Tecnicas de enseñanza 5

Evaluación de Desempeño conceptual y operacional
La evaluación y el control es la fase del proceso administrativo
por medio del cual se establecen los estándares para medir los
resultados obtenidos con el fin de corregir desviaciones, prevenirlas
y lograr de manera continua el desempeño de las personas en una
organización

La práctica de la evaluación del
desempeño no es nueva, los seres
humanos vivimos evaluando en todo
momento el desempeño de las cosas y
a las personas que nos rodean. Desde
la edad media se implementaban
sistemas formales de evaluación, estos
toma mayor auge con el surgimiento
de las escuelas de la administración
científica donde situaban el trabajo del
hombre a la par con las maquinarias ya
que el hombre era considerado como
un operador de botones.

Con el surgimiento de las escuelas de
las relaciones humanas, este enfoque
se invierte ya que la mayor
preocupación de los administradores
pasa a ser el hombre y en la actualidad
la evaluación del desempeño no solo
sirve para planear e implementar los
planes de acción, sino también para
evaluar y orientar determinados
objetivos comunes.
DEFINICIÓN:
Según Chiavenato (2000) La
evaluación del desempeño es una
apreciación sistemática del
desempeño de cada persona en el
cargo o del potencial de desarrollo
futuro.
Según Gibson (1.997) La
evaluación del desempeño es un
proceso sistemático mediante el cual
se evalúa el desempeño del
empleado y su potencial de
desarrollo de cara al futuro.
Según Baggini (1.999) La
evaluación del desempeño es el
proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado.

Definición Operacional
La evaluación del
desempeño son los pasos a
seguir para valorar el
rendimiento de cada
miembro de la organización,
con la finalidad de
establecer estrategias para
la solución de problemas,
motivar a los individuos y
fomentar su desarrollo
personal.

Porqué, Cómo y Cuándo Evaluar
¿Quiénes son responsables de evaluar?
Evaluador de 360 grados: Cada persona es evaluada por las personas de su entorno, significa
que con cualquier persona con la que mantenga interacción participa en su evaluación (gerente
o supervisor, colegas, clientes, subordinados).
El Equipo de Trabajo: Evalúa el desempeño de cada uno de sus miembros y programan en
conjunto las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más, definen sus objetivos y metas.
Comité de evaluación: Este puede estar conformado por empleados permanentes o transitorios,
pertenecientes a diferentes departamentos, la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de
personas. Los empleados permanentes son el presidente de la organización o su representante,
el director del órgano de gestión de personal y un especialista en evaluación del desempeño.
Los miembros transitorios son los gerentes de cada evaluado o su supervisor, lo que se busca es
mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del
sistema, es de tipo centralista.

El órgano de gestión de personal: Este tipo de evaluación tiene carácter centralista y
burocrático. El órgano de gestión de personal responde por la evaluación del desempeño
de cada miembro de la organización y cada gerente proporciona la información del
desempeño de cada empleado, se basa en lo genérico y no en lo particular.
El Gerente o Supervisor: evalúan el desempeño del personal a su cargo con la asesoría de
la gestión de personal quienes establecen los medios y criterios para la evaluación.
El Empleado: a través de la auto evaluación, pero teniendo en cuenta los parámetros
establecidos por el Gerente o la Organización.

El Empleado y el Gerente: mediante la aplicación de la administración por
objetivo, ya que esta es democrática, participativa e involucradora y muy
motivadora. Para llevar a cabo este tipo de evaluación debe tenerse en
cuenta los siguientes parámetros:
La formulación de objetivo debe ser por consenso, es decir, el establecimiento de objetivos por
el gerente y el evaluado.
Debe existir un compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en conjunto, la
aceptación plena por parte del evaluado de los objetivos y el compromiso de alcanzarlo.
Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los medios necesarios
para alcanzar los objetivos.
Desempeño, estrategias individuales para el logro de los objetivos.
Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados, para verificar los
costos y beneficios.
Retroalimentación intensiva y medición continua, el evaluado debe conocer como va
marchando, para establecer una relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Según Gibson:
1.- La evaluación del desempeño permite
realizar una conclusión evaluativo o
estimativa sobre el desempeño en el trabajo
(desempeño pasado).
2.- Permite la toma de decisiones
relacionadas con el salario, promoción,
mantenimiento y finalización del contrato
de trabajo.
3.- Proporciona retroalimentación a los
empleados sobre su desempeño.
4.- Contribuye al desarrollo de los
empleados.
5.- Motiva a los trabajadores.
6.- Disminuye el favoritismo en la toma de
decisiones relacionadas con la recompensa.
Según Chiavenato:
1.- Permite la medición del
potencial humano para determinar
su pleno empleo.
2.- Fortalece el tratamiento del
potencial humano como una ventaja
competitiva.
3.-Brinda oportunidades de
crecimiento y de condiciones
efectivas de participación de todos
los miembros de la organización
según los objetivos organizacionales
e individuales.

CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Criterio de desempeño: Es una prueba o una norma mediante la cual se juzga el desempeño.
Criterio de Evaluación del desempeño: es la medida dependiente o pronosticada (estándar) para
valorar la eficacia de un determinado empleado.
REQUISITO DE UN CRITERIO DE EVALUACIÓN.
Un criterio de evaluación debe ser pertinente para el individuo y para la organización.
Debe ser fiable, existir coherencia entre las evaluaciones anteriores.
Poseer capacidad discriminatoria, es útil si reúne este requisito, ya que permite discriminar entre
ejecutante bueno o deficiente.
Deber ser práctico, debe tener un significado para el evaluador y el evaluado.
METODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Pueden ser clasificados en métodos tradicionales de evaluación del desempeño o métodos basados en
el desempeño pasado y los métodos de evaluación basados en el desempeño futuro.

METODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Método de escala gráfica o escalas de puntuación: Evalúa el desempeño de las personas
mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados, es un formulario de
doble entrada que contiene filas horizontales y columnas verticales, las horizontales
representan los factores de evaluación de desempeño y las verticales representa los
grados de variación de los factores. Los resultados expresiones numéricas mediante la
aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones
personales introducidas por los evaluadores. Existen tres tipos:
Escalas gráficas continua: en este tipo de escala solo están definidos los extremos, la
evaluación de desempeño puede estar situada en cualquier punto de la línea que los une,
existe un limite mínimo y un limite máximo de variación del factor de evaluación.
Escalas gráficas semicontinua: es igual a la anterior lo único es que incluye puntos
intermedios definidos entre los extremos (limite mínimo y limite máximo) para facilitar la
evaluación.

Escalas gráficas discontinuas: la posición de los marcadores ya están fijadas y descritas con
anterioridad, el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeño del
empleado.
Entre sus ventajas tenemos que es de fácil comprensión y de aplicación sencilla, los evaluadores
requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Sus
desventajas son las distorsiones involuntarias, la retroalimentación se ve menoscabada, el
empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de reforzarlos, es rutinaria y
generaliza los resultados de las evaluaciones.
Lista de verificación: la persona que evalúa selecciona oraciones que describe el desempeño del
empleado y sus características independiente de la opinión del supervisor o gerente. El
departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de
acuerdo con la importancia de cada uno. Tiene la ventaja de ser un sistema económico, de fácil
aplicación, escasa capacitación de los evaluadores y es estandarizado. Sus desventajas son las
distorsiones de interpretaciones equivocadas de algunos puntos y la asignación de valores
inadecuados por parte del departamento de evaluación.

Método de selección forzada: se evalúa el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas
de alternativas de tipos de desempeño individual, se elabora un bloque de dos, cuatro o más frases
donde el evaluador está forzado a elegir solo una o dos frases, las que más se aplique al desempeño
del trabajador. Entre sus ventajas tenemos que reduce las distorsiones introducida por el evaluador,
es de aplicación sencilla, no requiere preparación previa del evaluador.
Como desventajas tenemos que su aplicación e implementación es muy compleja, exige una
planeación muy cuidadosa y demorada es un método comparativo, discriminatorio y presenta
resultados globales, no permite la retroalimentación, distingue empleados buenos, medios e
insuficientes sin dar mayor información.
Método del registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria,
en este documento el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado.
Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce la distorsión, depende de la
precisión del registro que lleve el evaluador.

Escala de calificación conductual: utiliza el sistema de comparación del desempeño del
empleado con determinados parámetros conductuales específicos. A partir de las
descripciones de desempeños aceptables y desempeños inaceptables obtenidas de diseñadores
de puestos se determinan parámetros objetivos que permitan medir el desempeño.
Método de investigación de campo: se basa en entrevistas realizadas por un especialista en
evaluación con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de los
subordinados, se buscan las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el
análisis de hechos y situaciones para emitir un diagnostico del desempeño del evaluado y
planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad, una de las
variantes utilizadas es el examen de conocimiento y de habilidades.

