposição dos consumidores no mercado (TOLEDO, 2006, p 57). Essa idéia ratifica a percepção de Thomas Arnold em relação à força que esta indústria possui, pela fácil ligação que fazem seus produtos e serviços lançados no mercado ao fornecimento de prazer, que pode ser canalizado pelos produtos e serviços à disposição de seus consumidores e usuários. Melo Neto (2006) fala sobre uma movimentação de cerca de US$ 800 milhões em 1997 em nosso mercado de Marketing Esportivo. Pode-se justificar este fenômeno pela força que esta indústria possui. Essa soma em dinheiro reflete o real interesse de empresas de diversos segmentos de mercado pela possibilidade de investir no esporte, calculando e estimando alguma espécie de retorno, sendo institucional ou empresarial. O esporte ganhou novos enfoques e significados no mundo atual. De prática educativa evolui para ação social, estratégias de inclusão social, ação promocional e segmento importante do entretenimento (MELO NETO e CARVALHO, 2006, p. 57). O que podemos interpretar sobre esta argumentação até o momento é que os diferentes níveis de prática esportiva merecem enfoques específicos para seu próprio desenvolvimento, mas deve-se levar em consideração um momento de intersecção entre as diferentes esferas da prática esportiva, em que novas informações podem ser levantadas, a fim de se compreender melhor alguns fenômenos daí decorrentes. A Indústria do Esporte reflete com clareza um nível de comercialização ao qual tanto o esporte-espetáculo quanto produtos e serviços necessários para desenvolvimento do esporte estão expostos hoje em dia. Para Rein, Kotler e Shields (2007), à medida que os esportes foram sendo comercializados, desenvolveu-se um conflito entre o conceito de esportes como negócio e esportes como competição. Por um lado, o esporte opera um negócio multibilionário no qual os esportes são os produtos e os torcedores são os consumidores. Por outro lado, os esportes são jogos muitas vezes relacionados com a inocência da juventude, com o espírito da competição e com a integridade do jogo. O conflito entre esporte e negócio se faz presente em tudo, com debates que vão de uma possível antecipação do início das competições para as 9 horas da manhã, a fim de se adequar à grade de programação das TVs, à permissão ou não de publicidade no campo de jogo (REIN, KOTLER, e SHIELDS, 2007, p. 26).
  5. 5. Infere-se que para a construção do chamado de esporte-espetáculo, existe a necessidade de uma estrutura organizacional bem articulada para esta finalidade, que usa de agentes constituintes organizações dispostas a promover o mesmo, como que por finalidade ou natureza. A formação dessa estrutura considera-se externa ao ambiente de cada organização individualmente, que deve preparar sua estrutura interna, a fim de interagir com essa nova estrutura externa. 3 ESPORTE COMO SISTEMA E GESTÃO Pitts e Stotlar (2002) alegam uma perene diferença entre administração de esportes (como a simples tarefa de organizar e controlar atividades esportivas dentro de uma organização) de administração esportiva, que é um conceito mais amplo e abrangente. Para os autores, administração esportiva passa a ser todas as pessoas, organizações e atividades dispostas de tal forma para produzir, promover e auxiliar produtos, serviços e lugares relacionados com o esporte. A administração esportiva, dessa forma, se torna uma atividade concreta dentro das organizações esportivas dispostas pela esfera do esporte de rendimento, tanto no que diz respeito a administrar atividades esportivas, como no que diz respeito a participar da Indústria do Esporte. Cabe notificar que dentro da Indústria do Esporte, o esporte profissional é encontrado na segmentação por prática esportiva (Pitts e Stotlar, 2002), o que viabiliza a participação do esporte-espetáculo como ativa na Indústria do Esporte. Guiados pelo exemplo de Carravetta (2006), na medida em que notamos processos reguladores na prática esportiva como um fenômeno social e cultural, podemos nos valer de uma concepção sobre o esporte como um sistema. O que é argumentado a este respeito é que como sistema aberto o esporte (1) é composto por uma estrutura interna e uma externa, (2) regulado