Curso 3 Áreas de Impacto en tus Implantaciones ITIL - New Horizons Barcelona

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  • 1. – ITM – Tres áreas de impacto en sus implantaciones ITIL
  • 2. Procesos en el Ciclo de Vida
  • 3. ITIL y la Gestión Financiera
  • 4. Actividades Gestión Financiera
  • 5. Gestión Financiera
  • 6. Gestión Financiera Factores Críticos de Éxito (CSFs): 1. Custodiar Efectivamente las Finanzas TI 2. Mantener la Efectividad General de los Procesos Financieros TI 3. Asegurar la Satisfacción de Usuarios por los Costes y Cargos por Servicios 4. Recuperar Costes de TI a través del Reintegro (``Chargeback´´) por Prestación de Servicios
  • 7. Gestión Financiera Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) 1. Desviación no planificada de costes 2. Índice de rendimiento de costes 3. Estimación de costes anuales 4. Variación anual del presupuesto 5. Nivel de instrumentación para la Gestión Financiera 6. Madurez del proceso de Gestión Financiera 7. Variación del Ingreso Neto de TI 8. Nº de Informes Financieros retrasados 9. Nº de cambios al algoritmo de imputación
  • 8. Gestión Financiera Métricas Operativas 1. Presupuesto total de Infraestructura 2. Costes Planificados de Presupuesto a la fecha 3. Costes Reales de Presupuesto a la fecha 4. Nivel de Instrumentación para la G. Financiera 5. Madurez del Proceso de Gestión Financiera 6. Ingresos reales por ``Chargeback´´ 7. Ingresos planificados por ``Chargeback´´ 8. Nº de Informes Financieros retrasados 9. Nº de Cambios realizados al algoritmo de imputación
  • 9. ISO/IEC 20000 (I) 6.4 Presupuesto y Contabilidad para servicios TI Objetivo: presupuestar y contabilizar los costes relacionados con la provisión del servicio. Deben existir políticas y procesos claros para la ejecución de: A. Presupuesto y contabilidad para todos los componentes TI incluyendo activos, recursos compartidos, overheads, servicios obtenidos externamente, personal, seguros y licencias. B. Distribución de costes indirectos y asignación de costes directos a los servicios. C.Control financiero y autorización efectivos.
  • 10. ISO/IEC 20000 (II) 6.4 Presupuesto y Contabilidad para servicios TI Los costes deben presupuestarse con detalle suficiente para permitir control financiero efectivo y la toma de decisiones. El proveedor de servicios debe monitorizar y reportar costes respecto al presupuesto, revisar las predicciones financieras y gestionar costes consecuentemente. Cambios en los servicios deben ser tasados y aprobados a través del proceso de gestión de cambio.
  • 11. CobiT 4.1 (I) PO5. Administrar la Inversión en TI Establecer y mantener un marco de trabajo para administrar los programas de inversión en TI que abarquen costes, beneficios, prioridades dentro del presupuesto, un proceso presupuestal formal y administración contra ese presupuesto.
  • 12. CobiT 4.1 (II) PO5. Administrar la Inversión en TI Los interesados (stakeholders) son consultados para identificar y controlar los costos y beneficios totales dentro del contexto de los planes estratégicos y tácticos de TI, y tomar medidas correctivas según sean necesarias. El proceso fomenta la asociación entre TI y los interesados del negocio, facilita el uso efectivo y eficiente de recursos de TI, y brinda transparencia y responsabilidad dentro del costo total de la propiedad, la materialización de los beneficios del negocio y el retorno sobre las inversiones en TI.
  • 13. CobiT 4.1 (III) Satisface el requerimiento de la actividad de TI para Mejorar de forma continua y demostrable la rentabilidad de TI y su contribución a la rentabilidad del negocio con servicios integrados y estandarizados que satisfagan las expectativas del usuario. Enfocándose en Decisiones de portafolio e inversión en TI efectivas y eficientes, y el establecimiento y seguimiento de presupuestos de TI de acuerdo a la estrategia de TI y a las decisiones de inversión.
  • 14. CobiT 4.1 (IV) Se logra con • El pronóstico y la asignación de presupuestos • La definición de criterios formales de inversión (retorno de inversión -ROI, periodo de reintegro, valor presente neto -NPV) • La medición y evaluación del valor del negocio en comparación con el pronóstico.
