Reposicionamento restaurante suruí

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Trabalho de conclusão de semestre da disciplina Gerenciamento de marca.

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Reposicionamento restaurante suruí

  1. 1. REPOSICIONAMENTO DE MARCA – RESTAURANTE SURUÍ1 INTRODUÇÃO Em seu artigo “A arte do posicionamento”, Di Mingo define o posicionamento como“[...] o processo de distinguir uma empresa ou um produto de seus competidores combase em dimensões reais – produtos ou valores corporativos que sejam significativos paraos consumidores – de modo a se tornar a empresa ou produto preferido no mercado”.(DIMINGO apud Murat, 1988, p.34). A palavra “posicionamento”, evoluiu até permitir uma abordagem estratégicaatravés do chamado Marketing SAP, de Philip Kotler, baseado no trinômio segmentação,alvo e posicionamento. Ao segmentar determinado um mercado, selecionar seu público-alvo e adotar determinadas estratégias, com base em um planejamento, uma empresa édirecionada para um posicionamento eficaz em termos de produto, serviços ou deimagem junto a consumidores, concorrentes e em seu mercado. Isso quer dizer que oposicionamento de uma marca é sua identidade, é o compromisso que ela assumeconsigo mesma e com seus públicos. Reposicionar significa uma nova mudança nessa identidade. O reposicionamentoocorre quando há uma mudança no mercado ou na forma como o consumidor enxerga econsome o produto. A decisão em reposicionar uma marca, geralmente vem atrelada auma modificação negativa nos lucros ou na posição de mercado que uma marca ocupa.2 BRIEFING O restaurante Suruí está localizado na região Central da Capital de Rondônia,Porto Velho, anexo ao Hotel Vila Rica. O restaurante está situado na Avenida CarlosGomes, uma das principais vias de Porto Velho, próximo ao coração econômico,administrativo e cultural da cidade. Iniciou suas atividades junto com o Hotel Vila Ricas em 1986, com o propósito deatender aos hóspedes do Hotel. O nome é em homenagem a Tribo Indigena Suruí,localizada entre os estados de Rondônia e de Mato Grosso, nos municípios de Cacoal(Rondônia) e Aripuanã (Mato Grosso). O restaurante possui capacidade para 200 pessoas em um ambiente sofisticado,com ar condicionado, vista para jardim tropical e um cardápio variado nos sistemas deBuffet e a la carte de culinária nacional e internacional.
  2. 2. Atualmente, conta com uma equipe de oito funcionários, sendo três garçons, umamaitre, três cozinheiros e uma atendente de caixa. Segundo a gerência, este número estáabaixo do ideal, 11, por falta de mão de obra. Seu core share é a feijoada servida aos sábados. Durante a semana possui umcardápio variado com culinária regional, mineira, nordestina, árabe e italiana. Por pertencer e funcionar nas instalações do Hotel Vila Rica, além de ser o localpreferido pelos célebres que circulam pela capital rondoniense, a imagem que o públicoexterno tem do restaurante é de um local caro e etilizado, frequentado somente pelasclasses mais altas da sociedade de Porto Velho. O diferencial em relação à concorrência está no atendimento prestado aos clientes,dentro de um ambiente sofisticado, tranquilo e agradável, com um cardápio variado etemático a um preço médio. A empresa possui valores voltados ao trabalho em equipe, valorizando acompetência e qualidade, porém esses valores não são difundidos entre oscolaboradores. A. CONSUMIDOR O público mais significativo para o Restaurante Suruí é o que a gerência do estabelecimento intitula de público “passante”. Passante é o usuário que não está hospedado no Hotel Vila Rica. Aqui, chamaremos passante de público externo. O público externo do Restaurante Suruí pertence às classes A e B, com renda familiar mensal entres R$ 5.100 e R$ 10.200 (10 a 20 salários mínimos), para a Classe B e acima de 20 salários mínimos ou R$ 10.200, para a classe A de acordo com dados de 2010, do IBGE, tendo como base o salário mínimo no valor de R$ 510,00. O motivo fundamental para o consumo de alimentos fora do lar durante a semana éo trabalho, já no fim de semana é o lazer e o prazer. O preço foi considerado um dosfatores menos importantes na escolha do local para fazer as refeições. Esse critériotambém modifica conforme a classe social. Durante a semana, a localização próxima aoslocais de trabalho, tem importância correspondente a 13% para as classes A e B. Já nofim de semana há uma maior flexibilidade para o quesito preço. Como a alimentação forado lar passa a estar ligada ao prazer, ele assume importância de 9% para as classes A eB na escolha do local. O brasileiro gasta em média, R$17 no almoço durante a semana eaos finais de semana, o gasto sobe para R$37,20.
