Ma Thèse E-Marketing (2007)

MASTERE SPECIALISE «Stratégie et Marketing International des Entreprises Industrielles» THESE PROFESSIONNELLE « Offre et positionnement d’un site Extranet international » G.I.E. Ernst & Young PRIGENT - François-Yves Promotion 2006Date de la soutenance : 18 Décembre 2006Professeur suiveur : Olivier CateuraCopyright E.M.LYONPar accord du CFCCession et reproduction interdite François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Table des matièresI. Introduction ................................................................................................................... 1II. Contexte ....................................................................................................................... 3 1. Rappel de la mission ................................................................................................. 3 2. Principaux concepts marketing abordés ................................................................... 4 3. Contexte de l’entreprise ............................................................................................ 4III. Problématique ........................................................................................................... 8 1. Périmètre d’Ernst & Young Online ............................................................................ 8 2. L’offre Ernst & Young Online existante ................................................................... 11 3. Formulation de la problématique ............................................................................. 15IV. Méthodologie........................................................................................................... 17 1. Méthodologie de l’Enquête Knowledge ................................................................... 17 2. Méthodologie de l’Enquête de Satisfaction Client ................................................... 18 3. Méthodologie du Brainstorming............................................................................... 18V. Principaux résultats .................................................................................................... 21 1. Bilan de la situation ................................................................................................ 21 2. Répondre au besoin de clarté de nos clients externes par un positionnement de l’offre plus transparent et plus vendeur .......................................................................... 24 3. Répondre aux besoins de nos clients internes par la construction d’une solution intégrée : Ernst & Young Online prestataire de services interne .................................... 42VI. Recommandations .................................................................................................. 46 1. Refonte du design de l’offre externe : du site web sécurisé à l’offre de services en ligne................................................................................................................................ 46 2. Refonte du design de l’offre interne : du site web pour les clients à la solution de fidélisation et de relation en ligne ................................................................................... 47 3. Continuer à mettre l’accent sur eRoom et eSurvey, deux services en ligne clé-en- main à destination de notre clientèle interne et externe ................................................. 49 4. Capitaliser sur les opportunités de cross-selling de l’offre ...................................... 50 5. Recruter les abonnés sur une base volontaire et manifeste d’intérêt : remplacer l’Interruption par la Permission ....................................................................................... 51 6. Autres recommandations issues du Brainstorming de l’équipe ............................... 52VII. Conclusion .............................................................................................................. 55VIII. Bibliographie ........................................................................................................... 57IX. Glossaire des abréviations et termes employés ...................................................... 58X. Annexes...................................................................................................................... 59 1. Ernst & Young - Communiqué de presse - 28/09/2006 ........................................... 59 2. Toshiba – Brochure Extranet T-link : Extranet revendeurs et partenaires - 2006 .... 61 3. Brochure de Total Cards Online – un Extranet mais aussi une solution intégrée - Gamme National Fleet - Total Belgium – 21/11/2006..................................................... 65 4. Présentation de Webcontrol3 – Extranet à forte valeur ajoutée - Site web Media Temple – 21/11/2006 ..................................................................................................... 69 5. Enquête de Satisfaction Clients EY Online – Résultats – Février 2006 .................. 70 6. The Role of Extranets in Enterprise Networks – Akamai – Août 2004 ................... 75 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

I. IntroductionLa thématique de cette Thèse Professionnelle est la stratégie marketing d’un Extranet,c’est-à-dire un site Internet réservé aux clients et prestataires d’une entreprise. A ne pasconfondre avec un Intranet, site Internet réservé aux employés d’une entreprise, y comprisau sein de groupes de travail nomades. Chez Ernst & Young France, cet Extranet senomme « Ernst & Young Online ».Concrètement, un Extranet n’est pas un site Internet comme les autres. Car il engage unmode de relation bidirectionnel, unique, instantané, et personnalisé entre l’entreprise etses clients. Voyons la définition de la communauté de vulgarisation informatiquewww.commentcamarche.net :« Un extranet est une extension du système dinformation de lentreprise à despartenaires situés au-delà du réseau.Laccès à lextranet doit être sécurisé dans la mesure où cela offre un accès au systèmedinformation à des personnes situées en dehors de lentreprise.Il peut sagir soit dune authentification simple (authentification par nom dutilisateur et motde passe) ou dune authentification forte (authentification à laide dun certificat). Il estconseillé dutiliser HTTPS pour toutes les pages web consultées depuis lextérieur afin desécuriser le transport des requêtes et des réponses HTTP et déviter notamment lacirculation du mot de passe en clair sur le réseau.Un extranet nest donc ni un intranet, ni un site internet. Il sagit dun systèmesupplémentaire offrant par exemple aux clients dune entreprise, à ses partenaires ou àdes filiales, un accès privilégié à certaines ressources informatiques de lentreprise parlintermédiaire dune interface Web. » Source : http://www.commentcamarche.net - Définition Extranet - Décembre 2006Répondre à la question « quel est l’usage d’un site Extranet ? » peut être diamétralementopposé d’une entreprise à l’autre. Dans cet univers tout est donc question depositionnement de l’outil, y compris en termes marketing.Page 1 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Pour preuve, nous pouvons citer en exemple deux Extranets évolués, mais dont la donneest complètement différente (je les ai découvert pendant un précédent stage chez Total).Alors que le Club Total est un Extranet de fidélité et de marketing relationnel en lignefortement B2C (gestion des points Club Total, module de commande des articles aucatalogues de Club Total, participation aux jeux-concours, déclenchement de processusrelationnels, constitution d’un fichier comportemental, etc..), GR Online est un Extranetd’e-business B2B qui permet de gérer ses commandes, suivre les livraisons, être un outilde travail quotidien permettant aux Gestionnaires de Flottes de camions de suivre lesconsommations de carburant de tous leurs chauffeurs en temps réel, etc..La problématique de ma mission est la suivante : Comment développer l’utilisation desoffres de service en ligne ?Par conséquent, 2 sous-questions récurrentes se sont posées à moi pendant ce stage.D’abord, une des problématiques majeures d’Ernst & Young Online est la difficulté àpositionner son offre clairement, de sorte qu’elle soit plus lisible et cohérente pour nosclients. En effet, Ernst & Young Online regroupe une quantité impressionnante deservices, de contenus et de bases de données souvent très différents les uns des autres.La seconde problématique abordée est : quel est le design de l’offre le plus adapté pourrépondre aux besoins de nos clients internes et externes (sachant que les clients internessont plus intéressants), tout en renforçant les dynamiques de cross-selling propres à unesolution intégrée ?Afin d’adresser au mieux ces problématiques, nous allons dresser un diagnostic de lasituation à l’aide de divers outils marketing. Ensuite, nous pourrons construire un plan derecommandations, qui sera conjugué au présent pour les actions effectuées, et au futurpour les propositions d’actions.Page 2 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

II. Contexte 1. Rappel de la missionChargé de Marketing Ernst & Young Online• Participe à lélaboration des plans marketing après avoir pris connaissance des axesstratégiques de développement des services d’Ernst & Young• Aide à la définition les plans dactions nécessaires à la réalisation du plan marketing• Participe à la mise en œuvre du plan d’action en effectuant une surveillance du marchéet de la concurrence, en analysant le positionnement de la société sur son marché, enstructurant les outils de présentation et de commercialisation des offres de service,(évènements de promotion, réalisation de plaquette, mise en place dopérations demarketing direct, assistance à la réalisation de propositions commerciales), en assurant lereporting régulier• Coordonne les actions du plan daction entre les différentes équipes internesintervenantes.• Assure la communication interne avec les équipes projets en France et dans la zone «Europe de l’ouest », ainsi qu’avec les autres équipes internes concernées (marketers,responsables doffre de services, vendeurs, formation).• Mesure la satisfaction de son marché et définit des axes d’améliorationExpression synthétique de la mission : présentation synoptique obligatoire en 12 mots dela mission Augmenter l’utilisation des offres de solutions en ligneEn tant que Chargé de Marketing Ernst & Young Online, ma mission principale consiste àaugmenter l’utilisation des offres en ligne (extranets) à la fois en interne et en externe,pour la zone France et CWEA (Continental Western Europe Area).Page 3 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

2. Principaux concepts marketing abordésDans ce cadre, les concepts marketing abordés sont notamment : solution intégrée(passage d’une offre de services disparates à une solution), marketing relationnel,marketing multicanal. 3. Contexte de l’entrepriseErnst & Young, avec plus de 107.000 collaborateurs dans le monde, est l’un des leadersmondiaux de l’Audit et du conseil Juridique et Fiscal (Optimisation fiscale, Conseiljuridique liées aux Taxes et Impôts…). La firme vient d’annoncer le 28 Septembre 2006,un Chiffre d’Affaires de $18,4 Milliards pour l’année fiscale 2006, se terminant le 30 Juin2006, ce qui représente une hausse annuelle de 10% en monnaie locale (+ $1,5 Milliard).Ainsi, la société fait partie intégrante du groupe des « Big Four » : Deloitte, Ernst & Young,KPMG, PriceWaterhouseCoopers. En effet, ce groupe de 4 multinationales domine lemarché mondial et français sur ce secteur. En France toutefois, Mazars conserve unebonne position sur le marché français des grands comptes. Source : Xerfi 700 : Le marché de l’expertise comptable et de l’audit – Mars 2005Point important, le coeur de métier d’Ernst & Young est l’Audit, en particulier la certificationdes comptes. En effet, suite à l’affaire Enron, les Big Four ont effectué un recentrage surce cœur de métier, en particulier sous la pression des régulateurs et de leurs clients. Enguise de repère, Ernst & Young certifiait 22/40 des entreprises du CAC 40 en 2005, ettotalisait donc les plus grosses « fees » de cette place boursière (honoraires pour laprestation, soit le Chiffre d’Affaires Brut).Page 4 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

CAC 40 - Répartition en % par Cabinets 3% 19% 28% 16% 18% 16% EY Mazars Pw C KPMG DTT Autres Source : Ernst & Young : Positionnement CAC par Industries – Indices CAC 40, SBF 120, SBF 250 – Janvier 2006La structure d’Ernst & Young est une organisation matricielle complexe, auquelle s’ajouteun système de grades comme dans l’ensemble du secteur des services intellectuels : lesAssociés se trouvent au sommet de la pyramide et disposent de l’essentiel du pouvoir dedécision (matérialisé par les budgets). En-dessous se trouvent les Managers, ensuite lesSeniors et enfin les Consultants (les juniors).En outre, les postes marketing sont découpés selon une organisation à plusieurs niveauxqui se chevauchent tous entre eux : • la zone géographique • la ligne de services • la classification des comptes à deux niveaux : Channel 1 et Channel 2 • le secteur d’activité du client (organisé autour des Global Excellence Centers : Automotive, Global Financial Services, Oil & Gas, Pharma & Biotech, Retail & Consumer Products, Public Sector, Utilities, Industrial Products, Real Estate, Media & Entertainment, Technology, Communications,etc…) • la thématique (ou « Growth Driver » ), par exemple les IFRS • la division de rattachement : Audit, Juridique et Fiscal, Entrepreneurs et PMEPage 5 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