CARACTERISTICAS DEL METODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO.
La evaluación es realizada por un especialista en evaluación y se entrevista con cada jefe de las
diferentes secciones sobre el desempeño de sus respectivos subordinados, el especialista en
evaluación tiene la función de asesorar a cada jefe.
Este método se aplica de la siguiente manera: primero se hace una evaluación inicial, se evalúa el
desempeño de cada empleado de acuerdo a los siguientes parámetros, desempeño más que
satisfactorio, desempeño satisfactorio y desempeño menos satisfactorio, luego se realiza un análisis
complementario donde cada empleado es evaluado con mayor profundidad a través de preguntas
realizadas al gerente, posteriormente se elabora un plan de acción que pueda implementar asesorias
al empleado, capacitación, promoción etc. Y por ultimo se realiza un seguimiento para verificar o
comprobar el desempeño de cada empleado.
Dentro de las ventajas de la aplicación de este método se puede decir que aumenta la confiabilidad, es
uno de los métodos más completo de evaluación, permite una evaluación profunda e imparcial y
objetiva, su desventaja es que es muy costosa.

Método de evaluación en grupos:
Se basa en la comparación entre
el desempeño del empleado y el de
sus compañeros de trabajo. Son útiles
para la toma de decisiones sobre
incremento de pagos basados en
méritos, promociones y distinciones,
posee un bajo nivel de
retroalimentación.

Método de evaluación en grupos:
Existen tres tipos de métodos de evaluación en grupos y estos son:
Método de categorización: el gerente coloca a sus empleados en una escala de mejor o peor.
Método de distribución forzada: se le pide al gerente que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones, que pueden ser frases descriptivas donde la elección de la frase no es obligatoria.
Método de comparación por pares o parejas: se realiza una comparación de los empleados de dos
en dos, en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera mejor, también
puede utilizarse factores de evaluación como por ejemplo productividad, cada hoja contiene un
factor de desempeño.

METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESMPEÑO FUTURO.
Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos, existen cuatro técnicas:
Auto evaluación: cada persona evalúa su propio desempeño como medio de alcanzar las metas y los
resultados fijados.
Administración por objetivos: el supervisor y el empleado establecen conjuntamente los objetivos de
desempeño deseables, permite el ajuste periódico de los objetivos para asegurar el logro de los mismos,
los comentarios se centran en estos y no en la personalidad individual.
Evaluaciones psicológicas: se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es evaluar
el potencial del individuo y no su desempeño anterior.
Métodos de los centros de evaluación: se contrata un centro especializado en evaluación que se
encarga de realizar evaluaciones múltiples por múltiples evaluadores. Se somete al trabajador a una
evaluación inicial, luego se selecciona a un grupo especialmente idóneo y se somete a una entrevista
en profundidad, a exámenes psicológicos, se estudia los antecedentes personales, participan en mesa
redonda y en ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, durante todas estas actividades
los empleados van siendo calificados por un grupo evaluador.

ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
La comunicación del resultado de la evaluación a las personas
es un punto fundamental en todo proceso de evaluación, esta
se realiza con la finalidad de proporcionar a los sujetos
retroalimentación sobre su actuación lo que permitirá que
mejore en su trabajo, tener una idea clara acerca de cómo se
esta desempeñando, discutir con el supervisor sobre las
medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las
actitudes del subordinado, estimular las relaciones personales
entre gerente y empleado y por ultimo eliminar y reducir las
discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbre que
surgen cuando no se disfruta de asesorías planeadas y bien
orientadas.

COMO Y CUANDO EVALUAR.
Desde el momento de la contratación de una persona, el trabajo de esta pasa a
ser evaluado en términos de costos y beneficios, cada organización a través
de sus políticas implementa como y cuando evaluar.
Si una organización esta diseñada en base a la planificación estratégica esta
le permitirá, establecer los métodos a utilizar y cada cuanto tiempo se va a
evaluar al personal dependiendo de su análisis interno y externo. Así
tenemos que existen organizaciones que establecen los lapsos de evaluación
según sus indicadores y metas, otras como las organizaciones públicas donde
sus lapsos evaluativos están establecidos por un rector principal o central.

