Planemiento estrategico y plan de inversiones

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Planemiento estrategico y plan de inversiones

  1. 1. “AÑO DE LA INTEGRACIÓN NACIONAL Y EL RECONOCIMIENTO DE NUESTRA DIVERSIDAD” UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMASTema: Planeamiento Estratégico y Plan de InversionesMateria: Gerencia InformáticaDocente: Ing. MWD. Dino Michel Quinteros NavarroCiclo: IXSemestre: 2012 – VeranoAutores: José Antonio Cárdenas Santillán Leonardo Figueroa Loyola Marvin Dávila Flores Fransk Carlos Leiva Sinti Tarapoto – Perú 2012
  2. 2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONES PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESÍNDICEÍNDICE.................................................................................................................................................. 1CONTENIDO ......................................................................................................................................... 3Planeamiento Estratégico ................................................................................................................... 3 INTRODUCCION ............................................................................................................................... 3 Reseña histórica de la Planificación estratégica. ............................................................................ 3 Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica: .............................................. 4 Lo Que No Es La Planeación Estratégica ......................................................................................... 5 Modelos conceptuales de la planeación estratégica ...................................................................... 6 Definición. ....................................................................................................................................... 8 Planeación Estratégica .................................................................................................................... 9 La evaluación no siempre viene después de la identificación ...................................................... 16 Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas ............................................... 16 Pruebas para evaluar estrategias .................................................................................................. 16 Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio ......................................................... 17 El proceso de la planeación estratégica ........................................................................................ 17Plan de Inversiones ........................................................................................................................... 31 Activo no corriente .................................................................................................................... 32 Activo Corriente ........................................................................................................................ 34 Esquema de un Plan de inversiones inicial ................................................................................... 35 Plan de financiación ...................................................................................................................... 36 a. Financiación Propia o Recursos Propios...................................................................... 36 b. Financiación Ajena o Recursos Ajenos ........................................................................ 36 Clasificación de la Financiación ..................................................................................................... 37 Subvenciones ................................................................................................................................ 38 Esquema de un Plan de Financiación ............................................................................................ 38 Plan de Financiación ...................................................................................................................... 39 1
  3. 3. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONES Balance de situación previsional ................................................................................................... 39CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 40 2
  4. 4. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESCONTENIDO Planeamiento EstratégicoINTRODUCCIONToda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metasplanteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según laamplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica quecantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea deniveles superiores o niveles inferiores.Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de laaplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamentalconocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metastrazadas por las empresas. También es importante señalar que la empresa debeprecisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misiónes fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va haejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.Reseña histórica de la Planificación estratégica.Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misiónde su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medioambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar lastácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de PlanificaciónEstratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de laPlanificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en losimpulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la PlanificaciónEstratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta,como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylormanifestaba que el papel esencial del “management” exigía la planificación delas tareas que los empleados realizarían, el gerente pensada el qué, cómo ycuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía. Esto originó un cambioestructural hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo cobran mayorimportancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción almercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; lavelocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplazael énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la 3
  5. 5. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESPlanificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivosfactibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con lasoportunidades y amenazas que ofrece el entorno.Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personasrelacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas,en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundopresente y futuro, esencialmente dinámico.En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó paradescribir el sistema.Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica: a) El Porvenir De Las Decisiones ActualesPrimero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Estosignifica que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias decausas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real ointencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégicaconsiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros quesurgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantesproporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en elpresente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significadiseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. b) ProcesoSegundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con elestablecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas paralograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantaciónde las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso paradecidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo ycómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada yconducida con base en una realidad entendida.Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una seriede planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante elcual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un procesocontinuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que loscambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planesdeberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en formacontinua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. c) Filosofía 4
  6. 6. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESTercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere dededicación para actuar con base en la observación del futuro, y unadeterminación para planear contante y sistemáticamente como una parteintegral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejerciciointelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras otécnicas prescritos. d) EstructuraCuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planesfundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es elesfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer suspropósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planesdetallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograrlos objetivos y propósitos básicos de la compañía.Lo Que No Es La Planeación EstratégicaLa planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólopueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga laelección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales setoman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para despuésdeterminar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de talpronóstico en relación con factores tales como: compras de material,instalaciones, mano de obra, etc. La planeación estratégica no representa unaprogramación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes quesirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Unagran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, engeneral una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poderaprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición ycriterio de los directores.La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales ouna extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas paraguiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograrlas metas dictadas. 5