por um amplo circuito de informações, e (3) conserva uma relação dinâmica e interdependente com o meio. A estrutura externa do esporte é composta por organizações diferentes que influenciam na estruturação de processos reguladores da prática esportiva. O Comitê Olímpico Internacional, por exemplo, é o órgão máximo de administração esportiva em amplitude mundial. O Movimento Olímpico, o espírito fair play, o alcance global do esporte, entre outras virtudes pregadas em detrimento dos ideais traçados pelo Barão de Coubertin, são as principais responsabilidades do COI como organização. É evidente como a manutenção destes aspectos contribui para a composição de um circuito amplo de informações que acaba por regular o esporte como um todo. Os Jogos Olímpicos se tornam o principal evento que esta organização promove. Organismos de legislação esportiva e outras organizações também exercem papéis parecidos. O Comitê Olímpico Brasileiro, por exemplo, é a entidade máxima de administração esportiva em âmbito nacional, e a esta organização compete o papel de fortalecer o trabalho do COI dentro do Brasil. A FIFA é um exemplo de organização de administração máxima de uma determinada
  6. 6. modalidade esportiva, o futebol, assim como a FIBA está para o basquetebol, FIA para o atletismo, e assim por diante. Existe uma disponibilidade de funções hierárquicas para com cada organização, compondo a estrutura externa que se observa no esporte como um sistema. Estas, entre outras organizações esportivas, são compostas por uma estrutura interna em seu funcionamento, que compreendem três grandes grupos constituídos de aspectos técnicos, administrativos e políticos. Estes aspectos acabam por atuar como norteadores no comportamento organizacional de organizações esportivas como clubes, federações, confederações, conselhos desportivos, etc. (Carravetta, 2006). As propriedades de suas estruturas internas (políticas) podem direcioná-los para comportamentos administrativos, ortodoxos ou heterodoxos, integrados ou desintegrados, organizados ou desorganizados, flexíveis ou rígidos, centralizados ou descentralizados, éticos ou imorais, abertos ou fechados, cristalinos ou obscuros, hostis ou amigáveis, inovadores ou conservadores (CARRAVETTA, 2006, p. 44). O autor ainda reforça que a estrutura interna depende dos significados dominantes, que expressam os valores compartilhados pela maioria dos membros da organização. O que implica que deve haver comunicação interna de modo a favorecer o intercâmbio de informações e conhecimentos. Assim, notamos que um uma organização esportiva possui elementos em sua estrutura interna que interagem entre si e também devem interagir com conseguintes partes de uma estrutura externa maior, como é o foco do funcionamento de um sistema aberto. Para exemplificar, percebemos que a parte técnica responsável por equipes esportivas de competição dentro de um clube necessita de informações coerentes sobre um calendário esportivo, montado por federações e confederações específicas de cada modalidade. Ou como o Comitê Olímpico Brasileiro depende de um bom trabalho realizado na formação de atletas por parte de clubes esportivos, para poder montar uma delegação que possa verter resultados expressivos em uma edição dos Jogos Olímpicos. Para seguir em um salto ainda maior, informações econômicas sobre determinadas regiões acabam por influenciar na decisão do Comitê Olímpico Internacional sobre a localização de uma edição de Jogos Olímpicos, tanto de Verão quanto os de Inverno (Summer Games e Winter Games). Sobre o desenvolvimento do esporte como um sistema e sobre a evolução do mesmo, podemos usar dos argumentos apresentados por Pereira e Santos (2001), em uma abordagem interessante: O desenvolvimento de uma organização é o resultado do processo de aplicação sistemática de um conjunto de conhecimentos, cujo objetivo é exatamente a mudança de um estado inicial para um estado consecutivo planejado. Já evolução assume um significado mais abrangente. Temos a evolução de um sistema qualquer quando ocorre um processo espontâneo de mudanças não-planejadas ou um resultado não-planejado de mudanças planejadas (PEREIRA e SANTOS, 2001, p. 9).