  • 15. CobiT 4.1 (V) Y se mide con • El porcentaje de reducción en el costo unitario del servicio de TI • Porcentaje del valor de la desviación respecto al presupuesto en comparación con el presupuesto total • Porcentaje de gasto de TI expresado en impulsores de valor del negocio (Ej. Incremento en ventas / servicios debidos a la mejora en conectividad
  • 16. Madurez de Finanzas TI
  • 17. Ciclo de Vida del Servicio
  • 18. Beneficios de la CMDB
  • 19. Dimensionando la CMDB
  • 20. CMDB Base de Datos Integrada PROS: Baja inversión inicial Método relativamente simple y rápido para establecer el intercambio de datos CONTRAS: La sincronización puede convertirse en un problema El “libro de registros” se encuentra almacenado en múltiples repositorios y puede resultar díficil hallar la información
  • 21. CMDB Base de Datos Centralizada PROS: Lugar único para hallar todos los datos de los CIs Modelos de control centralizado para cambios de datos CONTRAS: La complejidad técnica de implantación requiere mucho tiempo El rendimiento del repositorio se afecta a medida que el volumen de datos se incrementa la información
  • 22. CMDB Base de Datos Federada PROS: La solución es escalable Se minimiza el impacto de integración con otros repositorios Mayor control de datos de Cis para la definición de servicios CONTRAS: Algunas herramientas de informes no pueden acceder a la información Muchos productos no han alcanzado la madurez necesaria en la industria
  • 23. Reconocimiento de CIs • Manual • Automática: – Activa: • Agente • Sonda (``Probe´´) – Pasiva: • SNMP (protocolo estándar de red) • Monitorización y Análisis de paquetes de red (``Sniffer´´)
  • 24. Selección de la Aplicación Revisión del Alcance Búsqueda Precisar los Req. y Requerimientos preliminar de la Solución del Proyecto Selección de Solicitud de No ¿Desarrollo Fabricantes Propuestas (RfP) propio? Sí Evaluación de Ofertas y Selección Planteamiento
  • 25. Implementación Pasos: 1. Instalar y Preparar la Aplicación 2. Crear los Procedimientos de Trabajo 3. Entrenar al personal y usuarios 4. Poblar la CMDB Recomendaciones: • Desarrollar un ``programa piloto´´ • Implantar progresivamente
  • 26. Informes y Análisis • Informes cotidianos – Sobre Configuración – Sobre Gestión de Configuración • Análisis de Punto Único de Fallo (``SPoF´´) • TI Chargeback • Renovación de Equipos • Conformidad con Licencias de Software
  • 27. Punto Único de Fallo
  • 28. Mejora de la CMDB Métricas Importantes: – Índice de precisión de la CMDB – Número de incidencias relacionadas con imprecisiones en la CMDB – Número de cambios fallidos relacionados con imprecisiones en la CMDB – Integridad (``completeness´´) – Porcentaje de propiedad de CIs
  • 29. Soluciones Comerciales Atrium – BMC
  • 30. Soluciones Comerciales Universal CMDB – Hewlett-Packard
  • 31. Soluciones Comerciales Universal CMDB – Hewlett-Packard
  • 32. Soluciones Comerciales Universal CMDB – Hewlett-Packard
  • 33. Soluciones Comerciales CA-CMDB – CA
  • 34. Soluciones Comerciales Enterprise CMDB – N(i)2
  • 35. Soluciones Comerciales Change Gear – SunView Software
  • 36. Soluciones Comerciales Change Gear – SunView Software
  • 37. Soluciones Comerciales Change Gear – SunView Software
  • 38. Soluciones Comerciales Change Gear – SunView Software
  • 39. Modelo DICE Herramienta para la predicción de la probabilidad de una implantación ITIL o un esfuerzo de mejora. Parámetros: • Duración • Integridad • Compromiso • Esfuerzo
  • 40. CMMI Capability Maturity Model Integration
  • 41. Mejora Continua de Calidad
  • 42. Control de la Variabilidad: 6σ Interpretación del Programa Six Sigma de Motorola
  • 43. Modelos en la Industria
  • 44. Computación Autonómica
  • 45. Bloques de Servicio
  • 46. Métricas Operativas • Gestión de Incidencias • Gestión de Cambios – Total de Incidencias – Total de Cambios en Espera – Tiempo promedio de resolución de – Total de Cambios Implantados incidencias – Número de Cambios con Fallo – Nº de Incidencias resueltas – Número de Cambios de Emergencia cumpliendo SLA – Número de Cambios No – Nº de Incidencias graves Autorizados Detectados – Nº de Incidencias con impacto para – Número de Cambios el cliente Reprogramados – Horas disponibles para atender – Tiempo Promedio de Procesamiento incidencias (no-Service Desk) por Cambio (Días) – Horas invertidas en la resolución de – Número de Cambios que incidencias (no-Service Desk) Provocaron Incidencias – Nivel de apoyo de Instrumentación – Nivel de Instrumentación en el al Proceso Proceso de Gestión de Cambio – Madurez del Proceso – Madurez del Proceso de Gestión de Cambio – Horas Laborales Disponibles para Coordinar (No Implantar) Cambios – Horas Dedicadas Coordinando Cambios
