Management Special Ausgabe 5 2011
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Management Special Ausgabe 5 2011

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  • 1. Management Special Expertise aus Wirtschaft und Personalmanagement Ausgabe 6 • 2011Sehr geehrter Leser, Inhaltunsichtbare Aufstiegsbarrieren, Elternzeit für Männer und der perfekte Arbeitge­ Die andere Hälfte der Intelligenz nutzenber für die Fachkräfte von morgen. Das Thema Frauen und Karriere nur aus einem Deutschland weist im europäischen Vergleich einenBlickwinkel zu betrachten, nämlich dem der Frauen selbst, würde zu kurz greifen. der geringsten Anteile von Frauen in Führungsposi­Schließlich sind es nicht sie, die sich ihrer Karriere in den Weg stellen. Vielmehr tionen auf. Dabei bieten sich für Unternehmen, diesehen sich Frauen nicht selten noch verkrusteten Hierarchiestrukturen, veralteten auf Diversität setzen, gute Zukunftsperspektiven.Rollenbildern und unflexiblen Arbeitsumfeldern gegenüber. Seite 2Warum nicht mehr Unternehmen heute das Potenzial der Frauen – und damit Nicht auf Politiker und Verbände wartenrund die Hälfte der in Deutschland existierenden Intelligenz – nutzen, diese Frage Unternehmen müssen von sich aus aktiv werden,können wir im Management Special nicht beantworten. Aber wir können die Vor­ und für mehr Diversität sorgen.teile einer von Diversität geprägten Unternehmensstruktur aufzeigen, positive Seite 4Praxisbeispiele vorstellen und Handlungsanregungen geben. Karriere ja, Quote nein!Darüber hinaus bieten wir Ihnen eine europaweite Bestandsaufnahme des Frauen­ Frauenförderung zahlt sich aus. Zwei Beispiele er­anteils in Führungsgremien von Unternehmen. Deutschland liegt in diesem Ver­ folgreicher weiblicher Führungskräfte.gleich weit zurück. Unsere Experten stellen Ihnen Lösungsansätze vor, mit denen Seite 6die Dominanz der Männer in eine ausgeglichene Präsenz von männlichen undweiblichen Führungskräften umgewandelt werden kann und zeigen die Vorteile Individualität statt Gießkannenprinzip?auf, die Unternehmen durch die Förderung von Frauen in Führungspositionen ent­ Attraktive Arbeitgeber von morgen bieten mehr alsstehen. Dass es bessere Ansätze als eine gesetzliche Quotenregelung gibt, darin nur eine gute Work­Life­Balance. Denn die Wünschesind sich alle Experten einig. Unternehmen müssen selbst motiviert sein, zu han­ der Mitarbeiter werden immer individueller.deln und eine familienfreundliche Unternehmenskultur zu pflegen. Denn die wird Seite 7immer wichtiger, wie unsere Umfrage unter den Fachkräften der Zukunft zeigt. Kurz nachgefragt...Bei der Lektüre des Management Special wünsche ich Ihnen nun viel Vergnügen! Wo sehen sich junge Studentinnen und Studenten in zehn Jahren? Ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf selbstverständlich? Welche Erwartungen haben sie an ihre Arbeitgeber? Seite 8 Peter Blersch, Vorstand der DIS AG 1
  • 2. Management Special Ausgabe 6 • 2011Die andere Hälfte der Intelligenz nutzenDer Fachkräftemangel ist nicht zuletzt auch eine Konsequenz der Nichtbeachtung des Potenzi-als der Frauen. Es wäre jedoch der falsche Weg, Änderungen vor allem durch eine starre gesetz-liche Quotenregelung erzwingen zu wollen. Vielmehr müssen Unternehmen die Notwendigkeitder Frauenförderung erkennen – und aus eigenem Interesse handeln.Was um die Jahrtausendwende mit den IT­Spezialisten begann, griff im Laufe der Jahre auf andere Be­rufsgruppen, insbesondere die Ingenieure, über – heute schlagen sogar die Krankenhäuser Alarm: InDeutschland grassiert der Fachkräftemangel. Die Bundesregierung hat jüngst reagiert und Ende Juniein Fachkräftekonzept verabschiedet. Dieses erleichtert Ärzten und Ingenieuren aus dem Nicht­EU­Ausland den Zugang auf den deutschen Arbeitsmarkt, indem für diese Berufsgruppen die sogenannteVorrangprüfung aufgehoben wird. In der Regel dürfen Stellen nur mit einer Arbeitskraft aus demNicht­EU­Ausland besetzt werden, wenn der Nachweis erbracht wurde, dass für die Stelle keine ent­ Professor Hagen Lindstädt ist Lei­sprechend qualifizierte deutsche oder EU­Arbeitskraft vorhanden ist. Doch ist dem Mangel an qualifi­ ter des Instituts für Unternehmens­zierten Fachkräften tatsächlich nur durch Zuwanderungserleichterungen