Motivación, liderazgo, comunicaqción, trabajo en equipo

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Motivación, liderazgo, comunicaqción, trabajo en equipo

  1. 1. 4. MOTIVACI Ó N ES EL ESTADO DE LAS FUERZAS INTERNAS DE UN INDIVIDUO QUE LO IMPELEN A COMPORTARSE DE UNA DETERMINADA MANERA. EL ÉXITO DEL LIDER SE RATIFICA EN LA MEDIDA EN QUE PUEDA LOGRAR UN NIVEL DE INFLUENCIA TAL QUE PUEDA GENERAR COMPORTAMIENTOS POSITIVOS QUE AUMENTEN EL RENDIMIENTO DE SUS SUBORDINADOS.
  2. 2. MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO <ul><li>TRABAJAMOS POR: </li></ul><ul><li>RAZONES DE SOSTENIMIENTO </li></ul><ul><li>RAZONES SOCIALES </li></ul><ul><li>RAZONES SICOLOGICAS </li></ul>
  3. 3. TEORIAS DE MOTIVACIÓN <ul><li>JERARQUIA DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW </li></ul><ul><li>TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS </li></ul>
  4. 4. 3. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG A) FACTORES HIGIENICOS O EXTRINSECOS: El salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc.
  5. 5. B) FACTORES MOTIVACIONALES O INTRÍNSECOS: Están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta, los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
  6. 6. MODELOS DE MOTIVACIÓN HUMANA <ul><li>MODELO DE FUERZA, PODER Y COERCIÓN </li></ul><ul><li>MODELO ECONÓMICO </li></ul><ul><li>MODELO SOCIAL </li></ul><ul><li>MODELO DE CRECIMIENTO </li></ul><ul><li>MODELO SICOLOGICO </li></ul>
  7. 7. ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN <ul><li>LA COMUNICACIÓN EFECTIVA </li></ul><ul><li>EL CONOCIMIENTO DE LA NATURALEZA HUMANA </li></ul><ul><li>LA ASIGNACIÓN DE PUESTOS </li></ul><ul><li>MEDIOS PARA MODIFICAR LAS CONDUCTAS </li></ul><ul><li>SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EFICACES. </li></ul>
  8. 8. ES EL ARTE O PROCESO DE INFLUIR SOBRE LAS PERSONAS PARA QUE SE ESFUERCEN EN FORMA VOLUNTARIA Y ENTUSIASTA EN LA CONSECUCIÓN DE UN OBJETIVO. 5. LIDERAZGO
  9. 9. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
  10. 10. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO 1.- EDAD DEL LIDERAZGO DE CONQUISTA. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- EDAD DEL LIDERAZGO COMERCIAL. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
  11. 11. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO 3.- EDAD DEL LIDERAZGO DE ORGANIZACIÓN. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde &quot;pertenecer&quot;. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. 4.- EDAD DEL LIDERAZGO E INNOVACIÓN. A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
  12. 12. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO 5.- EDAD DEL LIDERAZGO DE LA INFORMACIÓN. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
  13. 13. 6.- LIDERAZGO EN LA &quot;NUEVA EDAD&quot;. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
  14. 14. CARACTERISTICAS DE UN LIDER <ul><li>El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. </li></ul><ul><li>La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc. ). Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. </li></ul>
  15. 15. Características de un líder <ul><li>Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. </li></ul><ul><li>El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. </li></ul><ul><li>Otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. </li></ul>
  16. 16. ESTILOS DE LIDERAZGO <ul><li>El profeta (es un generador de ideas) </li></ul><ul><li>Es el visionario que rompe moldes y concentra sus energías en ideas innovadoras que por lo general acaban en el nacimiento de una nueva empresa. Sus características son: </li></ul><ul><li>Es sumamente proactivo </li></ul><ul><li>No escucha a los demás por tener muy fijas sus metas y objetivos </li></ul><ul><li>Empieza su trabajo con un objetivo en mente </li></ul><ul><li>Le gusta el cambio y la innovación </li></ul><ul><li>Corre muchos riesgos </li></ul><ul><li>Posee ideas visionarias y de largo alcance </li></ul>