  7. 7. Obviamente, avaliar como ocorre o processo de evolução de um cenário como o esporte acarretaria em desenvolver uma série de indicadores que pudessem ser analisados e estudados para compreender-se a evolução por si própria. Quanto ao desenvolvimento deste sistema, algumas inter-relações podem ser consideradas entre partes maiores e menores do sistema. Com base nos autores, pressupõe-se que uma mudança em qualquer dos aspectos de cada estrutura interna poderá acarretar o desencadeamento da mudança em quaisquer outros elementos do sistema maior, o que evidencia a necessidade de atenção ao planejar as mudanças dentro deste ambiente. Em termos práticos, podemos usar de exemplo o que acontece com uma equipe esportiva competitiva quando tem uma peça chave (como um técnico) alterada sem antes ter ocorrido uma averiguação coerente e condizente com o momento que a equipe atravessa. Como toda e qualquer organização, as organizações esportivas constituem-se de elementos básicos dispostos de forma a sintetizar sua estruturação. Podemos definir a organização, independente de seu tamanho, como uma articulação ou arrumação deliberada de pessoas, que visa realizar um ou mais propósitos específicos usando determinada tecnologia (CARAVANTES, PANNO & KLOECKNER, 2005, p 384). O que os autores acima apresentam se diferencia em alguns aspectos do que Pereira e Santos (2001) trazem como os elementos básicos de uma organização: pessoas, estrutura, tarefas e tecnologia. A interação entre estes quatro elementos interfere diretamente na obtenção de resultados, de modo positivo ou negativo, o que pode variar de acordo com o modelo de gestão de cada organização e também de acordo com o perfil dos gestores. 4 MODELOS DE GESTÃO E OS GESTORES Como já exposto anteriormente, as organizações esportivas podem manter três grandes grupos em harmonia dentro de sua estrutura interna: aspectos técnicos, políticos e administrativos – que acabam agindo como norteadores do comportamento organizacional das mesmas. A gestão esportiva está imersa nestes elementos, de modo que seus gestores podem ocupar posições estratégicas dentro das organizações para suprir necessidades técnicas, administrativas ou políticas. Como parte ativa em um sistema aberto, a interação entre estes três grupos com aspectos e agentes da estrutura externa se torna uma atividade essencial para o desenvolvimento destas organizações. Por isso que mudanças nestes aspectos internos de cada organização podem acarretar mudanças dentro do sistema maior. As propriedades de cada grupo devem estar em harmonia ou buscar estar, de modo que a organização alcance um bom estágio de aplicação de conceitos, princípios, técnicas e explicações para desenvolver-se.
  8. 8. Primeiramente, falemos dos gestores e de seu papel nestas organizações esportivas. Sabemos ainda que a administração é independente da propriedade, de títulos e de poder. É uma função objetiva e deve ser fundamental na responsabilidade pelo desempenho. É profissional – a administração é uma função, uma disciplina, uma tarefa a ser executada; e os administradores são os profissionais que praticam esta disciplina, desempenham suas funções e executam as tarefas. Já não é mais relevante se o administrador é também o proprietário; a propriedade é acidental ao trabalho principal: administrar (DRUCKER, 2002). Das palavras de Peter Drucker ao universo das organizações esportivas encontramos uma proximidade na questão de clubes esportivos, que muitas vezes possuem gestores – que podem estar posicionados por uma colocação política – que não reconhecem a organização como uma propriedade que não é sua. Acaba por se esquecer o papel que realmente ele deveria assumir dentro da organização esportiva. Seu papel de administrador profissional pode ser deixado sem que este o perceba, e isso pode comprometer o equilíbrio entre os três aspectos internos da organização e prejudica seu desenvolvimento. No Brasil, existe um paradigma que perdura por longa data em muitos clubes, que é inerente ao profissionalismo existente em suas gestões. Melo Neto, em estudos anteriores, classificou os modelos de administrações de