Ergebniszusammenfassung DestinationCamp 2011 #dc11

13. – 15. Mai 2011 Hamburg/HafenCityZusammenfassung der ErgebnisseKonsequenzen und HandlungsempfehlungenAusblick DestinationCamp 2012

INHALT A. Konzept und Rückblick 2011 4 1. Das Konzept „DestinationCamp“ 2. Impressionen der Veranstaltung B. Ergebnis-Zusammenfassung der Themenworkshops 6 1. Kann Oberstaufen Coca Cola sein? 2. Innovation als Motor 3. Überlebenskampf Hotellerie 4. Gäste = Käufer (Rolle der DMO im Vertrieb) 5. Teamplay Destinationsmarketing 6. Zwischen Monarchie und Demokratie – Rolle der Politik 14Urheberrecht und Kontakt Das vorliegende Dokument ist das Ergebnis aller Teilnehmer- C. Qualitätsmonitor beiträge des DestinationCamp 2011 und damit ein Gemein- schaftswerk vieler Touristiker. Ein vollständiger Urheberschutz Deutschland ist somit nicht möglich; es wird (bei der Verwendung von Auszügen) 1. Methode jedoch um die Nennung des DestinationCamp als Quelle gebeten, um jedem einzelnen Teilnehmer eine kleine Anerkennung für 2. Teilnehmer seinen Input zu zollen. Bei Fragen zu den einzelnen Themenge- bieten und/oder zum DestinationCamp im Allgemeinen wenden 3. Ergebnisse des Sie sich bitte an Befragungsjahres 2010/2011 Herausgeber: 16 im Werkverbund netzvitamine D. Ausblick Sillemstraße 60a, 20257 Hamburg DestinationCamp 2012 Telefon +49 40 19 79 59 info@destinationcamp.com www.destinationcamp.com Bilder: Fotograf Jan Sommerfeld, mediaserver.hamburg.de Redaktion: Benjamin Buhl und Ute Dallmeier Druck & Gestaltung: Schöler Druck & Medien GmbH, Immenstadt im Allgäu powered by destinationcamp • #dc 11 3

ERGEBNISZUSAMMENFASSUNG DESTINATIONCAMP 2011 ERGEBNISZUSAMMENFASSUNG DESTINATIONCAMP 2011A. Konzept und Touristiker fühlen sich häufig mit ihren Problemen allein gelassen oder sie drehen sich im Kreis, weil sie die gleichen Fragen in den 2. Impressionen der Veranstaltung Rückblick 2011 immer gleichen Zirkeln erörtern. Vor diesem Hintergrund trafen sich vom 13. bis 15. Mai 2011 in der Hamburger HafenCity Vertreter deutschsprachiger Destinationen aller Größenordnun- gen, Intermediäre, Verantwortliche von Incoming- und Inbound- veranstaltern, Hoteliers und führende touristische Dienstleister. 163 Teilnehmer besuchten die „Kreativ- und Zukunftswerkstatt im Tourismus“ in den Räumlichkeiten der International School of Management (ISM) zum Erfahrungs- und Meinungsaustausch. 1. Das Konzept „DestinationCamp“ Als eine Mischung aus Barcamp, Kongress und moderierten Workshops mit professioneller Dokumentation wurde die offene Tagung vom Hamburger Beratungsunternehmen „tourism consult network“ konzipiert und in Zusammenarbeit mit dem Contentan- bieter „TripsByTips“ veranstaltet. Ziel war die fundierte Erörterung von Fragestellungen und Problemen einer Destination aus vielen unterschiedlichen Perspektiven – von Marketing über Produkt bis hin zu Organisationsstruktur, Finanzierung und Strategie. Die Fragestellungen wurden (ähnlich wie bei einem Barcamp) durch die Teilnehmer vorgegeben. Eine vorgeschaltete Online-Befra- gung stellte sicher, dass alle wichtigen Themen – unabhängig von der Eloquenz ihrer Protagonisten – erörtert wurden. Daraus abgeleitet ergaben sich folgende sechs Themengebiete bzw. Workshop-Titel: • Kann Oberstaufen Coca Cola sein? (Marke im Tourismus) • Innovation als Motor (Trends & Innovationsmanagement) • Überlebenskampf Hotellerie (Qualitässicherung, Positionierung & Preisbildung) • Gäste = Käufer: Rolle der DMO im Vertrieb (Produkte & Vertriebssysteme) • Teamplay Destinationsmarketing (Zusammenarbeit, Berufs- und Aufgabenfelder) • Zwischen Monarchie und Demokratie: Rolle der Politik (Politik & Finanzierung) Eine ausführliche Dokumentation der Workshops sicherte die Lösungsansätze. So konnten in vielen kontroversen Diskussionen spannende Ergebnisse mit klaren Aufgabenstellungen festgehal- ten werden. Auf den folgenden Seiten sind die bedeutensten Aus- sagen der einzelnen Themenworkshops zusammengefasst und strukturiert dargestellt. Die abgebildeten Mindmaps stehen in der Rohversion auf destinationcamp.com zum Download bereit. In Anlehnung daran hat die Europäische Reiseversicherung die wichtigsten Ergebnisse des „Qualitätsmonitor Deutschland“ zur Verfügung gestellt (siehe Kapitel C.). Der Qualitätsmonitor ist ein innovatives Instrument zum Qualitätsmanagement und zur Un- terstützung des strategischen Marketings von Destinationen im Deutschlandtourismus.4 powered by destinationcamp • #dc 11 powered by destinationcamp • #dc 11 5

ERGEBNISZUSAMMENFASSUNG DESTINATIONCAMP 2011 ERGEBNISZUSAMMENFASSUNG DESTINATIONCAMP 2011B. Ergebnis- 1. Kann Oberstaufen Coca Cola sein? Die „Jedermanns-Präsenz“ im Internet verlangt eine sichtbare Ein „Coca Cola im Tourismus“ wird ein Oberstaufen (um beim Beispiel zu bleiben) nie werden – allein deswegen, weil eine Zusammen- Positionierung touristischer Destinationen und ihrer Leistungs- Destination in ihrer Beschaffenheit wesentliche Unterschiede zu Konsumgütern aufzeigt und von zu vielen externen Faktoren ab- träger. Markenbildung wird hierbei als ein Instrument angesehen; fassung die Existenz tatsächlicher „Marken“ im Tourismus wird jedoch hängig ist. Als authentische Destination, in der sich Politik und Tourismus für gemeinsame Ziele einsetzen, besteht aber durchaus der Themen- nach wie vor überschätzt. Das Social Web bietet zwar Chancen zum Markenaufbau im Dialog mit dem Kunden, erspart aber nicht Potenzial eine touristische Marke zu bilden. Das zeigt sich schon in einer homogenen Außendarstellung, die aus dem Social Web workshops professionelles Markenmanagement. Der progressive Auftritt von Oberstaufen mit ihrer Google StreetView-Kampagne hat die heraus gerade neu aufgebaut wird. Neuausrichtung der Kommunikationsstrategie wesentlich beein- flusst und das Kundenverhalten nachhaltig verändert. Doch reicht c) Ergebnis-Mindmap das, um eine tatsächliche Marke analog Coca Cola aufzubauen und zu führen? a) Hindernisse und Chancen zur Markenführung DMO (Destination Management Organisation) kann Marke nicht führen, wenn: • die Markenhoheit nicht geklärt ist • die Entscheidungsgewalt zur Markenführung fehlt (z.B. Einfluss der Politik) • die DMO wichtige Markenwerte im Angebot nicht kontrollieren kann • das Leistungsversprechen der Marke aus der Kommunikation nicht hervorgeht • ausreichende Budgets fehlen 2. Innovation als Motor (Markenführung kostet auch in Zeiten des Social Web Geld!) Apps, Facebook und Co. alleine sind noch keine Innovation. DMO kann Marke optimal führen, wenn: Wettbewerbe im Tourismus sind eher Inspiration statt Innovations- pool. Warum tut sich die Tourismusindustrie so schwer, Neues • die Verantwortung für die Marke festgelegt wurde zu erfinden? Oder ist die Definition von „Innovation“ zu weitläufig? • die Marke gleichzeitig Standortmarke ist (nicht nur touristisch) Gute Ansätze und Ideen werden in Destinationen oft verhindert, • das Angebot zum Markenversprechen passt weil die Verantwortlichen keine Risiken eingehen wollen oder (Infrastruktur, Service, etc.) dürfen (vgl. öffentliche Gelder). Um im Wettbewerb bestehen zu • dahinter eine langfristige Vision steht und alle Beteiligten können, bedarf es jedoch eines Innovationsmanagement und der der Destination auf gemeinsame Ziele einzahlen touristischen Antworten