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Qué es la literatura infantil?  La literatura infantil es un arte que recrea contenidos humanos profundos y esenciales; emociones y afectos primigenios; capacidades y talentos que abarcan percepciones, sentimientos, memoria, fantasía y la exploración d
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  • 1. FACULTAD DE PEDAGOGÍA“DISEÑO DE UN INSTRUMENTO PARA CARACTERIZAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNIDADES ACADÉMICAS DE LA UNIVERSIDAD DE COLIMA” TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN PEDAGOGÍA PRESENTA: CARMEN SILVIA PEÑA VARGAS ASESORA: MC MARTHA ALICIA MAGAÑA ECHEVERRÍA COLIMA, COL. 29 DE JUNIO DE 2005
  • 2. AGRADECIMIENTOSSin ánimo de olvidar a nadie, permítanme omitir sus nombres, pero no mi reconocimiento y gratitud a todas aquellas personas que apoyaron y alentaron el proceso de aprendizaje que emprendí con la realización del presente trabajo. A todos ustedes muchas gracias.
  • 3. ÍNDICE PáginaResumen.......................................................................................... 1Introducción.................................................................................... 2Capítulo I: El clima organizacional y su importancia comoobjeto de estudio............................................................................ 51.1 Contexto histórico de los estudios organizacionales………………......... 61.2 Planteamiento del problema........................................................... 121.3 Objetivos de la investigación.......................................................... 201.4 Justificación.................................................................................. 211.5 Unidad de observación y de análisis................................................ 23Capítulo II: Elementos teóricos que sustentan la propuesta deinstrumento para caracterizar el clima organizacional en 24unidades académicas de la Universidad de Colima.......................2.1 Las organizaciones universitarias: estructuras y procesos................. 26 2.1.1 Conceptualización de organización…...................................... 26 2.1.2 Tipos de organización........................................................... 282.2 Organización y estructuras académicas en las universidades............ 32 2.2.1 La estructura organizacional................................................. 38 2.2.2 Procesos organizacionales.................................................... 452.3 Panorama de estructuras y procesos organizacionales en el contextode las unidades académicas de la Universidad deColima............................................................................................... 562.4 El clima organizacional.................................................................. 58 2.4.1 La cultura organizacional..................................................... 58 2.4.2 Conceptualización e importancia del clima organizacional....... 61 2.4.3 Papel del clima organizacional en el aprendizaje de las 70organizaciones...................................................................................
  • 4. Capítulo III: Diseño de un instrumento para caracterizar elclima organizacional en unidades académicas de la Universidad 72de Colima………................................................................................3.1 Comprensión metodológica del trabajo de investigación.................. 743.2 Proceso desarrollado en la construcción del instrumento................. 783.3 Contextualización del instrumento para caracterizar el climaorganizacional en unidades académicas de la U. de C…………………………. 87 3.3.1 Sugerencias para la aplicación, sistematización y análisis delos resultados del instrumento….......................................................... 91Capítulo IV: Resultados de la prueba piloto: El caso de laFacultad de Letras y Comunicación de la Universidad de 95Colima..............................................................................................4.1 Procedimiento en la aplicación del instrumento: prueba piloto......... 954.2 Resultados de la validación del instrumento………….…….................. 984.3 Propuesta final del instrumento……………………………………............... 1044.4 Resultados del clima organizacional a partir de la aplicación piloto. 105Capítulo V: Conclusiones................................................................ 117Bibliografía...................................................................................... 123AnexosAnexo No. 1: Tabla: Concepto, categorías, variables e indicadores.Anexo No. 2: Instrumento para caracterizar el clima organizacional en unidadesacadémicas de la Universidad de Colima.Anexo No. 3: Planilla para sistematizar resultados.Anexo No. 4: Planilla para determinar puntajes e índices.Anexo No. 5: Grupo extremo superior (GES) y grupo extremo inferior (GEI).Anexo No. 6: Promedios: grupo extremo superior (GES) y grupo extremo inferior(GEI).Anexo No. 7: Diferencia de medias: grupo extremo superior y grupo extremo
  • 5. inferior.Anexo No. 8: Resultados del ítem análisis.Anexo No. 9: Matriz de signos de correlaciones conocidas.Anexo No. 10: Cuadro comparativo: Ítem análisis y signos de correlacionesconocidas.Anexo No. 11: Cuadro comparativo de los resultados de las herramientas utilizadaspara la validación del instrumento.Anexo No. 12: Instrumento para caracterizar el clima organizacional en unidadesacadémicas de la Universidad de Colima.
  • 6. Maestría en PedagogíaResumenParece existir un alto nivel de consenso en admitir que el impulso de herramientaspara monitorear el clima organizacional es una de las temáticas en boga para lasorganizaciones. Desde esta perspectiva, este estudio asumió como objetivo central eldiseño de un instrumento para caracterizar el clima organizacional en el contexto delas unidades académicas de la Universidad de Colima. El estudio implicó ladescripción de las siguientes fases: elaboración del instrumento, aplicación piloto,organización y tabulación de resultados y posibles vías de análisis. El sustento teóricopara la construcción del instrumento se basó en la teoría de las estructuras yprocesos organizacionales, surgiendo así un cuestionario –producto y conclusión de lainvestigación–, el cual fue validado a partir de herramientas cuantitativas ycualitativas, mismo que está a disposición de la institución para su continuoperfeccionamiento y aplicación.AbstractThere seems to be a high level of consensus admitting that the use of tools to studyorganizational environment is one of the topics in vogue for organizations. From thisperspective, the research assumed as its main objective the design of an instrumentto describe the organizational environment related to academic units in the Universityof Colima. The study implied the description into the following phases: designing andtesting the instrument, tabulation of results and possible ways of analysis. Thetheoretical foundation for the construction of the instrument was based on the theoryof structures and organizational processes, giving as a result a questionnaire –product and conclusion of this study research– which was validated by quantitativeand qualitative tools and it is available for the organization for its continuousperfectness and application. 1
  • 7. Maestría en PedagogíaIntroducciónEn la actualidad, cualquier clase de sistema organizacional, ya sea de carácter públicoo privado, está en continuo desarrollo. Debido a esto las exigencias en los nuevosesquemas de trabajo, demandan mayores niveles de productividad, compromiso,lealtad y competitividad; existiendo en contraparte "voces" que reclaman cada vezmás equilibrar las nuevas exigencias laborales con una mejor calidad de vida alinterior de las propias organizaciones.Para conocer, comprender y poner en práctica lo anterior, necesariamente losdirectivos de las organizaciones deberán apoyarse en herramientas idóneas quepermitan monitorear una organización, de tal manera que éstas arrojen informacióndel estado que guarda en cuanto a sus diversos factores que la conforman, ya seapara prevenirse o bien, fortalecerse.En ese sentido, dentro del proceso de evolución y desarrollo de una organización seconsidera importante el estudio del clima organizacional. Los estudiosos del desarrolloorganizacional (P. Robbins, Brunet Luc, Rensis Likert, entre otros), han consideradocomo factor clave en el éxito de las organizaciones el hecho de tener un clima laboral"sano". Dicho término es definido según Brunet (1992), como la forma en que unindividuo percibe favorablemente su clima de trabajo y los componentes de suorganización.Las organizaciones educativas y, en específico, la alta dirección deben asumir comoreto el diseño e implementación de estrategias que permitan tener conocimiento de la"percepción" de los trabajadores respecto al conjunto de características que seencuentran inmersas en el ámbito laboral, con la finalidad de poder detectar lasfortalezas y debilidades, con miras a incidir en estas últimas. 2
  • 8. Maestría en PedagogíaAsí pues, el clima organizacional es uno de los aspectos más aludidos en los estudiosde este tipo, tema que se planteó en la década de los años 60´s. En ese sentido, losestudios del clima organizacional surgen en un momento clave en el que se debe darcuenta del impacto y los efectos que éste provoca al interior de las organizaciones.En virtud de lo anterior, y teniendo como marco la política nacional dictada por laSubsecretaría de Educación Superior e investigación Científica (SESIC) ahoraSecretaría de Educación Superior, en la convocatoria para la integración del ProgramaIntegral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) en su versión 3.0, que fomenta eldesarrollo de estudios sobre clima organizacional en las Instituciones de EducaciónSuperior (IES), nace la inquietud de diseñar un instrumento que permita recabarinformación del estado que guardan los ambientes de trabajo en una unidadacadémica. De lo anterior surge la construcción de un cuestionario, el cual fuepiloteado con el fin de verificar su validez a partir de técnicas cualitativas comocuantitativas, concretándose finalmente una versión depurada puesta a disposición dela institución.Los aspectos esenciales que apoyaron el logro del objetivo central de este trabajo,fueron los métodos teóricos (histórico), empírico (encuesta escalar tipo Likert, análisisde documentos y criterios de especialistas) y estadístico (correlación de Pearson eítem análisis), mismos que contribuyeron para concretar el instrumento.El documento que se presenta a continuación está estructurado de la siguienteforma:Capítulo I, en el que se esboza detalladamente el objeto de estudio del trabajo,señalando el contexto histórico que cobija el surgimiento de los estudios de climaorganizacional y la importancia que reviste como eje de investigación en lasorganizaciones; elementos que fundamentan el planteamiento del problema de la 3
  • 9. Maestría en Pedagogíainvestigación, la justificación y el objetivo a lograrse al término de la tesis. En elCapítulo II se exponen los elementos teóricos para sustentar el objeto de estudio apartir de planteamientos que diversos autores han propuesto para el análisis del climaorganizacional, en el marco de las estructuras y los procesos organizacionales. ElCapítulo III está dedicado a exponer la esencia del trabajo, dividido en dosapartados: en el primero se desarrolla la metodología del trabajo; y, en el segundo,se describe el proceso que implicó la construcción del instrumento sustentado en lametodología emanada por Rensis Likert. Un penúltimo apartado, el Capítulo IV,tiene la intención de mostrar los resultados sobre la validez del instrumento,respaldado a partir de un ítem análisis, matriz de signos de correlaciones conocidas(cuantitativa) y validación por especialistas (cualitativa), dando pauta para reflexionaren torno a las fortalezas y debilidades del instrumento en su primer versión, desde lafase de diseño hasta su aplicación piloto (resultados). Por otra parte, se describen losresultados que se obtuvieron del clima organizacional en la Facultad de Letras yComunicación a partir del pilotaje. Finalmente, el Capítulo V evidencia lasreflexiones que arroja esta experiencia de investigación, posibles líneas temáticas quepudiesen dar continuidad al proyecto y omisiones metodológicas del trabajo. 4
  • 10. Maestría en PedagogíaCAPÍTULO I: El clima organizacional y su importancia comoobjeto de estudioEl presente capítulo tiene por objetivo contextualizar el objeto de estudio del proyectode investigación denominado: Diseño de un instrumento para caracterizar el climaorganizacional en unidades académicas de la Universidad de Colima". En ese sentido,el propósito fundamental consiste en explicar los elementos que describan elsurgimiento de los estudios organizacionales y, por ende, del clima organizacional.El factor clima organizacional es una realidad que está latente en el mundo de lasorganizaciones, ya que parte de las interrelaciones entre el individuo y el ambiente enque interactúa cotidianamente. Así pues, hablar de estudios de clima organizacionales pretender conocer las percepciones de las personas que integran un espaciodeterminado y que establecen entre ellas una diversidad de relacionesinterpersonales e intragrupales.En ese contexto, y con la presunción de enmarcar la importancia que tiene el hechode que se estudien los ambientes que subyacen al interior de las organizaciones, esmenester del presente trabajo, dar un aporte más, para que los estudios de climaorganizacional, que cobran auge como herramienta útil, permitan no sólo conocer ycaracterizar el clima que impera, sino que los resultados cuantitativos y cualitativosque de ellos se deriven, sirvan de soporte y base para incidir en el mejoramiento delos procesos y estructuras de una organización.A continuación se abordan como elementos fundamentales del objeto de estudio lossiguientes sub-apartados: Contexto histórico de los estudios organizacionales,planteamiento del problema, objetivo general y específicos de la investigación,justificación y unidad de observación y de análisis. 5
  • 11. Maestría en Pedagogía1.1 Contexto histórico de los estudios organizacionalesLa psicología organizacional es una disciplina científico-social, cuyo objeto de estudioha sido –desde que se instituyó en el siglo XX– el comportamiento humano. Éstapretende, ante numerosas situaciones al interior de las organizaciones, entender ypropiciar el bienestar y satisfacción de los trabajadores, así como contribuir aldesarrollo de las estructuras organizativas.El desarrollo de la psicología organizacional en los Estados Unidos de Norteamérica,ha tenido desde sus inicios una estrecha relación con las empresas, con la finalidadde lograr una mejor adaptación del ser humano en las organizaciones públicas oprivadas.Por lo anterior, se puede señalar con base en Audirac, De León, Domínguez, López yPuerta (2003), que ha sido en el marco de la evolución del desarrollo organizacional –emanada de la psicología organizacional– donde se han visualizado los primerosaportes al estudio del clima organizacional.El desarrollo organizacional es entendido como "una estrategia educativa adoptadapara lograr un cambio planeado de la organización, que se centra en los valores,actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a laspersonas y se orienta hacia las metas, estructuras o técnicas de la organización”(Audirac et al. 2003: 17).Por otra parte, una segunda definición en ese mismo sentido, señala que “eldesarrollo organizacional es un esfuerzo (1) planeado, (2) de ámbito organizacional y(3) administrado desde arriba, para (4) aumentar la efectividad y la prosperidadmediante (5) intervenciones planeadas en los procesos de la organización que aplican 6
  • 12. Maestría en Pedagogíalos conocimientos de la ciencia del comportamiento” (Beckhard citado en C.Megginson, C. Mosley, H. Pietri Jr., 2001: 486).Se puede señalar que el desarrollo organizacional tuvo tres fases precursoras en suaparición: 1) el entrenamiento en sensibilización, 2) los sistemas socio-técnicos y 3)la encuesta de retroalimentación.1 En ese sentido, se argumenta que el impulso queapoya el surgimiento del desarrollo organizacional fue: En primera instancia, la necesidad de las organizaciones de aumentar la producción, los servicios y la fuerza laboral en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Por otro lado, después de atravesar el periodo de la guerra, las personas comienzan a tener problemas de adaptación a los grupos existentes, razón por la cual en las organizaciones comienzan a surgir talleres de capacitación que dan origen a los grupos de sensibilización, los laboratorios de entrenamiento y los Grupos T. Es así como se empiezan a buscar cambios organizacionales e individuales en las organizaciones, a través del aprendizaje que el individuo logra en la interacción en grupos (Audirac et al. 2003: 11).A continuación se muestran con base en Audirac et al. (2003), los orígenes de lasegunda raíz denominada sistemas socio-técnicos (Tabla No. 1), y su cronología(Tabla No. 2), en la cual se hace visible el elemento clima organizacional como unaspecto más del análisis del desarrollo organizacional.1 Para efectos del presente contexto histórico, sólo se enfocará a la segunda raíz denominada: Sistema socio-técnico, si se desea abundar en las características de la primera y tercera raíz, puede confrontarse la obra deAudirac, et al titulada ABC del desarrollo Organizacional. En síntesis, la primera raíz, contribuyó para que eldesarrollo organizacional tuviese una fuerte carga de una metodología de cambio de tipo educativo en la líneadinámica de grupos y de relaciones humanas, todo ello para agilizar y/o resolver los conflictos de la organizaciónproductiva. En cuanto a la tercera raíz, proporciona al desarrollo organizacional las dimensiones de auto-diseño,auto-control, auto-prueba del grupo de producción (Audirac et al, 2003:13-14). 7
  • 13. Maestría en Pedagogía Tabla No. 1 Segunda raíz: Sistemas Socio-técnicos 2ª. Raíz Aportación Funcionamiento Representantes Investigaciones Centro de En los estudios de El nombre asociado a en rastreos de investigaciones de investigaciones a través de esta raíz histórica es retro-información la Universidad de rastreos de información- retro- Rensis Likert de la Michigan, EUA información aplicados a organización fenómenos micro y macro- organizacionales, tales como el clima organizacional, la comunicación, las líneas de liderazgo, la cultura organizacional, etcétera Tabla No. 2 Cronología de la segunda raíz del desarrollo organizacional Año Personalidades Acción Resultados 1946 Rensis Likert Funda el centro de Allí se desarrolla la Investigaciones Sociales de metodología de los la Universidad de Michigan, rastreos de retro- EUA información sobre diversos fenómenos de la organización, el clima organizacional, etcétera 1947 M. Radke, L. Se unen al Michigan´s Fue fundado un año Festinger, R. Lippitt, Survey Research Center del después por Rensis Mc Gregor, Fremch Instituto para la Likert Jr., Cartwrigth, Investigación Social de la Deutsch Mann Universidad de MichiganFuente Tabla No. 1 y 2: Audirac et al. (2003). 8
  • 14. Maestría en PedagogíaOtros aportes que se llevaron a cabo con base en Davis y W. Newstrom (1997) entrelos años 40´s y 50´s fueron las investigaciones desarrolladas por numerosasinstituciones, entre las que destacan: Research Center for Group Dynamics de laUniversidad de Michigan; Tavistock Institute of Human Relations, en Gran Bretaña;Personal Research Board, Universidad del estado de Ohio y National TrainingLaboratories en Bethel, Maine. Las temáticas que se indagaban tenían que ver conaspectos relativos a la motivación, liderazgo, relaciones humanas y dinámicas degrupo, entre otras.“Tan pronto como los resultados de estas investigaciones empezaron a filtrarse a lacomunidad universitaria y a la industria, surgió un nuevo interés por elcomportamiento humano en el trabajo. Una era de relaciones humanas, habíacomenzado” (Davis y W. Newstrom, 1997: 9).Los estudios organizacionales en México comenzaron en la década de los años 60’s,pero su auge se vio palpable hasta los años 80’s; en específico, hablar delsurgimiento de los estudios de clima organizacional es algo complejo y, más queseñalar una fecha de su aparición, es más acertado abordar su paulatinaincorporación en el mundo de las organizaciones.Ha sido en dicho contexto histórico, en el que se han impulsado estudios sobre climaorganizacional, sobre todo en las grandes corporaciones estadounidenses, mismasque han concebido la gran importancia que reviste el emprender estudios de talenvergadura. En México, como ya se mencionó en párrafos anteriores, lamanifestación del desarrollo organizacional ha sido en los años 60’s –rama que hacobijado los estudios de clima organizacional– a partir de propuestas educativas,enfoques y creación de asociaciones que han abordado temáticas enfocados alámbito de las estructuras organizativas. Audirac et al. (2003), señaló algunos eventos 9
  • 15. Maestría en Pedagogíaen su obra ABC del Desarrollo Organizacional, tal y como se muestran en las TablasNo. 3 y 4: Tabla No. 3 Antecedentes del comportamiento organizacional en México Año Personalidades Lugar Evento 1967-1968 John Farley Departamento de Seminarios avanzados de George Shapiro Relaciones administración de Industriales ITEMS personal 1969-1070 La Mansión -Organiza laboratorio, Joe Bentley (Querétaro), El seminario sobre D.O. Morillo, Saltillo, -Aparecen las primeras (Coahuila) gerencias de D. O. en algunas empresas -Aparecen los libros de la colección Adisson-Wesley -Seminario sobre comunicación y sobre teorías de motivación 1971-1972 Bárbara Hibner NTL, EUA -Mexicanos toman el programa para especialistas en D. O. -Aparece el análisis transnacional -Sesiones de grupos de encuentro -Programas diversos de CYDSA, FAMA, D.O. CRISA, GAMESA 1973-1974 CYDSA, FIGUSA, Impulso más decidido al FUNDIDORA, D. O. con Joe Bentley, CERVECERÍA, Beckhard, Herman, Adizes HYLSA, GALLETERA, y Tannenbaum ITEMS, SERFIN Fuente Tabla No. 3: Audirac et al. (2003). 10
  • 16. Maestría en Pedagogía Tabla No. 4 Antecedentes del Desarrollo Organizacional en México Año Personalidades Lugar Evento 1975-1976 Ezequiel Nieto UDEM -Arranca el programa de Maestría en D. O. -Colabora University Asociates y NTL -Establece en su cuadro ITEMS, POLYCEL, directivo el área de D.O. México, D.F. -Da a conocer sus teorías de liderazgo Vidriera Monterrey situacional 1977-1978 VISA Alfa Cero -Crea la gerencia de D.O. -Establece su programa sobre la efectividad y la calidad de vida 1979-1980 UDEM -Dan programas en la maestría en D. O. en Querétaro, Venezuela, México, D. F. y Monterrey Cervecería -Establece el programa Cuauhtémoc planeación de vida y carrera Valsequillo, Puebla -Taller de crecimiento personal 1981-1982 Monterrey, Nuevo -Se inicia la asociación León de ex alumnos de Peperdine -Se celebra el Congreso Internacional de D. O. en MéxicoFuente Tabla No. 4: Audirac et al. (2003). Las partes sombreadas aparecen sin información en eldocumento original. 11
  • 17. Maestría en Pedagogía1.2 Planteamiento del problemaLos seres humanos han sido objeto de estudios constantes a partir de que se integróla psicología y el desarrollo organizacional como herramientas de análisis en lasestructuras organizativas. Estas últimas conforman buena parte del mundo actual yhoy en día nadie escapa al influjo de las mismas, ya que el ser humano pornaturaleza nace en ellas y actúa bajo las influencias de su mismo grupo, al igual quepor impulsos individuales.Ha sido en el ámbito empresarial donde mayormente se han efectuadoplanteamientos que exploran el clima organizacional, así como también se haanalizado la relevancia y utilidad de los resultados que arrojan investigaciones sobreesta temática, ya que es un elemento de gran importancia en la actualidad para casitodas las empresas o instituciones, en tanto que "…el clima es un concepto globalque integra todos los componentes de una empresa. Estos componentes odimensiones se reagrupan bajo dos grandes variables a las cuales se ha llamadoproceso y estructura organizacional" (Brunet, 1992: 111).En ese sentido, el clima organizacional es uno de los términos utilizados paraevidenciar el grupo de características que describen una estructura administrativa ouna parte de ella, en función de lo que perciben y experimentan sus integrantes. Estáfuertemente vinculado con la interacción de las personas, ya sea actuandogrupalmente o de manera individual, que, por consiguiente, influye en la conducta yen su desempeño dentro de la organización.Al respecto, se han impulsado una diversidad de estudios; por citar algunos de granimportancia: Cabrera (1999), efectuó una tesis denominada “El clima organizacionalen empresas chilenas; Álvarez, (2002), realizó un estudio titulado "La cultura y elclima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de 12
  • 18. Maestría en PedagogíaOftalmología" y, un último estudio fue el llevado a cabo por Moreira y Álvarez (2002),titulado "Clima organizacional y estrés en una unidad de alto riesgo". Como se puedeapreciar, dichos estudios corresponden a tres ámbitos distintos, en los cuales se hadado la importancia que reviste el factor clima organizacional, adaptandoherramientas (instrumentos) de análisis con formato “Likert” que permita conocer y,por ende, introducir cambios planeados que incidan en la mejora del ambiente quealberga una organización.A través de los años, se han elaborado propuestas que han valorado y caracterizadolos climas organizacionales, sobre todo en el ámbito empresarial a partir de diversasdimensiones que han planteado diversos autores. El instrumento más utilizado paraevaluar el clima organizacional en empresas ha sido el propuesto por Rensis Likert,cuya percepción lo visualiza a partir de 8 dimensiones2 (Brunet, 1992: 44). Otraspropuestas en este mismo ámbito han sido las desarrolladas por autores como Litwiny Stringer, cuya percepción del clima organizacional lo valoran con base en 7dimensiones3 (Ídem).Para el año de 1968, dos autores estadounidenses, Schnedeider y Bartlett,formularon un cuestionario para medir la percepción del clima al interior de lascompañías de seguros en función de 6 dimensiones4 (Ídem). Finalmente, en estamisma tónica, Pritchard y Karasick, en 1973, plantearon describir el climaorganizacional a partir de 11 dimensiones5 (Ídem).Por lo anterior, y debido a la importancia que convergen los estudios de climaorganizacional en las empresas, se hace necesario que se lleven a cabo2 Métodos de mando, naturaleza de las fuerzas de motivación, de comunicación, de los procesos de influencia y deinteracción, toma de decisiones, fijación de los objetivos o de las directrices, procesos de control y objetivos deresultado y de perfeccionamiento.3 Estructura organizacional, responsabilidad, recompensa, riesgo, apoyo, normas y conflicto.4 Apoyo proveniente de la dirección, interés por los nuevos empleados, conflicto, independencia de los agentes,satisfacción y estructura organizacional.5 Autonomía, conflicto contra cooperación, relaciones sociales, estructura organizacional, recompensa, relaciónentre rendimiento y remuneración, niveles de ambición de la empresa, estatus, flexibilidad e innovación,centralización y apoyo. 13
  • 19. Maestría en Pedagogíainvestigaciones que exploren los ambientes de trabajo en las organizacioneseducativas, ya que, las universidades y demás instituciones de educación superior,son consideradas como organizaciones donde interactúan recursos humanos ymateriales que hacen que exista una multidimensionalidad y complejidad de procesosy dinámicas de trabajo en los centros educativos; asimismo, las institucioneseducativas expresan la posibilidad de lo grupal o colectivo, misma que incidedirectamente en el “acontecer del sujeto humano, que se reproduce en una trama derelaciones y sucesos pautados” (M. Fernández, 1998: 17).Todos estos aconteceres están siendo vistos como objeto de análisis y, aunque lospioneros en este tema se han desarrollado en el ámbito de la administraciónempresarial, no le resta trascendencia a su aplicación en el ámbito educativo, por elcontrario, es importante explorar las potencialidades teóricas que sirvan defundamento y soporte para planteamientos en el área educativa. Respecto a loanterior, Tünnermann (2003), resalta lo siguiente: Las universidades y demás instituciones de educación superior, son organizaciones, de ahí que se esté transfiriendo a su análisis educativo una serie de conceptos e instrumentos que provienen de las teorías más modernas sobre la administración de las organizaciones, entre ellas el concepto de estrategia. Aunque esta conceptualización, nos advierten los especialistas, se aplica principalmente a las empresas productivas y de servicios, es igualmente utilizable en instituciones educativas en general y a las universidades en particular. A su vez, Luis Ernesto Romero, citado por Tünnermann nos dice: El hecho de que la disciplina administrativa haya surgido en principio para resolver los problemas de las organizaciones productivas, no le resta posibilidades para su aplicación en otro tipo de organizaciones sociales como la universidad (Tünnermann (a), 2003: 27). 14
  • 20. Maestría en PedagogíaEn ese sentido, en el ámbito de la educación se han adoptado enfoques bienfundados del campo de la administración, siendo en esta rama del conocimientodonde han surgido teorías, conceptos y herramientas técnico-metodológicas que sehan adecuado al campo educacional, con la finalidad de comprender mejor susprocedimientos y maneras de operar.Se deduce que, así como a través del tiempo –década de los sesenta– se hanestudiado a las organizaciones empresariales, sobre todo en los Estados Unidos y,recientemente por empresas que se han dedicado a la valoración del climaorganizacional, en cuanto a las estructuras y los procesos organizacionales, tambiénexiste la preocupación por analizar el entorno laboral en las instituciones educativas,cuyas estructuras políticas, académicas y administrativas se han modificadosustancialmente debido a nuevos esquemas de trabajo, los cuales demandanmayores exigencias y niveles de productividad de sus integrantes, lo que provoca quelas relaciones humanas se intensifiquen ya que se tiene como marco sustantivo eltrabajo.Por ello, "…cuando se examina el ambiente (clima) de una organización se le puedecomparar al estudio de un témpano de hielo (iceberg). Todo lo que se ve esimportante, pero bajo la superficie queda oculta una gran proporción que tambiénmerece mucha atención" (M. Hodgetts y S. Altman, 1992: 378).A la luz de lo anterior, surgen las siguientes interrogantes: ¿Qué acciones se hanemprendido para conocer los climas organizacionales en las instituciones deeducación superior y/o en sus unidades académicas?; ¿Qué metodologías existenpara caracterizar los climas organizacionales en las instituciones de educaciónsuperior y/o en sus unidades académicas?. 15
