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Introduccion a la_administracion_de_empresas_ii
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Introduccion a la_administracion_de_empresas_ii

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  • 1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASRespetado (a) estudiante,¡Futuro administrador de empresas!Antes de abordar el presente módulo, lo invito aleer el siguiente fragmento de de la novela Cien Añosde soledad del Nóbel colombiano Gabriel García Márquez. En marzo volvieron los gitanos. Esta vez llevaban un catalejo yuna lupa del tamaño de un tambor, que exhibieron como el últimodescubrimiento de los judíos de Ámsterdam. Sentaron una gitanaen un extremo de la aldea he instalaron el catalejo a la entrada de la carpa. Mediante el pago de cinco reales, la gente se asomaba al catalejo y veía a la gitana al alcance de su mano. “La ciencia ha eliminado las distancias”, pregonaba Melquíades. “Dentro de poco, el hombre podrá ver lo que ocurre en cualquier lugar de la tierra, sin moverse de su casa.” El estudiante en el transcurso del curso esta invitado a hacer uso de las diferentes herramientas de comunicación asincrónica: FOROS, LISTA DE CORREO, TABLON DE ANUNCIOS, CORREO ELECTRONICO; y sincrónica: CONVERSACIONES ON – LINE, CHAT, PIZARRAS COMPARTIDAS.
  • 2. INTRODUCCIONEl presente módulo Introducción a la Administración de Empresas, comprende dosunidades y cinco capítulos que le permitirán al estudiante “futuro administrador deempresas”, o al interesado en general adquirir de una forma autónoma y ordenadaconocimientos relacionados con la administración: algunas definiciones, suevolución a través de los tiempos, los clásicos con sus respectivas escuelas, losenfoques contemporáneos, nuevas herramientas o paradigmas que han venidosurgiendo, y finalmente las funciones del administrador.Adicional al presente módulo y teniendo como orientación la guía de aprendizaje yactividades, el estudiante deshace los diferentes productos en los tiemposestablecidos, para ello y una mayor profundización en los temas tratados, el lectortambién dispone de una extensa bibliografía relacionada al final de cada una delas dos unidades que componen el módulo. Se recomienda como complementó alos temas plasmados en el módulo, la consulta de lecturas en las diferentespáginas Web, en ellas encontrara numerosos enlaces que le permitirán reconocery profundizar en las temáticas.Para el buen desarrollo del curso académico Introducción a la administración deempresas (en sus tres fases de aprendizaje: Reconocimiento, Profundización yTransferencia) se hace necesaria la constante interacción con el respectivo Tutory sus compañeros, por medio del uso de las variadas herramientas que nosbrindan las Tecnologías de la Información y la Comunicación.En el transcurso del módulo y como complemento se encuentran lecturas parauna mayor comprensión de los temas, también finalizados los capítulos se invita alos estudiantes a plasmar las actividades que permitirán evidenciar los productosconcertados en la guía de aprendizaje y actividades.Los administradores de empresas de hoy y del mañana trabajan en equipo, paraello esta invitado respetado lector a conformar sus pequeños grupos colaborativos,para que de esta forma intercambien conceptos relacionados con los temastratados y por tratar.
  • 3. UNIDAD 1MANIFESTACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN A TRAVÉS DE LOS TIEMPOS Y CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN. INTRODUCCIÓNEl estudio dedicado a las temáticas que comprenden la unidad uno“MANIFESTACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN A TRAVÉS DE LOS TIEMPOSY CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN”, le permitirán al estudiante estar al tantode algunas definiciones de administración, reconocer y construir su propioconcepto a cerca de las ciencias administrativas; su necesaria relación con otrasciencias, así como su importancia y los antecedentes históricos que le permitieronir adquiriendo categoría en todos los campos del desarrollo.Dentro de la introducción a la administración de empresas no se podría dejar detratar los clásicos de la administración “ Frederick Winslow Taylor y Henri Fayol”,el primero considerado como el fundador de la escuela de la administracióncientífica, ingeniero americano preocupado por mejorar la eficiencia industrial pormedio de la racionalización del trabajo; el segundo también ingeniero de origenfrancés, estudioso de la organización y funcionamiento de las empresas,considerado como el fundador de la escuela Anatomista y fisiologista(estructuralista) de la administración. Siendo ambos contemporáneos, susestudios solo coinciden en el tiempo, sin conocimiento previo del uno con el otro.El estudio de estos dos clásicos se constituye en la columna vertebral de lo quehoy se conocen como ciencias y técnicas administrativas. Adicional a todo lorelacionado a la Escuela clásica de la Administración se dan a conocer losprincipales seguidores y aportes al desarrollo de la teoría administrativa.
  • 4. Capítulo 1 DEFINICIÓN Y GENERALIDADES DE ADMINISTRACIÓN. 1. APROXIMACIÓN A UNA DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓNEtimológicamente, administrar, "del latín administrare", quiere decir: SERVIR.En este sentido administrar puede interpretarse como la acción de cuidar de losbienes de otro. Administrar quiere decir también regir, gobernar. En este sentido,administrar es dirigir los destinos de una comunidad, de tal manera que sealcancen los fines de la misma.Estas definiciones etimológicas se ajustan a las primeras concepciones sobreadministración, cuando esta actividad se confundía con las funciones políticas,gubernamentales y religiosas.Con el desarrollo económico y social de los pueblos, y especialmente bajo elinflujo de la Revolución Industrial, el término Administración ha evolucionado de talmanera que hoy se consideran sus equivalentes, palabras como:• Dirección• Gestión• GerenciaDefinicionesEntre las definiciones más usuales, que se encuentran en la vasta bibliografía delos autores contemporáneos, pueden citarse las siguientes:a) George R. Terry, 1 remitiéndose a Henri Fayol, define la administracióncomo " un proceso distintivo que consiste en la planeación, organización,dirección, ejecución y control", que se efectúa para determinar y lograr losobjetivos, mediante el empleo de personas y recursos de diversa índole.b) Hay quien define la administración como acción humana, racional ycooperativa para llegar a determinados objetivos.2c) La administración es el medio por el cual pueden ser racionalmente !" "# $ "" % & ( )*+ % , - " ./ "
  • 5. 0organizados y extendidos al conjunto de cuerpo social, los cambios sociales,tecnológicos y políticos.3d) La administración para el profesor Fritz Morstein Marx es: "Toda acciónencaminada a convertir un propósito en realidad objetiva. Es el orden sistemáticode acciones y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de unpropósito, previendo los obstáculos que pueden surgir en el logro del mismo. Es laacción de dirección y supervisión de! trabajo y del uso adecuado de materiales yelementos para realizar el fin propuesto con el más bajo costo de energía, tiempoy dinero". 4e) Para Luter Gulick 5, la administración es aquella actividad encaminada ahacer que las cosas se hagan de acuerdo con ciertos objetivos.Es un sistema de conocimientos, por medio del cual los hombres establecenrelaciones, predicen resultados e influyen en las consecuencias de cualquiersituación, en que se organicen para trabajar unidos en el logro de propósitoscomunes. 2. LA ADMINISTRACIÓN, CIENCIA, TÉCNICA Y ARTEUbiquémonos en el primer lugar, en el terreno de la ciencia, la técnica y arte.¿Qué es ciencia?Del latín "scientia", que quiere decir: Conocimiento sistematizado de las cosas,basado en el estudio y la experimentación. La característica esencial de laciencia es que permite organizar sistemáticamente el conocimiento, por medio dela aplicación del método científico.La ciencia se integra con la formulación sistemática de las posibilidades derepetición de un fenómeno. Siempre se observará, por ejemplo, que todo cuerpolanzado al vacío, dentro de determinadas condiciones, caerá atraído por lagravedad. Esto quiere decir, que el fenómeno se repetirá siempre en la mismaforma, si las condiciones son las mismas.En el campo de las ciencias físicas se dice que, dadas unas mismas causas, seproducen unos mismos efectos. 1- & $. &2 $# " 2 3 24 - # " " & & ( 3 $ " 5 2$ - , $6 $ 7 # 8 ) 9"0 2 8 42/ % $ $ 2 2$- "6 2 5 2$" - 7: 8"
  • 6. 9En el campo de las ciencias sociales, como es el caso de la administración, sepuede decir que los fenómenos tienen la posibilidad de repetición, pero no con lacertidumbre con que acontece con las ciencias físicas, debido a que el comporta-miento humano es complejo y cambiante.El hombre ha alcanzado muchos avances en algunas ciencias, como en la Física,la Biología, las Ciencias Matemáticas. En cambio en otras va muy despacio. Estees el caso de las ciencias que se relacionan con el comportamiento humano,debido a que no es posible asegurar que el comportamiento del hombre sea elmismo dadas unas determinadas causas. Se pueden formular hipótesis sobre laforma como el hombre se organiza en grupos y deducir las tendencias de sucomportamiento, pero no con la exactitud como se esperan las consecuencias dedeterminadas causas en el campo de las ciencias físicas.La investigación en las Ciencias Sociales es reciente. En el campo de laadministración apenas comienza a fines del siglo XIX, cuando Frederick WislowTaylor, inició los estudios llamados de "Administración científica". Veamos ahoracómo el hombre aboca la investigación científica:En el universo que nos rodea, o mejor, del cual formarnos parte, existen innume-rables fenómenos y también procesos. Unos hacen parte del mundo físico, quepodemos palpar a través de nuestros sentidos. Otros son fenómenos qué nopodemos palpar por nuestros sentidos, pero los podemos "conocer" por nuestrainteligencia y razón y entonces decimos que son fenómenos del mundo metafísico.Existen, pues, fenómenos y procesos como por ejemplo: el fenómeno de la ira, elfenómeno del amor, el fenómeno de la relación de unos hombres con otros, elfenómeno de la organización en familias, tribus, naciones, empresas, asocia-ciones, agremiaciones, instituciones; el fenómeno de la luz, el fenómeno del calor,el fenómeno de la electricidad, el fenómeno del trabajo del hombre.Estos fenómenos se presentan a la mente humana como "objetos" que están allíen el mundo del cual formamos parte. Algunos de estos objetos, en unadeterminada circunstancia, llaman la atención a la inteligencia del hombre, y esteempieza a aislarlos y a clasificarlos para poderlos observar y estudiar. Entoncesse convierten en "objeto de estudio". Para estudiarlos, el hombre utiliza un"método", es decir, va realizando una serie de pasos y actividades hasta que llegaa descubrir, por ejemplo, qué es lo que causa el fenómeno de la luz, o el del calor,o qué es lo que produce ira en el hombre o por qué el hombre se asocia con otrospara realizar un trabajo.Entonces se ha establecido una "causa" que tiene una "consecuencia" y se puedeformular un principio o ley, como por ejemplo: establecer que si suelto una piedraen el vacío, siempre caerá, nunca subirá, ni desviará su caída hacia el centro degravedad a no ser que otras fuerzas la obliguen a ello, o que el fenómeno del
  • 7. *temor hace que el hombre busque el apoyo de otros hombres para defenderse deuna amenaza. O que el hombre trabaja para satisfacer una necesidad.¿Cómo descubrimos las causas y los efectos de los fenómenos que nos rodean yque son susceptibles de estudio?Utilizando un método. Este método es el "Método científico".Secuencia del método científico: en general las pautas o pasos que se siguenen los estudios o investigación de las ciencias, se conocen con el nombre demétodo científico. Esas pautas pueden describirse así:1. Fijación de la atención sobre un problema o interrogante, o toma de concienciasobre un fenómeno que nos despierta interés (objeto, proposición, problema).2. Recolección de información sobre este fenómeno (observación).3. Clasificación y análisis de la información (mediciones, cuantificaciones, pon-deraciones, comparaciones).4. Formulación de hipótesis sobre el fenómeno (si hay unas causas vendrán unasconsecuencias).5. Observación y prueba de la hipótesis (observar la naturaleza y repetición delfenómeno).6. Formulación de una conclusión (principio o ley. Relación de constantesobjetivas de causas a efectos).7. Formación de una teoría compuesta por los principios o leyes sobre elfenómeno objeto de estudio.Conclusiones: De lo anterior podemos establecer:1. Que en el universo existen fenómenos.2. Que cuando el hombre toma interés en observar un fenómeno y aboca suconocimiento, lo convierte en objeto de estudio.3. Que para estudiarlo utiliza un método.4. Que por medio de este método llega a descubrir y conocer sus causas,consecuencias y aplicaciones.Entonces resulta que una ciencia se puede distinguir de otros campos del saberporque tiene:a. Un objeto de estudiob. Un método para estudiar ese objetoTEORÍA: Las conclusiones que se van obteniendo del estudio del objeto forman la"teoría" sobre dicho objeto.
  • 8. +¿Qué es técnica?La técnica es el conjunto de procedimientos y métodos por medio de loscuales se pueden aplicar las ciencias y las artes. Entendemos, entonces, quela técnica es a la ciencia y al arte como la calculadora al ingeniero, el telescopio alastrónomo o el pincel al pintor. La técnica apoya a la ciencia y al arte y sirve devehículo a su expresión.¿Qué es el arte?Según el diccionario Anaya de la Lengua Española, arte es: "Conjunto denormas para hacer algo perfectamente".Arte es, pues, "hacer bien las cosas"; tener "habilidad para ejecutarlas". Ahora, unarte productivo requiere una comprensión de la ciencia bajo la cual se encuentra yel uso idóneo de las técnicas apropiadas. Dicho de otra manera, requiere que elartista, léase administrador, ingeniero, médico, etc., conozca a cabalidad losprincipios en los cuales se fundamenta la ciencia de su especialidad y losprogresos técnicos en métodos de operación, aplicables a su práctica profesional.Hechas las anteriores, consideraciones sobre lo que es ciencia, técnica y arte,pasemos ahora a ubicar a la administración dentro de cada una de estasposibilidades.2.1 La Administración como CienciaLa administración considerada como ciencia, está constituida por una serie depostulados, que se han venido estableciendo por los investigadores y estudiososen este campo del saber.2.1.1. ¿Existe un cuerpo de conocimientos sobre administración?Existe. Ese cuerpo de conocimientos se encuentra compendiado en las obrasclásicas de la administración y en los aportes hechos a esta ciencia por lasdiferentes escuelas administrativas, que serán objeto de estudio en el siguientecapítulo.2.1.2. ¿Existe un objeto de estudio propio de la ciencia administrativa?Antes de responder este interrogante, no olvidemos que la ciencia administrativaes una ciencia social, que se refiere al comportamiento humano dentro de lasorganizaciones, y al comportamiento de las organizaciones como tales.
  • 9. )Aceptado lo anterior, afirmamos entonces que existe un objeto de estudio propiode la ciencia administrativa.Para unos autores ese objeto es la organización; para otros, es el procesoadministrativo total, que incluye no sólo a la organización, sino a los elementosrelativos a la racionalización del trabajo.Concluyamos, entonces, tratando de unificar criterios y mientras se avanza másen el conocimiento de esta disciplina, que la ciencia administrativa se ocupa de la:Organización racional del trabajoPartiendo de esta premisa y aceptando que desde el comienzo de la humanidad elhombre ha tenido que desarrollar una actividad (trabajo) para satisfacer susnecesidades de todo orden (materiales, culturales, sociales, espirituales); sécomprenderá por qué la organización racional del trabajo, objeto de la cienciaadministrativa, toma tanta importancia, a medida que aumenta la población y quecrecen las demandas de productos, bienes y servicios, para poder satisfacernecesidades también crecientes.No pudiendo el hombre satisfacer por sí mismo, individualmente, todas susnecesidades, se asocia en familias, tribus, clanes, gremios, estados, empresas,originando una variada tipología organizacional que tiene por fin racionalizar lasactividades (trabajo), que la comunidad requiere, para obtener resultados en formade bienes y servicios para su subsistencia, supervivencia, bienestar humano ypermanencia en el tiempo.En este sentido las actividades humanas se concretan en funcionesadministrativas que se ejecutan a través de procesos denominados:• Planificación• Organización• Dirección• Coordinación• ControlEstas funciones se cumplen en la organización racional del trabajo. Cada funciónen sí misma, su característica tecnológica, la forma y modalidad como se cumple yel ámbito que abarca, obedece a unos principios, reglas y técnicas que han deaplicarse para lograr resultados satisfactorios, en la solución de problemas ynecesidades humanas. Estas funciones serán estudiadas ampliamente durante eltranscurso de la carrera y muy específicamente, en el desarrollo del cursodenominado "Fundamentos de administración".2.1.3. ¿Cuál es el método que se utiliza en la ciencia administrativa?La ciencia administrativa, como toda ciencia, se instrumenta del método científicopara llegar a conclusiones válidas.
  • 10. !A estas conclusiones denominadas postulados o principios administrativos, se hallegado luego de superar las fases que comprende el método científico y que ensíntesis son:• Identificación del problema• Observación, experimentación y formulación de la hipótesis• Prueba de la hipótesis• Formulación de la ley o teoríaDichas fases no se desarrollan en estricto orden sino de modo flexible acorde conel problema que se investiga.Ahora, no perdamos de vista lo siguiente:Así como para la elaboración de las teorías científicas se emplea el métodocientífico, se dice que en la ejecución de los procesos administrativos se puedeproceder "científicamente", cuando se aplica un alto grado de racionalidad. Poreste camino se ha llegado a elaborar una teoría de la "acción humana racional",aplicable en administración, que se puede denominar "teoría de los ciclos delproceso administrativo" consistente en afirmar que:Las funciones administrativas de planeación, organización, dirección, coordinacióny control, se ejecutan mediante un proceso cíclico de acción humana, que consisteen:• Tomar decisiones• Programar las decisiones• Comunicar las decisiones• Controlar las decisiones• Evaluar los resultados de las decisiones.Al aplicar en cada ciclo un alto grado de racionalidad, estamos poniendo enpráctica el método científico. Esta práctica científica nos lleva a aseverar, porejemplo, que:A mayor racionalización en los procesos administrativos, mayor eficiencia en losresultados.2.1.4. De acuerdo con las consideraciones anteriores ¿se podrá entoncesdecir que la administración es una ciencia?La mayoría de los autores y tratadistas coinciden en afirmar que la administraciónes una ciencia en proceso de investigación, como es el caso de otras cienciassociales.Los más entusiastas no vacilan en calificarla como la ciencia más importante delsiglo XX.