• la spécialité du poste : Evènementiel, communication interne / externe, marketing, presse, pursuits (service de réponse aux appels d’offre)Bien que l’organisation opérationnelle soit en changement permanent, Ernst & Youngdécline ses offres selon 5 grandes Business Units : Audit et Certification, Maîtrise desrisques, Pilotage de la performance financière, Transaction, Droit et Fiscalité. ChaqueBusiness Unit (ou « Anchor ») est ensuite découpée en Lignes de Service (« ServiceLines »). Source : Ernst & Young : Les principales lignes de service – Octobre 2006Mais revenons à Ernst & Young Online, qui est le site Extranet des clients d’Ernst & Youngen France et dans le monde. Il rassemble plus de 35.000 clients abonnés dans le monde,dont 3.000 en France.Accessible uniquement sur mot de passe, il est réservé à nos clients et remplit plusieursrôles : fidéliser, nourrir la relation client par une interaction de qualité, diffuser le « ThoughtLeadership », contribuer à la notoriété de la marque.Page 6 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Au sein d’Ernst & Young France et de la Direction des Ressources Market (DRM), Ernst &Young Online est un service de 6 personnes situé au siège du GIE Ernst & Young, TourErnst & Young, à la Défense.Page 7 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

III. Problématique 1. Périmètre d’Ernst & Young OnlinePour clarifier l’analyse de la problématique, il convient de préciser le périmètre et la finalitéde l’équipe Ernst & Young Online en France.Au niveau géographique, Ernst & Young Online France est responsable de l’offre deservices pour la France, mais également pour l’ensemble de la zone Continental WesternEurope Area (CWEA), qui regroupe les pays suivants : France, Espagne, Italie, Belgique,Luxembourg, Grèce, Turquie, Roumanie, ex-Yougoslavie, Portugal, Suisse.Au niveau hiérarchique, Ernst & Young Online France dépend de l’autorité des équipesd’Ernst & Young Online Global, réparties entre les Etats-Unis, le Royaume-Uni, et encours de déploiement en Inde.De même, nous dépendons aussi de Gabriel Gallet, CWEA Market Leader, ainsi que del’Associée responsable de la Direction des Ressources Market (équivalent de la DirectionMarketing), Nathalie Dupuis-Hepner. La DRM fait partie de ce qu’on appelle les Métiers del’Interne chez Ernst & Young, un ensemble de services de support aux opérationnels.Page 8 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Source : Ernst & Young – Présentation Direction Fonctionnelles lors de la Journée des Métiers de l’Interne - Mars 2006Concernant les ressources et des moyens, notre service s’appuie sur les ressourcestechniques et marketing du Hub Global (USA, GB, India), et sur les responsables locauxde chacun des pays de la zone géographique CWEA.Sachant que notre rôle est toujours consultatif, Ernst & Young Online est toujoursconfronté à des problématiques opérationnelles du type : comment mieux impliquer lespays membres de la zone dans le déploiement de nos offres en ligne, sachant que leuremploi du temps est déjà largement rempli, et qu’ils rencontrent les mêmes challengesopérationnels que nous mais avec encore moins de ressources humaines ?Concernant le périmètre de l’offre, Ernst & Young Online est un site Extranet de relationclient regroupant en France plus de 3.000 clients abonnés, parmi 99% de nos cibles declients prioritaires (« Office of the Chairman Account » et « Priority Accounts »), définiespar la stratégie globale de Segmentation / Ciblage / Positionnement. Source : EYO Deployers Meeting - 02. G. Galet Introduction V2 – Ernst & Young – Mai 2006Page 9 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

En termes de volumes Internet, ceci représente 450 visiteurs uniques par mois, pour plusde 900 visites au niveau français.Country Enrolled 6mon Use Rate July Visitors July Use Rate July VisitsBE 130 12% 8 6% 22FR 2958 29% 411 14% 1297IT 413 18% 26 6% 52LU 10 10% 0 0% 0PT 77 3% 0 0% 0SEE 149 28% 16 11% 45ES 1501 45% 332 22% 554 5238 32% 793 15% 1970 Source : Global Country Landscape Report – Ernst & Young – Juillet 2006 Nb of Average Nb Nb of EYO Monthly Use Nb of of visits / distincts Client Rate visits Distinct visitors Mai 2006 users Visitors AABS 2 029 313 15,43% 1 066 3,41 EMM 388 45 11,60% 100 2,22 Juridique & Fiscal 385 97 25,19% 357 3,68 Partenaires 181 15 8,29% 28 1,87 Total 2 983 470 15,76% 1 551 3,30 Par ailleurs : 5 771 pages vues sur les rubriques du site soit en moyenne 12,30 pages consultées / utilisateur sétant connecté. Nb of Average Nb Nb of EYO Monthly Use Nb of of visits / distincts Client Rate visits Distinct visitors Mai 2006 users Visitors OCA 177 49 27,68% 220 4,49 Global 915 135 14,75% 493 3,65 SGM 142 36 25,35% 146 4,06 National 58 7 12,07% 38 5,43 Total 1 292 227 17,57% 897 3,95 Source : FR Scorecard – Ernst & Young Online – Mai 2006Page 10 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Quels sont les leviers à notre disposition pour influencer ces chiffres ?Les leviers à notre disposition sont de deux natures, internes et externes.D’abord, notre problématique de Change Management (ou d’ « évangélisation » commediraient les américains) nous pousse à entreprendre de nombreuses actions en interne del’entreprise car elles seront aussi bénéfiques à l’externe (ce qui n’est pas aussi vrai pourl’externe).Par exemple, convaincre un nouvel associé d’investir du temps et de la motivation pourétudier les possibilités d’actions marketing via notre offre, est un succès dans la mesureoù il contribuera à la fois à un meilleur service rendu au client, et un bouche-à-oreillefavorable lorsque l’Associé est satisfait. De plus il recrutera lui-même un nouvel utilisateurde nos offres parmi son portefeuille de clients.Du côté externe, l’envoi d’un e-mailing client, relayé sur notre site par un article, sur lequelest attaché une invitation, et un lien direct vers le formulaire d’inscription en ligne, est unbel exemple de stratégie marketing multi-canale car elle offre effectivement une meilleurequalité de service au client, bénéficiant d’une nouvelle possibilité de s’inscrire à un de nosévènements en dehors de l’e-mail, du fax, et du courrier. Et qui plus est, plus rapide. 2. L’offre Ernst & Young Online existanteLors de mon arrivée au sein du service, la présentation de l’offre Ernst & Young Onlineétait la suivante :« Ernst & Young Online est votre portail Internet personnalisé vous permettant daccéder àlexpertise française et internationale de notre réseau.Ernst & Young Online vous offre par ailleurs la possibilité dun échange permanent avecnos équipes en optimisant le partage dinformations lors des missions. »Page 11 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Inconnu EY sites Affinité / Ami publics Client EY Online site Client fidèle Extranet privé sur Le positionnement des sites web EY - Francois-Yves Prigent - Ernst & Young – Juin 2006 Page d’accueil publique Ernst & Young Online France - Ernst & Young – 2006Première interrogation après la lecture de ces textes : Quelle est la fonction d’Ernst &Young Online ? Que regroupe cette appellation ? Est-ce que cela donne suffisamment« envie » à notre client de se connecter ?A priori, non. Que ce soit sur le site anglais ou français, le manque de clarté et dedémonstration de la valeur ajoutée de l’offre est frappant. Sur le site anglophone, ladescription fait globalement 5 pages et n’est en aucun cas résumée : c’est uneagglomération de contenus, de produits et de services. J’ajouterai, en consultant cettePage 12 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

page en tant que Directeur Financier de la société X, est-ce que je sais concrètement ceque m’apporte l’offre EY Online ?D’où une première approche, réalisée pendant l’été, présentant les contenus et servicesen fonction du métier du client : l’Audit, ou le Juridique et Fiscal. Fiche produit – Fiche d’accueil aux nouveaux entrants – Francois-Yves Prigent - E&Y – 2006Page 13 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Fiche produit – Fiche d’accueil aux nouveaux entrants – Francois-Yves Prigent - E&Y – 2006En effet, le marketing au sein de la compagnie se base sur la démonstration concrète dusavoir et de l’expertise de nos Auditeurs (qui sont généralement titulaires du diplômed’expert comptable – DPECF, et pour certains sont certifiés en tant que Commissaire auxComptes) et de nos Avocats (généralement très spécialisés dans les domaines de laFiscalité, des Taxes, de l’Expatriation et de la gestion des Ressources Humaines enexpatriation, également bardés de diplômes).Et en ce sens, cette promesse se justifie bien : la solution est vendue comme une sorte deprivilège pour notre client, matérialisé par l’accès à l’expertise du réseau mondial d’Ernst &Young.Page 14 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Par ailleurs, la principale caractéristique de notre métier est que l’on peut difficilement sepermettre la moindre erreur. La dernière faute professionnelle de grande envergure est lacélèbre affaire Enron aux Etats-Unis. Directement, elle a provoquée à la faillite de lacompagnie Arthur Andersen (qui était un des leaders mondiaux de l’Audit) en quelquessemaines, et le rachat d’une grande partie de sa branche Audit par Ernst & Young. Eneffet, quel client voudrait encore travailler avec un auditeur impliqué dans la falsificationdes comptes d’Enron ? D’où cet accent mis sur la rigueur, la précision, et l’expertise enpermanence. 3. Formulation de la problématiqueDans la mesure où Ernst & Young est organisée en fonction des découpages clients desAssociés, nous touchons les clients de la majorité des Associés par le biais d’une relationnumérique, mais d’après la dernière étude menée par les services du KnowledgeManagement, plus de 51% des collaborateurs Ernst & Young n’utilisent pas Ernst & YoungOnline.Ce qui nous amène à un problème de fond, puisque régulièrement lorsque nousrencontrons nos interlocuteurs internes, ils découvrent que leurs clients sont abonnés ànotre solution et consultent nos contenus et services.Nous avons donc un double problème, d’une part de notoriété interne, et d’autre part,d’implication des opérationnels du Front-Office dans l’amélioration et la personnalisationde notre offre de relation client.Ce qui est aussi dû à un problème inhérent à notre produit, que j’ai rencontré dansquasiment toutes mes expériences professionnelles ; à savoir qu’au sein de l’entreprisepeu de personnes ont la compréhension, la formation, ou la motivation nécessaires pourcontribuer de façon optimale au développement d’une relation client tirant parti des atoutsdu média électronique.Et pourtant, le développement de l’offre ne peut réellement s’accélérer que si les équipesimpliquées dans la chaîne de relation client et de marketing font un petit effort.Page 15 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

De surcroît, la relation client est gérée exclusivement par le biais des Associés etManagers chez Ernst & Young. Face à une relation humaine et en direct, Ernst & YoungOnline est donc à la fois une sorte de « concurrent » qui pourrait « menacer » le bien-fondé d’une relation humaine. Ce qui est bien entendu en grande partie infondé etirrationnel, mais constitue un problème tout à fait typique, malgré les six annéesd’existence de la solution Ernst & Young Online en France, nous devons toujours faireface à cette problématique de Change Management.Or, nous devons composer avec cette réalité au quotidien, car nous ne pouvons pas, parexemple, abonner un client à Ernst & Young Online sans l’accord de l’Associé en chargedu compte.Et il en va de même pour la plupart de nos actions du type e-mailing, création de mini-sitespersonnalisés pour un secteur d’activité, relance des utilisateurs, etc…En revanche, cette résistance au changement est loin d’être volontaire, et est souventrencontrée en entreprise. Dans la mesure où les priorités et les contraintes de chacun sontfort différentes, il va de soi que l’investissement en temps nécessaire à l’amélioration de larelation client et de la fidélisation est souvent perçu comme une perte de temps, tout dumoins qui aurait pu être mieux investi dans des actions plus importantes.Les raisons en sont multiples : - Confusion interne entre notre service www.eyonline.com (site web privé et sécurisé pour nos clients uniquement) et le service www.ey.com/fr (site web grand public) - Difficulté d’intégrer les canaux web à la stratégie opérationnelle de chacune des lignes de service et des secteurs, notamment à cause des contraintes généralement en vigueur dans la firme (délais courts, charges de travail intenses et difficulté d’être intégré en amont dans les décisions des opérationnels) - Faible visibilité interne - Rôle uniquement consultatif de l’équipe et de la Direction des Ressources Market (pas de pouvoir coercitif sur les opérationnels) - Difficulté à évaluer la performance de l’offre et sa contribution réelle à l’activité de l’entreprisePage 16 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