auf gesellschaftliche Trends. b) Konsequenzen und Handlungsempfehlungen a) Voraussetzungen für Innovationsmanagement Nicht jede Destination kann und muss eine Marke sein. Folgende Rahmenbedingungen für Innovationen Voraussetzungen sind bei einer bewussten Entscheidung zur • Wissenstransfer auf allen touristischen Ebenen Markenbildung zu beachten: (auch externe Sichtweisen und Meinungen) • klare Alleinstellungsmerkmale herausstellen; davon sind die • Vertrauensbasis zwischen Verantwortlichen und Akteuren meisten natürlich oder historisch bedingt und nicht veränderbar. • Leidenschaft als Einstellungskriterium • Markenversprechen erlebbar machen (Markeninszenierung): starke Produkte und zur Marke passende Events, die über einen • Mut, Fehler zu machen (Scheitern als Möglichkeit) langen Zeitraum die gleiche Botschaft transportieren. Wer ist für Innovationen verantwortlich? • Social Media zum Verstärken der Markenwerte nutzen, wobei der • Innovation beginnt bei den Machern Kunde im Markenbildungungsprozess eine aktive und elementare Rolle spielt. • Leistungsträger haben Bringschuld • Social Media muss den zentralen, strategischen Ankerpunkt • Führungskräfte für die Rahmenbedingungen darstellen (Wertecluster statt Zielgruppen) und nicht nur dazu • Mitarbeiter für die Umsetzung dienen, die Destination vor dem Besuch erlebbar zu machen.6 powered by destinationcamp • #dc 11 powered by destinationcamp • #dc 11 7

ERGEBNISZUSAMMENFASSUNG DESTINATIONCAMP 2011 ERGEBNISZUSAMMENFASSUNG DESTINATIONCAMP 2011 • Netzwerke als Ideenpool 3. Überlebenskampf Hotellerie b) Relevante Trendthemen Auch die Hotellerie steht vor neuen Herausforderungen, insbeson- • Social Media ist Realität (Generation „Always On“) dere in den Bereichen zeit- und marktgerechte Preispolitik sowie • Verschmelzung Internet und Outernet (birgt Konfliktpotenzial) Positionierung und Qualitätsmanagement. Dabei fordert sie die Un- terstützung der Destination an. Doch braucht die Hotellerie eine • Technologie wird „convenient“ gut funktionierende DMO wirklich? Wer ist von wem abhängig? • Nachhaltigkeit als Lifestyle • Gesundheit als Folge des demografischen Wandels a) Hemmnisse und Problemfelder • Werte(cluster) statt Zielgruppen • Rückzug (z.B. „Offlineurlaub“, Entschleunigung) Kompetenzen • fehlende Management-Kompetenz durch einen c) Status Quo hohen Anteil privater Gastgeber • Innovationsmanagement ist im Deutschlandtourismus • schwache betriebswirtschaftliche Ausbildung noch nicht verankert (Ausbildungsniveau) • Hierarchie bremst Innovationen von unten • Komplexität des Wandels der Tourismuswirtschaft (Hemmnis und Neid) Kommunikation • Medienwahl wird als Innovation gesehen (Technik ist aber nur Mittel zum Zweck) • intern: einseitige Kommunikation zwischen DMO und Hotellerie (fehlende Definition von Bring- und Holschuld) • Verständnisprobleme in der Führungsebene • keine Kommunikationsstrategie • Innovation wird als Ziel gesehen, nicht als Prozess • „Facebook statt Face-to-Face-Kommunikation“ • Tourismus wird in DMOs häufig verwaltet und nicht gelebt • „Tunnelblick“ (Denken in Projekten und Budgets) Positionierung • fehlende Strategie d) Konsequenzen und Handlungsempfehlungen • fehlende Planung Innovationsmanagement braucht Struktur und eine Implemen- • fehlende Analyse tierung von innovationsfördernden Instrumenten. Zum Beispiel: • Gleichmacherei statt Alleinstellungsmerkmale • Mitarbeiterführung, die ein Innovationsklima herstellt (Produktdifferenzierung) • Methodenkompetenz • Bewertungskriterien Preispolitik • Diskussionsräume • starre Preise der DMOs und Reiseveranstalter stehen im • flexible Arbeitsmodelle (vgl. Arbeitszeiten, Homeoffice, etc.) Widerspruch zum steuernden, dynamischen Preismodell • Vernetzung und Austausch • Hotels definieren sich zu stark über den Preis Die qualitative Anforderung an Akteure und Mitarbeiter steigt; gleichzeitig müssen Führungskräfte mehr Freiräume zulassen. b) Konsequenzen und Inspiratoren, Dienstleister und Querdenker müssen gefördert werden. Handlungsempfehlungen Die Summe der Qualität der Leistungsträger macht die Qualität e) Ergebnis-Mindmap der Destination aus. Im Hotel beschränkt sich die Qualität jedoch nicht auf die Investitionen in die Hardware, sondern beinhaltet die Serviceleistung und Qualifikation der Mitarbeiter. Vor allem die interne Kommunikation ist Aufgabe der Hotellerie; die Bereit- schaft zur Zuarbeit an die DMO muss verstärkt werden. Dabei sind neue Governance-Modelle wie Netzwerkstrukturen zum Wissens- transfer und Produktaufbau zielführend. Gleichzeitig ist es Aufgabe der DMO im Sinne einer integrierten Kommunikations- strategie auch die Hotellerie einzubinden. Handlungsleitfäden schaffen Identifikation mit der Destination; die Vermittlung von Visionen eine Daseinsberechtigung für die DMO.8 powered by destinationcamp • #dc 11 powered by destinationcamp • #dc 11 9

ERGEBNISZUSAMMENFASSUNG DESTINATIONCAMP 2011 ERGEBNISZUSAMMENFASSUNG DESTINATIONCAMP 2011 c) Ergebnis-Mindmap b) Konsequenzen und Handlungsempfehlungen Vertrieb kann und muß nicht die Kernkompetenz einer DMO sein, wohl aber die Befähigung dazu. Das Schaffen eigener Produkte für die Destination (Beispiel Mehrwertgästekarten) gehört genauso zu neuen Aufgabenbereichen, wie das Coaching der Leistungs- träger. Einen ganzheitlichen Strukturwechsel vorausgesetzt, müssen sich die DMOs in einem neuen Rollenverständnis wiederfinden: • Inspirator und Buchungsnavigator • Contentaggregator und –provider • Produktbündler (Positionierung) • Enabler für die Betriebe (Wissensmanagement und Qualitätssicherung) e) Ergebnis-Mindmap 4. Gäste = Käufer (Rolle der DMO im Vertrieb) Was war nochmal der Grund für die Einführung von Reservier- ungssystemen bei den DMOs? Diese Frage kann von vielen Tourismuschefs heute nicht beantwortet werden. Tatsache ist, dass sich die wenigsten Vertriebsaktivitäten wirtschaftlich rechnen; deshalb stellt sich die Frage, ob Vertrieb Kernkompetenz der DMO sein muss. Trends im Wettbewerbsumfeld der DMO führen zu • Verlust der Alleinstellung in ehemals sicheren Domänen • Verlust von Marktanteilen im Standardvermittlungsgeschäft • Neuinterpretation der Vertriebsaufgaben als Polarisierung zwischen Professionalisierung und Rückzug 5. Teamplay Destinationsmarketing Ressourcen von DMOs werden politisch gesteuert und sind oft a) Herausforderungen und Chancen falsch allokiert. Das bedingt eine mangelnde Effizienz und schafft unnötige Strukturen. Die Koordinationsaufgabe beispielsweise bei Herausforderungen der Neuentwicklung von Produkten und der Verkauf von solchen • Einfluss und Steuerungsfähigkeit der DMO als Profit-Center widersprechen sich. Öffentliche, veraltete Struk- auf Produkte und Preise turen haben im Vertrieb nichts mehr zu suchen - andere können • Kundenbindung dies besser und schneller. Zentrale (bezahlte) Dienstleistungen • neue Player substituieren DMO zunehmend im Vertrieb werden zukünftig ein neues Aufgabengebiet und Finanzierungs- (Buchungsplattformen, Google, Marktplätze etc.) quelle sein. • Refinanzierung und „echte“ Deckungsbeiträge • bestehende Insellösungen (eine DMO ist keine Insel!) a) Chancen und Herausforderungen für • verändertes Verständnis der Zielgruppen „das Teamplay“ in Destinationen • Wirtschaftsförderung vs. Marktanforderung