  • 21. Maestría en PedagogíaEs en ese momento que los estudios de clima organizacional adquieren relevancia, yaque los individuos que laboran en las organizaciones realizan una gran diversidad deactividades para coadyuvar al logro de los objetivos de la organización, y en muchasocasiones, lograr las expectativas personales; es por ello que la misión que tiene unaorganización, en el planteamiento de sus objetivos, estrategias y metas, debenformularse y llevarse a cabo en un ambiente de armonía, cordialidad, estabilidad ycooperación –independientemente del nivel jerárquico en la organización–, ya queteniendo un clima organizacional favorable, percibido como tal por sus integrantes,promoverá la mejora en los procesos desarrollados en las organizaciones generandomayor y mejor convivencia entre los trabajadores.En el ámbito educativo se han detectado algunos estudios; Rivera (2000), realizó unestudio denominado “El clima organizacional de unidades educativas y la puesta enmarcha de la Reforma Educativa”, adaptando un instrumento con formato derespuesta Likert para la realidad chilena; Martín (1994), elaboró un trabajo titulado“Participación y clima en el ámbito escolar”; González (2001), efectuó un estudiodenominado "El clima de trabajo: Un factor de calidad de las organizacioneseducativas" y, finalmente, en la tesis "Mejora en la atención a los usuarios de laFacultad de Contabilidad y Administración de la Universidad de Colima", se hadedicado un apartado especial para diagnosticar el clima organizacional en la unidadadministrativa; dicho trabajo fue realizado por Farrera (2003), en el cual se construyóun instrumento de acuerdo al contexto de la Universidad de Colima.Asimismo, diversos autores han propuesto dimensiones para diagnosticar el climaorganizacional en lo que al ámbito educativo se refiere; Halpin y Crofts conformaronun instrumento adaptado al dominio escolar, basado en 8 dimensiones6 (Brunet,1992: 44), dirigido al cuerpo docente y al comportamiento del director de una6 Desempeño, obstáculos, intimidad, espíritu, actitud distante, importancia de la producción, confianza yconsideración. 16
  • 22. Maestría en Pedagogíaescuela. Por otra parte, Crane construyó una herramienta que permite analizar elclima organizacional basado en 5 dimensiones7 (Ídem). Finalmente, Moos e Inseladaptaron un cuestionario basado en 9 dimensiones8 (Ídem), susceptible de serutilizado en la mayoría de las organizaciones. Cabe señalar, que las propuestas hansido aplicadas en contextos educativos estadounidenses cuyas características en lasestructuras y los procesos difieren abismalmente de los nuestros.Ante este panorama, las universidades, como entes y organizaciones en búsquedaconstante de la calidad, deben implementar estrategias que les permitan valorar yatender toda la gama de factores susceptibles de evaluación al interior de lasmismas, lo que permite recuperar información de sus integrantes (directivos,profesores, administrativos, personal de apoyo logístico y de servicios, entre otros)con relación a los procesos y las estructuras de los que son partícipes.En ese sentido, aflora como interrogante, lo siguiente: ¿qué elementos de laspropuestas utilizadas para estudiar el clima organizacional pueden ser aplicadas en elanálisis del clima en las unidades académicas de la Universidad de Colima?.Considerando los referentes encontrados, el análisis del clima organizacional en lasIES mexicanas no ha sido suficientemente estudiado; sin embargo, y seguramentepor la importancia que éste desempeña en las IES, recientemente la Subsecretaría deEducación Superior e Investigación Científica (SEP-SES), ha dictado una política en elmarco del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) en su versión 3.0,específicamente para la educación superior, cuyo objetivo fundamental es conducirde manera integral la planeación de la educación superior en México, la cualpromueva el análisis del clima organizacional, vinculándola a los resultados de lacompetitividad y capacidad académica de las IES.7 La autonomía, estructura, consideración, cohesión y misión e implicación.8 Implicación, cohesión, apoyo, autonomía, tarea, presión, claridad, control, innovación y confort. 17
  • 23. Maestría en PedagogíaLo anterior implicó, por un lado, indagar en la Universidad de Colima, qué acciones ometodologías se han implementado para dar cuenta de resultados acerca de losclimas organizacionales de las unidades académicas, lo cual arrojó como resultadoque solamente la Facultad de Contabilidad y Administración (campus Colima), laFacultad de Psicología y Escuela de Mercadotecnia tenían resultados a partir dealgunos planteamientos elaborados internamente, para el caso de las dos primera; y,en la tercera, se contrataron los servicios de una empresa externa.Por otra parte, se indagó en el contexto nacional, cuyo resultado es queprácticamente no ha sido explorado el clima laboral en las universidades mexicanas;(excepto la Universidad Autónoma de Baja California)9 esto, de acuerdo a las propiasafirmaciones que externaron académicos de la Universidad de Colima, quienesparticiparon en su momento en la evaluación del Programa Integral deFortalecimiento Institucional (PIFI), en su versión 3.0, integrado por diversasuniversidades públicas del país. Se señaló que en ninguno de los casos revisadospresentan resultados de estudios formales sobre clima organizacional,comprometiéndose algunas de ellas a realizarlos, como fue el caso de nuestrainstitución. A partir de lo anterior se manifiesta como planteamiento del problema loque a continuación enuncio: la necesidad de caracterizar el climaorganizacional en las Unidades Académicas de la Universidad de Colima,como base para su mejoramiento.Esto, debido a la necesidad de trabajar en un ambiente de armonía ya que “losobjetivos académicos se pueden cumplir sí, en la institución existe un climaadecuado” (Prawda, 2003: 15).9 Desde el año 2003, la UABC aplica una “Encuesta Anual de Ambiente Organizacional” dirigido a su poblaciónestudiantil, personal académico, administrativo, alumnos y de servicios generales. El diseño del instrumento tuvocomo finalidad rescatar información de la comunidad universitaria para enriquecer y retroalimentar la toma dedecisiones respecto a los procesos de implementación de las iniciativas plasmadas en el PDI 2003-2006. Ademásdetectar las características del clima organizacional de la institución. 18
  • 24. Maestría en PedagogíaEn suma, el clima organizacional de una organización, “es un elemento mediadorentre los propósitos y los logros del mismo grupo, es decir, que entre lo que seplanifica (objetivos, metas, fines) en una unidad educativa y lo que se logra (metasinstitucionales, rendimiento) hay una interacción de muchas variables que, en cuantopercibida por los autores sociales, dan origen a climas” (Rivera, 2000: 8). 19
  • 25. Maestría en Pedagogía1.3 Objetivos de la investigaciónEl proyecto de investigación como objetivo general planteó: Diseñar un instrumento que permita caracterizar el clima organizacional en unidades académicas de la Universidad de Colima.Por tal motivo, y para contribuir al cumplimiento del objetivo general del presentetrabajo, se tuvieron que delimitar tareas específicas que orientaron este proceso deaprendizaje, dando origen a los siguientes objetivos específicos: Identificar los elementos que conforman el clima organizacional en las unidades académicas. Proponer un instrumento que oriente la caracterización del clima organizacional en unidades académicas. Validar el instrumento a partir de los resultados que arroje la aplicación piloto. 20
  • 26. Maestría en Pedagogía1.4 JustificaciónLas universidades son espacios en los que convergen diversos elementos tanto deestructura como de procesos organizacionales, en los cuales, los integrantes de unaestructura administrativa adoptamos posturas y nos adaptamos a éstas.Los estudios de clima organizacional se hacen cada vez más necesarios, toda vez queéstos constituyen un tema de gran relevancia para las organizaciones de cualquierámbito, llámese del sector público o privado; éstos permiten rescatar la “percepción”de los miembros de una organización, ya sea a nivel macro (institucional) o a nivelmicro (departamentos, dependencias, centros, entre otros) respecto a lascaracterísticas del sistema organizacional.El propósito del presente trabajo se justifica por diversas razones:1. La Universidad de Colima no cuenta con un instrumento que contribuya acaracterizar el clima organizacional de sus unidades académicas (esto suscitó que enoctubre de 2004 la Escuela de Mercadotecnia solicitara a una empresa externa unestudio de clima organizacional), por lo que con el desarrollo de la presenteinvestigación, se tendría una herramienta perfeccionada para tal fin.2. Se hace cada vez más necesario recuperar la percepción de los integrantes de lasunidades académicas tendiente a identificar las dimensiones positivas y negativas eincidir en estas últimas a partir de acciones planeadas.3. El instrumento podría ser una herramienta que les permita a los directivos tomardecisiones a partir de los resultados que se generen, –ya que éstos figuran como losresponsables directos– para promover la mejora en los procesos y estructuras del 21
  • 27. Maestría en Pedagogíatrabajo académico, prevenir conflictos internos, así como detectar posiblesnecesidades entre los miembros de la organización.El instrumento que resulte como producto de la investigación, podrá constituirse enun marco de referencia que, por un lado, se ajuste a las particularidades de lasunidades académicas en áreas desiguales del conocimiento, o simplemente que lapropuesta represente un acercamiento para que las escuelas y facultades retomen loselementos esenciales, con el fin de explorar el clima organizacional que alberga a lasmismas. 22
  • 28. Maestría en Pedagogía1.5 Unidad de observación y de análisisEl presente trabajo de investigación asume como foco de atención dos unidades: a)de análisis y b) de observación. La primera se refiere a aquellos elementos centralesde la tesis; en este caso, fue plantear y definir las dimensiones más representativasque permitiesen el diseño de un instrumento que contribuya a la caracterización delclima organizacional de unidades académicas de la Universidad de Colima respecto alas estructuras y procesos organizacionales del espacio donde laboran.Por otra parte, la unidad de observación hace alusión a los sujetos de lainvestigación, al espacio físico y los tiempos determinados de ejecución. Caberecordar que el proyecto tiene como objetivo general, plantear un instrumento, portal razón, fue necesario probarlo con el fin de conocer su viabilidad. La prueba pilototuvo como escenario a la Facultad de Letras y Comunicación, dirigido a su personalacadémico, administrativos y de servicios. 23
  • 29. Maestría en PedagogíaCAPÍTULO II: Elementos teóricos que sustentan la propuesta deinstrumento para caracterizar el clima organizacional enunidades académicas de la Universidad de ColimaEl siguiente capítulo tiene como objetivo exponer los elementos teóricos que se hanretomado para dar sustento al diseño de un instrumento que permita (una vezvalidado), obtener la percepción de los integrantes de una organización, respecto alclima organizacional que en ella impera. Para lo anterior, se han esbozadoteóricamente aquellos elementos de estructura y procesos organizacionales quesustentan una propuesta de esta naturaleza.Al hacer alusión al mapa conceptual que esquematiza el marco teórico de lainvestigación, éste asume como eje central el término organización, refiriendo conello al escenario donde nace un determinado clima organizacional. La organización sevisualiza a partir de dos tipos: formal (producto) e informal (procesos); la primera deellas se asemeja estrechamente con los resultados, lo oficial (estructuraorganizacional); mientras que la segunda dimensión, asume como principios la parteinformal de una organización, de relaciones, comunicación, motivación, satisfacción ydinámicas de trabajo (proceso organizacional).Lo anterior da pauta para señalar que ambos tipos de organización conforman losfactores de un sistema organizacional, mismos que, percibidos por los integrantes deuna institución u organización son una guía para determinar un clima organizacional.Según Goncalves (2000), la especial importancia de este enfoque reside en el hechode que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factoresorganizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga eltrabajador de estos factores. 24
  • 30. Maestría en Pedagogía Elementos teóricos que sustentan una propuesta de instrumento para caracterizar el clima organizacional Formal ORGANIZACIÓN Informal Producto Proceso Elementos del sistema organizacional Proceso La estructura Organizacional Organizacional Relaciones Organización interpersonales y estructural comunicación. (organigrama). Motivación, Reglamentos y desempeño y normas. Percepción de los satisfacción. Infraestructura integrantes Oportunidades de Políticas. desarrollo profesional. Dinámicas de trabajo. Estructuras y procesos en la Universidad de ColimaFuente: Elaboración propia. 25
  • 31. Maestría en Pedagogía2.1 Las organizaciones universitarias: estructuras y procesos2.1.1 Conceptualización de organizaciónEl estudio de las organizaciones, sobre todo en el ámbito empresarial, ha sidoabordado con éxito a partir de la década de los sesenta; el ser humano, a partir demúltiples investigaciones, ha escudriñado las fortalezas, oportunidades y debilidadesen las instituciones o empresas con la finalidad de buscar mejoría, efectividad yrenovación organizacional.Pero, ¿qué se entiende por organización?, el término organización, en un primeracercamiento general, es entendido como: “una unidad social, coordinadaconscientemente, compuesta de dos o más personas, que funciona con una baserelativamente continua para lograr una meta común o un conjunto de metas” (P.Robbins, 1999: 2). En esta definición se visualizan los elementos esenciales quecomponen una organización: personas, unidad social, coordinación y metas; cada unade estas partes interactúan entre sí para lograr los fines que se han planteado comoorganización (a nivel grupal) y, por ende, satisfacer las necesidades de susintegrantes (a nivel individual) y las demandas sociales.En ese mismo sentido, una segunda definición que aporta elementos semejantes,señala que las organizaciones son: “colectividades [...] que se han establecido para laconsecución de objetivos relativamente específicos a partir de una base más o menoscontinua. No obstante [...] queda claro que las organizaciones tienen característicasdistintivas aparte de la continuidad y especificidad de metas. Éstas incluyen fronterasrelativamente fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, un sistema decomunicación y un sistema de incentivos que permitan que varios tipos departicipantes trabajen juntos en la consecución de metas comunes” (Scout, citado enH. Hall, 1996: 31). 26
  • 32. Maestría en PedagogíaDe acuerdo a lo anterior, las organizaciones son sistemas sociales; por ello, lasactividades que éstas emprenden son desarrolladas por sus miembros, quienes sehan constituido precisamente por un interés mutuo. En ese sentido, "la sociologíaenseña que las organizaciones son sistemas sociales, por lo cual las actividades queéstas comprenden están gobernadas por leyes sociales y psicológicas. Al igual que laspersonas, tienen necesidades psicológicas, desempeñan papeles sociales y guardanuna posición particular" (K. Davis, y W. Newstrom, 1997: 13). De esta manera, elescenario teórico/conceptual presentado previamente transplanta sus elementosprincipales a las organizaciones universitarias, mismas que se conceptualizan comoentes complejos, ambiguos y paradójicos donde convergen, explícita eimplícitamente, un entramado de relaciones y procesos que, en suma, generan unadeterminada manera de operar las actividades.Las instituciones educativas definen un espacio físico y simbólico, en el que seencuentran inmersos elementos materiales, técnicos y humanos; estos últimos, leotorgan vida propia, generando con ello: objetivos, estrategias y metas que sonimpulsadas y desarrolladas por los recursos humanos en un ambiente –esperado– deseguridad, pertenencia y desarrollo profesional.Las instituciones de educación superior son consideradas como organizaciones,mismas que desempeñan diversas actividades a partir de un grupo sólido decolaboradores (funcionarios, directivos, profesores, administrativos, personal deapoyo logístico y de servicios generales), quienes aportan y contribuyen en unambiente de armonía, cordialidad, trabajo grupal y respeto al cumplimiento de lamisión que dichas instituciones se han planteado lograr.En ese sentido, las instituciones tienen diversas acepciones: “la primera, enfatiza sucarácter humano y social; las instituciones trabajan principalmente con sereshumanos (…) implicando con ello una trama emotiva muy acentuada y una alta 27
  • 33. Maestría en Pedagogíainteriorización de la responsabilidad social; una segunda acepción hace referencia a laamplitud de sectores sociales a los que atiende; una tercera, estipula que se trata deuna construcción social, un convencionalismo que ha sido interiorizado por losactores sociales, considerando evidente, inevitable y natural; una cuarta, asume quese trata de un marco de referencia específica que orienta el comportamiento de losindividuos (March y Olsen). Finalmente, la institución puede ser considerada tambiéncomo un espacio social que propone un proyecto específico y, por lo tanto, unamanera particular de inscripción social” (Barba y Montaño, 2001: 107).La Universidad de Colima, como organización, es un espacio que goza de prestigio,tanto nacional e internacional, en el que sus procesos están normados y bajo loscuales opera su dinámica y ritmo de trabajo. Como toda entidad organizativa, poseeun espacio tanto geográfico como histórico, instalaciones propias, recursos materialesy tecnológicos y, sobre todo, sus recursos humanos que transforman, dan vida ysingularidad al quehacer que se desarrolla tanto en su interior como en el exterior deella. Estas especificaciones se desarrollan en el marco de la organización de tipoformal e informal, discusión que se detalla a continuación.2.1.2 Tipos de organización"Dos tipos de sistemas sociales coexisten dentro de las organizaciones. Uno de elloses el sistema social formal (oficial) y el otro es el sistema social informal" (Davis y W.Newstrom, 1997: 13).En las agrupaciones, ambos tipos de sistemas sociales se han relacionado con loselementos de la organización como producto y proceso, y, en este apartado, seampliará su discusión y adaptación al contexto de las estructuras organizativasuniversitarias. 28
  • 34. Maestría en PedagogíaLos tipos de organización tanto formal como informal –no son mutuamenteexcluyentes–, establecen la manera en que opera una organización, ya que ambasconjuntan elementos tales como: estructura, reglas, procedimientos, incentivos,motivaciones, actitudes, relaciones interpersonales, entre otras. Para ser másexplícita esta idea, a continuación se detalla cada tipo de organización y la vinculaciónque se ha planteado con la organización como producto y proceso.La organización como sistema social formal, “está constituido por los hechos yproductos que provienen de la interacción técnica y social de los individuos y grupos,en función de la tarea y de los fines institucionales” (M. Fernández, 1998: 32); esdecir, tiene su fundamento en el marco de la estructura, de un esquema ideal deobjetivos, estrategias, metas y funciones que precisa de una manera u otra lasactividades personales y grupales que han de impulsar los integrantes de laorganización, guiados a partir del marco de las políticas, normas y reglamentos.Hablar de organización formal “es evocar de forma inmediata la idea de orden,método, sistema, estructura, conjunción de aspectos diversos para hacerlosconverger en una determinada meta propuesta y querida” (García, 1997: 22).La organización formal –como producto–, asume como fundamento lo normado, losprocedimientos oficiales, las estructuras que rijan la vida al interior de lasorganizaciones y que, finalmente, den cuenta de resultados.Por lo que a la organización informal se refiere, ésta coexiste con la organizaciónformal, misma que está “configurada por los hechos y productos de las relacionessocio-emocionales de los individuos y grupos en áreas referidas a su vida comocomunidad” (M. Fernández, 1998: 32). Este tipo de organización, en su dimensióninformal, resalta el aspecto humano y afectivo de las personas al interior de lasorganizaciones, generándose, en muchas ocasiones, fuertes lazos de compañerismo y 29
  • 35. Maestría en Pedagogíaamistad, que sirven de base para coadyuvar el logro de los objetivos institucionalesen el marco de la organización formal.En consonancia con lo anterior, la dimensión informal se suma a “la red de relacionespersonales y sociales que no aparecen descritas y definidas en la organización formal.Como se ve en ella, intentamos agrupar todos aquellos elementos de acción oincidencia que actúan en las relaciones de trabajo y que normalmente no sonconocidas o fijados por la dirección. En este sentido marginal, tenemos que incluirtodos los aspectos de la vida social que no aparecen previstos en las relacionesformales” (De Lucas, 1988: 363).Puede verse que existe una estrecha relación entre la organización informal con laorganización como proceso, ya que en ambos tipos predominan las relaciones entrelos miembros, las dinámicas de trabajo, la parte afectiva, emocional y subjetiva delser humano.Los elementos fundamentales que intervienen en la organización informal, deacuerdo con De Lucas (1988), son los siguientes: 1. Grupos que congenian, amistades y pequeñas asociaciones con distintos derechos, obligaciones, prestigio e influencia. 2. Una organización y estructura amplia, la cual define las relaciones entre estos grupos, la cristaliza y expresa en términos de derechos y obligaciones. 3. Códigos de conducta, que afectan a los miembros del grupo en los que se incluyen las normas y costumbres. 4. Esquemas de ideas, creencias y valores, los cuales soportan y forman la trama del código de conducta de estos grupos. Su contenido es complejo, y en ellos se incluyen la serie de prejuicios, conocimientos populares, estereotipos, mitos e ideologías que perfilan y dan significado a los incidentes. 30
  • 36. Maestría en Pedagogía 5. Grupo de actividades informales, independientes o relacionadas con el comportamiento en un trabajo formal (ceremonias, ritos, juegos, diversiones juramentos y burlas). 6. Sistemas de comunicación que informan a los miembros de ideas, sentimientos y circunstancias vitales para la solidaridad del grupo (p, 368).Los elementos antes descritos dan cuenta del entramado de relacionesinterpersonales e intragrupales que se generan al interior de las organizaciones parael cumplimiento de los objetivos y metas propuestas,”cuyas relaciones de elementosmás o menos heterogéneos y concatenados, se ensamblan y permanecen asívinculados en el Internet de esa unidad orgánica funcional que llamamosorganización informal” (Ídem).Para el caso de la Universidad de Colima (nivel macro), así como de una unidadacadémica (nivel micro), no es la excepción, ya que ambos tipos de organizaciónoperan; por una parte, se tiene definida claramente su estructura orgánica, es decir,niveles jerárquicos, funciones, procedimientos, reglas y políticas. Asimismo, los sereshumanos que forman parte de ella, perciben, sienten emociones, demuestranactitudes en un ambiente de compañerismo, amistad, lealtad o, en ocasiones, deenvidia e hipocresía. Los estudios organizacionales han comenzado a retomar dichosaspectos como ejes de análisis que den cuenta del contexto organizacional en unnivel integral.Los elementos de estructura y procesos organizacionales que se encuentran inmersosen los tipos de organización, influyen fuertemente en la conformación de undeterminado clima organizacional, ya que dependerá, en gran medida, de laspercepciones que tenga un integrante de la estructura organizativa respecto a dichosfactores del sistema organizacional. 31
  • 37. Maestría en Pedagogía2.2 Organización y estructuras académicas en las universidadesLas universidades se organizan, predominantemente, con base en estructurasacadémicas, dentro del marco de dos tipos de modelos: napoleónico odepartamental. El modelo napoleónico, tan imitado por las nuevas repúblicas que surgieron en América Latina a raíz de la Independencia, descoyuntó la idea unitaria de la institución universitaria medieval y la sustituyó por un conjunto de escuelas profesionales separadas, carentes de núcleo aglutinador. Su tarea fue preparar los profesionales que necesitaban la administración pública y la sociedad. Las Universidades ya no son agrupaciones de facultades sino establecimientos pluridisciplinarios. Se les otorga una amplia autonomía académica, financiera y administrativa (Tünnermann, (b) 2003: 5).Lo anterior da cuenta de una estructura académica predominante en las escuelasnormales de maestros, en casi todas las universidades, institutos y escuelassuperiores públicas y en la mayoría de las instituciones privadas. La característicafundamental radica en que se agrupan, en una misma unidad académica,profesionales de una misma carrera, cuya actividad predominante recae en ladocencia y la investigación como una actividad sustantiva, concentrándose eninstitutos dedicados a tal fin.Otro planteamiento estructural es aquel modelo que “Guillermo de Humboldt diseñópara la Universidad de Berlín (…), –siendo la antítesis del modelo napoleónico–, loúnico que cuenta es la investigación científica y la formación humana” (Ibid: 8).Este tipo de estructura fue adoptado por las universidades estadounidenses en unesquema departamental. "El departamento es, dentro del vocabulario estructural de 32
  • 38. Maestría en Pedagogíala Universidad, la estación académica que evoca todas las asignaturas propias de unárea fundamental del saber, todos los profesores que a ella se dedican, todos loslaboratorios y equipos, todos los estudiantes que los cursan y todos los recursosdisponibles" (Ibid:10).Para el caso de la Universidad de Colima, la estructura académica que norma suorganización está basado en las escuelas y facultades, cuyas característicasprimordiales en las unidades académicas son las siguientes: a) las escuelas yfacultades son las responsables de proporcionar las condiciones para que susalumnos obtengan un título profesional de licenciatura, maestría y doctorado; b)algunas facultades ofrecen programas que se relacionan con diversas ramas delconocimiento; c) la estructura de movilidad académica es rígida, tanto de profesorescomo de alumnos; d) dificulta la colaboración de los profesores de una misma área,ya que los docentes laboran en diferentes escuelas o sus tiempos no les permitenreunirse para trabajar colegiadamente entre otras.Los estudiosos en esta materia han aludido a diversas teorías que evidencian laforma en que se estructuran los centros escolares. Dos tipos básicos se enuncian conmayor frecuencia: "Una centrada en los insumos, y otra centrada en los productos oservicios que la organización ofrece. Las primeras de estas estructuras se llamanfuncionalistas, burocráticas o tradicionales y se han definido aquí como mecanicistas.Las segundas, que se centran más en los sujetos como unidades de análisis y que sepueden adscribir, en general, a las corrientes de las relaciones humanas, se definenen este contexto como orgánicas" (UDUAL, 1995:30).Existen, a su vez, teorías de carácter organizativo que se relacionan estrechamentecon los tipos de estructuras: las teorías clásicas (de la organización fisiológica, de ladepartamentalización y recopiladora), las cuales "…consideran a las personasintervinientes en una actividad como piezas abstractas de un proceso mecánico" 33
  • 39. Maestría en Pedagogía(García, 1997: 32). Los aportes a este enfoque que tienen que ver con el esquemamecanicista se le adjudica a autores como: Henry Fayol, Frederick Taylor, Carl Barth,Henry Gantt y los esposos Gilbreth.Las teorías de las corrientes nuevas tienen como objetivo "introducir en el mundo delas organizaciones el factor humano, especialmente en lo relativo al índice desatisfacción personal en el curso del trabajo realizado" (García, 1997: 33). Seasemeja a las ideas del tipo de estructura orgánica, ya que tiene su foco de atenciónmás en los sujetos como unidades de análisis, donde tienen voz y voto; sonconsideradas en las decisiones para ser partícipes en los procedimientos de lasorganizaciones. Este enfoque se adscribe, en general, a las corrientes de lasrelaciones humanas (enfoque humanista), relacionándose básicamente la escuela dela motivación, de la dinámica de grupos, la escuela estructuralista, cuyos aportes hansido generados por autores como: Mary Parket Follet, Elton Mayo, Chester Barnard,Oliver Sheldon, entre otros.En suma, las universidades y sus componentes estructurales son organizaciones quecomparten tanto elementos mecanicistas como orgánicos; lo ideal sería que elenfoque orgánico predominase, ya que un director de una unidad académica debefungir más como un par que como un jefe que ordena o delega funciones a nivelsolamente vertical. La autoridad y el poder en las universidades son elementosobjetivos y subjetivos a la vez; son objetivos porque existe un organigrama quedenota explícitamente quien tiene el poder en una organización tanto a nivel macro(universidad) como a nivel micro (dependencias académicas y administrativas), peroa su vez es subjetivo ya que, el conocimiento constituye un coto de poder, otorgandocierta autoridad a aquellas personas que lo poseen, y, por ende, coadyuva al logro delo establecido en los planes y programas institucionales de la universidad. 34
  • 40. Maestría en PedagogíaDe esta manera, las unidades académicas tienen una forma en particular de operar anivel micro (unidades académicas, escuelas, departamentos y centros). Para ladiscusión expuesta, se han retomado los 5 elementos que propone Mintzberg (1993),mismos que se han adecuado a la organización escolar, tales como: el ápiceestratégico, la línea media, núcleo de operaciones, unidades de apoyo y la tecno-estructura, en las cuales se encuentran inmersas las estructuras tanto mecánicascomo orgánicas aludidas anteriormente. A nivel mecánico se entiende porque hayuna posición jerárquica que estipula niveles, cargos y funciones y, la postura orgánicase hace implícita en las relaciones interpersonales, dinámicas de trabajar, liderazgo,entre otros, que se da como parte de la dinámica organizacional. 1. El ápice estratégico: Abarca a todas las personas que tienen responsabilidad en la escuela, sea el director, el equipo directivo o el consejo escolar. Su tarea se ejerce por diversos caminos: favoreciendo o propiciando la adaptación mutua de los integrantes de la escuela; supervisando directamente la tarea y procurando que cada persona cumpla con el cometido que tiene encomendado; normalizando los procesos de trabajo, a través de las prescripciones para la planificación, la ejecución; la normalización de resultados, se produce al planificar los objetivos y establecer unos modos y momentos de comprobar si se producen; y la normalización de las actividades, se establece a través de la preparación remota y de la preparación próxima de los profesores. 2. La línea media: La autoridad está diluida y tiene más bien una función de coordinación; el hecho es que pueden desarrollar una tarea de supervisión, de orientación, de control de información... La línea intermedia tiene obligaciones hacia arriba y hacia abajo, brinda y recoge información, ejerce control. 3. El núcleo de operaciones: Abarca a aquellas personas que intervienen directamente en la acción educativa. En este núcleo es donde se desarrolla la actividad y se produce la normalización de procesos y resultados. Es el centro 35
