Slides Planejamento Estrategico 2

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Slides sobre Planejamento Estratégico e Cadeia de Valores, baseado em Michael Porter

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Slides Planejamento Estrategico 2

  1. 1. Planejamento Estratégico conceitos centrais Professor Ms. Nêodo N Dias Jr
  2. 2. Como estabelecer a estratégia <ul><li>Análise dos aspectos internos </li></ul><ul><li>Análise do ambiente </li></ul><ul><li>Comparação da orientação com o campo de atuação </li></ul><ul><li>Estabelecimento da estratégia vigente </li></ul><ul><li>Resumo da estratégia </li></ul>
  3. 3. Viabilidade estratégica <ul><li>Estabelecimento de objetivos </li></ul><ul><li>Elaboração dos demonstrativos financeiros </li></ul><ul><li>Estabelecimento de ações </li></ul>
  4. 4. Antes ... Definir Estratégia <ul><li>Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia)‏ </li></ul><ul><li>Depois de ordenada as idéias, são ordenadas as ações (implementação do plano estratégico)‏ </li></ul>
  5. 5. Conceito que se ressalta: <ul><li>“ [...] ninguém ganha dinheiro apenas porque é esforçado e faz certo seu trabalho. É preciso também saber dirigir os esforços para aquilo que traz resultado.” (ALMEIDA, 2003, p. 13)‏ </li></ul><ul><li>EFICIÊNCIA: desenvolver bem um processo </li></ul><ul><li>EFICÁCIA: alcançar bons resultados. </li></ul>
  6. 6. Como estabelecer a estratégia <ul><li>Análise dos aspectos internos </li></ul><ul><ul><li>conscientização sobre os pontos fortes e fracos = forma de maximizar a eficiência da entidade </li></ul></ul><ul><li>Análise do ambiente </li></ul><ul><ul><li>indicação das oportunidades e ameaças = base para se chegar à eficácia da entidade </li></ul></ul>
  7. 7. Como estabelecer a estratégia <ul><li>Comparação da orientação com o campo de atuação </li></ul><ul><ul><li>verifica-se a coerência entre aquilo a que a entidade se propõe, ou é vocacionada a fazer, e aquilo que realmente está fazendo = contribui para o sucesso da entidade. </li></ul></ul><ul><li>Estabelecimento da estratégia vigente </li></ul><ul><ul><li>evitar prejuízos pela falta de continuidade. </li></ul></ul>
  8. 8. Quatro atividades de Planejamento Estratégico Análise dos aspectos internos Orientação versus campo de atuação Análise do ambiente Estratégia vigente Estratégia da entidade Fonte: ALMEIDA, 2003, p. 15
  9. 9. Primeiro passo <ul><li>Qual a missão e/ou vocação da entidade? </li></ul><ul><ul><li>Missão é a razão de ser da entidade e serve para delimitar seu campo de atuação, como também para indicar as possibilidades de expansão de suas ações. </li></ul></ul>
  10. 10. Missão <ul><li>Em geral a missão está alinhada com seguintes aspectos: </li></ul><ul><ul><li>a razão de ser da entidade; </li></ul></ul><ul><ul><li>ao papel da entidade na sociedade; </li></ul></ul><ul><ul><li>à natureza do negócio da entidade; e; </li></ul></ul><ul><ul><li>aos tipos de atividades em que a entidade deve concentrar seus esforços no futuro. </li></ul></ul>
  11. 11. Alguns exemplos <ul><li>Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários </li></ul><ul><li>3M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora </li></ul><ul><li>Walt Disney: fazer as pessoas felizes </li></ul><ul><li>Ford: ser a empresa líder mundial na oferta de serviços e produtos automobilísticos </li></ul>
  12. 12. Importância da Missão <ul><li>Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao explicitar os principais compromissos da entidade; </li></ul><ul><li>Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes; </li></ul><ul><li>Fundamenta a alocação dos recursos segundo regras gerais; </li></ul><ul><li>Embasa a formulação de políticas e a definição dos objetivos da entidade. </li></ul>
  13. 13. A missão pode ser redefinida ao longo do tempo <ul><li>Caso: IBM </li></ul><ul><ul><li>1950 (início) - computadores </li></ul></ul><ul><ul><li>1950 (final) - processamento de dados </li></ul></ul><ul><ul><li>1960 (início) - manipulação de informações </li></ul></ul><ul><ul><li>1960 - solução de problemas de processamento de dados </li></ul></ul><ul><ul><li>1970 (início) - minimização dos riscos </li></ul></ul><ul><ul><li>1970 (final) -desenvolvimento de alternativas </li></ul></ul>