beizukommen? Nein! Denn führung und Inhaber des Lehrstuhlsvor allem das Potenzial der Frauen wird bis heute nicht ausreichend ausgeschöpft. Um es deutlicher für Unternehmensführung und Or­ ganisation am Karlsruher Institut fürzu formulieren: Nahezu 50 Prozent der verfügbaren Intelligenz in Deutschland werden nicht genutzt! Technologie (KIT). Nach seinem Stu­ dium der Wirtschaftsmathematik anFrauen in Führungspositionen: Deutschland weit abgeschlagen der Universität Hamburg arbeiteteDas weiß auch die Bundesregierung und will – ebenfalls Teil des Fachkräftekonzeptes, aber von Lindstädt beim Beratungsunterneh­ men McKinsey & Company als Be­den Medien weniger beachtet – eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf erreichen. Noch rater und Projektleiter. Nach seinerdeutlicher drückt es Arbeitsministerin Ursula von der Leyen aus, die in der Frankfurter Rundschau Habilitation an der Johann Wolfgangbetonte: „Ohne die Frauen geht es nicht. Frauen wollen arbeiten, nicht nur in der Breite, sondern Goethe­Universität Frankfurt im Jahrauch mit Karriereperspektiven bis in die Spitze.“ Und damit sind wir bei einem der Hauptprobleme 2000 übernahm er den Lehrstuhl für Strategisches Management undder deutschen Wirtschaft angelangt: Frauen haben in Deutschland schlechte Karten, wenn es um Organisation an der Handelshoch­Top­Positionen geht. Das zeigt der Monitor „Frauen in der Wirtschaft“ der Initiative Neue Qualität schule Leipzig, bevor er im Jahr 2004der Arbeit (inqa) ganz deutlich, für den Personaldaten von 400 europäischen Unternehmen aus an die Universität Karlsruhe (TH)acht europäischen Ländern ausgewertet wurden. Das Ergebnis ist aus deutscher Sicht ernüchternd: wechselte, aus der dann das KIT hervorging.Mit einem Frauenanteil in den Aufsichtsräten von 12,1 Prozent bei den jeweils 50 börsennotiertenUnternehmen steht Deutschland – trotz aller Schwierigkeiten beim Vergleich der unterschiedlichenGovernance­Systeme – als Nachzügler im europäischen Vergleich da. Der Vergleich mit Spanien istwegen der Systemunterschiede nicht eindeutig, nur Italien steht noch deutlich schlechter da. Unterden Systemen mit separatem Aufsichtsgremium, vergleichbar dem deutschen Aufsichtsrat, stehenNorwegen, Schweden, Dänemark und die Niederlande vor Deutschland – wenn auch zum Beispielaufgrund gesetzlicher Regelungen wie im Falle Norwegen. Diese vermögen jedoch nicht alle Unter­schiede zu erklären. Auch Frankreich und Großbritannien, die ähnlich wie Spanien mit einem Spit­zengremium auskommen, das Management­ und Kontrollaufgaben in sich vereint, liegen hinsichtlichdes Frauenanteils vor Deutschland. Und das, obwohl der höhere Anteil von Arbeitsnehmervertreternin deutschen Aufsichtsräten den deutschen Frauenanteil auf dem Papier noch verbessert. Ein wei­teres Beispiel, um den Nachholbedarf hierzulande noch weiter zu 27verdeutlichen: Zu den Top 100 der 400 untersuchten Unternehmenmit dem höchsten Frauenanteil in Führungsgremien zählen nur fünf Wussten Sie schon…Unternehmen aus Deutschland. Spitzenreiter ist Schweden, das mit … dass sich der Anteil weiblicher Führungskräfte seit einigen32 Unternehmen nahezu ein Drittel der Top 100 stellt. Jahren nicht mehr erhöht hat? Laut Gleichstellungsmonitor des DIW Berlin stagniert der Anteil bei 27 Prozent.Veraltete Rollenbilder, gläserne DeckenNun liegen beim Betrachten der Ergebnisse zwei Fragen nahe: 1. Der Anteil von Frauen an der Gesamtbeschäftigung lag 2010 bei 45,6 Prozent. 51 Prozent der Bevölkerung in Deutschland ist weiblich.Wie schaffen wir es, zu den führenden Nationen aufzuschließen? 2.Welche Vorteile ergeben sich für ein Unternehmen, das auf einen www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_01.c.358490.de/diwkom-hohen Frauenanteil in der Führungsebene Wert legt? Die zweite pakt_2010-056.pdfFragestellung kann nicht pauschal beantwortet werden, da es in 2