Chancen • Vernetzung von Innen- und Außenmarketing Chancen • „Neid als Treiber“ führt zur Professionalisierung • neue Berufs- und Aufgabenfelder (erfolgreiche Leistungsträger haben Sog-Wirkung) • Contentfilter; strukturierte Aufbereitung der Datenflut • Umbruchstimmung und Handlungsbewusstsein aller Akteure aus den Social Media – ausgelöst durch die Datenflut und das veränderte Kommu- • DMO als Channelmanager für kleinere Betriebe nikationsverhalten der Kunden (Kundenorientierung) (Parahotellerie, etc.) • Geschäftsfelder auf dem Prüfstand • starke Veränderung der Markt- und Kommunikations- (ausgelöst durch knappe Budgets) anforderungen als Sprungbrett zum Strukturwandel • Marktbereinigung durch Sterben der schwachen Betriebe10 powered by destinationcamp • #dc 11 powered by destinationcamp • #dc 11 11

ERGEBNISZUSAMMENFASSUNG DESTINATIONCAMP 2011 ERGEBNISZUSAMMENFASSUNG DESTINATIONCAMP 2011 Herausforderungen 6. Zwischen Monarchie und Demokratie – • Konkurrenzdenken der Leistungsträger untereinander Rolle der Politik und eigene Interessen des Einzelnen Ist es überhaupt sinnvoll und notwendig, Tourismus zu finanzieren? • DMO als öffentlich finanzierte Serviceagentur vs. DMO Wenn ja, warum, wie und mit welchem Rollenverständnis? Es gibt als privatwirtschaftlich geführte Vertriebsgesellschaft keinen wirklichen öffentlichen Auftrag als Grundlage für Destina- tionsmanagement. Förderpolitik ist oft nicht an marktwirtschaft- • stark unterschiedliche Systemlandschaften behindern lichen Kriterien orientiert. Stattdessen werden Fördergelder Vernetzung teilweise für „Schnick-Schnack“ verschwendet und Umsetzungs- • Verringerung der öffentlichen Budgets (Fördergelder, etc.) anforderungen am Kunden vorbei definiert. Investitionen werden • Angst vor Veränderung (Denken in alten Strukturen) oft mit politischen Gegenwerten (Wiederwahlversprechen, Auf- • keine Kontinuität zwischen politischer und touristischer merksamkeit, etc.) honoriert. Gerade in Deutschland fehlt immer noch das Bewusstsein, Tourismus als ernstzu nehmenden Wirt- Entwicklung (zu lange Entscheidungsdauer) schaftsfaktor anzusehen. • Qualifikation der Entscheider (fehlende Managementkompetenz) • fehlendes Change-Management-KnowHow a) Ziele und Aufgaben der Tourismuspolitik Ziele b) Konsequenzen und Handlungsempfehlungen Der Druck von außen (durch die Kunden) verlangt nach anderen • DMO „auswildern“: Politik lässt los, Regeln der Zusammenarbeit. Eine Konsolidierung von Tourismus- DMO agiert marktwirtschaftlich organisationen in größere Einheiten zeigt sich als Weg aus dem • inhaltliche Unabhängigkeit von Wahlen sicherstellen (Werkvertrag) Kirchturmdenken. Trends zum Datenstandards müssen aktiv • qualifizierte und kundenorientiere Umsetzung von Maßnahmen aufgegriffen und mittelfristig praktikabel umgesetzt werden. • „Masterplan Tourismus“ auf Bundesebene Neue Kommunikationsplattformen wie Facebook können durch • Tourismusbewusstsein schärfen transparente und frei zugängliche Inhalte das Tourismusbewusst- sein innerhalb einer Destination stärken. Spürbare Merkmale sind: • bessere Zusammenarbeit mit der Privatwirtschaft (keine Parallelwelten) • veränderter Marktauftritt • Einführung von Kontrollsystemen Aufgaben • wahrnehmbare Qualitätssteigerung (Kundenfeedback) • exakte Formulierung und Abgrenzung des öffentlichen • neue Geschäftsmodelle (z.B. Franchise) Auftrags an die DMO; Unterlegung mit nachprüfbaren Zielen und deren Messung (Zielvereinbarung) • 360°-Produkte und –Erlebnisse (vor, während und nach dem Urlaub) • Investitionen in Basisinfrastruktur (gerade in Bezug auf überschneidende Verantwortungsbereiche) Eine