  14. 14. A missão pode ser redefinida ao longo do tempo <ul><li>Caso: IBM </li></ul><ul><ul><li>anos 80 - otimização de negócios </li></ul></ul><ul><ul><li>início dos anos 90 - desenvolvimento de novos negócios para empresas </li></ul></ul><ul><ul><li>final dos anos 90 - oferecer soluções criativas e inovadoras para as necessidades de informação dos clientes </li></ul></ul>
  15. 15. Missão / Vocação Visão <ul><li>Missão </li></ul><ul><ul><ul><li>mais aplicado a grandes empresas, podendo ser utilizado também para unidades de negócios ou pequenas empresas. </li></ul></ul></ul><ul><li>Vocação </li></ul><ul><ul><ul><li>mais aplicado aos indivíduos, pois engloba o gosto e a facilidade de executar determinada atividade </li></ul></ul></ul><ul><li>Visão </li></ul><ul><ul><ul><li>não é apenas um grande objetivo, mas um desafio e deve também indicar como atingí-lo. </li></ul></ul></ul>
  16. 16. Análise dos aspectos internos <ul><li>Primeiro: </li></ul><ul><ul><li>identificam-se os fatores de sucesso de uma empresa em seu ramos de atividade que levam a entidade à realização de sua missão/vocação </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>FCS - Fatores Críticos de Sucesso </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>considerados como fatores chave, cujo desenvolvimento será determinante e principal responsável para que uma entidade se sobressaia em relação a outras entidades. </li></ul></ul></ul></ul>
  17. 17. FCS - exemplos <ul><li>Para uma Padaria </li></ul><ul><ul><li>localização, higiene, limpeza, cortesia no atendimento, disponibilidade de pão quente a toda hora, estacionamento, etc. </li></ul></ul><ul><li>Para um profissional de Administração de Empresas </li></ul><ul><ul><li>missão: dar a direção para a empresa </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>FCS: atualizado em técnicas administrativas, informática, visão sistêmica do negócio, relacionamento, disponibilidade, confiável, idiomas, comunicação, etc. </li></ul></ul></ul>
  18. 18. Análise dos FCS <ul><li>Comparar com os concorrentes </li></ul><ul><ul><li>verificar aqueles que são superiores, inferiores ou semelhantes; </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>a análise leva ao conhecimento dos pontos fortes e fracos da entidade </li></ul></ul></ul>
  19. 19. Passos para a análise dos Aspectos Internos Definição dos FCS da entidade Comparação dos FCS X concorrentes Estratégia para aproveitar Pontos Fortes e reduzir os Pontos Fracos Pontos Fortes X Pontos Fracos
  20. 20. Análise do ambiente <ul><li>Leva as entidades a alcançar a eficácia pela descoberta de oportunidades e ameaças </li></ul><ul><li>AMBIENTE: </li></ul><ul><ul><li>tudo aquilo que influencia o desempenho de uma entidade sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variáveis </li></ul></ul>
  21. 21. Análise do ambiente <ul><li>A análise dos aspectos internos visualiza o presente e medidas que só dependem da entidade; </li></ul><ul><li>A análise do ambiente visualiza o futuro e, como pouco ou nada pode ser feito para mudá-lo, cabe à entidade apenas tomar medidas para se preparar para esse futuro </li></ul>
  22. 22. Análise do ambiente <ul><li>Identificam-se as oportunidades e ameaças, que são os princípios condicionantes da eficácia organizacional </li></ul><ul><ul><li>deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>resultado: sucesso! </li></ul></ul></ul>
  23. 23. Análise dos Aspectos Internos X do Ambiente
  24. 24. Processo de análise do Ambiente Ambiente da região onde se localiza Ambiente de um setor de atividades da entidade Ambiente de uma entidade:Macroambiente (solo e clima) Operacional e Interno Fonte: ALMEIDA, 2003, p. 19 1ª Etapa 2ª Etapa
  25. 25. Passos para a análise do Ambiente de uma Região Determinação dos fatores importantes de uma região para o sucesso da entidade Comparação com outras regiões Possíveis Estratégias para aproveitar oportunidades e evitar ameaças Fonte: ALMEIDA, 2003, p. 20
  26. 26. Fatores de atratividade de uma região <ul><li>Infra-estrutura; </li></ul><ul><li>Comunicações; </li></ul><ul><li>Transportes; </li></ul><ul><li>Serviços Públicos; </li></ul><ul><li>Custo tributário; </li></ul><ul><li>Mercado; </li></ul><ul><li>Mão-de-obra; e, qualidade de vida. </li></ul>