  17. 17. El profeta (es un generador de ideas) <ul><li>Está dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energía con tal de ver triunfar sus ideas </li></ul><ul><li>Tiene la costumbre de aislarse durante largos periodos de tiempo para dedicarse a perfeccionar sus ideas </li></ul><ul><li>Los demás lo consideran un poco diferente o loco </li></ul><ul><li>Es una persona muy desorganizada y los detalles le fastidian </li></ul>
  18. 18. 2. El bárbaro (no se detiene por nada) <ul><li>Es el que domina la crisis, el conquistador que no le importan los medios, alcanza su objetivo a como dé lugar. Sus características son: </li></ul><ul><li>Es sumamente Proactivo </li></ul><ul><li>Empieza a trabajar con un objetivo en mente </li></ul><ul><li>No escucha a los demás </li></ul><ul><li>Se siente a gusto y con plena autoridad cuando toma decisiones </li></ul><ul><li>Es amigo de la acción y tiene poca paciencia cuando se trata de administrar </li></ul><ul><li>Se le acusa de ser autoritario </li></ul><ul><li>Tiene sensación de urgencia y crisis </li></ul>
  19. 19. 3. El constructor y explorador (hace crecer a la empresa) <ul><li>Es el que desarrolla los sistemas y las estructuras para el crecimiento de cualquier organización, pasan del orden o a la colaboración y trabajo en equipo. Sus características son: </li></ul><ul><li>Disfruta con el trabajo verdadero de su empresa </li></ul><ul><li>Le gusta que se mida el resultado de su trabajo </li></ul><ul><li>Escucha antes de ser escuchado </li></ul><ul><li>Pone en práctica el modelo: ganar-ganar </li></ul><ul><li>Es un comunicador convincente y entusiasta </li></ul>
  20. 20. 3. El constructor y explorador (hace crecer a la empresa) <ul><li>Opina que su empresa debería dedicar un esfuerzo mayor para su expansión </li></ul><ul><li>Le gusta tomar las decisiones con prontitud, actuar y ver los resultados enseguida </li></ul><ul><li>No le gustan las comisiones ni perder el tiempo sentado hablando </li></ul><ul><li>Considera que su compañía padece un exceso de papeleo </li></ul>
  21. 21. 4. El administrador (no le importa el crecimiento) <ul><li>Es el que defiende el territorio ganado, acaba con la innovación al implantar sistemas rígidos de control. Sus características son: </li></ul><ul><li>Se considera un experto en procedimientos, procesos y sistemas de dirección empresarial </li></ul><ul><li>Tiene como prioridades máximas el orden, la coherencia y la actuación armoniosa </li></ul>
  22. 22. 4. El administrador (no le importa el crecimiento) <ul><li>Dedica más tiempo a estudiar lo ocurrido, según se refleja en los informes financieros, por ejemplo, que al futuro crecimiento en productos, servicios o clientes </li></ul><ul><li>No es Proactivo </li></ul><ul><li>No tiene a la Calidad como un concepto fundamental en el desarrollo de la empresa. </li></ul>
  23. 23. 5. El burócrata (le fascinan los papeles) <ul><li>Es el que acaba totalmente la creatividad y acarrea la merma de la expansión. Sus características son: </li></ul><ul><li>Pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones donde se analiza lo que ya sucedió o debería haber sucedido </li></ul><ul><li>No consigue recordar cuándo fue la última vez que intervino en el desarrollo de un nuevo producto o servicio </li></ul>
  24. 24. 5 . El burócrata (le fascinan los papeles) <ul><li>Opina que son controles más estrictos lo que se necesita para resolver la mayor parte de los problemas de su organización </li></ul><ul><li>Pasa más tiempo atendiendo a sus jefes que a las ejecutivos de venta y jefes de producción </li></ul><ul><li>Le preocupa más lo que opinen de él y de su compañía los grandes analistas que sus propios clientes </li></ul><ul><li>Piensa que las estructuras son más importantes que los recursos humanos </li></ul>
  25. 25. 5. El burócrata (le fascinan los papeles) <ul><li>Le gusta centralizar el poder </li></ul><ul><li>Impone decisiones </li></ul><ul><li>Se va por el exceso de especialización </li></ul><ul><li>No es nada proactivo </li></ul><ul><li>No le gusta el cambio ni la innovación </li></ul>
  26. 26. 6. El aristócrata (mata negocio) <ul><li>Es el que hereda la riqueza y desintegra la empresa. Sus características son: </li></ul><ul><li>Dedica la mayor parte de su tiempo a los asuntos financieros, a la planificación estratégica y a reestructurar la organización, pero no a quienes producen o venden el producto </li></ul><ul><li>Tiene un despacho lujoso, decorado con obras de arte y pasa mucho tiempo en lujosas reuniones sociales </li></ul>