  7. 7. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESModelos conceptuales de la planeación estratégicaUn modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería seren general, o una imagen de algo formado mediante la generalización departicularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad enlas empresas.Las principales características de los Modelos Conceptuales de la PlaneaciónEstratégica son: I. Premisas De PlaneaciónPremisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece conanterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado,laspremisas están divididas en dos tipos: plan para planear, y la informaciónsustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante quelas personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene enmente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada enun plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, parasu distribución general.La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis desituación", pero también se usan otros términos para denominar esta parte de laplaneación.Ninguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinaren forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en elanálisis de la situación. Es por este que cada organización debe identificaraquellos elementos – pasados, presentes y futuros -, que son de gran importanciapara su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamientoy sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en estaparte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin serinvestigados o sacados de documentos publicados al respecto. II. Formulación De PlanesEn cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, elsiguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategiasmaestras y de programas.Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos ypolíticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con laadquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, talescomo la construcción de una nueva planta en el extranjero.A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelopara planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los 6
  8. 8. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESdirectores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por lascondiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y seinterrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómose debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos dela compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, peroexiste una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, deplanear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan aambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva deplaneación a cuatro o tres años.El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes amediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante elprimer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logradoscon los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas noexiste la misma similitud. Los planes operativos serán mucho más detallados quelos planes de programación a mediano plazo. III. Implementación Y RevisiónUna vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. Elproceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas,incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos decontrol.Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera paraproducir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivosmuestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación formal en la década delos cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarloshasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de lasempresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan losplanes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de laplaneación del siguiente ciclo. IV. Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y DecisiónLos "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de que lainformación "fluye" por todo el proceso de planeación. Este "flujo" difieregrandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema dela información.En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión yevaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, 7
  9. 9. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESlas normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas desustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión.Definición.La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la GerenciaEstratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de laorganización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendocrear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de susobjetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por elcual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es undominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinaciónde decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de laempresa". La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambiosprofundos en los mercados de la organización y en al cultura interna.La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cualse caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la tomade decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largoplazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) ycorto plazo (planes operativos).Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulaciónestratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reuniónanual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta laobligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas lasunidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales,es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de unplan estratégico para la empresa.Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección enla tarea de diseñar la estrategia.La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivoimplica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajoarriba en la organización; la dirección general marca metas generales para laempresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de lasunidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinanplanes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos sonconsolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarloshacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, elestablecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hacedescender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. 8
  10. 10. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESPlaneación EstratégicaLa empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera másadecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es unaplaneación global a largo plazo.La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación deobjetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de laempresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas. 1) Formulación de objetivos organizacionalesLa planeación estratégica es el proceso administrativo de desarrollar y manteneruna relación viable entre los objetivos recursos de la organización y lascambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégicaes modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera quese combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas nosurgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta. Anteriormentela Administración se las arreglaba bastante bien con la planeación deoperaciones, pues, con el crecimiento contínuo de la demanda total era difícilestropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Peroentonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis: Losprecios del petróleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el MedioOriente. Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada de unainflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento deldesempleo. Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón yotros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos,apoderándose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las delacero, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía,posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola deirregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, deservicios,de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que habían funcionado con lasantiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia doméstica yexterna que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de laadministración para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornosocurridos en cualquiera de sus negocios o líneas de productos.La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, losobjetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planespara cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cadauna de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permitedesarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relaciónentre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de lastareas de la gerencia. 9