  3. 3. Vários critérios definem a qualidade dos produtos que o cliente está consumindo.Podem ser citados: 58% das pessoas no Brasil valorizam o sabor da comida, já a higienedo local é importante para 53% das pessoas, a aparência da comida é valorizada por 49%e 23% consideram importante a marca. Durante os meses de novembro a março, a chamada baixa temporada, período emque parte da população, principalmente a parcela pertencente às classes A e B, viaja deférias, o movimento no restaurante sofre um decréscimo. B. CONCORRENTES Através da análise dos critérios culinária, serviço (self service ou a la carte), targete o preço médio foram elencados os quatro principais concorrentes: CRITÉRIOS CONCORRENTE CULINÁRIA SERVIÇO TARGET PREÇO MÉDIO Boutique Gelada Variada Self service A, B, C R$ R$ 38,00 Nacional e Restaurante Buriti Self service A, B R$ 28,00 + 10% Internacional Public Haus Variada Self service A, B, C R$ 29,00 Regional, mineira O Paroca A La carte A, B R$ 35,00 e nordestina.Após a definição dos concorrentes, eles foram analisados, tendo como critérios seuspontos fortes e fracos.
  4. 4. CONCORRENTE PONTO FORTE PONTO FRACO Boutique Gelada  Localização;  Má iluminação do ambiente;  Estrutura.  Falta de Estacionamento. Restaurante Buriti  Atendimento;  Comunicação externa falha;  Qualidade dos produtos.  Estacionamento longe. Public Haus  Rapidez no atendimento;  Não possui ar condicionado;  Qualidade dos produtos.  Muitas Moscas. O Paroca  Bom atendimento;  Estacionamento pequeno;  Boa Estrutura.  Música alta.E o Comparativo de preços: CONCORRENTE PREÇO MÉDIO CLIENTE PREÇO MÉDIO Boutique Gelada R$ 38,00 Restaurante Buriti R$ R$ 28,00 + 10% RESTAURANTE R$ 32,90 o Buffet Public Haus R$ 29,00 SURUÍ O Paroca R$ 45,00 Segundo resultado do programa Caminhos do Sabor, da Abrasel, de acordo comas respostas obtidas por meio de pesquisa e por meio do sitewww.ondecomerempvh.blogospot.com, em relação ao número de estabelecimentos quevendem a comida típica, para os consumidores locais e turistas entrevistados é suficientepara atender a demanda. De acordo com pesquisa informal realizada pelo grupo, osclientes estão satisfeitos com os serviços prestados pelos concorrentes. C. MERCADO O mercado de alimentação fora de casa tem uma taxa esperada de crescimentoanual de 7 a 9%, de acordo com o IBGE. Segundo dados do Censo 2010, realizado pelo IBGE, Rondônia possui 2,9%, ouseja, 13.248 domicílios com mais de 5 salários mínimos, critério adotado para pertencer àclasse B.