IV. MéthodologiePlusieurs outils marketing ont été utilisés afin de mener à bien cette ThèseProfessionnelle, par conséquent nous allons en résumer la méthode ci-dessous. 1. Méthodologie de l’Enquête KnowledgeCette enquête interne a été menée auprès d’une cible de 3.400 collaborateurs internes,ayant une ancienneté supérieure à un an et employés en C.D.I., quelle que soit leurqualification en 2006. Le résultat a été la participation de 844 répondants internes, soit23,5% de taux de participation. En somme suffisamment pour constituer un échantillonreprésentatif de la cible visée, les opérationnels internes (ou le « Front »), car ces 844répondants sont ventilés de la façon suivante :Q1- Quel est votre métier ?Q6- Quelle est votre qualification ?Source : Enquête Knowledge - Ernst & Young – 2006Les principaux biais par rapport à nos problématiques sont évités, en effet un des risquesétait de n’avoir qu’une grande majorité de répondants dans les Métiers de l’Interne, àl’origine de l’Enquête, ou de n’avoir que des Juniors au lieu des Managers / Associés.Page 17 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Or, les Métiers de l’interne ne représentent ici que 21,2% des répondants sur le total, etles « Juniors » n’en représentent que 40% (Assistant / Consultant / Senior).D’autre part, le mode d’administration et de recueil des données était un questionnaire enligne ouvert permettant à la personne de reprendre sa saisie, même après avoir fermé lapage ou le navigateur Internet, basé sur la solution en ligne Automate Survey de la sociétéToLuna. 2. Méthodologie de l’Enquête de Satisfaction ClientEnquête menée auprès de l’ensemble des clients abonnés à Ernst & Young Online, durantle 1er semestre 2006. Elle a recueillie un taux de réponse de 13,7%, avec 360 répondants.Ce questionnaire a été conduit avec la même technique que le précédent, via l’applicationen ligne Automate Survey de ToLuna. Le détail des résultats se trouve en annexe.Fréquence des visites 2006 (2004)Plusieurs fois par semaine 17,2 % (20)Plusieurs fois par mois 44.4 % (50)Plusieurs fois par an 31,4 % (21)Jamais 6,9 % (9)Source : Enquête de Satisfaction Clients - Ernst & Young – 2006 3. Méthodologie du BrainstormingTrois sessions de brainstorming de deux heures que j’ai conduites et animé avec toutel’équipe EY Online (6 personnes), à partir d’une structure bien définie. 1) Cadre de la réunion : 4 sessions de deux heures, soit deux sessions de brainstorming et deux sessions de regroupement des résultats 2) Objectif : Faire ressortir des idées concrètes, innovantes et applicables rapidementPage 18 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

3) Découpage des retours clients en 4 grands thèmes : Contenus, Connection, Communication, Relation 4) Soutien aux participants par 2 méthodes : a) Faire réagir et rebondir les participants sur des témoignages volontairement provocateurs Thèm C Thèm onnection e ERNST & YOUNG ONLINE Problèm de connection(1/ 2) es «Mot de passe trop com plexe (majuscule, deuxchiffres, etc… Sim ). plifier et créer deux com partim entssi il ya vraim desdonnées trèssensibles. Disponibilitédu site trop ent aléatoire. »G H A h o . ., lp a-M s «J très souvent des problèm de connectionet une trèsgrande lenteur de connexion»P ’ai es . Denis, Lafite «Il est souvent difficile de se connecter, enparticulier àpartir des alertesem »E ail velyne Etcheverry, Caisse d’E pargne «Beaucoup trop confus. Trop lent. Problèm àla connexion»Catherine D es unet, Renault «il m’arrive de ne paspouvoir accéder àune versiondes norm que je souhaite consulter »P es . Neel, Rexel «J doism utiliser cet outil. Seuleslesalertesentrepreneursm perm e al e ettent de m connecter e régulièrem sinonje ne m rendspassur le site de moi-m e. Il faudrait que je revoie les ent, e êm différentes possibilités de cet outil.»I Velay, Gerflor http:/ / www.eyonline.com Source : Suite ESC – Ernst & Young - François-Yves Prigent – Août 2006 b) Si aucune idée ne ressort ou faible intérêt, utilisation du 2ème slide utilisant le principe de la maïeutique (essayer de poser des questions qui amènent les interlocuteurs à se poser d’autres questions reliées), cette deuxième slide n’étant visualisée que si les réponses sont insuffisantesPage 19 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Thèm C Thèm onnection e ERNST & YOUNG ONLINE Problèm de connection(2/ 2) es -Comment améliorer l’accompagnement du nouvel abonné ? -Comment inciter l’utilisateur àse connecter ? Pourquoi un utilisateur se connecte-t-il sur E O Y nline ? - Q sont les moyens existants ou potentiels qui nous permettraient uels d’améliorer la disponilibité de nos services en ligne ? http:/ / www.eyonline.com Source : Suite ESC – Ernst & Young - François-Yves Prigent – Août 2006Au terme du brainstorming, une série de propositions ont été faites, et nous allons yrevenir dans la section Recommandations.Page 20 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

V. Principaux résultats 1. Bilan de la situationAu début de mon stage, j’ai naturellement cherché à effectuer un bilan succin de lasituation. Par chance, nous avons clôturé cette année deux enquêtes de satisfaction.La première est une étude menée par le service du Change Management et concerne nosclients internes, alors que la seconde est une enquête de satisfaction client menéeauprès des clients abonnés à EY Online.Voici les principaux résultats de l’étude Knowledge, qui confirment déjà plusieurshypothèses évoquées dans la Problématique, et on peut faire une réprésentation simplede l’image de marque interne de nos services de la façon suivante : 1) EY Online, en tant que prestation Knowledge, n’est pas un outil de vente (85%) 2) Je n’utilise pas EY Online (51%) : la majorité du personnel n’utilise pas EY Online 3) Je n’utilise pas EY Online QuickPlace (64%) : notre solution collaborative en ligne 4) Vous utilisez QuickPlace pour améliorer la relation client (43%) > QuickPlace n’est pas vraiment un outil de relation client, c’est une solution collaborative en ligne qui facilite grandement la tâche de partage d’information et de fichiers entre nos clients et nos collaborateurs 5) Vous utilisez QuickPlace suite à la demande du client (34%) : constat intéressantPage 21 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Q23-b- Merci de préciser votre réponse:Je travaille sur EYO!!!Utilisation dEYOnLine pour insérer les actualités du cabinet sur nos actions à destination de nos clients ciblesje fournis du contenu mais nutilise pas loutilparcel postEY organizerAucunaucunevainadaptée car pas de clientsaucunPas utiliserlegalbox, doctrinewsQ24-b- Merci de préciser votre réponse: VisiteurSite_1475619| 1| Suite à la demande de laudit financier VisiteurSite_1475841| 1| tests VisiteurSite_1475959| 1| coordination avec les bureaux étrangers VisiteurSite_1485186| 1| demande de léquipe centrale EY VisiteurSite_1491213| 1| partage de documents avec le clientPage 22 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Q25-b- Merci de préciser votre réponse:Pas lutilité en interneje lutiliseConnu, mais non efficace sur la mission où cela a été mis en placeTrop cherVolonté de le mettre en place cette année. On mindique que le produit nest plus maintenu et que nous passerons à une aupas utilitén/A pas de clientréputation moyenne de loutil Source : Enquête Knowledge – Pôle Change Management – Ernst & Young – Juillet 2006La seconde étude est une enquête de satisfaction client menée en Février 2006 auprèsdes clients abonnés à EY Online.Les principaux résultats en sont les suivants :1) 74 % des clients trouvent une forte valeur ajoutée au site2) 31 % des clients ne se connectent pas car ils ont soit perdu leur mot de passe, soitéprouvent des difficultés à se connecter3) 34,5 % des clients ne se connectent pas car ils connaissant mal les contenus etservices proposés4) Retours qualitatifs sur la difficulté à trouver l’information et s’orienter dans le site5) Grand intérêt pour la base de données de référence comptable (DocumentationTechnique EY)6) 61,6 % des clients se connectent au moins plusieurs fois par mois (ce qui correspond àla fréquence de mise à jour du site, en moyenne deux fois par mois)Page 23 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

En synthèse, l’offre Ernst & Young Online fait face à de nombreux obstacles internes etexternes.Le manque de visibilité et de lien avec les équipes de vente y apparaît assez clairement.De plus, il y a un écart important entre l’offre perçue par nos clients internes et l’offreréelle. Par exemple, alors que la solution collaborative QuickPlace apporte une valeurajoutée solide à nos équipes en termes de différenciation dans les propositionscommerciales, 85% des répondants considèrent qu’elle n’aide pas à vendre de nouvellesmissions (à l’heure ou les solutions collaboratives en ligne se banalisent dans la plupartdes grands groupes et que Cap Gemini lance une nouvelle campagne de communicationsur la baseline « Collaborative Business Experience »).Du côté externe, c’est surtout les problèmes d’ergonomie et de complexité de l’offre quisont pointés du doigt. La problématique du mot de passe, obligatoire pour se connecter àErnst & Young Online, n’est par contre pas un problème spécifique à Ernst & Young, etdans ce sens n’est pas une variable explicative d’un manque de connexion ou d’unmanque d’intérêt pour l’offre (il faut connaître son mot de passe pour pouvoir se connecterà tous les Extranets et la plupart des services Internet à l’heure d’aujourd’hui).A partir de ce premier bilan, j’en conclus qu’un des défis majeurs d’Ernst & Young Onlineest de clarifier et d’aligner son positionnement et son offre, en fonction des attentes de sesclients internes et externes. De même que d’améliorer l’efficacité et la cohérence de saforce de vente au quotidien. 2. Répondre au besoin de clarté de nos clients externes par un positionnement de l’offre plus transparent et plus vendeurJusqu’à présent l’offre Ernst & Young Online se caractérise par sa complexité, et par lemanque de démonstration de sa valeur réelle dans le contexte de nos clients.Comment pourrait-on clarifier ce positionnement ?Commençons par une brève analyse de l’offre Ernst & Young Online : - forme totalement immatériellePage 24 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