  11. 11. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONES 2) Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresaAnálisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principalesfortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzaspropulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivosorganizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzasrestrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.  El análisis interno implica:Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materiasprimas, recursos humanos,. Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer laempresa para sus operaciones actuales o futuras.Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos ynegativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo sedistribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los añosanteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación,crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.  Usos Y FinalidadesLa planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar encuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisióndada, que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tantodesechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas enconsideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación.La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de habertomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales sedispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones sonirreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad onecesidad de que así sea.La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: enprimer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues buscaalcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere auno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, buscaalcanzar los objetivos por departamento. 10
  12. 12. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONES La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entresí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientrasque en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para laimplementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedanordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por laalta dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cadadepartamento o unidad de la empresa.  Sistemas De EstrategiasLa identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación, yposteriormente la evaluación de subestrategias. Todas las estrategias debendividirse en subestrategias para lograr una implantación exitosa.  Desarrollo De Los Planes TácticosA partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planestácticos es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en variasplaneaciones tácticas, o planes tácticos. Es necesario que, estos últimos seintegren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica. 3) Análisis o Estudio Del EntornoEl primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistemaeconómico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicacionesdefinitivas en la formulación de una estrategia.La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en suentorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladaspor la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción social, de lasque apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter socieconómico quese hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportación y elauge mismo de las empresas de un determinado país se explican tal vez por larelación entre las tasas de inflación y devaluación, aspectos sobre los cualesninguna empresa ni país tienen control. 4) Formulación de las alternativas estratégicas i. La Empresa En El MedioConocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existela empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la misión, elárea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar laempresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el 11
  13. 13. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESresultado de una serie histórica de acciones, comportamientos y valorescompartidos dentro de la empresa.Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión opropósito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla porescrito, para hacerla explícita. Muy pocas empresas en América Latina hanexpuesto en un folleto su misión y los valores básicos que guían la organización.El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio dela estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) lasempresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados ysegmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos deproductos, y d) las barreras de entrada y salida.El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es ladeterminación del área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, elaspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione olo desarrolle. El área estratégica es propia de todo el sector y no equivale a lahabilidad distintiva de una empresa en particular; el área estratégica es denaturaleza coyuntural y cambia en el curso de los años con la evolución delmercado, los avances tecnológicos, los cambios sociales y culturales, etc. ii. Análisis InternoEl primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en lagente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso másescaso y más determinante del éxito es la capacidad de dirección y liderazgo.Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composición del portafolio deejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de laempresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en elintrapreneur o empresario interno a la corporación responde a estrategias dediversificación, según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas deproductos de encargan a una persona que con espíritu empresarial más quetecnológico, gerencial, etc.La estrategia actual, la manera como la organización esta disponiendo de susrecursos estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica ala vez una definición de negocio en este momento del análisis.iii. Análisis Gerencial Específico Y De ImpactoLa Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas Analíticas para la Planeación.El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodospara ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde técnicasintuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas automáticas, como son lasformulas de resurtido de inventario.iv. Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas 12
  14. 14. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESEsta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición y confianzaen la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como:sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi. v. Métodos Cuantitativos Más AntiguosEn este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, comopor ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado deganancias y pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis de la proporción contable,análisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos ysistemas especiales.Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia,allanamiento exponencial, análisis de correlación, modelos ecomométricos,análisis de entradas – salidas y análisis de regresión múltiple.vi. Modelos Basados en la ComputaciónAquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de técnicasantiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulación financieracorrelacionará las funciones financieras más significativas de una empresa;: losdirectores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasaría enla vida real si ellos tomaran una decisión financiera en particular.Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el análisis de correlación son confrecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectartendencias futuras.vii. Matriz FODA(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado)La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático quefacilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con lasfortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal paraenfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentesopciones de estrategias.(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósitode formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo conun alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informaciónobjetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar lasoportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente unaorganización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestardebilidades y esquivar amenazas del entorno. 13
  15. 15. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESviii. Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Deteminado)Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar unproducto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide elcrecimiento del mercado en un eje y la participación del mercado en el otro. Sinembargo, la compañía puede decidir reducir su inversión en el producto ygradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones;leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o lacompañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor dondedesea invertir su capital.Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará comoresultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Lasempresas deberían identificar esas características del atractivo y potencial queson los más importantes para ellas y sus productos. ix. Examinar los Ciclos Vitalicios del ProductoLas estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormentevariarán de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto. x. Encontrar una Posición Conveniente en el MercadoUna estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercadoque nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con unprecio para los consumidores que no lo puedan resistir. Claro, que el éxito no segarantiza automáticamente cuando se descubre una posición conveniente.Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotarposiciones convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso delmercado y la demanda para un nuevo producto o servicio. xi. InventarExisten algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que seconvierte en un nombre genérico para productos similares.xii. Modelo de ComputadorasExisten hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a losdirectores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar quéimpacto tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja, qué impacto tendrá ungasto dado en las utilidades, o cuál será el resultado de las utilidades, si se sigueun nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas– Salidas (input – output) de toda la economía, se usan por compañías paraidentificar crecimiento potencial o disminución de mercados, lo que a su vez 14