  • 41. Maestría en Pedagogía de toda la organización, la parte en la que se produce la acción y de la que depende la supervivencia institucional. 4. Unidades de apoyo: Son unidades especializadas que no intervienen de una forma directa (o, al menos no tan directa) en el núcleo de operaciones. Los especialistas de diversos tipos (logopedas, psicólogos, pedagogos, orientadores...) ofrecen apoyo al núcleo central de la actividad. Algunas de estas unidades de apoyo constituyen mini-organizaciones que cuentan con su núcleo de operaciones. 5. La tecno-estructura: Se encuentra a los especialistas que no participan en la acción que se desarrolla en la organización pero que determina cómo ha de ser. Lo diseñan, lo planifican, lo modifican, preparan y dirigen, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización. Ésta ejerce influencia en todos los núcleos (Citado en: Santos, 1997: 112-115).Lo anterior describe las partes de que se compone una organización escolar, mismaque puede adaptarse a las unidades académicas de ciertas universidades; tal es elcaso de la Universidad de Colima, ya que tiene cada uno de sus recursos (humanos,materiales y técnicos) para adaptarse a cada uno de los componentes que señalaMinztberg, otorgándole una peculiar forma y un dinamismo especial a cada unidadacadémica. En el siguiente esquema se presentan los elementos propuestos por elautor, relacionados al contexto de una unidad académica de la Universidad deColima, siendo éstos los factores que interactúan estrechamente, con lo cual generauna determinada atmósfera multidimensional que puede coadyuvar o, en su defecto,afectar la dinámica de trabajo al interior de la organización. 36
  • 42. Maestría en Pedagogía Elementos de una unidad académica Ideología (misión y visión de una unidad académica) Tecno-estructura Ápice estratégico Unidades de apoyo 2.1.1 Director Consejo Técnico (Servicios Asesor estudiantiles) Pedagógico Biblioteca y Consejo Cafetería Técnico Secretarios Librería Administrativos Módulos Coordinadores Académicos Médico Profesores (Tiempo completo y por asignatura), Secretarías, encargados de talleres y módulos de cómputo Línea media Núcleo de operacionesFuente: Elaboración propia, retomando los elementos que propone Minztberg, citado en Santos(1997). 37
  • 43. Maestría en Pedagogía2.2.1 La estructura organizacionalLos elementos que se han catalogado dentro de la variable estructura, éstos tienenque ver con la parte formal de una organización, tales como los factores materiales,normativos y oficiales. Éstos, en conjunto, constituyen una fuente importante y guíafundamental para controlar y delimitar funciones y actividades de los trabajadores, adecir "es la red de relaciones que asegura la integridad y funcionamiento eficaz de unsistema" (Boris, 2004: 157). Otra definición que complementa lo anterior lo visualizacomo “el entramado de puestos de trabajo y de departamentos que orienta laconducta de individuos y grupos hacia la consecución de los objetivos de laorganización” (M. Ivancevich, Lorenzi, J. Skinner y B. Crosby, 1997: 304).A continuación, se esbozan teóricamente aquellos elementos que se han de retomarcomo parte de la estructura organizacional de la institución, misma que fundamentala propuesta de diseño de instrumento del trabajo. a) Organización estructural: JerarquíaEl organigrama es un símbolo representativo, el cual se puede visualizar como “elplan organizacional para la división del trabajo. Un organigrama muestra variosaspectos clave de la organización. Estos son: 1) la cadena de mando, 2) la unidadde mando, 3) los canales de comunicación, 4) departamentalización, 5) niveles dejerarquía 6) tramo de administración y 7) división del trabajo" (C. Megginson, C.Mosley y H. Pietri Jr., 2001: 261).Se concluye de aquí que, una organización vislumbra su capacidad de ordenamiento,estableciendo líneas claras de actuación y responsabilidades. De este modo, cuandouna estructura de organización está bien delimitada y definida, propicia la existencia 38
  • 44. Maestría en Pedagogíade un orden metódico entre las diversas funciones que desarrollan los individuos enlas organizaciones.De acuerdo con M. Ivancevich et al (1997) la estructura de la organización ha de sercoherente con la estrategia adoptada por la misma. Las universidades a partir de losúltimos años trabajan en el marco de la planeación estratégica, la cual específica quése realizará y cuándo tendrá lugar; la estructura de la organización determina quiénlo hará y cómo se llevará a cabo (p, 305). Por ello, una estructura organizativaresulta ser eficaz cuando la alta dirección asume con responsabilidad el papel de líderpropositivo, planteando mecanismos y estrategias que contribuyan al logro de lasmetas propuestas en un marco que tome en cuenta factores tales como: el climaorganizacional, liderazgo, comunicación, trabajo en equipo y cooperación.La estructura organizacional es determinante a partir de los siguientes elementos:como influencia en el comportamiento de los individuos, “la importancia de laestructura como fuente de influencia es tan ampliamente aceptada que algunosexpertos definen este concepto como aquellas características de la organización quesirven para controlar o distinguir sus partes (el control)” (Gibson, J. M. Ivancevich yDonelly, J. 1994: 368); es decir, los individuos se comportan en un espacio y se rigennecesariamente por los acuerdos, políticas, reglas comunes, estatutos, leyes y, portanto, se deja de lado el actuar independientemente de los requerimientos de laorganización.Un segundo elemento en la estructura de una organización se encuentra en laactividad recurrente; ésta hace énfasis en las actividades rutinarias que se realizancomo consecuencias de la estructura, “de acuerdo con esta perspectiva, el aspectodominante de la estructura organizacional es su padrón de regularidad. Estadefinición enfatiza la persistencia y la regularidad de las actividades” (Ibid: 369). 39
  • 45. Maestría en PedagogíaFinalmente, el tercer elemento de la estructura es el comportamiento intencionalorientado hacia las metas; en este sentido “la afirmación de que las estructurasorganizacionales facilitan el logro de las metas organizacionales supone que losestrategas saben cómo fusionar la estructura organizacional con las metas de ésta, yque desean hacerlo. Es razonable reconocer que en muchas instancias, lasestructuras organizacionales no contribuyen positivamente hacia el desempeñoorganizacional porque los que dirigen una organización son incapaces, porcapacitación o por intelecto, de diseñar una estructura que guíe el comportamientode individuos y grupos a conseguir altos niveles de producción, eficiencia,satisfacción, calidad, flexibilidad y desarrollo” (Ibid: 369-370).En específico, en las unidades académicas, la figura jerárquica central es el directivo,éste debe "utilizar habilidades nuevas o complementarias a las que ha desarrolladoen la actividad docente investigativa; además, debe contar con las habilidadesnecesarias para conducir a un grupo, con criterios disímiles y posibles situaciones deconflicto" (Boris, 2004: 71). b) Reglamentos de una organizaciónOtro elemento que permea la parte estructural lo constituye la reglamentación de laorganización académica, entendiéndola como “la formulación, regla o juicio queestablece procedimientos o métodos para guiar la conducta de las instituciones o delas personas a partir de ciertos códigos y de acuerdo con determinados fines yprincipios fundamentados en valores” (Glosario de términos para la planeación de laEducación Superior, 1994: 59).Por lo anterior, los reglamentos, son aquellos elementos básicos que deben regir elcomportamiento, las estrategias y las actividades por las que debe actuar unainstitución y, por ende, sus recursos humanos. Señala el Diccionario de las Ciencias 40
  • 46. Maestría en Pedagogíade la Educación, debe recoger, entre otros aspectos: misión y funciones del centro,organización académica, órganos de gobierno, –composición, relación, funciones–, asícomo los derechos y funciones de cada uno de sus integrantes.Los reglamentos son de gran importancia, ya que éstos serán uno de los ejesrectores de las actuaciones de los actores de una institución educativa y losprocedimientos de algunos procesos educativos. En ese sentido, la reglamentación,“detalla específicamente lo que se puede y no se puede hacer bajo un determinadoconjunto de circunstancias. En consecuencia, se utilizan para ejecutar otros planes y,por lo general, son el resultado de una política que se apega a todos los casos” (C.Megginson, et al 2001: 168). Asimismo, cabe recalcar que en una organizaciónuniversitaria existe diversidad de reglamentos; a saber: de personal académico,administrativo, de apoyo logístico y de procedimientos académicos, sustentados apartir de las políticas que se generan para el buen funcionamiento de la misma. c) Infraestructura y componentesLa infraestructura de una institución educativa es un aspecto fundamental parainducir en sus integrantes un mejor clima organizacional, colaborando así para quelas actividades se realicen de manera efectiva en un ambiente favorable. Lainfraestructura (aulas, talleres, módulos, espacios administrativos, biblioteca, entreotros) y sus componentes (material didáctico y tecnológico) integran unidades deapoyo –elemento propuesto por Minztberg– que permiten emprender el quehacercotidiano de los recursos humanos para dar cumplimiento a los objetivosinstitucionales.El estado en el que se encuentre la parte física y sus componentes, influyedecisivamente para que las acciones se lleven a cabo en un ambiente confortable ymotivador, mismo que facilita o dificulta la marcha de las tareas diarias. 41
  • 47. Maestría en PedagogíaSchvarstein (1998), comenta que existen varias categorías en lo organizacional:empresas expansivas y contractivas, bibliotecas accesibles e inaccesibles, escuelasabiertas y cerradas. En lo individual, hay quienes “mucho abarcan y poco aprietan”,quienes necesitan muy poco espacio para hacer grandes cosas y quienes se procuranespacios amplios para no hacer nada. Todas estas son manifestaciones del espacio-abstracción y tendrán su correlato en el espacio-materialización, la forma particular yconcreta en la que, en el dominio de las capacidades existentes, se manifiestan losespacios en un “aquí y ahora” concreto. El espacio físico, además de ser un recurso,es un indicador analizador natural. A través de su distribución y apropiación, laorganización habla de sus relaciones y propósitos, del poder y de las racionalidades(p, 100).Los arquitectos, los ingenieros industriales y los diseñadores de oficinas, emprendenlabores importantes en asuntos que tienen que ver con las condiciones físicas y eldiseño del lugar de trabajo; ellos mismos han opinado que "factores como latemperatura, el nivel de ruido, la iluminación y la distribución física del lugar detrabajo, influyen en el desempeño del empleado" (P. Robbins, 1999: 528-529).En virtud de lo expresado anteriormente, a continuación se señalan las característicasidóneas en que debiera funcionar una organización con base en lo formulado por P.Robbins, (1999): Temperatura: La temperatura es una variable donde existen grandes diferencias individuales. Para maximizar la productividad, es importante que los empleados trabajen en un ambiente en el cual la temperatura esté regulada de tal manera que caiga dentro del rango aceptable del individuo. Esto implica alguna justificación para crear lugares de trabajo individualizado de temperatura controlada. Ruido: (…) la mayoría de las oficinas deben operar bajo niveles de ruido en un rango de bajo a moderado, ya que los ruidos 42
  • 48. Maestría en Pedagogía fuertes y no predecibles también tienden a incrementar la excitación y llevar a una reducción en la satisfacción del trabajo. Iluminación: La intensidad adecuada de luz depende de la dificultad de la tarea y de la precisión requerida; el nivel adecuado de luz también depende de la edad del empleado. Las ganancias en desempeño a niveles altos de iluminación son mucho más grandes para los viejos que para los empleados jóvenes (p, 529-530).En cuanto a los elementos óptimos del diseño del lugar de trabajo P. Robbins (1999),señala lo siguiente: Tamaño: Se podría pensar que la tarea a realizar sería el factor más importante para determinar cuanto espacio se proporciona a un empleado, pero éste no es el caso. El status es el determinante más importante del espacio. Cuando menos en Estados Unidos, mientras más alto esté un individuo en la jerarquía de la organización típicamente, más espacio consigue. Y debido a que el status es el determinante clave en el tamaño del lugar de trabajo, las desviaciones de este patrón probablemente disminuyan la satisfacción en el trabajo para aquellos individuos que se perciban a sí mismos en el límite de la discrepancia. Distribución: La distribución del lugar de trabajo es importante, primeramente porque influye de manera significativa en la interacción social. Existe una cantidad suficientemente grande de investigaciones que apoyan el hecho de que una persona probablemente interactúa más con aquellos individuos que están más cerca. Privacía: Existe una evidencia cada vez mayor de que el deseo de privacía es fuerte en la mayoría de la gente. La privacía limita las distracciones (especialmente en aquellos puestos con status jerárquicos altos). Sin embargo, la mayoría de los empleados también quieren oportunidades de interactuar con colegas, las cuales se restringen conforme la privacía aumenta (p, 531-532). 43
  • 49. Maestría en PedagogíaPor lo anterior, los temas del ambiente físico son hoy en día cuestiones de granrelevancia si se comparan con lo que acontecía hace diez o veinte años; se tiende adar por hecho que las organizaciones deben proporcionar a sus empleados espaciosfísicos saludables, seguros y cómodos, así como también herramientas y material enbuenas condiciones que permitan operar el quehacer cotidiano de una estructuraorganizacional. 44
  • 50. Maestría en Pedagogía2.2.2 Procesos organizacionalesAl interior de las organizaciones coexisten varias clases de elementos, tales como:relaciones interpersonales, motivación laboral, compromiso con la organización,oportunidades de desarrollo y dinámicas de trabajo; dichos factores aluden, más quenada, a la organización informal. Los recursos humanos son la parte primordial de lasorganizaciones; éstos no son propiedades de las mismas, a diferencia de los recursosmateriales, técnicos y tecnológicos y los procedimientos, pues se sobreentiende quehan sido adquiridos o creados con recursos económicos. a) La comunicaciónLa comunicación es un elemento fundamental en cualquier tipo de organización, “éstaen sí, no fue una parte importante del vocabulario de la administración, sino hastafines de la década de 1940 y 1950. Pero a medida que las organizaciones se volvieronmás conscientes de las personas en el enfoque humanista y a medida que loscientíficos de la conducta comenzaron a aplicar su investigación a las organizaciones,la comunicación se convirtió en una de las principales preocupaciones” (C. Megginsonet al. 2001: 368)."En condiciones de dirección de grupos, los vínculos, redes y procedimientos decomunicación, son vitales para el éxito del trabajo. Aunque las redes de comunicaciónpueden ser poco visibles, ellas lubrican el proceso de toma de decisiones, puesmantienen a los individuos involucrados y a las estructuras de gobiernoadministrativos informados a través del sistema" (Boris, 2004: 108).Esta importante actividad de la comunicación ha sido una constante de lasorganizaciones a partir del surgimiento de las nuevas teorías (Modelo de Elton Mayo,Mertón, Zelznick, Gouldner, la Teoría Cultural o Interpretativa y la Crítica o Política), 45
  • 51. Maestría en Pedagogíalas cuales, a partir de ellas se han hecho transplantes teóricos del sector empresarialal educativo.El elemento de la comunicación debe estar latente en toda la organización,independientemente del nivel jerárquico en el que una persona se encuentre dentrode un centro escolar, “se puede ver que la comunicación es la cadena deentendimiento que enlaza a los miembros de varias unidades de una organización endiferentes niveles y en diferentes áreas” (C. Megginson et al. 2001: 368).Por lo antes mencionado, es preciso recalcar una definición de comunicación,entendiendo a ésta como “el conjunto de procesos, según los cuales, se transmiten yse reciben diversos datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para elentendimiento o acuerdo común (…). La comunicación es indispensable para lograr lanecesaria coordinación de esfuerzos a fin de alcanzar los objetivos perseguidos poruna organización” (Fernández y Lima) (Citado en Arias, 1996: 386). Lo mencionado,da idea de los elementos claves de la comunicación, misma que es indispensable paralograr los objetivos y metas que se ha planteado lograr cualquier tipo deorganización.Al interior de una organización escolar es básico y esencial que la comunicación fluyatanto de la parte directiva hacia administradores, profesores, apoyo logístico, deservicios, alumnos y agentes externos, como de éstos hacia la dirección. Lo anteriorofrece una directriz para recalcar los elementos que deben predominar en este tipode comunicación: “El acto de hacerse entender, un medio de pasar información entrepersonas, y un sistema de comunicación entre individuos. Sin embargo, este aspectotradicional de la comunicación, como ocurre entre dos o más individuos, está siendomodificado por la revolución tecnológica para incluir la comunicación entre personas,entre personas y máquinas, e incluso entre máquinas y otras máquinas” (C.Megginson et al. 2001: 368). 46
  • 52. Maestría en PedagogíaLa comunicación al interior de una organización fluye de diversas maneras y, lamayoría de las veces, ésta se asemeja y opera con base en la estructura formal deuna organización (organigrama). A continuación se van a describir las maneras en laque opera la comunicación, el sentido ascendente y descendente de una unidadacadémica y lateral.Comunicación descendente: De acuerdo con Santos (1994), este tipo decomunicación “se origina en un nivel más alto de la jerarquía organizativa y estransmitido hacia abajo en uno o más niveles inferiores. La principal motivación parala comunicación descendente es guiar y dirigir la conducta de aquellos individuos queestán en los niveles inferiores. Katz y Khan (1978), citados en Santos (1994),identifican los siguientes tipos de comunicación descendente: 1. Instrucciones para el trabajo: Directrices declarando qué debería hacerse o cómo debería ser hecho. 2. Racionalización del trabajo: Información destinada a producir comprensión de la tarea o su relación con otras tareas organizativas. 3. Procedimientos y prácticas: Información acerca de reglas, políticas y resultados. 4. Retroalimentación de actuación: Información acerca de si un individuo, grupo o unidad organizativa, están actuando bien. 5. Indocrinación sobre fines: Información de naturaleza ideológica destinada a inculcar el sentido de la tarea (p, 93).Dicha relación, que se manifiesta hacia abajo, puede ser de tipo verbal o escrita,según la información de que se trate. “Típicamente, pasan por los tableros denoticias, memoranda, reportes, u otros documentos, conferencias, juntas y discursos,y en interacciones de persona a persona o de grupos pequeños” (C. Megginson et al.2001: 370). 47
  • 53. Maestría en PedagogíaComunicación ascendente: Este tipo de comunicación hace alusión a aquella quese genera en los niveles inferiores a la parte directiva de la escuela y es transmitidahacia arriba, es decir, a los niveles más altos. “La principal motivación para lacomunicación ascendente es proveer a los niveles más altos de la organización de lainformación acerca de lo que sucede con la información descendente. Es unmecanismo crítico de retroalimentación que puede ayudar a los que están más altosa calcular la efectividad de sus comunicaciones descendentes y el funcionamientocompleto de la organización debajo de ellos” (Santos, 1994: 94).Por lo antes expuesto, la comunicación de este tipo es una retroalimentación dedatos o de la información de los niveles inferiores a los niveles de alta administración,mismos que permiten impulsar estrategias hacia la mejora continua.Comunicación lateral u horizontal: Este tipo de comunicación, según el autor,“se refiere a la comunicación entre individuos del mismo nivel. Desde un punto devista organizativo, la principal motivación para la comunicación lateral es de nuevo lorelacionado con la tarea. La comunicación lateral proporciona el volumen de lacoordinación necesaria para los individuos que trabajan en tareas independientes”(Ibid: 95).Esta forma de comunicación es de naturaleza coordinadora, en la que se requiere dela interacción y dependencia con otras unidades organizacionales, ya que, para larealización de tareas cotidianas de un área determinada, se requiere,necesariamente, la comunicación lateral; esto genera un entramado de relacionesque permite recabar información necesaria para dar cumplimiento a la labor que setiene encomendada; en muchas ocasiones, de este tipo de relaciones, surgen lazosde compañerismo o de amistades más estrechas entre los miembros de laorganización. 48
  • 54. Maestría en PedagogíaEn cada tipo de comunicación se dan procesos informales, siendo una parteimportante del flujo de comunicación de cualquier organización, cuyos propósitosfundamentales son: 1. Satisfacer necesidades personales, como la necesidad de relacionarse con otros. 2. Contrarrestar los efectos del aburrimiento o monotonía. 3. Intentar influir en el comportamiento de otros. 4. Servir como fuente de información sobre el trabajo, que no haya sido proporcionada por los canales formales” (C. Megginson et al. 2001: 377).En ese sentido, toda estructura organizativa requiere de las relaciones informales y,en muchas ocasiones, lazos fuertes de camaradería, solidaridad y amistad entrepares. Las relaciones de tipo informal son necesarias, ya que las personas encuentranen ellas un vínculo, una voz que las escucha y que permite descargar el estrés,colaboración mutua y apoyo sentimental.Las relaciones informales que surjan al interior de una organización escolar puedenaludir a dos variables: a) aspectos de la realización del trabajo; o, b) cuestiones decarácter social o personal.-La comunicación centrada en el trabajo: “Una parte de las relacionesinformales tiene qué ver con el trabajo. No es fácil encontrar actividades que puedanrealizarse sin comunicación informal alguna. La comunicación informal hace posible elfuncionamiento de la organización. Ésta aporta un caudal de información importantea través de la expresión, del tono de voz, de los gestos, de la mirada. Tiene además,una cercanía emocional intensa y permite recabar nueva información o explicacionesde inmediato” (Santos, 1997: 123). 49
  • 55. Maestría en PedagogíaEsta actividad es fundamental ya que la organización en sí misma es un entramadode comunicación elemento sustancial de la actividad académica.-Comunicación centrada en lo social: “Las personas necesitan relacionarse comotales también en el mundo del trabajo. Parte de esa comunicación personal puedeobstaculizarse e inferir el trabajo, pero otra parte es un modo de mejorarlo y deenriquecerlo. Dicha comunicación es positiva para el desarrollo personal pero tambiénmejora la realización del trabajo. La red informal de relaciones no sigue los caucesreglados sino que se desarrolla de forma espontánea y natural” (Ídem).En suma, las relaciones que nacen en las redes informales de comunicación sonsaludables, en tanto que éstas generan expectativas, satisfacción y aliento en laspersonas que laboran en una organización.Los elementos teóricos antes presentados evidenciaron el abanico de posibilidades enlos tipos de comunicación al interior de una organización que son visibles en todomomento, ya sea en forma lateral (compañeros, pares), del personal hacia losdirectivos (hacia arriba), o de los directivos hacia el personal (hacia abajo).Con la intención de representar las formas en que opera la comunicación en unaunidad académica y los enlaces que se generan entre los diversos puestos de trabajo;a continuación se abordará, con base en la discusión teórica expuesta anteriormente,las características de la comunicación en una unidad académica de tipo descendente,ascendente y lateral u horizontal. El primer tipo de comunicación, se puede verreflejada del director hacia: el secretario administrativo, profesores de tiempocompleto y por horas, coordinadores académicos, de posgrado y de procesosespecíficos, asesor pedagógico, personal secretarial, de servicios y encargado demódulos y talleres, alumnado y padre de familia. Como puede visualizarse, el 50
  • 56. Maestría en Pedagogíadirectivo como figura representativa de un plantel, es el que mantiene unacomunicación lineal y directa con todo el personal que integra una unidad académica.La comunicación de tipo ascendente también se hace visible en las escuelas yfacultades que de manera que de quienes ocupan puestos funcionales y decolaboración retroalimentan a la parte directiva, es decir de abajo hacia arriba.Finalmente el tipo de comunicación lateral u horizontal se manifiesta en los individuosque poseen un mismo nivel jerárquico, entre profesores, entre coordinadores, entresecretarias, entre personal de servicio, etcétera. b) Motivación laboral y compromiso con la organizaciónEs muy común escuchar a los líderes de las organizaciones decir frases como “hayque motivar a nuestro personal para que trabaje más”. Sin embargo, ¿qué accionesse emprenden para lograr tal cometido?. “Generalmente se emplea el término comosinónimo de inducción o excitación. Para hacer las cosas más difíciles, se destaca lamotivación hacia el trabajo; pero en esta frase se habla de dirección, como si eltrabajo fuera el factor hacia el cual tendiese la conducta y como si la labor fuesecapaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata deconvertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayoría delas personas, el trabajo no es sino un medio para lograr otras cosas” (Arias, 1996:68).La motivación es un elemento clave para la vida de cualquier persona; este aspectoaplicado a la vida laboral, “está constituido por todos aquellos factores capaces deprovocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo” (Ibid: 65). Por ello, lamotivación ejerce altos niveles de esfuerzo en la vida laboral de las personas parasatisfacer necesidades individuales; dicha motivación debe sustentarse tanto 51
  • 57. Maestría en Pedagogíaextrínseca como intrínsecamente, es decir, no sólo se debe adjudicar este fenómenoal factor “jefe”, sino que debe haber un instinto motivacional al interior del factor“individuo”.Las personas presentan la necesidad de laborar para satisfacer necesidades; para ellose requiere de esfuerzo, impulso y coraje por parte del individuo para satisfacer esasnecesidades. Estos impulsos generan un comportamiento de búsqueda paraencontrar metas particulares que, si se logran, satisfacen la necesidad y favorecerá lareducción de la tensión y el estrés, cooperando, de esta manera, a los logrosorganizacionales.Existe una gran variedad de teorías que han analizado el factor motivacional en lasorganizaciones, a saber: Jerarquía de Necesidades de Maslow, Teoría de Herzberg,Teoría de McClelland, entre otras.Un elemento que se desprende de la motivación es qué tan satisfecho se está paracon la organización para la cual se trabaja, entendiendo a ésta como “una actitudgeneral del individuo hacia su trabajo” (P. Robbins, 1999: 151).Los factores que son determinantes y que contribuyen a la satisfacción con el trabajoson los siguientes, según el propio P. Robbins (1999): 1. Trabaja mentalmente desafiante; los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando. 2. Recompensas justas, los empleados quieren sistemas de salario y políticas de ascensos justos, sin ambigüedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de 52
  • 58. Maestría en Pedagogía habilidad del individuo y los estándares de salario de la comunidad, se favorece la satisfacción. 3. Condiciones favorables de trabajo, los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. 4. Colegas que brinden apoyo, la gente obtiene del trabajo mucho más que simplemente dinero o logros tangibles. Para la mayoría de los empleados, el trabajo también cubre la necesidad de interacción social (p, 152).En virtud de lo manifestado, la motivación y la satisfacción en el lugar de trabajodesempeñan un papel fundamental para lograr los objetivos personales y, por ende,a los organizacionales, ya que dan lugar para que los individuos al interior de suorganización se encuentren satisfechos con las actividades que realizan dependiendode su nivel jerárquico. c) Oportunidades de desarrolloLos puestos de trabajo que más prometen, de cara al futuro, demandanconocimientos actualizados, capacidad para trabajar en equipo, para comunicarse yhabilidades tecnológicas; ante tal situación, las instancias superiores a través de suslíderes deben reconocer, gestionar e impulsar la formación de sus empleados. Enalgunas ocasiones, se cumple la hipótesis de que los trabajadores mejor capacitadosson más productivos, por tanto, hace más competitiva a la organización."El proceso de formación y desarrollo tiene como propósito la preparación,capacitación, reciclaje, actualización y desarrollo de carrera del personal, encorrespondencia con las necesidades que se derivan de los objetivos y metas futurasde la organización, la determinación de deficiencias e insuficiencias en el desempeño 53
  • 59. Maestría en Pedagogíaindividual y organizacional y los intereses individuales de los trabajadores" (Boris,2004: 237).Las oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional deben estar presentes enlas organizaciones, pues los individuos deben percibir que en su trabajo se les brindaoportunidades para su ascenso personal y profesional, pues es muy importante que,tanto por los directivos de las organizaciones, como por toda la jerarquía interna, seles vea y perciba como tales, como seres humanos útiles y productivos y noúnicamente como entes explotables. El hecho de que un empleado se sientareconocido, estimulado y promovido, resulta un factor necesario e imprescindiblepara que siga girando de manera óptima el “engranaje interior” del sistemaorganizacional. d) Dinámicas de trabajoLas dinámicas de trabajo que se ven inmersas en una organización son impulsadaspor los grupos que de ésta se compone. Es de entenderse que un grupo es: “Unaunidad social que consiste en un número de individuos que desempeñan un papel ytienen relaciones de estatus entre sí, estabilizados en cierto grado en ese momento, yque poseen un conjunto de valores o normas propias que regulan su conducta, por lomenos en cuestiones que son de consecuencia para el grupo” (Sherif y Sherif, 1969:131).Existen diversos tipos de grupos al interior de las estructuras organizativas: losfuncionales, los de intereses y amistad y, los de trabajo o tarea. Para comprender lasdinámicas del trabajo académico, en las organizaciones se enfocará a los funcionalesy a los de trabajo o tarea. 54