  • 11. 2.2. La Administración como TécnicaSi la técnica es "un conjunto de procedimientos y métodos" no podemos dudar quela administración es una técnica, en la medida en que se hace práctica, desarro-llando procedimientos y métodos de operación.Tan cierta es esta afirmación que no hay actividad administrativa, por simple queesta sea, que no encaje dentro de un procedimiento o método dado.Por ejemplo, el procedimiento de contratación de personal, el procedimiento deregistro de proveedores, el procedimiento de compras y suministros, el procedi-miento de investigación de mercados. Igualmente, los métodos operativos que enla mayoría de los casos constituyen una parte del procedimiento, son instrumentospara poner en práctica procesos administrativos. Por ejemplo, el método de lacorrespondencia escrita, el de las comunicaciones por Internet, etc. Enconsecuencia la administración también es una técnica.2.3. La Administración como ArteSi "arte" es "hacer bien las cosas", es decir, "habilidad para ejecutarlas", es obvioque la práctica de la administración, cuyo objetivo es lograr óptimos resultados enla ejecución de sus actividades propias, constituye un verdadero arte.El arte exige una comprensión de los elementos involucrados en el procesoadministrativo y una gran habilidad para el manejo de esos elementos, en especialel elemento humano, considerado el más valioso de los recursos de laorganización. La administración cumple con esta exigencia.ConclusiónTodas las consideraciones analizadas en el tema dos de este primer capítulo,nos permiten concluir que:La administración es ciencia, técnica y arte.
  • 12. UNA VEZ RECONOCIDA POR PARTE DEL ESTUDIANTELA DEFINICION DE ADMINISTRACION, ESTA INVITADO A CONSTRUIR SU PROPIO CONCEPTO. Para ello puede hacer uso delos diferentes enlaces que brindanlas nuevas tecnologías de lainformación y la comunicación.Comparta con sus pequeñosgrupos colaborativos el temauno y dos, del capítulo uno.Definiciones de administración, http://www.ses3.sep.gob.mx/cgi-bin/glosario/glsr1.pl?busca=A.Introducción y definiciones de administración,http://www.monografias.com/trabajos19/introduccion-a-administracion.shtm/
  • 13. 3. RELACION DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIASTal vez la administración, por ser una de las ciencias más recientes, ha logrado sustatus de ciencia gracias a los aportes de tantas otras disciplinas científicas que,como las matemáticas, la psicología, la sociología, la antropología, le hanentregado instrumentos válidos para abrirse camino y poder precisar su objeto deestudio y su método.Las ciencias no nacen ni evolucionan solas. Su desarrollo está supeditado alauxilio que reciben de ciencias mayores, cuyo bagaje las ayuda a buscar su propiaidentidad.En el caso de la administración, que desde siempre se vislumbró como unaactividad inherente al desenvolvimiento humano y que sólo hasta el siglo pasadologró situarse en un contexto científico, se debe mucho a otras ciencias.Las relaciones de la administración con otras ciencias pueden mirarse desdevarios puntos de vista:- Las ciencias que la nutren, como son la filosofía, la sociología, la psicología, lapolítica.- Las ciencias que le sirven de instrumento, tales como las matemáticas, laestadística, la contabilidad, la informática, la cibernética, la economía.- Las ciencias que le sirven de marco referencia!, por ser ciencias dentro de cuyoscontextos funciona el proceso administrativo, corno la historia, el derecho, lageografía, la antropología, la política.Es tan amplio el campo de acción de la administración, que sus nexos con otrasciencias no se agotan en la clasificación anterior. Seguramente, ciencias que nose mencionaron allí, pueden, ocasionalmente, servirle de herramienta o decontexto.Otra manera de enfocar las relaciones de la administración con otras ciencias, nosremite a una clasificación en la cual las ciencias se constituyen, "fuentes deconocimiento administrativo", divididas en tres subgrupos:Fuentes del conocimiento administrativo
  • 14. a) ciencias del comportamiento Antropología Psicología Sociología b) ciencias cuantitativas Teoría contable y financiera Matemáticas y estadística Cibernética o informática c) ciencias sociales Economía Derecho Historia y filosofíaTanto la primera opción planteada, como esta última, son igualmente validas. 4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓNObjetivos y propósitosEn la civilización actual, en la cual el esfuerzo cooperativo del hombre da sentido anuestra sociedad, no podemos ignorar la enorme importancia del quehaceradministrativo.El elemento fundamental de este quehacer está constituido por la actividadhumana: hombres que trabajan con otros hombres para lograr objetivos comunes.Pero la responsabilidad coordinadora, en esta consecución de metas, estácentrada en la capacidad de las personas que ejercen la función administrativa.¿Qué haríamos con suficiencia de recursos humanos, avances tecnológicos ydesarrollo de conocimientos e investigaciones, si la calidad de la administraciónaplicada a las organizaciones no es efectiva? No llegaríamos a ninguna parte.Compete, entonces, a la administración como llave de respuesta efectiva a laproblemática de las organizaciones, un papel protagónico en la solución de losconflictos del mundo contemporáneo; conflictos que, sin duda, lo que reclamancon urgencia es una capacidad administradora, de la tecnología existente y de losrecursos disponibles y potenciales.Acabemos con el mito de subdesarrollo y entendamos, de una vez por todas, quenuestro problema es un problema de subadministración de recursos.La administración es y ha sido la base y el progreso de las naciones adelantadas,y por eso ha sido llamada" La ciencia motora del desarrollo"; La importancia de la
  • 15. 0administración radica también en el hecho de que en ella se sintetizan y concluyenotras ciencias, que buscan proveer al hombre y a la sociedad de los elementosnecesarios para realizar eficientemente su destino. La acción administrativa haceposible que el hombre se beneficie de las demás ciencias y técnicas, en laformulación de objetivos económicos, sociales y políticos.Es, mediante el perfeccionamiento, difusión y aplicación de la teoría y técnicasadministrativas, como se mejora la calidad de vida humana, porque ella haceposible la aplicación de políticas, la realización de objetivos sociales, y el apro-vechamiento de recursos y medios para el desarrollo del hombre.La administración es el agente de transformación por excelencia. Su repercusiónen la sociedad es única. La mayoría de los cambios sociales, económicos,financieros, culturales y tecnológicos, se deben a la administración, y a que ella esun medio de procesar el cambio.El universo empresarial, en el cual se incluye el Estado como la más grande ycompleja empresa, funciona debido a la actividad administrativa y ningunaempresa, ni pública ni privada, puede existir o prosperar si la funciónadministrativa está ausente. Es decir, no tendría posibilidad de ser. La obtenciónde objetivos empresariales tales como los económicos, políticos, sociales,descansan en la función administrativa. Serán más o menos satisfactorios, segúnsea más o menos eficiente el proceso administrativo y la competencia de quieneslo ejecutan.La administración de hoy se enfrenta a un triple desafío:• Promover el desarrollo económico y social.• Mejorar las normas de convivencia social.• Mejorar la organización y el manejo de las instituciones políticas.A este desafío debe responder la Administración, a la cual corresponde no sólointeriorizarse en sus procesos para depurarlos, sino mirar hacia las demásopciones científicas y técnicas para instrumentarse y apoyarse en ellas, o paracanalizar las posibilidades que brinden, e integrarlas en el proceso administrativototal.La Administración es una especie de ciencia síntesis, catalizadora de las llamadasciencias de la dinámica social, que no se limita a conceptos y postulados teóricos,sino que se extiende efectivamente al conglomerado humano mediante laadecuada aplicación de sus procesos y sus normas. Es así como la dirección delas empresas determina en gran parte el cambio que la sociedad va a realizar, ylos administradores, desde un jefe de estado hasta los directores de empresas,hacen posible la aplicación de las políticas, para lograr la estabilidad y el bienestardel conglomerado social.
  • 16. 9Lectura complementaria Número 1Consideraciones generales sobre la teoría administrativa 6"A partir de la Segunda Guerra Mundial, se ha notado gran incremento en eldesarrollo de conocimientos sobre aspectos relacionados con la administración,tanto en la teoría como en la práctica. Se ha logrado una mayor profundidad en elestudio de la organización administrativa y se han hecho enormes avances en laaplicación de técnicas para mejorar el proceso administrativo y lograr un alto gradode eficiencia. La teoría estadística, el método de análisis y el desarrollotecnológico en las operaciones mecanizadas y en el procesamiento automático dedatos, han suministrado nuevos instrumentos y nuevas dimensiones a lasactividades relacionadas con el proceso administrativo. Investigadores y practi-cantes han dedicado considerable atención al comportamiento de los individuoscon relación a la organización del trabajo, para lo cual el adelanto de las ciencias yel desarrollo de los métodos para el estudio de la conducta, han sido auxiliares deinnegable importancia.Los nuevos materiales, cuando sean institucionalizados, absorbidos y aceptadosen nuestro pensamiento, asistirán los esfuerzos de los administradores, enca-minados a alcanzar un máximo conocimiento de la acción administrativa y de suteoría.Más allá de los valores sustantivos aportados por las investigaciones realizadassobre áreas aisladas de la administración, o distintas a ella pero relacionadas,algunas consideraciones deben hacerse en materia que importa tanto a lospracticantes como a los miembros de entidades académicas, que han incorporadoen sus programas las disciplinas administrativas.En primer lugar, es necesario hacer notar que mucho del nuevo pensamientosobre administración, viene de otros campos como son las matemáticas, laingeniería, la antropología, la sociología, la psicología, etc. Poco, relativamentepoco, puede ser considerado como producto de investigaciones sobre la teoría dela administración en sí misma considerada.En segundo lugar, es también notorio que las nuevas ideas se han incorporado enforma incidental a la teoría de la administración, ya que ellas nacieron dentro deotras ciencias y para otros propósitos. Así, por ejemplo,, "la teoría del juego" haenriquecido el arte de la formulación de políticas y toma de decisiones; elconocimiento de la dinámica de las relaciones de los grupos ha suministradonuevas orientaciones sobre el ejercicio de la autoridad; los nuevos métodos parala adquisición de información y conocimientos ofrecen perspectivas para el9 # $ 1 ; 3# " $ " )*!"
  • 17. *proceso gerencial, pero ninguno de los avances enunciados tienen una íntimarelación con el problema total del proceso administrativo y con la administraciónconsiderada como ciencia.Durante los últimos tiempos se ha visto otro progreso de paralela significaciónpara el campo de la administración: es la teoría de la acción contenida en la obraescrita por Talcott Parssons y Edward A. Shils7. "Toward a General Teory ofAction". Es cierto que en esta teoría no están satisfechas las necesidadesespecializadas de la administración, pero al menos ha suministrado ideas queestimulan el avance de las investigaciones sobre la materia.Se está llegando, pues, a un momento crítico, a una coyuntura histórica en elcampo administrativo, en donde un interrogante surge para inquietar a losestudiosos. ¿Qué esfuerzos se están haciendo para alcanzar un mejor entendi-miento de la administración como teoría total? Con los nuevos elementos, aunquedemasiado valiosos, no se puede integrar efectivamente un cuerpo de principiosque pudieran ser aplicables en todo proceso administrativo. Las disciplinas sobreAdministración de negocios, han asimilado muchos de los nuevos conocimientosaportados por las nuevas teorías; pero es interesante saber que los administra-dores empiezan a comprender que hace falta estructurar un cuerpo de principiosque recoja los elementos dispersos, en un todo integrado, aplicable en cualquiercampo y en cualquier momento del proceso administrativo.Así, por ejemplo, los administradores de hospitales ya entienden que su misión nose realiza solamente con la práctica de la medicina, sino con la eficiencia en laorganización y administración de los recursos. Las organizaciones militares, queson las que más aportes han hecho a la teoría de la administración, están ahoraen un proceso de búsqueda de nuevos principios, que sirvan de base parareformar su teoría y su práctica en el proceso logístico. Las institucionesgubernamentales, la industria y, en general, la actividad privada, atraviesan unacrisis en su organización y funcionamiento, y diariamente vienen siendoinquietadas por el imperativo de buscar mejoramientos que conduzcan a unaoperación eficiente. Sin embargo, a pesar de estas manifestaciones, hay quereconocer que muy poco se ha trabajado en la construcción de una teoría integralde la administración. Las contribuciones han sido aisladas, dirigidas sobredeterminados campos como relaciones humanas, comunicaciones,administración de personal, comportamiento administrativo.A partir de la década de los años sesenta, se establecieron en el país variasescuelas y programas para la enseñanza de la administración en diferentesmodalidades y niveles: la Escuela Superior de Administración Pública, ESAP, deBogotá; EAFIT en Medellín; la Escuela de Administración de Negocios, EAN, enBogotá y facultades de Administración en las universidades. Todas ellas están* <$ 7 " /$ < 7 % $</ 5 "# - & "
  • 18. +contribuyendo a formar profesionales cuyo impacto en el proceso de desarrolloempresarial y administrativo del país, no se ha evaluado aun suficientemente.Lo cierto es que se sigue pensando en la Administración como en la clave quedebe contribuir al mejoramiento de los servicios públicos, y a la generación de unaactividad empresarial fuerte y próspera, promotora de bienestar social, a cuyofrente se encuentre una clase de hombres creativos, propulsores del desarrollo,concientes de su función social y solidarios con el quehacer de nuestro país".
  • 19. ) El FUTURO ADMINISTRADOR DE EMPRESAS RECONOCE LAIMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION EN LOS DIFERENTES CAMPOS DEL DESARROLLO ECONOMICO, SOCIAL, CULTURAL Y POLITICO, Y SU RELACION CON OTRAS CIENCIAS.
  • 20. ! 5. ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACIONPara identificar los elementos de la administración que los pueblos y sociedadesanteriores a nuestra época aplicaron en sus actividades privadas o públicas, esnecesario fijar un marco de referencia que permita comparar lo que nosotrosentendemos hoy como tales elementos.Para abordar esta tarea debemos anticipar conceptos que serán materia deestudio más profundo en el capítulo dos de este módulo, cuando se hable de losclásicos de la Administración. Ahora tomamos tales conceptos como guía, paraque el estudiante pueda aproximarse a una interpretación administrativa en losresúmenes históricos que se hacen sobre las culturas del pasado.En administración, ¿qué entendemos hoy por funciones y principios?Veamos la siguiente síntesis:Al comienzo de este módulo se concluyó que la administración se ocupa de laorganización racional del trabajo. Dicha organización racional del trabajo sealcanza mediante la ejecución de las siguientes funciones:Planear: O sea la acción de fijar objetivos, calcular recursos y medios paralograrlos, y establecer los métodos y procedimientos para la acción.Organizar: O sea la acción de establecer una estructura de puestos y responsa-bilidades que surge de la división del trabajo, entre quienes integran el grupoorganizacional. Esto es, ejercer la autoridad, coordinar las acciones y motivar aquienes trabajan e interactúan en la organización.Dirigir: O sea la tarea de tomar decisiones, expedir órdenes e instruir adecuada-mente sobre la forma de llevarlas a cabo.Coordinar: O sea la función de interrelacionar todas las partes del trabajo y desus procesos.Controlar: O sea la acción de vigilar que los procesos y actividades se desarrollenconforme a las decisiones, a las normas y a los métodos previstos.En cuanto a los principios, sabemos que éstos son enunciados y postulados quehoy conocemos como legado, principalmente de FREDERICK W. TAYLOR,HENRI FAYOL y de autores posteriores a éstos, quienes con sus investigacionesy estudios han dado origen a nuevos enfoques, técnicas, herramientas, doctrinas yescuelas administrativas; que serán tratados mas adelante en el capítulo cuatrode este modulo.
  • 21. Los principios o postulados, según la forma como se apliquen en las funcionesadministrativas y las circunstancias que rodeen tal aplicación, contribuyen aobtener eficiencia administrativa. Veamos una síntesis de los principios de Taylor yde Fayol.Principios de Taylor1. Principio de sistematización de los conocimientos sobre el trabajoCada tipo de trabajo debe ser analizado a fin de sistematizar los conocimientossobre el mismo, de tal manera que pueda tecnificarse en su forma de ejecución.2. Principio de selección científica de personalEl trabajador debe seleccionarse tomando en cuenta que su educación, aptitud yhabilidades estén de acuerdo con el trabajo que debe ejecutarse.3. Principio de capacitación de personalEl trabajador debe recibir adiestramiento en servicio, para mejorar su actuaciónpor la comprensión cabal de lo que tiene que hacer y de los métodos para hacerlo.4. Principio de cooperación mutuaLa organización debe crear un ambiente agradable de trabajo para desarrollar lacooperación mutua.5. Principio de supervisión especializadaLa supervisión del trabajo debe hacerse en forma especializada, por personasque conozcan bien las características de tal trabajo.6. Principios de responsabilidadLa responsabilidad debe estar distribuida adecuadamente tanto entre los direc-tivos como entre los trabajadores, y no hacer culpables a éstos de las fallas que seoriginan por falta de adecuada dirección.Principios de Fayol1. División del trabajoEl trabajo debe ser distribuido y asignado racionalmente.2. Principios de autoridadEn toda organización debe haber una autoridad, cuya forma de ejercerseadquiere diferentes modalidades según ciertas circunstancias, como pueden serlos estilos de la persona que la ejerce, las condiciones socios culturales de losmiembros de la organización y el contexto en donde la organización funciona.
  • 22. 3. Principio de responsabilidadToda autoridad corresponde un grado de responsabilidad4. Principio de disciplinaLa disciplina es una condición que aparece en todo grupo en algún grado y queconsiste en el estricto acatamiento de un orden establecido.5. Principio de unidad de mandoConsiste en que una persona no debe recibir órdenes de varios jefes a la vez.6. Principio de remuneraciónTodo trabajo debe tener una contraprestación o remuneración adecuada.7. Principio de centralización y descentralizaciónToda organización se establece en forma centralizada o descentralizada segúnsus características, tipo de servicio y usuarios de ella.8. Principio de jerarquización de la autoridadEn la organización se establece una jerarquía, según la forma como se distribuyela autoridad entre sus mandos.9. Principio de estabilidadLa estabilidad de una persona en el empleo es un derecho que contribuye a sumotivación, bienestar y mejor rendimiento, si se cumple con responsabilidad yeficiencia.10. Principio de ordenEn toda organización debe haber un orden en todas las cosas11. Principios de equidadPara el bienestar de la organización se debe aplicar un sistema en que hayaequidad y justicia para todos.12. Principio de iniciativaIniciativa es una condición para el éxito de la organización; consiste en unacapacidad de creación y atención esmerada del trabajo.13. Principio de solidaridadEn todo grupo se desarrolla una relación de solidaridad que imprime carácter a laorganización por el apoyo de todos al grupo y a sus miembros.En la actualidad, y según las diferentes escuelas administrativas, pueden identi-ficarse otros principios o enunciados que forman parte de la teoría de laadministración y que, con los anteriores, serán estudiados más adelante.