Métodos de Evaluación
La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la
creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el
empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados
logrados antes de la evaluación.
La mayor parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por
reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques.
Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y
desventajas.

Métodos de evaluación con base en el pasado
Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la
ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta
cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que
ya ocurrió. Sin embargo, “cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño
los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y
modificar su conducta si es necesario”9. Las técnicas de evaluación del desempeño
de uso más común son:
•Escalas de puntuación
•Listas de verificación
•Método de selección forzada
•Método de registro de acontecimientos notables
•Escalas de calificación o clasificación conductual
•Método de verificación de campo
•Enfoques de evaluación comparativa
•Establecimiento de categorías
•Método de distribución obligatoria
•Método de comparación contra el total

Escalas de puntuación
Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño sea la
utilización de escalas de puntuación. Con este método el evaluador concede una
evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a
alto. Es decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona que confiere la
calificación.
Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de permitir la obtención de
varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida con los
incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del
incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente.
Escala de Puntuación: (Resultados)
Área Puntos Rango
Atención al cliente 84 bueno
Desempeño global 88 bueno
Rapidez 79 Regular
Iniciativa 66 Apenas Regular
Solución-Problemas 81 Bueno.

Lista de verificación
Este método de evaluación del desempeño requiere que la persona que otorga la
calificación, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el
desempeño del empleado y sus características.
Independientemente dela opinión del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el
departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre
de lista de verificación con valores.
Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales.
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis para indicar que
suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye
aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del
desempeño del empleado

Método de selección forzada
El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva
del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia
ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeño.
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de
grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los
especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano,
como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así
sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos
puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por
el evaluador.

Método de registro de acontecimientos notables
El método de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una
bitácora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este
documento las acciones más destacadas – positivas o negativas – que efectúe el
evaluado.

Escalas de calificación o clasificación conductual
En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y práctica de las evaluaciones
tradicionales del desempeño, algunas organizaciones han utilizado programas
basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el
empleado durante el desempeño de su trabajo.
Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.
Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes críticos para construir la escala de
clasificación.
Los incidentes críticos son ejemplos de conductas específicas en el puesto, las
cuales aparecen en la determinación de los diversos niveles de desempeño. Una
vez que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las áreas
importantes del desempeño, se utilizan los enunciados de incidentes críticos como
una medida para discernir entre un desempeño alto, moderado y bajo

Método de verificación campo
Con el fin de lograr una mayor estandarización en las evaluaciones, se ha
desarrollado el método de las verificaciones de campo. En él, un representante
calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los
supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal
solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato. A
continuación prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación
le envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto
de personal y después con el empleado. El resultado final
se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones
en los formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluación comparativa
Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de
evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen
en común la característica de que se basan en la comparación entre
el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por
lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy
útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base
en el mérito, las promociones y las distinciones, porque permiten la
ubicación de los empleados de mejor a peor.
Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en
grupo son:
•Método de establecimiento de categorías
•Método de distribución forzosa
•Método de comparaciones pareadas

(a) Método de establecimiento de categorías
El método de establecimiento de categoría lleva al evaluador a clasificar a sus empleados
en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros,
pero no es sencillo estipular por cuánto. Es posible que el empleado que reciba el número
dos sea casi igual al número uno o muy inferior a él. Las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes pueden distorsionar este método, si bien es posible hacer que
determinen la puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre
las ventajas del método se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.
(b) Método de distribución forzosa
En el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados
en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada
categoría. El parámetro que se utiliza es el del desempeño global, aunque los empleados
podrían haberse clasificado también de acuerdo con indicadores como cifras de ventas,
control de costos, etc. Como el método requiere que algunos empleados reciban
puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente
evaluados.

Aplicación del método de distribución forzosa a un grupo de diez subordinados.
PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEÑO GLOBAL
10% SUPERIOR 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR
A. García T. Rodríguez E. Castillo E. González E. Vega
I. Álvarez A. Quirós I. Cumbresa
H. Villar
A. Carrera
________________________________________________________________________________________________
(c) Método de comparaciones pareadas
En el método de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada
empleado con todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base
para la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de
veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para
que constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor número de
veces es el mejor en el parámetro elegido.

B. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro
Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en
el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeño. Pueden considerarse tres técnicas básicas:
•Auto evaluaciones
•Administración por objetivos
•Administraciones psicológicas

Autoevaluaciones
La autoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo es alentar el
desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, en mucho menos probable que se
presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones
se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad
para la determinación de objetivos personales a futuro.
Administración por objetivos
Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos
de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y
que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados
estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación. Como
además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de
lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter
motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los
objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las necesidades
específicas de desarrollo del empleado.
Evaluaciones psicológicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios de planta de
psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función
esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su
desempeño anterior. La evaluación suele constar de entrevistas en profundidad, exámenes
psicológicos, pláticas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.

Método de evaluación basada en retroalimentación
La mayoría de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando
refleje la percepción que tienen de sí mismos. Solo les satisface el reflejo cuando
estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la
ligera.
Una herramienta relativamente útil que está siendo usada por un gran número de
compañías que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeño tanto del empleado
como de la empresa, es llamado Retroalimentación 360º, y puede ayudarle a
identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando
información a todas aquellas personas que interactúan con el colaborador.
Esta forma de evaluación brinda retroalimentación del desempeño de todo el círculo
de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes,
jefes y compañeros. Con esta amplitud de información se pueden obtener datos útiles
y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.

Elementos Fundamentales de un Plan de Evaluación
1. Selección del método de evaluación y preparación del procedimiento
La empresa deberá escoger uno de los métodos de evaluación antes descritos y
confeccionar sus formularios respectivos. Para ello, deberá tomar en cuenta sus
condiciones, facilidades y necesidades.
Es conveniente iniciar el programa con un método poco complicado, pero, luego,
según las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones
propias para mejorar y hacer más completa la revisión de la actuación del
empleado.

2. Fijación de la periodicidad de la evaluación.
Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores indican que las evaluaciones muy
frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en un proceso rutinario y superficial.
Otro autores señalan que las evaluaciones por períodos muy alejados hacen perder el interés a las partes y
es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difícil recordar y considerar todas
las acciones realizadas por parte del colaborador desde la última evaluación.
El período de evaluación puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio. Le
corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no.
En la práctica se acostumbra efectuar la evaluación formal una vez al año. Algunas empresas, con el fin de
distribuir las evaluaciones a través del año, las hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de
los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales,
en vez de anuales.
Se hacen excepciones dentro de los períodos fijados para ciertos casos, tales como el personal en
entrenamiento o recién ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior.

3. Entrenamiento de los evaluadores.
Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensión del
plan de evaluación. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado,
en estas dos áreas:
La evaluación en general y la entrevista de la evaluación. La primera área comprenderla la
información y explicación de todas las generalidades y los principios de evaluación, así como el
manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar
razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado.
Una gran ayuda a este respecto es: Establecer una mecánica de análisis o reflexión para quien
califica, de forma que identifique con facilidad los puntos débiles y los aspectos positivos de cada
uno de sus subordinados.

Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de enseñar al evaluador a valerse
de patrones determinados para la preparación, conducción y conclusión de la entrevista, los cuales serían
adaptados al momento de su uso.
Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para conducir
entrevistas y las concepciones erróneas sobre su función de supervisor en relación con la evaluación. En este
último aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formación de los
empleados, porque concentra su atención sólo en la producción o rendimiento.
La forma de entrenar a los evaluadores El entrenamiento se puede realizar a través de conferencias o
explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluación; ejercicio práctico
de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la información
pertinente al caso, etc.
La empresa deberá escoger los medios de entrenamiento que más le convengan respecto a tiempo y costos,
ya sean dentro o fuera de la misma.

4. Comunicación y puesta en marcha del plan
Después de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluación, deben hacerse las
comunicaciones orales o escritas necesarias según sea más apropiado por el número de personas, las
mismas pueden tratar sobre la forma de tramitar los formularios de evaluación: Es decir, explicar
cómo se llenarán los formularios y qué propósito tiene cada sección de cada grado o escala
presentada.
La entrevista después de la evaluación:
Dar instrucciones sobre cuándo debe efectuarse la entrevista, qué información del formulario se
facilitará al empleado, cuál es el fin de la entrevista, qué resultados deben lograrse a través de ésta.
El procedimiento de quejas sobre la evaluación:
Aclarar quién atenderá las quejas, cómo deben formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y
en qué fechas pueden presentarlas.:
Luego de proporcionar la comunicación adecuada, se debe poner en marcha el proceso de evaluación
indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados así como las fechas en que se
atenderán consultas individuales de los empleados sobre la evaluación.

