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Présentation à l'USI 2014 avec Hervé Lourdin sur le thème de l'agilité ...

Présentation à l'USI 2014 avec Hervé Lourdin sur le thème de l'agilité
Le CEO conference board a publié, comme chaque année, le podium des challenges que les exécutifs européens pensent devoir adresser en 2014.
Passée la surprise de ne pas trouver en tête les grands classiques tels que l’optimisation de la relation client ou la gestion des risques économiques & politiques, on se surprend à découvrir un podium ressemblant à s'y méprendre au portrait chinois d'une entreprise agile : la qualité d'exécution, le management de l'innovation et le développement du capital humain.

Dans un contexte de faible croissance, où la qualité n’est pas un sujet négociable et où seules les entreprises capables d’innover avec frugalité et rapidité sortent du lot, le capital humain semble revenir au centre des enjeux.

Nous vous proposons durant cette session une présentation des concepts et des pratiques qui, à notre avis, constituent le terreau de connaissances nécessaires de tout exécutif s’il souhaite se lancer sur la route de l’entreprise agile.

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  • Bonjour à Tous, <br /> <br /> J’aime bien lire tous les ans le CEO conference board <br /> <br /> Avec Hervé nous tournons autour du sujet de l’entreprise Agile depuis un moment et nous avions la volonté d’exprimer cette agilité au plus haut niveau et c’est dans une de nos lecture annuel que nous avons trouvé notre point d’ancrage. <br /> <br /> Ca fait quelques années que je suis les résultat du CEO Conference board qui recences les enjeux à addresser pour l’années en cours et cette année en voyant le podium de ces enjeux <br /> Je me suis dit qu’il y avait quelque chose à faire, <br /> <br /> Alors ces enjeux quells sontt-ils : lister les 3 trucs <br /> Il y a tout d’abord l’excellence opérationnelle, qui truste les podium depuis des années et puis deux petits nouveaux <br /> L’innovation qui parait logique mais qui n’a pas toujours été au Coeur des preoccupation des CEO <br /> En enfin le preservation du capital humain qui pour le coup fait une entrée fracassante <br /> <br /> Nous sommes convaincu que l’agilité peut permettre d’addresser ces enjeux, et qui plus est nous pensons que les manager IT est un des meilleurs vecteurs pour aider les CEO a addresser ces enjeux <br /> <br /> Pouquoi les manager IT et bien parce que nous vivons une éqoque formidable <br />
  • Nous connaissons une vague d’effervescence technologique considérable, il faudrait être aveugle pour ne pas voir que l’informatique tranforme nos sociétés <br /> <br /> En 2014 nous sommes2,5 milliards d’humain connectés, à tel point que les gens ont plus accès à internet qu’à leau potable <br /> En 2014 : on génére autant de donnée en 10 min que depuis les débuts de l’informatique jusqu’à 2003 <br /> ET ne le nier pas, Nous consultons notre smartphone en moyenne 150 fois par jour <br /> <br /> La vague de digitalization est là ici et maintenant et ce n’est pas sans impact sur nos sociétes comme l’illlutre les deux exmpls suivants : <br /> <br />
  • Je ne pense pas que passer une pub sur timesquare mais ça doit pas être donnée et je pense qu’on est pas près d’y revoir Kodak <br /> <br /> Kodak, une entreprise extraordinaire qui représentait 80 000 perosnne en 1960 et qui aujourd’hui est régulièrement protégé par la loi américaine sur la faillite <br /> <br /> Kodak le roi de la pellicules photo, qui a toujours innové et sorti le premier appareil photo numérique, et pourtant ils sont un des victims de la premire decenie des années 2000 <br /> Kodack n’a pas réussi sa transformation d’une entreprise chimique à une entreprise centré sur l’image et le digital et c’est pas frocément faute d’innovation <br />