alguns clubes como amadorísticos ou profissionais. (...) a administração amadorística é baseada em valores de tradição e o comportamento de seus dirigentes influenciado por elementos emotivos que acabam introduzindo uma dimensão irracional em suas decisões. (...) O paradigma é a entidade sem fins lucrativos e sua administração é voltada para dentro, o que significa a prevalência dos problemas administrativos sobre as oportunidades de mercado (MELO NETO, 1997). Melo Neto defende a idéia de que a gestão das organizações em questão deve ser completamente o oposto ao que propõe a gestão amadorística, formulando o conceito de gestão profissional. A administração profissional/empresarial, por sua vez, centra-se na visão do lucro e da rentabilidade. (...) O seu paradigma é o modelo das sociedades anônimas – S/A. O seu processo de gestão está voltado para a busca de parceiros comerciais e investidores e para oportunidades de mercado. (...) A administração é voltada, predominantemente, para fora. É com o foco no mercado que se concentram as ações estratégicas mais importantes (MELO NETO, 1997). Brunoro e Afif (1997) compreendem que a exemplo de outras ciências, a administração evolui constantemente, e por isso mesmo o profissional que atua nessa área precisa acompanhar todas as transformações. Caso contrário, seu desempenho será afetado negativamente. As mudanças nas atitudes destes gestores, assim mesmo como seus perfis de atuação dentro da organização estão em direta ligação com o que pode se considerar o modelo de gestão dentro destas organizações.
  9. 9. Tendo argumentado sobre o papel de articulador do gestor esportivo dentro de sua organização, passamos agora para a compreensão do que venham ser modelos de gestão. (...) modelo de gestão consiste no corpo de conhecimento, compreendido como o conjunto de princípios, técnicas e explicações, que orientam a concepção e o modo de funcionamento de todos os elementos constituintes de uma organização (PEREIRA e SANTOS, 2001, p. 47). O Modelo de Gestão, como corpo de conhecimento, é articulado pelos gestores das organizações, de modo que este corpo ganha forma prática à medida que os conhecimentos destes gestores são somados e aplicados no dia a dia da organização. CONSIDERAÇÕES FINAIS O que a pesquisa de campo poderá responder, em um primeiro momento, são questões a respeito dos gestores e de suas organizações no que diz respeito à suas experiências dentro do esporte e dentro de outras organizações, em relação ao esporte de rendimento. Fatores como a idade do gestor, o tempo do mesmo dentro da organização, tempo em outras organizações esportivas, principais ocupações profissionais, experiência e ligação com determinadas modalidades esportivas, formação em nível superior, condições do cargo que ocupa dentro de sua organização, considerações a respeito da organização em que atuam, percepções acerca de Gestão Esportiva, sua missão dentro da organização, ligação entre sua missão e objetivos da organização, conhecimento acumulado dentro da organização, percepção ao ambiente externo, entendimento do funcionamento de sua organização, entre outros fatores, são questões que devem gerar informações a respeito do funcionamento da organização, podendo ser utilizadas na tentativa de formular e representar os modelos de gestão encontrados em cada organização. Os diagnósticos de cada organização, que consistem em notificar todas estas informações de modo sintetizado dentro de cada organização, quando agrupados, podem servir de indicador para avaliarmos o grau de desenvolvimento dos conceitos de esporte como negócio no dia a dia destas organizações, dentro do ambiente que se procura estudar. A relação entre o gestor, o modelo de gestão e o desempenho da organização no campo de negócios pode ser explorada a partir da formação esportiva e executiva do gestor. É fato que muitos gestores em organizações esportivas diversas foram atletas, o que lhes dá uma boa noção de entendimento da organização e do esporte como um todo, e como gestor, este pode se tornar apenas um mecanismo de um sistema engessado, em que nem desenvolvimento nem evolução estão à vista.