- considérée comme une offre de services périphérique à l’offre d’Ernst & Young, de ce fait non-facturée au client en général (certaines parties de l’offre le sont mais en interne) - mise à disposition sur Internet : média personnalisable, facile d’accès en environnement professionnel, à un coût de distribution marginal faible - offre prédéfénie à l’avance, mais personnalisable en fonction du client (logique d’anticipation)L’ offre se compose de plusieurs types de produits et services de nature complètementdifférentes, mais souvent désignés comme des « contenus » (ce qui ne signifie pas grand-chose en soi). Pourquoi l’offre Ernst & Young Online est-elle difficile à clarifier ? Lesprincipaux facteurs en sont les suivants : - mélange omniprésent de contenus en anglais et français - profusion de contenus et services, renforcée par l’augmentation constante de sources internes - confusion entre les différents types de contenus (le client ne sait pas à quoi s’attendre face à tel ou tel intitulé)Afin de poursuivre la réflexion, nous pouvons commencer à classer chacun des contenusdans des gammes de services plus lisibles pour nos clients. Nous pouvons identifier deuxapproches, soit en fonction des besoins d’informations de nos clients, soit en fonction dutype générique de contenu proposé.Au sein de cette comparaison, nous allons intégrer également une notion essentielle entermes de design d’offre, à savoir le degré d’intégration dans le métier de nos clients. Pourbien situer le contexte, notre clientèle se compose de salariés de grands groupes oud’entreprises innovantes, opérant dans les métiers de la comptabilité, de l’audit, de lafiscalité, de la finance, et du juridique. On mesure donc ici le degré d’intégration de nosoffres par rapport à leurs besoins quotidiens en services, si possible les aidant à résoudredes problèmes courants (mais néanmoins complexes), à comprendre l’évolution desPage 25 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

contraintes réglementaires de leur profession (par la veille), et in fine à travailler plusrapidement et plus efficacement.Commençons par dresser un classement des besoins primaires de nos clients, en fonctiondes résultats quantitatifs cumulés de l’Enquête de Satisfaction Clients : 1) Répondre à une question technique (IFRS, Fiscalité...), pour 72% des clients 2) Répondre à un besoin d’information et de veille, pour 74% des clients 3) Partager en ligne des informations avec votre équipe Ernst & Young, pour 2,5 % des clientsDe par mon expérience en marketing, et en particulier des Extranets, j’aurai tendance ànuancer ces résultats, qui expriment sûrement pourquoi les clients se rendent aujourd’huisur Ernst & Young Online, mais n’expliquent pas pourquoi ils s’y rendront demain, nicomment faire pour les inciter à s’y rendre davantage.A ce stade, il convient de reprendre un fondamental du marketing d’une plate-forme deservices en ligne.Il est fastidieux pour les clients de se souvenir de leur mot de passe sur un site Extranet.C’est un inconditionnel de cette activité, car face à la multiplication des usages d’Internet,un consommateur moyen doit se souvenir du mot de passe de sa boîte e-mail, de soncompte de banque en ligne, de son espace client chez son opérateur téléphonique, de sonFournisseur d’Accès à Internet, etc... ce qui donne une moyenne d’environ 8 mots depasse par personne, uniquement à titre privé. Et c’est loin d’être fini car il y en aura deplus en plus au fil de la création de nouveaux usages d’Internet (je pense en particulier àplusieurs services en ligne Web 2.0, particulièrement prometteurs). Mais c’est déjàbeaucoup et il ne reste guère de place pour les usages professionnels, dont les Extranetsde leurs fournisseurs comme Ernst & Young Online.Pour que le client puisse et consente se souvenir de ce fameux mot de passe, il faut qu’ill’utilise au quotidien, tout du moins plusieurs fois par semaine. Et pour qu’il l’utiliserégulièrement, il faut que le client ait un vrai bénéfice pour le faire.Page 26 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Comment cela est-il possible ? En s’intégrant le plus en amont possible dans le métier duclient, et en construisant une Valeur Ajoutée si forte qu’il y gagne beaucoup de temps etd’argent, le plus possible dans son travail au quotidien, grâce à l’utilisation de l’Extranet.Dans ce cas précis, les problèmes de mot de passe diminuent grandement, qui plus est leclient devient prêt à payer pour obtenir le service fourni sur l’Extranet.La chaîne de valeur selon Michael PorterExemple : La chaîne de valeur des professions de l’audit et de la comptabilitéLa fonction financière devenant prépondérante dans la plupart des grands groupesmondiaux, et les problématiques principales de ces professions le deviennent pourl’ensemble du groupe. Concrètement, voici quelques exemples de problèmes courants : - optimisation la trésorerie et des cash-flows - diminution des risques - gestion et rapatriement des bénéfices entre une société mère et ses filiales - diminution des immobilisations - optimisation de la fiscalité - amélioration des processus d’auditPage 27 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Ces quelques problématiques ne sont bien sûr que des exemples, mais illustrent leconcept de la Chaîne de Valeur appliqué au métier de nos clients. En effet, par exemple ladiminution des immobilisations est un enjeu important des professions comptables, et siErnst & Young Online proposait un service dédié à cette problématique globale, parexemple lui aidant à établir un pré-diagnostic par rapport aux moyennes de son secteurd’activité, ce service constituerait alors à la fois un outil de recrutement client et d’aide à lavente, tout en définissant un service pertinent pour la plate-forme Ernst & Young Online.Le fondamental d’un Extranet est donc bien le service en ligne, plus que l’information etl’actualité, qu’il peut par ailleurs généralement trouver, quelque soit le secteur d’activité,par d’autres sources plus exhaustives via des entreprises dont le coeur de métier estl’Information, et qui seront donc fondamentalement plus performantes qu’Ernst & Youngou n’importe quel autre fournisseur dans ce métier.En effet, comme l’explique Seth Godin, ancien Vice-Président Marketing Direct deYahoo !, dans l’ouvrage Permission Marketing (Godin, 2000), un des mythes les plusrépandus sur le cybermarketing est que « si vous fournissez un bon contenu éditorial, lesinternautes reviendront encore et encore ». Et il le justifie de la façon suivante : « Il fautproposer soit des nouvelles (ce qui coûte cher), soit des fonctions véritablementpersonnalisées (comme par exemple le système de suivi de colis de Federal Express). Lanécessité de renouveler sans cesse l’éblouissement du consommateur semble dépasserles capacités de la plupart des spécialistes du marketing. Cela se comprend d’autant plusaisément que la production d’un contenu à la fois frais, frappant et en rapport avecl’activité de votre entreprise coûte une fortune. Comme il existe des millions de sites, vousavez la quasi-certitude que l’on ne choisira pas le vôtre. ». C’est un bon résumé desdangers de la course au contenu informatif pour l’équipe en charge du site web d’uneentreprise. De toute façon, et c’est une des différences entre site Extranet et Internet,l’internaute attend encore plus de personnalisation dans un site Extranet, car dans lecontexte où il sort de l’anonymat et s’identifie en tant que client Y de l’entreprise (via sonmot de passe), il est est en droit de s’attendre et s’attend à ne retrouver une informationqui le concerne lui, uniquement, dans son entreprise, dans son métier et dans son secteurd’activité. Ce que nous ont reproché un certain nombre de clients dans les retoursPage 28 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

qualitatifs de l’Enquête de Satisfaction Client, avec des remarques du type « pas assez decontenu pour les PME, » .L’étude réalisée par Akamai en 2004, leader mondial des solutions d’accélération desapplications Internet, nous prouve le paradigme existant dans le déploiement desExtranets. Source : The Role of Extranets in Entreprise Networks - Akamai - May 2004Ci-dessus, on constate que la majorité des entreprises américaines fournit des contenusinformatifs (de l’information) via leurs Extranets.Page 29 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Source : The Role of Extranets in Entreprise Networks - Akamai - May 2004D’un autre côté, l’étude montre que ce qui a eu l’effet le plus positif sur les affaires, c’est ledegré de « self-service » nouvellement proposé aux clients, ainsi que leur satisfaction (lesdeux sont d’ailleurs liés). Le niveau d’informations des clients brille par son absence.L’exemple de Total Cards Online en est emblématique, car nous avons là un Extranetsolution intégrée qui répond aux problématiques d’un type de client spécifique de Total, leGestionnaire de Flottes de transport (voir Annexe 03). L’information statique, nonconnectée à une base de données de l’entreprise, y est totalement absente.En effet dans le métier du marketing Internet, on sait qu’un site Internet n’apporte rien ensoi, il n’est en pas différent pour un Extranet, voire pire, l’internaute attend encore plus depersonnalisation et de valeur ajoutée. Les leviers de la différenciation et de la croissance,tout comme dans l’univers offline, sont donc à inventer. Seule compte la valeur ajoutéeapportée par le service offert au sein de l’Extranet. Et pour s’en convaincre, nous allonsnous appuyer sur 3 témoignages de General Electric dans le déploiement de plate-formesB-to-B en ligne.Témoignage n° 1 : General Electric PlasticsManager : Gerry Podesta, General manager of e-commercePage 30 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Formule-clé : « We have a rule here: Dont put something on the Internet unless it has avalue proposition that is better than over the phone »Solution choisie pour créer la différenciation dans l’offre en ligne : - Bring customization to the customers (primarily product design engineers) by giving them advice on how plastics could best be used. - Online data sheets, helping product engineers determine a materials properties like tensile strength, modulus and melting point. - For instance, a product engineer at a cell phone manufacturer plugs the dimensions of his product into GE Plastics system and selects four different materials hes interested in using. GEs system then helps him determine how many molds he has to build to make a part.Enseignements :- "In the end, were doing design assistance," says Podesta. "Its a value-added service;its not a part of the key sale. For us to be able to touch thousands of customers onlinerather than hundreds of customers [with the field sales force] is a big win for us." Source : Meridith Levinson, CIO Magazine, July 2000, Destructive Behavior - Special Report : E- business StrategiesTémoignage n° 2 : General Electric AppliancesManager : Joe De-Angelo, Vice-President of e-businessFormule-clé : “GE Appliances had to ask itself how it could use the new Internet channel tomaintain consumers awareness of the GE brand without alienating GEs retail partners orcannibalizing existing channels”Solution choisie pour créer la différenciation dans l’offre en ligne : - “At the heart of the new system is a point-of-sale (POS) terminal that is installed at a Home Depot (NDLR : Home Depot est l’équivalent de Darty ou But en France, avec les matériaux de construction en plus comme Point P). When customers want to buy a GE fridge, they enter the order into the POS system, which is connected to GEs inventory and distribution systems. It allows consumers to buy appliances directly from GE through Home Depot and schedule an appointment to have the refrigerator delivered and installed at the customers convenience. Home Depot gets a cut of the action and stays happy—really happy”Page 31 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

- "Home Depot was sucking up floor space with inventory, and we were able to free up that space. What we basically did was interconnect and take the excess inventory out of the traditional retail model to make it a better shopping experience for the consumer and a better process experience for the retailer."Enseignements : - By helping them reduce the amount of inventory they carry in their stores and warehouses, GE Appliances helps its retailers cut their costs while providing a better customer experience through faster delivery times. Source : Meridith Levinson, CIO Magazine, July 2000, Destructive Behavior - Special Report : E- business StrategiesTémoignage n° 3 : General Electric Medical SystemsManager : Joe Eckroth, CIOFormule-clé : « Suddenly, Medical Systems became lost inside a cloud of undifferentiatedmedical equipment providers. Sites such as WebMD were aggregating unbiasedinformation about all companies like GE Medical Systems, including its traditional OEMcompetitors Toshiba and Siemens, together on a single website. The sites reached bothcurrent GE customers and untapped prospects. To these buyers, GE looked like justanother vendor. “Solution choisie pour créer la différenciation dans l’offre en ligne : - Allow medical technicians to download and test software for upgrading their medical systems off GEMedicalSystems.com. If they like it after the 30-day trial period, they can buy it. - Monitor the productivity of its customers equipment in real-time via the Web; so if a machine goes down, GE Medical Systems specialists are aware of the problem and can immediately work to bring it back up. - GE Medical Systems also posts diagnostic information such as the run rate and throughput of a machine online, which customers can access every morning through their personalized webpages, to find out whether their machines are running at capacity. "We offer a full range of solutions that go beyond online transactions," says Eckroth. "These are all big productivity adds for the hospital."Page 32 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