  • 60. Maestría en PedagogíaLos grupos funcionales son aquellos que están determinados por la estructura de laorganización, es decir, “en una estructura universitaria se encuentran gruposfuncionales análogos. Por ejemplo, los profesores de la Facultad de Administraciónque son especialistas en las ciencias de la conducta están asignados formalmente a lasección de Administración de Recursos Humanos, mientras que los deComercialización, a la sección de Mercadotecnia, y los de Auditoría a la Contabilidad.En cada caso, el coordinador del área es el responsable de dirigir a estas personashacia las metas formales de la facultad” (M. Hodgetts, y S. Altman, 1992: 151). Ensíntesis, los grupos funcionales se ven explícitos en las organizaciones como gruposorganizacionales formales y, por tanto, los objetivos, las interacciones entre losmiembros de la organización, las interdependencias y los niveles de desempeño deestos grupos, están determinados por la organización misma.Asimismo, los grupos de trabajo o tarea se entrelazan con los funcionales, ya que,éstos se forman para alcanzar objetivos específicos, “como tales, las relaciones de losmiembros giran en torno a la consecución de metas. En la mayoría de los casos,existe dentro del grupo una relación superior-subordinado” (Ibid: 152).En ambos tipos de grupos se ven inmersas dinámicas de trabajo que hacen distintivaa una organización de otra. Las formas de organizarse en un grupo funcional puedendiferir de los demás, ya que cada grupo asume posturas diversas de trabajar, talescomo: individual, por pares o en equipo. 55
  • 61. Maestría en Pedagogía2.3 Panorama de estructura y procesos organizacionales en elcontexto de las unidades académicas de la Universidad deColimaEn el marco de la Universidad de Colima, convergen elementos tanto de estructuracomo de procesos organizacionales (discusión abordada en los apartados anteriores),variables que, por naturaleza, interactúan entre sí y son operacionalizados por susrecursos humanos.Lo que aquí nos ocupa es un escenario recortado, es decir, no se analiza a laUniversidad como ente global (macro), sino a un nivel más específico (micro), comolo es una unidad académica; ésta podría definirse como “unidad social, dotada deespacio, instalaciones y personal, los cuales funcionan de un modo organizado segúnciertas metas y programas de acción y asegura su dirección, ritmo y calidad deproducción” (M. Fernández, 1998: 206).A continuación se esbozan los componentes de las unidades académicas de laUniversidad de Colima, con la finalidad de esquematizar la discusión que ya se abordóanteriormente en cuanto a procesos y estructuras organizacionales y que, por lotanto, sirvan de marco para visualizar los aspectos que operan en el contexto de lainstitución, en específico en las unidades académicas. Se podrá visualizar que tantoen la parte de procesos y estructuras está presente el individuo; por un lado,actuando bajo ciertas reglas, políticas y normas, pero por otra parte, el individuotiene sentimientos y percepciones que dan sentido y ayudan a la interpretación de larealidad en la organización. Es precisamente en el contexto de éstas variables, en elcual se genera un clima organizacional determinado, específicamente por lascaracterísticas del lugar de trabajo, percibidas por los individuos que laboran en eselugar y, sirviendo como fuerza primordial para influir en su conducta de trabajo. 56
  • 62. Maestría en PedagogíaEn tal sentido, los elementos estructurales serían los aspectos visibles, cuyascaracterísticas son observables y se orientan a rubros formales; por otro lado, loselementos de procesos (percepción del sujeto) no son fácilmente observables y seasocia a aspectos de índole conductual de cada persona. A continuación se muestranambos tipos adaptados a las escuelas y facultades de la Universidad de Colima,asumiéndose que dicho desglose puede ser infinito, pues de la categoría presentadapueden derivarse “n” número de variables sujetas de exploración del climaorganizacional. Tabla No. 5 Elementos de estructura y procesos de una unidad académica ESTRUCTURA PROCESOS Elementos materiales y Elementos Elementos Elementos físicos formales/ personales funcionales estructurales (procesos) *Personal directivo -Director del plantel *Área administrativa *Personal *Cubículos Administrativo *Cafetería -Secretario *Motivación laboral y *Módulo de cómputo *Organigrama Administrativo compromiso con la *Sala de lectura *Plan Institucional de -Coordinadores organización *Aulas audiovisuales Desarrollo académicos *Relaciones *Sala de uso múltiple *Reglamento de la U. -Asesor interpersonales y *Auditorio de C. pedagógico comunicación *Retro-proyectores *Manual de Políticas y -Secretarias *Oportunidades de *Televisiones Procedimientos *Personal desarrollo profesional *Videograbadoras *Programa Operativo docente y personal *Grabadoras *Ventiladores Anual -PTC *Dinámicas de y pintarrón *Plan Operativo Anual -PH trabajo en las *Computadoras para uso *Personal Unidades Académicas de: docentes, alumnos y logístico: administrativos -Encargados de laboratorios y talleres de laboratorios *Personal de servicios -Intendencia *Alumnos Fuente: Elaboración propia. 57
  • 63. Maestría en Pedagogía2.4 El clima organizacional2.4.1 La cultura organizacionalEs menester recalcar que el foco de análisis de la presente investigación se centra enel diseño de un instrumento que permita caracterizar el factor “clima organizacional”,sin embargo se hace necesario definir el término “cultura organizacional”, ya que éstese liga con los elementos de los cuales se deriva un determinado ambiente o climaorganizacional.El concepto de cultura “(…) se refirió por mucho tiempo a una actividad producto dela interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y RobertWaterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psico-social a las organizaciones” (Castillo, Del Pino, Espinosa, 2000: 1).La cultura organizacional es un término que denota un conjunto de significados. Elcentro escolar es una organización, misma “que se estructura sobre procesos,normas, valores, significados, rituales, formas de pensamiento que constituyen –yconforman– su propia cultura” (Santos, 1994: 208). Por lo anterior, se puede deducirque la cultura de una organización ha de referirse a todo un sistema de significadosque son compartidos por sus integrantes, con lo cual se diferenciará a unaorganización de otras.La literatura especializada al caso nos ofrece una gran variedad de definiciones de lacultura organizacional, a saber: "Es el pegamento social y normativo que permite asus miembros tener una identidad y además poder comunicarse y cooperar en tornoa un proyecto común" (Tichy, 1982) (Citado en Guillen, 2000: 140)."La cultura no es tangible pero se manifiesta de múltiples modos; por un lado, enforma de mitos, ritos, historias y leyendas que ensalzan la organización y sus héroes 58
  • 64. Maestría en Pedagogía(Morgan, 1986); creencias y manifestaciones físicas o como Shein (1992), sugiere lacapa más externa o visible de la cultura: arquitectura, logotipos, imagen, uniforme,etcétera" (Ibid: 141).Por otro lado Turnstall, 1983 (Citado en Santos, 1994: 208) menciona, "es unaconstelación general de creencias, costumbres, sistema de valores, normas deconducta y formas de hacer el trabajo, que son únicas de cada grupo.Sin embargo también es definido como "un marco cognitivo de referencia y un patrónde conducta transmitido a los miembros del grupo por las generaciones anteriores algrupo (Beres and Porterwood, 1979) (Ídem).Por los elementos citados, se puede deducir que la cultura organizacional es elconjunto de valores compartidos, propios del personal de una organización; el selloque distingue una agrupación de las demás. Los miembros están sujetos alcumplimiento de: reglamentos, valores internos, lenguaje, reglas y creencias y que,en suma, conformarán lo que es la personalidad de una organización. El grupo queintegra una organización comparte procesos peculiares de comunicación, valoresgenuinos e identidades.La cultura organizacional se integra, entonces según Etkin y Schvarstein (1997) conlos siguientes elementos: a) los caracteres del entorno que comparte la organización como institución abierta; b) la tecnología, los hábitos y modos de conducta aprendidos en la vida organizacional; c) la valoración social de los puestos de trabajo y funciones, su estratificación; 59
  • 65. Maestría en Pedagogíad) los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales, incluyendo a personajes tales como negociadores, consejeros, protectores, facilitadores y otros componentes no jerárquicos de la organización;e) los actos simbólicos tales como ritos y ceremonias que no están escritos pero funcionan como rutina;f) las redes de comunicación que conectan a los participantes por razones efectivas o emocionales y no necesariamente por motivos técnicos o burocráticos; yg) el sistema de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos de trabajo(p. 203). 60
  • 66. Maestría en Pedagogía2.4.2 Conceptualización e importancia del clima organizacionalEl ser humano, por naturaleza, busca relacionarse de algún modo con sus pares ensus actividades, ya sea laborales o personales. Estas relaciones van construyendo unaforma de actuar tanto grupal como individual, lo cual caracteriza y diferencia a lasorganizaciones.El clima organizacional es uno de los términos mayormente utilizados para evidenciarel conjunto de características que describen a una organización o a una parte de ella,en función de lo que sus integrantes perciben de la organización y experimentan alinterior de la misma.“La palabra clima tiene una raíz griega que significa dependiente o inclinación, mismaque fue introducida por primera vez en psicología industrial/organizacional, porGellerman en 1960” (Brunet, 1992: 12).La literatura de referencia nos ofrece definiciones acerca del tema,conceptualizándolo como "el conjunto de factores vinculados a la calidad de vidadentro de una organización. Se conforma sobre la base de la satisfacción de lasexpectativas de los integrantes en cuanto a condiciones de trabajo y de seguridad,salario, relación entre vida laboral y vida privada, logros, reconocimientos,crecimiento y avance” (Schvarstein, 1998: 11).En esa misma dirección, Forehand y Gilmer (1964), indican que el climaorganizacional "es un conjunto de características que describen una organización, lascuales: a) distinguen a una organización de otras, b) son relativamente duraderas enel tiempo, c) influyen en la conducta de los individuos en las organizaciones" (Citadoen Guillén, 2000: 166). 61
  • 67. Maestría en PedagogíaTagiuri (1968), nos dice al respecto que "el clima es una cualidad relativamenteduradera del ambiente total que: a) es experimentada por sus ocupantes, b) influyeen su conducta, c) puede ser descrita en términos de valores de un conjuntoparticular de características del ambiente" (Ídem).Payne y Pugh (1976), por su parte, indican que el clima "describe los procesoscomportamentales característicos en un sistema social de forma puntual. Estosprocesos, que han llegado a formar parte del constructo, reflejan los valores,actitudes y creencias de los miembros" (Ídem).El clima organizacional tiene características específicas que pueden considerarsecomo postulados que han de ser primordiales en su análisis; Brunet (1992), enfatizalos siguientes: a) Los atributos de una organización constituyen las unidades de análisis. b) Las percepciones tienen consecuencias importantes sobre el comportamiento de los empleados. c) El clima es un concepto molar y sintético. d) Pueden existir microclimas en el interior de una organización. Un grupo de trabajo particular, un grupo ocupacional, un departamento funcional y la organización completa pueden producir cuatro series de climas diferentes. Sin embargo, existe cierta correspondencia en las percepciones del clima entre los empleados, sin que importe mucho el nivel de análisis que sea utilizado. e) El clima es un elemento estable en el tiempo y evoluciona muy lentamente. En efecto, dado que este último se basa en variables relativamente permanentes como la estructura organizacional, es evidente que, para modificarlo, los cambios importantes deben frecuentemente hacerse en la base misma de la institución (p, 110-111). 62
  • 68. Maestría en PedagogíaBrunet, (1992), visualiza el clima organizacional como la "percepción" que tienen lossujetos de una organización, respecto a las categorías: procesos y estructurasorganizacionales (postura que es asumida para delimitar la construcción delinstrumento que en este trabajo se propone). Por ende, el clima organizacional seentenderá como la percepción que tienen los empleados de una organizaciónrespecto a las características que la describen. El mismo autor señala que “laestructura define las propiedades físicas de una organización que existen sin tener encuenta los componentes humanos del sistema” (p, 55). Tales elementos, como ladimensión de la organización, los reglamentos y procedimientos, las políticasestablecidas, así como la infraestructura y sus componentes.Por lo que a la variable proceso se refiere, ésta hace énfasis en elementos tales como“liderazgo, estilos y niveles de comunicación, el ejercicio del control, el modo deresolución de conflictos, el tipo de coordinación entre los empleados y entre losdiferentes niveles jerárquicos, los incentivos utilizados para motivar a los empleados,el mecanismo de selección de empleados, el status y las relaciones de poder entre losdiferentes individuos y las diferentes unidades, los mecanismos para socializar a losempleados, el grado de autonomía profesional permitido a los empleados en elejercicio de su tarea” (Ibid: 15).El clima organizacional se diferenciará, entonces, de la cultura organizacional, ya queeste último es un constructo social compartido por los miembros y fundamentado envalores, creencias, reglas, etcétera lo cual representa a una realidad socialmentecimentada; y el clima es la percepción, sostenida en las creencias y actitudespersonales de cada sujeto, respecto al conjunto de características que singularizan auna organización.La “percepción” es un elemento fundamental en la vida de cualquier persona paraefectos de determinar, calificar o actuar en situaciones en las que se encuentre 63
  • 69. Maestría en Pedagogíainmerso. Este concepto es uno de los ingredientes fundamentales del individuo paracomunicarse con su interior (con su organismo) y con su medio exterior. Bajo esalógica, la percepción puede definirse “como un proceso por el cual los individuosorganizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a suambiente” (P. Robbins, 1999: 90).Los estudios organizacionales asumen como relevante el aspecto perceptivo de losindividuos, ya que, “el comportamiento de la gente está basado en la percepción delo que es la realidad, no en la realidad en sí misma. El mundo en la forma en que espercibido es lo que importa para el comportamiento” (Ibid: 90). De esta manera, losrecursos humanos de una institución son asumidos como personas que perciben einterpretan su realidad del ambiente laboral en el que se desenvuelven.Algunos aportes al factor “percepción” han sido los planteados por la escuela de laGestall, ésta “se centra en la organización de la percepción (el todo es diferente a lasuma de sus partes). En el interior de este acercamiento se relacionan dos principiosimportantes de la percepción del individuo”: a) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo y, b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento. Según esta escuela, los individuos, comprenden el mundo que los rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en el comportamiento de un empleado (Brunet, 1992: 14).Se pueden señalar aspectos que resumen el factor “percepción” en la organización:a) al hacer referencia al factor percepción se hace alusión a características delindividuo tanto en una dimensión con el interior, así como con el exterior; b) las 64
  • 70. Maestría en Pedagogíacaracterísticas personales se perciben directa e indirectamente por las personas quese desempeñan en una organización; c) la percepción se involucra con sentimientos,actitudes, expectativas en las personas; d) hay que considerar que el factor“percepción” varía en cada individuo, así como también difiere por el hecho deencontrarse ante diferentes escenarios (áreas) de la organización.Es así como los integrantes de una institución son personas que, en forma activa,perciben e interpretan su ambiente laboral. Desde esta perspectiva, el climaorganizacional es un proceso de mediación perceptual del ambiente que prevalece enuna organización determinada y en el que se encuentran en juego sentimientos,percepciones y actitudes de las personas.Un determinado clima organizacional puede hacer que los recursos humanos queintegran una organización rindan, produzcan y se encuentren satisfechos o por elcontrario, que exista rechazo, apatía y sarcasmo hacia la misma; esto dependerá, enbuena medida, del ambiente laboral y las dinámicas y los procesos en la que sedesarrollan las actividades de trabajo.Un buen o mal clima organizacional tendrá para la organización escolar efectospositivos o negativos. Entre las consecuencias positivas se pueden señalar: mayorproductividad, satisfacción, adaptación, innovación y compromiso. Por lo que a lasconsecuencias negativas se refiere, éstas pueden ser: inadaptación, alta rotación,productividad mínima (la requerida), nulo compromiso y actitudes negativas.Resulta de gran relevancia analizar el clima organizacional en las Universidades,debido a los cambios estructurales en las dinámicas de trabajo que se están gestandodía con día. Es por eso que resulta inevitable la caracterización del climaorganizacional, a partir de las percepciones de los miembros de una institución, con elobjetivo de conocer la disposición, el compromiso, las actitudes y, en general, los 65
  • 71. Maestría en Pedagogíamodos de pensar de los integrantes para con la institución en la que laboran, ya seaa nivel macro (universidad), o micro (facultad, dependencia, centro).Las instituciones educativas, a partir de sus integrantes, tienen definidos susproyectos a los cuales deben dar cumplimiento, éstos a su vez, “se pueden cumplir sien la institución existe el clima adecuado, el cual, en ocasiones, es perturbado porotras variables” (Prawda, 2003: 13).En toda organización escolar se producen cotidianamente problemas que, de algunamanera, alteran la vida institucional, mismos que, a su vez obstaculizan el logro delos objetivos; para ello es saludable el que se diseñen herramientas especiales paraque sean implantadas a fin de que se analicen y retroalimenten acerca de los factoresque determinan los comportamientos, permitiendo además, introducir cambiosplanificados tanto en las estructuras y procesos organizacionales.En ese tenor, se realizó un análisis de 15 autores que han propuesto dimensionespara caracterizar el clima organizacional, específicamente para los contextosadministrativos y educativos; éstos han sugerido diversas dimensiones en el marco delos procesos y estructuras organizativas. Cabe resaltar que cada autor las hadenominado de acuerdo al contexto y a su perspectiva como especialista del tema,por tanto, el número de factores para explorar el ambiente laboral varía, oscilando de1 a 11.De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que lasdimensiones propuestas varían de un autor a otro, y en algunos casos se reafirman,entendiéndose que existen dimensiones comunes para la medición del climaorganizacional. Sin embargo, lo que debe asegurarse el especialista que trabaje conel planteamiento de este tipo de instrumentos, es que las dimensiones que seincluyan estén acordes a las necesidades de la realidad de las estructuras 66
  • 72. Maestría en Pedagogíaorganizativas y a las características de los miembros que la integran, para que deesta manera, se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitará de unamanera precisa.En las Tablas No. 6 y 710, se muestran las diversas dimensiones que propone cadaautor, tanto para el ámbito escolar como para el administrativo; en este último hasido mayor el número de aportaciones rescatadas. El colorama tiene la intención deresaltar aquellos elementos comunes en cada una de las propuestas, ya que cadaautor ha denominado los factores de manera semejante, algunos son iguales, o bien,difieren.Las propuestas evidenciadas han servido de referente importante en la construcciónde las dimensiones del instrumento diseñado –no de manera total– ya que han sidoconsiderados elementos generales tales como: relaciones sociales, motivación, apoyo,comunicación y satisfacción.10 Ambas tablas fueron retomadas del libro de Brunet Luc (1992). El autor hace un análisis de los factores que hanplanteado diversos estudiosos para evaluar el clima organizacional. 67
  • 73. Maestría en Pedagogía Tabla No. 6 Dimensiones para caracterizar el clima organizacional (Contexto educativo) CRANE MOOS E INSEL HALPIN Y CROFTS 1. Autonomía 1. Implicación 1. Cohesión entre el cuerpo docente 2. Estructura 2. Cohesión 2. Grado de compromiso del cuerpo docente 3. Consideración 3. Apoyo 3. Moral de grupo 4. Cohesión 4. Autonomía 4. Apertura de espíritu 5. Misión e 5. Tarea 5. Consideración implicación 6. Presión 6. Nivel afectivo de las relaciones con la dirección 7. Claridad 7. Importancia de la producción 8. Control 9. Innovación 10. Confort Tabla No. 7 Dimensiones para caracterizar el clima organizacional (Contexto administrativo) LITWIN Y MEYER SCHNEIDER FOREHAND PAYNE STRINGER Y BARTLETT Y GILMER et al. 1. Estructura 1. Conformidad 1. Apoyo 1. Tamaño de la 1. Tipo de organizacional proveniente de organización organización la dirección2. Responsabilidad 2. Responsabilidad 2. Interés por 2. Estructura 2. Control los nuevos organizacional empleados 3. Recompensa 3. Normas 3.- Conflicto 3. Complejidad sistemática de la organización 4. Riesgo 4. Recompensa 4. 4. Estilos de Independencia liderazgo de los agentes 5. Apoyo 5. Claridad 5. Satisfacción 5. Orientación organizacional de fines 6. Normas 6. Espíritu de 6. Estructura 7. Conflicto trabajo organizacional 68
  • 74. Maestría en Pedagogía (Contexto administrativo) FOREHAND FRIEDLANDER GAVÍN LAWLER et al. RENSIS Y GILMER Y MARGULIES LIKERT 1. Tamaño de 1. Empeño 1. Estructura 1. Competencia, 1. Métodos de la organización organizacional eficacia mando 2. Estructura 2. Obstáculos o 2. Obstáculos 2. 2. Naturaleza de organizacional trabas Responsabilidad las fuerzas de motivación 3. Complejidad 3. Intimidad 3. Recompensa 3. Nivel práctico 3. Naturaleza de sistemática concreto los procesos de de la comunicación organización 4. Estilos de 4. Espíritu de 4. Espíritu de 4. Riesgo 4. Naturaleza de liderazgo trabajo trabajo los procesos de influencia y de interacción 5. Orientación 5. Actitud 5. Confianza y 5. Impulsividad 5. Toma de de fines consideración de decisiones parte de los administradores 6. Acento puesto 6. Riesgos y 6. Fijación de sobre la desafíos los objetivos producción o de las directrices 7. Confianza 7. Procesos de control 8. Consideración 8. Objetivos de resultados y de perfecciona- mientoFuente Tabla 6 y 7: Bunet, Luc (1992). El colorama es elaboración propia. 69
  • 75. Maestría en Pedagogía2.4.3 Papel del clima organizacional en el aprendizaje de lasorganizacionesLos estudios sobre clima organizacional constituyen una herramienta que permite a laestructura organizativa conocer la percepción de sus integrantes y, a partir de susresultados, retroalimentar sus actividades y dinámicas de actuación. Esta postura serelaciona estrechamente con los fundamentos dentro del marco de la literatura queaborda a las organizaciones que están en constante aprendizaje.Al adaptar el término “aprendizaje” al medio organizacional, se puede señalar queéste desempeña un papel fundamental, entendido como “una modificaciónrelativamente permanente del comportamiento, que resulta de la experiencia o de lapráctica. Es importante notar la existencia de dos elementos fundamentales en elperfeccionamiento, es decir, un cambio en el comportamiento y la persistencia de esecambio” (Brunet, 1992: 89).Así, el concepto de aprendizaje trasladado al análisis de las organizaciones, tiene unenfoque de perfeccionamiento que permite, a su vez, incidir hacia la mejora de susprocesos y, por ende, dar cumplimiento a la misión de las mismas.El término organizaciones que aprenden, ha recobrado mayor importancia en losúltimos tiempos, ya que esta postura parece ser una respuesta prometedora a lascontinuas demandas de reconversión para el buen funcionamiento institucional.“La imagen de las organizaciones que aprenden evoca, de entrada, supuestos sobrelos miembros de la escuela como personas comprometidas, participativas, quepersiguen propósitos comunes y, como tales, se esfuerzan por desarrollarprogresivamente modos más eficaces de alcanzar tales metas, respondiendo a lasdemandas del entorno. En lugar de otros modelos más gerenciales, una organización 70
  • 76. Maestría en Pedagogíaque aprende exige la capacitación, incremento de profesionalidad y crecimientointelectual de sus miembros, así como la participación en las acciones, si es que elcentro quiere crecer como organización” (Bolívar, 2000: 12).Una organización que aprende, ha de constituirse como aquella que implementaacciones para conocer las fortalezas y debilidades de la organización escolar, mismaque permitirá, como señala Bolívar (2000), capacitar para –aprendiendocolegiadamente de la experiencia pasada y presente– procesar la información,corregir errores y resolver sus problemas de un modo creativo o transformador, nomeramente de modo acumulativo o reproductivo.La organización como centro que aprende debe involucrar a todos sus miembros conla finalidad de recabar información y los puntos de vista de cada uno de los que lointegran. Este aprendizaje debe darse en colaboración entre los miembros pues enausencia del intercambio de experiencias, de ideas, esto no ocurrirá.Finalmente, vale la pena señalar una frase de Santos (1997) que dice: "Comprenderlas claves del funcionamiento de las escuelas, saber cómo se forma y desarrolla sucultura, descifrar el significado de los mecanismos del poder, es un modo realista deemprender la dinámica del cambio y de la mejora" (p, 228).Por lo anteriormente explicado, los resultados de un estudio de clima organizacional,se convierten en un elemento de análisis al interior de las organizaciones, quepermita implementar acciones de cambio en un proceso de aprendizaje para sumejoramiento y óptima funcionalidad. 71
  • 77. Maestría en PedagogíaCAPÍTULO III: Diseño de un instrumento para caracterizar elclima organizacional en unidades académicas de la Universidadde ColimaLa finalidad de este capítulo es mostrar al lector, por un lado, el planteamientometodológico seguido para el desarrollo del trabajo de investigación, así comotambién la propuesta (diseño de un instrumento) que se ha construido para lacaracterización del Clima Organizacional en unidades académicas, objetivo central dela presente tesis. Esto último, implicó la descripción de las siguientes fases: diseñodel cuestionario, aplicación piloto, tabulación de resultados y posibles vías de análisisde la información arrojada. Cabe señalar que la investigación concluye con unasegunda versión del instrumento, el cual surge a partir de la validación delinstrumento en su versión inicial.Para contextualizar este apartado, es preciso ubicarse en el objeto de estudio deltrabajo, siendo éste el clima organizacional en el entorno de las unidadesacadémicas; como ya se señaló en el capítulo I de este documento, el clima en lasorganizaciones es un elemento que ha sido estudiado muy ampliamente en el ámbitode la administración de empresas, a partir de la década de los 60’s; ya que ha sido eneste contexto empresarial, donde a través de los años, se ha analizado la importanciaque conlleva la implementación de estudios de esta naturaleza con la finalidad deidentificar fortalezas y debilidades a partir de la percepción que asume el individuocon relación a las estructuras y procesos organizacionales en su ámbito laboral.En ese sentido, existe la preocupación y el sentir por impulsar y, paulatinamente,consolidar estudios de clima organizacional en el contexto educativo, a partir deinstrumentos confiables y validados, ya que ha sido un campo poco explorado por losestudiosos de la educación, haciéndose cada vez más necesario el proveer deestrategias que arrojen información –a partir de las percepciones– de los miembros 72
  • 78. Maestría en Pedagogíade una organización respecto al ambiente de trabajo en el que interactúancotidianamente, con la finalidad de promover cambios planeados en aquellosaspectos detectados “focos de atención”.Por tanto, el trabajo de investigación se asume con importancia debido a queconstituye una aportación para que la institución active, como parte de su dinámica,la exploración de los climas organizacionales que subyacen en las unidadesacadémicas.Lo anterior puede representar para la Universidad de Colima (en caso de serretomado en su seguimiento), un ejercicio significativo, ya que, de continuarfortaleciendo el instrumento en la fase en la que se culmina para los efectos de estetrabajo, pudiese llegar (a corto plazo) a estar totalmente validado y, por ende, serconfiable al cien por ciento; esto implicaría que la institución quedaría exenta decontratar los servicios externos (práctica que se ha llevado a cabo por primera vez enoctubre de 2004), pues la idea fundamental de este tipo de mediciones, es que dencuenta del clima laboral de sus unidades académicas.Los elementos que se presentan en este capítulo son: comprensión metodológica deltrabajo de investigación, proceso desarrollado en la construcción del instrumento,contextualización del instrumento para caracterizar el clima organizacional enunidades académicas y sugerencias para la aplicación, sistematización y análisis delos resultados del citado instrumento. 73
  • 79. Maestría en Pedagogía3.1 Comprensión metodológica del trabajo de investigaciónConviene precisar, de acuerdo con Tamayo y Tamayo (2001), que los tipos deinvestigación difícilmente se presentan en forma pura; en general, se combinan entresí y obedecen de manera sistemática a la aplicación de la investigación, en búsquedade una solución (pp. 43-44).El presente trabajo se asume como exploratorio-descriptivo. Los estudiosexploratorios son aquellos que "se realizan con miras a consecución de datos fieles yseguros para la sistematización de estudios futuros" (Ibid. 47).Con base en lo anterior, algunos elementos son reafirmados por Dankhe (1968), enHernández, Fernández y Baptista (2001), haciendo hincapié en que sirven parafamiliarizarse con fenómenos relativamente desconocidos, obtener información sobrela posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa sobre un contextoparticular de la vida real, investigar problemas del comportamiento humano(subrayado propio) que consideren cruciales los profesionales de determinada área,identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades parainvestigaciones posteriores o sugerir afirmaciones (postulados) verificables (p. 59).Es así como esta investigación no se asume como finiquitada en sí misma, ya que hadeterminado tendencias y potencialidades para que siga en fase de exploración, apartir de futuras líneas que den continuidad al trabajo.Los estudios descriptivos, según Dankhe (1968) en Hernández et al. (2001), buscanespecificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades ocualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis (p. 60). 74