  10. 10. Como hipóteses levantadas com base nas argumentações do presente texto, o gestor esportivo pode ter um baixo envolvimento com o esporte e um baixo envolvimento com gestão, que pode fazer com que este fique deslocado em relação ao seu papel como gestor. Se o mesmo possuir um alto envolvimento (ou algum envolvimento) com o esporte, mas não possuir nenhum conhecimento sobre gestão, este pode ser considerado em um estágio de busca de conhecimentos. Se este gestor tiver mais conhecimento e formação em gestão, como um executivo, e pouco envolvimento com o esporte, ele pode estar em conflito, pois a gestão de uma organização esportiva difere da gestão convencional, principalmente no que diz respeito ao aspecto político, que não se faz presente na estrutura interna de outras organizações. E, por último, se este gestor conseguir vincular uma boa formação esportiva com sua formação executiva, este pode se aproximar de um domínio relevante sobre o funcionamento de sua organização e estar em busca de consolidação, afirmando-se no cargo de gestor de uma organização de modo a desenvolvê-la em todos seus aspectos. Os argumentos apresentados então fortificam nossas hipóteses de pesquisa: a) Os Modelos de Gestão estão dispostos dentro das organizações em função dos conhecimentos e sua aplicabilidade por parte dos gestores. O modelo varia e interage com a organização em função de seus gestores. b) Por ser um processo individual de cada organização em função de seus recursos disponíveis e do conhecimento advindo de seus gestores, cada organização esportiva na esfera do esporte profissional de Porto Alegre apresenta modelos diferentes umas das outras, que podem se aproximar em alguns aspectos, mas se diferenciam pelas finalidades e naturezas da organização, que se adapta ao ambiente em que se insere como um organismo vivo, tornando-se orgânica. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO BRUNORO, José Carlos & AFIF, Antônio. Futebol 100% profissional. São Paulo, Ed. Gente, 1997 CARAVANTES, Geraldo R., PANNO, Cláudia C., KLOECKNER, Mônica C. Administração: teorias e Processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. CARRAVETTA, Elio Salvador. Modernização do Futebol Brasileiro: perspectivas para a qualificação do rendimento competitivo. Porto Alegre: AGE, 2006. DRUCKER, Peter F. Fator humano e desempenho: o melhor de Peter F. Drucker sobre administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. GURGEL, Anderson. Futebol S/A: a economia em campo. São Paulo: Saraiva, 2006.
  11. 11. MELO NETO, F. Paulo de, Administração e marketing para clubes esportivos. Rio de Janeiro: Sprint, 1997. ___________; CARVALHO, Sérgio. Gestão de marcas nos esportes: teoria e prática. Jundiaí: Fontoura Editora, 2006. PARÍS ROCHE, Fernando. Gestão desportiva: planejamento estratégico nas organizações desportivas. Porto Alegre: 2002. PEREIRA, Maria Isabel; SANTOS. Silvio Aparecido dos, Modelo de gestão: uma análise conceitual. São Paulo: Pioneira, 2001. PITTS, Brenda G.; STOTLAR, David K. Fundamentos de marketing esportivo. São Paulo: Phorte, 2002. REIN, Irving; KOKTLER, Philip; SHIELDS,Bem. Marketing esportivo: a reinvenção do esporte na busca de torcedores. Porto Alegre: Bookman, 2007. RODRIGUES, Eduardo Fantato; MONTAGNER, Paulo César. Esporte- espetáculo e sociedade: estudos preliminares sobre a influência no âmbito escolar. Campinas: Unicamp, 2004. Disponível em: www.unicamp.br/fef/publicacoes/conexoes/v1n1/5esporte.pdf. TOLEDO, Roberto. Gestão do esporte universitário: uma importante estratégia de marketing para as universidades. São Paulo: Aleph, 2006. TUBINO, Manuel José Gomes. Teoria geral do esporte. São Pulo: IBRASA, 1987. VAZ, Alexandre Fernandez. Teoria Crítica do Esporte: origens, polêmicas, atualidade. Esporte e Sociedade, Rio de Janeiro, v. 1, n. 1, p. 1-23, 2005. Disponível em: www.lazer.eefd.ufrj.br/espsoc/pdf/es102.pdf.

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