  • 3. Management Special Ausgabe 6 • 2011jedem Unternehmen zu viele individuelle Merkmale und Strukturen gibt. Dennoch kommen ersteStudien, die genau diese Fragestellung untersuchen, zu relativ eindeutigen Ergebnissen: Je diverserein Führungsgremium besetzt ist, umso besser sind die Entscheidungen, die getroffen werden. Essind also nicht die Frauen, die besser führen. Ebenso wenig sind es die Männer: Auf den richtigenMix kommt es an. Wie aber erreichen wir diese Diversität in den Führungsgremien, wie können wires den führenden europäischen Ländern gleich machen? Im Prinzip müssen es Männer und Fraueneinfach wollen. Doch so leicht die Lösung klingt, so kompliziert ist sie in der Praxis umzusetzen. Vorallem verkrustete Hierarchiestrukturen, gläserne Decken und tradierte Rollenbilder verhindern, dassFrauen bis in die Spitze eines Unternehmens aufsteigen können. So betrug 2008 der Frauenanteilin deutschen Vorständen der 330 wichtigsten, börsennotierten Unternehmen (Prime Standard) le­diglich 2,4 Prozent, in Aufsichtsräten 8,2 Prozent. Das sind in ganzen Zahlen ausgedrückt 307 von3.758 Aufsichtsräten. Nur jede fünfte Frau schaffte es über die Industriekarriere in diese Position. Beidem Rest handelt es sich um Vertreterinnen der Eigentümer­ oder Gründerfamilien oder um Politike­ 3,2rinnen, Investorinnen oder Unternehmensberaterinnen.Vielfalt in der Unternehmenskultur verankernUnternehmen, die diese deutliche Dominanz der Männer durchbrechen oder zumindest aufweichenwollen, müssen vor allem eine Unternehmenskultur entwickeln, in der Vielfalt eine große Bedeutungbeigemessen wird. Wichtig ist, dass diese Werte dann aber nicht nur als guter Wille auf dem Papierfestgehalten, sondern auch tatsächlich in die Praxis umgesetzt und gelebt werden. EntsprechendeVorhaben zur Frauenförderung sollten daher als Projekt verstanden und gehandhabt werden. Es Wussten Sie schon …müssen konkrete Maßnahmen verabschiedet, deren Durchführung kontrolliert und der Erfolg ge­ … dass bei den 200 größten Un-messen werden. Solche Maßnahmen können beispielsweise Mentoring­Programme sein: Frauen, die ternehmen waren 2010 sogar nurin höhere Unternehmensebenen aufgestiegen sind, vernetzen sich mit weiblichen Nachwuchskräf­ 10,6 Prozent der Aufsichtsrats-ten, stehen ihnen mit Rat und Tat zur Seite und begleiten und unterstützen sie auf ihrem Weg. Auch positionen und nur 3,2 Prozent der Vorstandspositionen mitGender­Role­Models können helfen, althergebrachte Strukturen und Denkweisen zu durchbrechen. Frauen besetzt.Diese Vorbilder können – oder sollten bestenfalls – Frauen und Männer sein, die erfolgreich die„Doppelbelastung“ von Familie und Beruf meistern und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermu­tigen, diesen Schritt selbst zu wagen. www.bmfsfj.de/BMFSFJ/ Service/Publikationen/ publikationen,did=76536.htmlFür die oben aufgezeigten Maßnahmen zur Förderung der Frauen, aber auch zur Verbesserung derVereinbarkeit von Familie und Beruf sollten sich Unternehmen und Frauen nicht auf Vorgaben derPolitik verlassen. Unternehmen sollten stattdessen selbst den ersten Schritt tun, die wirtschaftlicheNotwendigkeit der Frauenförderung erkennen und entsprechend handeln. Je früher sie damit anfan­gen, umso größer ist ihre Chance, die besten weiblichen Fachkräfte für sich zu gewinnen. Linktipp Frauen in Führungspositionen – In Kürze erklärt: „Gläserne Decke“ Status Quo in der deutschen Wirt­ Bei gerade einmal 2,4 Prozent lag der Anteil der Frauen in deutschen Vorständen im Jahr 2008 schaft – Analyse organisatorischer Erfolgsfaktoren und individueller (siehe Artikel). Das liegt jedoch nicht an der Quantität hochqualifizierter und motivierter Potentiale Frauen. Vielmehr scheint die Karriereleiter weiblicher Fachkräfte früher zu enden, als die ihrer männlichen Kollegen mit gleichen Qualifikationen. Da diese Aufstiegsbarriere lediglich unaus­ Kurzfassung des Projektberichts: gesprochen existiert und somit für die betroffenen erst sichtbar – oder spürbar – wird, wenn www.ibu.uni­karlsruhe.de/rd_down­ load/100414_Zusammenfassung_Pro­ sie an diese Grenze stoßen, spricht die Soziologie bei diesem Phänomen von der gläsernen jektergebnisse.pdf Decke. Geprägt wurde dieser Begriff in den 1980er­Jahren in den USA, wo er speziell auf die berufliche Diskriminierung von Frauen verwendet wurde. Heute bezieht er sich darüber hinaus auch auf die Benachteiligung von Menschen aufgrund ihrer sexuellen Neigung oder ethnischen Herkunft. 3