  • 80. Maestría en PedagogíaDe acuerdo a lo relatado, el trabajo también se presenta como descriptivo, ya queofrece, principalmente, el proceso desarrollado en la construcción del instrumento yque con ello permita caracterizar el clima organizacional en unidades académicas(fase de diseño, sistematización de resultados y posibles vías de análisis), así como laindagación del estado que guarda el clima organizacional en la Facultad de Letras yComunicación (seleccionada para la prueba piloto). Este último aspecto fue abordadode manera muy general, ya que la idea primordial fue no dejar de lado los resultadosarrojados –aun a pesar de que la aplicación piloto tuvo carácter de validación–, puesla forma en como éstos se presentan, puede auxiliar al modo en que pudiesenevidenciarse los resultados en futuras aplicaciones.Nunnally y Bernstein (1995), han argumentado que la construcción de instrumentosde medición en la tradición de la investigación psicológica, generó lo que hoyconocemos como “Teoría Psicométrica”, campo de conocimientos en psicología queha redundado en la aplicación del acervo de teorías sobre los aspectosmultidimensionales de la realidad humana, conocidas a través de cuestionarios,pruebas, exámenes y escalas.Los estudios realizados sobre el diseño de herramientas para explorar el climaorganizacional en las estructuras organizativas han revelado que la técnica másutilizada y adecuada para conseguir los objetivos, es a través de escalas de medición,permitiendo de esta manera, recabar información de una gran cantidad de sujetos,de forma rápida, económica y confidencial; esta última característica es una de lasfortalezas más importantes que determinaron la selección de la técnica: la escala conformato de respuesta tipo “Likert”.Tal escala se apega al tipo de medición ordinal, definiéndose como aquella que"ordena en categorías correspondientes al valor que adquiere la variable(s) que seestá considerando" (Ortíz y García, 2002: 129). Es decir, clasifican a las personas en 75
  • 81. Maestría en Pedagogíaalguna dimensión, ya que mantienen un orden de mayor a menor, indicando unajerarquía.Los métodos de apoyo para lograr el propósito de la investigación fueron el teórico(histórico), empírico (encuesta escalar tipo “Likert”, análisis de documentos y criteriosde especialistas) y estadístico (correlación de Pearson e ítem análisis). Dichosmétodos, como señalan J. López, E. Baxter et al. en Ramírez (2004), contribuyen a laobtención de información necesaria que, posteriormente ordenada, procesada yanalizada, permita llegar a conclusiones y recomendaciones que satisfagan con elrigor científico requerido, la problemática objeto de investigación (p. 40).En suma, la matriz metodológica que se muestra a continuación, da cuenta delcamino seguido por el cual se logró construir el instrumento, mismo que pretendeconstituirse como marco de referencia para el análisis del clima organizacional de lasescuelas y facultades de la Universidad de Colima. 76
  • 82. Maestría en Pedagogía Tabla No. 8 Comprensión metodológica del trabajo de investigación Pregunta(s) Objetivo(s) Justificación Método(s)¿Las unidades General: ¿Qué? Construir un marco de *Teóricoacadémicas de la U. de Diseñar un referencia (instrumento) que, aC. no tienen una instrumento que partir de posteriores *Estadísticosmetodología que permita permita caracterizar el aplicaciones, se validecaracterizar el clima clima organizacional totalmente, lo que permitirá la *Empíricoorganizacional? en unidades caracterización del clima académicas de la organizacional de unidades Técnica: Universidad de académicas del nivel superior. Construcción¿Qué variable y Colima. de unaelementos de las ¿Por qué? La U. de C. no tiene encuestapropuestas utilizadas Específicos: un instrumento propio que escalarpara estudiar el clima *Identificar los contribuya a la caracterizaciónorganizacional en elementos que del clima organizacional de sus Instrumentocontextos conforman el clima unidades académicas. Cuestionarioadministrativos y organizacional en las Existen trabajos que se han escalaeducativos, pueden ser unidades académicas. acercado a conocer el estado actitudinal conaplicadas para identificar *Proponer un que guarda el clima formato deel clima organizacional instrumento que organizacional, sin embargo, no respuestaen unidades oriente la existe una ruta propia de la tipo “Likert”académicas? caracterización del institución para lograr tal clima organizacional propósito.¿Cuáles son los en unidades Constituye una herramienta útilelementos que académicas. que permite conocer laconforman el clima *Validar el percepción del trabajador conorganizacional en las instrumento a partir fines de identificar fortalezas yunidades académicas de de los resultados que debilidades de la organización.la U. de C.? arroje la aplicación. Meta: Instrumento para¿Qué metodologías Caracterizar el Climaexisten para definir el Organizacional en Unidadesclima organizacional en Académicas (segunda versión).las unidadesacadémicas? 77
  • 83. Maestría en Pedagogía3.2 Proceso desarrollado en la construcción del instrumentoEl procedimiento desarrollado en la construcción del instrumento (cuestionario conformato de respuesta tipo “Likert”), estuvo integrado por diversas etapas, mismasque permitieron concretar la primer versión. Para llevar a cabo dicha tarea, fuenecesario adoptar un esquema básico de pasos que han sugerido expertos en eltema, tales como Likert (1932), Aiken (1996), Thurstone (1931), entre otros.Se ha tomando como guía fundamental la propuesta emanada por Rensis Likert(1932). El método (escalamiento tipo “Likert”) desarrollado a principios de los añostreinta, constituye una de las herramientas más utilizadas y vigentes en el ramo de lainvestigación, la cual consiste en presentar una lista de afirmaciones respecto a untema, sobre el cual el sujeto manifiesta un grado que va de totalmente de acuerdo atotalmente en desacuerdo.Es importante subrayar que la propuesta está planteada para recabar la percepcióndel personal académico, administrativo y de servicios, excluyendo de ella a losalumnos, debido a que desde el año 2001 a la fecha, la institución ha venidoaplicando un estudio que recaba la percepción de los estudiantes respecto a suescuela o facultad y con ello conocer el grado de satisfacción del alumnado.Con base en lo anterior, se idealizaron tres aspectos fundamentales que precedierona la concreción de la propuesta: 1. Delimitar los aspectos que se desean rescatar del clima organizacional y definir el tipo de técnica e instrumento; 2. Una vez definido lo anterior, se debe procurar que lo que se desea conocer, esté planteado de una forma entendible al respondiente; y 78
  • 84. Maestría en Pedagogía 3. Qué tipo de herramienta(s) se utilizaría(n) para validar el instrumento.Con tal orientación, lo antes expuesto fue determinante para elaborar el instrumentoen su primer versión. A continuación se describen las siete etapas que permitieronprecisar el cuestionario propuesto, subrayando que los resultados de la validación ydel clima organizacional de la unidad académica seleccionada se presentan en elsiguiente capítulo.1. Definición del objeto de estudio: Como primera etapa, fue necesario identificarqué factores del clima organizacional se pretendía caracterizar mediante elinstrumento. Para ello, se puntualizó que su enfoque de exploración tendría comomarco dos categorías: a) estructuras organizacionales y b) procesos organizacionales,de tal manera que éstas agruparan factores específicos, los cuales fueron construidoscon base en las aportaciones teóricas ya reseñadas en el segundo capítulo; con estose permitió denominar las dimensiones propias del instrumento.El instrumento seleccionado como ya ha sido demostrado por diversos estudios, esuna de las herramientas más populares que permite arrojar información sobre estetipo de fenómenos. Al respecto se enfatiza lo siguiente: “El instrumento de medidaprivilegiado para la evaluación del clima es, por supuesto, el cuestionario escrito. Lamayor parte de estos instrumentos presentan a los cuestionados preguntas quedescriben hechos particulares de la organización, sobre los cuales ellos deben indicarhasta qué punto están de acuerdo con una descripción" (Brunet, 1992: 41).Para esta primera etapa surgió un cuadro de conceptos, categorías, dimensiones eindicadores (Anexo No. 1). Con lo antedicho se formuló un criterio para resumir elinstrumento en su primer versión, el cual estuvo integrado por siete dimensiones:jerarquía, reglamentos del trabajador, ambiente físico y recursos materiales,motivación laboral y compromiso con la organización, comunicación, oportunidades 79
  • 85. Maestría en Pedagogíade desarrollo profesional y dinámicas de trabajo; éstas fueron determinantes en lasecuencia y rumbo que se pretendía explorar con el instrumento.2. Construcción preliminar del instrumento: Una vez que se hubo definido eltipo de instrumento y los factores a explorar, se procedió a la elaboración de lasafirmaciones preliminares para cada una de las siete dimensiones. En esta primeraaproximación, se cuidó el planteamiento en la construcción de los ítems,pretendiendo cumplir con las siguientes características: ser importantes para lo quese está pretendiendo caracterizar, ser concisas y claras, inequívocas, no incluir doblesnegativas y ser muy específicas. Al respecto, señala Likert: "Las afirmaciones calificanal objeto de actitud que se está midiendo y deben expresar sólo una relación lógica"(Citado en Hernández, et al 2001: 256).Una vez construida la primera versión del instrumento (Anexo No. 2), se procedió a laelaboración de las instrucciones del mismo, así como a seleccionar el número deopciones de respuesta por las que se elegiría, permitiendo a los involucrados aresponder en grados variables en cada afirmación. Cabe señalar que se decidió poruna escala de cinco puntos (totalmente de acuerdo, de acuerdo, indeciso, endesacuerdo, totalmente en desacuerdo). "Las puntuaciones que reciben lasdeclaraciones favorables es de 5, 4, 3, 2, 1, respectivamente; y las desfavorables, ala inversa: 1, 2, 3, 4, 5" (Sommer y Sommer 2001: 198).Esta técnica invita a los individuos componentes de una muestra o universo a escogeruna opción de la escala respecto a los ítems. Se tendrán presentes lasrecomendaciones de Likert: "Las alternativas de respuesta o puntos de la escala soncinco e indican cuánto se está de acuerdo con la afirmación correspondiente. Deberecordarse que a cada una de ellas se le asigna un valor numérico y sólo puedemarcarse una opción. Se considera un dato inválido a quien marque dos o másopciones" (Citado en Hernández et al 2001: 256). Esta tendencia a estar de acuerdo 80
  • 86. Maestría en Pedagogíao en desacuerdo, significa que cada respondiente expresa una opinión basada en supercepción e información acerca de lo que le preguntan.3. Primera revisión del instrumento por académicos y administrativos de laUniversidad de Colima: Una vez culminado el instrumento preliminar (previo a laaplicación piloto) se procedió a su análisis, apoyado a través de académicos yadministrativos de la Universidad de Colima (1 director de una facultad, 2 profesoresde tiempo completo, 1 asesor pedagógico y 1 profesor por horas). Todo ello con lafinalidad de que el instrumento estuviese estructurado tanto en contenido como enforma. Una vez culminado el análisis, se procedió a realizar las correcciones en elinstrumento previo a la aplicación piloto.4. Elaboración de una planilla para concentrar los resultados:Simultáneamente al análisis del instrumento en su primer versión, se construyó unaplanilla general en formato Excel que permitiera concentrar las puntuacionesobtenidas para cada una de las afirmaciones de cada uno de los sujetos. Es necesarioresaltar el hecho de que la planilla se estructuró de tal forma que permite obtenerinformación con base en alguna variable: sexo, puesto, edad y/o antigüedad (AnexoNo.3). Asimismo, se diseñaron planillas específicas en formato Excel que concentranpor dimensión los puntajes e índices que resulten de la aplicación del instrumento porcada sujeto (Anexo No. 4).5. Aplicación de la prueba piloto: Una vez elaborado el instrumento previo y lasplanillas para el registro de los resultados, se procedió a realizar la prueba piloto enuna unidad académica: la Facultad de Letras y Comunicación, con el fin de identificarlas fortalezas y debilidades del instrumento en su primera versión. Lo que sepretendió verificar con ello fue, aludiendo a Hernández et al (2001), el poder analizarsi las instrucciones se comprenden y si los ítems funcionan adecuadamente. Losresultados se usan para calcular la validez del instrumento. 81
  • 87. Maestría en PedagogíaSobre estas bases de la prueba piloto, el instrumento preliminar se ajusta, es decir,se mejora para su próxima aplicación (tarea que no se llevará a cabo para los efectosde este trabajo), con lo cual producirá una continuidad, la cual estará a disposiciónde la institución.6. Validez de la prueba piloto: Como señala Coolican (1997), la validaciónrepresenta el aspecto más fuerte de la escala tipo “Likert” con relación a otrasescalas. Para efectos de la propuesta, se legitimó a través de tres mecanismos: a) Ítem análisis: Es una herramienta planteada por Rensis Likert, donde losreactivos producirán mayor confiabilidad en un cuestionario si discriminan bien entrelos individuos. Es decir, una escala debe consistir en reactivos que distingan a lossujetos con una postura positiva de los que mantiene una actitud negativa.Para lograr lo anterior, Likert sugiere lo siguiente: 1. Ordenar los cuestionarios de mayor a menor con base en la puntuación total (con los elementos negativos recibiendo una calificación en sentido inverso). 2. Tomar el 25% superior e inferior (que corresponderán a la gente con las actitudes más favorables y las menos favorables). 3. Para cada grupo, calcular la calificación promedio (media), para cada elemento en particular. 4. Conservar únicamente los reactivos que distingan a ambos grupos. En otras palabras: si tanto quienes obtuvieron puntuaciones elevadas (muy a favor) como bajas (muy en contra) califican de la misma forma un reactivo, éste no discrimina y debe eliminarse (Citado en Sommer y Sommer 2001: 199). 82
  • 88. Maestría en PedagogíaCabe resaltar que el porcentaje para realizar el ítem análisis no es fijo y puede variarsi se desea. Los resultados del ítem análisis se presentan en el siguiente capítulo conbase en las respuestas arrojados en la prueba piloto. b) Matriz de signos de correlaciones conocidas: Este ejercicio permiteverificar si los ítems han sido claros para los sujetos y, a su vez, da algunas ideas siéstos fueron respondidos de manera consciente o con la verdad.La correlación hace referencia, según Tristán y Vidal (2001), a la medición del gradode asociación que existe entre dos o más variables. La medida de la asociación entrevariables se expresa en coeficientes de correlación.La validación del instrumento que se presenta fue reforzada a través de coeficientesde correlación, con la finalidad de saber qué tan consistentes fueron las afirmacionesa partir de las respuestas dadas por los sujetos.Es en ese sentido que, para determinar lo anterior, se estimaron a juicio personal(previo a la aplicación), el número de correlaciones esperadas: positivas, negativas yneutras, por cada una de las afirmaciones agrupadas por dimensión, cuyo foco deanálisis son aquellas que reflejan una asociación positiva y una asociación negativa.Por asociación positiva se va entender aquella en la que se espera que un sujetoresponda ante dos ítems con características similares en contenido, que estátotalmente de acuerdo o viceversa, en total desacuerdo en ambas. Es decir, "unincremento de una variable se acompaña uno de la otra" (Ibid, 2001: 349).Por asociación negativa se esperaría que, de dos ítems, uno se incline por elcalificado en total acuerdo y el otro disminuya a un total desacuerdo, ya que presentaen contenido dos posturas diferentes a las cuales, por sus características, no se 83
  • 89. Maestría en Pedagogíapuede estar en ambas en total acuerdo o total desacuerdo; es decir, "a medida quese incrementa una variable, la otra decrece" (Ibid, 2001: 349).Ambos tipos de correlación se interpretan de la siguiente manera: Un coeficiente decorrelación de + 1.0 indica una asociación positiva perfecta. Una relación negativaperfecta, produce un coeficiente de correlación de -1.0. "Cuanto mayor el coeficientede correlación (en dirección positiva o negativa), mayor la asociación (positiva onegativa) entre ambas variables" (Ibid, 2001: 350).Sin embargo, cabe hacer el señalamiento de que existe un tercer tipo de correlaciónque se visualiza en el instrumento denominada neutro, no objeto de análisis, debido aque excluye dos tipos de ítems: por un lado, aquellos que son independientes, libresde correlación, y, por otra parte, aquellos en los que no se sabe cómo será laasociación. Es menester resaltar que las correlaciones que se presentan tienencomo único fin, contribuir a la validez del instrumento y no se consideranpara efectos de la interpretación de los resultados de la prueba piloto.A continuación se muestra, en la siguiente tabla, el número total de correlaciones (+)y (-) que se estimaron para cada una de las dimensiones que tiene el instrumento,mismas que fueron corroboradas en la prueba piloto, cuyos resultados se demuestranen el siguiente capítulo. 84
  • 90. Maestría en Pedagogía Tabla No. 9 Resultados esperados en la matriz de signos de correlaciones conocidas Dimensión Total Correlación Correlación ítems (+) (-) 1. Jerarquía 14 11 1 2. Reglamento del trabajador 8 1 0 3. Ambiente físico y recursos materiales 8 6 0 4. Motivación laboral y compromiso con la 11 4 2 organización 5. Comunicación 9 7 0 6. Oportunidades de desarrollo profesional 7 2 0 7. Dinámica de trabajo 7 1 0 TOTAL 64 32 3 c) Segunda revisión del instrumento por académicos yadministrativos de la Universidad de Colima: Como etapa complementaria a lavalidación del instrumento, se realizaron revisiones de forma y contenido por partede académicos y administrativos, posterior a su aplicación; dicha actividad estuvoapoyada por 2 profesores de tiempo completo, 1 directivo y 2 administrativos, con lafinalidad de que fueran revisadas por segunda ocasión, para verificar su claridad,redacción y pertinencia. Los resultados son presentados en el capítulo siguiente.7. Instrumento final para caracterizar el clima organizacional en unidadesacadémicas: Una vez valorado el instrumento (ítem análisis, matriz de correlacionesconocidas y revisión por especialistas), se procedió a modificar y/o eliminar los ítemsque se hayan detectado confusos, ello permitió puntualizar el instrumento en unasegunda versión, siendo éste el objetivo primordial del presente trabajo.Finalmente, es importante señalar como etapa fundamental en el diseño delinstrumento, algunas limitaciones y dificultades en el proceso de elaboración delmismo, detectándose las siguientes necesidades: identificar a especialistas para laasesoría en la interpretación de los resultados que arroje el instrumento, la definición 85
  • 91. Maestría en Pedagogíade aquellas dimensiones más representativas para explorar en un contexto educativoel clima organizacional, la redacción de las afirmaciones de manera genérica,(lenguaje legible y entendible); todo esto con la finalidad de que éstas puedan serrespondidas por todo el personal de la organización: administrativos, académicos y deservicios generales.A pesar de las dificultades durante el transcurso de la elaboración del instrumento ysu aplicación, éstas fueron abatidas en su totalidad, ya que se logró culminarsatisfactoriamente la versión final del mismo. 86
  • 92. Maestría en Pedagogía3.3 Contextualización del instrumento para caracterizar el climaorganizacional en unidades académicas de la Universidad deColimaHabiendo contextualizado los puntos anteriores, se hace necesario esbozar lascaracterísticas del instrumento propuesto con formato tipo “Likert”. Éste se divide endos categorías: estructura y proceso organizacionales. La primera de ellas, hacealusión a aquellos aspectos visibles y que son observados con facilidad y cuyoenfoque está orientado a los elementos estructurales tales como: reglamentos,políticas, infraestructura, jerarquía y recursos materiales, etcétera. La segundacategoría, se refiere a aquellos elementos ocultos en la organización y que seencuentran presentes en el individuo en todo momento; a saber: sentimientos,actitudes y satisfacción.Cada una de estas dimensiones fueron determinadas y definidas a criterio personalen el marco del contexto de la Universidad de Colima, tomando como marcoreferencial a estudiosos que han realizado propuestas en el ámbito administrativo yeducativo, cuyo eje gira en torno a los procesos y estructuras organizacionales.El instrumento planteado consta de 64 afirmaciones, tal como se muestra en elsiguiente gráfico, dirigido al personal académico, administrativo y de servicios; mismoque puede ser respondido aproximadamente en una hora por los individuos. 87
  • 93. Maestría en Pedagogía Estructura general del instrumento Gráfico No. 1 Oportunida Dinámicas Jefe (14) des de de trabajo desarrollo (7) (7) Reglamento del trabajador (8) Comunica Motivación Ambiente ción (9) laboral (11) físico y rec. materiales (8)A continuación se definen los elementos deseables de ser explorados por cada una delas dimensiones propuestas:a) Estructura organizacional: -Dimensión 1 (14 ítems): Jerarquía: Dicha dimensión recupera lapercepción de los miembros de la organización respecto a la forma en que lossuperiores comunican, motivan y dirigen la dinámica de trabajo, así como también lasformas de control que se implementan al interior de la organización y la calidad deinterrelaciones que propician los superiores con los trabajadores. -Dimensión 2 (8 ítems): Reglamento del trabajador. Esta dimensióntiene como propósito rescatar información respecto al nivel de conocimiento yconformidad que tiene el personal de la organización respecto a las normas y el 88
  • 94. Maestría en Pedagogíareglamento para trabajadores, mismas que se ven reflejadas en el cúmulo deactividades y funciones que éstos tienen que desempeñar. -Dimensión 3 (8 ítems): Ambiente físico y recursos materiales. Es ladimensión que tiene el propósito de conocer la opinión de los integrantes de laorganización, respecto al ambiente físico (infraestructura) que les rodea y respecto alos recursos materiales necesarios para poder realizar las actividades en el plantel.b) Proceso organizacional: -Dimensión 4 (11 ítems): Motivación laboral y compromiso con laorganización. Aquí se tiene como objetivo, conocer si los trabajadores seencuentran motivados para emprender sus tareas cotidianas, así como también elgrado de lealtad y compromiso para con la organización. -Dimensión 5 (9 ítems): Comunicación. Esta dimensión pretenderecuperar la percepción de los trabajadores respecto al tipo de relaciones que seestablecen al interior de la organización –de una manera cordial, sana, decompañerismo y amistad–, así como el manejo de la comunicación entre losmiembros de la organización. -Dimensión 6 (7 ítems): Oportunidades de desarrollo profesional. Estadimensión pretende recopilar información sobre la percepción de los miembros de laorganización sobre las oportunidades para su crecimiento profesional y personal. -Dimensión 7 (7 ítems): Dinámica de trabajo. Esta última dimensiónrecaba datos en cuanto a la percepción del trabajador sobre las dinámicas de trabajoque se implementan en la organización al realizar las actividades del plantel. 89
  • 95. Maestría en PedagogíaEn la siguiente tabla, se hace visible el número de ítems que contiene cada una de lasdimensiones del instrumento, así como también las características que desea explorarcada dimensión y el número de ítems que la exploran. Tabla No. 10 Categorías y dimensiones para caracterizar el clima organizacional Dimensiones No. de Tema a explorar Ítem que afirmaciones explora Estructura organizacional 14 El jefe inmediato comunica 1, 2 El jefe inmediato motiva 3, 4,5 1. Jerarquía El jefe inmediato dirige la dinámica de 6, 7, 8, 9 (jefe) trabajo El jefe inmediato establece formas de 10, 11 control Calidad de las interrelaciones que 12, 13,14 propicia el jefe inmediato para con los trabajadores 2. Reglamento 8 Nivel de conocimiento y conformidad 15-22 del trabajador respecto a las normas y el reglamento para el trabajador 3. Ambiente 8 Opinión respecto al ambiente físico 23-28 físico y recursos materiales Recursos materiales para realizar las 29-30 actividades Proceso organizacional 4. Motivación 11 Trabajadores motivados 31-34 laboral y compromiso para Grado de lealtad y compromiso para con 35-41 con la el trabajo que se realiza en el plantel organización 9 Relaciones que se establecen al interior 42-46 del plantel 5. Comunicación Manejo de la comunicación entre los 47-50 miembros del plantel 6. Oportunidades 7 Oportunidades de crecimiento personal y 51-57 de desarrollo profesional de los integrantes del plantel profesional 7. Dinámicas de 7 Percepción en cuanto a la dinámica de 58-64 trabajo trabajo que se impulsa en el plantel 90
  • 96. Maestría en Pedagogía3.3.1 Sugerencias para la aplicación, sistematización y análisisde los resultados del instrumentoEste apartado presenta algunas sugerencias que deben ser retomadas a fin de lograrresultados positivos en las fases de aplicación, sistematización y vías de análisis delos resultados del precitado instrumento.Medidas que deben implementarse antes y durante la aplicación del instrumento: Definir en qué escuela(s) o facultad(es) se aplicará el instrumento (ya sea para una segunda fase piloto o habiéndolo validado al cien por ciento el instrumento). Previo a la aplicación del instrumento, debe hacerse del conocimiento al personal al cual está dirigido, así como la finalidad de la aplicación del mismo (fase de concientización). La aplicación deberá llevarse a cabo por personal externo a las escuela(s) o facultad(es); se sugiere que sean especialistas que conozca la temática y tenga pericia en la aplicación de este tipo de técnicas (psicómetras, psicólogos, administradores, mercadólogos, pedagogos, etcétera) a fin de efectuar de la mejor manera el proceso que implique la utilización de un instrumento de esta naturaleza, desde la fase de concientización, la propia aplicación y, por supuesto, el análisis de resultados. Determinar si la aplicación consistirá en un censo o se seleccionará una muestra representativa de cada uno de los puestos jerárquicos, o bien de manera general, es decir, el universo de integrantes. 91
  • 97. Maestría en Pedagogía Una vez delimitado lo antes expuesto, se procede a definir la estrategia de aplicación, que bien puede ser en conjunto, esto es, que las personas seleccionadas respondan el instrumento a una hora y día fijos; o de forma individual, entregando a cada individuo el instrumento debidamente sellado para asegurar su confidencialidad.Recomendaciones que deberán tomarse en cuenta para la sistematización deresultados: Una vez que se ha aplicado el instrumento, se procede a organizar, codificar y analizar la información –por el personal que dirigió la aplicación–. Para comenzar con esta labor, se ha propuesto una planilla en formato Excel –con sus respectivas fórmulas– (Anexo No. 3 y No. 4) para concentrar los datos que resulten de la aplicación. Una vez organizada la información, la planilla en formato Excel está ordenada de tal manera que agrupa por dimensión y por individuo el puntaje que estos últimos otorgan a cada ítem, de acuerdo a la escala determinada en el instrumento; por lo tanto, automáticamente se encuadra el puntaje total por cada uno de los sujetos. Se procede a delimitar los rangos que califiquen el clima organizacional en los términos aceptable, regular y no aceptable, tanto por ítem como por dimensión. La determinación de dichos rangos se obtiene apoyándose en el procedimiento que ha sugerido Likert. Para determinar la escala de calificación por ítem se debe tener identificado el puntaje máximo por reactivo y el puntaje mínimo (extremos), así como la puntuación obtenida (puntuación real); este último se obtiene sumando las puntuaciones que otorgó cada sujeto a cada reactivo. Posteriormente, se determinan los rangos de calificación: 92
  • 98. Maestría en Pedagogía aceptable, regular y no aceptable, multiplicando (de los extremos) el número de individuos que respondieron el instrumento por los puntos totales de la escala (totalmente en desacuerdo <1>, en desacuerdo <2>, indeciso 3>, de acuerdo <4>, totalmente de acuerdo <5>). Tabla No. 11 Escala de valoración por reactivo Puntaje máximo Puntaje mínimo Puntaje por reactivo por reactivo real Escala de calificación por ítem No Indecisión 160 32 X aceptable Aceptable 32-64 65-127 128-160Lo mencionado es similar para estipular la escala de calificación por dimensión,variando solamente al considerar, para la multiplicación, el número de ítems queagrupa cada dimensión.Para complementar la interpretación de los resultados, extraer la moda como medidade tendencia central; esto dará pauta para establecer cuál fue la propensión en lasrespuestas, dando una idea para inferir hacia dónde se mueve la percepción del climaorganizacional en la unidad académica en estudio. También funciona para llevar acabo un análisis factorial, el cual fortalece la confiabilidad del instrumento, en cuantoa que éste determinará si efectivamente existen siete factores y si los ítems seagrupan dentro de cada uno de éstos.Finalmente, cabe señalar que las vías de análisis del clima organizacional de unaunidad señalada puede versar por diversas líneas; algunas de éstas, serían lassiguientes: 93
  • 99. Maestría en Pedagogía De manera general, en el que esté presente la simple descripción de datos de forma meramente cuantitativa. Al discriminar la percepción por niveles jerárquicos, es decir, interpretar cómo perciben el clima los académicos, administrativos y de servicios. A partir del género; es decir, cómo es percibido el clima por los hombres y por las mujeres. Considerar la antigüedad del trabajador en la unidad académica. Con base en los rangos de edades de los respondientes, entre otras.Todo esto será posible, una vez que se haya organizado la información en la planillaestablecida, de tal manera que, a partir de la manipulación de variables, permitaninferirse resultados considerando las líneas de interpretación mencionadasanteriormente.Es preciso señalar que el explorar el clima organizacional no es una labor sencilla,pues deberá implicar la conformación de un equipo de académicos al interior de lasescuelas y facultades, quienes se darán a la tarea de analizar los resultados demanera cualitativa a partir de la información cuantitativa que entregue el aplicador.Para los efectos de la presentación de los resultados sobre el clima organizacional enla Facultad de Letras y Comunicación, sólo se presentan de manera descriptiva, yaque las inferencias provienen de la aplicación de la prueba piloto, la cual no es laversión final del instrumento. 94
  • 100. Maestría en PedagogíaCAPÍTULO IV: Resultados de la prueba piloto: El caso de laFacultad de Letras y Comunicación de la Universidad de Colima4.1 Procedimiento en la aplicación de la prueba pilotoPara la aplicación de la prueba piloto, se tuvo como escenario a la Facultad de Letrasy Comunicación de la Universidad de Colima, misma que está integrada por elsiguiente personal: 5 administrativos, 29 profesores contratados por horas, 16profesores de tiempo completo, y 2 encargados de servicios generales.Es preciso señalar, que el objetivo que se quería lograr al llevar a cabo la aplicaciónde la prueba piloto, fue básicamente el tener elementos de juicio que permitiesenvalidar el instrumento a partir de su versión inicial, de tal suerte que se visualizaranlas fortalezas y debilidades que, finalmente, apuntalarán para una segunda versióndel instrumento.La prueba piloto se realizó del 20 al 31 de julio del 2004; la estrategia utilizada enesta aplicación se desarrolló de la siguiente manera: como primer paso, se informó ala directora del plantel en turno que se procedería a efectuar la aplicación delinstrumento a su personal en las fechas y tiempos establecidos; a éstos se entregaríaun sobre con el instrumento debidamente cerrado para su total confidencialidad.En un segundo momento, se localizó a cada uno de los respondientes –tanto en elplantel como en algunas dependencias universitarias, en las que laboranparalelamente–, explicándoseles de manera personalizada el objetivo y la finalidad dela aplicación del instrumento, enfatizando que formaba parte de un trabajo deinvestigación, cuyo fin es el diseño de un instrumento que sirva de marco dereferencia para la Universidad de Colima, y que con ello logre permitir caracterizar elclima organizacional de sus unidades académicas; asimismo, se hizo el señalamiento 95