  16. 16. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONES ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. xiii. Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son. xiv. Intuición Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la identificación óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante. xv. Suerte Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas. ¿Cuál es el Problema?. Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: "¿ Cuál es el problema?". No es tan fácil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en vez de la enfermedad básica. xvi. Seguir al Dirigente Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria dominada por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir al dirigente.xvii. Investigación de Adaptación La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución.xviii. Investigación por Sinergia Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5. xix. Otros Enfoques 15
  17. 17. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESAlgunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de lasestrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede serconsiderada como una variación del análisis de situación. La prueba y el errorhan sido usados por varias compañías.Evaluación de EstrategiasUna vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Lasestrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben serprobadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas noestructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear unasolución.La evaluación no siempre viene después de la identificaciónLos pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategiasde programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en elmundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadaslas estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente paramencionar el punto.Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivose decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, sepuede poner en peligro una carrera.La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo querequiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma dedecisiones a corto plazo.Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la tomade decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación deincentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a cortoplazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tienenada que ver con el éxito estratégico".Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicasLa toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factoresno cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sinoque también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y eltipo de datos necesarios para guiar la decisión.Pruebas para evaluar estrategias 16
  18. 18. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESEn el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisioneses hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas sonsignificativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y sonpreguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles laimportancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar unadecisión con un alto prospecto de ser correcta.Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y CriterioAl decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación enbase a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisióncuantitativas, no significa que las técnicas analíticas y las evaluacionescuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisión.El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas essaber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Debendecidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darleen la decisión final.Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en latoma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener unavariedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo alevaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido esproporcionar una base sólida para la toma de decisiones.El proceso de la planeación estratégica A. Visión MisiónLa palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías yrevelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de loslocos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepciónsimultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al caboes una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribeuna misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de susproductos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino queaclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas susdimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de lautilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventualde la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político económicos,mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campode acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. 17
  19. 19. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESLa definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el finde concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos haciaun objetivo permanente.Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca suacción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera dela cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten el error desalirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión. B. Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicosEl conjunto de las metas comerciales.Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto demetas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en elmundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que seordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de unmomento a otro dentro de la misma empresa. a. Tipos de metas:Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y losadministradores de mandos medios para lograr las metas generales de laorganización. Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo seránimplantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.  Doctrinas o Filosofías de una EmpresaEn años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos ymisiones publicados de la compañía. Estos documentos son denominados:doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y losobservadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estaspremisas generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y lascreencias de los ejecutivos en jefe.Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidadmediante el uso efectivo y eficaz de recursos.  La meta de utilidad puede tomar varias formas:"Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar ycrecimiento de la compañía"."La meta es optimizar las utilidades"."Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel decrecimiento de las ganancias por acciones". 18
  20. 20. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONES"Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas ycuidar su inversión".  Misiones BásicasLas premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos deuna compañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción.  Importancia de las Premisas de MisionesLas premisas además de proporcionar guías generales para la planeaciónestratégica, son importantes para la creación de estrategias programadas y lanaturaleza de un negocio; determinan el área de competencia donde opera elmismo; establecen la forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo lasdiferentes solicitudes; determinan el tamaño de la compañía; facilitan laidentificación de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el procesode planeación; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que lagente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan serconsiderados inapropiados por la alta dirección.  ¿Cuál es la Misión Apropiada?Sólo se puede determinar si una misión es "correcta" o no hasta después de habertomado la decisión. La determinación de una misión está basada en el juicio.Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la sociedad no pruebanser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden ser aprobados como correctos ocondenados como equivocados mediante otro juicio de valor".  ¿Cómo se formulan las Misiones?No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas demisiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarsefácilmente sin la intervención directa del mismo.Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otroscambios importantes en las operaciones de la organización, en las relacionesmutuas con la gente, y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades, etc.Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan enrespuesta a una crisis, tienden a tener menos éxito que aquellos que sonanalizados gradualmente a través de pláticas extensas.Secuencia de pasos: primero, reconocían una necesidad para un cambio;segundo, buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionargrupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas,opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; 19