  • ET lego, qui a été le copmpagnon de nos enfance, <br /> <br /> comment imaginer cette entreprise en état de quasibanqueroute en 2003 sans cesser pourtant de sortir de nouveaux produits <br /> <br /> pourtant Ils ont relancé la machine, en étant capable de surfer sur les jeux videos que nous pourrions consiéderrer comme leur enemi lmégitime, <br /> En étant capable de fournir un service pour réimprimer les pieces manquante sur une imprimante 3D <br /> Et qui aurait imaginer il y a dix ans voir débarquer ces humanoid si caractéristique dnas les lsalle de ciména en 2014? <br /> <br /> En tout cas pas moi…. <br />
  • Des exemple, ce qu’il en ressort, c’est que ceux qui s’en sortent ont fait preuve d’agilité <br /> <br /> Nous avons la conviction que le mouvement que l’on va appeler Agilité regroupant des bien sur des méthodes, mais aussi de nouvelles approches qu’ils soit organisationnel ou culturel peut constituer une réponse à cet environnement particulièrement piégeux qui n’est autre que notre environnement aujourd’hui
  • Pour essayer de vous le démontrer <br /> ET c’est en éprouvant cette agilité aux podium des préoccupation du ceo <br />  6 minutes
  • Rentrons dans le vif du sujet avec l’innovation, Pourquoi nos entreprise ont des difficultée à innover : <br /> Luc de la brabandère l’expliquait déjà à l’USI 2009 avec un peu de dérision ! En partant du bic epuré ils vient de sortir le stylo 4 couleurs. <br /> Innover ce n’est pas juste rajouter des couleurs, il faut avoir du courage pour innover <br /> <br /> Tout ça pour dire qu ’Innover ç’est pas facile, surtout dans nos organisations comme le résume assez bien clayton chritensen dans son dileme de l’innovateur. Nos entreprises sont plus des freins à l’innovation que des fracilitateur, alors qu’est ce qui les freine?
  • Voici peut-etre le Mal du 21 ème siècle dans nos entreprises, tout le monde travaille à 100 % pour gérer le quotidien. <br /> <br /> Difficile de prendre de la hauteur de ce contexte et de commencer à innover dans ce contexte <br /> <br /> Peur d’investir en temps de crise <br /> <br /> Ceux qui ont du temp, on a pas forcément envie d’innover, car innover dans de nombreux cas c’est échouer et
  • L’échec n’est pas vraiment un aspect toléré par nos organisations <br /> <br /> J’ai fait un audit flas recemment dans une banque ou on n’a mise en évidence que la moitié de l’infrastructure était en doublon, j’étais du coup très content des économies que j’allais annoncé à mon client qui a trouvé notre analyse très interessante… mais qui n’a rien fait car il se trouvait dans l’incapacité d’expliquer à sa hiérarchie qu’une commande de plusieurs centaines de milliers d’euros n’était pas justifié. <br /> Projet en echec <br /> La peur de l’échec peut constitué une vrai gangrenne : vous avez licencié vos meilleurs innovateurs parce qu’ils n’ont pas toujours réussi <br /> <br /> On ne peut pas innover avec la peur de l’échec et on ne peut pas innover sans
  • Apprentissage <br /> <br /> Dnas un context aussi exigent que l’innovation si on ne se met pas dans un contextre d’apprentissage rapide, on va dans le mur <br /> <br /> J’en reviens à l’histoire de lego qui en 2003, innovait mais a frolé la banquertoute et c’est notamment parce qu’il s’était coupé d’un des feedback les plus important le feedback de leur client et n’était donc pas pas en capacité d’apprendre, heureusement qu’il ont réouvert ce canal rapidement <br /> Ils ont retsructuré le process innovation et il ne prenait plus les retours client alors qu’il collectait encore l’info <br /> <br /> “There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.” Peter Drucker <br /> <br /> Fin à 9 / 10 minutes <br />
  • Innover ne necessite plus ainsi de gros budget <br /> Ex gmail pendatn Google day <br /> <br /> SOURCE : http://frugalfun4boys.com/2012/09/05/paper-plate-marble-track/
  • FAIRE LE BON PRODUIT
  • <br /> 600 Go de logs générés par jour <br /> <br />
  • Pas vraiment de répons au droit à l’erreur <br /> <br /> Tirer des traits dans le mapping
  • Créer des structure adhoc pour favoriser l’innovation <br /> <br /> Kwixo : filiale lixembourg <br /> Kwixo : filiale lixembourg <br /> <br /> <br /> Voyage SNCF <br /> <br />
  • Pas vraiment de répons au droit à l’erreur <br /> <br /> Tirer des traits dans le mapping
  • – auteur de "In Search of Excellence" <br />
  • MONDE ULTRA CONNECTE
  • Paypal & visa, <br /> Sony et l’ipod <br /> Nokia et l’iphone <br />