  • 101. Maestría en Pedagogíaque dicha aplicación piloto era una de las partes medulares, ya que a partir de ésta,se validarían los ítems y, por ende se evaluaría el instrumento, verificando qué ocuáles afirmaciones deberían ser replanteadas y/o eliminadas del cuestionario, y quéaspectos relevantes habrían de sumarse a cada una de las dimensiones que fueronomitidas en su primer versión.En principio se predeterminó realizar un censo, debido a que es necesario que lapercepción del clima organizacional se visualice a partir de todos los miembros de laorganización. En virtud de algunas dificultades en los tiempos en que se llevó a cabola aplicación de la prueba piloto, fue necesario elegir una muestra representativa delprofesorado por horas y de tiempo completo. Cabe hacer notar algunasespecificaciones del por qué no se realizó la aplicación a la totalidad de losintegrantes del plantel (con excepción de los administrativos y de servicio): en cuantoa los profesores de tiempo completo de los 16 académicos, sólo se logró localizar a10; el resto 3 se encontraba fuera de la ciudad y a 3 de ellos no fue posiblelocalizarlos en el interior del plantel debido a sus múltiples ocupaciones fuera de éste.Del profesorado por asignatura, se aplicó el instrumento a 15 catedráticos que en esemomento se encontraban realizando actividades en el curso propedéutico para losaspirantes a las licenciaturas; el resto, se encontraba en periodo vacacional. Demanera global, de los 52 integrantes del plantel, se logró aplicar el instrumento a 32,lo cual representa el 61.5%.La participación por parte de los integrantes del plantel (encuestados) puede sercalificada muy satisfactoria, pues se evidenció primero, por la apertura de parte de ladirectora al permitir realizar la prueba piloto en la facultad; y, segundo, por lacooperación del personal al aceptar responder el instrumento. 96
  • 102. Maestría en PedagogíaEn la siguiente gráfica se muestra la totalidad (universo) y el número de encuestadosque colaboraron en la aplicación del instrumento. Los datos correspondieron alsemestre febrero-julio de 2004. Universo y muestra para la prueba piloto Gráfico No. 2 40 52 35 29 30 32 25 20 16 15 15 10 10 5 5 5 2 2 0 PTC PH ADMVO. SERVICIOS Población Muestra 97
  • 103. Maestría en Pedagogía4.2 Resultados de la validación del instrumentoComo ya se señaló, el principal objetivo de la aplicación piloto del instrumento, fueverificar la consistencia del mismo, para lo cual, una vez arrojados los datos de laaplicación, éstos sirvieron de base para validar la propuesta. Para realizar talactividad, se utilizaron tres procedimientos (esbozados teóricamente en el capítuloanterior): a) Ítem análisis b) Matriz de signos de correlaciones conocidas b) Evaluación por especialistasLos resultados se presentan a continuación: a) Ítem análisis: Utilizando como referencia a Rensis Likert en suprocedimiento para desarrollar un ítem análisis (aspecto teórico abordado en elapartado anterior), se elaboró una planilla en formato Excel con los resultados de losrespondientes, de los cuales, se hicieron dos grupos denominados grupo extremosuperior (GES) y grupo extremo inferior (GEI), para su conformación se tomó un10% de los encuestados como base para agruparlos (Anexo No. 5).Una vez delimitados los grupos, se procedió a fijar el poder discriminatorio de cadaítem, es decir, "para precisar aquellos que discriminan con más claridad entre losindividuos de mayor y menor puntuación en la escala" (Márquez, 2004: 48). En unprincipio, se determina por cada grupo la puntuación media sumando los puntajesque otorgó cada uno de los 8 individuos, cuyo resultado se divide entre el total desujetos (8) de la muestra (Anexo No. 6). Posteriormente, con los datos arrojados(medias) obtenidos en ambos grupos, se procedió a determinar las diferencias(Anexo No. 7). 98
  • 104. Maestría en PedagogíaEn ese sentido, dicho procedimiento plantea "que los ítems cuyas diferencias demedias sean menores que 1, se rechazan pues no discriminan lo bastante entre lossujetos de puntuaciones altas y bajas, mientras que se aceptan las que sean igualeso mayores que 1" (Ídem).Los resultados arrojados del “ítem análisis” determinó que el 70.3% (45),evidenciaron a aquellos ítems que tienen una conformación clara y precisa, pueslograron discriminar entre puntuaciones altas y bajas; y el 29.7% (19) son débiles ensu construcción debido a que no discriminan lo suficiente entre los sujetos conpuntuaciones altas y bajas. Por tanto, con los 19 reactivos que no obtuvieron igual omayor a 1.0, se realizó un análisis por cada uno de ellos para definir si se omitían delinstrumento o se reestructuraban para la segunda versión del mismo.Del análisis realizado, se concluyó reestructurar 14 de los ítems, identificando unamala estructuración en los reactivos y/o que valoraban doble aspecto en un soloítem; a pesar de ello, las modificaciones realizadas son más de forma que de fondo.Se omitieron 5 reactivos para la siguiente versión, debido a que dichos ítems puedenexplorarse a través de otros reactivos que ya se tienen contemplados en elinstrumento; el análisis para tomar la decisión para dichos reactivos se aprecia en elAnexo No. 8, por lo que se pretende que, con las adecuaciones elaboradas al mismo,el poder de discriminación de los ítems sea favorable en una segunda aplicación(tarea que para efectos del presente trabajo no se abordó).En la siguiente tabla, se visualiza (por dimensión) el número de reactivo que resultódébil en su construcción y a la vez se evidencia si éste se omitió y/o fuereestructurado para la segunda edición del instrumento. 99
  • 105. Maestría en Pedagogía Tabla No. 12 Resultados del ítem análisis Ítem Omisión Reestructura Dimensión 1 7 X Dimensión 2 17 X Dimensión 3 27 X Dimensión 4 34 X 35 X 36 X 37 X 38 X 41 X Dimensión 5 46 X 47 X 50 X Dimensión 6 51 X 52 X Dimensión 7 59 X 60 X 62 X 63 X 64 X b) Matriz de signos de correlaciones conocidas: Los resultados arrojaronque del total de correlaciones esperadas (35), 32 positivas y 3 negativas (Anexo No.9), se evidenciaron 23, y 12 no mostró el resultado previsto (Tabla No. 13). El restode los ítems se denominaron neutros, ya que excluye dos tipos de reactivos: aquellosque son independientes, y por otra parte, aquellos en los que no se sabe cómo serála asociación (Anexo No. 9). 100
  • 106. Maestría en PedagogíaEs preciso especificar que las correlaciones que no resultaron como se esperaban, sededuce que fue debido a dos factores: 1) que el ítem sea débil en su construcción, loque produjo que no fuese entendido por los respondientes ó 2) que las personasoptaron por no responder la verdad, ya sea de manera consciente o por descuido,mostrando así contradicción en sus respuestas. Tabla No. 13 Correlaciones esperadas y evidenciadas en el instrumento Dimensión Correlaciones esperadas Correlaciones No (+) (-) evidenciadas evidenciadas 1. Jerarquía 11 1 11 1 2. Reglamentos del 1 0 1 0 trabajador 3. Ambiente físico 6 0 4 2 y recursos materiales 4. Motivación 4 2 4 2 laboral y compromiso con la organización 5. Comunicación 7 0 2 5 6.Oportunidades 2 0 1 1 de desarrollo profesional 7. Dinámica de 1 0 0 1 trabajo TOTAL 32 3 23 12Los resultados arrojados por el ítem análisis y la matriz de signos de correlacionesconocidas, muestran que existe correspondencia en las dimensiones 1, 3, 4, 5 y 7, yaque, en algunos de los ítems que resultaron no discriminatorios (provenientes delítem análisis) y los ítems que no evidenciaron la asociación esperada (proveniente dela matriz de signos de correlaciones conocidas), corresponden en ambos ejercicios, alos siguientes reactivos: 7, 27, 35, 50, 59 y 64. Para ello, se realizó un ejercicio en elcual se compararon los resultados obtenidos tanto del ítem análisis (herramientacuyos resultados se presentaron en el inciso (a) y de la matriz de signos decorrelaciones conocidas visualizadas en el Anexo No. 10. En ambas columnas se hace 101
  • 107. Maestría en Pedagogíaalusión al número de reactivos que resultó en focos de atención, resaltando con coloraquellos casos en los que existe una correspondencia entre las dos herramientas deanálisis, así como la justificación de la omisión y/o reestructuración.Respecto a la dimensión 2, es importante subrayar que solamente se estimó unacorrelación de tipo positiva, la cual fue evidenciada; el ítem asociado en esacorrelación, no fue arrojado en los resultados del ítem análisis. Por otra parte, ladimensión 6, en ambos ejercicios de validación, arrojó diferentes ítems para seranalizados. c) Revisión del instrumento por académicos y administrativos de laUniversidad de Colima: Dicha tarea fue asumida por el director de la Facultad deCiencias de la Educación, 1 profesor de tiempo completo de la Facultad de TrabajoSocial, 2 administrativos (1 de la Facultad de Ciencias Marinas y otro de la Facultadde Ciencias de la Educación) y 1 profesor por horas de la Facultad de Pedagogía. Estarevisión implicó el tomar algunas decisiones para adecuar aspectos de forma quefortalecieran el instrumento.Los resultados obtenidos en la revisión de especialistas dieron cuenta que los ítems3, 18, 30, 34, 41, 51 y 59 debían ser revisados en algunos detalles de forma para sumayor precisión; al respecto, se optó por reestructurar cinco de ellos y dos seomitieron del instrumento para la segunda edición (Tabla No. 14). Es necesarioresaltar que, aunado a lo anterior, la revisión por especialistas coincidió en losresultados arrojados por el ítem análisis, con lo que se consiguió una suma encorrespondencia entre ambas herramientas, las cuales ya no se mencionan en esteapartado.La justificación de los ítems reestructurados y omitidos se debió a las siguientesrazones: 102
  • 108. Maestría en Pedagogía Tabla No. 14 Justificación de omisión y/o reestructuración de ítems Ítem Justificación 3 Se indagan dos aspectos, se separó el ítem en dos reactivos 18 Se indagan dos aspectos, por tanto se decidió separar el ítem en dos reactivos 30 Se omitió debido a que el reactivo 29 exploraba aspectos semejantes a este ítem 34 Se omitió debido a su poca claridad 41 Se precisó su redacción 51 El ítem indaga dos aspectos, por tanto, se generaron con ello dos reactivos 59 Se fortaleció en su redacciónFinalmente, los especialistas sugirieron el hecho de que se incluyera un apartado deaspectos generales de los respondientes, mismo que permitirá generar resultados conmayor facilidad al considerar alguna de las líneas de interpretación sugeridas en elcapítulo anterior. Otra de las recomendaciones que se concluyeron fue el que no seevidenciara al encuestado el nombre de la dimensión en el instrumento, ya quepudiese llegar a predeterminar alguna tendencia en las respuestas, por lo que, parala segunda versión, se decidió omitir la denominación de cada una de lasdimensiones, sin olvidar que éstas deben estar presentes siempre para el aplicador. 103
  • 109. Maestría en Pedagogía4.3 Propuesta final del instrumentoTeniendo como soporte las tres herramientas expuestas anteriormente, las cualesdeterminaron la validez del instrumento y sus resultados (Anexo No. 11), se procedióa concretar la versión final del cuestionario, listo para una segunda aplicación (tareaque no se realizará para los efectos de esta investigación).A partir de lo relatado, la segunda versión del instrumento queda estructurada conlas mismas siete dimensiones y con un total de 59 reactivos, antecede a ello unapartado de aspectos generales que le son solicitados al respondiente, con elpropósito de enriquecer los resultados combinando distintas variables y acompañadode un apartado de instrucciones generales (Anexo No. 12), tal y como se muestra acontinuación: 1. Jerarquía (jefe): (1 a 15) 2. Reglamentación del trabajador: (16 a 23) 3. Ambiente físico: (24 a 29) 4. Motivación laboral y compromiso con la organización: (30 a 38) 5. Comunicación: (39 a 45) 6. Oportunidades de desarrollo: (46 a 52) 7. Dinámica de trabajo: (53 a 59)Es necesario mencionar que el instrumento no está dividido por categorías, sino quese despliegan los reactivos del 1 al 59 para no mostrarle al encuestado que factorestá evaluando. Asimismo cada dimensión explora los elementos ya descritos en elcapítulo III. Así pues, se realizaron las correcciones de forma y fondo con la finalidadde que en su segunda aplicación resulte un menor número de errores en losprocedimientos estadísticos que se utilicen para fortalecer la validez del instrumento. 104
  • 110. Maestría en Pedagogía4.4 Resultados del clima organizacional a partir de la aplicaciónpilotoAunque no es uno de los objetivos del trabajo, no se ha dejado de lado la discusiónde los resultados correspondientes a la prueba piloto efectuada en la Facultad deLetras y Comunicación de la Universidad de Colima. Cabe señalar que los resultadosque aquí se esbozan, se presentan a nivel descriptivo; es decir, no se profundiza enéstos ya que son datos arrojados de la versión inicial del cuestionario y éste hapresentado (en su análisis de validación), debilidades en la conformación de algunosítems, siendo ésta la razón fundamental por la que se decidió mostrar los resultadosde manera general.Los resultados se esbozan en dos vertientes: 1. por ítem y 2. por dimensión; encuanto a la primera, se determinó que un reactivo es aceptable a partir de laelaboración de una escala de valoración soportada en el procedimiento sugerido porRensis Likert, en el cual se determinó que el puntaje menor que se podía lograr porcada ítem corresponde a 32 puntos (1, puntaje menor de la escala, por 32 sujetos) yel puntaje mayor es de 160 puntos (5, puntaje mayor de la escala, por 32 sujetos),generando, por consiguiente, la escala de calificación que se muestra enseguida: Tabla No. 15 Escala de valoración por reactivo Puntaje máximo por Puntaje mínimo por Escala de calificación por ítem reactivo reactivo 160 32 No Indecisión Aceptable aceptable 32-64 65-127 128-160 105
  • 111. Maestría en PedagogíaPor otra parte, la segunda vertiente para deducir resultados es la dimensión, para lacual se realizó el procedimiento descrito anteriormente, en la cual varió únicamenteen el número de ítems que se agrupaban por cada dimensión, misma que reflejó lasiguiente escala valorativa: Tabla No. 16 Escala de valoración por dimensión Dimensión No. Puntaje Puntaje Puntaje Puntuaciones globales de Máximo mínimo obtenido No Regular Aceptable ítems aceptable Jerarquía 14 2,240 448 1,576 448-896 897-1791 1792-2,240 Reglamento 8 1,280 256 927 256-512 513-1,023 1,024-1,280 del trabajador Ambiente 8 1,280 256 1,012 256-512 513-1,023 1,024-1,280 físico Motivación 11 1,760 352 1,363 352-704 705-1,407 1,408-1760 laboral y compromiso con la organización Comunicación 9 1,440 288 1,087 288-576 577-1,151 1152-1,440 Oportunidades 7 1,120 224 834 224-448 447-895 896-1,120 de desarrollo Dinámicas de 7 1,120 224 793 224-448 447-895 896-1,120 trabajoCon los datos derivados en la prueba piloto y habiendo definido las escalas devaloración por reactivo y dimensión, se deduce la siguiente interpretación:En cuanto a la primer dimensión jerarquía, el puntaje mayor que se podía obtenerequivale a 2,240 puntos, de éstos se lograron 1,621, lo que representa el 72.4%,en términos regulares. El porcentaje en puntos que otorgaron los respondientes ala presente dimensión, se inclina hacia el calificativo “de acuerdo” en un 46.1% (748puntos); posteriormente, el 32.1% (520 puntos) se inclinó por estar “totalmente deacuerdo”; en tanto que el 11.8% (192 puntos) expresó estar “indeciso”, mientras que 106
  • 112. Maestría en Pedagogíael 8.4% (136 puntos) evidenció “estar en desacuerdo” y el 1.5% (25 puntos) dijeronestar “totalmente en desacuerdo” (Anexo No. 4).Teóricamente "la autoridad puede compararse con el sistema nervioso del cuerpohumano; sin el cerebro y los nervios, el cuerpo no podría funcionar" (C. Megginson etal. 2001: 294), es decir, si en una organización no existen grados de autoridad, éstano podría funcionar adecuadamente, ya que debe haber una cabeza que dirija,coordine y lleve a buenos términos el rumbo de una organización determinada.Los términos autoridad y poder van de la mano, sin embargo, vale resaltar, deacuerdo con C. Megginson et al. (2001), lo siguiente: en los últimos años ha existidouna conciencia creciente de que el control no es necesariamente malo, el uso de el esesencial para el logro y la realización efectiva de los objetivos grupales(organizacionales) e individuales. Por tanto, una estructura organizativa resulta sereficaz cuando la alta dirección asume con responsabilidad el papel de líderpropositivo, que plantee constantemente estrategias que coadyuven al logro de lasmetas en un marco que tome en cuenta factores tales como: el clima organizacional,comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, cooperación, entre otros.En términos generales, la percepción que asumen los integrantes del plantel respectoal jefe inmediato se concentran en más del 50% en los calificativos “totalmente deacuerdo” y “de acuerdo”. Deduciendo así que el factor “jefe” es reconocido en launidad académica como un recurso humano en el que se visualizan potencialidades, yalgunas oportunidades para su mejora.Bajo esta perspectiva se detecta que las fortalezas que se pueden señalar son: el jefees percibido como una persona que comunica con precisión y claridad lasactividades que se deben realizar en el plantel, se traslució que en la mayoría de loscasos, el jefe escucha a sus trabajadores y da alternativas de solución a las 107
  • 113. Maestría en Pedagogíadudas que se le plantean, aspecto que agrada a los empleados; además, seconsidera al jefe inmediato una persona capaz para desempeñar el puesto queocupa en la unidad académica, es decir dirige adecuadamente la dinámica detrabajo al interior del plantel, así como el hecho de captar por parte de lostrabajadores, el tener óptimas relaciones de trabajo con él.Una sugerencia que pudiera considerarse para las futuras contrataciones, es elcomunicarles tanto los derechos como las obligaciones que se adquieren al asumirsecomo trabajador de la Universidad de Colima, y, en específico, de la UnidadAcadémica, aspecto que la mayoría opinó el hecho de que, al momento de ingresar alplantel, el jefe no comunicó.Cabe aclarar que los aspectos que señalados a continuación, no son totalmentenegativos; sin embargo, hay dispersión en las respuestas, lo que genera puntos deatención para su fortalecimiento.Aunque más del 50% evidenció sentirse motivado por su jefe para realizar lasactividades cotidianas en el plantel, existen opiniones que expresan lo contrario,ocurriendo el mismo fenómeno en cuanto a que el jefe valora el trabajo de los queintegran la facultad. Por otro lado, se puede resaltar que un 46.8% manifestaronsentirse presionados y saturados por las actividades que se tiene que desempeñaren la unidad académica. A lo anterior sería conveniente, motivar aún más a lostrabajadores y valorar el desarrollo de las actividades que se emprenden, es decir,que éstos percaten tales valores y sobre todo que perciban que aun a pesar delpuesto que se tenga en el plantel, las tareas que éstos desempeñan etcétera,contribuye a tener una organización de calidad. Otro aspecto que resalta susceptiblede mejora es lo relacionado al trabajo en equipo al interior del plantel, así como elconvivir aún más con todo el personal, lo que permite que sus integrantes tengan laconfianza de expresar libremente sus opiniones, sugerencias y malestares. 108
  • 114. Maestría en PedagogíaEn la segunda dimensión, reglamento para el trabajador, el puntaje mayor quese podía lograr corresponde a 1,280; de éste se obtuvieron 928, equivalente al72.5%. Porcentualmente, el 47.0% (436 puntos) se concentra en el calificativo "deacuerdo", el 32.9% (305 puntos) revela que se está "totalmente de acuerdo"; sinembargo, el 10.0% (93 puntos) puntualizó "indecisión"; el 8.4% (78 puntos) está "endesacuerdo" y el 1.7% (16 puntos) argumentó "total desacuerdo" (Anexo No. 4).Dichos puntajes califican a la dimensión, en general, en términos regulares.La reglamentación, en cualquier organización, es una de las partes estructuralesfundamentales, ya que ésta rige las actividades y funciones de quienes en ellatrabajan. Los reglamentos son de gran importancia en cualquier estructuraorganizativa, por más sencilla que ésta sea, pues guían las actuaciones de lostrabajadores; por ello se vuelve indispensable que sean perfectamente conocidos yentendidos por el trabajador. En tal sentido, la reglamentación "detallaespecíficamente lo que se puede y no puede hacer bajo un determinado conjunto decircunstancias. En consecuencia, se utiliza para ejecutar otros planes y por lo generalson el resultado de una política que se apega a todos los casos" (C. Megginson et al2001: 168).A este respecto, las fortalezas que se evidenciaron son: el personal de la dependenciapercibe que cuando se requiere de algún permiso, licencia o incapacidad, se lesotorga sin reproches, así como también el hecho de que el horario de trabajo delos integrantes del plantel es respetado por su jefe. Cabe hacer el señalamientoque existen aspectos que, aunque no obtuvieron puntajes fuertemente positivos, síson alentadores en tanto que los trabajadores conocen sus derechos yprestaciones y les resulta grato que el trabajo realizado por ellos en el plantel,se reconozca por medio de estímulos. 109
  • 115. Maestría en PedagogíaEn contraparte, se muestran expresiones de malestar en cuanto a que el periodovacacional que se ha establecido para los trabajadores de la Universidad de Colimaes insuficiente, es decir, el personal desearía contar con mayor número de días devacaciones para dedicarlos a su vida personal, ya que fue señalado (en el apartadode comentarios generales) que el trabajo administrativo y académico es muyabsorbente; por otro lado, se expresó que el sueldo que se percibe no es eladecuado con base en las obligaciones y responsabilidades que se tienen que cubriren el plantel. Estos aspectos no son propiamente competencia de atención de la altadirección del plantel; sin embargo, influyen en un determinado clima organizacional,resultando significativo conocer la percepción al respecto.Para la dimensión ambiente físico y recursos materiales, el puntaje total aobtenerse es de 1,280; de éstos se lograron 1,012, representando así el 79.0%. Lamayor parte de las respuestas se concentra en el calificativo “de acuerdo”, en un458.9% (596 puntos), seguido de un 29.6% (300 puntos) que expresaron estar“totalmente de acuerdo”, el 8.3% (84 puntos) revelaron estar en “indecisión”, un2.5% (26 puntos) señalaron "desacuerdo" y el 0.6% (6 puntos) está en “totaldesacuerdo”.Uno de los factores imprescindibles en toda organización es el referente a lainfraestructura y sus elementos materiales, como señala García (1997); son elsoporte básico, sobre los que se cimientan las actividades; por ello, el fijar lascondiciones del espacio y los medios más idóneos para que las actividadesacadémicas, administrativas y logísticas se desarrollen en las mejores condiciones,auxiliada de los instrumentos más favorecidos y apropiados para cada situación,invitan a un mejor aprovechamiento y rendimiento de los trabajadores.Las condiciones físicas que prevalecen en una unidad académica son determinantesen la conformación de un sano clima organizacional, ya que como señala P. Robbins 110
  • 116. Maestría en Pedagogía(1999), en buenas condiciones de trabajo, los trabajadores se interesan en suambiente tanto por el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo.En dicha unidad no fue la excepción, ya que, en general, la Universidad de Colimagoza de instalaciones y espacios adecuados para realizar las actividades. Entre losaspectos positivos se consideraron los siguientes: el lugar de trabajo fueconsiderado agradable para los integrantes de la unidad académica; se consideróque se tiene la iluminación y ventilación necesaria en los espacios individualesde trabajo; el plantel proyecta orden y limpieza, lo que genera que dichascondiciones motiven y sean un aliciente en la realización de las actividades al interiordel plantel, finalmente fue asumido que el material que se requiere paradesempeñar las actividades se proporciona en el momento que es solicitado.Algunos aspectos a fortalecerse serían: implementar algún mecanismo para quelos trabajadores desde su espacio de trabajo individual, puedanconcentrarse en las actividades que éstos realizan. Un segundo aspecto a fortaleceres, monitorear las condiciones en el que se encuentren los sanitarios,cafetería, jardinería, etcétera, a fin de saber el estado en el que están, finalmente,un último aspecto es en cuanto al hecho de proporcionar material extra que solicita elpersonal para desarrollar su trabajo, siempre y cuando este esté justificado.En cuanto a la dimensión motivación laboral y compromiso con laorganización, el puntaje mayor que se podía obtener es de 1,760; de éstos selograron 1,398 lo que representa el 79.4%. La tendencia en las respuestas queotorgaron los respondientes se inclina por estar “totalmente de acuerdo” en un43.3% (605 puntos); posteriormente, el 42.0% (588) optó por estar “de acuerdo”, entanto que el 10.5% (147) enfatizó “indecisión”, mientras que el 3.3% (46 puntos),evidenció estar en "desacuerdo" y el 0.9% (12 puntos) manifestaron estar“totalmente en desacuerdo”. 111
  • 117. Maestría en PedagogíaLos elementos de motivación y satisfacción para con la organización, hacen referenciaa la actitud general del individuo hacia su trabajo, como señala Arias (1996), estáconstituido por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir laconducta hacia un objetivo. Por ello, la motivación ejerce niveles de esfuerzo en lavida laboral de las personas para satisfacer las necesidades individuales; dichamotivación debe sustentarse tanto extrínsecamente como de manera intrínseca.En términos generales, la dimensión se valora como regular con base en la escaladeterminada; sin embargo, así como existen focos de atención, al igual se vieronreflejados aspectos positivos. Entre las fortalezas se detectaron las siguientes: a lostrabajadores les agrada el trabajo que actualmente realizan en el plantel, a la vezque se sienten motivados al desempeñar las tareas en la facultad,manifestando satisfacción por los resultados que logran cada día al culminarse lajornada diaria; por otro lado, los resultados mostraron que existe compromisohacia el trabajo que se realiza, se identifican y se sienten orgullosos depertenecer al plantel, es decir se sienten comprometidos”, por lo cual generan, enalgunas ocasiones, disposición para dedicar tiempo extra para culminar másrápidamente las actividades.Sin embargo, se tienen detectados algunos focos de atención; tal es el hecho de quese percibe, por parte de algunos respondientes que, existen influencias negativaspor parte de algunos compañeros que afectan emocionalmente a otrosintegrantes; a la vez, se presentó como dato curioso el hecho de que a pesar de queestán comprometidos, orgullosos, satisfechos, existió dispersión en la respuesta alresponder que sí aceptarían cambiar de trabajo fuera de la Universidad deColima, con esto se concluye que los respondientes probablemente pensaron que loharían siempre y cuando el salario fuese superado al que actualmente perciben(expresión manifestada en el apartado de observaciones del instrumento). 112
  • 118. Maestría en PedagogíaRespecto a la dimensión comunicación, el puntaje global a obtenerse corresponde a1,440 puntos, logrando en ésta 1,091, lo que representa el 75.8%. El puntaje mayorse obtuvo en la escala “de acuerdo” en un 55.0% (600 puntos); posteriormente, un27.0% (295 puntos) señalan estar "totalmente de acuerdo", en tanto que un 11.8%(129 puntos) expresó estar "indeciso", el 5.7% (62 puntos) indican estar “endesacuerdo” y el 0.5% (5 puntos) manifestaron "total desacuerdo”. De maneraintegral, la dimensión se califica como regular.La comunicación interpersonal o entre dos o más personas (intra-personal), implica laposibilidad de compartir las impresiones sobre personas, acontecimientos y objetos.De esa manera, como señala Rodríguez (1991), la comunicación entre seres humanospuede ser simpática y antipática, abierta y cerrada, clara y confusa, superficial yprofunda, autoritaria y democrática, ocasional y habitual, constructiva y destructiva,individual y grupal, verbal y no verbal. En razón de lo anterior, el factor comunicaciónestá latente en toda organización, ya que la comunicación es "la cadena deentendimiento que enlaza a los miembros de varias unidades de una organización endiferentes niveles u en diferentes áreas" (C. Megginson et al 2001: 368).Los aspectos específicos de relaciones interpersonales e intragrupales detectadoscomo positivos, refieren al hecho de que existe cooperación y apoyo entre losmiembros del plantel para el desarrollo de algunas actividades, así como buenacomunicación entre los integrantes del plantel, lo que produce que, al generarsedudas en algunas actividades, se tiene la confianza para recurrir a loscompañeros para preguntar y, por ende, resolverlas.Por otra parte, se visualizaron áreas que pudieran fortalecerse, tales como:promover estrategias para procurar que todos los integrantes del plantel seintegren y logren así sentirse en un ambiente de confianza, procurar que la totalidadde los eventos y actividades importantes se anuncien por fuentes oficiales, ya sea 113
  • 119. Maestría en Pedagogíade manera verbal o impresa; y, finalmente, procurar que (en su mayoría), lasactividades y acciones a realizarse sean comunicadas con la mayor precisióny claridad.En cuanto a la dimensión denominada oportunidades de desarrollo profesional,el puntaje total que se podía lograr fue de 1,120 puntos; de éstos se obtuvieron 834,los cuales representan el 74.5%. Se puede señalar que, la tendencia en lasrespuestas por los respondientes se inclina hacia el calificativo “de acuerdo” en un44.9% (416 puntos), prosiguiéndole con un 26.9% (225 puntos) la escala"totalmente de acuerdo"; el 18.7% (156 puntos) evidencia indecisión, el 3.4% (28puntos) expresaron estar en “desacuerdo” y el 1.1% (9 puntos) en “totaldesacuerdo”.Las fortalezas en dicho factor son reveladas en la satisfacción en cuanto a que lasactividades que realizan los integrantes del plantel permiten a los trabajadorescrecer profesional y personalmente, así como el hecho de aceptar las críticas ysugerencias sobre las actividades y funciones que desempeñan los trabajadorescomo parte de su crecimiento en pro de mejorar las actividades que se desempeñan.Por otro lado, se hizo extensivo, por el personal, que en el plantel se les facilitanlos medios para aprovechar las oportunidades de capacitación que seofrecen.Pero también existen aspectos susceptibles de mejora, como los siguientes: así comoson aprovechadas las oportunidades de capacitación, también se expresó que sedebería fortalecer más preocupándose la parte directiva por las necesidades deformación de sus integrantes, así como el implementar programas internos decapacitación, ya que se nota que la capacitación para superarse no es equitativa. 114