  5. 5. D. COMUNICAÇÃO O restaurante Suruí tem como objetivo de comunicação divulgar as vantagens dorestaurante frente aos concorrentes. Deseja passar a imagem de um lugar sofisticado,tranquilo, com bom atendimento, culinária diversificada e ótima localização. Além dopadrão cinco estrelas do Hotel Vila Rica, que o Restaurante Suruí também possui.Atualmente utiliza como meios de comunicação um outdoor, em frente ao restaurante, epanfleto principalmente para divulgar datas comemorativas como Dia das mães,namorados e dia dos pais. Faz uso também do site www.estanaweb.com.br, da revistaSÓVIP (local) e de colunas sociais em jornal, onde são publicadas fotos dos eventosgastronômicos das quintas e sábados. Não há um orçamento específico paracomunicação.3 CENÁRIO Comer fora de casa já representa 1/3 do total de gastos das famílias brasileirascom alimentos, de acordo com pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografae Estatística (IBGE). Segundo o levantamento, o percentual das despesas comalimentação fora do lar já representa 31,1% do total dos gastos com alimentos. Napesquisa anterior (2002/2003), este número era de 24,1%. A tendência é de crescimentoacelerado, principalmente se for considerado o crescimento econômico brasileiro,caminhando para o patamar de 43% daqui a 15 anos, o mesmo encontrado hoje nosEUA, e que foi contido pela crise de 2008 e 2009. Segundo dados da Associação Brasileira da Indústria da Alimentação (Abia), omercado de Food Service praticamente dobrou em apenas cinco anos. Em 2005, o setorfaturava R$ 96 bilhões e em 2010, a estimativa foi de R$ 182 bilhões. Esse aumento vertiginoso se deve entre outros fatores, à ascensão econômica daclasse média, pela maior participação da mulher no mercado de trabalho - que já ocupam43% postos de trabalho e pelo aumento do número de domicílios unipessoais (umapessoa só). Esses fatores fazem com que se tenha cada vez menos tempo para opreparo das refeições nas residências. Os gastos com alimentação fora de casa são diferenciados conforme as regiões eas classes sociais. O menor índice está na região Norte com 21,4%. O consumo tambémé maior pelas classes mais elevadas. A classe A brasileira está consumindo acima da
  6. 6. média do mercado (46%) e já ultrapassou a média geral de consumo de alimentos fora dolar nos Estado Unidos que é de 42,7%. “A gastronomia da capital é bastante diversificada, graças à influência das váriasculturas levadas pelos imigrantes que se estabeleceram em diferentes regiões do Estado.Por isso ainda não temos um prato típico que represente a cultura gastronômicalocal”, conta o coordenador municipal de Turismo da capital, Jun Alex Yamamoto.4 TENDÊNCIAS PARA O SETOR DE RESTAURANTES A contínua transformação da sociedade e de seus hábitos faz com que cada vezmais as pessoas aumentem suas atividades fora do lar, o que confirma a tendência deaumento do consumo de alimentos fora de casa. A falta de tempo, a incessante busca pormaior conveniência e as facilidades para suprir suas necessidades de consumo vão regerainda mais as escolhas do consumidor moderno. A empresa “camaleão”, aquela que se adapta às necessidades do público comoforma de fidelizá-lo todos os dias, também é uma das tendências apontadas. Algumas tendências devem ser monitoradas pelo setor no futuro como: • Formatos de locais para consumo – pensando na praticidade; • Conceitos de produto ligados à saúde; • Maior profissionalização no atendimento; • Formalização de operadores no setor; • Ampliação das redes; • Novas marcas; • Diversificação, como entrega e serviços To Go.5 ANÁLISE SWOTExiste no Restaurante Suruí um conjunto de problemas que comprometem o movimentomaior do restaurante. Para identifica-los foi realizada a análise SWOT da empresa.
  7. 7. S Escassez de mão de obra; Ambiente sofisticado; T Comunicação forte da concorrência; t Serviço de padrão internacional; h Imagem de inacessibilidade à classe C e Estacionamento próprio; r (futura classe B); n Localização central; e Falta de controle de clientes frequentes; g Atendimento padronizado; a Falta de políticas públicas de incentivo h Cardápio variado. t ao turismo. t O p p W Fachada muito inexpressiva, não Momento de aquecimento econômico o e chama atenção; vivido por Rondônia; r a Falta de gerência de marketing; Fomento ao turismo de negócios; t k Comunicação externa fraca; Desenvolvimento do potencial turístico; u n Falta de posicionamento; Estar localizada no Centro Comercial e n e Falta de política de relacionamento Histórico da Capital; i s com o cliente; Ascensão econômica da Classe C; t s Falta de padronização. Carteira de clientes frequentes. i e s6 PESQUISA DE MERCADO Para uma compreensão inicial do ambiente de pesquisa utilizou-se o método deobservação assistemática, não programada, e