  • 23. Sabemos que los hombres y las sociedades de épocas anteriores no profundi-zaron en el estudio de estos principios, pero es indudable que desde el comienzode la humanidad se han practicado, a medida que los hombres tuvieron concienciagrupal, que establecieron un sistema de gobierno y organizaron formas colectivasde trabajo.El anterior marco de referencia permitirá detectar, en las descripciones históricasque aparecen en esta unidad, las formas de organización de los pueblos y losestilos y prácticas administrativas más relevantes, todo lo cual se considera comoantecedente de la ciencia y técnica administrativa del presente.5.1 La administración en la prehistoria y en los pueblos de la antigüedadLos antecedentes más lejanos sobre prácticas administrativas coinciden con lasformas primitivas de organización familiar, cuando la vida fue exigiendo unaespecialización de tareas y capacidades en los miembros de aquella.En estas primeras agrupaciones surgieron líderes que organizaban la actividad delos otros. El hombre primitivo cazaba animales. La cacería exigía inteligencia,astucia y necesidad de aprender a cazar en grupo. Es de suponer que debió existiralguna forma de organización, de distribución de trabajo, de asignación de tareasbajo el mando de un jefe. Ese jefe primitivo es el símbolo lejano de la autoridadque hoy conocemos como "mando". Tomaba decisiones y se imponía a los demáspor la fuerza, o por su destreza, o por ser astuto y arriesgado, o por su don degentes, o porque se le consideraba un dios o persona con atributos divinos.Las primeras empresas fueron pues, aquellas para cazar, pescar y recoger frutos,especialmente en las agrupaciones nómadas. Cuando las sociedades cazadorascomenzaron el desarrollo de la agricultura y la domesticación y cuidado deanimales, la especialización de tareas se hizo más urgente. Se dice, por ejemplo:que como consecuencia de que la mujer hubiera sido la recolectora de frutos yalimentos, mientras los hombres cazaban, fue ella la que se dedicó a la agriculturay fue ella, quizás, la que inventó la alfarería y las artes de hilar y tejer. El hombreatendía más bien la cría de animales, el pulimento de piedras y la construcción deherramientas. La organización, la distribución del trabajo y el ejercicio de laautoridad ocurrían, al principio, dentro de la familia. Cuando avanzó la agricultura,las sociedades primitivas se asentaron y formaron aldeas lo cual trajo nuevasformas de vida y sistemas administrativos que rebasaban el ámbito puramentefamiliar.
  • 24. No se encuentran vestigios ciertos de las formas de organización administrativa enlas comunidades de aquellos tiempos, pero es de suponer que cuando ellas seasentaron en un lugar apareció la ocupación y posesión de tierras, ganados ybienes domésticos que debió crear conflictos y, seguramente, formas de organi-zación social más reglamentada. En los lugares donde se precisaba el riego y eluso común de las aguas, las disputas debieron ser frecuentes y, sin duda, fueronresueltas por algún tipo de autoridad que surgía de la organización social yadministrativa de aquellos tiempos.Como se sabe, fueron los sumerios el primer pueblo que creó un sistema deescritura propiamente dicho. A partir de este invento se ha podido seguir elproceso de la evolución de los pueblos con mayor precisión, ya que tanto enMesopotamia como en las demás regiones del mundo habitado, que habíanalcanzado un alto grado de evolución, la escritura empezó a registrar hechos queresumen la historia de los hombres antiguos. Se han rescatado de las ruinas delas ciudades sumerias de la antigua Mesopotamia, tablillas que contienen unvariado material literario en el cual pueden encontrarse documentos mercantilesque indican la existencia de organización y prácticas administrativas,gubernamentales y religiosas.Con la escritura comienza propiamente la historia del hombre, pues a través deella se pueden conocer las formas de vida y las características de las sociedades,y entre estas características las que se refieren a sus prácticas administrativas.5.1.1. La administración en el antiguo EgiptoPor los datos de que se dispone hoy, se sabe que en el antiguo Egipto se llegó aun sistema de administración casi totalmente estatal, cuya característica principalfue su alto grado de centralización.Para entender la evolución de la administración de Egipto es conveniente recordarun poco su geografía. Sabemos que fue el río Nilo el hecho geográfico que másinfluencia ejerció en los aspectos económicos de Egipto y en la caracterización desu organización política y administrativa.Desde la primera catarata hasta el delta, recorre el río aproximadamente seiscien-tas millas. Su parte más ancha, conocida como el fértil valle del Nilo, mide unascuarenta millas.En el delta del Nilo, que forma un abanico de 350 millas cuadradas sobre la costanorte, apareció la primera civilización egipcia de que se tiene conocimiento, la cualse extendió al Sur siguiendo el curso del río.
  • 25. 0La fertilidad del valle del Nilo fue regulada por las inundaciones que provocan losdeshielos de las altas mesetas de Abisinia y las lluvias periódicas de los GrandesLagos.La periodicidad, muy precisa, de las inundaciones que cada año cubrían el Valle,lo dejaban abonado para las siembras. Este hecho permitió a los egipcios eldesarrollo de la agricultura y la organización paralela de un sistema social ypolítico.El río Nilo fue también básico como medio de navegación, y en sus orillasflorecieron aldeas y ciudades que alcanzaron gran importancia.Al principio, el cultivo de la tierra lo hacían campesinos libres. Con la estratificaciónsocial fue creciendo el poder de los terratenientes. Se fueron organizando señoresfeudales poderosos que absorbían las tierras de los pequeños agricultores,convirtiéndolos en vasallos.Al monarca llamado Menes se le atribuye la unificación de Egipto, ya que loconvirtió en un estado con organización civil bastante evolucionada. A partir deesta época, los estados que habían sido más independientes, fueron tributarios delFARAÓN.Después de la ascensión de los faraones, la tierra fue trabajada en diversasformas. En primer término, existían los estados agrícolas del Faraón, propiedaddirecta de éste. Luego venían los estados pertenecientes a los señores feudales,que tenían que dar parte de sus productos al Faraón.En tercer lugar estaban las tierras, que eran propiedad de los templos a cargo delos sacerdotes. Los templos no pagaban impuestos.En tiempos de Ramsés III (1.200 anos a.c.), los templos llegaron a ser tan ricos,que tenían la séptima parte del territorio cultivable, unas 500.000 cabezas deganado, 88 barcos, 53 talleres y 100.000 esclavos, y habían concentrado talpoder, que se redujo la capacidad agrícola de los laicos y, como no pagabanimpuestos, se redujo también el tesoro real y el pueblo egipcio llegó a niveles altosde pobreza, mientras el tesoro de los templos, considerado como riqueza sagrada,no podía utilizarse para solucionar necesidades de la población.Fue pues la agricultura la riqueza principal de los egipcios; a partir de estaactividad, favorecida por las condiciones geográficas y especialmente por lascaracterísticas del Nilo, la sociedad egipcia desarrolló formas industriales,artesanales, sociales y artísticas que siguen siendo objeto de admiración para lahumanidad.
  • 26. 9Hay datos que indican que, hacia el año 3.000 a.c., existía ya una poblaciónindustrial considerable, dedicada a actividades tales como la explotación decanteras, la minería, la albañilería, la alfarería, la carpintería, etc., configurándoseasí un quehacer industrial de singular importancia. La navegación y el comerciotuvieron gran desarrollo. En los primeros tiempos los egipcios importabanmercancías del oriente. Los barcos de los faraones llegaron hasta Fenicia e islasdel Mediterráneo.Simultáneamente con el auge económico y social, se desarrolló un sistemaadministrativo cuyas características pueden sintetizarse así:Egipto, en la época de los Faraones, se dividía en provincias o distritos diferentesunos de otros en población y tamaño. En estos distritos existía un gobernantelocal, que era al mismo tiempo agente fiscal y judicial del gobierno central. Todo elgobierno lo encabezaba el Faraón, quien delegaba algunas funciones en susministros, llamados Visires.El gobierno, en general, tenía un objetivo: que el país fuese económicamentefuerte y productivo.Para asegurar este objetivo se organizó la administración con un alto grado deplanificación y control de las actividades industriales, de la navegación por el río ysus canales, y del comercio exterior. Esta planificación y control aseguraba elrecaudo de los impuestos que iban al Tesoro Real. Todas las tierras estabanregistradas en lo que pudiera llamarse "oficinas de catastro". Las contribucioneseran pagadas en ganados, cereales, vino, aceite, miel y textiles, lo cual requeríagrandes corrales para los animales, graneros para los granos y almacenes paralos otros productos.El recaudo de los impuestos lo hacían a través de empleados locales, dependien-tes de los gobernadores de los 60 o más distritos en que se dividió el imperio, y laliquidación de los mismos era controlada por las autoridades centrales con grancuidado. En las oficinas de los visires se registraban las cuentas y se elaborabanlos balances de ingresos y gastos. La cantidad impuesta cada año dependía delas crecientes del Nilo, ya que éstas regulaban la cantidad de la cosecha y laproducción en general. El Visir informaba mensualmente al Faraón el estado delas cuentas.Es importante destacar que en Egipto el Faraón era considerado como señor de latierra y de sus habitantes. En su cabeza se reunía poderes religiosos y seglares.Tenía asegurados los ingresos para la administración, pero debía encargarse deque todos sus súbditos tuvieran trabajo y medios de vida. Para ello, se hacíancensos de personas, ganados y tierras, y se llevaban presupuestos para obraspúblicas y de interés general.
  • 27. *En cuanto a la organización de la burocracia, se ha evidenciado que existía unanomenclatura de cargos. Un ejemplo es el siguiente:- Visir de una provincia o región, es decir, ministro.- Chambelán, hombre de confianza o ayuda de cámara.- Copero, encargado de las bodegas.- Arquitecto real, encargado de diseño y construcciones.- Archivero real, quien manejaba los archivos del Faraón.- Maestro de ceremonias, encargado del protocolo.- Perfumero.- Zapatero, etc.Harry Elmer Barnes8, profesor de historia de la economía, señala que lahumanidad debe al Egipto antiguo muchos aportes, entre los que destaca losprincipios de administración económica basados en una organización de laburocracia del estado. Conviene agregar que también se pueden identificar enEgipto antiguo formas de administración que constituyen antecedentes de lasfunciones y principios administrativos de hoy.+ , . , $ ; $ 2 $ = 5 $ , > )*9"
  • 28. +Así mismo, se presume un gran desarrollo de prácticas administrativas mediantelas cuales se dio solución a toda la problemática planteada, de una parte, por el rióNilo con sus épocas de inundación y sequía y, de otra, por la necesidad deregular, almacenar, distribuir y comercializar las cosechas; construir canales ydiques, y organizar y realizar los viajes fluviales y marítimos que permitieron laexpansión del imperio.5.1. 2. Vestigios de la administración en Mesopotamia.Mesopotamia, "país entre dos ríos", como lo llamaban los griegos, ubicado en elvalle que se extiende entre los ríos Trigris y Eufrates, y que abarca desde el GolfoPérsico hasta el Mediterráneo. Recibió en la antigüedad el nombre de "Sumeria";de ahí que a sus primeros pobladores se los llamara "súmerios", quieneslevantaron las primeras ciudades del mundo, 5.000 años a.c.Los pueblos súmerios fueron invadidos por los acadios y asirios, de raza semita,quienes llegaron como conquistadores y se quedaron adoptando la civilización desus predecesores y enriqueciéndola con sus conocimientos de matemáticas,medicina, astronomía, arquitectura y escultura. Estos pueblos sobrevivieron másde 3.000 años, hasta la conquista de Babilonia por los persas (539 a.c.), la cualconvirtió a Mesopotamia en parte del vasto imperio persa.En Mesopotamia, como en Egipto, eran escasas las lluvias. Por eso también allíse aprovecharon las inundaciones de los ríos para la agricultura: época desiembra, época de cuidado de la cosecha y de recolección de la misma. Como losríos crecían después del deshielo en las montañas del Norte y se desbordaban enel valle de Mesopotamia, este fenómeno exigió una adecuada planificación de lasactividades del país.Fue pues necesario, lo mismo que en Egipto, establecer un complicado sistema decanales para controlar las aguas y aprovecharlas para riego en las épocas de»sequía. La necesidad de construir y mantener una extensa red de diques,estanques y presas, ofrece la clave para explicar algunas características de estacivilización. Allí la agricultura ocupó un lugar destacado, por la fertilidad de losvalles cercanos al golfo, abonados por el limo de las inundaciones y humedecidospor el riego artificial. Las industrias ganaderas ocupaban gran parte de lapoblación. Aunque el estado regulaba la tenencia de las tierras, la labranza, lassiembras, la recolección y demás actividades agropecuarias, su función adminis-trativa no fue tan minuciosa y centralizada como en Egipto.Los habitantes de Mesopotamia legaron a la humanidad invenciones importantes.Una de esas invenciones fue la escritura que con el correr del tiempo se convirtió
  • 29. )en la base del progreso de ese país. Con el auxilio de la escritura, los sumeriosadoptaron un sistema para registrar sus transacciones comerciales. Establecieronlas pesas y medidas que aún hoy usamos, como la vara de tres pies. Crearon unsistema numérico duodecimal cuya unidad es el número 12, divisible por 2,3 y 4.Inventaron el círculo de cuatro cuadrantes, dividido en 360 grados. Ademásadoptaron un calendario con el año distribuido en doce meses.Los acadios y los asirios, de raza semita, al mezclarse con los sumerios dieronorigen a un pueblo pujante, especialmente en asuntos comerciales. Edificaron lamás grande y populosa ciudad de ese entonces, Babilonia. La organizaciónpolítica y administrativa alcanzó un alto nivel de evolución en Mesopotamia, de locual son pruebas las tablillas que se han recobrado con escritos que señalan laexistencia de un gobierno regido por el "Patriarca" y de un sistema de leyes. Unode los reyes más antiguos de que se tenga noticia, llamado SULGI, antes de lallegada de los semitas había compilado un Código de Derecho Civil y Comercia!en donde ya se hablaba de documentos comerciales como la letra de cambio, elendoso y el traspaso de obligaciones. También en este código se recogíandisposiciones penales crueles y brutales, que constituyen un ejemplo de losprimeros sistemas jurídicos del mundo.Hacia el año 2.000 a.c., el rey Hamurabi de Babilonia realizó otra compilación deleyes, la más completa y avanzada que se conoce de esos tiempos, llamada el"Código de Hamurabi". Pocas fases de la actividad económica, civil, penal,comercial y, por consiguiente, administrativa, quedaron sin regular en dichocódigo.En la época en que gobernaba el Rey Hamurabi, la región de Mesopotamia seguíasiendo principalmente agrícola. También la ganadería era próspera y en ella seocupaba gran parte de la población. El gobierno regulaba las rentas, ayudaba alos campesinos, legislaba sobre las hipotecas. El trabajo libre predominaba en laagricultura de Babilonia. Un antiguo documento sumerjo indica que, hacia el año2.800 a.c, la manufactura, la industria y las artes habían alcanzado bastantedesarrollo, lo cual imponía un tipo de organización del trabajo y unaespecialización de oficios, entre los que se encontraban, por ejemplo:Tejedores OrfebresBataneros JoyerosTintoreros EscultoresCeramistas Grabadores en marfil y maderaCarpinteros SastresConstructores de barcos CirujanosCervecerosEsta clasificación de oficios que aparece en el Código de Hamurabi indica undesarrollo importante de la división y especialización del trabajo y del auge de unaactividad industrial.
  • 30. !La organización del trabajo en Babilonia tenía gran relación con la vida urbana. ElCódigo de Hamurabi registra datos que indican la importancia que habíanadquirido las transacciones comerciales, las costumbres sobre herencias,pagarés, intereses, etc.; los deudores recibían un trato respetuoso y losacreedores abusivos eran tratados con dureza.Los templos eran centros principales de la actividad industrial. Los talleres de lostemplos, que cumplieron una función doble, tanto religiosa como industrial,constituyeron el principio de las que hoy conocemos como fábricas; las dimen-siones de dichos templos permitían ubicar adecuadamente a cada trabajador.En la civilización sumeria, y especialmente cuando Babilonia era una ciudad deprimera importancia en el medio oriente, la administración alcanzó notablesdesarrollos. No fue tan centralizada como en Egipto. Había más actividad privadao de libre empresa. El comercio fue sin duda la más importante actividad, yalcanzó prácticas y regulaciones muy avanzadas. El Código de Hamurabi,principal fuente de información sobre las características de la sociedad sumeria,contiene prescripciones de carácter civil, penal, comercial, judicial, laboral,gubernamental y religioso que nos permiten detectar que la evolución socialalcanzada por esta civilización fue notable. Se sabe, por ejemplo, que por eltrabajo artesanal se pagaba un "salario" y que existía una forma de aprendizaje.En general, se puede aseverar que se daba en aquel entonces un cierto tipo deorganización artesanal.5. 1. 3. Rasgos de la administración en la antigua ChinaHacia el año 2.000 a.c., se había iniciado el desarrollo de la civilización china,cuya historia ha sido difícil de reconstruir, toda vez que el pueblo chinopermaneció aislado del resto del mundo por mucho tiempo, además de lasdificultades con que tropezaron los historiadores por lo complicado de su idioma.Del 1.600 al 1.027 a.c. floreció allí una cultura conocida como el periodo Chang -Yin, cuya organización política y administrativa denota que existía un régimenmatriarcal.De esta época es la compilación de normas conocidas como "La Gran Regla" ocódigo de leyes aplicables al gobierno y a los individuos. Este código se componede ocho partes que tratan los siguientes asuntos:Provisiones EducaciónComodidades JusticiaSacrificios HospitalidadTrabajo Deberes militares
  • 31. La antigua China ostentó una organización típicamente feudal. El país estabagobernado por un gran número de príncipes que tenían mucho poder en elterritorio que les correspondía, pero todos eran vasallos del Rey, a quien dabantributo. Varios siglos hubo de lucha entre los príncipes, que a veces formabanconfederaciones para guerrear unos contra otros, hasta que alguno de ellos sehacía más fuerte e iniciaba un reinado hereditario, que se prolongaba por algúntiempo.Hacia el año 551 a.c. apareció el filósofo CONFUCIO. Su filosofía estaba dirigida amodelar los hábitos y el pensamiento del pueblo chino; gran parte de susenseñanzas las dedicó al arte de gobernar y a los asuntos de la administración.De dichas enseñanzas quedan principios aplicables en la Administración Pública,como los siguientes:- Los gobernantes deben conocer ampliamente las condiciones del país. Esteconocimiento les permite poner remedio a las calamidades naturales y sociales ysolucionar problemas.- Los problemas deben ser estudiados a fondo para poder resolverlos conamplitud, imparcialidad, desinterés y ética, buscando ante todo el bien común.- Los gobernantes deben conocer lo que es el "bien público" y ejercer su oficio convocación, sin preferencias ni parcialidad.El gobierno debe fomentar el bienestar económico del pueblo.- Los gobernantes deben mantener siempre en su mente los asuntos que atañenal estado, y ejercer su función sin cansancio ni reposo.- La administración ha de instruirse en lo que deben ser sus deberes y atender conesmero desde las cosas más pequeñas hasta las más importantes.- Los funcionarios deben seleccionarse entre los más honrados y capaces.Por su parte, el tratadista Chow señalaba, 600 años a.c., en una "Constitución"que lleva su nombre, que existen ocho factores que un gobernante debe tener encuenta para desarrollar una buena administración. Estos factores son:- Organización, o sea una manera de ordenar los asuntos del Estado.- Funciones, o sea una manera de establecer las actividades y roles en el Estado,para que se conozca lo que hacen los administradores y puedan ser com-prendidos.