  27. 27. 6. El aristócrata (mata negocio) <ul><li>Cree que sólo él y un pequeño círculo de consejeros son capaces de comprender la estrategia de la empresa </li></ul><ul><li>No escucha a los demás </li></ul><ul><li>No es proactivo </li></ul>
  28. 28. 7.El sinergista <ul><li>Mantiene el equilibrio, toma las mejores características de los primeros cuatro y unifica criterios para el desarrollo y crecimiento de la organización. </li></ul><ul><li>El Sinergista o líder sinérgico es el que se ha librado de sus tendencias condicionadas hacia un estilo, y ha asimilado los estilos de liderazgo diferentes que la compañía necesita a medida que recorre su ciclo vital. </li></ul>
  29. 29. 7.El sinergista <ul><li>En las organizaciones maduras mejor dirigidas, hay sinergismo. </li></ul><ul><li>Consiste en equilibrar las características del Profeta, Bárbaro, Constructor y Explorador y el Administrador. </li></ul><ul><li>Lo más importante del Sinergista, es que sabe crear la unidad social. </li></ul><ul><li>El líder Sinergista gobierna la balanza, unas veces añade peso a un lado y otras veces al contrario, siempre atento, siempre procurando nivelar las fuerzas. </li></ul>
  30. 30. 6. COMUNICACIÓN COMUNICAR ES TRANSMITIR, INFORMAR ALGO A OTROS. ES EL PROCESO DE COMPARTIR INFORMACIÓN. EN LA EMPRESA LA INFORMACIÓN REPRESENTA CUALQUIER PENSAMIENTO O IDEA QUE LOS ADMINISTRADORES QUIEREN COMPATIR CON OTROS Y VICEVERSA, QUE ESTA EN FUNCIÓN DEL TRABAJO Y QUE ES IMPORTANTE PARA GENERAR ACTOS CONCRETOS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACIÓN.
  31. 31. LA CAPACIDAD Y DISPOSICIÓN DE LAS PERSONAS PARA ESTABLECER ENTRE SÍ COMUNICACIÓN, FACILITA LA FORMA DE PENSAR, LA EMISIÓN DE JUICIOS, LA CREACIÓN DE PLANES, EL DISCERNIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DE LOS HECHOS. PROCESO DE COMUNICACIÓN EMISOR RECEPTOR
  32. 32. CANALES DE COMUNICACIÓN ORALES DIRECTOS ESCRITOS FORMALES ORALES INDIRECTOS ESCRITOS CANALES ORALES DIRECTOS ESCRITOS INFORMALES ORALES INDIRECTOS ESCRITOS
  33. 33. DIRECCIÓN DEL FLUJO DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA <ul><li>COMUNICACIÓN DESCENDENTE </li></ul><ul><li>COMUNICACIÓN ASCENDENTE </li></ul><ul><li>COMUNICACIÓN HORIZONTAL </li></ul><ul><li>COMUNICACIÓN DIAGONAL O CRUZADA </li></ul>
  34. 34. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN <ul><li>LA SATURACIÓN DE INFORMACIÓN </li></ul><ul><li>LA COMPLEJIDAD EN LA INFORMACIÓN </li></ul><ul><li>LAS ACTITUDES DE EMISOR Y RECEPTOR </li></ul><ul><li>LAS INTERFERENCIAS </li></ul><ul><li>EL LENGUAJE </li></ul><ul><li>LA PERCEPCIÓN </li></ul>
  35. 35. 7. TRABAJO EN EQUIPO UN GRUPO NO ES SOLO UNA REUNIÓN DE PERSONAS SINO QUE ES UN NÚMERO DE ELLAS QUE INTERACTÚAN ENTRE SÍ, ESTÁN CONCIENTES UNA DE OTRA Y SE PERCIBEN ASI MISMAS COMO GRUPO. EN LA EMPRESA EXISTEN: GRUPOS FORMALES GRUPOS INFORMALES: GRUPOS DE INTERÉS GRUPOS DE AMISTAD
  36. 36. MANEJO DEL TRABAJO DE GRUPOS <ul><li>PARA OBTENER UN ALTO RENDIMIENTO DE LAS ACCIONES QUE DESARROLLAN LOS GRUPOS, TANTO FORMALES COMO INFORMALES SE DEBE: </li></ul><ul><li>DETERMINAR QUÉ GRUPOS EXISTEN, QUE PAPEL CUMPLEN Y QUIÉNES SON SUS MIEMBROS. </li></ul><ul><li>DETERMINAR CUALES SON LAS DIFERENCIAS O SEMEJANZAS ENTRE EL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO. </li></ul><ul><li>ESTABLECER LAS ESTRATEGIAS DESTINADAS A AUMENTAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS GRUPOS EN LA LABOR DE LA EMPRESA. </li></ul>
  37. 37. 8. MANEJO DE CONFLICTOS EL CONFLICTO ES UN DESACUERDO ENTRE LAS PERSONAS O GRUPOS EN TORNO AL LOGRO DE METAS Y OBJETIVOS ASÍ COMO EN EL PROCESO PARA ALCANZARLOS. EL VIVIR EN SOCIEDAD O EN COMUNIDAD; EL NECESITARNOS LOS UNOS A LOS OTROS; EL CÚMULO DE INFORMACIÓN QUE RECIBIMOS A TRAVÉS DE LOS SENTIDOS; LA DEPENDENCIA Y LA INTERDEPENDENCIA PERSONAL Y SOCIAL, HACEN QUE EL CONFLICTO SEA UN HECHO OMNIPRESENTE QUE EL ADMINISTRADOR TIENE QUE ANALIZAR Y ENTENDER PARA LLEGAR A UN MANEJO ACERTADO DE LA EMPRESA.