- Doctors can now sign up for Web-based classes online anytime from Tip TV (NDLR : Chaîne de télévision de GE Medical Systems à destination des professionnels de la santé pour la formation sur leurs produits), take tests in real-time, get their results immediately and manage their credits - doctors and clinicians take 24 credits worth of classes every two years to stay current on GE equipment.Enseignements :- "The Internet wouldnt have destroyed our business, but the consolidation in health carewould have." Source : Meridith Levinson, CIO Magazine, July 2000, Destructive Behavior - Special Report : E- business StrategiesMais au-delà de ces témoignages, cette hypothèse est également confirmée dans les faitspar nos clients chez Ernst & Young, puisque les pages les plus consultées sont DT EY,qui est une base de données de référence qui aide au quotidien tout comptable, auditeur,ou contrôleur de gestion en lui apportant des réponses précises à des questionsrécurrentes pour la profession : Comment écrire mes comptes aux nouvelles normesinternationales IFRS ? Comment déprécier de la meilleure méthode mes actifs ou amortirmes investissements selon cette méthode ? Contenu ou Service - Audit Nombre de clics Documentation Technique 999 EY Focus Audit 251 International GAAP & GAAS 75 Digest Global Accounting & Auditing 21 Information Tool Internal Controls Digest 19 Source : EYO CWEA Scorecard FY 07 Oct – Ernst & Young Online - Octobre 2006De même qu’EY Passport ou la Worldwide Tax Library pour nos clients dans les métiersjuridiques : là encore, on trouve en ligne une base de données riche de l’ensemble deslois et règles fiscales en vigueur dans plus de 100 pays du monde. Là encore, c’est unvéritable outil d’aide à la décision pour nos clients qui ont besoin de réponse à desquestions très précises pour tout investissement à l’étranger, ce qui explique son succèsPage 33 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

par rapport aux autres contenus ou services, exception faite des Actualités Juridiques etFiscales qui utilisent les nouvelles produites par un fournisseur de contenu spécialisé sousforme de fil d’informations mis à jour quotidiennement. Contenu ou Service - Nombre de clics Juridique et Fiscal Actualités Juridiques et 253 Fiscales EY Passport 124 Worldwide Tax Library 17 Worldwide Tax Treaties 4 Transfer Pricing Reference 3 Guide Source : EYO CWEA Scorecard FY 07 Oct – Ernst & Young Online - Octobre 2006Que ce soit sur notre segment Audit ou Juridique et Fiscal, les services en lignebénéficient donc d’une audience forte et récurrente, à durée de vie élevée, le tout avecbeaucoup moins de promotion que dans les campagnes d’e-mailing envoyées à nosclients. Car les Actualités Juridiques et Fiscales ainsi que Focus Audit, qui ne sont pas desservices en ligne, bénéficient d’une importante communication au sein de nos campagnesd’e-mailing mensuelles et des alertes e-mail hebdomadaires que reçoivent nos clients.J’ajouterai que là encore, de nombreux clients ont exprimé la demande de contenus plusproches de leur métier et des problématiques qu’ils rencontrent au quotidien. Par exempleen voici quelques extraits :« Votre outil est excellent, mais il faudrait à mon avis que les mises à jour annoncées soit immédiatement exploitablessur le site et que lon attache plus dimportance aux problématiques métiers (ex : comparaison des principes entregroupe du même secteur, exemples plus précis des difficultés rencontrées sur certains principes dans le secteur oumétier concerné...) »Client SNECMA« Thématique métiers seraient intéressantes, notamment les études par secteur ou thèmes transversaux : exempletraitement des OCEANE sur la place de Paris; le cash equivalent,... »Client TECHNIP« Je souhaiterai plus de commentaires opérationnels sur des problématiques de gestion courantes qui reviennentsouvent dans les entreprises: Exemple : traitement des augmentations de capital, etc... »Client SNF GROUPPage 34 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Source : Enquête de Satisfaction Clients - Réponses qualitatives - Ernst & Young Online - Février 2006Forts de ces constats, il convient d’établir un classement de l’ensemble de notre offreinformative et applicative, en fonction de son degré d’intégration dans la chaîne de valeurdu client. Dans ce cas précis, je veux dire son degré de réponse à des problématiquesprofessionnelles complexes et courantes, via un outil interactif permettant un accèsinstantané à une information précise provenant d’une base de données. Par exemple, uneapplication interactive courante est l’auto-diagnostic en ligne.Contenu / Type de contenu Langue Tarification Degré DégréService principal d’intégration d’interactivité en amont en ligneWorldwide Base de données Anglais Gratuit Elevé ElevéCorporate Tax de référenceGuide professionnelleTax Alerts Newsletters & Anglais Gratuit Important Faible ActualitésEVa (electronic Base de données Anglais Payant, sur Elevé ElevéVAT Assurance) de référence abonnement professionnelleGlobal VAT & Base de données Anglais Payant, sur Elevé ElevéGST Guide de référence abonnement professionnelleIndirect Tax Applications en Anglais Payant, sur Elevé ElevéNavigator ligne abonnementInternational Tax Newsletters & Anglais Gratuit Important FaibleServices Alerts ActualitésGlobal Base de données Anglais Payant, sur Elevé ElevéWithholding Tax de référence abonnementReporter professionnelleTransfer Pricing Base de données Anglais Gratuit Elevé ElevéReference Guide de référence professionnelleEY Passport Base de données Anglais Gratuit Elevé Elevé de référence professionnelleHuman Capital Base de données Anglais Gratuit Elevé ElevéGlobal Tracker de référence professionnelleGlobal Executive Base de données Anglais Gratuit Elevé Elevé de référence professionnelleGlobal Incentive Base de données Anglais Gratuit Elevé ElevéCompensation de référenceTracker professionnelleGlobal Mobility Newsletters & Anglais Gratuit Elevé FaibleLibrary ActualitésInternational Base de données Anglais Payant, sur Elevé ElevéGAAP & GAAS de référence abonnementPage 35 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Digest professionnelleGlobal Base de données Anglais Payant, sur Elevé ElevéAccounting & de référence abonnementAuditing professionnelleInformation ToolUS Accounting Articles, analyses Anglais Gratuit Important FaibleReporting Digest et interprétations EYInternal Controls Base de données Anglais Gratuit Elevé ElevéDigest de référence professionnelleAudit Committee Articles, analyses Anglais Gratuit Elevé FaibleDigest et interprétations EYFocus Audit Articles, analyses Français Gratuit Faible Faible et interprétations EYAlertes Newsletters & Français Gratuit Faible FaibleEntrepreneurs ActualitéDocumentation Base de données Français Gratuit Elevé ElevéTechnique EY de référence professionnelleeRoom Applications en Anglais Gratuit pour le Elevé Elevé ligne client, payant pour l’associé en interneeSurvey Applications en Français Gratuit pour le Elevé Elevé ligne client, payant pour l’associé en interneAgenda Fiscal et Applications en Français Gratuit Moyen ImportantSocial ligneChiffres Utiles Infos pratiques Français Gratuit Important ImportantBusiness Issues Articles, analyses Anglais Gratuit Faible Faible et interprétations EYEvènements , Articles, analyses Français Gratuit Faible à Moyen Faibleétudes et articles et interprétationsErnst & Young EYCahiers Ernst & Articles, analyses Français Gratuit Faible FaibleYoung et interprétations EYThought Center Articles, analyses Anglais Gratuit Faible FaibleWebcasts et interprétations EYAdresses Utiles Informations Français Gratuit Moyen Faible pratiquesSites Utiles Informations Français Gratuit Faible Faible pratiques Source : Matrice des contenus / services d’Ernst & Young Online - François-Yves Prigent - Octobre 2006Nous pouvons retirer plusieurs enseignements de cette classification :Page 36 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

1) Le degré d’interactivité est fonction du degré d’intégration dans les activités du client. Degré d’interactivité en ligne Degré d’intégration en amont Source : François-Yves Prigent – Novembre 20062) Les types de contenus et services présents sur Ernst & Young Online correspondent àdes degrés divers d’intensité dans la relation électronique avec le client. 1. Base de données de référence 2. Applications en ligne Degré d’interactivité en ligne 3. Articles, analyses et interprétations 4. Informations pratiques 5. Newsletters & Actualités Degré d’intégration en amont Source : François-Yves Prigent – Novembre 2006Page 37 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Je préconise donc l’utilisation d’une classification similaire à ces 5 dénominations afin dedécrire l’offre de services en ligne Ernst & Young Online de façon optimale et claire pournos clients externes. In fine, cela consiste à consiste à créer 5 gammes de services quirépondent chacun à un besoin bien différencié. Et également, de mettre l’accent, que cesoit dans la création de nouvelles offres et dans la promotion de l’offre, sur les contenusles plus plébiscités et utiles aux yeux de nos clients, à savoir les bases de données (oudocumentation de référence) et les applications en ligne.D’après Robert Salle, professeur de marketing Business-to-Business à l’EM Lyon, il existedeux critères d’intégration de l’offre dans la chaîne de valeur du client : le critèred’intégration technique et le critère d’intégration dans la chaîne de valeur. Source : Robert Salle – EM LYON - 2006Ernst & Young Online ne s’intègre pas dans les processus techniques et industriels deproduction de ses clients, il n’y a donc aucune intégration technique. En revanche, lesservices en ligne d’Ernst & Young s’intègrent de plus en plus dans les produits etprocessus de réalisation client. En effet, par l’ensemble des bases de données et desapplications en ligne, le service Ernst & Young Online devient :Page 38 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

- destiné à accompagner l’intégration du service vendu (ex : IFRS Web-Based Learning) - lié à l’intégration du service dans les processus de réalisation et de production du client (ex : eRoom, Human Capital Global Tracker) - directement lié à l’activité du client (ex : eSurvey)Enfin, nous pouvons apporter quelques éclaircissements sur l’importance de la valeurajoutée fournie par les services en ligne. Les raisons en sont multiples : - en tant que fournisseur de service de prestation intellectuelle, Ernst & Young opère sur un marché difficile ou les sources de différenciation sont peu nombreuses dans la mesure où tous les concurrents peuvent se copier avec facilité ; dès lors, tout prolongement du service physique par un service électronique est le bienvenue dans l’optique de différencier l’offre globale d’Ernst & Young de ses concurrents. or, les contenus informatifs sont pour la plupart peu différenciants sur ce marché - l’extension du service physique par Ernst & Young Online est un facteur limitant des tensions sur le prix opérées par le client (plus grande difficulté à comparer les prestataires entre eux) - le service est plus interactif que l’information, il est donc structurellement plus fidélisant et a un impact plus fort sur la mémorisation de la marque, grâce à une relation plus intense - les services en ligne tels qu’eRoom et eSurvey permettent non seulement un gain de temps et d’argent conséquent pour le client externe, mais aussi pour le client interne, ils permettent donc d’augmenter la marge opérationnelle dans la production de services de conseil (ce qui est partiellement compensé par le fait que ces deux services sont payants pour l’interne)L’hypothèse de la valeur ajoutée du service étant maintenant confirmée, par la chaîne devaleur de Porter, par les témoignages de 3 opérationnels de General Electric, par lesstatistiques de fréquentation des sites, par le lien interactivité / intégration, et par le degréd’intégration dans la chaîne de valeur du client ; nous savons que le service est le point dePage 39 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