  21. 21. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONEStercero, trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas, pruebade posiciones, definición de diferencias de opinión, alentando los conceptosfavorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por éste y la altadirección, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades otecnologías dentro de la organización, probando opciones y utilizandooportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecíanun claro enfoque, ya sea al crear un comité ad hoc para formular una posición, oal expresar fines específicos que la alta dirección deseaba; sexto, obtuvieron unbuen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidadde su logro. Este último paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluirobligaciones específicas en presupuestos y al hacer planes operativos a cortoplazo.  ¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos?Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas demisión y propósito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimientodurante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras están escritaspueden generar rápidamente malentendidos y disputas. b. Tipos Conceptuales Y Operativos De ObjetivosEn teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de unaempresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No existeuna clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos quedebería tener una empresa.En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivosde planeación a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas,utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo delproducto, productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución deinstalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria,desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo yresponsabilidades sociales.Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada área de negociocuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidadde la empresa. Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan unobjetivo: posición del mercado, innovación, productividad, recursos financieros yfísicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de lostrabajadores, y responsabilidad pública".  La Relación Entre ObjetivosLos objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados, ya que en lasoperaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre losobjetivos económicos dominantes. 20
  22. 22. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONES  Procesos Para Establecer ObjetivosExisten cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoqueascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque enequipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivogeneralmente es descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes seemplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque enequipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas degrandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante unesfuerzo en equipo.En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendientepara establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, laalta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocioscon los que trata la compañía para establecer metas reales; segundo, el típicogerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera laoportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitudes que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todotipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado, existen pocos directores, sidel todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin surevisión y su aprobación. Por estas razones, el procedimiento para establecer elobjetivo en empresas más grandes generalmente involucra la cooperación entrela alta dirección y los gerentes de divisiones. i. La Planificación A Largo PlazoLa planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener unaidea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrádirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores yrealizar un serio análisis estratégico.La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunosdirectivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando que essencillamente imposible. o Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo o El significado de objetivos de planeación a largo plazoUn objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro deun periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupodentro de una organización; una clase específica de un propósito fundamental ydefine en forma más concreta a éste o a una parte del mismo; es un estadofuturo deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que elobjetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para surealización. 21
  23. 23. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONES o Criterios para los Objetivos ConvenienteUn requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos ymisiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la direcciónidentificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no haceninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismoes peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si elobjetivo debe tener un efecto más que casual en esta área. Mensurable a través del TiempoHasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términosconcretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilitabastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sinoen términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, talescomo calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasosespecíficos a seguirse. FactibleLos directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sinoque éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivosprácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso desu determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivosconsideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de loscompetidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales, políticos ytécnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factoresinternos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman aempleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivofactible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizaciónapropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapsoespecificado. AceptableLos objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personasdentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valoresde un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacerresponsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que aldirector no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto quela empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costosen este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempode los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación delmercado y utilidades utilizados durante un lapso específico. 22
  24. 24. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONES FlexibleDebería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingenciasinesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme paraasegurar la dirección. MotivadorEn términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no sonobjetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas,los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un pocomás allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado queobjetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivosfáciles de lograr. ComprensibleLos objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles.Sin embargo, no importando cómo están formulados, los directores que losfijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellosinvolucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento,pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeaciónconcluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejasentre los directivos. ObligaciónUna vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, deberíaexistir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. Participación De Las PersonasLos mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro deobjetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto serefiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañíaspequeñas.Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr sesentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia enesta área. Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda asatisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar suscapacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados,íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propiasoperaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. Entales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones alfijar los objetivos representa una gran ventaja. 23
  25. 25. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONES RelaciónExisten varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos debenrelacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentespartes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con ysatisfagan los objetivos de la alta dirección. ii. Programación funcional a mediano plazo o La Función de la Programación a Mediano Plazo en la PlaneaciónLa programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirselos recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se puedenadquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias ymodificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que hayaun exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar lasestrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuandolos planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos, proporcionaránademás una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo paraasegurar la implantación de los mismos.La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años,aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos deespera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempomás largas. o La Estructura del Programa a Mediano PlazoUna planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales amediano plazo para cada función, tanto de línea como de personal, y para cadaproducto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integración,ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales. Variaciones en la PrácticaExisten amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden alos directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. Eltérmino programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal;algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término"planeación operativa", otras usan la palabra "planeación táctica" y algunas máshablan de "planeación de programa y proyecto".Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionalesdetallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación decinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles.Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años, ninguno 24