participativa, ou seja, os pesquisadoresvivenciaram também as experiências no campo. Observou-se que os clientes dorestaurante, em sua maioria, não são hóspedes do Hotel Vila Rica e sim frequentadoresesporádicos. Desse modo, partindo-se destas observações e da experiência obtida norestaurante, foram elaboradas quatro dimensões de pesquisa para um questionário quecontemplasse todas as formas de troca de valor entre a marca e os clientes, sendo elas:Atendimento, Ambiente, Produto e Suruí. Cada dimensão, por sua vez, foi subdividida ematé onze itens, avaliados separadamente em cinco níveis de satisfação, de muito ruim àmuito bom, facilitando a compreensão do informante em relação ao questionário. Apenasa dimensão Suruí, por buscar informações mais específicas e subjetivas, foi elaborada deforma a contemplar estes fatores.6.1 OBJETIVOS, PÚBLICO ALVO E ABRANGÊNCIA GEOGRÁFICA. O objetivo primário da pesquisa é desenvolver um diagnóstico e propor um projetode Branding que envolva a reformulação do posicionamento e identidade visual para um
  8. 8. restaurante de hotel, numa das avenidas principais de Porto Velho, que enfrentaproblemas de baixo movimento apesar da qualidade de seus produtos e serviços. Já o objetivo secundário é descobrir o nível de satisfação que os colaboradores eclientes possuem do restaurante utilizando como métricas: qualidade, ponto, atendimentoentre outros. O público alvo da pesquisa são homens e mulheres pertencentes as classes A e Bda cidade de Porto Velho, que buscam a alimentação fora de casa como uma alternativaá falta de tempo para o preparo de alimentos ou como fuga da monotonia do dia-a-dia emsuas cozinhas. Também colaboradores do Hotel Vil Rica e do Restaurante Suruí. Para uma compreensão inicial do ambiente de pesquisa utilizou-se o método deobservação assistemática, não programada, e participativa, ou seja, os pesquisadoresvivenciaram as experiências no campo. Também foram utilizadas pesquisas informais,através de conversas com colaboradores e consumidores em potencial. Por meio dessas conversas, foram retiradas as informações necessárias parapermear este projeto.7 PROBLEMA A SER RESOLVIDO Alguns problemas foram detectados a partir do briefing e confirmados através daspesquisas. Com o surgimento de novas opções, com o passar dos anos o restaurante foiperdendo a clientela fiel e passou a ser pouco lembrado pelo consumidor em potencial,sendo geralmente colocado como uma das últimas opções de escolha. Outro problemaapontado é o baixo fluxo no período noturno, que se deve ao fato da população, nãosaber que o restaurante não funciona a noite. Os dois problemas apontados sãoresultados de uma comunicação falha que a marca possui. Por não possuir uma gerência de Marketing, os esforços de comunicação sãopriorizados somente em datas comemorativas como Dia das Mães, dos Namorados oudos Pais, ocasiões em que o restaurante fica lotado. No resto do ano, os esforços decomunicação são fracos não atingindo o público alvo e os objetivos da marca. Através do reposicionamento, o Restaurante Suruí pretende sanar os problemasapontados.8 POSICIONAMENTO
  9. 9. O posicionamento que o restaurante mantém desde o seu inicio de atividade é deum local elitizado, frequentado pelas altas classes sociais. O reposicionamento que sepretende criar através deste projeto, é alinhado ao posicionamento atual, sem perder ofoco, porém, priorizando mais as necessidades da classe A.9 ESTRATÉGIAS 9.1 Objetivos Os objetivos almejados são aumentar o faturamento do restaurante e o nível desatisfação do cliente, melhorar a comunicação interna e externa e criar uma identidadevisual para a marca. 9.2 Ações relativas à equipea) Efetivação, divulgação e cumprimento da missão, visão e valores: não há por parte doscolaboradores, conhecimento sobre a visão, a missão e os valores da empresa, o que fazcom que o serviço prestado, apesar de ser bem qualificado, não esteja de acordo com asmetas previstas. Ao alinharem-se à visão e a missão, os colaboradores passam aoferecer um serviço com maior qualidade ao cliente, com foco na missão que deve sercumprida.b) Expansão do programa de incentivo: A empresa possui uma taxa de rotatividadepequena, ou seja, estão em seu quadro de colaboradores, servidores antigos queentendem a filosofia da empresa. O aumento dessa política, visa qualificar mais a mão deobra e erradicar a rotatividade.c) Melhoria da comunicação interna: Outro fator a ser trabalhado é a comunicação interna,a unidade do discurso com o propósito de melhorar o fluxo de informações para que issopossa influir positivamente do serviço prestado. 9.3 Ações relativas à estruturaa) Instalação de TV: No salão principal há somente uma TV LCD 32”. O ideal é quehouvesse mais três; uma no salão principal e duas no salão menor.