départ nécessaire à toute proposition de positionnement simple, fédérateur et pertinentpour Ernst & Young Online. D’après le Mercator 7ème édition (Lendrevie, Lévy, Lindon,2003), « le positionnement est une politique volontariste de l’entreprise qui consiste àchoisir où on se situe sur un marché, face à quels concurrents et avec quelle propositionde valeur claire pour les clients ».Rappelons juste la différence entre la position, qui est la représentation subie parl’entreprise dans l’esprit du consommateur, et le positionnement, qui est la directionvolontaire choisie par l’entreprise pour identifier ses produits et services.Afin de prendre du recul sur la problématique, nous allons passer en revue lepositionnement des Extranets de nos concurrents en France (les « Big Four »), dans lecas où ils proposent ce service à leurs clients.Entreprise Nom du service Accroche PromesseDeloitte Deloitte OnLine Adding value through Within Deloitte OnLine you enhanced client have access to information communication and relevant to your business, collaboration tools to improve efficiency and insight into how Deloitte can assist you in solving your business challenges.Ernst & Young Ernst & Young Online Un clic d’avance avec Ernst Sur ce site internet réservé à & Young Online nos clients, Ernst & Young propose de nombreux contenus, outils et services à forte valeur ajoutée : • consultez et utilisez les bases de données et outils techniques préparés par nos experts • partagez avec nos équipes lensemble des informations liées à la mission en cours • accédez en ligne ou recevez par email les dernières analyses de nos professionnelsKPMG KPMGNet KPMGNet.fr le raccourci kpmgnet.fr vous donne tous vers linformation utile ! les clés de lInternet pratique! Classement des entreprises, Etudes sectorielles, Chiffres clés et repères, Indices sectoriels, International, Tout le web pratique en quelques clics !PriceWaterHouse - Ma paie Vous êtes une entreprise qui Pour une collaboration plusPage 40 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Coopers Entrepreneurs - Mes documents cherche à faciliter sa productive et plus rapide, comptables et financiers gestion ? Nous vous PWC met à votre disposition proposons 2 outils vous y un espace de travail aidant collaboratif dédié. Source : François-Yves Prigent – Comparatif à partir des sites Web de la concurrence - 2006Pour revenir à la définition du Mercator (Lendrevie, Lévy, Lindon, 2003), il apparaît que laproposition de valeur pour le client est un peu confuse, les deux meilleures étant lesExtranets de PriceWaterHouseCoopers Entrepreneurs, pour sa démonstration en vidéotrès claire et accessible, ainsi qu’Ernst & Young par son souci de mise en valeur descontenus les plus pertinents (bases de données, espaces collaboratifs, alertes email). Lesdeux autres propositions sont un peu déconnectées des besoins du client, dans la mesureoù elles ne mettent en valeur aucune application interactive différenciante de nature àaméliorer la productivité du client dans son métier ou dans sa relation avec le prestataire.En somme, le positionnement d’Ernst & Young Online est plutôt satisfaisant, mais cela neveut pas dire qu’on ne peut pas aller plus loin. En effet, dire qu’Ernst & Young Onlinedonne un clic d’avance est une chose, le prouver par un service en ligne correspondant enest une autre. PWC Entrepreneurs a en tout cas produit un couple offre / positionnementplus efficace sur plusieurs points : - le nom du service est évocateur de ce qu’il permet de faire (paie et gestion des documents comptables en mode collaboratif en ligne), et est plus ciblée que les autres services (segmentation plus fine des contenus proposés) - l’accroche est simple et compréhensible par n’importe quel interlocuteur de l’entreprise : faciliter la gestion comptable - la promesse est claire : une meilleure collaboration grâce à un espace de travail collaboratif en ligne - la valeur ajoutée du service est bien réelle et correspond à ce qui est venduDes efforts ont été menés par Ernst & Young afin de simplifier et clarifier lepositionnement, notamment par des regroupements en classes de contenus pluscompréhensible pour nos clients, ainsi que par un début de positionnement sur l’offre deservices et d’outils en ligne. Mais il y a encore du chemin à faire avant de pouvoir arriverau niveau de PriceWaterHouseCoopers, de Total ou de General Electric, à savoir êtrePage 41 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

capable d’aligner un service en ligne dédié et à forte valeur ajoutée pour une ciblespécifique de clients.Je préconise donc pour notre positionnement externe, la poursuite des efforts desegmentation en ajoutant une couche supplémentaire qui est les principalesproblématiques métiers actuelles du client (appelées « Hot Topics » en interne chez Ernst& Young), et ce afin de pouvoir définir et choisir dans les contenus produits par les Etats-Unis, quels sont les contenus et les services sur lesquels il faut mettre l’accent pourchacun de nos segments principaux : - Audit et Comptabilité - Juridique et Fiscal - EntrepreneursCette solution est une approche pragmatique puisque Ernst & Young effectue une veillepermanente sur les « Hot Topics » de ses clients, c’est donc une information déjàdisponible et facilement utilisable.Ce positionnement segment / problématique métier / outils les plus pertinents permettra dedéfinir sur quels contenus et services communiquer de façon optimale dans nos supportsde communication externes, sachant que dans l’ensemble pour les clients externes, jepense qu’il faut continuer dans la direction initiée par mon prédécesseur Nathan Zélany, àsavoir qu’Ernst & Young Online est une « offre de services en ligne » au lieu « d’uneconnexion permanente avec le savoir et les hommes et femmes d’Ernst & Young » . 3. Répondre aux besoins de nos clients internes par la construction d’une solution intégrée : Ernst & Young Online prestataire de services interneTout comme nos clients externes, nos clients internes ont besoin d’un positionnementclair, en particulier, ils ont besoin de savoir à quoi sert l’Extranet Ernst & Young Online, etcomme nous l’avons vu l’offre est tellement riche par essence qu’il est bien souventdifficile de résumer en quelques lignes ce qu’est Ernst & Young Online.Page 42 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

En effet, Ernst & Young Online collabore régulièrement avec les autres services de laDirection Marketing, pour mettre en place des offres personnalisées, des campagnes d’e-mailing, ou relayer des opérations de marketing offline vers nos clients.Afin d’optimiser la communication du service, nous avons conçu un mini-catalogue del’ensemble de nos prestations, via Powerpoint. Dans la mesure où le marketing d’Ernst &Young repose beaucoup sur l’évènementiel, notamment via les « Petit-déjeuners Ernst &Young », nous avons positionné cette offre de services interne sur le relai online desévènements à destination de nos clients. C’est donc une solution intégrée multicanale quicouvre de nombreux supports et est prévue pour s’intégrer au maximum dans les plansmarketing de nos collaborateurs, comme le montre l’image ci-dessous : Source : Offre rédactionnelle et éditoriale – François-Yves Prigent - Août 2006Page 43 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

L’Extranet Ernst & Young Online est un média de communication en ligne avec nosclients, puisque nous gérons la relation avec une large base de clients (plus de 3.000clients abonnés en France), avec laquelle nous entretenons une relation constante autravers des campagnes mensuelles d’e-mailing, des alertes automatiques, des vidéos desévènements, des dossiers thématiques en lien avec leurs problématiques, etc…C’est pourquoi nous avons également rédigé un guide sous forme didactique, ainsi quecrée des packs, pour faciliter la compréhension interne de notre savoir-faire, de nosdifférents espaces de communication disponibles, et du déroulement dans le temps d’uneopération de communication sur le « Média Ernst & Young Online », ainsi que pour faciliterl’utilisation et la « vente » interne de nos prestations.1. Avant l’évènement : Relais auprès des clients abonnés à EY Online a) Promotion via la page d’accueil EY Online b) Mise en avant dans le Push Mail mensuel « What’s new in EY Online » envoyé aux abonnés d’EY Online c) Possibilité de mise en avant auprès des communautés d’EY Online (ex : Solvency II)2. Pendant l’évènement a) Interview de personnalités externes / internes sur le lieu de l’évènement, Rédaction de Synthèses, Compte-rendus sur demande b) Inclusion des leaflets d’inscription (abonnement aux e-mailings adaptés à la cible, abonnement à EY Online) dans les Folders distribués aux participants c) Diffusion d’un fond d’écran animé (animation « tournante ») sur écran plasma ou rétro-projecteur pendant les pauses3. Après l’évènement : Pack de Communication & ReportingPage 44 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

a) Création d’un « dossier thématique » en page d’accueil sur le thème de l’évènement en fonction des contenus disponibles (slides, articles, synthèse, études, vidéo, sources EYO, interviews, compte-rendus…) b) Reporting des e-mailings (taux d’ouverture, taux de clic), Nouvelles en page d’accueil, sur les Vidéos c) Auto-diagnostic ou questionnaire en ligne (eSurvey) Source : Communiquer un événement sur EY Online – François-Yves Prigent et Grégory Gruz - Septembre 2006Cette approche intégrée n’existait pas auparavant, nous avons donc collaboré pour créerces packages d’offres dont la principale cible est les marketers de chaque Ligne deService, Thématique, ou Secteur d’activité.Autre point à ne pas négliger, le service est composé de plusieurs “chargés d’offres” quiopèrent sur des services différents.Or, à l’heure actuelle il n’y a pas de politique de cross-selling vraiment formalisée. Asavoir, quand une personne du service rencontre un client potentiel, elle n’a souvent pasles outils en main pour vendre les prestations dont elle n’est pas en charge.Sur ce point, les deux documents ci-dessus que nous avons crées au format Powerpointet Word présentent un rapide résumé, sous forme didactique, de l’ensemble de l’offre pourles services interne. Ma suggestion serait donc les intégrer lors des rencontres avec leclient, ou si il y a un intérêt potentiel, par un envoi par e-mail avant ou après le rendez-vous. Et de proposer de façon plus systématique un entretien avec Grégory Gruz, le chefdu service, ou une autre personne comme par exemple Sofiene Sow ou PascaleContreras, si le client interne manifeste un minimum d’intérêt pour les autres services quenous proposons. Car les synergies entre les offres sont grandes et souvent peuexploitées.Page 45 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

VI. RecommandationsLes recommandations envisageables pour développer l’utilisation et la notoriété de nosoffres en ligne s’articulent en plusieurs points : 1. Refonte du design de l’offre externe : du site web sécurisé à l’offre de services en ligne 2. Refonte du design de l’offre interne : du site web pour les clients à la solution de fidélisation et de relation en ligne 3. Continuer à mettre l’accent sur eRoom et eSurvey, 2 services en ligne clé-en-main à destination de notre clientèle interne et externe 4. Capitaliser sur les opportunités de cross-selling de l’offre 5. Recruter les abonnés sur une base volontaire et manifeste d’intérêt : remplacer l’Interruption par la Permission 6. Mettre en place des campagnes d’e-mailing externes 7. Autres recommandations issues du Brainstorming de l’équipe 1. Refonte du design de l’offre externe : du site web sécurisé à l’offre de services en lignePour ce faire, je préconise comme analysé dans le chapitre précédent, de créer 5 gammesde services qui expriment de façon plus vendeuse leur fonction, et répondent chacune àun besoin bien différencié, tout en étant lisible pour nos clients : - Bases de données de référence - Applications en ligne - Articles, analyses et interprétations - Informations pratiques - Newsletters & actualitésCes 5 gammes peuvent être ensuite déclinées dans l’ensemble de nos supports decommunication (e-mailing, Intranet, Extranet, fiches produit, fiches de formation…).Page 46 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

De plus, je propose d’affiner la segmentation en ajoutant une couche supplémentaire quiest les principales problématiques métiers actuelles du client dans l’optique de pouvoirdéfinir et choisir dans les contenus et services produits par les Etats-Unis, quels sont ceuxsur lesquels il faut mettre l’accent pour chacun de nos segments principaux : - Audit et Comptabilité - Juridique et Fiscal - EntrepreneursUn objectif réaliste serait de sélectionner 3 services en ligne, parmi la grille récapitulantl’ensemble de l’offre disponible (c.f. page 33-34), qui sont bien en rapport avec lesproblématiques métiers de chacune de ces 3 cibles. Une fois la sélection faite, de lesmettre en valeur dans les pages d’accueil de ces 3 cibles (chacun de ces segmentsdispose d’une template, et donc d’un contenu totalement spécifique), et tester si lafréquentation globale augmente.Si les tests sont concluants, je suggère la création d’argumentaires de vente et desupports de communication spécifiques pour ces 3 segments principaux mettant bien envaleur la dimension service (en dehors d’eRoom qui est un service qui ne rentre pas dansles problématiques métier de nos clients puisque c’est un service collaboratif pardéfinition).Enfin, je suggère pour l’avenir, de concentrer les ressources du service sur la productionde services et d’applications interactives, plutôt que sur les contenus statiques etpurement informatifs comme c’est le cas actuellement, pour les raisons évoquées dans lechapitre V, et aussi parce que les ressources actuelles sont insuffisantes à l’échelle de lazone CWEA. 2. Refonte du design de l’offre interne : du site web pour les clients à la solution de fidélisation et de relation en lignePage 47 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