  • 4. Management Special Ausgabe 6 • 2011Nicht auf Politiker und Verbände wartenFrauen müssen mutiger werden, Männer auch. Dann, da ist sich Prof. Dr. Gunther Olesch, Ge-schäftsführer für Personal, Informatik und Recht bei der Phoenix Contact GmbH & Co. KG, si-cher, klappt es auch mit dem höheren Frauenanteil in Führungsetagen. Weitere Erfolgsfaktoren:Eine entsprechend ausgerichtete Unternehmenskultur und eine gute interne Kommunikation.Management Special: Herr Olesch, wie viele Männer Aber: Denjenigen, die aufsteigen wol­arbeiten in Ihrem Unternehmen und wie viele Frauen? len, egal, ob es Männer oder FrauenProf. Dr. Gunther Olesch: In unserem Unternehmen sind sind, sollte man gleiches Recht und68 Prozent der Mitarbeiter männlich, 32 Prozent weiblich. gleiche Chancen zugestehen.Management Special: Sie setzen sich für Chancengleich­ Management Special: Müssen Män­heit ein. Welche Rolle spielt da diese Statistik in Ihrem ner denn geschult werden, Frauen in Prof. Dr. Gunther Olesch studierteUnternehmen? Führungspositionen „zuzulassen“? Psychologie an der Ruhr­UniversitätOlesch: Die Statistik spielt für uns eine große Rolle. Sie Olesch: Bei uns ist das heute nicht Bochum und promovierte 1984 ingibt uns Aufschluss, in welchen Abteilungen wir unsere Be­ mehr der Fall, da wir durch unsere Wirtschaftspsychologie. Von 1979 bis 1985 war er in einer Personalbera­mühungen verstärken müssen, um eine möglichst ausge­ Unternehmenskultur, die wir seit vie­ tungs­Gesellschaft in Bochum tätigglichene Quote zu erreichen. In der Personalabteilung sind len Jahren leben, eine gute Basis für und leitete anschließend bis 1989wir beispielsweise mit 48 Prozent Frauen gut aufgestellt. gleichberechtigte Aufstiegschancen die Weiterbildung und Personalent­Im kaufmännischen Bereich arbeiten sogar mehr Frauen als haben. Es gibt aber sicherlich noch wicklung bei den Thyssen Edelstahl­ werken AG, Krefeld, aufgebaut undMänner. Jedoch sind 97 Prozent unserer Elektroingenieure Unternehmen, in denen traditionelle verantwortlich geleitet. Seit 1989männlich, da würden wir gerne bessere Werte aufweisen. Rollenbilder gelebt werden und Frauen ist Olesch bei der Phoenix Contact es schwerer haben, aufzusteigen. GmbH & Co KG tätig und als Ge­Management Special: Wie kommt es zu diesem deut­ schäftsführer für Personal, Informa­ tik und Recht zuständig.lichen Überhang? Management Special: Wie könnenOlesch: Es gibt schlicht und einfach zu wenig Frauen die Unternehmen diese traditionellenElektroingenieurberufe ergreifen. Nur vier Prozent aller Rollenbilder überwinden?Studierenden in den Ingenieursstudiengängen sind weib­ Olesch: Dieser Aufbruch muss vonlich. Das Problem ist also, dass wir gar nicht genug Inge­ oben her eingeleitet und konsequentnieurinnen bekommen – auch wenn wir gerne wollten. durchgesetzt werden. Die Kommunika­ tion ist dabei entscheidend. Beispiels­Management Special: Sind Sie ein Verfechter der Frauen­ weise stellen wir Frauen in Führungs­quote? positionen in unseren internen MedienOlesch: Ich würde hier gerne unterscheiden. In unserem vor. Wir zeigen, wie sie privates undUnternehmen ist die Verbesserung der Frauenquote in­ berufliches in gleichemtrinsisch motiviert. Wir ermutigen von uns aus Frauen,aufzusteigen. Diese Form von Quotenregelung befürworteich. Bei Unternehmen, die diesen Ansatz nicht verfolgen,würde eine von außen auferlegte Quote zwar rein stati­ Maße erfolgreich mei­ stern. Damit ermutigen wir zunächst unsere Mitarbeiterinnen, die­ Wussten Sie schon … 23 … dass seit der Einführung des Bundeselterngeld- undstisch gesehen zu einer Verbesserung führen, doch den sem Beispiel zu folgen. Elternzeitgesetzes (BEEG) im Jahr 2007 der Anteil der Väter,eigentlichen Zweck, Frauen aufgrund ihrer Leistung zu för­ Gleiches gilt aber auch die nach der Geburt ihres Kindes eine berufliche Auszeitdern erfüllt eine gesetzliche Regelung nicht. Eine echte Di­ für Männer, die wir nehmen, rasant angestiegen ist? 2009 waren 23 Prozent der Elterngeldbezieher Väter. Bis 2006 nahmen im Schnitt 3,5versität, in der jeder Mitarbeiter gleiche Chancen hat, kann ermutigen, Elternzeit Prozent das Bundeserziehungsgeld in Anspruch.nur erfolgreich sein, wenn sie von innen kommt, wenn sie zu nehmen. Als vor 18im Unternehmen gelebt wird. Jahren der erste Inge­ www.hwwi.org nieur in unserem Un­Management Special: Es heißt oftmals, Frauen müssten ternehmen Elternzeitmehr gefördert werden, damit sie den Sprung in höhere genommen hat, war das noch etwasFührungsebenen schaffen. Sind Sie auch dieser Meinung? Besonderes. Heute ist es normal, dassOlesch: Nein, ich denke nicht, dass es einer besonderen sowohl Männer als auch Frauen einoder intensiveren Förderung bedarf. Frauen, die aufsteigen Jahr lang pausieren, um sich um ihrewollen, fördern sich selbst, so wie es Männer auch tun. Familie zu kümmern. Wir als Unterneh­ 4