  • 47. Indicadores Clave de Rend. • Gestión de Cambio • Gestión de Versiones y – Tasa de Eficiencia de Cambio Despliegues – Índice de cambios exitosos – Nº de versiones en espera – Índice de cambios de – Nº de versiones implantadas emergencia – Nº de versiones ``fallidas´´ – Índice de cambios – Nº de versiones reprogramadas reprogramados – Tiempo promedio por versión – Tiempo promedio por cambio – Nº de versiones que provocaron – Índice de cambio no autorizado incidentes – Índice de incidencias en – Nivel de instrumentación del cambios Proceso – Horas-hombre utilizadas en – Nivel de Madurez del Proceso cambios – Tiempo total disponible para – Nivel de instrumentación del implantar versiones Proceso – Tiempo total dedicado a – Nivel de Madurez del Proceso implantar versiones – Nº de errores conocidos en producción
  • 48. Factores Críticos de Éxito Service Desk • Resolución de problemas e • Entregar un atención positiva incidencias a la primera al usuario: llamada: – Índice de llamadas al service – Índice de llamadas al service desk con resolución. desk con resolución. – Índice de abandono de llamada – Nivel de instrumentación del – Duración de Atención de Service Desk llamada – Índice de espera de llamada • Mantener la productividad del – Disponibilidad del Servicio cliente: – Índice de llamadas al service • Entregar apoyo efectivo en desk con resolución. las llamadas – Nivel de instrumentación del – Nivel de instrumentación del Service Desk Service Desk – Duración promedio de llamada – Utilización del agente de atendida llamadas
  • 49. Ratios Financieros Liquidez Activos de Rotación • Razón Circulante • Rotación de Inventarios • Razón Ácida • Días de rotación de • Razón de Efectivo inventarios • Capital de Trabajo Neto • Rotación de Cuentas por sobre total de activos Cobrar • Capital de Trabajo Neto • Días de venta en rotación de sobre Deudas a Corto Cuentas por Cobrar Plazo • Días de venta en rotación de • Días de medición del Cuentas por Cobrar intervalo tiempo • Rotación de Cuentas por • Razón de Endeudamiento Pagar • Rotación de Activos Totales
  • 50. Modelo de Métricas ITSM Resultados Indicadores Clave Métricas Factores Críticos de Rendimiento Operativas de Éxito (CSF) (KPI) Cuadros de Mando Tolerancias
  • 51. Cuadro de Mando Integral Finanzas ¿Cómo percibimos a nuestros asociados? Clientes Procesos Internos ¿Qué tanto satisfacemos ¿Qué tan bien realizamos las necesidades de nuestro trabajo nuestros clientes? (procesos internos)? Aprendizaje y Crecimiento ¿Somos capaces de innovar y/o mejorar continuamente? Impulsor principal de Rendimiento Influencia Secundaria en Rendimiento
  • 52. Gestión de la Estrategia
  • 53. Panel de Control (Dashboard)
  • 54. Esquema EFQM
  • 55. Gestión de Riesgo Proceso por el que la organización trata los riesgos asociados a sus actividades con el objetivo de lograr un beneficio sostenido. Requerimientos clave que TI debe proveer para contribuir con el éxito de la organización: • Disponibilidad • Acceso • Precisión • Agilidad
  • 56. Verificación de Métricas Revisión ``SMART´´ Prueba de los 3 Criterios • Específica • Estratégica ¿Es clara y precisa tal que evita ¿Permiten la planificación estratégica confusiones? y apoyan las acciones requeridas • Mensurable para alcanzar los objetivos? ¿Se puede cuantificar y comparar con otros datos? • Cuantitativa • Obtenible ¿Proveen un entendimiento claro del ¿Se trata de una medida progreso hacia los objetivos así alcanzable, razonable y creíble como del estado actual, el índice bajo las condiciones esperadas? de mejora y la probabilidad de logro? • Realista ¿se ajusta a las restricciones de la empresa? • Cualitativa • Factible en el Tiempo ¿Son las medidas valoradas como importantes por la organización y ¿Se puede conseguir en el marco el personal involucrado con los lapso de tiempo considerado? indicadores?
  • 57. Métricas Alternativas Indicadores Resultados de Inspecciones • Si la cantidad de personal • Si la utilización de los enlaces A, B dedicada a incidentes a lo largo y C revisados a las 13h en días del día supera N, se asume que la laborales no supera N%, se asume Tasa de Incidentes es muy que su Capacidad es apropiada. elevada. • Si el tiempo de restauración de • Si ocurren más de N incidentes en servicio para los 3 primeros cambios, la Tasa de Cambios incidentes de la semana son X, Y y Correctos es muy baja. Z minutos, se asumirá que el Tiempo Promedio de Restauración • Si la duración de una será la media de las observaciones. indisponibilidad del servicio es N minutos, la Disponibilidad del • Los resultados de una encuesta de mismo se asumirá como: Satisfacción de Clientes para cierta región geográfica representan 100% - (N/disponibilidad esperada) resultados similares de todas las regiones.
  • 58. Procesos en el Ciclo de Vida
  • 59. Muchas Gracias por su Atención