A l’heure actuelle, Ernst & Young Online est essentiellement un service interne, utiliséoccasionnellement par les autres services marketing pour relayer leurs actions :évènements, publications, e-mailings de communication.Or, le marketing relationnel, bien qu’encore naissant, apporte une solution concrète à unnombre important de problématiques EY. En effet, par le développement d’un fil derelations constant, l’entreprise améliore sa position relationnelle mais aussi a la possibilitéde créer une interaction supplémentaire, certes virtuelle, mais réelle, avec ses clients.Et dans le contexte actuel, et face au marketing de l’interruption, le branding (objectif denotoriété) et notamment le « top of mind » sont de plus en plus difficiles à atteindre : pourgagner en mémorisation, l’interaction est donc une solution de long terme, car elle est lepré-requis indispensable à toute politique de fidélisation.Elle préfigure également d’une nouvelle forme de marketing, ou le client dispose d’unpouvoir plus grand en contrepartie d’une relation renforcée avec sa marque.Et dans ce domaine, les médias numériques sont quasiment impossibles à surclasser :grande personnalisation à un coût de gestion dérisoire, souplesse naturelle (facilité demettre en place des tests), précision et automatisation des statistiques de suivi descampagnes. La relation one-to-one dans le marketing offline est aussi une techniqueintéressante, mais souvent bien trop coûteuse pour être rentable du fait de la lenteur duretour sur investissement et des frais inhérents du type : routage, mise sous pli,impression.Afin de séduire nos clients internes, nous avons construit des slides et une check-listcontenant une représentation sous forme de catalogue des prestations disponibles en lienavec le média Ernst & Young Online, comme évoqué dans le chapitre « Principauxrésultats », faisant ainsi de notre service une véritable solution intégrée comprenant lafourniture d’un média (le service brut) et tous les services périphériquesd’accompagnement et de mise en place nécessaires.Mais ces efforts peuvent être poursuivis et étendus, dans la mesure où Ernst & YoungOnline a besoin d’une plus grande visibilité en interne.Page 48 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

3. Continuer à mettre l’accent sur eRoom et eSurvey, deux services en ligne clé-en-main à destination de notre clientèle interne et externeL’offre Ernst & Young Online étant tellement dense, nous n’avons pas eu la possibilitéd’expliciter eRoom et eSurvey plus avant dans la thèse.Ces deux offres existent en fait depuis plusieurs années au sein d’Ernst & Young et sontpourtant 2 services en ligne à fort potentiel. Le 1er, eRoom, est un espace de partaged’informations et de fichiers pour groupe de travail en ligne (outil collaboratif,anciennement appelé QuickPlace). Le second, eSurvey, est une application de création etde gestion de questionnaires et sondages en ligne, mais en réalité sa souplesse permetégalement tout type de formulaire d’enregistrement en ligne. A noter que cette solutions’appelait autrefois STM (Survey Tool Manager). Ces deux offres ont connu dans la zoneune faible pénétration, ainsi qu’une progression plutôt lente, comme le montrent leshistoriques du nombre de services déployés ci-dessous. Nombre de QuickPlace / eRoom actifs - zone CWEA Nombre de déploiements actifs 50 45 40 35 30 25 Nb de QP/eRoom actifs 20 15 10 5 0 Date Source : Collaborative tools market analysis – François-Yves Prigent - Octobre 2006Page 49 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Nombre de STM / eSurvey actifs - zone CWEA Nombre de déploiements actifs 7 6 5 4 Nombre de STM / 3 eSurvey actifs 2 1 0 05 6 05 06 5 6 06 6 -0 -0 -0 -0 v- il- il- s- nv pt pt ai no ju ju ar m se se ja m Date Source : Collaborative tools market analysis – François-Yves Prigent - Octobre 2006Toutefois, la particularité de ces deux offres est qu’elles ne sont utilisables que dans lecontexte d’une mission de conseil d’Ernst & Young chez ses clients. Je suis donc tout àfait conscient qu’elles ne sont pas faciles à vendre puisqu’il faut en réalité convaincre nonpas un, mais deux clients en même temps : le responsable Ernst & Young d’une missionen cours, et ensuite son client. De plus ces deux services sont payants pour les clientsinternes, c’est pourquoi il sont en droit d’attendre une prestation professionnelle.Dans tous les cas, ces deux services sont la pierre angulaire du positionnement d’Ernst &Young Online en tant que service en ligne à forte valeur ajoutée, notamment parce qu’ilspermettent de faire connaître nos prestations à la fois en interne et externe.Comme je l’ai initié avec Bertrand Quesada et Rémi Cathala, les chargés d’offre, il fautégalement continuer les efforts pour fournir des outils d’aide à la vente (supports de vente,brochures, documentation, formation, etc…) aux équipes internes d’Ernst & Young afin deles aider à revendre ces deux services à leurs clients externes, et à intégrer ces deuxoutils dans leurs propres prestations de conseil car bien souvent, ils ne savent pascomment ces deux outils peuvent s’interfacer entre eux et leurs clients. 4. Capitaliser sur les opportunités de cross-selling de l’offrePage 50 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Comme nous l’avons vu dans le chapitre précédent, l’offre Ernst & Young Online est trèsvaste, elle compte au moins 30 contenus et services différents en externe, sans parler del’interne. A l’heure actuelle la communication fonctionne plutôt bien, mais il est possible decréer un processus plus systématique pour encourager les ventes croisées entre lesdifférentes offres et différents services qui constituent EY Online.Pour ce faire, cet objectif nécessite : - que l’ensemble de l’équipe connaisse le positionnement global de l’offre - que l’ensemble de l’équipe connaisse les principales offres ainsi que leurs arguments de vente (quelques points forts) - de proposer plus systématiquement des rendez-vous avec les autres chargés d’offre lors des rencontres avec les clients internes 5. Recruter les abonnés sur une base volontaire et manifeste d’intérêt : remplacer l’Interruption par la PermissionComme nous l’avons évoqué dans le chapitre II, Ernst & Young Online doit obtenir leconsentement des Associés avant de pouvoir abonner leurs clients à notre plate-forme.Une fois cet accord obtenu, le service abonne d’office une liste de clients appartenant à lasociété concernée. Or, le service est confronté à un problème récurrent qui est le faibletaux d’utilisation et de connexion des clients abonnés. En bref, une fois l’abonnementeffectué, bon nombre de clients ne se connectent jamais. Du coup, nous sommes obligésde contacter individuellement et par téléphone les clients abonnés inactifs afin de lesrelancer.Ce n’est pas vraiment surprenant puisque nous les avons enrôlés « de force », ce qu’onappelle le marketing de l’Interruption, ou encore le « Push ».Le service Ernst & Young Online gagnerait en productivité en renversant la vapeur, c’est-à-dire en proposant seulement l’abonnement au service, et ensuite en ne recrutant que lesclients qui se manifestent et donc y voient un intérêt. Ce qui aura pour conséquencePage 51 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

naturelle un redressement des taux d’utilisation et de connexion, tout en réduisantgrandement le besoin de relancer manuellement et individuellement chaque client inactif.C’est ce qu’on appelle le Permission Marketing, ou l’ « opt-in » en e-mailing, ou encore le« Pull ». C’est-à-dire la création d’une relation de confiance sur le long terme, basée sur leconsentement explicite et sincère de la part de nos clients.Cette remarque est également valable pour nos campagnes d’e-mailing. Il n’est pas rareque la firme enrôle des clients à des e-mailings fréquents sans leur demander leur accordau préalable. Dans le cadre d’un Extranet comme Ernst & Young Online, qui est un médiade relation et de fidélisation sur le long terme, cela peut nous coûter cher. Il suffit parfoisd’une seule erreur de ce type pour perdre un client à vie, excédé de recevoir un énième e-mail supplémentaire dans sa boîte e-mail qu’il n’a jamais réclamé.Et pour toutes ces considérations, je vous renvoie à l’excellent ouvrage « PermissionMarketing » de Seth Godin. 6. Autres recommandations issues du Brainstorming de l’équipeVoici les idées et les propositions de répartition des tâches suite aux 2 sessions debrainstorming pour l’amélioration de la satisfaction client sur EY Online.Ce document regroupe donc de nombreuses propositions d’action pour améliorer notreservice dans les mois à venir.Thème 1 : Organisation et valorisation des contenusSujet Intervenant(s)Animation en home pour présenter les BERTRAND QUESADAdifférents contenus (bandeau, gifanimé)Alléger les templates Sofiene SowCréer un moteur de recherche BERTRAND QUESADAPrévoir un lien destiné aux nouveaux Francois-Yves Prigentsur la Home PageMessage adressé aux clients -- BERTRAND QUESADApersonnalisé en fonction de son profilPossibilité de rajouter ses propres BERTRAND QUESADAPage 52 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

raccourcisValoriser les contenus : en fonction de FRANCOIS-YVES PRIGENTlutilisateur et de son métierProposer un sondage aux clients sur les FRANCOIS-YVES PRIGENT +sujets dintérêt Faire participer à la BERTRAND QUESADAvie du siteRelayer les retours clients auprès des PASCALE CONTRERASopérationnelsPossibilité de mettre un bouton en bas BERTRAND QUESADAdes contenus "intéressé", "pasintéressé"Travail à faire sur les Shortcuts : PASCALE CONTRERASAnalyses des habitudes, Décisions,Fixes ou PasTop 10 des contenus en pdf dans la FRANCOIS-YVES PRIGENTFAQThème 2 : Problèmes de connexionSujet Intervenant(s)Améliorer largumentaire de Vente PASCALE CONTRERASStatistiques des connexions qui BERTRAND QUESADAéchouent et les indisponibilités de ligneVérifier la disponibilité des sites (les BERTRAND QUESADAcontrats des prestataires du global quidoivent normalement comprendre unengagement de disponibilité du service,une SLA sur par exemple 99,9% dutemps 365j/365)Simplifier le process dinscription PASCALE CONTRERASAccompagnement du nouvel abonné : PASCALE CONTRERASimplication des opérationnels, cf Com°internePossibilité de sinscrire aux Alertes Mail BERTRAND QUESADAdès labonnement et la 1ère connexion(formulaire en ligne)Thème 3 : CommunicationSujet Intervenant(s)Récapitulatif envoyé à lassocié (pour PASCALE CONTRERASles nouveaux abonnés)Envoi de goodies aux meilleurs relais pôle ChangedEYO (au Front, ceux qui connectent le+ de clients)Page 53 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

RDV en face à face avec les associés GREGORY GRUZdes comptes prioritairesIntégration dans les formations, dans les Changeactions métiers déjà existantesMagazine client ? Lettre JF ? Possibilité Change + FRANCOIS-YVESde sintégrer ? Newsletters internes + PRIGENTexternes (dont papier)Communication sur lAccès démo à EYO ChangeThème 4 : RelationSujet Intervenant(s)Proposer démonstration PASCALE CONTRERASsystématiquementPrésentation sur site à proposer PASCALE CONTRERASSappuyer les clients les plus fidèles pour FRANCOIS-YVES PRIGENT,relancer les autres au sein du même PASCALE CONTRERAScompte client (société)Questionnaire BFR, applications, outils FRANCOIS-YVES PRIGENTen ligne pour le relais des études ? Voirpossibilités en lien avec eSurveyPage 54 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