  26. 26. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESpara el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales. Este enfoqueinhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y delpersonal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. Planes de MercadotecniaDentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras(misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planesfuncionales a mediano plazo y planes a corto plazo.Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del productoy de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuosdentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución,etc.Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas,necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividadestales como la organización del campo de ventas, tamaño, estructura, expansión,publicidad, promoción de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar,empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigación del mercado;actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitación de ventas yservicios técnicos. Planes de Productos Nuevos.Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar conmercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos deproductos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cualesrequiere de numerosos planes de acción detallados. El primero de estos pasosconsiste en la generación de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrarsesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias porel consumidor, o investigación sistemática sobre nuevos productos, para nombrarsólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguientepaso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito delmismo, seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. Si elproducto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasará por eldesarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado. Planes de ManufacturaEstos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producirproductos y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución;producción: compras de materia prima y componentes, programación yalmacenamiento; contratación de mano de obra y empleados. Planes FinancierosExisten diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos 25
  27. 27. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESlos planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de suimplantación, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos yformas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de yel control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Untercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puedecubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales depresupuesto. Planes de PersonalEntre las funciones que pueden representar temas de planes personales están:contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín dela empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para losempleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito;capacitación y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociacionessindicales; protección contra incendios y seguridad para los obreros; recreación yplaneación profesional para empleados. o Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales PresupuestosLos presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicosen acciones actuales; son las guías para éstas últimas. Establecen normas para laacción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vayade acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tresfunciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control. Sistemas de PresupuestosAl igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestalesdeben adaptarse a las características únicas de una organización. Puesto quecada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; lamayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero supráctica universal allí termina.Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otrospueden ser de tres meses, un mes o semanas. Propósitos Directivos Básicos de los PresupuestosDebería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos,llamadas, planeación, coordinación y control.Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a losdirectores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que 26
  28. 28. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESéstos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los finesque buscan en términos cuantitativos.El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para eldesarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo loque se necesita para el presupuesto anual. La razón es que los presupuestosactuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso deprogramación a mediano plazo.En sistemas presupuestales más completos otros presupuestos pueden incluir losiguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción,publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad;por sí mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas deproductividad con las cuales se pueden medir las acciones. UniónSe hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están relacionadoscon los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionalespreparados para el primer año. Los directores deben determinar a qué gradodeben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer añode un plan programado a mediano plazo.Las opiniones de los directores están divididas; algunos prefieren una unión muyestrecha y otros una distante. En un sistema con una unión muy estrecha, lascifras en el presupuesto anual serán las mismas que las del primer año de un plana mediano plazo. Donde la unión es distante el presupuesto anual se hará dentrode una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo.Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicenque crea miopía presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestosdeben ser idénticos a los planes del primer año de los programas a medianoplazo, sus ojos están enfocados exclusivamente en el primer año de laperspectiva de planeación a mediano plazo. Como resultado, la unión estrechaproducirá fijación de planeación a corto plazo. Y por consiguiente se consideramuy poco, si del todo, a largo plazo.Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. Esposible usar la unión estrecha y que los directores piensen creativamente en elfuturo a largo plazo.El grado de relación dependerá de dichos factores, el tamaño de la compañía; laforma en que se preparan los planes; propósitos percibidos de planeación; montodel capital; y la turbulencia del medio ambiente. Flexibilidad 27
  29. 29. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESLa esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad ycongelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian,puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte,puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante lospresupuestos cuando cambian las circunstancias.Primero, una compañía puede usar presupuestos suplementarios. Este método seusa principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. Es decir,si un presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajose puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.Segundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos. Una compañía puedeestablecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones másprobables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan sermás bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados,digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimación.Tercero, la dirección puede aceptar flexibilidad. Algunas compañías grandespreparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones porcada mes del año y no se alteran a menos que se presenten las circunstanciasmenos comunes. La razón es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a loscambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso.Bajo tales circunstancias, la revisión de la alta dirección de operaciones yevaluación de la productividad directivo divisional, están menos basados en elpresupuesto original que en el presupuesto original modificado por lossucesosactuales.Cuarto, la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. Estospresupuestos se hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividadescomo los cambios en las ventas. Son programas de costo de producción que leindica a los directores qué niveles de actividades críticas deberían ser enrealidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de producción.Permiten que los directores hagan una integración dinámica cuando los sucesosrequieren una desviación de la producción planteada. Planes de ProyectoLos planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividadconcreta como la construcción de una planta, un programa de adquisición,penetración a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Lasestrategias y planes tácticos relacionados con dichos proyectos son incorporadosen el proceso de planeación estratégica, desde la formulación de estrategias,hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos característicasimportantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijocon anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que está determinado por el tiempo deimplantación del proyecto mismo, quizá sea un poco más largo que la perspectivade tiempo a mediano plazo. Segundo, son más detallados que los planes 28