5. Recepción del formulario de evaluación
Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluación a la
administración de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de
seguridad y confidencialidad correspondientes. Si no existe departamento de
personal, el procedimiento puede ser descentralizado por departamentos de la empresa.

6. Entrevista de evaluación.
Este es el paso más delicado y controversial de todo el programa. Según William Werther y Keith Davis;
“las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los
empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial en el futuro
El enfoque de solución, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el
desempeño del empleado. A partir de esa identificación, se solucionan esos problemas mediante
capacitación, asesoría o reubicación.
La entrevista se propone equilibrar las áreas de desempeño positivo con las áreas de desempeño
deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos.
El evaluador puede proporcionar retroalimentación mediante varias técnicas: como las de
convencimiento, la de diálogo y la de solución de problemas.
En el enfoque de convencimiento, más comúnmente utilizado con los empleados de poca antigüedad,
se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta
manera.
En el enfoque de diálogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus
excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre las formas de lograr
un desempeño mejor

Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la evaluación con la formalidad que es recomendable,
debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse básicamente en los siguientes
aspectos:
Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.
Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño y no para aplicar
medidas disciplinarias.
Llevar a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de privacía y un mínimo de
interrupciones.
Efectuar no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño, dos es más recomendable, aún
más en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeño no satisfactorio.

Ser específico. Evitar las vaguedades.
Guardar la calma. No discutir con el evaluado.
Centrar sus comentarios (negativos o
positivos)en el desempeño y no en los atributos
personales .
Concluir las sesiones de evaluación destacando
los aspectos positivos del empleado
Destacar su disposición a ayudar en cuantos
aspectos sea necesario.
Identificar y explicar las acciones específicas que
el empleado puede emprender para mejorar su
desempeño
Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la evaluación con la formalidad que es
recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse básicamente
en los siguientes aspectos:

Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentación a los empleados, las
pautas resultan muy útiles para hacer efectiva la sesión de evaluación.
La intención de esta sugerencia es convertir la entrevista en un diálogo positivo que mejore el
desempeño.
Si se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, éstos se deben centrar en el
rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o en aspectos de su carácter
individual. Se emplean ejemplos específicos de los aspectos del desempeño que pueden ser mejorados
por el empleado, para que éste pueda saber con toda exactitud qué resultados se esperan de su labor y
qué cambios deben efectuarse.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede
emprender a fin de mejorar áreas en las que su rendimiento no es satisfactorio. Durante esa fase final,
el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las metas
fijadas.

Después de la entrevista, la administración de personal no debe proceder al archivo de los
formularios de evaluación, ya que el proceso evaluador no termina ahí. Antes bien, es necesario que
la administración examine, estudie y evalúe los formularios, las actividades, los comentarios y
sugerencias relativos a todo el plan de evaluación para preparar un informe final.
Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las siguientes:
Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias acciones para tomar sobre los casos
de personal difícil.
Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los buenos resultados de
la evaluación.
Cambios o ajustes requeridos en otras fases de la administración de personal (selección, colocación
y entrenamiento).
Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los departamentos u
otros aspectos de la empresa.

Retroalimentación de la información obtenida en la evaluación
La evaluación de desempeño sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor realizada
por el área de Recursos Humanos.
Si el proceso de evaluación señala que una gran mayoría de colaborares tienen un desempeño de
bajo nivel, podría existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de promociones y
transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de
dinamismo en toda la empresa.
Este problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos Humanos al no
seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un análisis de puesto
incompleto o erróneo.
Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del
desempeño a la luz de sus propia administración.

BIBLIOGRAFIA.
Chiavenato, Idalberto (1998), Administración de Recursos
Humanos. Quinta Edición. Editorial McGraw Hill. Santafé de
Bogotá Colombia.
Chiavenato, Idalberto (1998), Introducción a la Teoría General de
la Administración. Cuarta Edición. Editorial McGraw
Hill. Santafé de Bogotá Colombia.
Chiavenato, Idalberto (2002), Administración en los Nuevos
Tiempos. Editorial McGraw Hill. Bogotá Colombia.
Kast, Fremont; Rosenzweig, James (1985). Administración en
las Organizaciones, Enfoque de Sistemas y de Contingencias.
Cuarta Edición. Editorial McGraw Hill. Mexico D.F.

Tecnicas de enseñanza 5

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