VII. ConclusionToutes les entreprises traitent différemment des stratégies marketing des Extranets, maisont souvent tendance à reproduire les mêmes réflexes du fait de la jeunesse de ce média.Lors de mon expérience de 6 mois au siège de Total Belgium, nous avions le même typede clientèle qu’Ernst & Young sur nos marchés professionnels : des clients B-to-B, trèsspécialisés, demandeurs de services en ligne, et le même type de problème, à savoircomment les approcher sur Internet ?La réponse que Total a développé en premier lieu pour approcher et fidéliser la cible destransporteurs (entreprises professionnelles de transport par voie routière) a été la créationd’un site web totalement informatif, Club Transport, à l’échelle européenne.Mais c’était sans se douter que notre contenu, nos nouvelles et actualités, étaient sansgrand intérêt pour nos clients car ils pouvaient se les procurer sur n’importe autre siteprofessionnel. Les résultats n’ont jamais été à la hauteur et le projet a été rapidementabandonné, pour être dorénavant confié à MMM, une société d’édition de sites belges.Or, c’est également l’approche actuelle d’Ernst & Young Online qui favorise fortement lescontenus informatifs.Un peu plus tard, quand Total a compris comment et pourquoi il était possible d’utiliser unExtranet de service au client, ils ont crée Total Cards Online, un véritable service interactifqui permet en plus de gérer 100% de sa relation commerciale avec Total (commandes,factures, livraison…), de fournir des outils d’aide à l’utilisation du produit, de simulation, dereporting, de gestion de flotte de chauffeurs routiers, etc…Grâce à cette approche ils ont également amélioré de façon durable la qualité de laprestation globale délivrée au client, par une extension de services. Mais ce ne sera paspour tout de suite qu’Ernst & Young Online sera aussi intégré dans les prestationsintellectuelles « physiques » des équipes de consultants d’Ernst & Young.Page 55 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Aussi, je suis conscient des limites de mes recommandations, puisque certaines relèventbien plus de la stratégie globale que de la gestion opérationnelle du service.Mais il ne faut pas non plus perdre de vue qu’un site Extranet fait partie d’un ensemble, àsavoir le pôle e-business d’une entreprise, composé de trois familles de sites : - site Internet - site Intranet - site ExtranetChaque type de site doit répondre à un besoin différent sur des cibles différentes. Et c’estaussi ce manque de clarté, et parfois ce chevauchement entre les rôles de chaque famillede site qui porte préjudice à l’offre et au positionnement d’Ernst & Young Online dans lemonde. Heureusement, la firme évolue vite et tout ceci va rapidement s’éclaircir grâce àl’initiative « Global eChannel Governance » menée par la direction mondiale d’Ernst &Young Online, visant à définir les rôles exacts de chaque famille.La situation évolue donc dans le bon sens et je m’en félicite.Du reste, ce stage de fin d’études a été pour moi une expérience très formatrice, enenvironnement B-to-B très international, et dans un contexte assez particulier puisque jedevais « assurer la transition » entre le départ de mon prédécesseur et le recrutementd’un nouveau marketer à Bruxelles.En particulier, je garderai un bon souvenir de cette équipe jeune et dynamique qui doitfaire face au quotidien à des challenges difficiles, à une résistance permanente auchangement (voire parfois carrément une opposition), tout en élevant la voix au sein de lafirme pour essayer de « prêcher la bonne parole » de l’Extranet.C’est une tâche qui est très loin d’être aisée, pour toutes les raisons que nous avonsévoqué, et j’en profite pour lui souhaiter bon courage pour la suite.Page 56 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

VIII. Bibliographie 01. CCM (2006), Définition d’un Extranet, http://www.commentcamarche.net/entreprise/intranet.php3 02. Xerfi 700 (2005), Le marché de l’expertise comptable et de l’audit, Xerfi 03. Dr Philippe Monin (2005), Introduction à la stratégie d’entreprise, EM Lyon 04. Michael Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, NY The Free Press 05. Seth Godin (2000), Permission Marketing, Maxima 06. Akamai, TechRepublic. (2004), The Role of Extranets in Enterprise Networks, http://whitepapers.techrepublic.com.com/whitepaper.aspx?docid=105155 07. Meridith Levinson, CIO Magazine. (2000), Destructive Behavior – Special Report : E-business strategies, http://www.cio.com/archive/071500_destructive.html 08. Robert Salle (2005), La stratégie d’offre en Business-to-Business – partie 1, EM Lyon 09. Bondu C., Donguy M., Gouverneur V., Marcadal T., Prigent FY., Urvoy P. (2006), Integrated solutions : the new economy between manufacturing and services, EM Lyon 10. Lendrevie J., Lévy J., Lindon D. (2003), Mercator - Théorie et pratique du Marketing - 7ème édition, Dalloz 11. Tichit L., Lévêque E., Le Journal du Net Solutions (2006), Rubrique Intranet- Extranet, http://solutions.journaldunet.com/fils/sommaire_intranet.shtmlPage 57 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

IX. Glossaire des abréviations et termes employésAbréviationsCWEA : Continental Western European AreaEY : Ernst & YoungEYO : Ernst & Young OnlineEY Online : Ernst & Young OnlineFY : Fiscal Year (de Juin à Juin)PWC : PriceWaterHouseCoopersTermesBig Four : Groupe des 4 leaders mondiaux de l’audit et du conseil (Deloitte, Ernst &Young, KPMG, PriceWaterhouseCoopers).Cross-selling : Ventes croisées entre plusieurs produits ou services, par opposition à lacannibalisation.EChannel Governance : En vogue en ce moment, politique qui vise à définir lesinteractions entre l’ensemble des canaux de communication numériques d’une firme.Fee : Hononoraires pour la prestation de conseil.Hot Topic : Sujet d’actualité brûlant pour nos clients.Multicanal : Utilisation coordonnée et simultanée de multiples médias.Online : En rapport avec Internet.Offline : En dehors d’Internet.Process : Processus de production.Shortcut : Raccourci présent en bas à gauche des sites Extranets d’Ernst & Young.SLA : Service Level Agreement, un engagement contractuel de qualité de service.Template : Déclinaison de site ou document, basé sur un même modèle de mise en formeet / ou de mise en page (principe de la séparation du contenu et du contenant).Page 58 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

X. Annexes 1. Ernst & Young - Communiqué de presse - 28/09/2006Page 59 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

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2. Toshiba – Brochure Extranet T-link : Extranet revendeurs et partenaires - 2006Page 61 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

3. Brochure de Total Cards Online – un Extranet mais aussi une solution intégrée - Gamme National Fleet - Total Belgium – 21/11/2006On trouve dans cette offre d’Extranet de nombreux services exclusifs sur le web à forteintégration dans le métier du client, qui en en font une véritable solution intégrée : - aide à la facturation - suivi des coûts et des budgets, au niveau de la flotte ou de chaque chauffeur de la flotte - suivi des transactions journalières - prévention des fraudes et des volsPage 65 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

4. Présentation de Webcontrol3 – Extranet à forte valeur ajoutée - Site web Media Temple – 21/11/2006 1. 4. 2. 3. 5.La structure de la présentation y est intéressante également de par sa simplicité, et saglobalité puisque tout est dit en une seule page : 1. WebControl3 : nom de l’Extranet 2. Administration tool for shared servers : promesse ou bénéfice client 3. « Our easy to use... » : description courte du service (pitch) 4. Capture écran de la page d’accueil du service 5. Liste des fonctions par catégorie de service : Icône (cliquable pour une capture d’écran de la catégorie) et titre, puis description factuelle en-dessousPage 69 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

5. Enquête de Satisfaction Clients EY Online – Résultats – Février 2006Fréquence des visites 2006 (2004)Plusieurs fois par semaine 17,2 % (20)Plusieurs fois par mois 44.4 % (50)Plusieurs fois par an 31,4 % (21)Jamais 6,9 % (9)Raisons de la non-connexionJai perdu mon mot de passe 22,8 %Je narrive pas à me connecter 9,4 %Je trouve le site lent 10,5 %Contenus inadaptés 6,4 %Je connais mal les contenus 34,5 %Trouve pas l’info facilement 16,4 %Pourquoi EYO?Pour répondre à un besoin précis sur une 72 %question technique (IFRS, fiscalité, etc.)Pour vous informer (veille sur lactualité, 74 %études, événements)Pour partager des informations en ligne 2,5 %avec votre équipe Ernst & Young (EYOQuickplace)Pour découvrir les nouveautés du site 10 %Autre 1,7%Page 70 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Articles à la UneFréquemment 37,6 % Très satisfait 10,1 % Occasionnellement 39,3 % Satisfait 68,4 %Rarement 14 % Peu satisfait 3,8 %Jamais 6,5 % Pas du tout satisfait 1 %N/A 2,6 % N/A 10 %Utilisation SatisfactionDT EYFréquemment 45,2 % Très satisfait 30 %Occasionnellement 35,7 % Satisfait 57,7 %Rarement 13,8 % Peu satisfait 5,8 %Jamais 3,9 % Pas du tout 1% satisfaitN/A 1,3 % N/A 5,5 %Utilisation SatisfactionFocus AuditFréquemment 7,4 % Très satisfait 8,5 %Occasionnellement 22,1 % Satisfait 42,5 %Rarement 27,7 % Peu satisfait 7,6 %Jamais 32,8 % Pas du tout satisfait 1 % N/A 40,6 %Page 71 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

N/A 10 % SatisfactionUtilisationInternational GAAP & GAAS DigestFréquemment 17,7 % Très satisfait 16,1 %Occasionnellement 26,2 % Satisfait 48 %Rarement 20 % Peu satisfait 6,7 %Jamais 28,7 % Pas du tout 1% satisfaitN/A 6,4 % N/A 28,3 %Fréquentation SatisfactionEY PassportFréquemment 12,8 % Très satisfait 9,5 %Occasionnellement 12,8 % Satisfait 30 %Rarement 15,7 % Peu satisfait 4%Jamais 46,7 % Pas du tout satisfait 0 %N/A 12 % N/A 56,5 %Utilisation FréquentationActu JFFréquemment 14,3 % Très satisfait 9,3 %Occasionnellement 22,5 % Satisfait 45,6 %Rarement 16,4 % Peu satisfait 3,7 %Page 72 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Jamais 37,5 % Pas du tout satisfait 2,3 %N/A 9,3 % N/A 39,1 %Utilisation SatisfactionChiffres UtilesFréquemment 7,6 % Très satisfait 13,1 %Occasionnellement 22,4 % Satisfait 37,6 %Rarement 25,6 % Peu satisfait 7,1 %Jamais 36,8 % Pas du tout satisfait 7 %N/A 7,6 % N/A 35,2 %Utilisation FréquentationSynthèse Utilisation / SatisfactionPage 73 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

articles 3,3 2,9 chif fres utiles dt ey 2,5 utilisation 2,1 satisf action 1,7 actu jf focus audit ey passport Int. GAAPNotes : de 1 à 4Axes d’amélioration – Note de 1 à 4Design 2,4 (2)Navigation 3,4 (3,1)Vitesse 3,4 (3,7)Outils collaboratifs 2,2 (2,6)Contenus métiers 3,3 (3,2)Contenus secteurs 3,1Outils interactifs 2,18 (2,7)Page 74 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Trouvez-vous l’information facilement ?Oui 67 %Non 33 %Valeur ajoutéeTrès importante 7%Importante 67 %Peu importante 23 %Pas du tout 3%importanteImportante + Très importante = 74 % des clients y trouvent une forte valeur ajoutéeRappel ESC 2004 : 74% 6. The Role of Extranets in Enterprise Networks – Akamai – Août 2004Page 75 sur 99 François-Yves Prigent - MS SMIEI 2005-2006

Ma Thèse E-Marketing (2007)

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