  • 120. Maestría en PedagogíaFinalmente, en la dimensión dinámicas de trabajo, el puntaje mayor que se podíaobtener equivale a 1,120 puntos, de los cuales se lograron 764, lo que representa el68.2%. El porcentaje en puntos que otorgaron los respondientes a la presentedimensión, se inclina hacia el calificativo “de acuerdo” en un 49.7% (380 puntos);posteriormente, el 25.5% (195 puntos) se inclinó por estar “totalmente de acuerdo”,en tanto el 12.3% (94 puntos) señaló estar en “desacuerdo”, el 10.2% (78 puntos)expresó estar “indeciso”, y el 2.2% (17 puntos) “totalmente en desacuerdo”.Las dinámicas del trabajo académico y administrativo de una organización sonimpulsadas por los grupos de personas que la integran. Así pues, se puedenvisualizar, con base en Sherif y Sherif (1969), tres tipos de grupos: los funcionales,los de amistad y los de trabajo o tarea; éstos son parte fundamental para el impulsode una dinámica determinada de trabajo y que, en la mayoría de los casos, existedentro del grupo una relación superior-subordinado.Las fortalezas que se pueden rescatar responden a los siguientes aspectos: a lostrabajadores les agrada la idea de trabajar las actividades en equipo, –éste sedebe impulsar más–, así como también el hecho de que las actividades y eventosque surgen, son comunicados a todo el personal para que éstos se enteren delo que acontece en el mismo.A su vez, se deben reforzar aspectos que permitan generar estrategias en las que selogre integrar al trabajo en equipo a la totalidad de los miembros del plantel,ya que se evidenció que aunque sí les gusta la idea de trabajar en equipo, existenocasiones que aunque la actividad así lo demande, no todos los integrantesparticipan, lo que genera que algunos compañeros se sientan aislados y/oexcluidos en este tipo de trabajos. 115
  • 121. Maestría en PedagogíaDe manera general y sintética, los resultados muestran fortalezas y debilidades encada una de las dimensiones, por lo cual será enriquecedor si la información arrojadano se desecha, sino al contrario, se activa de manera decisiva para superar aquellosaspectos susceptibles de mejoras. 116
  • 122. Maestría en PedagogíaCAPÍTULO V: ConclusionesLas conclusiones del trabajo desarrollado se han estructurado con base en tresconsideraciones, la primera se conecta con el cumplimiento del objetivo general yespecíficos de la investigación, así como de las preguntas formuladas, una segundaconsideración aborda lo relacionado con el instrumento propuesto producto de lainvestigación y finalmente se esbozan posibles líneas que darían continuidad alproyecto.Respecto a la primera consideración y partiendo del análisis teórico sobre los aportesque han fundamentado la generación de propuestas que permitan el análisis delclima organizacional, se ha cumplido con el objetivo planteado en este trabajo:diseñar un instrumento que coadyuve a caracterizar el clima organizacional enunidades académicas de la Universidad de Colima, el cual se pone a disposición de lainstitución (considerando que dar continuidad a la propuesta resulta necesario, a finde perfeccionar el instrumento integrado). Sin lugar a duda hay que enfatizar que losobjetivos específicos de la investigación se cumplieron cabalmente, asimismo se diorespuesta a las preguntas guías planteadas en el documento; al respecto se puedeconcluir lo siguiente, la temática abordada es un tópico que ha ganado la atención delas empresas, pero a la vez es un tema incipiente para las universidades mexicanas,por ello comienzan a unirse esfuerzos institucionales por generar investigación quepermita a las instituciones conocer la percepción de sus trabajadores con la finalidadde retroalimentar y enriquecer la toma de decisiones de la alta dirección.En cuanto a la segunda consideración se puede señalar que la experiencia en estafase de diseño del instrumento y su validación implicó, por un lado, ampliar la red deinstrumentos de medición existentes y, por otro, promover a partir de este trabajo, elimpulso de estudios que permitan recuperar información a través de la opinión de losintegrantes de una unidad académica respecto a su sentir como trabajador, dinámica 117
  • 123. Maestría en Pedagogíanecesaria hoy en día para la realización de intervenciones planeadas, relevantes ypertinentes. Con la presente tesis, se ha querido enfatizar en ambos aspectos, ya queen el ámbito educativo han sido escasos los trabajos metodológicos que lo abordan,sumándose éste a dicho esfuerzo.Por lo anteriormente expuesto, se asume que estudios para explorar el climaorganizacional, sus resultados y el análisis del mismo presenta ventajas tanto para laorganización, como para el propio trabajador, para la organización resulta benéficopues le permite a la alta dirección conocer la opinión de sus colaboradores respectodel ambiente de trabajo que prevalece en la unidad académica para posteriormenteestablecer directrices que permitan la mejora en los rubros detectados como débiles.Los estudios de clima organizacional se realizan porque se considera necesarioindagar los ambientes de trabajo de frente a los nuevos esquemas laborales, en elque las exigencias académicas, administrativas, de compromiso y entrega son cadavez son mayores para sus integrantes. Además constituye una estrategia que permitea las IES explorar fuentes de inconformidad entre sus miembros, las que confrecuencia se relacionan con asuntos que pueden corregirse fácilmente evitando deesta manera, dificultades posteriores.La ventaja principal para el trabajador es que la aplicación de este tipo deinstrumentos puede constituir una “válvula de escape”, es decir, sus integrantestienen la oportunidad de expresar su sentir respecto a los diversos factores que seevalúen, ante ello se hace necesario que el personal exprese con sinceridad lo que enrealidad percibe de su entorno de trabajo. Esto es posible si la estrategia deaplicación del instrumento por la instancia responsable de ejecutar dicha tarea seplantea adecuadamente, propiciando y asegurándole al trabajador que lainvestigación es confidencial, anónima y cuyos resultados no repercuten en eltrabajador, ni representa inestabilidad laboral. 118
  • 124. Maestría en PedagogíaLo anterior será factible siempre y cuando la tarea se lleve a cabo de maneraconcienzuda, sistemática y continua; con la participación de académicos oadministrativos interesados y conocedores en la temática, pues esto permitiráexplorar el objeto de estudio con seriedad, responsabilidad y compromiso, teniendoen cuenta que se trata de un proceso que requiere pericia en el conocimiento deprocesos psico-sociales del lugar de trabajo y metodológicas para la aplicación y eltratamiento de los resultados que se arrojen. Para los efectos de la presentepropuesta se ha sugerido que personal externo a las unidades académicas (perointernos a la institución) exploren el clima organizacional de las escuelas y/ofacultades, decisión que se asume como saludable por dos razones: 1) evitar mayorcarga de trabajo para el personal académico y administrativo y 2) evitar que puedaexistir sesgo al ser personal de la propia unidad académica quien aplique, tabule yanalice su clima organizacional.En cuanto a la aplicación del instrumento, se sugiere que dicha labor se lleve a cabopor un equipo de trabajo conocedores de la temática y sobre todo que tengan periciaen la aplicación de cuestionarios. El perfil ideal que se sugiere es de especialistastales como: psicólogos, mercadológos, administradores, pedagogos y/o psicómetras.Una vez aplicado el instrumento, debe realizarse como segunda labor, la organizacióny codificación de los resultados arrojados, a fin de generar un reporte técnico, mismoque deberá entregarse al director del plantel (ya que éste figura como elresponsable) y a sus integrantes (si se considera conveniente). Lo ideal sería que laparte directiva una vez que le es entregado el reporte técnico, conforme un equipode trabajo cuya tarea sea analizar y proponer estrategias que incidan en las áreas deoportunidad, de esa manera el personal de las unidades académicas visualizaría quesu opinión es tomada en cuenta, lo que coadyuvará para que en posterioresaplicaciones las personas respondan con sinceridad y sobre todo sin ningún temor,además de incentivar mayor entusiasmo y participación de los integrantes 119
  • 125. Maestría en PedagogíaDicha tarea no debe asumirse como una carga de trabajo extra, pues deberáaceptarse con una actitud propositiva y admitirse que la aplicación de este tipo detécnicas es una herramienta valiosa que permite "fotografiar" lo que se tiene en laorganización y luego analizar si la imagen que se captó es la que satisface paratrabajar.Durante el análisis de la política que impulsó la ahora SES-SEP en el año 2003 en elmarco de los lineamientos para la conformación del PIFI 3.0, considero que la lógicade promover la generación de estudios de clima organizacional en las universidadesmexicanas se debió a la necesidad de impulsar estudios al interior de lasorganizaciones que permitan conocer los ambientes laborales y por ende mejorar lacalidad de vida de los integrantes al interior de las organizaciones. Aunque esimportante subrayar que los estudios de clima organizacional no deben ser asumidoscomo la panacea, debido a la subjetividad, ya que hacen alusión a la parteconductual y perceptiva de los individuos, además son maleables debido a losposibles cambios que sufre un sistema organizacional, ya sea en las estructuras o enlos procesos. Al respecto, Sommer y Sommer (2001), enfatizaron que las escalas deevaluación son fáciles de construir y contestar, pero en algunas ocasiones no resultanconfiables, pues, si a un grupo de individuos se les plantea la misma pregunta en díasconsecutivos, ¿cuán similar será su respuesta?.Sin embargo, las grandes cantidades de información que se pueden rastrear con estetipo de herramientas, resultan útiles al hacer la exploración del clima organizacionalde manera continua, para permitir alertar y evitar problemas si se diagnosticaadecuadamente.Finalmente en cuanto a la tercera consideración, se puede afirmar que la Universidadde Colima se encuentra en una etapa inicial en estudios organizacionales, por ende,esta línea de investigación, por la importancia que reviste, debe ser una de las 120
  • 126. Maestría en Pedagogíatemáticas pendientes en la agenda; se debe cultivar, a fin de dar cuenta de lasnecesidades, satisfacciones, opiniones, sugerencias y malestares, elementos queimpliquen una actividad de indagación cuidadosa, paciente y metódica.En consecuencia, la labor en este trabajo asume diversos ejes que darían continuidadal mismo, haciéndose evidente y necesario seguir perfeccionándolo a partir de lassiguientes líneas: Aplicar el instrumento presentado en este trabajo como versión final para someterlo a una segunda prueba de validación. Fortalecer la presente propuesta a partir de la delimitación de una metodología, es decir, construir instrumentos paralelos (guión de entrevista, guión de observación, entre otros) que conlleven a lograr la caracterización del clima organizacional de manera más integral. Plantear un instrumento que permita identificar el clima organizacional a nivel macro, es decir, de la institución, tomando como referencia la presente versión. Correlacionar los resultados que arrojen las aplicaciones del instrumento propuesto (una vez ya validado), con los resultados de las aplicaciones del instrumento que recaba la percepción de los estudiantes. Aplicación, sistematización y validación del instrumento en posteriores versiones en forma electrónica. Incorporar en un futuro mayor número de dimensiones que permita al instrumento ser más integral.Al visualizar la gama de posibles tareas pendientes que darían continuidad alproyecto, éstas invitan a interesarse por la temática, pudiendo ser este trabajo elinicio de una línea de investigación en la cual la institución podría fortalecer en unfuturo, como eje analizador del ámbito de las instituciones educativas, pues en éstas 121
  • 127. Maestría en Pedagogíaconvergen elementos tanto de estructura como de procesos organizacionales, lo queda pauta para acercarse a la realidad de una dependencia y, por ende, al análisisinstitucional, el cual se vuelve insoslayable como aporte al conocimiento del ámbitoorganizacional. 122
  • 128. Maestría en PedagogíaBIBLIOGRAFÍAAiken R., Lewis (1996). Test psicológicos y evaluación. México, D. F.: Prentice-Hall.Álvarez Valverde, S. Y. (2002). La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de Oftalmología. Tesis para obtener el grado de Maestría en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú. Facultad de Letras y Ciencias Humanas. Obtenida en la Red Mundial: http://sisbib.unmsn.edu.pe/bibvirtual/tesis/human/Alvarez_v.s/indice_Alvarez_ Valverde.htm (21 de noviembre de 2003).Arias Galicia, F. (1996). Administración de recursos humanos. (4ª. ed.) México, D. F.: Trillas.Audirac Camarena, C.; De León Estavillo, V.; Domínguez González, A.; López García, M. A.; Puerta Negrete, L. (2003). ABC del desarrollo organizacional. México, D. F.: Trillas.Barba Álvarez, A. y Montaño Hirose, L. (coordinadores) (2001). Universidad, organización y sociedad: Arreglos y controversias. México, D. F.: Porrúa.Blaxter, L. et al. (2000). Cómo se hace una investigación. Barcelona, España: GEDISA.Bolívar, A. (2000). Los centros educativos como organizaciones que aprenden: Una mirada crítica. Granada, España: La muralla.Borís, Tristá (2004). Introducción a la administración académica. México, D. F: UAM- Xochimilco. 123
  • 129. Maestría en PedagogíaBrunet, L. (1992). El Clima de trabajo en las organizaciones. México, D. F.: Trillas.C. Megginson, L.; C. Mosley, D. y H. Pietri, Jr. (2001). Administración, conceptos y aplicaciones. (4ª. ed.) México, D. F.: CECSA.Cabrera, G. A. (1999). Clima organizacional en empresas chilenas. Revista de Psicología social e institucional. Vol. 1 (2) Pp. 25. Obtenido en la Red Mundial: http://www2.uel.br/ccb/psicología/revista/oclima.htm (10 de octubre de 2003).Castillo C; Del Pino N., Espinosa V. (2000) Cultura y Clima Organizacional. Concepción, Chile: DuocUc Pontificia Universidad Católica de Chile, Escuela de Comunicación. Obtenido en la Red Mundial: http://www.rrppnet.com.ar/cultura Organizacional.htm (10 de octubre de 2004).Coolican, H. (1997). Métodos de investigación y estadística en Psicología. (2ª. ed.) México, D. F.: El manual moderno S. A. de C. V.K. Davis y W. Newstrom, J. (1997). Comportamiento humano. (2ª. ed.) México, D. F.: McGraw Hill.De Lucas, Ortueta (1998). Técnica de dirección de personal. (5ª. ed.) México, D. F.: Limusa.Etkin, J. y Schvarstein, L. (1997). Identidad de las organizaciones. Invarianza y cambio. (4ª. ed.) México, D. F.: Paidós.Farrera, M. (2003). Mejora en la atención a los usuarios de la Facultad de Contabilidad y Administración de la Universidad de Colima. Tesis para obtener 124
  • 130. Maestría en Pedagogía el grado de Maestro en la Universidad de Colima. Facultad de Pedagogía. Colima, México.Galindo, J. (coordinador) (1998). Técnicas de investigación en sociedad, cultura y comunicación. México, D.F.: Pearson.García, F. (1997). Organización escolar y gestión de centros educativos. Málaga, España: Aljibe.Gibson, J.; M. Ivancevich, J. y Donelly, J. (1994). Organizaciones, estructura y procesos. México, D. F.: McGraw-Hill.Glosario de términos para la planeación de la educación superior (1994). México, D. F.: Universidad de Guadalajara.Goncalves, A. (1999). Clima organizacional. Revista, CALIDAD. Vol. 1 (3) Pp. 6. Obtenido en la Red Mundial: http://www.calidad.org/alexis_goncalves/site/pu blished/published.htm (diciembre de 2003).González Galán, A. (2001). El clima de trabajo: Un factor de calidad de las organizaciones educativas. Ponencia presentada en la Décima Conferencia Mundial Trienal del World Council for Currículo and Instruction, Madrid, España. (septiembre 2001, Universidad Nacional de Educación a Distancia).Guillén Gestoso, C. (Coordinador) (2000). Psicología del trabajo para relaciones laborales. Madrid, España: McGraw-Hill.H. Hall, R. (1996). Organizaciones, estructuras, procesos y resultados. (6ª. ed.) México, D. F.: Prentice- Hall S. A. de C. V. 125
  • 131. Maestría en PedagogíaHernández Sampieri, R., Fernández Collado C., y Baptista Lucio, P. (2001). Metodología de la investigación. México, D. F.: McGraw-Hill.M. Hodgetts; R. y S. Altman, S. (1992). Comportamiento en las organizaciones. México, D. F.: McGraw-Hill.M. Ivancevich, J.; Lorenzi, P.; J. Skinner, S. y B. Crosby, P. (1997). Gestión, calidad y competitividad. Madrid, España: McGraw-Hill.Likert, R. A. (1932). Technique for the measurement of actitudes. Archives of Psychology. Michigan: University of Michigan.M. Fernández, Lidia. (1998). Instituciones educativas. Dinámicas institucionales en situaciones críticas. (3ª. ed.) México, D. F.: Paidós.Márquez Marrero, J. L. (2004). Una alternativa metodológica para la caracterización de los nexos comunicativos que se establecen en el proceso pedagógico. Tesis para obtener el grado de Master en Psicología Educativa en la Universidad de La Habana. Facultad de Psicología. La Habana, Cuba.Martín Bris, M. (1994). Participación y clima en el ámbito escolar. Tesis para obtener el grado de Doctor en la Universidad de Alcalá. Departamento de Educación. Madrid, EspañaMoreira, J. M. y Álvarez, M. C. (2002). Clima organizacional y estrés en una Unidad de alto riesgo. Revista emergencias: Sociedad Española de Medicina de Urgencias y Emergencias. Vol. 14 (1) Pp. 7 Obtenido en la Red Mundial: http://www.semes.org/semes_revista_html/revista/vol14_1/6-12.pdf (15 de octubre de 2003). 126
  • 132. Maestría en PedagogíaN. Kerlinger Fred y B. Lee Howard. (2002). Investigación del comportamiento. Métodos de Investigación en Ciencias Sociales. (4 ed) México, D.F: McGraw Hill.Nunally J. C., y Bernstein, I. J., (1995). Teoría psicometrica. México, D. F.: McGraw Hill.Ortíz, F. y García, M. P. (2002). Metodología de la investigación. El proceso y sus técnicas. (2ª. ed.) México, D. F.: Limusa.P. Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. (8ª. ed.) México, D. F.: Prentice-Hall.Pérez, G. (1998). Investigación cualitativa. Retos e interrogantes. (Tomo I) (2ª. ed.) Madrid, España: La Muralla, S.A.Prawda, A. (2003). Clima institucional y resolución de conflictos. Visión Educativa. Revista sonorense de educación. Vol. 8 (2). Pp.11-17.Ramírez Urizarri, L. A., (2003). Apuntes sobre metodología de la investigación educativa. Material de apoyo a la docencia (no editado) La Habana, Cuba: Instituto Superior Pedagógico “Enrique José Varona”.Rivera M., Lam (2000). El clima organizacional de unidades educativas y la puesta en marcha de la reforma educativa. Tesis para obtener el grado de Magíster en Educación en la Universidad de Antofagasta, Chile: Facultad de Educación y Ciencias Humanas. Obtenida en la Red Mundial: http://www.reduc.cl/reduc/rivera.PDF (20 de diciembre de 2003). 127
  • 133. Maestría en PedagogíaRodríguez, M. (1991). Relaciones humanas. (2ª. ed.) México, D. F.: Manual Moderno.Santos Guerra, M. A. (a). (1997). La luz del prisma. Para comprender las organizaciones educativas. Granada, España: Aljibe.Santos Guerra, M. A. (b). (1994). Entre bastidores. El lado oculto de la organización escolar. Granada, España: Aljibe.Schvarstein, L. (1998). Diseño de organizaciones. Tensiones y paradojas. México, D. F.: Paidós.Sherif, M. y Sherif, C. W. (1969). Social Psychology. Nueva York.: Harper & Row Publishers.Sommer, B. y Sommer, R. (2001). La investigación del comportamiento. México, D. F: Oxford University.Tamayo y Tamayo M. (2001). El proceso de la Investigación. México D. F: Limusa.Tristán, Agustín y Vidal, Rafael (2001). Manual de fórmulas de correlación. México, D. F.: UNAM.Tünnermann Berheim, C. (a) (2003). Cambio y transformación universitaria. México, Oaxaca: Carteles editores - PGO S. A. de C. V.Tünnermann Berheim, C. (b) (2003). En seminario: Tendencias contemporáneas en la transformación de la educación superior. Colima, México: Universidad de Colima. 128
  • 134. Maestría en PedagogíaUDUAL. (1995). Administración Universitaria en América Latina. Una perspectiva estratégica. México, D. F.: UDUAL.Universidad Autónoma de Baja California (2005). Encuesta Anual de Ambiente Organizacional 2004: Reporte general. Baja California, México: Autor. 129
  • 135. Maestría en PedagogíaANEXOS 130
  • 136. Anexo No. 1 Tabla: Concepto, categorías, variables e indicadores CONCEPTO CATEGORIAS VARIABLES INDICADORES 1. Clima 1.1 Estructura 1.1.1 1.1.1.1 Dinámica de trabajo (cumplimiento de tareas, distribución de tareas,Organizacional organizacional Organización formas de dirigir las tareas y actividades). estructural 1.1.1.2 Formas de control (rígido, semi-rígido o no hay control del jefe hacia (organigrama) los colaboradores, métodos empleados de control del jefe hacia los empleados). 1.1.1.3 Centralización (toma de decisiones, tareas, proyectos, actividades, oportunidades). 1.1.1.5 Comunicación (con precisión y a todos los puestos de trabajo). 1.1.2 1.1.1.2 Reglamento del trabajador (nivel de conocimiento de los trabajadores Reglamentos del contrato colectivo de trabajo, conformidad). del trabajador Carga de trabajo, respeto por parte del jefe por el horario establecido, satisfecho por las prestaciones, descuentos, días de descanso, permisos etcétera. 1.1.3 Ambiente 1.1.3.1 Ambiente físico (temperatura, espacio, mobiliario). físico y recursos 1.1.3.2 Condición de los espacios físicos (área administrativa, aulas, cubículos, materiales cafetería, jardinería, auditorio, dirección, etcétera). 2.- Proceso 1.2 Proceso 1.2.1 1.2.1.1 Relaciones humanas (comunicación entre los compañeros de trabajo,organizacional Organizacional Comunicación comunicación de compañeros hacia el jefe, comunicación entre todo el personal, cooperación entre los miembros de la organización, relaciones de compañerismo o amistad al interior de la dependencia y fuera de la jornada laboral).
  • 137. CONCEPTO CATEGORIAS VARIABLES INDICADORES 1.2.3 1.2.3.1 Oportunidades de crecimiento (oportunidades de crecimiento Oportunidades personal para el trabajador, de formación continua, de escalonar de puesto de desarrollo y de permanencia segura en la organización). profesional 1.2.4 Dinámica 1.2.4.1 Formas de trabajo (trabajo en equipo (colegiado) individualizado o de trabajo por pares, impulso de reuniones).
  • 138. Anexo No. 2 Instrumento para caracterizar el clima organizacional en unidades académicas de la Universidad de Colima. Objetivo: El siguiente instrumento, tiene el objetivo de caracterizar el climaorganizacional de la unidad académica donde Usted labora, a partir de su percepcióncomo integrante del plantel. Se pretende rescatar información de los siguientes factores:jefe(a), reglamento del trabajador(a), ambiente físico y recursos materiales, motivaciónlaboral y compromiso con la organización, comunicación, oportunidades de desarrolloprofesional y dinámica de trabajo. Para responder cada uno de los planteamientos que se presentan en elinstrumento, Usted debe considerar lo siguiente: a) Por favor lea cuidadosamente cada uno de los planteamientos que se presentan en el instrumento y responda a la totalidad del mismo, con la mayor sinceridad posible. b) Cada una de las afirmaciones tiene posibles alternativas de respuesta, (Totalmente en desacuerdo, En desacuerdo, Indeciso, De acuerdo y Totalmente de acuerdo) debe seleccionar sólo una opción, la que Usted considere la más indicada. c) La información que resulte de la aplicación del instrumento, será manejada en forma anónima y confidencial, ésta no intervendrá de ninguna manera en su ámbito laboral. d) No está permitido consultar a sus compañeros(as) de trabajo para indagar sobre sus respuestas, ya que es muy importante que su opinión sea personal ante una determinada situación. e) No existe un límite de tiempo para dar respuesta al instrumento.
  • 139. Cargo que desempeño en el plantel:PTC PH Administrativos Coordinador(a) ServiciosInstrucciones: A continuación se presenta una serie de afirmaciones a las cualesUsted debe contestar marcando con una X la respuesta que considere más adecuada. De acuerdo desacuerdo desacuerdo Totalmente Totalmente de acuerdo Indeciso AFIRMACIONES En en DIMENSIÓN 1: JEFE (A) 1. Mi jefe(a) inmediato(a) me comunica con precisión y claridad las actividades que debo realizar en el plantel. 2. Mi jefe(a) inmediato(a) me comunicó al momento de ingresar al plantel, acerca de mis derechos y obligaciones que tengo como trabajador(a). 3. Cuando tengo una duda en alguna de las actividades que debo realizar en el plantel, acudo con mi jefe(a) inmediato ya que estoy seguro(a) que me escuchará y me dará alternativas de solución. 4. Mi jefe(a) inmediato(a) me motiva para realizar mis actividades. 5. Mi jefe(a) inmediato(a) valora el trabajo que realizo como integrante del plantel.
  • 140. desacuerdo desacuerdo De acuerdo Totalmente Totalmente de acuerdo Indeciso En en AFIRMACIONES6. Mi jefe(a) inmediato(a) dirige adecuadamente eltrabajo que realizo en el plantel.7. Mi jefe(a) inmediato(a) me satura con muchasactividades durante mi jornada de trabajo.8. Mi jefe(a) inmediato(a) es una persona capazpara ocupar el puesto que desempeña en el plantel.9. Mi jefe(a) inmediato(a) impulsa el trabajo enequipo al interior del plantel.10. Mi jefe(a) inmediato(a) ha establecido normas yreglas internas para el buen funcionamiento ycumplimiento de las actividades cotidianas que seemprenden en el plantel.11. Me siento frecuentemente presionado por mijefe(a) inmediato(a).12.- Considero que tengo buena relación de trabajocon mi jefe(a) inmediato(a).13. Mi jefe(a) convive con todos los integrantes delplantel sin discriminar a nadie.14. Me siento con libertad para expresar misopiniones, sugerencias y malestares ante mi jefe(a)inmediato(a). DIMENSIÓN 2: REGLAMENTO DEL TRABAJADOR15. Me agrada la idea de que el trabajo que realizoen el plantel se me reconozca por medio deestímulos.
  • 141. De acuerdo desacuerdo desacuerdo Totalmente Totalmente de acuerdo Indeciso AFIRMACIONES En en16. Conozco mis derechos y prestacionesestablecidos en el Contrato Colectivo de Trabajo.17. Es adecuado el periodo que se ha establecidode vacaciones para todos los trabajadores.18. Estoy satisfecho(a) con las percepciones querecibo como trabajador (sueldo, aguinaldo, primavacacional, fondo para la feria, etcétera).19. Considero que el sueldo que percibo está deacuerdo con las obligaciones y responsabilidadesque tengo en el plantel.20. Siempre que he requerido de alguna licencia,permiso o incapacidad, se me ha otorgado sinreproches.21. Mi horario de trabajo (jornada diaria) esrespetado por mi jefe(a) inmediato(a).22. La asistencia y puntualidad es supervisada porigual para todos los miembros del plantel. DIMENSIÓN 3: AMBIENTE FÍSICO Y RECURSOS MATERIALES23. Considero que mi lugar de trabajo es agradable.24. El espacio donde realizo mis actividades mepermiten concentrarme en ellas.25. Mi lugar de trabajo (individual) tiene lailuminación y ventilación necesaria.26. Los servicios indispensables como: agua, baños,cafetería, etcétera, se encuentran en
  • 142. De acuerdo desacuerdo desacuerdo Totalmente Totalmente de acuerdo Indeciso AFIRMACIONES En enóptimas condiciones.27. Considero que el plantel proyecta orden ylimpieza.28. Las condiciones físicas del plantel, me motivanpara realizar cada día mis actividades.29. El material que necesito para desempeñar mistareas, se me proporciona en el momento que lorequiero (papel, plumas, tinta, hojas, acetatos,material de servicio, etcétera).30. Cuando requiero material extra para realizar misactividades y el plantel no lo tiene en el momento,éste se me consigue.DIMENSIÓN 4: MOTIVACIÓN LABORAL Y COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN31. Me gusta el trabajo que actualmente realizo enel plantel.32. Me siento motivado(a) al desempeñar mislabores en el plantel.33. Al final de la jornada diaria, me sientosatisfecho(a) con los resultados que logré en elplantel.34. Considero que en el plantel existen influenciasnegativas por parte de algunos compañeros queafectan emocionalmente a los integrantes.35. Me siento comprometido con el trabajo querealizo en el plantel.
  • 143. De acuerdo desacuerdo desacuerdo Totalmente Totalmente de acuerdo Indeciso AFIRMACIONES En en36. Me siento identificado(a) con el plantel en el quelaboro.37. Me siento orgulloso(a) de pertenecer a esteplantel.38. Cuando existe bastante trabajo y ha culminadola jornada laboral (8 hrs.), tengo disposición paradedicar tiempo extra (sin goce de sueldo) paraterminar más rápidamente mis actividades.39. Estoy satisfecho(a) por el puesto que tengo enel plantel.40. Si se me presentara la oportunidad de cambiarde plantel para desarrollar las mismas actividadesque realizo actualmente, lo aceptaría de inmediato.41. Si se me presentara la oportunidad de cambiarde trabajo fuera de la Universidad de Colima, loaceptaría de inmediato. DIMENSIÓN 5: COMUNICACIÓN42. Existe cooperación y apoyo entre los miembrosdel plantel para el desarrollo de algunas actividades.43. La integración con los compañeros de trabajo,es positiva.44. Convivo con algunos compañeros(as) de trabajofuera de la jornada laboral.
  • 144. desacuerdo desacuerdo De acuerdo Totalmente Totalmente de acuerdo Indeciso AFIRMACIONES En en45. En mi trabajo, la convivencia y las relacionesinterpersonales entre los compañeros(as) me hacensentir en confianza.46. Para realizar mi trabajo, requiero comunicarmecon mis compañeros(as) del plantel.47. Generalmente me entero de las noticiasimportantes que suceden en el plantel en pláticas depasillo (informal) por otros compañeros(as).48. Existe una buena comunicación entre losmiembros del plantel.49. Las actividades en las que debo participar se mecomunican con precisión y claridad.50. Si tengo alguna duda al realizar mis actividades,pregunto a alguno de mis compañeros para que meoriente DIMENSIÓN 6: OPORTUNIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL51. Las actividades que realizo me permiten crecerprofesional y personalmente.52. Acepto positivamente las críticas y sugerenciassobre mis actividades y funciones como parte de midesarrollo personal y profesional.53. En el plantel (los directivos) se preocupan por laformación y/o capacitación de sus integrantes.
  • 145. De acuerdo desacuerdo desacuerdo Totalmente Totalmente de acuerdo Indeciso AFIRMACIONES En en54. En el plantel existen programas de capacitaciónque promueven el desarrollo de quienes en éllaboramos.55. Considero que todos los integrantes del planteltenemos las mismas oportunidades para superarnospersonal y profesionalmente.56. Cuando existe la oportunidad de algún tipo decapacitación para nuestro desarrollo personal, elplantel me facilita los medios para aprovecharla.57. En el plantel se preocupan por detectar lasnecesidades de formación de sus integrantes, paracapacitarnos y así mejorar el desempeño laboral. DIMENSIÓN 7: DINAMICA DE TRABAJO58. El trabajo en este plantel generalmente lorealizamos en equipo, si la actividad lo requiere.59. Me gusta la idea de trabajar las actividades enequipo.60. Existen integrantes del plantel que no trabajanen equipo cuando alguna actividad así lo requiere.61. Las actividades y eventos, siempre soncomunicados a todo el personal del plantel poralguno de los siguientes medios: reuniones, oficios,eventos masivos, etcétera.62. Generalmente las actividades que realizo sonpara trabajarlas de manera individual y no requieroel apoyo de mis compañeros.