  • http://www.rawstory.com/rs/wp-content/uploads/2013/06/Silver-Silos-In-The-Field-on-Shutterstock.jpg
  • En combien de temps bouge un bateau comme celui ci ? <br />
  • Essayons de trouver des contres-mesures
  • ET bien commecons par ressortir ce qu’on peut présenter aujourd’hui comme le totem IT de l’agilité à savoir les méthodes agiles, comme Scrum Kanban ou autre <br /> <br /> Ces méthodes ont dans leur code génétique des qualités à même de défendre l’excellence : <br /> La qualité est au cœur des pratiques de dev logiciel <br /> Améliorer le time to market : avoir un produit à chaque fin de cycle ce qui permet auusi de réduire les risques <br /> <br /> <br />
  • Toujours sur la méthodo, aujourdh’ui on met en flux le process projet <br /> <br /> De tel principe peuvent très bien être reprise sur un flux cette fois-ci en charge des investissements et c’est pourquoi aujourd’hui des framework agile propose d’aller jusqu’à la gestion de portefeuille avec les principes de limitation de l’encours, principe de mettre rapidement à la poubelle des mauvaises idées <br /> <br /> Ces frameworks agiles s’inscrivent de plus assez naturellement dans les gouvernances actuelles sur le pilotage des investissement, qui n’évolue en fait que du fait d’une fréquence plus soutenue des comité décisionnaires
  • Toujours sur la méthodo, aujourdh’ui on met en flux le process projet <br /> <br /> De tel principe peuvent très bien être reprise sur un flux cette fois-ci en charge des investissements et c’est pourquoi aujourd’hui des framework agile propose d’aller jusqu’à la gestion de portefeuille avec les principes de limitation de l’encours, principe de mettre rapidement à la poubelle des mauvaises idées <br /> <br /> Ces frameworks agiles s’inscrivent de plus assez naturellement dans les gouvernances actuelles sur le pilotage des investissement, qui n’évolue en fait que du fait d’une fréquence plus soutenue des comité décisionnaires
  • Voilà pour nos premiers proposition, Attaquons nous maintenant à nos organisation silotée
  • Une des pistes pourrait venir de : <br /> lockeed un grand constructeur d’avion de guerre auteur notamment du blackbird, a fait le constat que du fait en durant la 2ème guerre mondiale de sa difficulté à dévelpper des noveau produit du fait de son organisation et des processus <br /> <br /> Il décide alors de créer la skunk team avec les caractéristique suivantes : <br /> Une équipe sur un site <br /> Pluridisciplinaire <br /> Disposant de l’autonomie pour remttre en question les process ou contraintes existentes <br /> <br /> Et cette skunk team a été l’origine de bien des succès <br /> <br /> Ce modèle a été repris par de nombreuses entreprise etest aujourd’hui reprise à large échelle dans certaines entreprises <br /> <br />
  • C’est notamment le cas de spotify qui a cette organisation avec des équipe colocalisé et plridisciplinbaire mais cette fois à l’echelle de l’entreprise <br /> <br /> Il y a deux remarques sur cette organisation qui me parait importante de dire <br /> - ce shéma est un état des lieux à ce jour, allez voir la session de demain de joaquim de spotify pour savoir si ça a bougé, construit pas à pas , cecei est le résultat d’une amélioration continue progressive <br /> - La première est la présence de structure transverse née de la nécessité de maintenir et partager des cadres entre ces équipes ( ce qu’ils appelle chez eux des chapitre et des guildes), qulques part on est pas si loin d’une organisation matricielle <br /> <br />
  • Et c’est ce que défend john kotter dans son dernier ouvrage ou il propose une organisation bicéphale : hiérarchique et network du fait <br /> Que l’organisation hierarchique est nécesaire à l’execution dasn toute organisation ayant atteint un certaines taille mais qui a besoin <br /> De strcture adhoc qui se formerais comme un reseau social à meme de sortir des silos ou de certaines contraintes de l’organisation hierarchique notamment sur les phases d’innovation <br /> <br /> Toujours dans l’approche bicéphale j’ai suis moi m^me de plus en plus confronté à des DSI bicéphales, par exemple à Salomon ou firmenich, ou l’un des DSI est responsable des application cœur métier avec une approche par les couts et une DSI centré sur la relation client en B2B ou B2C bien plsu tourné sur l’innovation <br />