  30. 30. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESfuncionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico.Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan elproceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos. Dirección por ObjetivosSeñala que estos objetivos deberían establecerse en vista de las consideracionesa corto y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta laactualidad la DPO ha sido introducida cada vez más en organizaciones tantopúblicas como privadas.Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para implantarplanes. Se usan en forma principal por los directores que están claramenteidentificados como lazos de unión en el proceso de implantación. Sin embargo, laDPO cubre un campo más amplio; está relacionada con el logro de los objetivoscorporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos.El sistema está diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes.También abarca una amplia variedad de propósitos, como motivar a las personaspara lograr las metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemasy tomar decisiones en una compañía; facilitar la evaluación de la productividad;y, en general, mejorar la dirección para lograr en una forma eficiente las metasbuscadas para una organización. Presupuesto Base – CeroEl presupuesto base – cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria porTexas Instruments, a principios de la década de los 70, pero no fue sino hastamás tarde que el método recibió una amplia atención en los negocios y elgobierno.Para simplificar, el PCB es un método para asegurar que todos los gastos seanrevisados en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al análisis de costo– beneficio; y que sólo sean aprobados los gastos con suma prioridad.En sistemas presupuestales existe una base histórica de gastos (por ejemplo,gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que sonvitales para la operación de una compañía y sus subunidades. En muchos casos sehace la suposición de que las actividades en esta base histórica sondesempeñadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metasgenerales de las compañías y son proyectadas en el presupuesto anual para se uncosto efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es por esto,que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con poca revisión oninguna y con pequeños aumentos para tomar en cuenta la inflación, actividadde expansión, etc. 29
  31. 31. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESLa definición de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: "Es un proceso deplaneación y presupuesto el cual requiere que cada director justifique supetición total de presupuesto en forma detallada desde la base – cero y exigeque cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas lasactividades sean analizadas en "decisiones en paquete" las cuales son evaluadasmediante un análisis sistemático y clasificadas conforme su importancia".Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo demetas, estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo.El segundo caso es identificar la llamada "decisión en paquete". Esta últimaidentifica una actividad discreta.Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y asílograr fines dados.Cuarto, se toma una decisión acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el findeseado no puede obtenerse.En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo consu orden de prioridad basado ya sea en el análisis costo – beneficio o en unaevaluación subjetiva.En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y comparalos valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo sujurisdicción. Cuando son clasificados por prioridades, este director puededeterminar cuáles serán autorizadas o eliminadas. A su vez, este directorpreparará las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasará alsiguiente nivel superior de la dirección hasta que el proceso alcance ya sea alejecutivo en jefe o al comité presupuestal o a ambos.Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluacióncuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une ladistribución de recursos con resultados; facilita las decisiones en la distribuciónde recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para nombrarsólo algunas. 30
  32. 32. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONESPlan de InversionesUn Plan de Inversiones es un modelo sistemático, unos pasos a seguir, con elobjetivo de guiar nuestras inversiones (actuales o futuras) hacia un camino másseguro. El plan de inversiones es fundamental para reducir riesgos a la hora deinvertir. Quienes no tienen un plan bien desarrollado tendrá muchasprobabilidades de fracasar a la hora de invertir su dinero.Para que una empresa ponga en marcha su actividad se necesitan adquirir unaserie de elementos productivos necesarios para desarrollarla: maquinaria,instalaciones, mobiliario, equipos informáticos, etc. Ahora bien, tanto lacantidad de elementos que componen la inversión inicial, como la composiciónde la misma, variarán dependiendo del tipo de actividad que realice la empresa,no es lo mismo una empresa de producción donde la inversión en elementos detransporte, maquinaria e instalaciones supone un desembolso importante, queuna empresa cuya actividad sea la prestación de servicios, por ejemplo unatienda de repuestos, en este segundo caso con el mobiliario, las estanterías y unequipo informático sería suficiente para empezar a trabajar. Pues bien, alconjunto de elementos adquiridos al inicio de la actividad y necesarios para lapuesta en marcha del proyecto se le denomina Plan de Inversiones.Plan de Inversiones recoge por tanto, una relación de todos los elementosindicados anteriormente y cuantificados por su valor de adquisición.Es imprescindible tomar una serie de decisiones estratégicas que posteriormentevan a condicionar las características de las inversiones que se van a realizar.En primer lugar la localización o ubicación del proyecto puede llegar a ser unfactor determinante en la compra de los activos necesarios. A la hora de decidirla ubicación del negocio hay que tener en cuenta una serie de factores como: Cercanía de los proveedores de las materias primas y de los acreedores que van a prestar servicio. Flexibilidad y coste del transporte disponible. Proximidad de los clientes a los que se dirige la empresa. Existencia en la zona de personas cualificadas para desempeñar el trabajo. Vías de comunicación, carreteras, tren, aeropuertos, etc. Existencia de empresas auxiliares en la zona de ubicación, como asesorías, entidades financieras, etc. Nivel de equipamiento de la zona. Posibilidades de ampliaciones en el futuro.Una vez evaluados los factores anteriores, se podrá decidir la ubicación delproyecto y con ello la compra de algunos de los activos necesarios. Por ejemplo:una empresa ubicada cerca de sus proveedores necesitará una instalación conmenos dimensiones para almacenar la mercancía, que otra donde losproveedores estén más retirados y la adquisición de mercancía, pueda tardarvarios días caso de ser necesaria.Otro aspecto importante es la adquisición de bienes usados o nuevos. En estadecisión los factores a tener en cuenta son: El precio. 31
  33. 33. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONES Las condiciones en las que se encuentra el elemento en relación con el uso que esté previsto darle. Posibilidad de conseguir una subvención por adquisición de bienes nuevos, ya que por regla general, no se suelen conceder ayudas o subvenciones por bienes de segunda mano.Por último, hay que decidir si los bienes van a ser comprados o alquilados, esdecir optar por tener la propiedad de los bienes o únicamente el derecho de usosobre los mismos. En esta decisión el factor más importante es el económico,dependiendo de la disponibilidad de recursos con que se cuente y de los años queesté previsto utilizar dichos bienes, interesará una u otra opción.Las inversiones pueden ser de dos tipos: Activo no corriente. Activo corriente.Activo no corrienteEl Activo no corriente debe contener todas las inversiones realizadas de carácterfijo o permanente, necesarios para desarrollar la actividad de la empresa. Lascaracterísticas principales de este tipo de elementos son las siguientes: La finalidad para la cual son adquiridos este tipo de elementos es servir de forma duradera en la actividad de la empresa. Los inmovilizados no se adquieren para ser vendidos. Normalmente suelen permanecer en la empresa por un período de tiempo superior a un año. Su deterioro o contribución al desarrollo de la actividad se refleja en la Cuenta de Resultados a través de las amortizaciones anuales (excepto los terrenos).Las principales agrupaciones del inmovilizado son: Inmovilizado IntangibleEl Inmovilizado intangible lo constituyen elementos patrimoniales intangiblesformados por derechos susceptibles de valoración económica.Las principales partidas que lo componen son: Gastos de Investigación y Desarrollo: Se entiende por investigación la actividad que persigue descubrir nuevos conocimientos en los terrenos científicos o técnicos. Y por Desarrollo la aplicación correcta de los conocimientos descubiertos en la investigación hasta que se inicia la producción para su comercialización. Concesiones Administrativas: Corresponde a los desembolsos efectuados para obtener derechos de investigación o de explotación, concedidos por el Estado u otras Administraciones Públicas. Por ejemplo el importe que paga la empresa “Aumar” por los derechos de explotación de la autopista Sevilla-Cádiz, se reflejarían en esta cuenta. 32
