Trabajo Final - SIG

G upo C
r yber i t as
 BRICEÑO PEREZ, Vicky
 CORONADO PALAZUELOS, Paola
 CUEVA MELENDEZ, Mayra Alejandra
 HUAMAN CALLAÑAUPA, Edison
 MALCA QUISPE, Oscar Brend
 REVILLA CHAVEZ, Flor de María
 URTECHO JIMENEZ, Sheila Betsabe

C i st obal C ón
r ol
 ¿Qué mentalidad tenía
la gente de esa época?
 ¿Qué mentalidad tenía
Colón?
 ¿Qué semejanza hay
con el conocimiento de
hoy?

C uni dad de apr endi zaj e
om
 Introducción.
 Presentación.
 Objetivo y
contenido.
 Expectativas.
 Contrato grupal.
 Evaluación.

Ti er r a - t r abaj o – capi t al
- conoci m ent o
i
T1-P5

Evolución de la economía
CAPITAL
ERA ERA DEL
INDUSTRIAL CONOCIMIENTO
TRABAJO CONOCIMIENTO
ERA
AGRÍCOLA
TIERRA Fuente: Gorey y Dorat (1996) y Bueno (1999)
T1-P6

Val or em esas
pr
 Siglo XXI => activos físicos como edificios,
terrenos ó maquinaria.
 No basta con tener información, datos y
procesos certificados (ej: ISO9000).
 Ahora:
Ri e
 Capacidad de sistematizar el conocimiento. sgo
 Entrar en un entorno de mejora continua.
 Competir en un mundo globalizado.
T2-P7

Adm ni st r aci ón del
i
conoci m ent o
i
 Conversión del conocimiento tácito (el que
sabe un trabajador específico) en explícito
(conocimiento documentado y replicable)
para convertirlo en un activo estratégico de
la organización; esto es: la adecuada
explotación de datos e información para
transformarlos en conocimiento y
entendimiento.
T2-P7

D os y l a i nf or m ón
at aci
 ¿Por qué?
 ¿cómo?
 ¿cuándo?
 ¿cuánto?
 ¿a qué hora?
 ¿qué?
T2-P7

Evol uci ón
Conocimiento
Información
Datos
T2-P7

Adm ni s t r a c i ó n de l
i
c onoc i m e nt o
i
 1. Proceso tradicional
 2. Controlar el proceso.
 3. Analizar los errores y desviaciones.
 4. Documentar el cómo y entender el por
qué. El conocimiento tácito se vuelve
explícito.
 5. Acción.
 6. Iteración[1],

[1] (Del lat. iterāre). 1. tr. repetir.
T2-P9

El em os act o de
ent
conoci m ent o
i
Focos de interés de la gestión del
conocimiento:
 Los instrumentos que
habilitan el conocimiento
 Las capacidades de los
agentes
 Los valores de referencia
T3-P12

Concept os uso
G i ón del C
est onoci m ent o
i
 a) Cuál es la dimensión del conocimiento
a qué se aboca
(objeto, agente, contexto).
 b) Cuál es el acto administrativo o forma
de capitalización implícita
(acumulación, flujo o desarrollo)
 c) Gestión del Conocimiento
(de primera, segunda y tercera generación)
T3-P12

Est r at egi a basada en
conoci m ent o
i
 Toda aquella organización que quiera ser
competitiva y sostenible por lo menos en los
próximos años, tendrá que estar centrada en la
administración del conocimiento
T4-P14-15

Desar r ol l o del capi t al
humano
Métodos de desarrollo del talento humano:
 1. Autodesarrollo: serie de técnicas, a
partir de que la persona quiera desarrollar
sus capacidades y su talento (Desarrollo de
Competencias).
 2. El desarrollo del Jefe como Coach.
Jefes capaces de guiar a las personas, en el
desarrollo de sus capacidades.
 3. Codesarrollo: Talleres para el
desarrollo de competencias, con trabajo de
reflexión, y a partir de ahí buscar el
Autodesarrollo.
T5-P18

Apr endi zaj e
or gani zaci onal
 Proceso que emplea el
conocimiento y el
entendimiento
orientado al
mejoramiento de las
acciones
T6-P20

I m em ar pr oceso AO
pl ent
 1. Generar conocimiento.
 2. Lograr el acceso a fuentes de información.
 3. Transferir conocimiento antes de que sea usado
formalmente.
 4. Representar el conocimiento.
 5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y
controles.
 6. Probar la validez del conocimiento actual.
 7. Facilitar todos estos procesos
distintos de generación de conocimiento.