  27. 27. Ambiente de um setor de atividades <ul><li>Para discutir a atratividade de um setor de atividades, deve-se levar em conta: </li></ul><ul><ul><li>o poder dos clientes e fornecedores; </li></ul></ul><ul><ul><li>o nível de saturação da concorrência; </li></ul></ul><ul><ul><li>a facilidade de entrada de novos concorrentes; </li></ul></ul><ul><ul><li>a facilidade de entrada de produtos, serviços ou substitutos; e </li></ul></ul><ul><ul><li>o nível de interferência do governo. </li></ul></ul>
  28. 28. Análise do Ambiente da Entidade <ul><li>Inicialmente entender seus vários segmentos, que têm características e formas de análises diferentes </li></ul><ul><ul><li>O quadro a seguir é uma proposta de segmentação ambiental proposta em 1997 por Almeida no ENANPAD daquele ano. </li></ul></ul>
  29. 31. Macroambiente clima <ul><li>Ações dos governos </li></ul><ul><ul><li>Federal </li></ul></ul><ul><ul><li>Estadual </li></ul></ul><ul><ul><li>Municipal </li></ul></ul><ul><ul><li>ou de outros países </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>podem refletir desde restrições por mudança de leis até projeções de crescimento da economia de um país. </li></ul></ul></ul>
  30. 32. Macroambiente solo <ul><li>Estão ligadas ao estudo da tendência da população e suas características </li></ul><ul><ul><li>podem ser de crescimento ou redução </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>segundo as categorias: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>faixa de renda </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>escolaridade </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>idade </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>região </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>sexo, etc. </li></ul></ul></ul></ul>
  31. 33. Ambiente operacional <ul><li>Implica entender como deverá funcionar a entidade </li></ul><ul><ul><li>tecnologias futuras </li></ul></ul><ul><ul><li>fornecedores </li></ul></ul><ul><ul><li>prestadores de serviço </li></ul></ul><ul><ul><li>clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>concorrentes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>elaboração de cenário </li></ul></ul></ul>
  32. 34. Ambiente interno <ul><li>Importante para conhecer as necessidades, os valores e as aspirações dos funcionários; </li></ul><ul><ul><li>Inovações na literatura específica indicam a necessidade das empresas atenderem aos diversos participantes (interessados) no negócio: clientes, fornecedores, proprietários, acionistas, funcionários e dirigentes ( stakeholders )‏ </li></ul></ul>
  33. 35. Comparação da orientação com o campo de atuação <ul><li>Missão e vocação delimitam o campo de atuação de uma entidade </li></ul><ul><ul><li>servem também para verificar se está atuando em algo que não lhe diz respeito ou se está deixando de atuar em algo que deveria </li></ul></ul><ul><li>Missão = razão de ser de uma entidade; </li></ul><ul><li>Vocação = idéia do que se tem mais facilidade e mais prazer em realizar. </li></ul>
  34. 36. Comparação da orientação com o campo de atuação <ul><li>Comparar o que está sendo feito com aquilo que seria a visão. </li></ul><ul><ul><li>Exemplo: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>uma empresa que tenha a visão de tornar-se uma líder em seu ramo de tecnologia, e para que tenha coerência será necessário realizar ações no sentido de conseguir desenvolver novas tecnologias. </li></ul></ul></ul>
  35. 37. Estabelecimento da estratégia vigente <ul><li>Evita-se a descontinuidade </li></ul><ul><ul><li>evitar mudar radicalmente de direção, o que poderia implicar em prejízos para a entidade </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>pergunta-se: quais são as atividades que são consideradas de maior importância em um período curto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>quais as atividades que representam maior desembolso nesse período </li></ul></ul></ul>