  • 32. - Relaciones, o sea las acciones que deben tomarse para lograr una buenacooperación.- Procedimientos, o sea determinación de los trámites y métodos para hacer lascosas y lograr eficiencia.- Ceremonias, o sea el establecimiento de ciertas formalidades que aseguren lacontinuidad del Estado.- Control, o sea la vigilancia y supervisión de los procesos administrativos.- Sanciones, o sea la necesidad de castigar el incumplimiento, omisiones einfracciones, para mantener un correcto funcionamiento de la actividad estatal.- Registros, o sea la función de llevar una memoria de los hechos, para que elgobierno pueda ser supervisado.Al comparar tanto los postulados de Confucio como los factores señalados porChow con los planteamientos de la administración actual, encontramos puntos decontacto que son relevantes y que nos permiten identificar en el pensamientoantiguo chino, antecedentes válidos para el quehacer administrativo de hoy.5. 1. 4. Las teorías filosóficas y políticas de los griegos y sus relaciones conla administraciónEs mucho lo que la civilización occidental debe a los antiguos griegos. Estosfueron matemáticos, economistas, políticos, artistas y profundos pensadores quelegaron a la humanidad una herencia cultural nunca superada. Sócrates, Platón yAristóteles aparecen en un primer plano, como forjadores del pensamiento deoccidente. En sus obras dejaron sus ideas sobre el origen y fines del Estado.Analizaron los conceptos de libertad, de justicia, de moral y de ética. Favorecieronlas artes, el desarrollo industrial y el comercial. Discutieron acerca de las formasde gobierno y sobre las características y papel de los gobernantes, yprofundizaron en conceptos sobre economía, propiedad privada y organizaciónsocial. Puede decirse que nada de lo que el hombre actual conoce o tieneposibilidad de conocer en los campos de la filosofía, las letras y las ciencias engeneral, quedó por fuera del estudio y análisis de los griegos.Al aproximarnos a los pensadores, legisladores y gobernantes de aquel pueblo,podemos deducir teorías, principios y prácticas administrativas que constituyenantecedentes valiosos para las concepciones administrativas actuales.Platón, quien vivió entre los años 427 y 327 a.c., en su libro titulado "LaRepública", dejó varias enseñanzas sobre la "Organización del trabajo". Decía élque el hombre tiene necesidad de asociarse porque nadie se basta a sí mismo,
  • 33. sino que requiere del concurso de otros. Cada quien realiza un trabajo de acuerdocon sus aptitudes y es por ésto que unos complementan el trabajo de otros. Eneste ejemplo se ve una idea del principio llamado de la "división del trabajo", quehoy se aplica en la técnica de clasificación de actividades, sectorizacióneconómica y clasificación de puestos.La división del trabajo genera la necesidad de una autoridad que coordine y dirijalos esfuerzos de los individuos. De estas circunstancias surgen las organizacionesque al reglamentarse, configuran el Estado.La división del trabajo fue una preocupación de los griegos como base paraconcebir una estructura social administrable. Aristóteles, en su obra "La Política"9indica que el Estado se compone de elementos varios, como son:- Los labradores, que atienden la subsistencia de la sociedad- Artesanos, clase dedicada a todas las artes, sin las cuates la ciudad no puede existir.- Los comerciantes, o sea los que venden y compran.- Los mercenarios, guerreros extranjeros a sueldo.- Los guerreros, que atienden la defensa del Estado.Sócrates, dice Aristóteles, había indicado que el Estado se compone de lassiguientes clases:Tejedores HerrerosLabradores PastoresZapateros NegociantesAlbañiles MercaderesY comenta que en estas clasificaciones, en las cuales no se percibe un ánimojerarquizante, en el sentido de pensar que, por ejemplo, los tejedores que ocupanel primer lugar del listado eran más importantes que los negociantes o lospastores, "es absolutamente preciso que haya un individuo que administre justiciay regule los derechos de cada uno". Añade que los políticos y los ricos sontambién indispensables porque los primeros deciden sobre los intereses delEstado y los segundos contribuyen a su sostenimiento. Adiciona a las clasesanteriores la de los "Administradores de Estado", que se consagran a lasfunciones de mando y dirección del servicio público, velan por los derechos de losciudadanos y juzgan las contiendas particulares.De lo anterior se pueden deducir esquemas de organización económica y políticaque indican una concepción administrativa de la sociedad.) $ 4 $ ; $= % " " 4 ? " 9! 9 "
  • 34. Fue Aristóteles el primero en plantear la organización del Estado en tres poderes:Legislativo, Ejecutivo y Judicial.El primero de estos poderes es la Asamblea General (Legislativo) que deliberasobre los negocios públicos. El segundo es el Cuerpo de Magistrados (Ejecutivo)que manda y administra las cosas del Estado y defiende los derechos de todos. Eltercero es el Cuerpo de Jueces (Judicial) que atiende asuntos relacionados conlos delitos. A cada uno de estos tres poderes le describió sus funciones y le señalósu organización.Sobre este antecedente elaboró Montesquieu su teoría de las tres ramas del poderpúblico, en la cual se fundamentan formas de organización de muchos Estados enla actualidad.Otro aporte griego a la administración aplicada al Estado, es el análisis que Platónhizo de las formas de gobierno, agrupándolas y definiéndolas de la siguientemanera.- Aristocracia: Gobierno de los mejores, es decir de los filósofos y sabios que porconocer la verdad y poseer el conocimiento del Estado pueden realizar ungobierno.- Oligarquía: Gobierno de unos pocos, en quienes se concentra el poder. Lasoligarquías degeneran en intereses personalistas y en el afán de riqueza.- Monarquía: Bajo esta forma de gobierno se da la existencia de un pueblo quetiene un territorio y cuyo poder político está radicado en cabeza de un gobernanteabsoluto que, se supone, tiene a su cargo el bienestar de la sociedad.- Democracia: Gobierno por consenso de todos.Tanto Platón como Aristóteles estudiaron las diversas formas de gobierno anteri-ormente descritas, señalaron su origen, evolución, bondades y vicios. De susanálisis se han servido los filósofos, políticos, economistas y administradores, paraformular sistemas de gobierno y de administración de los estados modernos.5. 1. 5. Aportes romanos a la administraciónLas manifestaciones de la administración romana habría que investigarlas en losdiferentes periodos de su historia, los cuales son:- La Monarquía, desde la fundación de Roma en el año 573 hasta el año 51O a.c.- La República, del 510 hasta el año 31 a.c.- El imperio, qué va desde el año 31 a.c., hasta el 476 d.c.Según la leyenda, los fundadores de Roma fueron los hermanos Rómulo y Remo.Este último, considerado como el primer Rey, quiso que la ciudad se poblara yadmitió en ella a fugitivos y criminales de todas partes. Dado que allí carecían de
  • 35. 0mujeres, el rey organizó una fiesta e invitó a sus vecinos. Acudieron en grannúmero y trajeron a sus mujeres e hijas. Los invitados procedían en su mayoríadel país de los sabinos. Los romanos, durante la fiesta, asaltaron a los invitados yles raptaron a las mujeres.Este hecho se conoce como el "rapto dé las sabinas". Estalló una guerra entreromanos y sabinos la cual terminó cuando las mujeres mediaron en la situación yexpresaron que estaban contentos con sus maridos romanos. Se concertó la pazentre romanos y sabinos y se acordó que formarían un solo pueblo gobernadoalternativamente por reyes romanos y sabinos. Así, el sucesor de Pómulo fue elrey sabino Numa Pompilio, a quien se atribuye la organización del Estado y la másantigua ley constitucional. Se menciona el incidente de las sabinas, por considerarque contribuyó de manera accidental, gracias al advenimiento al poder de un reysabino, a la iniciación para los romanos de una era de organización institucionaldel estado, promovida por dicho rey.Durante este primer momento de la historia romana la ciudad fue adquiriendo todosu carácter. Las familias más antiguas constituyeron las estirpes "patricias". Lasnuevas gentes que llegaban eran los "plebeyos". El poder estaba en manos de lospatricios, quienes se enfrentaron en luchas con tos plebeyos. Después de años,de pugna entre las dos clases sociales cayó la monarquía con el último rey,llamado Tarquino el Soberbio. Empezó entonces el período de la República,durante el cual el poder fue detentado por dos gobernadores llamados "Cónsules",.que recibieron todas las facultades de los antiguos reyes.Durante el gobierno de los cónsules, la plebe luchó por obtener derechos y logróque se crearan dos nuevos cargos llamadas "tribunos" o representantes delpueblo.Hacia el año 450 a.c., hubo necesidad de expedir una legislación para podergobernar y ejercer la administración en forma más eficaz. El senado romanonombró una comisión para este efecto, compuesta por los dos cónsules, trescomisionados y cinco patricios llamados los "Decenviros", quienes redactaron lasleyes en 12 tablas, las cuales, sometidas a la consideración del pueblo, fueronaprobadas por éste.El último siglo de la república romana, después de muchas guerras y conquistas,fue un siglo de revoluciones, coaliciones, dictaduras y tiranías que nacen y muerenrápidamente. Hacia el año 30 a.c. Octavio Augusto César pone fin a la república alasumir el poder absoluto, y da origen a la época del imperio.Vale la pena anotar que, desde la monarquía la época del imperio, el estadoromano se caracterizó por una organización de su administración pública traducidaen una clara estratificación de cargos y dignidades, de la cual es una muestra lasiguiente clasificación:
  • 36. 9Patricios: Ciudadanos aristócratas y nobles, descendientes de los primerossenadores romanos, cuyas familias constituyeron, con el tiempo, la aristocraciaromana.Gentes: Representantes de los patricios, en grupos aproximados de diez. Teníanla facultad de nombrar a los representantes de la Curia.Curia: Era un cuerpo formado por representantes de las gentes con facultadespara nombrar senadores y limitar la autoridad del rey.Senado: Eran representantes de la Curia. El Senado se componía de aristócratasgeneralmente ancianos, y tenía la facultad de nombrar al rey y vetar el nombra-miento de militares, jueces y sacerdotes.Ediles: Eran funcionarios públicos responsables de! orden en las calles ymercados.Pretores: Funcionarios que administraban la justicia civil.Cuestores: Administraban los impuestos y finanzas.Tribunos: Voceros del puebloTribunos militares: Jefes de contingentes compuestos por 1.000 soldados.Durante la República, el mayor perder estaba en el Senado y en los cónsules. Mástarde hubo los procónsules o jefes militares.En la época del imperio surgió una burocracia que se extendió a tas provincias endonde gobernaban los procónsules. La casta militar adquiere la mayor fuerza yorganización; con el correr del tiempo lucha entre sí, debilitándose; laorganización del estado se deteriora y la sociedad se anarquiza, todo lo cualconduce a la caída del imperio.Un aspecto que contribuiría fundamentalmente a la administración moderna estáconstituido por el "derecho romano", base de la organización de su estado y de lareglamentación de las actividades y conductas de su sociedad. Tal ha sido suinfluencia, que en el presente la mayoría de las instituciones de los pueblos estánfundamentadas en las concepciones jurídicas legadas por Roma.En el derecho romano se encuentran los antecedentes de las institucionespolíticas; las regulaciones sobre la familia y la sociedad, sobre las obligaciones ycontratos civiles, sobre los contratos mercantiles y ejercicio del comercio, sobre lapropiedad y la industria, y sobre los procedimientos gubernamentales, las normasprocésales y las relaciones de los particulares entre sí y de éstos con el estado.
  • 37. *De todo lo anterior se concluye que los romanos hicieron un esfuerzo porestablecer reglamentaciones del trabajo y de las actividades del estado, y quedejaron orientaciones y pautas para la administración de las sociedades sub-siguientes.5. 2. Características Administrativas de la Edad MediaEl período conocido como Edad Media se ubica entre la caída del Imperio Romanode occidente y el siglo XV. Durante este tiempo, que comprende aproximadamentediez siglos, la sociedad europea presenta unas peculiaridades que la distinguen delos pueblos africanos y del medio oriente.Varios aspectos caracterizan esta época, entre los cuales se destacan:1. El feudalismo.2. Los gremios artesanales y de comerciantes.3. La formación de los burgos.4. La organización y expansión de la iglesia católicaFeudalismoEl feudalismo fue un sistema que surgió con la decadencia romana y la invasiónde los pueblos bárbaros. Sus características más notables fueron:a. Que los esclavos adquirieron mayores derechos, con lo cual se fue formandouna nueva clase llamada de los "siervos de la gleba". Esta denominación, en laedad media, se daba al siervo adscrito a la tierra y que se vendía junto con ella.b. La aparición del "señor feudal". El señorío estaba compuesto por un terreno oextensión llamado "feudo", en donde ejercía su dominio un "señor".En el centro del feudo estaba la casa del señor, donde vivían su familia y loscriados a su servicio. Un señorío se dividía en:- Tierras señoriales- Tierras censuales- Tierras comunalesLas tierras señoriales eran explotadas directamente por el señor y allí tenían quetrabajar los siervos por lo menos tres días a la semana, como pago por laprotección que les daba el señor.
  • 38. +Las tierras censuales eran las que el señor prestaba a los campesinos a cambiode tributos y protección.Las tierras comunales eran los bosques y pastos, áreas que explotaban enconjunto el señor y los habitantes de la aldea.La comunidad feudal (familia del señor, criados, siervos, campesinos) formabaadministrativamente una unidad con jurisdicción propia, en la cual se incluíatambién un distrito eclesiástico o parroquia. Las finanzas de los señoríos sealimentaban, de una parte, con el producto de las tierras que explotabandirectamente y, de otra, con las contribuciones que cobraban dentro de sujurisdicción.Los señores estaban obligados a cumplir determinadas obligaciones con susreyes. Esto era rendir vasallaje. La relación del vasallo con su rey se basaba en lafidelidad. A cambio, gozaba de protección. Si cumplía con las obligaciones hacia elrey, podía ejercer su soberanía en sus dominios feudales, sin interferencia delmonarca lo que originó un sistema de descentralización administrativa muygeneralizado que concedió a los señores gran independencia.5. 2. 1. Los gremios artesanales y de comerciantesLos gremios y las asociaciones fueron otra característica de la edad media, comoforma de organización del trabajo. Surgen estas agremiaciones cuando seconsolidan las ciudades o burgos, en los cuales predominan la actividad comercialy el trabajo doméstico y artesanal, mientras que en los feudos la actividad estácircunscrita al trabajo de la tierra. Los gremios de comerciantes y de artesanos sedenominaron "guildas".En los gremios de artesanos había maestros, aprendices y jornaleros. El maestroera el miembro más experto del gremio.El aprendiz era el joven que aprendía determinado oficio con un maestro experi-mentado, al cual era confiado por sus padres. Recibía educación técnica ytambién moral y social, pues se trataba de hacer del aprendiz una personasocialmente útil e industrialmente hábil. El aprendiz vivía en la casa del maestro,como un miembro más de la familia, y era alimentado y vestido por aquél. Elmaestro, a su vez, podía castigarlo y corregirlo. El aprendizaje duraba, según eloficio, de tres a doce años y cuando terminaba con éxito, el aprendiz podía serjornalero, es decir trabajar por un salario. Mientras trabajaba de jornalero ya era uncandidato a maestro. Debía realizar una obra maestra para llegar a ostentar estetítulo.Los gremios eran asociaciones reglamentadas que ejercían el control de laindustria artesanal y comercial.
  • 39. )5. 2. 2. El burgo medievalEn los últimos siglos de la edad media y a medida que el comercio y la artesaníafueron tomando auge, los burgos o ciudades adquirieron importancia, hasta llegara gobernarse a sí mismos. El burgo se convirtió en el centro de la manufactura ydel comercio, y así se fue separando el trabajo entre la ciudad y el campo. Loshabitantes del burgo o ciudad se llamaron burgueses y los del campo, señoresaristócratas. Además, había en el campo siervos, clientes y campesinos que vivíanen los feudos. Los señores tenían gran influencia sobre los burgos, pero a medidaque éstos crecieron en importancia, surgieron nuevas formas de gobierno; seorganizaron las "comunas", elegidas por métodos democráticos, las cualeslucharon por obtener la independencia y autonomía de los burgos respecto de losseñores feudales.El burgo medieval estaba conformado de la siguiente manera: la ciudad, propia-mente, estaba situada dentro de las murallas; la sección fuera de las mismas, sedenominaba suburbio; el radio de acción del burgo se extendía, generalmente, alterritorio circundante en unas tres millas.Las comunas de las ciudades eran también tribunales. Estas constituyen el másantiguo antecedente del gobierno representativo y de organización municipal.5. 2. 3. La iglesia católicaDespués de la caída del imperio romano, la iglesia católica consolidó su importan-cia especialmente entre tos pueblos europeos, en donde, prácticamente, fue ella laque ejerció más influencia en el desenvolvimiento de la vida política, religiosa,económica y cultural.En lo que respecta a su organización administrativa, la iglesia llegó a configurar unsistema centralizado, con jefe a la cabeza, el papa, y una jerarquización desde tosarzobispos hasta los párrocos, y constituyó con ella, el sistema administrativo másextenso del mundo. Ejerció, por muchos siglos, el gobierno eclesiástico y tambiénel civil dentro de los territorios que poseía y, aunque hoy soto ejerce un gobiernopuramente religioso, su modelo administrativo perdura con características que hansido importantes a la administración moderna, como son por ejemplo:1. El desarrollo de un sistema de autoridad jerarquizada por niveles de mando.2. La promoción sistemática de sus autoridades con base en rangos y méritos.3. Controles descentralizados con base en la distribución geográfica.4. Formación especializada de sus miembros.5. Utilización de asesores y consejeros por áreas específicas.