  • Il me reste alors à répondre à la lenteur d’exécution des décisions
  • Pour nous l’acceleration curative viendra en Donnant de l’autonomie aux équipes et en y associant la responsabilité, les deux faces finalement d’une même pièce, l’un ne peut pas aller sans l’autre <br /> Avec de l’autonomie et sasn responsabilité vous crére le chaos <br /> Avec les responsabilité et sasn autonomie vous frustrer les gens <br /> En donnant de l’autonomie et de la responsabiliasation, vous rendonnez à vos collaborateur els moyens d’agir et d’agir plus rapidement <br />
  • Comme dirais dora, we dit it,
  • passons à notre 3ème enjeux la preservation du capital humain qui représente pour le CEO les difficulté pour attirer ou pour retenir les meilleurs collaborateurs <br /> <br />
  • Et oui aujourd’hui, il n’est pas si simple d’attire les meilleurs collaborateur, une journée porte ouverte ne suffit plus <br /> <br /> Les changements d’aspiration des nouvelles générations en sont surement la source <br /> <br /> Mais si Ne pas attire c’est un problème, ne pas retenir c’est pire <br /> <br /> “Aujourd’hui vous ne pouvez plus dire : engagez vous, vous aurez un boulot à vie”
  • Je pense que cet exemple d’un employé du time résume bien la problématique de rétenion qui son généré par nos organisations <br /> <br /> Fuite Rapport sur l’innovation au Times il y a qq semaines …. <br /> <br /> 8/9 min <br /> <br /> “Young digital talent is rarely motivated by money. Typically they are motivated by the potential to make impact at an organization that speaks to their values. This is the NYT trump card and should be played as often as possible.” <br /> <br /> <br /> SOURCE IMAGE : http://www.niemanlab.org/2014/05/the-leaked-new-york-times-innovation-report-is-one-of-the-key-documents-of-this-media-age/comment-page-1/
  • FAIRE EN SORTE QUE LES EMPLOYES NE PARTENT PAS A CAUSE DU SALAIRE <br />
  • Pour des tâches simples et évidentes, un système d’incitation par le bonus fonctionne très bien <br /> En revanche… dès que les tâches font appels à des compétences cognitives : <br /> Les récompenses mènent à des résultats moins bons ! <br /> <br /> --- <br /> <br /> 3 facteurs mènent à de meilleures performances et une meilleure satisfaction personnelle : <br /> l’autonomie <br /> l’excellence <br /> le Sens <br /> <br />
  • MANAGEMENT 3.0 <br /> SERVANT LEADER <br /> MANAGEUR FAISEUR
  • Volonté d’apprendre, curiosité ???? VALved
  • Donner du sens <br /> Entreprise, projet/produit, release
  • Bah il faut le dire à un moment <br /> L’agile c’est le what du how du digital <br /> Le digital étant la révolution actuelle, l’agile est aussi en fait le how des révolutions à venir <br /> Principe de l’entreprise apprenante? <br /> <br /> Du coup notre agilité est une combinaison qui commence à prendre forme issus de pratiques appliqués dans différents niveau de l’entreprise, dans différents service de l’entreprise regroupant <br /> Des méthodes de travail, des modèle d’organisation, des pratiques des ingenierie, des points de cultures managériales ou ayant trait au RH <br /> <br /> =+> 5 piliers quoi  notre synthèse ou conclusion <br /> <br /> En vérité, nous ne savons pas si un Lego a été sauvé parce quil était plus agile qu’un autre, nous ne savons pas pourquoi BBVA est souvent cite comme la banque la plus innovante ou pourquoi google est une telle succès story. Ce qui est sur cependant, c’est que tous ces acteurs utilize ou ont utilisé les différentes recettes dont nous allons parlé aujourd’hui