  36. 38. Resumo da Estratégia <ul><li>Estratégia: </li></ul><ul><ul><li>é o caminho que a entidade deverá seguir, sendo que pode-se considerar uma decisão mais estratégica à medida que seja mais difícil voltar atrás e tenha-se uma interferência maior em toda a entidade. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>trata-se de harmonizar as diferentes estratégias possíveis, obtidas a partir das etapas anteriores transformando-as em um conjunto de estratégias coerentes. </li></ul></ul></ul>
  37. 39. Viabilidade Estratégica Aula 3 – ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de Planejamento Estratégico . 2a. ed. São Paulo : Atlas, 2003. Prof. Ms. Nêodo Noronha Dias Júnior
  38. 40. Passos para a viabilidade estratégica <ul><li>estabelecimento de objetivos </li></ul><ul><li>elaboração dos demonstrativos financeiros </li></ul>ESTRATÉGIA OBJETIVOS DEFINE REPENSA RESULTA DAS 4 GRANDES OPERAÇÕES ANTERIORES
  39. 41. Estão relacionados <ul><li>ESTRATÉGIA -> dá o caminho a ser seguido </li></ul><ul><li>OBJETIVO -> mostra onde se quer chegar </li></ul><ul><li>META -> segmentação do objetivo </li></ul><ul><ul><li>valor e prazo mais precisos </li></ul></ul>PONTO CONCRETO QUE SE QUER ATINGIR deve ter parâmetro numérico e datas
  40. 42. OBJETIVO x META <ul><li>Objetivo </li></ul><ul><ul><li>EX.: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>chegar ao peso ideal em um ano </li></ul></ul></ul><ul><li>Meta </li></ul><ul><ul><li>Ex.: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>perder 3 quilos até o final do próximo mês </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>VALOR E PRAZO PRECISOS, CAMINHANDO PARA O OBJETIVO. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>pode haver objetivos maiores e menores </li></ul></ul></ul>
  41. 43. Elaboração dos demonstrativos financeiros <ul><li>Processo estratégico é predominantemente qualitativo em que se estruturam as idéias para a definição do caminho a ser seguido. </li></ul><ul><ul><li>isso não basta! </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>é necessário que se verifique a viabilidade da estratégia com dados quantitativos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>não necessidade do detalhamento pois o objetivo não é contábil. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>demonstração de resultado </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>FLUXO DE CAIXA </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>BALANÇO </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>FONTES E APLICAÇÕES DE FUNDOS </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>se houver inviabilidade -> repensar a estratégia </li></ul>
  42. 44. DEMONSTRATIVOS <ul><li>Servem para visualizar a viabilidade de uma forma integrada </li></ul><ul><ul><li>observa-se: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Demonstração de Resultado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>a geração de lucro </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fluxo de Caixa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>nível de liqüidez </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Projeção de Balanço </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Fontes e aplicações </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Geração e alocação de recursos </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  43. 45. Demonstração de resultado e fluxo de caixa <ul><li>Inicia-se pelas receitas operacionais seguindo-se pela dedução das despesas operacionais </li></ul><ul><ul><li>variáveis e fixas. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>desejável que seja feita por produtos e/ou serviços </li></ul></ul></ul><ul><li>Possibilita uma visão comparativa entre as diferentes partes de geração de resultado de uma empresa </li></ul>
  44. 46. Demonstração de resultado e fluxo de caixa <ul><li>Relaciona-se as receitas e a despesas não operacionais </li></ul><ul><ul><li>Subtotais possibilitam visão comparativa da margem de contribuição em cada nível -> tomada de decisão específica </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Deve iniciar com a posição inicial de caixa e terminar com a posição final de caixa. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>NÃO DEVEM CONSIDERAR DEPRECIAÇÃO </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>SEGUE-SE O REGIME DE CAIXA E NÃO DE COMPETÊNCIA </li></ul></ul></ul></ul>