  10. 10. b) Alteração da posição do caixa: O caixa fica localizado longe da saída, escondido nofundo do salão menor, o que confunde o cliente. O caixa deve ser colocado próximo àsaída, onde estará mais visível, facilitando o pagamento.c) Fachada: Apesar de estar bem localizado no centro de Porto Velho, em uma dasprincipais avenidas, o restaurante é despercebido pelos passantes. A fachada simples,sem atrativos, fica totalmente encoberta pela entrada do Hotel Vila Rica. Outro fator quecolabora para isso, é o jardim tropical localizado na frente do restaurante, escondendosua entrada. Recentemente, foi colocado um toldo, como forma de diferenciação da portade entrada, porém o toldo destoa totalmente do ambiente sofisticado do restaurante e nãoteve resultados positivos.Medidas sugeridas: Retirar o toldo, trocar a porta de entrada, simples e de madeira, poruma mais moderna, de blindex, para diferenciar a entrada.d) Letreiro: O letreiro simples em Neon, só é ligado a noite, durante o dia não é percebido,o que confunde os clientes, que em sua maioria entram no Hotel em busca dorestaurante, já que não identificam sua entrada externa. É sugerido a troca do letreiro deneon, por um letreiro mais visível seguindo a nova identidade visual do restaurante e ainstalação de uma placa indicativa na entrada do estacionamento do Hotel Vila Rica. 9.4 Ações relativas à comunicaçãoa) Criar o Departamento de Comunicação: Com a criação de um departamento específico,com profissionais especializados na área, melhorando a comunicação interna e externa.b) Criar a identidade visual da marca: Criação de uma logomarca e a partir dela, iniciar apadronização de todos os materiais publicitários da empresa.c) Padronizar de materiais de uso diário: Inserção da logomarca em pratos, guardanapose uniformização dos colaboradores que atualmente utilizam uniforme do Hotel Vila Rica.d) Criar um novo conceito de comunicação: Criação e desenvolvimento de um novoconceito de comunicação planejado e focado no público alvo.e) Elaborar planejamento estratégico: Traçar metas e buscar meios mais eficientes dedivulgação visando alcançar as metas propostas.f) Iniciar política de CRM: Através da política de CRM, criar um vínculo maior da marcacom o público, fidelizando-o. 9.5 Ações relativas à serviço:
  11. 11. a) Criar um novo serviço: Será criado um novo serviço no restaurante: o Happy Hour. Eleserá a porta de entrada para o funcionamento noturno da empresa. O Happy Hour temcomo público empresários e uma temática mais voltada ao networking e à realização denegócios.b) Realização de evento gastronômico: Será realizado um evento gastronômico voltado àconvidados da imprensa e formadores de opinião com o intuito de mostrar o serviçooferecido pela empresa, para através destes incubadores, gerar buzz ou marketing boca aboca.c) Realização de festival gastronômico: Será realizado um evento gastronômico focandono target. Foi escolhida uma parcela do público alvo, que resida em condomínios de luxo,como Rio de Janeiro I, II, III e IV, San Rafael, Porto Seguro, Monte Parnaso e Leonardoda Vinci que deverá ser contemplada com um convite entregue por por um mensageirodevidamente uniformizado. A estratégia consiste em surpreender os moradores destescondomínios com o convite entregue9 IMAGEM DE MARCA PRETENDIDA Segundo Silvandro Motta, responsável pelo restaurante, a imagem pretendida pelamarca é de uma opção de alto luxo, que possa ser comparada aos restaurantes que osclientes visitam quando estão de férias nos grandes centros.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:Wikipedia. Posicionamento, Dísponível em:http://pt.wikipedia.org/wiki/Posicionamento_(marketing)SUA FRANQUIA. Marketing Estratégico: qual o melhor momento para reposicionar suamarca? Disponível em: http://www.suafranquia.com/content.php?marketing-estrategico-qual-o-melhor-momento-para-reposicionar-sua-marca&ParentID=Mjk=&ParentName=dmk=&intID=MTAzMA==MILAN, Gabriel; PERINI, Franco e TONI; Deonir. Reposicionamento de marca: um planode ações aplicado a uma vinícola. Rio Grande do Sul, 2004.MURAT, Alexandre. Reposicionamento de marca: estudo do caso da revista contigo.SERRALVO, Francisco e FURRIER, Marcio. Reposicionamento de marcas: estudo decasos brasileiros. São Paulo, 2007.ONDE COMER EM PVH. Disponível em: www.ondecomerempvh.blogspot.com
  12. 12. REVISTA BARES E RESTAURANTES. Edição 78. Novembro e Dezembro, 2010. SãoPaulo.

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