  • 40. !6. Distribución del trabajo en tribunales y organismos especializados.En la época de la edad media, miembros de la iglesia fueron también señoresfeudales, ministros y consejeros, y en aspectos económicos desarrollaron granactividad.Los monjes medievales conservaron y transmitieron métodos romanos para elcultivo del campo y la cría de ganados, favorecieron las industrias, fueronartesanos, construyeron diques y canales, abrieron caminos y administraron losmonasterios que, en muchas ocasiones, fueron centros de industrias agrarias,manufactureras y artesanales de gran magnitud.5. 3. Manifestaciones de la administración en la edad modernaLos historiadores ubican el período de la edad moderna entre dos grandesacontecimientos: El descubrimiento de América en 1942 y la Revolución francesaen 1789. El renacimiento, la Reforma protestante, la Revolución industrial, elestado, la ciencia, la filosofía y la política anteriores a la Revolución francesa,forman parte del marco dentro del cual se ubica la "edad moderna".Pero tales acontecimientos son, finalmente, la consecuencia de transformacionesocurridas en la sociedad y en el pensamiento de los hombres a través de largosperíodos de su historia.Esta época llamada moderna presenta características administrativas que sonproducto de fuerzas que impulsaron al mundo europeo de finales de la edad mediaa su expansión. Esas fuerzas fueron, entre otras:El cristianismo, el cual no solamente tuvo una gran influencia durante la edadmedia, sino que proyectó su organización y su pensamiento desde esa época através de la edad moderna, con gran energía y actividad notable.El desarrollo del comercio, el cual se incrementó enormemente después de lascruzadas que pusieron en contacto el mundo europeo con el Medio Oriente. Elauge comercial de Europa se completaría luego con los viajes al Asia y al Japón,siguiendo las rutas que había explorado Marco Polo y que sirvieron de estímulo alos viajes y descubrimientos del siglo XV y posteriores.Es de anotar, que al comienzo de esta época la actividad administrativa seenfocaba, principalmente, a la organización de expediciones por tierra y por mar, ala realización de viajes comerciales y tráfico de mercancías, a la construcción de
  • 41. barcos, a la elaboración de manufacturas, al mercadeo, al financiamiento debodegaje de artículos de toda clase que circulaban entre los pises mediterráneosy, a través de éstos, llegaban a Inglaterra y a territorios del norte.Los viajes al Asia y el descubrimiento de América contribuyeron a aumentar esaactividad, que se prolongó e incrementó con la colonización de los nuevosmundos. La conquista y colonización influyeron en las formas de organizaciónadministrativa de los pueblos europeos. Las empresas de aquellos tiempos fueronde varias clases: desde las de tipo religioso, que tenían como objetivo laconversión de los habitantes de los mundos descubiertos a la fe cristiana, hastalas que organizaban tos reinos para la conquista de nuevos territorios, para laguerra contra otros reinos, y aquellas organizadas por particulares, por su cuentao con consentimiento de los reyes, o empresas mixtas que tenían como objetivo laexploración y obtención de metales preciosos o de materias primas queenriquecían los tesoros de los estados y aumentaban el patrimonio de particulares.La conquista y colonización de los nuevos mundos cambió los hábitos y lascostumbres. Se originaron nuevas actitudes políticas de los gobiernos, queinfluyeron en la organización de los estados. La administración de tipo feudal fuedesapareciendo al adquirir los reyes mayor poder. Este poder provenía de losnuevos recursos de ultramar que contribuyeron a crear nuevas industrias, a abrirnuevos mercados y a incrementar el poder financiero.Como consecuencia de estos cambios se transformó la vida económica y se leabrió paso al mercantilismo.5. 3. 1. El mercantilismoEl mercantilismo es la característica más sobresaliente de los siglos XVI y XVII;éste da origen a un nuevo estilo de administración, que puede llamarseadministración mercantilista.El mercantilismo se desenvolvió como resultado de la acumulación de riquezasque habían obtenido los estados coloniales. El espíritu mercantilista se traducía enel afán de obtener utilidades. Se deseaba invertir en empresas lucrativas, hacernegocios, acumular metales preciosos, acrecentar la riqueza.Hay tratadistas que señalan como causa impulsadora del mercantilismo, al lado delas ya mencionadas, la Reforma Protestante. Barnes, autor ya citado, en su obra"Historia de la Economía del Mundo Occidental" página 226 dice: "El protes-tantismo y muy especialmente el calvinismo, estimuló grandemente tanto al indivi-dualismo económico, como al religioso. Promovió el espíritu del ahorro, laambición económica, la adquisición de riquezas por medio de sagaces tratos y lalibertad en toda suerte de operaciones económicas".
  • 42. La moderna teoría y práctica administrativa bajo la cual funcionan las "Empresasde Negocios", es decir las firmas comerciales de hoy, surgió no solamente de lasconquistas, descubrimientos y colonizaciones, sino que se apoyó indudablementeen una nueva filosofía, es decir, en el nuevo espíritu protestante que era másamplio en cuanto borró la noción servil del trabajo y removió el concepto queconsideraba el enriquecimiento personal como algo prohibido para el católico.Los hechos que identifican o caracterizan al mercantilismo pueden sintetizarse así:1. Aparecen las "Firmas Comerciales", como entes con personería jurídica,diferentes a las personas naturales.2. Surge en la sociedad un nuevo elemento: El empresario.3. Se organizan los Bancos Comerciales.4. Se introducen los sistemas de seguros.5. Se adoptan sistemas para garantizar deudas y financiar negocios, como "laletra", "el pagaré" y otros instrumentos de cambio.6. Aparecen nuevos métodos de gestión empresarial, como la "publicidad", losprecios escritos en las mercancías, el uso del papel moneda.7. Se incrementa el trabajo en las fábricas y disminuye el doméstico y artesanal.Durante esta época se introducen prácticas administrativas que forman parte delos antecedentes de la Teoría y Tecnología sobre esta materia. La más conocidase ha denominado Cameralismo.El Cameralismo es un conjunto de técnicas, métodos y procedimientos adminis-trativos practicados por asesores y funcionarios de los gobiernos alemanes,quienes trataron de que el estado fuera más eficiente. Los enfoques del Camera-lismo que son, especialmente, de carácter contable y financiero; pueden descri-birse así:a) Fortalecimiento del estado y centralización de la Administración económica yfinanciera.b) Tecnificación de las cuentas y registros del tesoro público.c) Mantenimiento de una situación financiera solvente y eficaz.d) Utilización de personal capacitado en los empleos del reino.e) Estricto control financiero mediante contralores especializados.Los Cameralistas se preocuparon porque se expidieran leyes, se reglamentaranlas actividades, especialmente las mercantiles, y se evitara la improvisación en elmanejo de los asuntos gubernamentales. Procuraron también la simplificación detrámites oficiales, y modernizaron el ceremonial del gobierno.La expansión comercial de los estados europeos tuvo varias consecuencias. Seformaron los grandes estados territoriales que incluían, no solamente el territorioque tenían en Europa, sino también el de sus colonias. Estos estados, apoyados
  • 43. en las riquezas y ganancias que se originaban en el comercio, en los derechos deaduana, y en los derechos por las concesiones que otorgaban a compañíasparticulares que explotaban las riquezas de los nuevos mundos, desarrollaronademás un fuerte espíritu nacionalista y un tipo especial de administracióncaracterizado por monarcas absolutos y déspotas, como lo fueron los deInglaterra, Francia, Alemania, España, Austria, cuyos gobiernos practicaron unapolítica administrativa que reforzó la del Mercantilismo. Estas fueron las notas mássobresalientes de esa política:1. Las colonias se consideraban como empresas comerciales y sus riquezas eranexplotadas con esa perspectiva de negocio y lucro.2. El comercio con las colonias era monopolio de la respectiva metrópoli.3. Se prohibió la industria manufacturera en las colonias, que eran proveedoras dematerias primas, las cuales se procesaban en cada estado Europeo.4. Se restringió la importación de productos acabados y se favoreció laexportación de los mismos.5. Se favoreció la extracción y comercio de minerales, como medio paraincrementar la riqueza en forma de dinero.6. Los metales preciosos se consideraban como la forma más valiosa del tesorode las naciones.Se tomaron en aquel tiempo importantes determinaciones administrativas:En Inglaterra se expidió un estatuto de "aprendices", que introdujo la acción delestado en la organización y reglamentación del trabajo y el control de la vidaindustrial.En Francia se reavivaron las asociaciones gremiales para la construcción decanales y edificios, y para la restauración de tierras.En Alemania se hizo más fuerte la intervención del estado en la economía y en lasfinanzas, bajo la doctrina de los Cameralistas, la cual alcanzó su máximaaplicación en la primera mitad del siglo XVIII.5. 3. 2. La revolución industrial, antesala para un desarrollo administrativocontemporáneoCon el nombre dé Revolución Industrial se conoce la época en que las máquinas ynuevas tecnologías se aplicaron a tos procesos industriales y se generaroncambios profundos en la sociedad.En su obra "Introducción a la Teoría General de la Administración", IdalbertoChiavenato10 señala que la aplicación de la máquina de vapor a la producción,! $ - #/ 6 2 $< ; $ "
  • 44. originó una nueva concepción del trabajo y modificó completamente la estructuracomercial de la época, provocando en el orden económico, político y social,cambios tan rápidos y profundos que en un lapso aproximado de un siglo fueronmayores que los ocurridos en el milenio anterior.La aplicación de la fuerza motriz a la industria presenta una serie de hechos cuyainfluencia continúa desarrollándose en nuestros días.Entre las primeras innovaciones se cuenta, por ejemplo, la mecanización de laindustria textil: Al inventarse la máquina de hilar, los telares que antes eranmanuales fueron movidos por fuerza hidráulica. También se utilizaron máquinaspara extraer las semillas del algodón. Estas aplicaciones tuvieron gran incidenciaen la organización del trabajo, en el cual se sustituyó la mano de obra pormáquinas más veloces. Mientras que una máquina extractora de semilla dealgodón trabajaba mil libras, un obrero, en el mismo tiempo alcanzaba a trabajarcinco.Entre las innumerables invenciones y aplicaciones de esta época pueden citarselas siguientes:- Aplicación de la fuerza de vapor en los talleres, los cuales se convierten enfábricas.- Desarrollo de los transportes con la máquina de vapor (1.807)- Invención del telégrafo, por Morse, en 1835.- Desarrollo de la Industria del acero, en 1856.- Perfeccionamiento del dinamo, en 1873.- Invención del motor de combustión interna, en 1873.- Invención del teléfono, por Graham Bell, en 1876.- Fabricación de los primeros automóviles en Alemania, en 1880.- Perfeccionamiento del neumático, en 1888.- Iniciación de la fabricación de automóviles en Estados Unidos, por Henry Ford,en 1909.- Invención del avión, por Santos Dumont, en 1906.- Uso del petróleo y del carbón como fuentes de energía motriz.
  • 45. 0- Aplicaciones de la energía eléctrica en el alumbrado y en la industria.- Desarrollo de la minería.- Utilización de la imprenta.- Construcción de ferrocarriles y canales, y desarrollo de la navegación fluvial,etc.El autor antes citado describe los cambios en la organización del trabajo así:"De la tranquila producción artesanal, en la que los obreros eran organizados encorporaciones de oficios regidas por estatutos, donde todos se conocían, endonde el aprendiz para pasar a artesano o a maestro, tenía que producir una obraperfecta que era calificada por los jurados y los síndicos, máximas autoridades dela corporación, pasó el hombre rápidamente, hacia el régimen de producciónhecha mediante máquinas, dentro de grandes fábricas. No hubo una adaptaciónadecuada entre las dos situaciones sociales. Hubo, eso sí, una súbita modificaciónde la situación provocada por dos aspectos, a saber:1. La transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que pasó a producircon mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible unareducción en el costo de la producción.2. La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayorpotencia de la máquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permitíamayor producción y economía.Sobrevino, de esta manera, una ruptura que llevó a la aparición de nuevas formasde producción y de utilización del trabajo humano, así como a modificaciones enlas relaciones entre los obreros y los dueños de los medios, las que determinaron,a su vez, estilos y comportamientos en donde la relevancia otorgada a la máquinay a los procesos tecnológicos dejó de lado casi todo miramiento humano hacia eltrabajador.Los comportamientos administrativos, que durante épocas anteriores enfocaron suatención bien a los aspectos puramente gubernamentales o al manejo deproblemas surgidos en el ámbito de las ocupaciones mercantiles y artesanalesanteriores, tuvieron, entonces, que enfrentarse, casi sorpresivamente y sin mediaruna preparación previa, a toda una fenomenología desmesurada de cambiosproducidos por la creciente industrialización.Mientras que, antes de la Revolución Industrial, la producción se daba enpequeñas unidades domésticas, es decir en el taller familiar, la mecanización de la
  • 46. 9industria y la producción en gran escala, transformaron sustancialmente loemodelos conocidos e impidieron que el trabajo doméstico, tal y como se veníarealizando, pudiera competir con las fábricas.Algunos de los pequeños talleres familiares, sofocados por el augeindustrializante, desaparecieron. Otros, para sobrevivir, se mecanizaron ofusionaron con las fábricas las cuales crecieron paulatinamente, a medida que sefueron introduciendo en ellas los cambios tecnológicos.La desocupación, producida por la desaparición del trabajo doméstico, dio pasouna mano de obra vacante la cual fue absorbida por las fábricas en crecimiento.El crecimiento de las fábricas fue posible gracias a las nuevas tecnología yconsiguiente disminución de los costos. Aunque la mecanización de la industriadesplazaba mano de obra, el hombre fue sustituido únicamente en aquellas tareasque se podían automatizar, pero la producción en serie, la explotación minera, lanecesidad de atender innumerables labores simples y repetitivas en las fábricaspara las cuales no era necesaria una capacitación especial, demandó el uso degrandes contingentes de obreros que se contrataban indiscriminadamente entrehombres, mujeres y niños.La revolución industrial originó una serie de fenómenos económicos, sociales ytecnológicos que obligaron a estudiar problemas de muchos órdenes, entre elloslos relativos a la dirección de las empresas, a la organización del trabajo y almanejo de personal, como respuesta a tensiones y conflictos que surgieron de lasrupturas de las condiciones de trabajo anteriores y de la aparición de nuevasformas de vida, hábitos, costumbres y pensamientos sobre el progreso y bienestardel hombre.Tales estudios darán comienzo a una nueva actitud frente al fenómeno adminis-trativo, y nacimiento a la época de la "Administración Científica", como puede serllamada a partir de los aportes de los clásicos de la administración que seránestudiados en el siguiente capítulo.Lectura complementaria 1.LA EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓNDesde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando delograr en sus actividades la mayor efectividad posible, para ello ha utilizado laadministración.Para comprender la administración es necesario hacer una breve reseña históricade sus etapas en las cuales ha contribuido al desarrollo de la humanidad.
  • 47. *Época primitiva: los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pescay recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones ylos hombres trabajaban en grupo.Época esclavista: la administración se caracterizo por una estricta supervisión deltrabajo y al castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo carecía dederechos y se le ocupaba en cualquier actividad de fuerza.Época feudal: régimen de servidumbre, el señor feudal ejercía la administraciónsobre el feudo en su criterio de hacer producir al siervo. Al finalizar la época ungran número de siervos se convirtieron en trabajadores independientes creandotalleres artesanales.Época industrial: se caracteriza por la aparición de diversos inventos, entre ellos lamaquina de vapor. Desparecieron los talleres artesanales y se dio ingreso a lagran industria, donde el industrial era el dueño de los medios de producción y eltrabajador vendía su fuerza laboral. Se dio la explotación inhumana con horariosexcesivos, ambientes insalubres, trabajos peligrosos, etc. Aparecen losespecialistas en administración que manejaban todos los problemas de lasindustrias.Época actual: gran desarrollo tecnológico industrial y consolidación de laadministración, como la ciencia y el arte de planear, organizar, dirigir, evaluar yretroalimentar. Se piensa en la optimización de los recursos y en la simplificarondel trabajo. Los computadores son el soporte de las decisiones y de los planes.Toma fuerza la valoración del recurso o talento humano como el mayor capital enla organización. El Internet y sus derivados revolucionan los negocios y se creauna competencia interactiva por conseguir y mantener clientes11. 16 <@ A $ " 4 @ 3 $. " "! " ! B "
  • 48. + RESPETADO ESTUDIANTE COMO VEMOS, LA ADMINISTRACION SE REMOTA A TIEMPOS MUYANTIGUOS, POR LO QUE HA VENIDO EVOLUCIONANDO. AHORA ESTA INVITADO A PROFUNDIZAR EN LAS DIFERENTES TEORIAS CLASICAS DE LA ADMINISTRACION.
  • 49. ) Capítulo 2 CLASICOS DE LA ADMINISTRACION 1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICALa escuela de la Administración Científica, como su nombre lo indica, es aquéllaque en la formulación de sus principios y en la búsqueda de soluciones: para susinterrogantes, acude al método científico y lo aplica en sus procesos deplaneación, organización, dirección, ejecución y control del trabajo.Se decía en el tema dos del primer capítulo, que la Administración es ciencia,puesto que cuenta con un cuerpo de conocimientos específicos, tiene un objeto-propio de estudio y aplica el método científico.Pues bien, cuando se habla de cuerpo de conocimientos tenemosobligatoriamente que remitirnos a la figura y obra de uno de los clásicos de laAdministración quien inició el acopio de experiencias y conocimientos másvaliosos para el estudio de la misma.Su más importante aporte está constituido por sus experimentos en relación con,la racionalización del trabajo. Nos referimos a Frederick W. Taylor, quien con susinvestigaciones, buscaba un mejoramiento de la eficiencia empresarial, partiendodel análisis de los métodos practicados por los jefes y trabajadores en cuanto a laordenación y ejecución de las actividades y operaciones.Toda la obra de Taylor se realiza dentro de la concepción relativa a cómo lasdiversas actividades que se ejecutan en las empresas deben realizarseracionalmente, mediante la aplicación de métodos científicos. A esta posibilidad deracionalización se llega si, previamente, se estudian todas las actividadesindustriales, con el fin de establecer así sus características y procesos. Esteestudio de las actividades industriales debe conducir a formular conclusiones quepermitan mejorar la eficiencia del trabajador que las ejecuta y, por ende, a laformulación de una teoría administrativa en cuanto a la dirección del trabajo.
  • 50. 0!Taylor también puso énfasis en la importancia que tiene la coordinación de losdepartamentos de una empresa para que -al evitar un funcionamientodesarticulado-, se logre una armonía empresarial que implica la disminución deldespilfarro industrial y de la ineficiencia laboral. Para alcanzar esa armoníaempresarial, Taylor apuntó a la necesidad de controlar rigurosamente cada una delas operaciones del proceso industrial, con el fin de reforzar lo que se estáhaciendo correctamente, o bien, corregir las desviaciones o fallas que se detecten.Así mismo, Taylor señaló el cómo la administración o dirección de una empresadebe considerarse, en sí como un experimento científico de cuyos resultados sepuedan deducir principios y modelos administrativos que tiendan hacia la eficien-cia empresarial. Esta última orientación de Taylor ha dado pie a lo que se vienellamando dirección científica.1. 1. Taylor y sus investigacionesFrederick W. Taylor nació en Germán Town, Filadelfia -estado de Pensilvania, enel año de 1856. Sus padres lo enviaron a estudiar a Francia, en donde hizo susprimeras letras. Pensó seguir estudios de Derecho en la Universidad de Harvard,pero como le sobrevino una enfermedad en los ojos tuvo que aplazar su ingreso ala universidad.A causa de no poder seguir sus estudios fue a buscar trabajo y lo consiguió en untaller de mecánica que había cerca de su casa. Allí permaneció durante 3 años yaprendió desde el uso de las herramientas hasta el diseño y elaboración demodelos para la fabricación de las mismas. A los 22 años entró de jornalero a lostalleres de una compañía llamada Midvale Steel Works, en donde se destacó porsus capacidades y aptitudes. Fue ascendiendo, rápidamente, y en 6 años pasó dejornalero a ingeniero jefe, ocupando sucesivamente los siguientes cargos:Jornalero, encargado de los tornos, ayudante de sobrestante del taller mecánico,sobrestante, maestro mecánico, jefe de delineante, ingeniero jefe.Durante este tiempo -dado que su vista mejoró-, se matriculó en una escuelanocturna con el ánimo de estudiar Ingeniería, carrera para la cual -durante susaños de práctica-, había demostrado aptitudes. El matricularse en una escuelanocturna le permitió continuar trabajando de día.Cuando tenía 23 años y desempeñaba el cargo de sobrestante comenzó a aplicarprocedimientos científicos a su trabajo, los cuales consistieron, en primer lugar, enla observación de los siguientes fenómenos:* Deficiencias en la organización del trabajo.* Desaprovechamiento de la maquinaria y los equipos.* Gran desperdicio de la mano de obra, debido a la rutinización en los sistemas detrabajo.* Bajo rendimiento de los operarios.