  45. 47. DEPRECIAÇÃO <ul><li>Custo amortizado durante a vida útil de um bem (IUDÍCIBUS, 1998)‏ </li></ul><ul><ul><li>transformação do custo de aquisição representado pela saída de caixa, que não será recuperado pelo valor residual. ( sunkcost )‏ </li></ul></ul><ul><ul><li>NÃO REPRESENTA SAÍDA DE CAIXA. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>É A RECUPERAÇÃO DE UM DESEMBOLSO PASSADO, E NÃO A CRIAÇÃO DE UM FUNDO DESTINADO À UMA FUTURA SUBSTITUIÇÃO DE ELEMENTOS DO ATIVO – desembolso futuro. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>a depreciação deve ser considerada para a formação de preço do produto. </li></ul></ul></ul>
  46. 48. IMPOSTOS <ul><li>Deve-se distinguir: </li></ul><ul><ul><li>os que incidem sobre o faturamento </li></ul></ul><ul><ul><li>os que incidem sobre o valor agregado </li></ul></ul><ul><ul><li>e o imposto sobre o lucro </li></ul></ul>
  47. 49. ANTES DO I.R. <ul><li>IPI; (Imposto sobre Produtos Industrializados)‏ </li></ul><ul><ul><ul><li>Federal – sobre a venda de prod. industrializados </li></ul></ul></ul><ul><li>ICMS; (sobre a circulação de Mercadorias e Serviços)‏ </li></ul><ul><ul><ul><li>estadual – circulação de mercadorias e serviços </li></ul></ul></ul><ul><li>ISS; (sobre Serviços de qq. natureza)‏ </li></ul><ul><ul><ul><li>municipal </li></ul></ul></ul><ul><li>PIS; e, (Programa de Integração Social)‏ </li></ul><ul><ul><ul><li>Federal – receitas operacionais e folha de pagamento de unidades sem fins lucrativos </li></ul></ul></ul><ul><li>CONFINS. (Contribuição Social para Financiamento da Seguridade Social </li></ul><ul><ul><ul><li>Federal incide sobre a receita bruta de venda de mercadoria e serviços </li></ul></ul></ul>
  48. 50. TX de Juros <ul><li>Aplicações e empréstimos </li></ul><ul><ul><li>as empresas podem ser: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>tomadoras de recursos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>devem estar atentas às taxas de juros (endividamento)‏ </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>aplicadoras de recursos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>estar atentas às taxas de juros (lucro insuficiente das aplicações)‏ </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>equilíbrio de caixa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>postergam pagamento / compram matéria-prima / imobilizam </li></ul></ul></ul></ul>
  49. 51. BALANÇO <ul><li>A Projeção de Balanço permite visualizar a relação entre as obrigações da organização com os acionistas e terceiros (passivo) e suas respectivas alocações (passivo)‏ </li></ul><ul><ul><li>comparação entre balaços </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>evolução da entidade de acordo com a estratégia adotada. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>visualiza de onde os recursos estão originados e onde estão sendo alocados. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>EX. SE UMA EMPRESA ESTIVER CRESCENDO, MAS SEU ENDIVIDAMENTE ESTIVER CRESCENDO MAIS DO QUE O PROPORCIONAL -> rever a estratégia. diminuir a participação de terceiros. </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  50. 52. MUTAÇÕES DO BALANÇO <ul><li>Procura identificar as origens e aplicações de recursos </li></ul><ul><ul><li>verifica-se a diferença entre os valores de um ano e os valores do ano seguinte </li></ul></ul><ul><ul><li>EX.: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estratégia -> diminuir participação de terceiros </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Resultado -> maior endividamento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>ALGO ESTÁ ERRADO -> rever estratégia </li></ul></ul></ul></ul>
  51. 53. ÍNDICES FINANCEIROS <ul><li>Segundo Gitman, (1997 Apud Almeida, 2003), os índices financeiros básicos podem ser: </li></ul><ul><ul><li>Liqüidez; </li></ul></ul><ul><ul><li>Atividade; </li></ul></ul><ul><ul><li>Endividamento; e, </li></ul></ul><ul><ul><li>Lucratividade. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>o índice de liqüidez de uma empresa só será algo significativo quando comparado com a média das empresas no mesmo setor. </li></ul></ul></ul>