La inteligencia competitiva surge con la premisa de que el
conocer mejor el ambiente externo, permite que las
organizaciones puedan aumentar su competitividad en relación
con otras organizaciones al ser utilizada esta información en
forma inteligente para obtener ventajas competitivas.

DEFI N C O
I I N
Proceso mediante el cual las organizaciones
recopilan y utilizan la información sobre
productos, clientes, y los competidores, para
su planificación a corto y largo plazo. Este
proceso incluye la colección sistemática de
información abierta, que una vez
compaginada y analizada proporciona una
mejor comprensión de la estructura, de la
cultura, del comportamiento, de las
capacidades, y de las debilidades de los
competidores.

DEFI N C O SEG N AU R
I I N Ú TO ES
Coelho et al. (2001)
Proceso de recolección ética y el uso de la información pública y disponible sobre las tendencias,
eventos y actores en el entorno externo de la organización con el fin de ser utilizados en forma
sistemática en el análisis de cada organización.
Moorhead (1993)
Selección, recopilación, interpretación y distribución de información públicamente segura que posee
importancia estratégica.
Johnson (2004)
Monitoreo deliberado y coordinado de los competidores, con objetivo de conocer referencias de que
es lo que hará la competencia, anticipadamente.
Kahaner (1996)
Proceso institucional sistemático analizar información sobre las actividades de la competencia y las
tendencias específicas en la industria y mercado en general, con la finalidad de que la organización
logre sus objetivos y metas.
Jacobiak (1996)
Parte significativa en la gestión estratégica de la organización, haciendo uso de la información y
permitiendo a los tomadores de decisión se anticipen sobre tendencias de mercado y posición de los
competidores.

DEFI N C O SEG N AU R
I I N Ú TO ES
Herring (1997)
Proceso organizacional de recolección y análisis sistemático de la información sobre el
ambiente externo, que a su vez se difunde como inteligencia a los usuarios, para la toma de
decisiones a fin de generar o el mantener ventajas competitivas.
Lescar (1996)
Proceso estratégico informacional a través del cual la organización lleva a cabo un estudio
"anticipado" de las "señales débiles" de su entorno socio-económico con el objetivo de
descubrir oportunidades creativas y reducir los riesgos relacionados con la incertidumbre.
Tyson (1998)
Proceso analítico que envuelve información sobre todas las organizaciones y los
acontecimientos del entorno externo que son importantes para la organización, causando
algún tipo de impacto. La inteligencia consiste en transformar la información dispersa en
conocimientos estratégicos para la organización.

Principales Funciones
Permite reconocer los cambios anticipadamente en el ambiente externo de los negocios.
Permite encontrar nuevos competidores o potenciales.
Anticipar las acciones de los competidores existentes
Aprender acerca de los cambios de política, reglamentación o legislación
que pueden afectar su negocio.
La inteligencia competitiva considera los acontecimientos futuros y no sólo a los informes para
justificar las decisiones adoptadas en el pasado.
Dan un cierto grado de predicción del futuro.
Permite a la organización mantener la mira sobre el medio ambiente externo, es decir, el
desenvolvimiento de todas las partes en las que uno tiene interés
Permite a la organización tener control sobre las variables que pueden afectar el negocio de la
organización
Permite el análisis de la información recogida y su utilización para el proceso de la toma de
decisiones.
Detectar amenazas, eliminar o minimizar las sorpresas
Añadir ventaja competitiva de reducir al mínimo el tiempo de reacción

PRINCIPALES MODELOS DE INTELIGENCIA
COMPETITIVA
 Palop y Vicente (2000),
 McDonald, Richardson (1997)
 Fuld & Company(2000),
 Modelos teóricos para sistematizar IC –Angeloni(2001)
Modelos teóricos para sistematizar IC –Angeloni
El modelo propuesto tiene como objetivo sistematizar sus principales
etapas e integrarlos a las tecnologías pertinentes consta de 5 fases.