Destination, die es zukünftig nicht schafft, alle handelnden • Strukturförderung Akteure professionell zu vernetzen, ist nicht marktfähig. Am Ende muss sich eine DMO entscheiden, ob sie entweder öffentlich • Aufbau eines Monitoring-Systems zur Mittelverwendung finanzierte Serviceagentur bleiben oder eine privatwirtschaftlich mit Perspektive Kundensicht geführte Vertriebsgesellschaft werden will! b) Konsequenzen und Handlungsempfehlungen Die DMOs müssen das Tourismusbewusstsein in der Politk aktiv c) Ergebnis-Mindmap fördern, was nur mit Hilfe der breiten Öffentlichkeit möglich ist. Social Media sind auch hier eine Chance (gerade für kleinere Des- tinationen), aufmerksamkeitswirksame Botschaften zu platzieren und den Stellenwert des Tourismus im Bürgerbewusstein zu stärken. Auf Landes- und Bundesebene braucht es systematische, konzertierte tourismuspolitische „Aufklärungskampagnen“ um das Tourismusland Deutschland zu promoten. Kernzielgruppe: Tourismuspolitiker, politische Mandatsträger. Ergänzende Ziel- gruppen: Wirtschaftsverbände, sonstige Interessensgruppen. Warum gibt es keine Touristiker in der Politik? Die Qualifizierung der politischen Ebene darf nicht dem Zufall überlassen werden. Nur wenn Fakten belegen, welchen Beitrag Tourismus in der Wirtschaft leistet (Arbeitsplatzsicherung, Ausgleichsfunktion, etc.), entsteht Handlungsdruck und ein Selbstverständnis.12 powered by destinationcamp • #dc 11 powered by destinationcamp • #dc 11 13

ERGEBNISZUSAMMENFASSUNG DESTINATIONCAMP 2011 ERGEBNISZUSAMMENFASSUNG DESTINATIONCAMP 2011 c) Ergebnis-Mindmap 3. Ergebnisse des Befragungsjahres 2010/2011 (Auswahl) a) Urlaubsgäste • Die Reiseentscheidung für eine deutsche Urlaubsregion fällt hauptsächlich auf Basis der Landschaft, der Atmosphäre, der guten Luft und des gesundes Klimas sowie der vorfindbaren Erholungsmöglichkeiten. • Urlaubsarten: Mehr als die Hälfte der Deutschlandurlauber sieht den eigenen Urlaub primär als Erholungsurlaub, gefolgt von Städtereisen, Familien- und Kultururlaub. Unter den Aktiv- urlauben spielen insbesondere der Wander-/Bergsteiger-Urlaub sowie der Radfahr-/Mountainbike-Urlaub eine nennenswerte Rolle. Aufgrund der räumlich begrenzten Eignungsgebiete fürC. Qualitätsmonitor Der Qualitätsmonitor Deutschland-Tourismus wurde 2007 von der ERV (Europäische Reiseversicherung AG) und der DZT (Deutschen Wasser- und Wintersport-Urlaube sind diese dementsprechend von nachrangiger Bedeutung und stellen deutschlandweit eher Deutschland Zentrale für Tourismus e.V.) ins Leben gerufen. Im Rahmen des Projekts werden in- und ausländische Übernachtungsgäste Marktnischen dar. (Urlauber und Geschäftsreisende) zu ihrem Reiseverhalten befragt. • Internet und die persönliche Weiterempfehlung (Bekannte) sind Insgesamt wurden seit Befragungsbeginn deutschlandweit über für Urlauber aus Deutschland die Hauptinformationsquellen 55.000 Gästeinterviews durchgeführt. für den Urlaub im eigenen Land. Ausländer bevorzugen daneben vor allem noch Reiseliteratur/Reiseführer. 1. Methode • Flanieren/Bummeln, ins Café oder Restaurant gehen sowie typ- Die Auswahl der befragten Personen erfolgt nach einem nach ische Speisen und Getränke genießen sind die Hauptaktivitäten Region, Saisonalität, Beherbergungsstruktur und Nationalität während des Deutschlandurlaubes. geschichteten Quotenauswahlverfahren. Die Interviews werden • Die Gesamtzufriedenheit mit dem Urlaubsaufenthalt in Deutsch- vor Ort „face-to-face“ durchgeführt und fließen gewichtet nach land ist hoch und wurde entsprechend auf einer Skala von eins der tatsächlichen Herkunfts- und Beherbergungsstruktur auf Basis der amtlichen