  52. 54. ÍNDICES DE LIQÜIDEZ <ul><li>Medem a capacidade da empresa em satisfazer suas obrigações a curto prazo na data do vencimento. </li></ul><ul><ul><li>SÃO MEDIDAS DE LIQÜIDEZ </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capital Circulante Líquido = Ativo Circulante – Passivo Circulante </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Índice de Liqüidez Corrente = (Ativo Circulante) / (Passivo Circulante)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Índice de Liqüidez Seco = (Ativo Circulante – Estoques) / (Passivo Circulante)‏ </li></ul></ul></ul>
  53. 55. ÍNDICES DE ATIVIDADE <ul><li>Medem a rapidez com que várias contas são convertidas em vendas ou caixa. </li></ul><ul><ul><li>SÃO MEDIDAS DE ATIVIDADE: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Giro de Estoques = (Custo das Mercadorias Vendidas) / (Estoques)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Período Médio de Cobrança = (Duplicatas a Receber) / (Vendas Médias Diárias)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Período Médio de Pagamento = (Duplicatas a Pagar) / (Compras Médias Diárias)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Giro do Ativo Total = (Vendas) / (Ativo Total)‏ </li></ul></ul></ul>
  54. 56. ÍNDICES DE ENDIVIDAMENTO <ul><li>Indicam o montante de dinheiro de terceiros que está sendo utilizado pela empresa para gerar lucros. </li></ul><ul><ul><li>SÃO MEDIDAS DE ENDIVIDAMENTO: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Índice de Participação de Terceiros = (Passivo Total) / (Ativo Total)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Índice Exigível – Patrimônio Líquido = (Exigível a Longo Prazo) / (Patrimônio Líquido)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Índice de Cobertura de Juros = (Lucro antes dos juros e do IR) / (Despesa anual de Juros)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Índice de cobertura de pagamentos fixos = (Lucro antes dos juros e do IR) / {Juros + (Amortização do Principal + Dividendos pagos às ações preferenciais) X [1/(1- a )]}, a sendo a alíquota do IR. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>indica o risco que a empresa te em não pagas suas obrigações Quanto menor, maior o risco. </li></ul></ul></ul></ul>
  55. 57. ÍNDICES DE LUCRATIVIDADE <ul><li>Relacionam os retornos da empresa e suas vendas a seus ativos ou patrimônio líquido. </li></ul><ul><ul><li>SÃO MEDIDAS DE LUCRATIVIDADE: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Margem Bruta = (Vendas – Custo das Mercadorias Vendidas) / Vendas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Margem Operacional = (Lucro Operacional) / (Vendas)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Margem Líquida = (Lucro Líquido) / (Vendas)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Retorno sobre o investimento (ROI) = (Lucro Líquido) / (Ativos Totais)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Retorno sobre o Patrimônio Líquido = (Lucro Líquido) (Patrimônio Líquido)‏ </li></ul></ul></ul>
  56. 58. ESTABELECIMENTO DE AÇÕES <ul><li>O Planejamento na entidade é dividido em três níveis: </li></ul><ul><ul><li>estratégico -> decisões que afetam o todo da entidade (longo prazo)‏ </li></ul></ul><ul><ul><li>administrativo -> (tático ou integrativo) liga as decisões estratégicas às operacionais. </li></ul></ul><ul><ul><li>operacional -> ações realmente acontecem </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>necessidade do cronograma -> estabelecimento de datas para a realização das ações -> acompanhamento. </li></ul></ul></ul>
  57. 59. Níveis da Organização PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO (Tático ou Integrativo)‏ OPERACIONAL ESTRATÉGICO Afeta o todo da entidade Faz a integração entre os níveis estratégicos e operacionais Onde as ações acontecem Cronograma Plano de Ações
  58. 60. Orientações <ul><li>Após a leitura dos textos e dos slides, você estará pronto para a realização das atividades propostas para esta unidade de aprendizagem. </li></ul><ul><li>BONS ESTUDOS! </li></ul>
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