  34. 34. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONES Fondo de Comercio: Conjunto de bienes inmateriales, tales como la clientela, nombre o razón social y otros de naturaleza análoga que impliquen valor para la empresa. Por ejemplo: si se vendiese la empresa “Coca-cola” el adquirente seguramente tendría que desembolsar un importe considerable, por el uso de la marca, el conjunto de clientes consolidados que ya tiene, etc. En caso de pagar un importe por este valor adquirido, se recogería en este apartado. Derechos de traspaso: Importe satisfecho por los derechos de arrendamientos de locales, en los que el nuevo arrendatario se subroga en los derechos y obligaciones del antiguo arrendatario. Aplicaciones informáticas: Importe satisfecho por la propiedad o por el derecho al uso de programas informáticos, incluidos los elaborados por la empresa. Por ejemplo: la compra del programa informático de gestión (contabilidad, control de almacén, etc.) para la empresa. Inmovilizado MaterialEl Inmovilizado Material incluye todos los bienes que representaninmovilizaciones físicas, es decir, bienes muebles, inmuebles o cualquier otroelemento tangible. En el Inmovilizado Material se distinguen los siguientesgrupos: Terrenos: solares de naturaleza urbana, fincas rústicas u otros terrenos no urbanos. Es un activo que no sufre depreciación, o pérdida de valor, por lo que no está sujeto a amortización. Construcciones: normalmente se adquieren a la misma vez que los terrenos o inmediatamente después. Son inmovilizados con una vida útil muy elevada pero sujetos a depreciación. Nota: Aquellas inversiones en inmuebles realizadas para obtener rentas, a través del alquiler o plusvalías, en lugar de para su uso en la producción de la empresa, se clasificarán en un apartado diferente de Inversiones Inmobiliarias. Instalaciones: son unidades complejas de uso especializado en el proceso productivo: maquinaria, material, piezas o elementos que, aún siendo separables por naturaleza, están ligados de forma definitiva para su funcionamiento y sometidos al mismo ritmo de amortización. Maquinaria y herramientas: conjunto de máquinas y utensilios necesarios para la extracción o elaboración de los productos. Suelen ser adquiridos con posterioridad a la compra de terrenos y edificios. Debe tenerse muy en cuenta la vida útil de los mismos, muy inferior a la de las edificaciones, para planificar de forma correcta el momento de su renovación. Elementos de transporte: vehículos de cualquier naturaleza para el transporte terrestre, marítimo o aéreo de personas, materiales o mercancías. Se incluyen aquí, los utilizados en el transporte exterior de la empresa, puesto que los elementos de transporte interno dentro de la factoría, nave, almacén, etc., sin salir al exterior se clasificarán en el apartado anterior de maquinaria. 33
  35. 35. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONES Mobiliario y equipamiento: el equipo necesario para la puesta en marcha del proceso, es decir, el material, mobiliario y equipos de oficina. Son activos que por sus características necesitan reposiciones en plazos intermedios. Equipos informáticos: ordenadores y demás conjuntos electrónicos, con una depreciación intermedia. Otro Inmovilizado material: cualquier otra inmovilización material no incluida en los grupos anteriores. Inversiones inmobiliariasEn este apartado se incluyen los activos no corrientes que sean inmuebles y quese posean para obtener rentas, plusvalías o ambas, en lugar de para su uso en laproducción o suministros de bienes o servicios o para fines administrativos. Eneste segundo caso se clasificarían en el aparatado de construcciones dentro delInmovilizado material. Inversiones financieras a largo plazoSe incluyen todos los derechos que están materializados en activos financieros alargo plazo, es decir, los depósitos monetarios y participaciones de acciones deotras sociedades.En el inmovilizado financiero se engloban también las fianzas y depósitosentregados como garantía de cumplimiento de una obligación a plazo superior adoce meses. Por ejemplo: la fianza que se entrega al arrendador como garantíade cumplimiento de los pagos periódicos estipulados, se recogería en estacuenta.La clasificación de estos activos como corriente o no corriente, dependerá del finpara el que han sido adquiridos, ya que este determinará su plazo previsible depermanencia en el Balance, en caso de permanecer en el Balance por un tiempoinferior a un año, se clasificaría en activos corrientes.Activo CorrienteEl Activo corriente se compone fundamentalmente de los bienes adquiridos por laempresa para su venta posterior a corto plazo, es decir la mercancía, o lasmaterias primas que tras un proceso productivo se destinarán a la venta, asícomo los medios líquidos disponibles, como el dinero efectivo en caja o encuentas corrientes de disponibilidad inmediata, y los derechos de cobro sobreclientes, derivados de la venta de productos o prestación de servicio. Puedenagruparse en tres grandes grupos: Existencias: Inversiones realizadas en los almacenes de mercaderías, materias primas, productos terminados o productos semiterminados, envases y embalajes, destinados a la venta en un corto plazo de tiempo. 34
  36. 36. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONES Realizable: Derechos de cobro que pueden ser convertidos en dinero en un plazo no superior a un año. 1. Clientes. 2. Deudores. 3. Efectos a cobrar. 4. Inversiones financieras a corto plazo. Disponible: Partidas de máxima liquidez utilizables directamente como medios de pago. 1. Caja. 2. Banco.Esquema de un Plan de inversiones inicialA continuación se muestra un ejemplo de lo que sería un Plan de InversionesInicial. En él se han recogido las partidas más habituales, obviando aquellasmenos frecuentes. Como se podrá apreciar hay partidas que no figuran como losclientes, porque se trata de activos que vendrán generados a medida queempiece a funcionar la empresa. Inversiones Importe Activos intangibles, ejemplo: programas informáticos S/. Terrenos S/. Construcciones S/. Instalaciones S/. Maquinaria y herramientas S/. Mobiliario y equipos S/. Elementos de transporte S/. Equipos informáticos S/. Otro inmovilizado S/. Disponible, en caja o bancos S/. Existencias S/. Total inversión S/. 35
  37. 37. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONES Plan de financiaciónUna vez determinada la inversión necesaria para la puesta en marcha delproyecto, hay que decidir cómo se va a llevar a cabo su financiación, es decir,cómo se van a pagar, de donde van a proceder los recursos para financiar elproyecto.La financiación puede ser de dos tipos: Financiación propia. Financiación ajena.a. Financiación Propia o Recursos PropiosSon los recursos financieros que proceden de los/as socios/as, de los/asemprendedores/as del proyecto. Los socios pueden realizar aportacionesdinerarias y no dinerarias, antes de iniciarse la actividad. De igual forma suponenuna aportación los importes generados por la empresa en el transcurso de laactividad, es decir, los beneficios que no son retirados por los socios, sino que sequedan en la misma. Si bien, los fondos propios aportan a la empresa libertad deacción, por otro lado existe para el socio el riesgo de pérdida del capitalaportado y el desconocimiento de cuál va a ser la retribución que va a percibirde dicha aportación, ya que esta dependerá de los beneficios que se obtengan enel ejercicio de la actividad.Los Recursos Propios se caracterizan por: No pueden ser exigidos por terceros. Sirven para la cobertura de imprevistos. Tienen un coste variable, dependerá de los resultados de la sociedad. La retribución de los recursos propios se realiza a través del reparto de beneficios (vía dividendos), por tanto, si la empresa tiene pérdidas el coste será cero y si da beneficios el coste irá en función del volumen de los mismos y de la política de la empresa de repartir los beneficios entre los socios o bien, reinvertirlos en la propia empresa. En este segundo caso, igualmente, el coste sería cero.b. Financiación Ajena o Recursos Ajenos 1. Concepto y característicasSon los recursos que proceden de terceros, y que se prestan con el compromisode devolverlos en una fecha determinada que ha sido previamente acordada. Secaracterizan por tanto porque son exigibles. Para la obtención de estos recursosla empresa tendrá que pagar a cambio a los prestatarios un interés, en conceptode remuneración del préstamo. 36
  38. 38. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE INVERSIONES 2. ProcedenciaCuando se necesite financiación para un proyecto, habrá que pensar en quiénpuede financiarlo. La primera fuente de financiación que existe, es sin duda losbancos y cajas. Sin embargo, existen otras fuentes de financiación: Sociedades de Capital Riesgo. Fondos de Capital Riesgo. Otros.Clasificación de la FinanciaciónEn función del tiempo de devolución del capital prestado, se obtiene la siguiente clasificación: A largo y medio plazo. Pasivo no corriente. Cuando la financiación tiene una duración superior al año. Generalmente tiene por finalidad financiar la adquisición de las inversiones productivas de la empresa necesarias para el desarrollo de la actividad. Entre la financiación largo/medio plazo se distinguen:1. Préstamos con entidades de crédito a largo plazo.2. Préstamos a largo plazo con empresas del grupo.3. Préstamos hipotecarios.4. Préstamos participativos.5. Aportaciones de capital de Sociedades de Capital Riesgo.6. Avales de las Sociedades de Garantía Recíproca.7. Leasing.8. Renting.9. Otros. A corto plazo. Pasivo corriente. Cuando la financiación tiene un plazo de devolución inferior al año. Normalmente su finalidad es la de financiar la actividad de la empresa. Generalmente los gastos de la empresa se deben ir financiando con los recursos que generan las ventas o prestación de servicios, no obstante en ocasiones el momento de pagar a los proveedores 37

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