  • 51. 0Con base en estas observaciones y -como parte de las soluciones propuestas-,inventó un nuevo método para cortar metales y escribió una obra acerca de estamateria, denominada Sobre el arte de cortar metales, en la cual consignó losprincipios y las técnicas gracias a las cuales las herramientas cortantes podíandurar más que las que se fabricaban en ese tiempo.Taylor realizó muchos experimentos administrativos y recibió por sus inventossumas de dinero que lo hicieran rico, hasta el punto de que alguna vez dijo: "Ya nopuedo darme el lujo de trabajar por dinero". Y en verdad, en 1901, se retiró; de lasactividades destinadas a ganar dinero y se dedicó al perfeccionamiento de tosprincipios y a la divulgación de su obra. Entre las obras publicadas por Taylor merece especial mención la llamadaShop Management o Administración de talleres, en la cual aparecen sus teoríasacerca de "tiempo y movimiento". Su obra más famosa, denominada Principiosde la administración Científica, apareció en 1911.Con esta última publicación, Taylor echó los cimientos de la nueva ciencia deltrabajo que -conjuntamente con la obra Administración industrial y general deFayol-, constituye el fundamento de la ciencia administrativa, la cual -segúncomentarios autorizados-, es la ciencia nueva más importante del presente siglo o,dicho de otra manera, la ciencia del siglo XX.1. 2. El ambiente industrial en la época de TaylorLas características de la producción industrial, en la época de Taylor, eran todo locontrario a lo que hoy se llama producción eficiente. Los empresarios creían que elmejor indicio de una buena Administración consistía en lograr mantener la nóminade salarios lo más baja posible, con el fin de obtener buenas utilidades. El trabajo,humano se consideraba como una mercancía -sometida a las leyes de la oferta yla demanda-, lo cual generaba el problema de la competencia entre la oferta de lamano de obra. Para defenderse de la explotación, y como respuesta al mal trato ybajos salarios, los obreros formaban sindicatos y aumentaban las exigencias encuanto a obtener mejores condiciones para el trabajador. Como medida dedefensa obrera contra la explotación, hubo una sensible reducción del rendimientodel trabajador, a quien el sindicato exigía producir lo menos posible comocondición para que contara con su respaldo. Quien se arriesgaba a producir untornillo más, aparte del número previamente acordado por las unidades detrabajadores, tenía que abandonar el trabajo por las buenas o por las malas. Asíse defendían los trabajadores de la explotación patronal porque -si un obrerodemostraba que era capaz de un mayor rendimiento-, los patronos exigían que los
  • 52. 0demás rindieran por igual, sin mejorar el salario. Este tipo de situacionescontribuyeron a la polarización de las diferencias entre patrones y obreros.Taylor aplicó todo su interés al estudio de este panorama industrial de su época yobservó fallas administrativas, tales como las siguientes:* Intereses opuestos entre patrones y trabajadores.* Desigualdad en el grado de desarrollo de los varios factores que constituyen laadministración. Podía haber, por ejemplo, un buen desarrollo en los procesostécnicos, pero serias fallas en la dirección del personal.* Falta de una relación coherente entre la producción y las utilidades de lasempresas.* Desequilibrio entre la producción y las ventas.* Bajo rendimiento del trabajador, por falta de una buena dirección.* Ausencia de estímulos y de motivación para el trabajo.* Deficientes técnicas gerenciales.* Falta de programación y de control adecuado.* Empresas con costosas instalaciones y equipo, las cuales no daban rendimientosuficiente.La obra de Taylor Principios de la Administración -citada anteriormente-, comienzaafirmando el cómo una buena dirección administrativa es aquélla que lograpropiciar la armonía entre patrones y obreros y no el desarrollo de posicionesantagónicas, como se creía en la época que debía ser, debido a que el obreroperseguía un mayor salario y el patrono costos menores. Demostrar que estas dosaspiraciones no se excluían y hacer comprender que la conjugación de éstas erael único camino seguro para obtener el éxito en cuanto a la dirección de lasempresas, fue uno de los grandes esfuerzos de Taylor.Sus experiencias como obrero, compañero y capataz de trabajadores, lo llevaronal convencimiento de que existía una diferencia enorme entre el trabajo queejecutaba un obrero común y el que podía ejecutar un obrero entrenado y biendirigido. Pero lo que más le sorprendió fue que ni los patronos ni los obreros sehabían dado cuenta de que esa diferencia alcanzaba, a veces, la proporción deuno a cuatro, es decir, que mientras un obrero calificado podía producir cuatrounidades, el obrero no calificado apenas podía producir una.Para probar que el obrero calificado -esto es, entrenado-, podía producir más,Taylor realizó investigaciones con grupos de trabajadores que consistieron en losiguiente:- Asignara los trabajadores una tarea que sólo pudieran ejecutar, los obreroshábiles, sin que ello excediera su capacidad normal de trabajo o les ocasionarafatiga indebida.- Asegurar a los obreros que -al cumplir su tarea-, tendrían un salario mayor y queel aumento sería entre un 30% y un 100%, según la naturaleza del trabajo.
  • 53. 0Al realizar estos experimentos, Taylor comprobó que, efectivamente, el entrena-miento, sumado a los incentivos, aumentaba la productividad del trabajador.Descubrió también el cómo ni los patronos ni los obreros sabían el tiempo que erarequerido para ejecutar una determinada tarea. Esto lo llevó a ejecutar estudiosde tiempo, es decir, estudios conducentes a establecer cuál es el tiempo que unobrero gasta para efectuar una determinada operación.Por regla general, no existía el pago por tarea ejecutada, sino por tiempoempleado en ella. Esto llevaba al obrero a trabajar despacio y sin método alguno.Para modificar esta situación Taylor propuso otra experiencia:• Fijar una tarea grande que necesitara esfuerzo, por parte del obrero para cum-plirla.• Establecer ciertas condiciones de trabajo, de tal manera que todos los obrerosestuvieran en capacidad de cumplir con la tarea.• Fijar un alto salario para quienes la cumplieran en un determinado tiempo ybajo las circunstancias previstas.• Hacer ver a los obreros que quienes no cumplieran con la tarea saldríanperdiendo.A medida que se realizaban estos experimentos, se establecían ciertos patronesde tiempo; se estudiaban los movimientos necesarios que un obrero hacía paraque estas tareas se cumplieran; se implantaban los métodos y sistemas quedebían emplearse; se realizaban investigaciones en cuanto al aprovechamiento demáquinas y equipos; se estudiaban las velocidades apropiadas; se desarrollabannuevas herramientas de trabajo y, en general, se realizaban estudios acerca delos diferentes pasos que era necesario dar para la ejecución de las tareas. Losresultados de estos estudios e investigaciones se fueron convirtiendo en reglasque, poco a poco, integraron el cuerpo de la doctrina acerca de la AdministraciónCientífica.Para reforzar la necesidad de la investigación administrativa, Taylor presentó a lasociedad de ingenieros mecánicos –en junio de 1903-, un estudio titulado ShopManagement, que puede traducirse como Administración de fábricas, tiendas otalleres, del cual vale la pena extractar algunos de sus comentarios;Por una persona que trabaja demasiado hay un centenar de individuos que, todoslos días de su vida y con toda intención, trabajan poco, muy por debajo de lo quepodrían hacer, y con este comportamiento, ayudan a establecer condiciones tanmalas en la productividad que llevan necesariamente al resultado final de lossalarios bajos.
  • 54. 0El haraganeo o bajo rendimiento tiene su origen principal en dos causas: primera:el instinto natural y la tendencia en el hombre de tomarse las cosas con calma,algo que podríamos llamar "poco rendimiento natural". Segunda, por unrazonamiento más intrincado, originado por sus relaciones con los demástrabajadores, a lo cual podríamos llamar "bajo rendimiento sistemático...Hay, como es natural, personas de energías, vitalidad y ambiciones desusadasque escogen, como natural, el paso más rápido, establecen sus propias normas ytrabajan arduamente aunque pueda ser contra sus propios intereses. Pero estospocos hombres, fuera de lo corriente, no sirven más que para establecer uncontraste que destaca aún más la tendencia del hombre común.Esta tendencia del trabajador a "tomar las cosas con calma", se aumenta cuandose colocan varios trabajadores a ejecutar una misma tarea o similar y a un tipouniforme de salario por día.Bajo este plan los mejores trabajadores van paulatinamente reduciendo su pasohasta igualarlo con el de los productores menos eficientes. Cuando un hombre,naturalmente enérgico, trabaja varios días con un hombre perezoso la lógica del asituación que se presenta es indiscutible". ¿Por qué tengo que trabajararduamente cuando este perezoso obtiene la misma paga que yo y no hace másque la mitad del trabajo que hago?Por vía de ejemplo, el autor ha medido el tiempo que un trabajador naturalmenteenérgico gastaba mientras iba y venía del trabajo. Este trabajador a veces se ibacorriendo hasta su casa, una vez que terminaba la jornada. Pero sucedía que alllegar al trabajo disminuía inmediatamente su velocidad. Esto lo bacía para reducirel tiempo de su esfuerzo mínimo posible o sea el tiempo de trabajo. Cuandoempujaba una carretilla cargada, iba a buen paso, aunque fuese cuesta arriba,cuando regresaba con la carretilla vacía reducía su velocidad a dos kilómetros porhora y aprovechaba toda oportunidad de demora, llegando hasta sentarse. Así, seaseguraba de que no haría más trabajo que su compañero y llegaba hasta acansarse por tratar de hacer las cosas despacio.El bajo rendimiento sistemático, o sea el de solidaridad con los demástrabajadores, es el peor de todos, porque se hace con el expreso fin de manteneral patrono en la ignorancia de cuan aprisa podría hacerse el trabajo12.Taylor concluyó el cómo -para Cambiar la mentalidad de su época y modificar lasactitudes imperantes-, se requería de una nueva adecuación de todas las partesinvolucradas: los patronos, los obreros y el pueblo. El aumento de la eficienciatiene que redundar en beneficio de las tres partes y no únicamente en el aumentode utilidades para el patrón y de salarios para el obrero. < :4@1 8C " # ; " 5 .2 $ )*)"
  • 55. 00En su obra, Principios de Administración Científica, se expresa así:Creo firmemente, que se hallarán los medios para obtener la eficiencia del patróncomo así mismo la del trabajador, y luego una equitativa distribución de lasganancias efe acuerdo con los principios de la Administración Científica, que tienecomo única mira el ¡ogro de la justicia para las tres partes, por medio de lainvestigación de ,, todos los elementos del problema. Durante un tiempo lospatronos y los obreros se rebelarán contra este proceso: los obreros se opondrána toda ingerencia en sus viejos métodos empíricos y la administración se opondráa que se le impongan nuevos deberes y mayores cuidados; pero al final, el pueblo,por intermedio de la ilustrada opinión pública, obligará a patrones y obreros aaceptar el nuevo orden de cosas13.Al concluir la exposición de Principios de Administración Científica Taylor resumesu pensamiento, acerca de lo que debe ser el nuevo sistema de Administración,así:1. Ciencia, no regla empírica.2. Armonía, no discordia.3. Cooperación, no individualismo.4. Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida.5. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia yprosperidad.1. 3. Síntesis de los postulados y principios de la administración científica,propuestos por Taylor1. 3. 1. PostuladosPartiendo de la afirmación acerca del cómo el principal propósito de la Adminis-tración consiste en lograr la máxima prosperidad para patronos y obreros, Taylorformuló una serie de recomendaciones, con el fin de orientar la reorganización delas empresas. De dichas recomendaciones -que hoy se conocen como postu-lados-, se hace a continuación una síntesis:1) La industria -para su funcionamiento satisfactorio-, debe ser organizada cien-tíficamente, es decir, debe aplicar el método científico en sus procesos.2) Con base en el conocimiento de los métodos y tiempos necesarios, se puedeformular un buen plan de dirección y racionalización del trabajó, así comoaumentar la productividad de los obreros, midiendo constantemente sus labores ydándoles a conocer sus realizaciones, para estimularlos.3) Aumento de los salarios con base en un mejor funcionamiento de la empresa;ésto en cuanto a la racionalización de los costos de producción y en cuanto al 6 " -
  • 56. 09incremento de la productividad per-capita, a través de varios factores entre loscuales están: a) mínimo consumo del esfuerzo humano, de los recursos materialesy del capital a invertir; b) separación entre el trabajo de planificación, la laborintelectual y la manual; c) el trabajo previamente planificado; d) la dirección debeaplicar la teoría científica de la administración, en lo que a los aspectos principalesdel trabajo se refiere, y no poner énfasis sobre los detalles.4) Los capataces deben supervisar al menor número posible de operarios y lamaquinaria bajo su responsabilidad debe agruparse en un sólo taller. Las laboresdeben someterse a una doble inspección para garantizar su calidad.5) Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera científica. Laresponsabilidad de las labores debe distribuirse entre la dirección y entre losobreros. Para ésto, el obrero requiere capacitación previa, y debe imperar unambiente cordial y un reconocimiento de la condición del individuo.6) Los sistemas de salarios deben basarse en la cantidad y calidad de las laboresrealizadas. Estas deben ser medibles, para que se pueda pagar a cada obrero uoperario según su contribución diaria a la producción total. El mismo interesadopodrá hacer: tal medición, en términos de unidades.1. 3. 2. Principios de TaylorPara lograr la aplicación de métodos científicos en la organización del trabajo,Taylor formuló los siguientes principios o reglas, las cuales consideró básicas parala buena marcha de las empresas:1) Sistematización de los conocimientos, acerca del trabajo, con el fin deconvertirlos en reglas, leyes y fórmulas útiles que el trabajador pueda emplear ensu labor cotidiana.2) Selección científica de los trabajadores, tomando en cuenta la naturaleza deltrabajo y las aptitudes y capacitación requerida.3) Adiestramiento y capacitación del trabajador, por medio de la enseñanza demétodos científicos acerca de la forma como debe ejecutar sus funciones.4) Colaboración con los trabajadores, con e! fin de asegurar que el trabajo sehará de acuerdo con los principios de la ciencia que se debe aplicar a cadafunción.5) Creación de un ambiente de cooperación mutua -entre el trabajador y lospatronos-, para obtener la identificación de todos con los objetivos comunes de laempresa.6) División de la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores. Estadivisión consiste en que la dirección hace los planes, dirige, supervisa y controla,mientras que el trabajador ejecuta y aplica las reglas que le da la dirección.7) Supervisión especializada, o sea, que para las distintas etapas de un procesodeben intervenir supervisores especialistas, de acuerdo a las técnicas propias deltrabajo.1. 3. 3. Principios y técnicas relacionadas con la economía de tiempos y
  • 57. 0*movimientosAl lado de los postulados y principios fundamentales de la Administración Cien-tífica, aparecen las prácticas y técnicas administrativas conocidas con los nombresde estudios de tiempo y movimiento, las cuales han alcanzado un grandesarrollo en nuestros días y han sido la base del adelanto en la producciónindustrial.Taylor, dio origen a los estudios de tiempo y movimiento, los cuales fueronperfeccionados por sucesores suyos, entre los cuales se destaca F.B. Gilbreth.En un principio, los estudios de tiempo eran considerados únicamente como unmedio para determinar la magnitud de la tarea que un trabajador podía realizar enuna jornada o en un tiempo X. Los estudios de movimiento se encaminaban aelaborar mejores métodos para la realización de un trabajo determinado, eco-nomizando o racionalizando los desplazamientos físicos de un operario. Hoy,ambos estudios -tiempo y movimiento-, se consideran como una técnica insepa-rable.¿Qué se entiende por estudios de tiempo y movimiento? En general, puededecirse que los estudios de tiempo y movimiento se refieren a las mediciones quese realizan en cuanto al tiempo que una persona o una máquina gasta pararealizar una operación, y en cuanto a los movimientos que es necesario ejecutarpara el desarrollo de la misma operación, sean éstos del cuerpo, de sus miembroso de los diversos componentes de una máquina. Estos estudios incluyen tambiénel análisis de los métodos, de los materiales y de los instrumentos, utilizados o quehan de utilizarse para la ejecución de cada una de las operaciones de un trabajo.Los estudios de tiempo y movimiento tienen los siguientes propósitos: * Encontrar la manera más económica de hacer el trabajo. * Estandarizar los métodos, los materiales, los instrumentos y los equipos. * Determinar el tiempo que una persona calificada y debidamente entrenadaemplea en la ejecución del trabajo* Asistir y entrenar al trabajador en la utilización de métodos apropiados.* Simplificar las operaciones al máximo.1. 3. 4. Importancia de los estudios de tiempo y movimiento en laadministración modernaEn toda organización en donde se esté aplicando la Administración Científica, losestudios de tiempo y movimiento son de gran importancia para la programación lelas actividades y para el mejoramiento de los procedimientos en uso.Un estudio de los tiempos y movimientos cubre generalmente dos etapas: unaprimera etapa de diagnóstico y una segunda etapa de análisis y formulación delos nuevos métodos.