  • Bah il faut le dire à un moment <br /> L’agile c’est le what du how du digital <br /> Le digital étant la révolution actuelle, l’agile est aussi en fait le how des révolutions à venir <br /> Principe de l’entreprise apprenante? <br /> <br /> Du coup notre agilité est une combinaison qui commence à prendre forme issus de pratiques appliqués dans différents niveau de l’entreprise, dans différents service de l’entreprise regroupant <br /> Des méthodes de travail, des modèle d’organisation, des pratiques des ingenierie, des points de cultures managériales ou ayant trait au RH <br /> <br /> =+> 5 piliers quoi  notre synthèse ou conclusion <br /> <br /> En vérité, nous ne savons pas si un Lego a été sauvé parce quil était plus agile qu’un autre, nous ne savons pas pourquoi BBVA est souvent cite comme la banque la plus innovante ou pourquoi google est une telle succès story. Ce qui est sur cependant, c’est que tous ces acteurs utilize ou ont utilisé les différentes recettes dont nous allons parlé aujourd’hui
  • Croissance inédites <br /> <br /> Valved, et compagnie <br />
  • Liberté + responsabilité = bonheur + performance
  • CEO General Electric de 1981 à 2001; <br /> Avait horreur de la bureaucratie. <br /> Demandait chaque année aux directeurs de département de virer les 10% moins efficaces. <br /> Manager du siècle de Forbes en 1999

Agile for executives Presentation Transcript

  • 1. www.usievents.com #USI2014 Agilité & Top management, une thérapie pour leurs principaux challenges ? Joseph Glorieux Hervé Lourdin
  • 2. www.usievents.com #USI2014
  • 3. www.usievents.com #USI2014
  • 4. www.usievents.com #USI2014
  • 5. www.usievents.com #USI2014 Agilité L'agilité (de l'arabe ‫[عاجل‬ʔˤaːʤl] rapide) est l'habileté de changer la position de son corps. Ceci requiert une combinaison d'équilibre, de coordination, de réflexes et de force. Dans les sports, l'agilité est décrite comme le temps de réponse contre un adversaire ou une cible qui bouge.
  • 6. www.usievents.com #USI2014 Podium du CEO challenge Innovation Excellence opérationnelle Capital humain
  • 7. www.usievents.com #USI2014 «A mesure que les innovateurs et leur entreprise réussissent, ils ont davantage à perdre. Pas question que de nouveaux rêves mettent en danger ce qu'ils ont mis des années à bâtir. » Clayton Christensen - Le dilemme de l’innovateur Innovation
  • 8. www.usievents.com #USI2014 Débordé par le quotidien
  • 9. www.usievents.com #USI2014 La peur de l’échec
  • 10. www.usievents.com #USI2014 Pas d’apprentissage
  • 11. www.usievents.com #USI2014 ? Débordé par l’opérationnel Le droit à l’erreur Pas d’apprentissage Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures Innovation
  • 12. www.usievents.com #USI2014 Innover avec frugalité
  • 13. www.usievents.com #USI2014 Build it Measure it Learn from it The Lean Startup
  • 14. www.usievents.com #USI2014 “Une startup est un groupe d’individus consitués pour créer un nouveau produit ou service dans des conditions d’incertitudes élevées.” The Lean Startup – Eric Ries
  • 15. www.usievents.com #USI2014
  • 16. www.usievents.com #USI2014
  • 17. www.usievents.com #USI2014 Innovation frugale Lean Startup Metric Driven Débordé par le quotidien Le droit à l’erreur Pas d’apprentissage Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures Innovation
  • 18. www.usievents.com #USI2014 Créer des structures adhoc pour favoriser l’innovation
  • 19. www.usievents.com #USI2014 Innovation frugale Lean Startup Metric Driven Structure Adhoc Débordé par le quotidien Le droit à l’erreur Pas d’apprentissage Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures Innovation
  • 20. www.usievents.com #USI2014 Excellence Opérationnelle “Les Opérations doivent devenir un, sinon le, premier outil de marketing dans l’arsenal de l’entreprise de par leur Qualité, la maintenabilité des produits, la réactivité et la longueur du cycle de l’innovation”. Tom Peters
  • 21. www.usievents.com #USI2014 La qualité n’est plus négociable
  • 22. www.usievents.com #USI2014 Le time to market
  • 23. www.usievents.com #USI2014 J’ai très peu de temps à vous accorder. Hors de question, c’est trop risqué ! Voilà les spécifications, vous avez 4 mois. Il reste du budget ? Métier EtudesMOA Prod. Communication inter-silo
  • 24. www.usievents.com #USI2014 Forces d’intertie
  • 25. www.usievents.com #USI2014 Produits et services de mauvaise qualité Trop tard Organisation silotée Lenteur d’exécution des décisions Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures Excellence Opérationnelle ?