  • 5. Management Special Ausgabe 6 • 2011Fortsetzung des Interviewsmen unterstützen dies und weisen bei jeder sich ergebenden mittelt. Auch in den internen MedienGelegenheit aktiv darauf hin. haben wir den Schritt ganz offen kom­ muniziert.Management Special: Ein prominentes Beispiel für Männerin Ihrem Unternehmen, die der Familie zuliebe ihre beruf­ Management Special: Warum ist esliche Laufbahn zurückstellen, ist der Leiter der IT­Abteilung. heute immer noch schwierig für vieleOlesch: Dies ist ein besonderer Fall, der auch bei uns im Männer, in Eltern­ oder Teilzeit zuUnternehmen bislang einmalig ist. Unser IT­Leiter, also eine gehen, um sich stärker um die FamilieFührungskraft aus der zweiten Top­Ebene und verantwortlich zu kümmern?für 120 Mitarbeiter, kam im Januar auf mich zu und teilte Olesch: Ich habe oftmals die Erfahrungmir mit, dass er Mitte des Jahres sein Arbeitspensum auf 30 gemacht, dass Männer mehr auf per­Stunden reduzieren möchte, um mehr Zeit für seine Familie sönlichen Erfolg aus sind, Frauen hin­und seine kleine Tochter zu haben. gegen sind meist am 68.700 Erfolg des Teams in­Management Special: Ein Wunsch, der sich nicht ohne Wei­ teressiert. Zieht sichteres mit einer Leitungsposition in Einklang bringen lässt. ein Mann zurück, istOlesch: Das war unserem Mitarbeiter durchaus bewusst. Er es ihm nicht mehrhat von sich aus auf die Führungsposition und damit auch möglich, sich selbstauf eine Karriere verzichtet und spürbare finanzielle Einbu­ zu promoten. Darü­ Wussten Sie schon …ßen hingenommen. Daher habe ich vor dem Mann und vor ber hinaus denke ich,seiner Entscheidung größten Respekt. dass auch heutzutage … dass in Deutschland laut VDI/IW-Ingenieurmonitor (Mai 2011) in Deutschland 68.700 Ingenieure fehlen? immer noch dieManagement Special: Wie leicht ist ihm die Entscheidung Sorge besteht, als „zuletzten Endes gefallen? schwach“ abgestem­Olesch: Es standen natürlich seine Bedenken im Raum. pelt zu werden. Diesbezüglich habenBesonders die Reaktion seiner Kollegen und Mitarbeiter wir in Deutschland noch Nachholbedarf.wusste er nicht einzuschätzen. Ich habe ihm aber stets ver­sichert, dass ich zu hundert Prozent hinter ihm und seiner Management Special: Was mussEntscheidung stehe. Das haben wir gemeinsam dann auch sich in der Gesellschaft ändern, damitder Geschäftsführung und der Management­Ebene so ver­ Frauen gleichwertigere Karrierechancen haben und mehr Männer bereit sind, in Eltern­ oder Teilzeit zu gehen? Olesch: Frauen müssen in erster Linie Information den Mut haben, schneller Ja zu sagen, Phoenix Contact, ist Weltmarktführer für elektrische Chancen direkt zu ergreifen. Viele Verbindungs­ und elektronische Interfacetechnik Frauen wägen lange ab, ob sie einer sowie der industriellen Automatisierungstechnik. Das Aufgabe gerecht werden können, bevor Unternehmen beschäftigt rund 11.000 Mitarbeiter. Es sie sich entscheiden. Männer sagen er­ verfügt über 47 eigene Vertriebsgesellschaften und fahrungsgemäß einfach zu und schauen 30 Vertriebspartner weltweit. dann, wie sie mit der neuen Aufgabe Seit 10 Jahren verfolgt das Unternehmen eine aktive zurecht kommen. Männer hingegen Employer Branding­Strategie und befand sich unter müssen den Mut haben, sich zurück­ den ersten Teilnehmern der TOP­JOB und Great Place zuziehen, auch entgegen möglicher to Work®­Arbeitgeberwettbewerben. 2011 wurde Stimmen der Unverbesserlichen. Zudem Phoenix Contact bereits zum zweiten mal als TOP müssen sie Frauen in Führungspositi­ JOB „Arbeitgeber des Jahres 2011“ gekürt. Von der onen zulassen. Was die Gesellschaft als Plattform zur Unternehmensbewertung durch Mitar­ Ganzes betrifft, so muss diese von sich beiter, kununu.de steht Phoenix Contact ebenfalls als aus aktiv werden. Wir dürfen nicht auf „Top Company“ an der Bewertungsspitze. die Politik oder die Verbände warten, sondern müssen selbst die Initiative er­ greifen. Jeder von uns. 5