  • 58. 0+Los pasos que se siguen en la etapa de diagnóstico, son, generalmente, lossiguientes:* Observación del trabajo que un hombre ejecuta, descomponiéndolo en susmovimientos simples y complejos.* Observación de cada uno de los diferentes movimientos que se ejecutan, seandel cuerpo (caminar de un lado a otro) o de los miembros del cuerpo.* Descripción de cada una de las partes del trabajo estudiado.* Medición del tiempo que se emplea en cada operación.Los pasos que se siguen en la etapa de análisis y formulación de los nuevosmétodos son, generalmente, los siguientes: |* Análisis de los movimientos y tiempos empleados.* Formulación y prueba de los cambios operados en, los movimientos.* Capacitación del trabajador en cuanto a la manera de ejecutar las operacionespara la producción de un determinado artículo o parte.* Asignación de los nuevos tiempos para la ejecución de los movimientos, ademade los tiempos imprevistos y los tiempos de descanso, con el fin de encontrar eltiempo total, indispensable para ejecutar una determinada unidad de trabajo.Actualmente, los estudios de tiempos y movimientos se realizan por profesional;en el campo de la ingeniería industrial y constituyen un instrumento básico para elincremento de la eficiencia gerencial en relación con la organización del trabajoen las fábricas y talleres, así como en el control de los procesos de la producciónen las empresas o del trabajo repetitivo en las oficinas.Las principales funciones de un departamento de producción, en una industrialsea, las principales funciones en cuanto Organización y Métodos en las empresasy en las dependencias de la administración pública, se relacionan con estudios enlo que se refiere a la instalación y modernización de los procesos utilización ymantenimiento del equipo, medición de la producción, simplificad del trabajo,capacitación del personal, mejoramiento de las instalaciones, utilización de losespacios, etc.1. 3. 5. seguidores de TaylorLa escuela de la Administración Científica -desarrollada en los Estados Unidos apartir de la obra de Taylor-, es integrada fundamentalmente por ingenieros en losque se destacan, por sus estudios y aportes, los siguientes:*Henry Laurence Gantt Escribió varias obras en las cuales se mencionan las masrepresentativas que son: "Trabajo, incentivos y utilidades" y "Organización y parael trabajo". Gantt era un ingeniero mecánico, quien -asociado con Taylor-, realizóvarios estudios relativos a los costos de producción y a los registros de los
  • 59. 0)resultados. Propuso incentivos por trabajo realizado, con el fin de premiar elrendimiento del trabajador.* Franck Buncker Gilbreth: Avanzó en el estudio de los movimientos que hace eltrabajador al ejecutar las operaciones, y realizó análisis acerca de la fatiga.Aprovechó los dibujos móviles para representar los movimientos y para simplificarlas operaciones.* Harrington Emerson: Desarrolló los postulados de Taylor y realizó aplicaciones-de la Administración Científica-, en el campo de la selección y entrenamiento delpersonal. Buscó simplificar los métodos de trabajo y formuló pautas para elmejoramiento y el rendimiento industrial. Emerson propuso un compendio depostulados que se conocen como los Doce principios de la eficiencia, los cuales seconsignan a continuación:1) Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales que setengan.2) Establecer el predominio del sentido común y guiarse por él.3) Mantener la orientación y supervisión sobre los procesos.4) Mantener la disciplina.5) Practicar honestidad en los contratos, o sea, justicia social en el trabajo.6) Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.7) Fijar una remuneración proporcional al trabajo.8) Fijar normas estandarizadas para el trabajo.9) Fijar normas estandarizadas, para .condiciones excepcionales de trabajo.10) Fijar normas estandarizadas para las operaciones.11) Establecer instrucciones precisas12) Crear incentivos adecuados para un mayor rendimiento y eficiencia.Henry Ford: Se tiene como uno de los precursores más destacados de la granindustria moderna. En 1899 fundó la primera fábrica de automóviles. Empezó sucarrera como simple mecánico y -al igual que Taylor-, llegó a ser un ingeniero jefede una fábrica.Realizó el proyecto de un modelo, de carro impulsado por su propio motor y-aunque su primera fábrica fue cerrada-.continuó con su interés empresarial hastallegar a obtener financiación para fundar la Ford Motor Co., en donde empezó aproducir carros a precios populares.Se debe a Ford la organización de la producción en cadena, así como numerosasinnovaciones administrativas, tales como: la asociación con los empleados(quienes fueron accionistas de la empresa), el establecimiento de un salariomínimo, la jornada de 8 horas, los planes de ventas, la asistencia técnica y lasestrategias comerciales (como, por ejemplo, la exigencia al comprador de pagar elautomóvil antes de vencerse el pago de la materia prima adquirida). La producción
  • 60. 9!en serie -organizada por Ford-, permitió la fabricación en gran escala; En 1913,fabricaba 800 carros por día; en 1926, alcanzó a tener 88 fábricas, un total de150.000 personas bajo su mando y una producción anual de 2.000.000 de carros.1. 3. 6. criticas a la administración científica de TaylorLas teorías expuestas por Taylor han sido objeto de críticas, las cuales en nadademeritan su gran aporte a la ciencia y a la práctica administrativa.Entre las críticas que se formulan a las teorías del fundador de la AdministraciónCientífica -por parte de los estudiosos de estos temas-, se destacan las siguientes:* La súper especialización del obrero, debido a la división y, subdivisión de tareas,lo convierte en una especie de autómata.* La Administración Científica centró su objeto en el proceso de trabajo y descuidóal hombre considerado como un ser social.* No es muy clara la comprobación científica de la teoría, por cuanto se argumentaque los principios no están fundamentados en la investigación y experimentaciónrigurosas.* Se critica el hecho de cómo la Administración Científica no. profundiza en losaspectos informales y humanos de la empresa.* Se enfatiza el cómo las teorías de Taylor y sus seguidores se aplican en lasfábricas y empresas desarrolladas, sin tener viabilidad en las industrias pequeñasy familiares.Pero, a pesar de que el Taylorismo ha sufrido fuertes ataques, y es -aun hoy endía-, objeto de severos análisis, se aprecia cómo la Administración Científica sigueabriéndose paso y se complementa con investigaciones y metodologías másactualizadas, así como con el apoyo de otras disciplinas tales como: la psicologíaindustrial, la gerencia por objetivos y también con las innovaciones de losmodernos teóricos de la Administración, quienes propugnan por el mejoramientode la organización del trabajo, dentro de los lineamientos de una direcciónparticipativa. En el Taylorismo se encuentran muchos de los principios y métodosque constituyen la base fundamental de la técnica y la ciencia administrativaactual.Peter F. Drucker14 -en su obra La Gerencia de Empresas-, se refiere a Taylor ydestaca su aporte en cuanto a la ciencia administrativa, equiparándolo con unbrillante descubrimiento. Señala cómo la metodología -seguida por Taylor en susinvestigaciones-, permitió arribar al estudio real de los seres humanos en eltrabajo, con lo cual se llega a una mejor comprensión del hombre, en toda sudimensión.La gerencia científica -dice Drucker-, es casi una filosofía sistemática deltrabajador y del trabajo. Puede muy bien ser la contribución más poderosa y más D1=#E 1 "4 ".2 %2 )+ " " 9+ B **
  • 61. 9duradera de los Estados Unidos a Occidente desde los Estudios Federales."Mientras persista la sociedad industrial, ya no perderemos la comprensión de queel trabajo humano se pueda estudiar sistemáticamente, se puede analizar, sepuede mejorar trabajando en sus partes elementales…" También este autor afirmacómo el descubrimiento de la Gerencia Científica -como todos los grandesdescubrimientos-, se realizó de la manera más sencilla:La gente había trabajado durante miles de años. Había hablado siempre demejorar su trabajo. Pero pocas personas habían contemplado al trabajo humanoen forma sistemática, hasta que, alrededor de 1885, Frederick W. Taylor comenzóa hacerlo. Se daba el trabajo por sabido, y es un axioma que uno nunca ve lo queda por sabido. La gerencia científica fue así uno de los grandes descubrimientoslibertadores. Sin ella sería imposible realizar un estudio real de los seres humanosen el trabajo. Sin ella no podríamos nunca ir más allá de las buenas intenciones,las exhortaciones y los "apuros" al dirigir al trabajador y, a los procesos del trabajo.
  • 62. 9AL IGUAL QUE Frederick W. Taylor, Henri Fayol ES OTRODE LOS GRANDES CLASICOS DE LA ADMINISTRACION; TODA LA INFORMACION RELACIONADA CON LASTEORIAS DE ESTOS DOS GRANDES INVESTIGADORES DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS SON DE FACIL ACCESO EN LOS DIFERENTES SITIOS WEB. PARA ELLO EL ESTUDIANTE ESTA INVITADO A PROFUNDIZAR EN EL TEMA HACIENDO USO DE LAS DIFERENTES HERRAMIENTAS TELEINFORMATICAS
  • 63. 9 2. TEORIA ADMINISTRATIVA DE HENRI FAYOLEn el año de 1888, el ingeniero de minas Henri Fayol (1841-1952) logró salvar dela ruina a una gran compañía metalúrgica de Francia, en la cual él había venidotrabajando desde hacía veinte años. Actuando como director de la misma, elingeniero Fayol aplicó un nuevo método de administración que le dio resultadossatisfactorios y al cual llamó Administración positiva.Según sus propias manifestaciones, los estudios administrativos que realizó teníanfines exclusivamente prácticos y de aplicación personal; no obstante -de variosaños de experimentación, observación y control constante-, éstos le sirvieron nosólo para alcanzar un éxito sin precedentes, sino que también le permitieronpostular el cuerpo doctrinal de los principios de la Ciencia de la Administración. Ladoctrina Fayolista se inició dando especial trascendencia a la fundamentaciónmetodológica, de ahí que el mismo Fayol la llamara positiva, científica oexperimental.El 23 de junio de 1900 -en la sesión de clausura del Congreso Internacional deMinas y Metalurgia-, Henri Fayol presentó por primera vez sus ideas adminis-trativas y, en 1908, con ocasión del Congreso de la Sociedad de la IndustriaMinera, desarrolló de manera resumida los criterios fundamentales de su teoría.Su obra principal en este campo, es el libro titulado Administración Industrial yGeneral.En una segunda etapa Fayol amplió su doctrina, incluyendo procedimientos parala investigación administrativa, puesto que la primera concepción metodológicapresentaba sólo reglas fundamentales, a las cuales había llamado elementos deadministración.Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy importantespara la buena dirección de toda empresa, puesto que permitían el diagnóstico y lasolución de muchas de las dificultades, propias de las organizaciones de sutiempo.El Fayolismo tuvo también una tercera expansión o etapa, en cuanto a suspostulados se refiere, cuando el propio Fayol completó y profundizó los principiosde su doctrina para hacerla universal y aplicable, también, al campo de laadministración pública. En los últimos años de su vida, se dedicó preferentementea escribir acerca de este tema, con el fin de industrializar al Estado para hacerlomás eficiente.Las investigaciones de Fayol se enfocaron hacia todas las empresas y hacia elEstado. Poco a poco, se convenció de cómo los principios administrativos eran
  • 64. 9aplicables a todas las empresas, cualquiera que fuese su naturaleza, objetivos ymagnitud. De la agrupación de estos principios, Fayol dedujo la siguienteconclusión:"No hay una doctrina administrativa para la industria y una doctrina administrativapara el Estado; no hay más que una sola doctrina administrativa. Los principios ylas reglas que valen para la industria valen para el Estado y recíprocamente"15.Es necesario destacar el cómo las teorías de Fayol fueron concebidas para ladirección de las empresas y, por lo tanto, pusieron mayor énfasis sobre los as-pectos gerenciales. A ello se debe el que el Fayolismo considere que la aplicaciónde la Administración Científica debe comenzar por los niveles más altos e irseluego difundiendo hacia todos los otros niveles, mediante la aplicación de losprincipios y el adoctrinamiento.2. 1. Fundamentos de la teoría administrativa de Fayol1) Operaciones o funciones de la empresaLa teoría de Fayol parte de un modelo de estructura funcional de empresa, el cualfue presentado por él mismo de la siguiente manera:El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seisgrupos, a saber:* Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación).* Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas).* Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales).* Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas).* Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadística,etc.).* Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordinación ycontrol).Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen en todaempresa, sea ésta simple o compleja, pequeña o grande16.2) Descripción de las funciones empresarialesFayol señaló el cómo los 5 primeros grupos constituyen operaciones o funcionescomunes bien conocidas, y cómo el sexto grupo comprende, esencialmente, lasoperaciones o funciones que tienen un carácter propiamente administrativo.0 :@4 , " 6 2 $ $.2 " $ )*)"9 6 " -
  • 65. 90A continuación se describen las 5 primeras operaciones empresariales, y luego, seexplican las funciones del sexto grupo.a. Función técnicaFayol reúne en este grupo a las actividades realizadas con la elaboración delproducto o la prestación del servicio, según sea el objetivo de la empresa. Tantolos productos como los servicios pueden ser materiales, intelectuales o morales yrequieren -por parte de la persona o personas que los fabrican, elaboran oatienden-, una habilidad técnica especial.b. Función comercialEsta función se refiere a las actividades relacionadas con las ventas y la circula-ción de los productos, o a la prestación de los servicios. Requiere conocimientodel mercado de la competencia, de los costos y de los precios. Saber comprar yvender -dice Farol-, es tan importante como saber fabricar.c. Función financieraEsta función se refiere a las actividades necesarias para conseguir y administrar elcapital. Sin dinero no puede funcionar una empresa. La administración de ésterequiere, por parte de los financistas, habilidades para manejarlo prudentemente,utilizarlo de una manera apropiada, hacerlo rendir al máximo y mantener buencrédito.d. Función de seguridadEsta función se refiere a las actividades relativas a la protección de los bienes y delas personas.e. Función de contabilidadEsta función se refiere a las operaciones que se realizan con el fin de mantener aldía la información necesaria para conocer la situación de la empresa en unmomento dado, especialmente en lo que respecta a su situación económica yfinanciera.f. Función administrativaLas operaciones incluidas en el sexto grupo que Fayol denominó funciones ad-ministrativas, fueron definidas por él de la siguiente manera:Prever, (planear) es conocer o suponer el futuro con anticipación, y confeccionarel programa de acción que se ha de seguir.Organizar, es constituir el organismo material y social de la empresa.Mandar, es dirigir al personal.Coordinar, es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.Controlar, es vigilar para que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas ya las órdenes dadas.2. 2. Los principios de Administración de Fayol
  • 66. 99Simultáneamente con el desarrollo de su teoría, acerca de las operaciones ofunciones de la empresa, Fayol formuló un cuerpo de principios generales encuanto a la Administración.Decía que la función administrativa (es decir, aquélla que se refiere a lasoperaciones del sexto grupo descrito anteriormente) tiene como órgano y comoinstrumento básico al cuerpo social de la empresa, mientras que las funciones-incluidas en los 5 primeros grupos-, ponen en juego la materia prima y lasmáquinas. La función administrativa sólo obra sobre el personal y, enconsecuencia, la salud y el buen funcionamiento del cuerpo social de una empresadependen de un cierto número de condiciones, a las cuales llamó principios,leyes o reglas.El número de principios no es limitado. Toda regla que fortifique al cuerpo social yfacilite su funcionamiento, armonía y efectividad, toma lugar entre los principiosadministrativos y tiene validez durante todo el tiempo en que la experienciaconfirme su vigencia.Fayol menciona y describe en su obra catorce principios, los cuales había tenido laoportunidad de aplicar, y a los que consideraba como básicos para el ejercicioeficiente de la función administrativa. Tales principios se sintetizan así:1) Principio de la división del trabajo: la división del trabajo es un imperativo deorden natural. Todos no deben hacer de todo al mismo tiempo. En el reino animaly en las sociedades humanas se observa la característica de distribuir las tareas oactividades.En las empresas, la división del trabajo se aplica tanto a las operaciones técnicascomo a las administrativas, y ésto produce, como consecuencia, la especializaciónde las funciones y la asignación de responsabilidades concretas. El hombre quese especializa en una tarea determinada, adquiere gran habilidad, seguridad yprecisión, factores que redundan en un mejor rendimiento. Cada cambio deocupación implica -según Farol-, un esfuerzo de adaptación que disminuye laproductividad, y, agrega Fayol, el cómo la división del trabajo tiene límites que laexperiencia y el buen sentido enseñarán a tomar en cuenta.2) Principio de autoridad: la autoridad consiste en la facultad de mandar y en elderecho a ser obedecido. La facultad de mando tiene dos fuentes: la legal -inherente a la función-, y la personal, la cual emana de la inteligencia, juicio,prudencia, valor moral y aptitud de mando del jefe. Para ser buen jefe no bastacon poseer la autoridad legal, la personal es el complemento indispensable.
  • 67. 9*No hay autoridad sin responsabilidad. Acerca dé este principio de Fayol hadesarrollado toda la Teoría del Liderazgo, la cual es material de estudio espe-cializado.3) Principio de disciplina: la disciplina consiste en el respeto y el acatamiento encuanto a las normas establecidas. El respeto y acatamiento surge por medio delestablecimiento de acuerdos claros y justos entre superiores y subalternos. Losacuerdos -una vez entendidos y aceptados-, propician la obediencia. La falta dedisciplina conduce al caos administrativo.4) Principio de unidad de mando: la organización de las actividades, en unaempresa, debe estar dispuesta de tal manera que una persona reciba órdenesúnicamente por parte de un solo jefe. Esta es la regla de la unidad de mando.Fayol señala el cómo desde el mismo momento en que un individuo recibeórdenes -por parte de dos o más personas-, siente malestar. Por otra parte, Fayolasegura el cómo nunca el grupo social se adapta a la dualidad de mando. Cuandoen una empresa se viola el conducto regular, se perturba la moral de lostrabajadores quienes se colocan en el dilema de obedecer a varios jefes. Enconsecuencia, se pone en peligro la lealtad del subalterno y se generan conflictosgraves.5) Principio de la unidad de dirección: en una empresa deben distribuirse lasactividades de tal manera que -cada grupo de ellas-, esté bajo la dirección de unsólo jefe. En este principio se basa la departa mentalización de la empresa.6) Principio de la subordinación del interés particular al interés general:Fayol explica este principio, señalando el cómo en una empresa el interés de untrabajador o de un grupo de trabajadores no debe prevalecer sobre los objetivos eintereses de la empresa. Ilustra este principio citando el caso de cómo el interésde la familia debe estar primero que el de uno solo de sus miembros, y afirma elcómo, de igual manera, el interés del Estado debe estar por encima del interés deuno o varios de sus miembros, quienes estén impulsados por el egoísmo,ambición, ignorancia, pereza y debilidades humanas contrarias al bien común.7) Principio de remuneración del personal: la remuneración del personalconstituye el precio del servicio prestado. La remuneración debe ser equitativa ysatisfactoria, tanto para quien la recibe como para quien la da.Alrededor de este principio se han realizado importantes estudios y análisis, loscuales hoy constituyen tratados especiales acerca de salarios. Los sistemascapitalistas y los sistemas socialistas han desarrollado filosofías en relación coneste tema y, la Iglesia Católica -al tratar lo que se ha denominado la CuestiónSocial-, ha formulado orientaciones acerca de lo que debe ser la justa"remuneración" del trabajo.