  38. 38. LOS REFERENTES DEL CONFLICTO <ul><li>LOS INDIVIDUOS </li></ul><ul><li>LOS GRUPOS </li></ul><ul><li>LAS COMUNIDADES </li></ul><ul><li>LOS PAISES </li></ul><ul><li>LOS GRUPOS DE PAISES </li></ul><ul><li>TODO EL UNIVERSO </li></ul>
  39. 39. CLASES DE CONFLICTO CONFLICTO FUNCIONAL: SE PRESENTA CUANDO LAS PERSONAS Y LOS GRUPOS SE CONFRONTAN Y COMPITEN ADECUADAMENTE AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN Y COMO CONSECUENCIA DE ELLO, SE OPTIMIZAN LOS FINES DE LA MISMA. CONFLICTO DISFUNCIONAL: SE DA CUANDO LA INTERACCIÓN DE LOS GRUPOS Y PERSONAS EN LA EMPRESA SE CONVIERTE EN CONFRONTACIÓN PELIGROSA, EN BARRERAS PARA TRABAJAR UNIDOS HACIA EL LOGRO DE LAS METAS.
  40. 40. FUENTES DEL CONFLICTO <ul><li>LOS OBJETIVOS: </li></ul><ul><li>CUANDO NO ESTAN CLARAMENTE DEFINIDOS </li></ul><ul><li>CUANDO SON MUCHOS </li></ul><ul><li>CUANDO UNOS SE CONTRAPONEN A OTROS </li></ul><ul><li>CUANDO DIRECTIVAS Y TRABAJADORES LOS ENTIENDEN DE MANERA DIFERENTE </li></ul><ul><li>CUANDO NO SE HAN DETERMINADO EN GRUPO </li></ul><ul><li>CUANDO NO SE HAN CUANTIFICACO, PRECISADO, MEDIDO Y EVALUADO OPORTUNAMENTE. </li></ul><ul><li>CUANDO SE ALEJAN DE LA REALIDAD </li></ul><ul><li>CUANDO NO SON COMPATIBLES CON LOS ELEMENTOS DISPONIBLES PARA ALCANZARLOS </li></ul>
  41. 41. 2. LA ESTRUCTURA <ul><li>LA DIFERENCIA EN EL GRADO DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD </li></ul><ul><li>LA POSICIÓN QUE OCUPA CADA UNO DE LOS NIVELES JERARQUICOS </li></ul><ul><li>LA ESTRUCTURA INFORMAL SI SE ALEJA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES </li></ul>
  42. 42. 3. LAS FUNCIONES Y ROLES <ul><li>LA DIFERENCIA EN LAS FUNCIONES Y ACTIVIDADES QUE CADA UNO DE LOS PUESTOS DEBE CUMPLIR </li></ul><ul><li>LA RELACIÓN ENTRE LOS CARGOS DE LINEA Y EL STAFF. </li></ul><ul><li>4. LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES </li></ul><ul><li>LAS COMUNICACIONES </li></ul><ul><li>LA TOMA DE DECISONES </li></ul><ul><li>EL LIDERAZGO </li></ul><ul><li>LA COORDINACIÓN GENERAL </li></ul><ul><li>LA RETROALIMENTACIÓN </li></ul>
  43. 43. EL CONFLICTO SE DA ENTRE: DOS INDIVIDUOS, ENTRE UN INDIVIDUO Y UN GRUPO, ENTRE UN INDIVIDUO Y SU EMPRESA, ENTRE GRUPOS. ENTRE UN GRUPO Y LA EMPRESA, ENTRE EMPRESAS <ul><li>SOLUCIÓN DE CONFLICTOS </li></ul><ul><li>LA CONFRONTACIÓN: SE PONEN FRENTE A FRENTE A LOS ACTORES DEL CONFLICTO, ANALIZANDO EL PROBLEMA Y BUSCANDO ALTERNATIVAS DE DECISIÓN. </li></ul><ul><li>REPLANTEAMIENTO O CLARIFICACIÓN DE METAS Y OBJETIVOS: ES NECESARIO REESTUDIAR LOS OBJETIVOS, INVOLUCRANDO A QUIENES LES INTERPRETAN DE FORMA DIFERENTE. </li></ul><ul><li>EVITAR: SE TRATA DE APLAZAR O “ESCONDER” EL CONFLICTO, ESTE MÉTODO NO ES RECOMENDABLE. </li></ul>