  • 6. Management Special Ausgabe 6 • 2011Karriere ja, Quote nein!Mehr Frauen in Führungspositionen! Ein Satz, der in einigen Unterneh­men als Zielsetzung ausgegeben wird, bei der DIS AG aber eher dieEntwicklung der letzten Jahre gut zusammenfasst. Rund 52 Prozent derNiederlassungsleiter beim Personaldienstleister sind heute Frauen. Ten­denz: steigend. Zu den weiblichen Führungskräften zählen auch KatjaTeichert, Leiterin der Niederlassungen des Geschäftsbereiches Informa­tion Technology der DIS AG in Leipzig und Jena, und Annett Schulze,Leiterin der Niederlassung der euro engineering AG in Leipzig.Freiwillige Förderung ist zielführenderBereits seit 1999 hat Katja Teichert ihre Führungsposition inne. „Die Fa­milienfreundlichkeit der DIS AG hat es mir ermöglicht, auch nach der Ge­ Katja Teichert: Annett Schulze:burt meiner Tochter vor acht Jahren weiter als Niederlassungsleiterin zu „Wenn sich Unternehmen verstärkt „Die Geschlechtervielfalt in unseremarbeiten.“ Sie befürwortet die Frauenförderung, lehnt eine Quotenrege­ um die Ausbildung und Förderung Führungsteam hat uns in einigen weiblicher Fachkräfte bemühen, Situationen schon geholfen. Wir er­lung aber ab. „Sinnvoller und zielführender ist es, wenn die Unternehmen haben diese natürlich auch zuneh­ gänzen uns bis heute sehr gut.“freiwillig Frauenkarrieren im Management fördern. Dass es immer wieder mend bessere Aufstiegschancen.“mal Zielkonflikte zwischen Familie und Beruf geben kann, sollten dabeibeide Seiten akzeptieren.“ Als Mutter weiß Teichert, wovon sie spricht.Sie weiß aber auch, dass vieles leichter wird, wenn beide Seiten offen mit dem Thema umgehen. „MeineTochter und meine Familie sind ein Teil von mir und damit auch Teil meiner Karriere. Niemand in meinemTeam hat damit ein Problem, ebenso wenig meine Vorgesetzten.“Das Thema Frauenkarriere will die 47­Jährige jedoch nicht auf die Vereinbarkeit von Familie und Berufreduzieren. „Auch bei der persönlichen und individuellen Entwicklung sollte der Arbeitgeber Unter­stützung bieten. „Im Rahmen des Management Trainings „Seitenwechsel“ der DIS AG wechselte ichvor einigen Jahren für zwei Wochen in die Sozialarbeit im Suchtzentrum Leipzig. Später stellte ich micherfolgreich zur Wahl in den Beirat des Paritätischen WohlfahrtsverbandSachsen auf.“ Für die gelernte Industriekauffrau ist das Engagement „ein 59Ehrenamt, das mich persönlich immer wieder erdet.“ Wussten Sie schon … … dass 2009 laut statistischem Bundesamt 59 Prozent derKatja Teichert freut sich, dass Frauen zunehmend als wichtige Res­ Mütter und 83 Prozent der Väter aktiv berufstätig waren?source und als eine der Antworten auf den Fachkräftemangel gesehen 70 Prozent der Mütter arbeiten darüber hinaus in Teilzeit.werden. „Wenn sich nun zunehmend mehr Unternehmen verstärkt umdie Ausbildung und Förderung weiblicher Fachkräfte bemühen und ihreMitarbeiterinnen langfristig halten wollen, haben diese natürlich auch zunehmend bessere Aufstiegs­chancen. Jetzt liegt es an uns Frauen, aus dieser Erkenntnis Tatsachen zu schaffen.“ Ansprechpartner Wünschen Sie weiterführendeVorbehaltlose Förderung durch die männlichen Vorgesetzten Informationen oder haben SieGanz ohne Quote, sondern allein aufgrund ihrer fachlichen Kompetenzen hat es auch Annett Schulze eine Frage? Wenden Sie sich angeschafft, innerhalb von nur zehn Jahren von der Projektingenieurin zur Niederlassungsleiterin aufzu­ uns, wir helfen gerne weiter!steigen. Profitiert hat sie dabei auch von der vorbehaltlosen Förderung durch ihre ehemaligen Vorge­ Katja Teichertsetzten, die heute ihre Teampartner auf Augenhöhe sind. „Ich denke, ohne diese Unterstützung hätte Niederlassungsleiterinich es nicht so weit nach oben geschafft“, sagt die 39­Jährige. „Nach meinem Aufstieg in die Führungse­ Information Technologybene hatte ich gleich das Gefühl, das Team zu bereichern. Wir haben vom ersten Tag an gemeinsam an DIS AG Telefon: 0341/3057151einem Strang gezogen.“ E­Mail: k­teichert@dis­ag.comDass Frauen mitunter einen anderen Führungsstil als Männer haben, kann die studierte Maschinen­ Annett Schulzebau­ und Wirtschaftsingenieurin bestätigen. „Anders ja, was aber definitiv nicht gleichzeitig besser oder Niederlassungsleiterin euro engineering AGschlechter bedeutet. Die Geschlechtervielfalt in unserem Führungsteam hat uns in einigen Situationen Tel.: 0341/3057133schon geholfen, da ich ab und zu die Dinge von einer anderen Position heraus betrachte und auf andere E­Mail: annett.schulze@ee­ag.comAspekte Wert lege als meine männlichen Kollegen. Ich denke, wir ergänzen uns bis heute sehr gut.“ 6