Modelos teóricos para sistematizar IC –Angeloni
DEFINICION DE OBJETIVOS DE IC
BUSQUEDA DE LA INFORMACION
Y LAS TECNOLOGIAS
RELACIONADAS
ALMACENAMIENTO DE LA
INFORMACION Y LAS
TECNOLOGIAS RELACIONADAS
ANALISIS DE LA INFORMACION
DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACION

¿C o obt ener i nf or m ón
om aci
conf i abl e y r el evant e par a l a
or gani zaci ón?
 La información global fiable es fundamental para
nuestro éxito.
 La información vital a menudo se encuentra en lugares
poco comunes.
 Las fuentes únicas de información son poco confiables.
En los trabajos de Inteligencia Competitiva, el uso
primario de la información de una única fuente es de
algo a ser confirmado por una segunda fuente. La
información corroborada por dos o más fuentes
probablemente sea de fiar.

Las f uent es se pueden cl asi f i car:
 Según su origen:
• Según su fiabilidad:
 Externas
– Alto riesgo
 Internas
– Confianza subjetiva
 Según su contenido:
– Altamente fiable.
 Primarias
 Secundarias
ORIGEN CONTENIDO ESTRUCTURA NIVEL DE FIABILIDAD
INTERNAS: PRIMARIAS: FORMALES: ALTO RIESGO:
Los datos pueden ser recolectados Datos originarios, no tratados, Ej.: La información obtenida se puede Son fuentes que no son tan
dentro de la propia organización. Entrevistas, observaciones, encontrar de manera estructurada, confiables.
cuestionarios. analizada, Ej.: Ej.:
Libros, documentos, revistas. Las noticias de Internet.
CONFIANZA SUBJETIVA:
Son informaciones confiables y
no confiables, que también deben
ser monitoreadas.
Ej.:
Periódicos.
EXTERNAS: SECUNDARIAS: INFORMALES: ALTAMENTE FIABLES:
Datos recolectados que provienen Los datos registrados en algún Son informaciones que no se Son aquellas que disponen de
fuera de la organización. medio, recibieron algún encuentran estructuradas. informaciones confiables y deben
Ej.: tratamiento. Ej.: de ser monitoreadas a todo
Balance de la competencia. Ej.: Conversaciones, conferencias. tiempo.
Compañías, servicios on-line, Ej.
Internet, documentos. Material institucional sobre el
producto.

M t or eo del am ent e
oni bi
 Para asignar la información conveniente para la
organización estratégica se debe de reforzar la
importancia de un monitoreo constante tanto en el
ambiente externo como interno.
El ambiente interno incluye los factores físicos y sociales
dentro de la organización, o una unidad específica.
Mientras que el ambiente externo incluye los factores
físicos y sociales que son relevantes fuera de la
organización o una unidad de decisión.

Técni cas par a el m t or eo
oni
del am ent e.
bi
Para ayudar a las organizaciones
en la tarea de supervisar el entorno
externo hay una serie de técnicas y
herramientas que definen algunos
criterios y variables de
seguimiento.

Factores críticos de éxito El modelo de Porter
Es una técnica que identifica las Existen 5 fuerzas:
variables que pueden afectar
significativamente la posición 1. Amenaza de entrada de nuevos
competitiva de una empresa competidores
dentro de su ámbito de
actividad. 2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociación de los
La matriz de análisis de los proveedores
factores críticos es un medio útil
de examinar tanto la industria 4. Poder de negociación de los
como competidores. compradores
5. Amenaza de ingreso de productos
sustitutos

Análisis SWOT (FODA) Análisis de la cadena de valor
Es una herramienta, usada en la Es una herramienta que
gerencia y la formulación de la complementa la evaluación del
estrategia. Puede ayudar a ambiente interno de la empresa.
identificar las fortalezas, las
debilidades, las amenazas y las
oportunidades de una compañía Se utiliza para identificar fuentes
en particular. de ventajas competitivas, así
como las actividades que las
generan.

Benchmarking Análisis de escenarios
El Benchmark es también un  Se basa en la previsión de
proceso continuo de medir probables o improbables
productos, servicios y prácticas escenarios, positiva o negativa.
contra competidores más duros Analiza tendencias que se
o aquellas compañías observan en el comportamiento
reconocidas como líderes en la de variables que afectan a la
industria. organización.

Análisis de las competencias
esenciales
Esta técnica consiste en
identificar las competencias
básicas de sus competidores a fin
de determinar las habilidades y
necesidades que la empresa debe
adquirir o desarrollar para
superar a sus competidores y
asegurarse una ventaja
competitiva sostenible.