Statistik in das Online-Auswertungstool ein. (äußerst begeistert) bis sechs (eher enttäuscht) mit einer 1,8 Durch die Verwendung eines einheitlichen Fragebogens für bewertet. Das Beherbergungsgewerbe und die Gastronomie sämtliche Befragungen ist es möglich, Ergebnisse untereinander wurden von den Gästen gut bewertet. Besonders die Freund- deutschlandweit zu vergleichen. Die jährliche Durchführung er- lichkeit der Mitarbeiter hat hierzu beigetragen. Problematisch möglicht zudem Vergleiche im Zeitverlauf. ist aus Sicht der Gäste vor allem das Preis-Leistungs-Verhältnis in der Gastronomie sowohl bei Getränken als auch bei Speisen. 2. Teilnehmer • Deutschland kann als Urlaubsland auf eine hohe Wiederbe- suchsbereitschaft bauen: Neun von zehn Gästen wollen „sehr An der langfristig angelegten Initiative können sich sowohl Bun- desländer, Regionen als auch Städte und Gemeinden beteiligen. sicher“ bzw. „sicher“ wieder in Deutschland Urlaub machen. Im Gegensatz zu herkömmlichen individuellen Gästebefragungen erhalten Teilnehmer des Qualitätsmonitors erstmalig in mehrfacher b) Geschäftsreisende Hinsicht vergleichbare Antworten: • Art der Geschäftsreise: Das Gros sind klassische Geschäfts- • Wie stehe ich im Vergleich zu Wettbewerbern da (Benchmarking)? reisen, ein Viertel sind Aufenthalte mit Bildungshintergrund • Haben sich meine Werte im Zeitverlauf verbessert? (Seminare/Schulungen und Kongresse). • Ist ein spezieller Angebotsaspekt für meine Gäste überhaupt • Die Gesamtzufriedenheit der Geschäftsreisenden ist mit 2,0 oder besonders wichtig (effektiver Einsatz von Marketingmitteln)? zwar geringer als die der Urlaubsreisenden (1,8) kann aber Der Qualitätsmonitor ermöglicht es den Teilnehmern, durch per- dennoch als gut bewertet werden. Drei Viertel der Geschäfts- manentes Monitoring Trends zu erkennen und vor allem zeitnah reisenden würden ihren Bekannten/Verwandten die besuchte reagieren zu können. Das moderne Online-System garantiert Region für einen Urlaubsaufenthalt sehr sicher/sicher weiter- einen schnellen, gezielten Zugriff. Darüber hinaus können die Be- fragungsergebnisse jederzeit z.B. nach Nationalität, Reisemotiv, empfehlen. Hotelkategorie, Gästetyp etc. segmentiert und eigene Berichte Alles Wissenswerte rund um den Qualitätsmonitor auch im Internet mit Grafiken und Tabellen dargestellt werden. unter qualitaetsmonitor-deutschland-tourismus.de.14 powered by destinationcamp • #dc 11 powered by destinationcamp • #dc 11 15

D. Ausblick Aufgrund der guten Resonanz und des überaus positiven Feed- backs im Nachgang des DestinationCamp 2011 wird dieses neue Destination- Format des touristischen Branchentreffs bereits im kommenden Jahr fortgeführt. Ziel ist es, den Austausch aller Bereiche auf Camp 2012 produktiver und vor allem ergebnisorientierter Basis weiter auszubauen und die „Kreativ- und Zukunftswerkstatt“ als jährliche Veranstaltung zu etablieren. Alle Rückmeldungen auf die erste Veranstaltung dieser Art wurden ausführlich analysiert und ent- sprechende Optimierungsszenarien im Ablauf bereits in die Wege geleitet. Das „DestinationCamp 2012“ findet vom 27. – 29. April 2012 statt. Die Veranstalter bitten um Vormerkung dieses Termins und be- danken sich für die Weitergabe an interessierte Kollegen. Ausführliche Informationen zum angepassten Ablauf, den Themen sowie alle weiteren Infos folgen im Blog unter destinationcamp.com. Auch die Anmeldung wird dort ab Frühjahr (Februar) 2012 möglich sein und rechtzeitig bekannt gegeben.

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by netzvitamine on Aug 08, 2011

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