  • 7. Management Special Ausgabe 6 • 2011Individualität statt GießkannenprinzipWollen Unternehmen heute und in Zukunft Fachkräfte für sich gewinnen, müssen sie sich alsattraktiver Arbeitgeber präsentieren. Wie das gelingen kann, darüber sprach „Management Spe-cial“ mit Markus Rasche, dem Leiter für Personal- und Organisationsentwicklung bei der DIS AG.Management Special: Herr Rasche, was tut die DIS AG, Lebensumständen, Zukunftsvorstel­um ein attraktiver Arbeitgeber für Frauen zu sein? lungen und Motiven passt. Und genauMarkus Rasche: Wir wollen nicht nur für Frauen, sondern das ist unser Anspruch: ein individuellfür jeden unserer Mitarbeiter ein attraktiver Arbeitgeber zugeschnittenes Angebot, dass essein. Uns ist es wichtig, jedem einzelnen von ihnen die ihnen ermöglicht, ihre Ziele zu verfol­persönlich optimalen Arbeitsbedingungen zu bieten. Für gen und zu vereinbaren – beruflich undviele Frauen – aber auch zunehmend für Männer – ist be­ privat.sonders das Thema „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ Markus Rasche ist Leiter Personal­von großer Bedeutung, und heute sogar ein extrem wich­ Management Special: Sie sagen, dass und Organisationsentwicklung beitiger Faktor bei der Entscheidung für oder gegen einen Sie jeden Mitarbeiter individuell be­ der DIS AG. Nach seinem Psycho­ logie­Studium mit Schwerpunkt Ar­Job. Wir ermöglichen unseren Mitarbeitern, Beruf und handeln. Woher wissen Sie, was jeder beits­ und OrganisationspsychologieFamilie in Einklang zu bringen. Dies tun wir etwa durch Einzelne sich wünscht, beziehungs­ an der Universität Konstanz war erflexible Arbeitszeiten, die Möglichkeit, im Homeoffice zu weise was er oder sie braucht? zunächst mehrere Jahre als Consul­arbeiten, Teilzeitangebote sowie eine Notfallbetreuung für Rasche: Bei uns herrscht eine stark tant, Trainer und Coach in einer Un­ ternehmensberatung tätig. Bevor ernichtschulpflichtige Kinder. Wir unterstützen unsere Mit­ dialogische Kultur, in der Vertrauen, 2007 zur DIS AG wechselte, war derarbeiter außerdem dabei, eine passende Tagesmutter oder Individualität und Eigenverantwortung Diplom­Psychologe mit der Perso­einen Kindergartenplatz zu finden. An unserem Standort in großgeschrieben werden. Wir bieten nalentwicklung bei einem führendenDresden haben wir sogar eine eigene betriebsnahe Kinder­ unseren Mitarbeiterinnen und Mitar­ Engineering­Dienstleister betraut.tagesstätte eröffnet. beitern eine individuelle Entwicklungs­ planung und ­begleitung. Denn nurManagement Special: Viele Unternehmen rühmen sich mit wenn wir wissen, was jeder Einzelneihren Maßnahmen im Bereich Work­Life­Balance. Was bie­ braucht und was ihm wichtig ist, ver­tet die DIS AG ihren Mitarbeitern in diesem Bereich? meiden wir, ihn in eine Schablone zuRasche: Der Begriff „Work­Life­Balance“ ist zu einem Mo­ pressen oder Maßnahmen nach demdewort geworden, der unserer Auffassung nach jedoch Gießkannen­etwas unglücklich ist, da er Arbeit und Privatleben in prinzip auszu­einer falschen Beziehung zueinander darstellt. „Work­Life­Balance“ suggeriert bei genauer Betrachtung, dass Arbeitund „sonstiges Leben“ irgendwie in Konkurrenz stehen.Dabei ist Arbeit ein ganz wesentlicher Teil des Lebens und rollen. Unsere aktuelle Kam­ pagne „Work. Your Style.“ 64 Wussten Sie schon …für die meisten Menschen ein zentraler Aspekt der eigenen bringt unseren … dass bei der DIS AG 64 Prozent der internen Mitarbeiter weiblich sind?Identität. Mitarbeiter wünschen sich jedoch einen Job, Ansatz aufder möglichst genau zu ihren momentanen persönlichen den Punkt. Ansprechpartner Betriebsnahe Kindertagesstätte „Die Schlaumäuse“ Wünschen Sie weiterführende Im Jahr 2009 eröffnete die DIS AG an ihrem Standort in Dresden die Kindertagestätte „Die Informationen oder haben Sie eine Frage? Wenden Sie sich an Schlaumäuse“. In der Kita werden Kinder ab einem Jahr betreut. Pädagogische Schwerpunkte uns, wir helfen gerne weiter! bilden unter anderem die frühkindliche Förderung einer muttersprachlichen, mathematischen und naturwissenschaftlichen Bildung und spezielle Sportprogramme. Markus Rasche „Die Schlaumäuse“ ist die erste betriebsnahe Kita in Ostdeutschland nach der Wiedervereini­ Leiter Personal­ und Organisationsentwicklung gung und wird nicht nur von dem Nachwuchs der Beschäftigten der DIS AG genutzt, sondern DIS AG auch von anderen Kindern aus Dresden und Umgebung. Telefon: 0211/530653­745 E­Mail: m­rasche@dis­ag.com 7