TEMAS
 Modelos de Organización del Conocimiento
 La dimensión de la infraestructura
organizacional
 El perfil del profesional en la Era del
Conocimiento
 Las tecnologías de soporte de la Gestión del
Conocimiento

1. MODELOS DE
ORGANI ZACI ONES DE
CONOCI M ENTO.
I
 a) El Modelo de Terra: Planos y dimensiones del
conocimiento
 b) El modelo de Rodríguez y Rodríguez: Modelo
de gestión
 c) Modelo Angeloni: Modelo de organización del
conocimiento

El M odel o de Terra: Pl anos
y di m i ones del
ens
conoci m ent o siete dimensiones de
i
 Está basado en las la
práctica gerencial:
 El papel indispensable de la alta administración,
 La cultura organizacional,
 La estructura,
 Las políticas de recursos humanos,
 Los avances de tecnologías de comunicación y de los
sistemas de información,
 La medida de los resultados y la relación con el
ambiente externo.

El m ode l o de Ro dr í g ue z y
Rodr í gue z : M de l o de
o
ge s t i ón

LOS PI LARES DEL MODELO DE
GESTI ÓN
• Estrategia: es una dimensión enfocada al
mercado y a las cuestiones externas, que
dirigirá la forma de actuación de la
organización
• Personas: En la sociedad del conocimiento,
los profesionales serán aquellos que harán el
diferencial competitivo para la organización,
dado que agregan mayor valor comparativos
con los que están ejecutando rutinas físicas

 Organización: El poder formal de la
organización de conocimiento estarán con
aquellos que capturen el conocimiento y ya no
más con aquellos jefes que tenían como función
garantizar el cumplimiento de las tareas de sus
subordinados. Estructura, procesos, sistemas,
tecnologías e información son las variables
relativas a la dimensión de la organización.

Model o A ngel oni : M odel o de
organi z aci ón del
conoci m ent o
i
Se puede destacar dos ideas:
• Las organizaciones del conocimiento son aquellas
dirigidas a la adquisición, creación, compartimiento,
utilización y almacenamiento del conocimiento.
• Para una organización migrar del modelo tradicional
de gestión a un modelo de organizaciones del
conocimiento tendrá que trabajar y repensar tres
dimensiones: la infraestructura de la organización, el
perfil de las personas que la componen y la
tecnología utilizada.

2. LA DI MENSI ÓN DE LA
I NFRAESTRUCTURA ORGANI ZACI ONAL
• Es necesario trabajar algunas variables
• Visión holística: El objetivo de la visión holística
es lo de criar una visión compartida en la
organización que posibilite la conducción de sus
integrantes para un punto común.
• Cultura organizacional: El objetivo es el de
desarrollar una cultura consciente de la
importancia de la adquisición, creación,
compartir, utilización y almacenamiento del
conocimiento para el establecimiento de
ventajas competitivas y su adecuación a la
sociedad del conocimiento.

• Estilo gerencial: El objetivo es tener dirigentes
dirigidos a la creación de un ambiente de
colaboración entre los integrantes de la
organización, estimulando el compartimiento de
información y conocimientos y la generación del
conocimiento y de la innovación.
• Estructura: la organización debe ser fundamentada
en procesos y/o en estructuras mixtas que
posibiliten la flexibilidad, la comunicación y la
participación de las personas, permitiendo la
adquisición, creación, almacenamiento y utilización
del conocimiento de una visión compartida

3. EL PERFI L PROFESI ONAL DE
LA ERA DEL CONOCI M ENTO
I
 Las organizaciones de la Era de la Información y el
Conocimiento requieren profesionales altamente calificados,
que adquieran los conocimientos necesarios para las
actividades de conocimiento.
 "La toma de conciencia de la importancia de aprender a
aprender";
 "Presencia de programas de aprendizaje", programas de
aprendizaje virtual, universidad corporativa;
 "El despliegue de los programas: discusión con
especialistas, auditoria virtual, un aula virtual de grupos,
debate, los cursos a distancia (auto-instrucción), biblioteca
virtual, base de datos de expertos, el banco mejores
prácticas, conferencias de vídeo, entre otros.

4. LA TECNOLOGÍ A DE APOYO A
LA GESTI ÓN DEL CONOCI M ENTO
I
• Las principales
tecnologías que
se celebró
inicialmente
parte de la
modelo fueron:
la creación de
redes,
Datawarehouse
, groupware,
workflow y de
GED / DSE.