  • 146. De acuerdo desacuerdo desacuerdo Totalmente Totalmente de acuerdo Indeciso AFIRMACIONES En en 63. Me siento aislado de mis compañeros en algunas actividades que se realizan en equipo al interior del plantel. 64. Me agrada la idea de trabajar en equipo en el desarrollo de algunas actividades.Debido a que la aplicación de este instrumento es una prueba piloto, leagradeceré bastante sus comentarios y sugerencias para mejorar elcuestionario en su siguiente edición: Gracias por su participación
  • 147. Anexo No. 4 Planilla para determinar puntajes e índices Dimensión 1 Cuestión P. P. % P.Dimensión 5 4 3 2 1 Suj. Prom Obt Max Alc Max 10 16 2 4 0 1 32 128 160 80 4.0 5 50 64 6 8 0 5 7 3 13 4 2 32 92 160 58 2.9 5 25 28 9 26 4 15 11 2 3 1 3 32 132 160 83 4.1 5 75 44 6 6 1 6 15 4 5 2 4 32 114 160 71 3.6 5 30 60 12 10 2 6 14 7 4 1 5 32 116 160 73 3.6 5 30 56 21 8 1 5 18 5 4 0 6 32 120 160 75 3.8 5 25 72 15 8 0 4 13 4 7 4 7 32 102 160 64 3.2 5 20 52 12 14 4 Jefe 13 11 4 4 0 8 32 129 160 81 4.0 5 65 44 12 8 0 3 15 7 5 2 9 32 108 160 68 3.4 5 15 60 21 10 2 5 12 7 7 1 10 32 109 160 68 3.4 5 25 48 21 14 1 6 16 3 4 3 11 32 114 160 71 3.6 5 30 64 9 8 3 10 18 3 0 1 12 32 132 160 83 4.1 5 50 72 9 0 1 7 9 7 6 3 13 32 107 160 67 3.3 5 35 36 21 12 3 9 12 6 2 3 14 32 118 160 74 3.7 5 45 48 18 4 3 TOT 520 748 192 136 25 32 1,621 2,240 72.0 51 70
  • 148. Dimensión 2 Cuestión P. P. % P. Dimensión 5 4 3 2 1 Suj. Prom Obt Max Alc Max 11 13 5 0 3 15 32 125 160 78 3.9 5 55 52 15 0 3 8 17 3 1 3 16 32 122 160 76 3.8 5 40 68 9 2 3 2 10 8 9 3 17 32 95 160 59 3.0 5 10 40 24 18 3 3 15 2 9 3 18 32 102 160 64 3.2 5Reglamento 15 60 6 18 3 del 4 12 2 12 2 19 32 100 160 63 3.1 5 trabajador 20 48 6 24 2 12 17 1 2 0 20 32 135 160 84 4.2 5 60 68 3 4 0 13 14 2 2 1 21 32 132 160 83 4.1 5 65 56 6 4 1 8 11 8 4 1 22 32 117 160 73 3.7 5 40 44 24 8 1 TOT 305 436 93 78 16 32 928 1,280 73.0 29 40
  • 149. Dimensión 3 Cuestión P. P. % P.Dimensión 5 4 3 2 1 Suj. Prom. Obt Max Alc Max 11 19 1 0 1 5 23 32 135 160 84 4.2 55 76 3 0 1 3 20 3 3 3 24 32 113 160 71 3.5 5 15 80 9 6 3 9 19 2 1 1 25 32 130 160 81 4.1 5 45 76 6 2 1Ambiente 5 23 2 2 0 26 32 127 160 79 4.0 5 físico y 25 92 6 4 0recursos 6 21 5 0 0 27 32 129 160 81 4.0 5 materia 30 84 15 0 0 les 7 19 4 2 0 28 32 127 160 79 4.0 5 35 76 12 4 0 13 13 4 2 0 29 32 133 160 83 4.2 5 65 52 12 4 0 6 15 7 3 1 30 32 118 160 74 3.7 5 30 60 21 6 1 TOT 300 596 84 26 6 32 1,012 1,280 79.0 31.63 40
  • 150. Dimensión 4 Cuestión P. P. % P. Dimensión 5 4 3 2 1 Suj. Prom Obt Max Alc Max 16 15 1 0 0 31 32 143 160 89 4.5 5 80 60 3 0 0 10 18 2 2 0 32 32 132 160 83 4.1 5 50 72 6 4 0 11 16 5 0 0 33 32 134 160 84 4.2 5 55 64 15 0 0 1 2 11 12 6 34 32 76 160 48 2.4 5 5 8 33 24 6 15 17 0 0 0 35 32 143 160 89 4.5 5 Motivación 75 68 0 0 0 laboral y 16 15 1 0 0 36 32 143 160 89 4.5 5compromiso 80 60 3 0 0 con la 16 16 0 0 0organización 37 80 64 0 0 0 32 144 160 90 4.5 5 12 14 4 1 1 38 32 131 160 82 4.1 5 60 56 12 2 1 10 14 3 3 2 39 32 123 160 77 3.8 5 50 56 9 6 2 7 11 10 2 2 40 32 115 160 72 3.6 5 35 44 30 4 2 7 9 12 3 1 41 32 114 160 71 3.6 5 35 36 36 6 1 TOT 605 588 147 46 12 32 1,398 1,760 79.0 43.69 55
  • 151. Dimensión 5 Cuestión P. P. % P. Dimensión 5 4 3 2 1 Suj. Prom Obt Max Alc Max 42 10 15 4 3 0 32 128 160 80 4.0 5 50 60 12 6 0 5 17 6 4 0 43 32 119 160 74 3.7 5 25 68 18 8 0 7 19 0 4 2 44 32 121 160 76 3.8 5 35 76 0 8 2 6 16 7 3 0 45 32 121 160 76 3.8 5 30 64 21 6 0Comunicación 9 20 1 2 0 46 32 132 160 83 4.1 5 45 80 3 4 0 7 14 5 4 2 47 32 116 160 73 3.6 5 35 56 15 8 2 3 8 15 6 0 48 32 104 160 65 3.3 5 15 32 45 12 0 4 23 1 3 1 49 32 122 160 76 3.8 5 20 92 3 6 1 8 18 4 2 0 50 32 128 160 80 4.0 5 40 72 12 4 0 TOT 295 600 129 62 5 32 1,091 1,440 76.0 34.1 45
  • 152. Dimensión 6 Cuestión P. P. % P.Dimensión 5 4 3 2 1 Suj. Prom. Obt Max Alc Max 13 17 2 0 0 51 32 139 160 87 4.3 5 65 68 6 0 0 13 17 1 1 0 52 32 138 160 86 4.3 5 65 68 3 2 0 5 18 5 3 1 53 32 119 160 74 3.7 5Oportunida 25 72 15 6 1 des de 3 12 13 2 2 54 32 108 160 68 3.4 5desarrollo 15 48 39 4 2profesional 6 10 5 5 6 55 32 101 160 63 3.2 5 30 40 15 10 6 4 16 12 0 0 56 32 156 160 98 4.9 5 20 64 72 0 0 1 14 14 3 0 57 32 109 160 68 3.4 5 5 56 42 6 0 TOT 225 416 192 28 9 32 834 1,120 74.0 27.2 35
  • 153. Dimensión 7 Cuestión P. P. % P.Dimensión 5 4 3 2 1 Suj. Prom Obt Max Alc Max 3 16 5 6 2 58 32 108 160 68 3.4 5 15 64 15 12 2 12 20 0 0 0 59 32 140 160 88 4.4 5 60 80 0 0 0 1 1 12 15 3 60 32 78 160 49 2.4 5 5 4 36 30 3 8 19 2 3 0Dinámica 61 32 128 160 80 4.0 5 40 76 6 6 0de trabajo 2 15 2 9 4 62 32 98 160 61 3.1 5 10 60 6 18 4 0 6 5 14 7 63 32 74 160 46 2.3 5 0 24 15 28 7 13 18 0 0 1 64 32 138 160 86 4.3 5 65 72 0 0 1 TOT 195 380 78 94 17 32 764 1,120 68.0 23.9 35 Significado de siglas empleadas en los cuadros Suj = Sujetos encuestados P. Obt = Puntaje obtenido P. Max = Puntaje máximo % Alc = Porcentaje alcanzado Prom = Promedio P. Max = Puntaje máximo de la escala tipo likert
  • 154. Anexo No. 6 Promedio grupo extremo superior (GES) No. de Puntuaciones en las respuestasDimensión pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 Promedio 1 5 5 5 5 5 5 4 5 4,9 2 5 5 4 2 5 4 2 5 4,0 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5,0 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4,5 5 4 5 4 3 5 5 5 4 4,4 6 4 5 4 5 5 5 5 4 4,6 7 4 2 4 4 1 4 4 2 3,1 Jefe 8 5 5 5 5 5 5 2 5 4,6 9 4 4 5 3 4 5 4 4 4,1 10 2 5 5 5 4 5 4 4 4,3 11 5 4 4 4 2 4 5 4 4,0 12 4 5 5 5 4 5 5 5 4,8 13 5 5 4 3 4 4 4 5 4,3 14 3 5 3 5 5 4 5 5 4,4 15 5 3 4 5 5 5 5 5 4,6 16 5 5 5 4 5 3 4 4 4,4 17 2 1 4 5 4 4 3 2 3,1Reglamento 18 5 5 4 2 4 4 4 3 3,9 del 19 5 5 4 2 2 4 4 3 3,6 trabajador 20 5 5 5 5 5 5 5 5 5,0 21 5 5 5 5 5 4 5 5 4,9 22 5 5 4 5 1 5 3 5 4,1 23 5 5 4 5 5 4 5 4 4,6Ambiente 24 5 4 4 2 4 4 4 4 3,9 físico y 25 5 5 5 5 5 4 4 3 4,5 recursos 26 5 5 5 4 4 4 4 4 4,4materiales 27 5 4 4 5 4 4 4 3 4,1 28 5 5 4 5 4 4 5 3 4,4 29 5 5 5 5 5 4 5 3 4,6 30 5 5 5 5 4 4 4 2 4,3
  • 155. Promedio grupo extremo superior (GES) No. de Puntuaciones en las respuestas Dimensión pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 Promedio 31 5 5 5 5 5 5 5 5 5,0 32 5 5 5 4 5 5 5 4 4,8 33 5 5 4 5 5 5 5 5 4,9 Motivación 34 1 3 4 2 2 2 3 3 2,5 laboral y 35 4 5 4 5 5 5 4 5 4,6compromiso 36 4 5 4 5 5 5 4 5 4,6 con la 37 4 5 4 5 5 5 4 5 4,6organización 38 5 5 4 5 4 5 4 4 4,5 39 5 5 5 5 5 2 5 5 4,6 40 5 3 3 5 3 4 5 3 3,9 41 5 3 5 3 2 3 5 3 3,6 42 5 5 5 5 5 4 4 5 4,8 43 5 4 5 5 5 3 4 4 4,4 44 5 4 4 5 4 4 4 4 4,3 45 5 3 5 5 4 3 4 4 4,1Comunicación 46 5 5 4 5 4 4 3 4 4,3 47 5 1 2 5 4 2 1 4 3,0 48 5 4 4 4 5 2 3 3 3,8 49 5 5 5 5 4 4 4 4 4,5 50 5 5 5 5 4 3 3 4 4,3 51 5 5 5 4 5 4 5 5 4,8 52 5 3 4 5 4 4 5 5 4,4Oportunidades 53 5 5 4 5 5 5 4 4 4,6 de desarrollo 54 5 5 3 5 4 4 3 4 4,1 profesional 55 5 5 4 4 5 3 5 4 4,4 56 5 5 5 5 4 4 4 4 4,5 57 4 5 4 2 4 4 4 4 3,9 58 5 5 5 4 4 4 3 3 4,1 59 5 5 5 5 4 4 4 5 4,6 60 5 1 3 2 4 3 1 2 2,6 Dinámica de 61 5 5 5 4 5 5 5 4 4,8 trabajo 62 5 1 4 2 5 4 2 3 3,3 63 1 2 2 2 1 2 1 3 1,8 64 5 5 5 5 4 4 4 4 4,5
  • 156. Promedio grupo extremo inferior (GEI) Dimensión No. de Puntuaciones en las respuestas pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 Promedio 1 4 2 3 3 4 2 5 2 3,1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1,6 3 3 3 5 4 4 1 4 2 3,3 4 2 1 4 2 2 1 4 3 2,4 5 4 2 4 3 2 1 4 4 3,0 6 3 2 4 2 4 2 3 3 2,9 7 2 1 5 4 2 2 1 3 2,5 Jefe 8 2 3 5 3 4 3 4 4 3,5 9 2 2 3 2 2 1 3 4 2,4 10 2 3 3 2 2 2 4 3 2,6 11 3 1 5 4 4 1 2 4 3,0 12 4 4 5 3 4 1 4 4 3,6 13 4 5 1 3 2 1 2 4 2,8 14 5 5 4 4 2 1 3 1 3,1 15 1 4 1 4 4 3 5 4 3,3 16 3 4 1 4 4 3 1 1 2,6 17 2 4 3 2 4 4 3 1 2,9Reglamento del 18 2 4 2 2 2 4 1 2 2,4 trabajador 19 1 2 2 4 2 4 1 3 2,4 20 4 4 5 4 4 3 4 4 4,0 21 4 2 5 4 4 4 2 5 3,8 22 3 2 4 3 4 2 2 3 2,9 23 4 4 4 4 4 4 1 4 3,6 24 3 4 1 4 4 4 1 2 2,9 25 4 4 1 4 4 4 2 4 3,4Ambiente físico 26 3 4 2 3 4 4 4 2 3,3 y recursos 27 4 3 3 4 4 4 4 4 3,8 materiales 28 4 4 3 4 4 4 2 2 3,4 29 4 4 5 4 4 3 2 3 3,6 30 3 2 3 4 4 3 1 3 2,9
  • 157. Promedio grupo extremo inferior (GEI) No. de Puntuaciones en las respuestas Dimensión pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 Promedio 31 4 4 4 4 4 5 4 3 4,0 32 4 4 4 4 2 5 4 2 3,6 33 4 4 3 4 3 5 4 3 3,8 Motivación 34 3 2 1 2 2 5 1 1 2,1 laboral y 35 5 4 5 4 4 5 5 4 4.5compromiso 36 5 4 4 4 4 5 5 3 4,3 con la 37 5 5 4 4 4 5 5 4 4,5organización 38 4 5 3 3 2 5 5 5 4,0 39 3 4 4 4 4 5 1 4 3,6 40 4 2 1 5 4 3 1 3 2,9 41 4 3 4 3 3 4 2 3 3,3 42 4 4 4 4 2 4 5 3 3,8 43 3 3 4 2 2 4 4 2 3,0 44 4 5 4 2 2 4 4 1 3,3 45 3 4 3 2 2 2 4 3 2,9Comunicación 46 5 4 4 4 4 4 4 2 3,9 47 5 4 4 4 3 4 4 5 4,1 48 3 3 3 2 4 2 3 2 2,8 49 4 2 4 3 4 2 4 1 3,0 50 5 5 4 4 2 4 4 4 4,0 51 5 5 4 4 5 5 5 4 4,6 52 4 5 4 4 5 5 5 4 4,5Oportunidades 53 4 4 3 4 4 4 4 2 3,6 de desarrollo 54 3 3 3 4 4 4 1 2 3,0 profesional 55 2 5 1 2 2 1 1 1 1,9 56 3 3 4 4 4 3 3 3 3,4 57 4 3 3 3 2 3 2 3 2,9 58 4 4 1 2 2 4 4 2 2,9 59 4 4 4 4 4 5 5 5 4,4 60 3 2 3 2 2 2 2 1 2,1 Dinámica de 61 3 2 4 4 3 4 2 2 3,0 trabajo 62 2 2 4 2 4 4 4 1 2,9 63 3 3 4 2 2 1 4 4 2,9 64 5 5 4 4 4 1 5 5 4,1
  • 158. Anexo No. 7 Diferencia de mediasÍtems Grupo extremo superior Grupo extremo inferior Diferencia Dimensión 1 1 4.9 3.1 1.8 2 4.0 1.6 2.4 3 5.0 3.3 1.7 4 4.5 2.4 2.1 5 4.4 3.0 1.4 6 4.6 2.9 1.7 7 3.1 2.5 0.6 8 4.6 3.5 1.1 9 4.1 2.4 1.7 10 4.3 2.6 1.7 11 4.0 3.0 1.0 12 4.8 3.6 1.2 13 4.3 2.8 1.5 14 4.4 3.1 1.3 Dimensión 2 15 4.6 3.3 1.3 16 4.4 2.6 1.8 17 3.1 2.9 0.2 18 3.9 2.4 1.5 19 3.6 2.4 1.2 20 5.0 4.0 1.0 21 4.9 3.8 1.1 22 4.1 2.9 1.2 Dimensión 3 23 4.6 3.6 1.0 23 3.9 2.9 1.0 25 4.5 3.4 1.1 26 4.4 3.3 1.1 27 4.1 3.8 0.3 28 4.4 3.4 1.0 29 4.6 3.6 1.0 30 4.3 2.9 1.4 Dimensión 4 31 5.0 4.0 1.0 32 4.8 3.6 1.2 33 4.9 3.8 1.1 34 2,5 2.1 0.4
  • 159. Diferencia de mediasÍtems Grupo extremo superior Grupo extremo inferior Diferencia 35 4.6 4.5 0.1 36 4.6 4.3 0.3 37 4.6 4.5 0.1 38 4.5 4.0 0.5 39 4.6 3.6 1.0 40 3.9 2.9 1.0 41 3.6 3.3 0.3 Dimensión 5 42 4.8 3.8 1.0 43 4.4 3.0 1.4 44 4.3 3.3 1.0 45 4.1 2.9 1.2 46 4.3 3.9 0.4 47 3.0 4.1 -1.1 48 3.8 2.8 1.0 49 4.5 3.0 1.5 50 4.3 4.0 0.3 Dimensión 6 51 4.8 4.6 0.2 52 4.4 4.5 -0.1 53 4.6 3.6 1.0 54 4.1 3.0 1.1 55 4.4 1.9 2.5 56 4.5 3.4 1.1 57 3.9 2.9 1.0 Dimensión 7 58 4.1 2.9 1.2 59 4.6 4.4 0.2 60 2.6 2.1 0.5 61 4.8 3.0 1.8 62 3.3 2.9 0.4 63 1.8 2.9 -1.1 64 4.5 4.1 0.4
  • 160. Anexo No. 8 Resultados del ítem análisis Versión 1 Versión 2 Dimensión 17. Mi jefe(a) inmediato(a) me satura Mi jefe(a) inmediato(a) distribuyecon muchas actividades durante mi equitativamente las actividades al interior deljornada de trabajo. plantel. Dimensión 217. Es adecuado el periodo que se ha Se rechaza ya que se analizó que no arrojaestablecido de vacaciones para todos información pertinente.los trabajadores. Dimensión 327. Considero que el plantel proyecta Se rechaza ya que puede explorarse dichoorden y limpieza. criterio con otros ítems en la misma dimensión. Dimensión 434. Considero que en el plantel existen Se rechaza pues se analizó que no arrojainfluencias negativas por parte de información pertinente.algunos compañeros que afectanemocionalmente a los integrantes.35. Me siento comprometido con el Estoy comprometido(a) a trabajar con calidad entrabajo que realizo en el plantel. el plantel.36.- Me siento identificado(a) con el Se Rechaza ya que puede explorarse dichoplantel en el que laboro. criterio con otros ítems en la misma dimensión.37. Me siento orgulloso(a) de Me siento orgulloso(a) de trabajar en estepertenecer a este plantel. plantel38.- Cuando existe bastante trabajo y Tengo la seguridad de conservar mi empleo enha culminado la jornada laboral (8 hrs.), el plantel.tengo disposición para dedicar tiempoextra (sin goce de sueldo) para terminarmás rápidamente mis actividades.41. Si se me presentara la oportunidad Si se me presentara la oportunidad de cambiarde cambiar de trabajo fuera de la de trabajo fuera de la Universidad de Colima,Universidad de Colima, lo aceptaría de con el mismo sueldo que actualmente percibo, loinmediato. aceptaría de inmediato.46. Para realizar mi trabajo, requiero El ambiente que prevalece en el plantel escomunicarme con mis compañeros del armonioso.plantel.
  • 161. Resultados del ítem análisis Versión 1 Versión 247. Generalmente me enteró de las Estoy oportunamente comunicado acerca de lonoticias importantes que suceden en el que sucede en el plantel.plantel en pláticas de pasillo (informal)por otros compañeros(as).50. Si tengo alguna duda al realizar mis Se rechaza ya que puede explorarse dichoactividades, pregunto a alguno de mis criterio con otros ítems de la misma dimensión.compañeros(as) para que me orienten. Dimensión 651. Las actividades que realizo me Las actividades que realizo me permiten crecerpermiten crecer profesional y profesionalmente.personalmente. Las actividades que realizo me permiten crecer personalmente52. Acepto positivamente las críticas y Acepto positivamente las sugerencias sobre missugerencias sobre mis actividades y actividades para la mejora de las mismas.funciones como parte de mi desarrollopersonal y profesional. Dimensión 759. Me gusta la idea de trabajar las El trabajo que se realiza en equipo se lleva aactividades en equipo. cabo de manera coordinada.60. Existen integrantes del plantel que Los resultados que se logran de las actividadesno trabajan en equipo cuando alguna que se trabajan en equipo son benéficas para elactividad así lo requiere. plantel.62. Generalmente las actividades que Cotidianamente elaboro una planeaciónrealizo son para trabajarlas de manera adecuada para realizar mi trabajo individual.individual y no requiero el apoyo de miscompañeros63. Me siento aislado de mis Generalmente, al trabajar en equipo se hacecompañeros en algunas actividades que participe a todos los integrantes del plantel.se realizan en equipo al interior delplantel.64. Me agrada la idea de trabajar en Continuamente el plantel busca estrategias paraequipo en el desarrollo de algunas mejorar lo que hacemos al interior del plantel.actividades.
  • 162. Anexo No. 9 Signos de correlaciones conocidas Dimensión 1: Jerarquía Ítems 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 + 0 0 0 0 0 0 0 + 0 + 4 + + 0 0 0 0 0 + 0 0 5 0 0 0 0 0 0 + 0 0 6 - + 0 0 0 + 0 0 7 0 0 0 + 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 11 0 0 0 12 0 + 13 0 14Ítems 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 0.482 0.741 0.701 0.620 0.694 0.185 0.560 0.507 0.431 0.419 0.448 0.290 0.469 2 0.406 0.379 0.220 0.493 0.033 0.470 0.462 0.298 0.183 0.304 0.495 0.230 3 0.776 0.578 0.667 0.418 0.679 0.452 0.356 0.645 0.616 0.265 0.602 4 0.794 0.741 0.317 0.631 0.733 0.621 0.499 0.558 0.385 0.443 5 0.564 0.151 0.372 0.710 0.475 0.402 0.466 0.486 0.385 6 0.272 0.507 0.617 0.573 0.467 0.572 0.278 0.432 7 0.240 0.159 -0.010 0.820 0.249 -0.158 0.141 8 0.457 0.357 0.423 0.371 0.259 0.262 9 0.741 0.304 0.380 0.630 0.165 10 0.041 0.364 0.444 0.287 11 0.470 0.099 0.272 12 0.350 0.543 13 0.417 14
  • 163. Dimensión 2: Reglamentos del trabajadorÍtems 15 16 17 18 19 20 21 22 15 0 0 0 0 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0 17 0 0 0 0 0 18 + 0 0 0 19 0 0 0 20 0 0 21 0 22Ítems 15 16 17 18 19 20 21 22 15 0.178 0.341 0.325 0.319 0.196 -0.126 0.074 16 0.096 0.414 0.335 0.153 0.272 0.255 17 0.192 -0.137 0.153 -0.225 -0.009 18 0.577 0.155 0.111 0.241 19 0.070 0.090 0.223 20 0.409 0.424 21 0.332 22 Dimensión 3: Ambiente físico y recursos materiales Ítems 23 24 25 26 27 28 29 30 23 0 + 0 + + 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 26 + + 0 0 27 + 0 0 28 0 0 29 0 30 Ítems 23 24 25 26 27 28 29 30 23 0.341 0.583 0.247 0.327 0.688 0.594 0.579 24 0.463 0.358 -0.075 0.392 0.176 0.389 25 0.585 0.614 0.661 0.486 0.649 26 0.393 0.592 0.271 0.358 27 0.557 0.481 0.560 28 0.707 0.648 29 0.715 30
  • 164. Dimensión 4: Motivación laboral y compromiso con la organización Ítems 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 31 + 0 0 + 0 0 0 0 0 0 32 + 0 + 0 0 0 0 0 0 33 0 0 0 0 0 0 0 0 34 0 0 0 0 0 0 0 35 0 0 0 0 0 0 36 + 0 0 - 0 37 0 0 - 0 38 0 0 0 39 0 0 40 0 41Ítems 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 31 0.654 0.672 0.080 0.445 0.498 0.392 0.153 0.163 0.211 0.031 32 0.778 0.229 0.331 0.439 0.320 0.153 0.196 0.097 0.029 33 0.179 0.385 0.508 0.458 0.214 0.277 0.272 -0.284 34 -0.041 0.197 0.000 0.099 0.336 -0.004 0.229 35 0.782 0.689 0.238 -0.199 -0.398 -0.453 36 0.728 0.212 -0.178 -0.201 -0.350 37 0.363 -0.245 -0.201 -0.364 38 -0.302 -0.328 -0.138 39 0.250 0.048 40 0.205 41
  • 165. Dimensión 5: ComunicaciónÍtems 42 43 44 45 46 47 48 49 50 42 + 0 0 0 0 0 0 + 43 0 + 0 0 0 0 + 44 0 0 0 0 0 0 45 0 0 0 0 + 46 0 0 0 0 47 0 0 0 48 0 + 49 0 50Ítems 42 43 44 45 46 47 48 49 50 42 0.515 0.687 0.405 0.422 0.061 0.240 0.275 0.395 43 0.452 0.627 0.344 0.020 0.464 0.540 0.362 44 0.475 0.642 0.009 0.187 0.309 0.249 45 0.241 0.140 0.411 0.401 0.277 46 0.130 0.293 0.467 0.267 47 0.000 -0.257 0.347 48 0.593 0.274 49 0.179 50
  • 166. Dimensión 6: Oportunidades de desarrollo profesionalÍtems 51 52 53 54 55 56 57 51 0 0 0 0 0 0 52 0 0 0 0 0 53 + 0 0 + 54 0 0 0 55 0 0 56 0 57 Ítems 51 52 53 54 55 56 57 51 0.508 0.509 0.158 0.048 0.060 0.040 52 0.282 -0.179 -0.117 -0.173 -0.462 53 0.565 0.390 0.438 0.220 54 0.400 0.541 0.331 55 0.483 0.447 56 0.354 57 Dimensión 7: Dinámica de trabajo. Ítems 58 59 60 61 62 63 64 58 0 0 0 0 - 0 59 0 0 0 0 + 60 0 0 0 0 61 0 0 0 62 0 0 63 0 64Ítems 58 59 60 61 62 63 64 58 0.089 0.131 0.174 -0.112 -0.335 0.047 59 -0.098 0.000 -0.040 0.016 0.273 60 0.319 0.653 -0.163 0.080 61 0.216 -0.521 -0.147 62 0.085 -0.287 63 0.236 64
  • 167. Anexo No. 10 Cuadro comparativo de ítem análisis y signos de correlaciones conocidasReactivos Reactivos de la Observación del ítem matriz de signos análisis de correlaciones conocidas Dimensión 1 7 6-7 El reactivo 7 resultó foco de atención tanto en los resultados del ejercicio del ítem análisis como en la matriz de signos de correlaciones conocidas, éste fue reestructurado. En cuanto al ítem 6 se verificó que si tiene pertinencia y no sufrió cambios. Dimensión 2 17 0 Del ítem análisis resultó foco de atención un reactivo, no evidenciándose ninguno en la matriz de signos de correlaciones conocidas Dimensión 3 27 23-27 El ítem 27 fue sujeto a revisión, evidenciándose foco 26-27 de atención a partir del ítem análisis y de la matriz de signos de correlaciones conocidas, éste fue omitido ya que se podría explorar dichas características con otros ítems. El reactivo 23 se revisó considerándolo pertinente. Dimensión 4 34 31-35 El ítem 35 fue sujeto a revisión, evidenciándose foco 35 32-35 de atención en correspondencia con ambas 36 herramientas, éste fue reestructurado. Los 37 reactivos 31 y 32, son pertinentes. 38 41 Dimensión 5 46 42-50 El ítem 50 fue sujeto a revisión, evidenciándose que 47 43-50 debía ser omitido, ya que no era pertinente. 50 45-50 48-50
  • 168. Cuadro comparativo de ítem análisis y signos de correlaciones conocidasReactivos Reactivos de la Observación del ítem matriz de signos análisis de correlaciones conocidas Dimensión 6 51 53-57 No hubo correspondencia entre ambos ejercicios. De 52 igual manera fueron revisados los ítems y solamente se corrigieron detalles de forma. Dimensión 7 59 59-64 Los ítems 59 y 64 resultaron focos rojos evidenciando 60 tanto en el ítem análisis como en la matriz de signos 62 de correlaciones conocidas detalles que se corrigieron 63 de forma. 64
  • 169. Anexo No. 11Cuadro comparativo de herramientas de validación del instrumento.Reactivos Reactivos de la matriz de signos Reactivos a partir de la del ítem de correlaciones conocidas validación por especialistas análisis Dimensión 1 7 6-7 3 Dimensión 2 17 0 18 Dimensión 3 27 23-27 30 26-27 Dimensión 4 34 31-35 34 y41 35 32-35 36 37 38 41 Dimensión 5 46 42-50 Ninguno 47 43-50 45-50 50 48-50 Dimensión 6 51 53-57 51 52 Dimensión 7 59 59-64 59 60 62 63 64
  • 170. Anexo No. 12 Instrumento para caracterizar el clima organizacional en unidades académicas de la Universidad de Colima Objetivo: El siguiente instrumento, tiene el objetivo de caracterizar el climaorganizacional de la unidad académica donde Usted labora a partir de su percepcióncomo integrante del plantel. Se pretende rescatar información de los siguientes factores:jefe(a), reglamento del trabajador(a), ambiente físico y recursos materiales, motivaciónlaboral y compromiso con la organización, comunicación, oportunidades de desarrolloprofesional y dinámica de trabajo. Para responder cada uno de los planteamientos que se presentan en elinstrumento, Usted debe considerar lo siguiente: a) Por favor lea cuidadosamente cada uno de los planteamientos que se presentan en el instrumento y responda a la totalidad del mismo, con la mayor sinceridad posible. b) Cada una de las afirmaciones tiene posibles alternativas de respuesta, (Totalmente en desacuerdo, En desacuerdo, Indeciso, De acuerdo y Totalmente de acuerdo) debe seleccionar sólo una opción, la que Usted considere la más indicada. c) La información que resulte de la aplicación del instrumento, será manejada en forma anónima y confidencial, ésta no intervendrá de ninguna manera en su ámbito laboral. d) No está permitido consultar a sus compañeros(as) de trabajo para indagar sobre sus respuestas, ya que es muy importante que su opinión sea personal ante una determinada situación. e) No existe un límite de tiempo para dar respuesta al instrumento.
  • 171. Hoja de registro Instrucciones: A continuación se solicita atentamente información personal, enel entendido de que todas sus respuestas serán confidenciales y anónimas; éstas seránde gran utilidad para la interpretación de los resultados del instrumento. FECHA: ________________________ Edad Antigüedad en la escuela Tipo de contratación o facultad Hasta 25 años Hasta 1 año PTC Entre 26 y 30 años Entre 1 y 3 años PH Entre 31 y 35 años Entre 4 y 6 años Administrativo Entre 36 y 40 años Entre 7 y 10 años Secretaria Entre 41 y 45 años Entre 11 y 15 años Servicios Entre 46 y 50 años Entre 16 y 19 años Encargado de módulos, talleres y laboratorio Entre 51 y 55 años Entre 20 y 25 años Entre 56 y 60 años Más de 25 años Entre 61 y 65 años 66 años o más Sexo Masculino Femenino
  • 172. Instrucciones: A continuación se presentan una serie de afirmaciones a lascuales Usted debe contestar marcando con una X la respuesta que considere másadecuada. desacuerdo desacuerdo De acuerdo Totalmente Totalmente de acuerdo Indeciso AFIRMACIONES En en 1. Mi jefe(a) inmediato(a) me comunica con precisión y claridad las actividades que debo realizar en el plantel. 2. Mi jefe(a) inmediato(a) me comunicó al momento de ingresar al plantel acerca de mis derechos y obligaciones que tengo como trabajador. 3. Cuando tengo una duda en alguna de las actividades que debo realizar en el plantel, acudo con mi jefe(a) inmediato(a) ya que estoy seguro(a) que me escuchará. 4. Cuando tengo una duda en alguna de las actividades que debo realizar en el plantel, acudo con mi jefe(a) inmediato(a) ya que estoy seguro(a) que me dará alternativas de solución. 5. Mi jefe(a) inmediato(a) me motiva para realizar mis actividades. 6. Mi jefe(a) inmediato(a) valora el trabajo que realizo como integrante del plantel. 7. Mi jefe(a) inmediato(a) dirige adecuadamente el trabajo que realizo en el plantel.
  • 173. desacuerdo desacuerdo De acuerdo Totalmente Totalmente de acuerdo Indeciso AFIRMACIONES En en8. Mi jefe(a) inmediato(a) distribuyeequitativamente las actividades al interior delplantel.9. Mi jefe(a) inmediato(a) es una persona capazpara ocupar el puesto que desempeña en elplantel.10. Mi jefe(a) inmediato(a) impulsa el trabajo enequipo al interior del plantel.11. Mi jefe(a) inmediato(a) ha establecido normasy reglas internas para el buen funcionamiento ycumplimiento de las actividades cotidianas que seemprenden en el plantel.12. Me siento frecuentemente presionado por mijefe(a) inmediato(a).13. Considero que tengo buena relación de trabajocon mi jefe(a).14. Mi jefe(a) convive con todos los integrantes delplantel sin discriminar a nadie.15. Me siento con libertad para expresar misopiniones, sugerencias y malestares ante mi jefe(a)inmediato(a).16. Me agrada la idea de que el trabajo que realizoen el plantel se me reconozca por medio deestímulos.
  • 174. De acuerdo desacuerdo desacuerdo Totalmente Totalmente de acuerdo Indeciso AFIRMACIONES En en17. Conozco mis derechos y prestacionesestablecidos en el Contrato colectivo de Trabajo.18. Me parece adecuado el descuento que recibopara fondo para la feria y fondo para vacaciones desemana santa.19. Estoy satisfecho(a) con las percepciones querecibo como trabajador (sueldo, aguinaldo, primavacacional, etcétera).20. Considero que el sueldo que percibo está deacuerdo con las obligaciones y responsabilidadesque tengo en el plantel.21. Siempre que he requerido de alguna licencia,permiso o incapacidad, se me ha otorgado sinreproches.22. Mi horario de trabajo (jornada diaria) esrespetado por mi jefe(a) inmediato(a).23. La asistencia y puntualidad es supervisada porigual para todos los miembros del plantel.24. Considero que mi lugar de trabajo esagradable.25. El espacio donde realizo mis actividades mepermiten concentrarme en ellas.26. Mi lugar de trabajo (individual) tiene lailuminación y ventilación necesaria.
  • 175. De acuerdo desacuerdo desacuerdo Totalmente Totalmente de acuerdo Indeciso AFIRMACIONES En en27. Los servicios indispensables como: agua,baños, cafetería, etcétera, se encuentran enóptimas condiciones.28. Las condiciones físicas del plantel, me motivanpara realizar cada día mis actividades.29. El material que necesito para desempeñar mistareas, se me proporciona en el momento que lorequiero (papel, plumas, tinta, hojas, acetatos,material de servicio, etcétera).30. Me gusta el trabajo que actualmente realizo enel plantel.31. Me siento motivado(a) al desempeñar mislabores en el plantel.32. El ambiente que prevalece en el plantel esarmonioso.33. Estoy comprometido a trabajar con calidad enel plantel.34. Me siento orgulloso(a) de pertenecer a esteplantel.35. Tengo la seguridad de conservar mi empleo enel plantel.36. Estoy satisfecho(a) por el puesto que tengo enel plantel.37. Si se me presentara la oportunidad de cambiarde plantel para desarrollar las mismas actividadesque realizo actualmente, lo aceptaría de inmediato.
  • 176. De acuerdo desacuerdo desacuerdo Totalmente Totalmente de acuerdo Indeciso AFIRMACIONES En en38. Si se me presentara la oportunidad de cambiarde trabajo fuera de la Universidad de Colima, conel mismo sueldo que actualmente percibo, loaceptaría de inmediato.39. Existe cooperación entre todos los miembrosdel plantel para el desarrollo de algunasactividades.40. La integración con los compañeros(as) detrabajo, es positiva.41. En el plantel se promueve la convivencia conlos compañeros de trabajo fuera de la jornadalaboral.42. En mi trabajo, la convivencia y las relacionesinterpersonales entre los compañeros(as) mehacen sentir en confianza.43. Estoy oportunamente comunicado(a) acerca delo que sucede en el plantel.44. Existe una buena comunicación entre losmiembros del plantel.45. Las actividades en las que debo participar seme comunican con precisión y claridad.46. Las actividades que realizo en el plantel mepermiten crecer profesionalmente.
  • 177. De acuerdo desacuerdo desacuerdo Totalmente Totalmente de acuerdo Indeciso AFIRMACIONES En en47. Las actividades que realizo en el plantel mepermiten crecer personalmente.48. Acepto positivamente las sugerencias sobre misactividades para la mejora de las mismas.49. En el plantel se preocupan por detectar lasnecesidades de formación de sus integrantes, paracapacitarnos y así mejorar el desempeño laboral.50. En el plantel existen programas de capacitaciónque promueven el desarrollo de quienes en éllaboramos.51. Considero que todos los integrantes del planteltenemos las mismas oportunidades parasuperarnos personal y profesionalmente.52. Cuando existe la oportunidad de algún tipo decapacitación para nuestro desarrollo personal, mijefe me facilita los medios para aprovecharla.53. El trabajo en este plantel generalmente lorealizamos en equipo, si la actividad lo requiere.54. El trabajo que se realiza en equipo, se lleva acabo de manera coordinada.55. Los resultados que se logran de las actividadesque se trabajan en equipo son benéficas para elplantel.
  • 178. De acuerdo desacuerdo desacuerdo Totalmente Totalmente de acuerdo Indeciso AFIRMACIONES En en 56. Las actividades y eventos, siempre son comunicados a todo el personal del plantel por alguno de los siguientes medios: reuniones, oficios, eventos masivos, etcétera. 57. Cotidianamente elaboro una planeación adecuada para realizar mi trabajo individual. 58. Generalmente, al trabajar en equipo se hace participe a todos los integrantes del plantel. 59. Continuamente el plantel busca estrategias para mejorar lo que hacemos al interior del plantel.Observaciones y/o sugerencias: Gracias por su participación

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