In the year 2013, all conventional marketing, PR or CRM concepts don’t work anymore because people go more online and spending more time in the internet. www.map.ch , swiss professional PR agency suggest that all small to middle size companies should spend more time and budget on Social Signal and Mobile Apps which will make you stay closer and more visible to the clients. It is not a secret but it is just a consumer Psychology.

1. Was sind die Kernkompetenzen PR marketing und Fähigkeiten?
Märkte sind uralt, aber das Konzept von Marketing entstand erst in der Mitte des 20 * Jahrhunderts.
In landwirtschaftlichen und kaufmännischen Gesellschaften gab es Produzenten, Gilden, Händler,
Banker und Händler, sondern wirtschaftliche Bewusstsein wurde aufs Geldverdienen konzentrieren,
nicht erfüllt Wünsche der Konsumenten. Da die Märkte in den frühen 20 * Century gereift, mussten
die Betriebe schwieriger Wettbewerb um Marktanteile, aber sie taten es durch Werbung und
Verkaufsförderung am Entladen von Gütern auf resistente Kunden ausgerichtet, die harte seil
regierte.
Das Konzept des Marketings, dass wir jetzt sehen, sind fest in der Entwicklungen während der
industriellen Revolution des 18. und 19. Jahrhunderts verwurzelt. Dies war eine Zeit des schnellen
sozialen Wandels durch technologische und wissenschaftliche Innovation (siehe BBC Geschichte
Website), was zu Mechanisierung und Industrialisierung und Massenproduktion Philosophie bekannt
geworden durch Henry Ford angetrieben. Ford prägt auch die Wahlmöglichkeiten der Verbraucher
und Haltung dieser Zeit, "jede Farbe, solange sie schwarz ist".
Massenproduktion zu einem Schwerpunkt auf die Wirtschaftlichkeit der Produktion statt der
Zufriedenheit des Kunden führte, dh eine Basis Appell an die breiteste Anforderungen des Marktes
gerecht zu werden. Die zentrale Idee war, dass ein gutes Produkt würde sich Seil und damit wenig bis
gar keine Augenmerk wurde auf Marketing gesetzt, war in der Tat Schwerpunkt auf die Maximierung
Verteilung gelegt, ein gutes Produkt mit Verbreitung erreicht Erfolg. Daher ist dies treffend benannt
die Produktion Era.
Ein Ergebnis war, dass zum ersten Mal die Herstellung von Waren von ihrem Verbrauch wurde
abgetrennt. Massenproduktion, die Entwicklung der Verkehrsinfrastruktur und wachsenden
Massenmedien bedeutete, dass Produzenten benötigt und könnten komplexere Methoden zur
Verwaltung der Verteilung von Waren zu entwickeln. Marketing
A Modern Marketing Strategy by www.map.ch Prahalad und Hamei der Kernkompetenzen
sprechen, wie das kollektive Leaming in der Organisation, vor allem, wie man diverse Produktions-
Fähigkeiten zu koordinieren und zu integrieren mehrere Streams der Technik (1990). Diese
Fähigkeiten zugrunde eines Unternehmens verschiedene Produktlinien, und erklären, mit welcher
Leichtigkeit erfolgreichen Konkurrenten sind in der Lage, neue und scheinbar
unzusammenhängenden Unternehmen geben. Unter Pralahad und Hamel ist der Ansicht, drei Tests
angewendet werden, um Kernkompetenzen zu identifizieren:
Dies hat eine enge Verbindung mit dem Support-Aktivitäten Aspekt Porter Wertschöpfungskette
Modell. Tatsächlich Stalk, Evans und Schulman (1992) von Fähigkeiten ähnlich zu sprechen, aber sie
definieren breiter, um die gesamte Wertschöpfungskette und nicht nur spezifische technische und
Produktions-Know umfassen. Dieser wird nun als pragmatischer Sicht für die Entwicklung Strategie
gesehen, dass es hilft, über die Strategie, wie mit vier Kernelemente konzentrieren;
Eine wesentliche Lehre aus dieser Rahmen ist, dass Kompetenzen die Wurzeln von
Wettbewerbsvorteilen sind, und daher sollten Unternehmen als ein Portfolio von Kompetenzen
(oder Fähigkeiten) als ein Portfolio von Unternehmen organisiert werden. Daraus folgt, dass die
Organisation eines Unternehmens in autonome Strategie Geschäftseinheiten, die auf Märkten oder
Produkten können Krüppel die Möglichkeit nutzen und zu entwickeln Kompetenzen - es unnötig