  • 8. Management Special Ausgabe 6 • 2011 Kurz nachgefragt... Wie bestrebt sind junge Akademikerinnen und Akade- miker, zukünftig eine Führungsposition zu übernehmen. Und unter welchen Voraussetzungen würden sie dies tun? Unsere Studentinnen Friederike, Martha und Seija haben sich an der Uni Köln und an der Hochschule für Design und Informatik Düsseldorf umgehört. Katharina, 21, Studentin für Medienmanagement sieht sich in zehn Jahren als Marketingleiterin in einem Konzern. „Für mich ist diese Position auf jeden Fall mit einer eigenen Familie zu vereinbaren. Natürlich müssen hierbei Abstriche gemacht werden. Als Frau werde ich es auf jeden Fall schwerer haben, weil eine Gleichberechtigung im Beruf noch lange nicht erreicht ist. Mein zukünftiger Ar­ beitgeber müsste daher Frauen besonders fördern und auch sonst gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Ich fände es gut, wenn in dem Unternehmen, in dem ich arbeite, Schwangerschaft und beruflicher Erfolg keine Seltenheit mehr ist.“ Miriam, 25, studiert Jura und strebt eine Karriere als Richterin an. „Ich denke im Staatsdienst ist es schon leichter, Familie und Beruf zu kombinieren, als in der freien Wirtschaft. Auch wenn ich als Richterin eine große Verantwortung tragen werde, hoffe ich, dass mich mein Arbeitgeber flexibel genug ist und mir die Vereinbarkeit von Karriere und Privatem ermöglicht. Von meinem Partner erwarte ich, dass er sich in gleichem Umfang der Familie widmet wie ich, also ebenfalls Elternzeit nimmt.“ Marc, 23, studiert Medienmanagement. Er möchte Videogame Projektmanager werden und Füh­ rungsverantwortung übernehmen. „Meine Branche ist sehr modern und emanzipiert. Ich glaube nicht, dass Frauen es schwerer haben Karriere zu machen als Männer. Elternzeit würde ich nicht nehmen – meinen Vater habe ich nur am Wochenende gesehen und ich werde auf jeden Fall öfter zu Hause sein. Allerdings würde ich meine Partnerin im Haushalt tatkräftig unterstützen – das tue ich jetzt schon.“ Jeannette, 24, ist Pädagogikstudentin. In zehn Jahren möchte sie in einem großen Unternehmen in der Personalentwicklung arbeiten. Ob sie eine Führungsposition übernehmen will, macht sie von der Vereinbarkeit mit ihrer Familie abhängig: „Da ich gerne Kinder haben möchte, werde ich nicht Vollzeit arbeiten können, da ich meine Kinder nicht von Dritten erziehen lassen möchte. Ein idealer Arbeitgeber würde mir die Möglichkeit bieten, auch in Teilzeit eine verantwortungsvolle Position zu besetzen und die Arbeitszeiten an die Betreuungszeiten meiner Kinder anzupassen.“ Mareike, 22, studiert Betriebswirtschaftslehre und strebt einen Job bei einem Tourismuskonzern an. „Ich strebe eine gute und vor allem gefestigte Position an. Das muss nicht unbedingt eine Stellung im höheren Management sein. Geregelte Arbeitszeiten sind mir wichtiger, damit ich mich um meine Familie kümmern kann. Ich denke nicht, dass ich es schwerer habe als meine männlichen Kollegen, wenn ich durch gleiche Leistung überzeuge. Das zumindest erwarte ich von meinem Arbeitgeber.“ImpressumHerausgeber Konzept & Redaktion Satz & Gestaltung * 0,06 t/Anruf aus dem dt. Festnetz,DIS AG Boris Kandels crossrelations GmbH (GPRA) aus dem Mobilfunknetz max. 0,42 t/min.Niederkasseler Lohweg 18 DIS AG (verantwortlich) Corporate Communications Consultants40547 Düsseldorf www.crossrelations.de Um diesen Newsletter lesefreundlich zu gestalten, verwenden wir in der Regel nurTelefon: 01802/347000* männliche Sprachformen, zum BeispielFax: 0211/530 653 733 „Mitarbeiter“. Natürlich sind damit nichtE­Mail: management­special@dis­ag.com nur männliche, sondern auch weiblicheInternet: www.dis­ag.com Beschäftigte gemeint. 8