  44. 44. SOLUCIÓN DE CONFLICTOS 4. SUAVIZAR: TRATA DE ACERCAR LAS DIFERENCIAS DE LAS PARTES EN CONFLICTO. ENFATIZA LO QUE LES UNE Y DEMERITA LO QUE LES DESUNE. 5. DESVIAR: SE TRATA DE DESVIAR LAS ENERGIAS DE LAS PARTES EN CONFLICTO HACIA OTRAS METAS Y OTRAS ACCIONES IMPORTANTES. 6.ASIGNACIÓN DE RECURSOS: CONSECUCIÓN Y ASIGNACIÓN EQUITATIVA DE NUEVOS RECURSOS PARA LOGRAR LAS METAS. 7. MEJORAR LAS COMUNICACIONES: LA COMUNICACIÓN ES PARA LA EMPRESA LO QUE LA SANGRE ES PARA LAS PERSONAS. 8. REDISEÑO ESTRUCTURAL Y HUMANO: PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO, LOS AJUSTES A LA ESTRUCTURA, LA CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO DE LA GENTE, EL CAMBIO ACTITUDINAL, DE CULTURA Y DE VALORES.
  45. 45. SOLUCIÓN DE CONFLICTOS 9. LA NEGOCIACIÓN: TODOS EN EL CONJUNTO CEDEN ALGO EN SUS RESPECTIVAS POSICIONES PERO TAMBIÉN TODOS GANAN ALGO. NO HAY VENCEDORES NI VENCIDOS. 10. APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS: SE TRATA EL CONFLICTO A PARTIR DEL ANALISIS GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN, DE SU ESTRUCTURA, FUNCIONES Y PROCESOS, DE SU INTERRELACIÓN E INTERDEPENDENCIA Y COMO SE COORDINAN CON EL TODO ORGANIZACIONAL.
  46. 46. EFECTOS DEL CONFLICTO EN LA EMPRESA <ul><li>LA PRODUCTIVIDAD: UNA DOSIS DE CONFLICTO BIEN MANEJADA INCREMENTA LA CREATIVIDAD, LA INNOVACIÓN, LA INVESTIGACIÓN, LA AGUDEZA EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, ETC. </li></ul><ul><li>SE MEJORA LA CALIDAD DE VIDA AL INTERIOR DE LA EMPRESA Y CON ELLO LA PARTICIPACIÓN, LA COOPERACIÓN, LA SOLIDARIDAD….. </li></ul><ul><li>COADYUVAR AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA, CON CONFIANZA EN LA PERMANENCIA DENTRO DE LA EMPRESA, DEJANDO DE LADO FRUSTRACIONES, ANSIEDAD Y TEMORES. </li></ul>A) LA PRODUCTIVIDAD: B) EL CLIMA ORGANIZACIONAL: C) LA ESTABILIDAD:
  47. 47. EFECTOS DEL CONFLICTO EN LA EMPRESA LLEVA A LAS PERSONAS A UNA ACTITUD PROACTIVA, FUTURISTA QUE PLANEA EL CAMBIO Y LA ADAPTACIÓN EN TODA LA ORGANIZACIÓN. CUANDO HAY CONFLICTO, CUANDO HAY COMPETENCIA, ESPECIALMENTE SI PROVIENE DE AFUERA, SE PRODUCE UNA GRAN SOLIDARIDAD Y COHESIÓN POR PARTE DEL GRUPO AMENAZADO. LOS MIEMBROS DEL GRUPO AMENAZADO SE OLVIDAN DE SUS DIFERENCIAS Y SE UNEN AL MENOS TEMPORALMENTE PARA COMBATIR LA AMENAZA Y SALIR ADELANTE. D) LA CAPACIDAD DE CAMBIO: E) LA COHESION DEL GRUPO:

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