2. einschränkt retums um in der gesamten Organisation zu skalieren. Kernkompetenz ist die
Kommunikation, Beteiligung und ein klares Bekenntnis zu arbeiten über organisatorische Grenzen
hinweg. Das ist eine radikale Abkehr von der traditionellen Organisationstheorie.
Produkt-Portfolios (zumindest in Technologie-basierte Firmen) sollte auf die Kernkompetenzen, mit
Kernprodukte ist die physische Verkörperung einer oder mehrerer Kernkompetenzen basieren. Somit
erlaubt Kernkompetenz sowohl Fokus (auf ein paar Kompetenzen) und Diversifizierung (auf den
niedrigeren Märkten Kompetenz des Unternehmens einen Mehrwert hinzufügen). Die Führung in
ihrem gewählten Kernkompetenzen zu erhalten, sollten Unternehmen versuchen, ihre Welt
Fertigung Aktien in Kernprodukte zu maximieren. Dies ist zum Teil bestimmt die Geschwindigkeit, mit
der Kompetenzen verbessert und erweitert werden kann (durch eine Leaming-by-doing Art von
Verbesserung).
Die Kosten des Verlustes eine Kernkompetenz kann nur teilweise im Voraus berechnet - da die
eingebetteten Fähigkeiten durch einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung gebaut werden, ist
es nicht etwas, das einfach gekauft werden Rücken oder durch Outsourcing "in gemieteten". Zum
Beispiel, in Amerika und Europa Wal-mart, hat massiv in die Logistik investiert. Dies waren Strategie
Investitionen des Unternehmens konsequente Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse aktiviert.
Während Wal-Mart wurde Aufbau ihrer Kompetenzen, wurde K-mart Outsourcing, wenn es am
billigsten verließ sie weniger in der Lage, den Kunden verändernden Bedürfnisse reagieren.

3. Es besteht ein Konsens Meinungsverschiedenheiten über die Einschränkungen die
Produktentwicklung Bereiche, in denen Kernkompetenzen bereits existieren, oder Kern
Verkrustungen. Gute Unternehmen können versuchen, schrittweise Verbesserung ihrer
Kompetenzen, indem sie in ein oder zwei neue Kernkompetenzen mit jeder neuen
Entwicklungsprojekt sie verfolgen.
Die RBV Rahmen ist eine relativ neue Entwicklung, die die internen (Kernkompetenz) und extemal
(Branchenstruktur) Perspektiven auf Strategie kombiniert. Wie die Rahmenbedingungen der
Kernkompetenz und Fähigkeiten, haben Unternehmen sehr unterschiedliche Sammlungen von
materiellen und immateriellen Vermögenswerte und Fähigkeiten, die RBV nennt Ressourcen.
Wettbewerbsvorteil wird letztlich in den Besitz einer wertvollen Ressource zugeordnet. Ressourcen
werden im weiteren Sinne definiert physikalische (z. B. Eigentum, Kapital) sein, immaterielle (zB
Markennamen, technologisches Know-how) oder organisatorischen (zB Routinen oder Prozesse wie
Lean Manufacturing).
Keine zwei Unternehmen haben die gleichen Ressourcen, da keine zwei Unternehmen die gleiche
Menge von Erfahrungen auszutauschen, erworben haben die gleichen Vermögenswerte und
Fähigkeiten, oder baute die gleichen Organisationskultur. Und im Gegensatz zu den
Kernkompetenzen und Fähigkeiten Frameworks, wird der Wert der breit defmed Ressourcen im
Zusammenspiel mit den Marktkräften bestimmt, dies hat starke Verbindungen mit Porters Five
Forces abgedeckt früher.
Für eine Ressource die Grundlage einer effektiven Strategie sein, muss es eine Reihe von extemal
Markttests ihres Wertes. Collins und Montgomery (1995) bieten eine Reihe von fünf Tests für eine
wertvolle Ressource:
Am Ende der 1990er Jahre mehrere Studien der weltweiten Branchen wurden durch eine Vielzahl
von Beratungs-und akademischen Organisationen durchgeführt. Eines der wichtigsten Ergebnisse in
fast jeder Studie wurde berichtet, dass diejenigen Unternehmen, die traditionellen Ansätze zur
Strategie, Zusammenarbeit, Organisation und Geschäftsprozesse (wie in den meisten MBA-
Programme gelehrt und vertrat von einigen Consultants) folgte, hatte die Chancen für den Erfolg im
Vergleich zu einer verminderten diese Unternehmen, deren Manager folgten innovative Ansätze
Denken und Handeln Strategie. Während einige Details der innovative Ansätze im Bericht zur
Verfügung gestellt wurden, gab es keinen einheitlichen Rahmen, um Managern und Forschern bei
der Umsetzung der Ergebnisse im Kontext zu unterstützen, noch gab es keine Grundlage für die
Verallgemeinerung der Ergebnisse auf andere Branchen.
Als Folge zog Strategie Literatur seinen Schwerpunkt auf die Bewältigung des Wandels als zentrale
Strategie Herausforderung. Change, die Geschichte geht, ist das auffälligste Merkmal der
zeitgenössischen Wirtschaft und erfolgreiche Unternehmen werden diejenigen, die die meisten
effektiven Umgang mit Veränderungen, nicht nur diejenigen, die gut sind bei der Planung voraus zu
sein. Wenn die Richtung des Wandels zu unsicher ist, Manager einfach nicht effektiv zu planen.
Wenn Branchen schnell sind und unvorhersehbar ändern, Strategie Analyse der Branche,
Kernkompetenzen und Planung basiert unzureichend sein von selbst, und würde auch durch eine
Ausrichtung auf den Umgang mit Veränderungen wirksam und kontinuierlich ergänzt werden.
Visit our website for more information about Professional PR agency www.map.ch