  • 26. www.usievents.com #USI2014
  • 27. www.usievents.com #USI2014 Tâches Tâches Tâches TODO DESIGN DEV. VALIDATE Tâches Tâches Tâches Tâches Tâches
  • 28. www.usievents.com #USI2014 Projets Projets Projets Projets Projets Projets ∞ 10 4 6 IDEES QUEUE A REALISER Projets Projets Projets Projets CADRAGE
  • 29. www.usievents.com #USI2014 Méthodes agiles Portfolio mgmt (agile) Produits et services de mauvaise qualité Trop tard Organisation silotée Lenteur d’exécution des décisions Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures Excellence Opérationnelle
  • 30. www.usievents.com #USI2014 “Small team taken out of their normal working environment and given exceptional freedom from their organisation's standard management constraints.” Equipes Cross-Fonctionnelles
  • 31. www.usievents.com #USI2014
  • 32. www.usievents.com #USI2014 Revoir la structure même de nos organisations Dual Operating Systems
  • 33. www.usievents.com #USI2014 Méthodes agiles Portfolio mgmt (agile) Amélioration Continue Multi-speed organisation Produits et services de mauvaise qualité Trop tard Organisation silotée Lenteur d’exécution des décisions Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures Excellence Opérationnelle
  • 34. www.usievents.com #USI2014 Autonomie & Responsabilité
  • 35. www.usievents.com #USI2014 Méthodes agiles Portfolio mgmt (agile) Amélioration Continue Multi-speed organisation Autonomisation et responsabilisation Produits et services de mauvaise qualité Trop tard Organisation silotée Lenteur d’exécution des décisions Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures Excellence Opérationnelle
  • 36. www.usievents.com #USI2014 Le Capital Humain
  • 37. www.usievents.com #USI2014
  • 38. www.usievents.com #USI2014 “When it takes 20 months to build one thing, your skill set becomes less about innovation and more about navigating bureaucracy […] staying too long becomes risky” Retenir ses collaborateurs
  • 39. www.usievents.com #USI2014 Attirer des talents Retenir les talents Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures La Capital Humain ?
  • 40. www.usievents.com #USI2014 “If you pay peanuts, you get monkeys…” “Le rapport de productivité entre les meilleurs développeurs et les moyens, n’est pas de 1 à 10 mais de 1 à 1000 voire à l’infini” Vincent Lextrait - USI 2009
  • 41. www.usievents.com #USI2014
  • 42. www.usievents.com #USI2014 Pour des tâches simples et évidentes, un système de motivation par le bonus fonctionne
  • 43. www.usievents.com #USI2014 Dès que les tâches font appels à des compétences cognitives, les récompenses mènent à des résultats moins bons !
  • 44. www.usievents.com #USI2014 Autonomie
  • 45. www.usievents.com #USI2014 Le goût de l’excellence
  • 46. www.usievents.com #USI2014 « Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas par rassembler du bois, couper des planches et distribuer du travail, mais reveille au sein des hommes le desir de la mer grande et large. » Antoine de Saint-Exupéry Donner du sens
  • 47. www.usievents.com #USI2014 Sens & Bien-être Expertise & Polyvalence Management 3.0 Attirer des talents Retenir les talents Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures La Capital Humain
  • 48. www.usievents.com #USI2014 WRAP-UP
  • 49. www.usievents.com #USI2014 Kanban TDD Intégration continue Agile Portfolio Management DevOps Lean Startup XP Scrum AutonomieResponsabilisation Sens Equipes Cross-fonctionnelles Metric Driven Frugal Innovation Continuous Deployment Lean UX
  • 50. www.usievents.com #USI2014 Kanban TDD Intégration continue Agile Portfolio Management DevOps Lean Startup XP Scrum AutonomieResponsabilisation Sens Equipes Cross-fonctionnelles Metric Driven Organisation & Management Process & Methodologies Métier & Produit Ingénierie logicielle Frugal Innovation Continuous Deployment Lean UX
  • 51. www.usievents.com #USI2014 Entreprise Agile, une chimère ?
  • 52. www.usievents.com #USI2014
  • 53. www.usievents.com #USI2014 If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near. Jack Welch (former CEO General Electric) Merci !