  • 68. 9+Fayol trató de desarrollar una teoría respecto a la remuneración, al indicar el cómoel monto del salario depende de varios factores como son, la carestía de la vida; laabundancia o escasez de personal; la situación económica de la empresa y elmodelo de retribución.En cuanto a la retribución del trabajo planteó los siguientes conceptos:* El salario debe asegurar una remuneración equitativa.* Debe ser estimulante y recompensante del esfuerzo útil* No debe exceder la justa remuneración a que se tiene derecho.La administración de salarios puede darse de diversas maneras.Fayol describe -entre otras-, las siguientes formas en que puede retribuirse eltrabajo:* Pago por jornal* Pago por tarea* Pago por pieza.Al avanzar en sus estudios, tocó el tema de la participación de los trabajadores enlas utilidades de las empresas, y afirmó el cómo esta fórmula podría conducir a laconciliación entre el capital y el trabajo, aunque todavía no se había encontrado laforma practicado realizar este ideal.La participación en las utilidades de las empresas -decía Fayol-, debería dis-tribuirse proporcionalmente entre:ObrerosJefes medianosAltos jefesPero advirtió el cómo esta distribución no podía llevarse a cabo en las empresassin ánimo de lucro, ni en las entidades públicas.Según Fayol, otra forma de remunerar al personal podría ser mediante subsidiosen especie o mediante la organización de servicios de bienestar para lostrabajadores. También señaló el cómo las distinciones honoríficas -para premiarlos méritos individuales-, son una forma de retribución por sus servicios, yconcluyó:"Todos los medios de retribución que puedan mejorar el valor de la vida delpersonal de una empresa y estimular a los trabajadores de todas las categorías,deben ser objeto de una continua atención por parte de los jefes"17.* 6 " -
  • 69. 9)8) Principio de centralización: la centralización fue explicada por Fayol como unhecho natural, consistente en cómo en una empresa -al igual que en todoorganismo animal o social-, las sensaciones convergen hacia un cerebro y deaquél emanan las órdenes que ponen en movimiento todas las partes delorganismo. En las empresas pequeñas, la centralización es más notoria. En lasempresas grandes y complejas, la centralización se desdobla en los niveles másbajos, o sea, que se delega autoridad.La centralización y la descentralización no constituyen, en esencia, modos deadministrar que puedan calificarse cómo buenos o malos. Son formas de racio-nalización del trabajo y conforman -hoy en día-, una técnica que requiere de unaalta capacidad administrativa para saber cuándo una organización debe funcionarcon mayor o menor grado de centralización.9) Principio de jerarquía: la jerarquía está representada por la serie de jefes quevan desde la autoridad superior hasta el jefe de menor categoría. La serie de jefesconstituyo la vía a través de la cual descienden y ascienden las comunicacionesen la empresa. La mayor parte de estas comunicaciones, desde arriba haciaabajo, se expresan en órdenes; instrucciones; reglas; manuales y procedimientos.Desde abajo hacia arriba, son principalmente informes acerca de la manera comose están ejecutando las operaciones.10) Principio de orden: la manera más simple de expresar la idea de orden estacontenida en una frase de uso común: Un lugar para cada cosa y cada cosa ensu lugar. Este principio ha alcanzado un alto grado de desarrollo18 y se aplica enmúltiples aspectos empresariales, los cuales van desde el diseño de grandesplantas industriales hasta la localización adecuada de muebles, equipos y ele-mentos de una tienda u oficina. El orden también se detecta en la buenapresentación física de los lugares de trabajo; el aseo; la decoración y la ubicaciónfuncional del personal.Para Fayol, el orden no solamente es material, sino también social. El orden socialse alcanza cuando hay una buena organización, un reclutamiento técnico delpersonal y una comprensión y atención de las necesidades que -en cuanto arecursos y elementos para desempeñar a cabalidad su trabajo-, presenta dichopersonal.11) Principio de equidad: la equidad -dice Fayol-, es el resultado de labenevolencia y la justicia. La justicia puede encontrarse en el cumplimiento de losconvenios establecidos, la equidad puede encontrarse en la forma de interpretartales convenios o en la forma de suplir sus deficiencias. La equidad no excluye laenergía ni el vigor, pero requiere de mucha experiencia, buen sentido y bondad.+ D $ /2 8 F 2 4 %777" $" G 2 G 2 G2$ 5$ G G $ $5 " 0 2 /
  • 70. *!12) Principio de estabilidad del personal: aunque los cambios de personal soninevitables por la edad, la enfermedad, el retiro, la muerte, la incompetencia o ladeslealtad, se puede asegurar que -para el bien de la empresa-, la estabilidad desus trabajadores es lo más conveniente. Los cambios perturban la organizacióndel trabajo. Una persona requiere tiempo para iniciarse en una función nueva yllegar a desempeñarla bien, aunque esté dotada de las condiciones necesariaspara hacerlo. La frecuente rotación del personal, -sin una adecuada planeación ycapacitación-, trae graves problemas en el rendimiento del trabajo y deteriora lamotivación del trabajador, cuya natural expectativa es su seguridad en el empleo.13) Principio de iniciativa: El hombre inteligente -dice Fayol-, experimenta lasmás vivas sensaciones cuando es capaz de concebir un plan y asegurar suejecución: es la concreción de su capacidad creadora. El principio de iniciativaconsiste, pues en la capacidad de concebir ideas y de llevarlas a la práctica. Elhecho de concebir ideas, sin posibilidad de implementación, es un ejercicio inútilen el campo empresarial.En igualdad de circunstancias, un jefe que sabe inspirar la iniciativa entre supersonal es infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo.14) Principio de la unión del personal o espíritu de cuerpo: la armonía, lasolidaridad y la unión del personal .constituyen la mayor fuerza de una empresa.Se requiere de un verdadero talento para mantener la unión, en cambio, no serequiere ningún mérito para dividir. Hay quienes piensan en que se debe dividirpara reinar. Esto puede ser conveniente tratándose de combatir al enemigo.Cuando se hace con los propios se debilita la empresa.El espíritu de cuerpo se desarrolla en todo grupo humano que persiga idealescomunes. La dirección debe procurar la unión del personal; coordinando susesfuerzos; estimulando su celo; utilizando las facultades de todos; recompensandoel mérito; todo ello, 5¡n despertar envidias y susceptibilidades que perturben laarmonía y las buenas relaciones existentes al interior del cuerpo social de laempresa.2. 3. Otros aportes de FayolFayol dedico gran parte de sus escritos a la elaboración de conceptos y criteriosrelativos a las características que debe tener un administrador de empresas. Asícomo escritos acerca de la educación que este debe poseer. Fayol fue el primeroque abogó por la enseñanza de la administración en la universidad y, más aún lapropuso desde la escuela primaria.
  • 71. * Al estudiar las posibilidades de mejorar las operaciones empresariales -mediantela realización científica de las funciones del proceso administrativo y la aplicaciónde los principios comentados anteriormente-, dedujo el cómo la tarea deadministrar requiere de un prototipo de administrador en el que se reúnancaracterísticas como las siguientes:* Salud y vigor físico: los administradores, llamados también jefes o ejecutivos,tienen que soportar largas jornadas de trabajo, atender complejas tareas yabsorber intensas presiones, por lo cual su salud y resistencia deben ser óptimas.* Inteligencia y vigor intelectual: la inteligencia es una cualidad que consiste enla capacidad de entender, aprender, comprender y asimilar. También la capacidadde actuar con juicio y de memorizar información.* Cualidades morales: el administrador debe ser ejemplo. Debe tener carácter,firmeza, honestidad, disciplina, rectitud y abnegación.* Cultura: el papel que corresponde desarrollar al administrador, en la empresa yen la sociedad, exige de él que sea un hombre culto. Todos los hombres que seelevan -dice Fayol- tienen necesidad de desarrollar una cultura general,humanística, científica y universal.* Conocimientos administrativos: estos conocimientos se refieren a la teoría ytécnicas administrativas relacionadas con la "organización racional del trabajo";ésto es, con los principios y técnicas de planeamiento, organización, dirección,coordinación y control, además de un profundo conocimiento acerca de lapsicología y las relaciones humanas.* Conocimiento de las operaciones empresariales: un directivo debe poseer nosolamente conocimientos administrativos, sino además las nociones básicasrelativas a otras funciones empresariales, tales como: las técnicas; lascomerciales; las financieras; la seguridad y las otras que surjan y de las cualesdebe ocuparse.2. 4. Los seguidores de FayolLa teoría administrativa de Henri Fayol se ha extendido desde su época hastanuestros días y -en un alto porcentaje-, sirve de fundamento no sólo al serconsiderada como área de estudio, sino también en cuanto es un modelo que seaplica en la organización de empresas privadas y públicas. La teoría Fayolista haservido de base a una escuela que se ha denominado anatomista y fisiologistade la organización, por referirse -en buena parte-, a la estructura yfuncionamiento de la empresa como organismo social. Esta escuela -que también,se considera científica, al igual que la originada por Taylor-, fue seguida, ampliaday complementada por tratadistas de gran renombre como:James D. MooneyLindal O. UrwickHenry NilesLeonard Whiste,entre otros.
  • 72. *2. 5. Aplicación del método científico en el proceso administrativoSe ha dicho que la Teoría Clásica de la Administración se originó en los trabajos,estudios e investigaciones de Taylor y Fayol, de las cuales se ha hecho unresumen en esta Unidad. Estos trabajos tuvieron como objetivo el lograr unamayor eficiencia en el funcionamiento de las empresas privadas y en la organi-zación de la administración pública. Ambos tratadistas consideraron que laAdministración posee las características de una ciencia y que, tanto la teoría comola práctica, deben abordarse científicamente.En el siguiente numeral, el autor y tratadista Carlos Ramírez Cardona19 presenta -al administrador de empresas-, un modelo de aplicación del método científico en laejecución del proceso administrativo que, como se ha dicho, se integra con lasfunciones de planeación, organización, dirección, coordinación y control. Estemodelo describe el método por medio del cual el administrador logra que lasfunciones del proceso administrativo se materialicen; es decir, se ejecuten,pasando de la concepción teórica a la práctica y poniendo en actividad a laempresa, mediante la dinámica de sus administradores y del personal que laconforma. La dinámica se logra por medio de la acción humana racional ycooperativa del proceso administrativo, la cual se organiza en ciclos.2. 5. 1. Ciclos del proceso administrativoEl protagonista del proceso administrativo, por así decirlo, es el administradorquien -en el ejercicio de su papel-, ejecuta las siguientes actividades específicasdenominadas ciclos del proceso administrativo:a. Toma de decisionesb. Programaciónc. Comunicaciónd. Controle. Evaluación.Estos modelos de acción se ejecutan en todas las fases de la Administración. Elciclo, como totalidad, conforma un mecanismo por cuyo medio la funciónadministrativa se realiza. El ciclo se repite -dentro de cada proceso y en sí mismo-,en la ejecución de las funciones específicas, en las sub-funciones y en lasactividades técnicas o especializadas, individuales.Teóricamente, el ciclo se desarrolla en una secuencia, desde la decisión hasta laevaluación. Esta última origina nuevas decisiones, con lo cual se inician nuevosciclos. El ciclo puede ocurrir en una forma abreviada y con simultaneidad deacciones.) 1 &6 H # 1 # $ < ; 5I % - 2 . " $ 6 =1 )) " = %
  • 73. *Numerosos ciclos pueden estar en acción a un mismo tiempo, en el procesoadministrativo. Un ciclo completo se puede estar cumpliendo en la Junta Directivade una empresa -en relación con la determinación de ciertos objetivos-, mientrasque otro ciclo u otros muchos pueden estar desarrollándose en el departamentode ventas o en el de finanzas; así mismo, otros de menor magnitud, estaránsucediéndose en una sucursal, en relación con problemas particulares que tienenque ver con sistemas y procedimientos, manejo de personal, etc.La acción administrativa se puede, pues, observar o imaginar como una serie deciclos dentro de otros ciclos y, además, puede concebirse la acción cicloidal comouna serie de círculos o ruedas que imitan el mecanismo de un reloj, en el cual susengranajes se superponen, se tocan y sincronizan, en una y otra dirección. Latotalidad del mecanismo constituye la acción administrativa, el procesoadministrativo.La evaluación -en cierto modo-, se inicia con el examen de los resultados, hastallegar, retrospectivamente, al comienzo del ciclo, o sea, a la decisión. Si de laevaluación resulta que el ciclo se ha desarrollado con éxito, lo más posible es queéste vuelva a repetirse sin variaciones. Si resulta lo contrario, posiblemente lasubsistente decisión será modificada. Pero el nuevo proceso, sin embargo, sedesarrollará en forma cicloidal, como un fenómeno que se repite y que essusceptible de observación. Examinemos ahora la naturaleza de cada una de lasfases del ciclo20.a. Toma de DecisionesUna decisión puede tomarse de muchas maneras, pero -en cualquier caso-, a ladecisión debe llegarse mediante un método racional, que incluye los siguientespasos:* Definición de la materia objeto de la decisión* Análisis de la situación existente* Cálculo y delineación de alternativas* Deliberación* Escogencia de la alternativa.También aquí la secuencia de la actividad, desde la definición de 1a materia hastala escogencia de la alternativa, constituye un proceso complejo en sí mismo.* La definición de la materia: es la identificación del problema. Problema aquí nosignifica solamente un hecho que plantea interrogantes. Problema aquí es algodinámico, lo cual resulta de la diaria actividad administrativa y que -así no sepresente espontáneamente-, se crea bajo el influjo de esa actividad dinámica. Unproblema necesita diagnóstico y, en algunos casos, es objeto de importantesinvestigaciones previas. En todo caso, la actividad relacionada con la definición dela materia consiste en la descripción y clarificación de lo que se tiene entre manos.La eficacia en los pasos subsiguientes del ciclo, depende -en gran parte si no en! 6 " -
  • 74. *toda-, de la precisión con la cual se realice esta primera actividad de definición -delasunto acerca del cual hay que decidir-.* El análisis de la situación existente: comprende el estudio de hechos y fac-tores que tiene relación con el problema. A veces, ello incluye la consideración deciertos valores, cuando éstos hacen parte de la situación que se analiza. Hayinnumerables medios que auxilian esta actividad, como por ejemplo: lacontabilidad, las investigaciones de opinión, el análisis de mercado, laprueba de productos, los informes comprensivos y muchos otros, todos loscuales suministran datos acerca del asunto que se estudia.* El cálculo y delineación de alternativas: comprende dos pasos principales:Primero, una sistemática identificación y descripción de casos conocidos, endonde aparezcan evaluados los cursos de la acción tomada y las experienciasobtenidas. Segundo, una ponderación! de las consecuencias que puedan tenerciertas alternativas, cuando ellas son conocidas. Cuando no se conocen deben serestimadas. En todo caso, el cálculo de alternativas tiene relación con hechosconocidos; hechos supuestos; probabilidades; consideración y estudio delambiente, así como de los valores involucrados. En esta tarea, algunos métodos ytécnicas sirven de auxiliares, tal como es el caso de las prediccioneseconómicas; las proyecciones de mercado; la investigación de operaciones;la programación lineal; etc.* La deliberación: consiste en una revisión del problema, a la luz de lo que setiene conocido en cuanto a la situación existente y a las posibles alternativas deacción. Esta actividad envuelve una evaluación de valores, prioridades yprobabilidades, en donde la oportunidad y la estrategia pueden jugar un granpapel, a falta de conocimientos perfectos en cuanto a los resultados esperados. Ladeliberación debe ser racional, con el fin de prever no solamente los posibleséxitos, sino también los riesgos. Un auxiliar importante en esta actividad loconstituye la operación matemática, la cual cuenta hoy con excelentes apoyosde computación electrónica que facilitan los cálculos y, por ende, proporcionanla rapidez y la precisión necesarias.* La escogencia de la alternativa: consiste propiamente en la toma de la de-cisión. Es una actividad de selección de alternativas que viene a continuación delos pasos precedentes. Pero la operación misma de escoger implica una revisiónjuiciosa de tales pasos.La selección de la alternativa está influenciada por otros factores, tales como: lalibertad; la autonomía para la escogencia; la voluntad y el juicio. Así resulta queuna "sabia escogencia" es aquélla en donde el administrador tuvo la discreción dehacerla racionalmente -con base en hechos perfectamente conocidos oestimados-, y con base en una facultad crítica para evaluarlos, en términos de larelativa importancia que tiene cada uno de ellos.
  • 75. *0En la escogencia de las alternativas, el administrador debe entender que no haysiempre una respuesta absoluta para un problema especial. En administración,frecuentemente, se pueden tomar varios caminos para llegar a un resultado. Loque importa es escoger alternativas con alto grado de racionalidad. El fracaso enlograr el reconocimiento de varias posibilidades, el no aceptar que pueden existirmuchos caminos para lograr un objetivo y el desconocer que la perfección esrelativa, lo cual lleva a volver precaria la salud mental de aquéllos que debiendodecidir no deciden, así como también la de aquéllos que están pendientes de ladecisión. En Administración nunca podrían tomarse decisiones, si siempre seaspirará a un grado absoluto de perfeccionamiento. Correr riesgos calculados esla esencia de la Administración.En la práctica, muchas decisiones se toman sin seguir -de manera perfecta-, lasecuencia de la acción descrita. La materia de la decisión puede ser tan clara queno requiera de estudios prolijos o especulaciones innecesarias. Con frecuencia, unpequeño esfuerzo es suficiente para asegurar una estimación correcta de loshechos. Empecinarse en una metodología analítica, demasiado estricta, puedeconducir también a un inapropiado cálculo de las alternativas. Pero tampoco hayque ser tan amplios en la eliminación de los pasos, hasta el punto de llegar alextremo de tomar malas decisiones, sobre todo cuando se confía en que la solaintuición puede sustituir a los análisis necesarios para una buena escogencia de laalternativa.b. La Decisión se convierte en una guía para la acción cuando se traduce enprogramas específicosLa decisión debe ser interpretada o traducida en programas específicos, los cualesproporcionan la orientación para adelantar las operaciones en detalle. Algunasveces, esta interpretación recibe el nombre de plan de acción. En el programa seseñalan las acciones que deben ser realizadas, en relación con las actividadesespecíficas, las cuales vienen a ser los modos de ejecución de las decisiones. Enestos programas se indican los métodos y técnicas y se incluyen asuntosrelacionados con presupuestos de capital; presupuestos de operación; cuadros depersonal; cartas de organización; inventarios de equipo y una variedad de mediossimilares, utilizados para trasladar a programas concretos la decisión tomada, éstocon el fin de facilitar los planes de inversiones; la distribución del trabajo; ladeterminación de las líneas de autoridad; la utilización de los recursos físicos; etc.Un programa completo es una adecuada interpretación de la decisión original.c. La efectividad en la ejecución de un programa depende de la eficiencia encomo éste haya sido comunicado a aquellos que deben actuar en relacióncon dicho programaSi se quiere obtener efectividad en los programas, es necesario comunicarlos atodos aquellos que deben actuar en la ejecución y que no tomaron parte en laelaboración de tales programas.
  • 76. *9La comunicación es un método por el cual -un individuo o grupo de individuos-,transmite el estímulo que modifica el comportamiento o actitud de otros individuoso grupos.Se han distinguido tres aspectos en el proceso comunicativo: el estímulo, larespuesta al estímulo y las leyes y principios que gobiernan a cada uno de estosaspectos.Todos ellos tienen relevancia en Administración. Se ha dado especial importanciaa los procesos comunicativos, considerados como métodos administrativos deestímulo, los cuales se aplican en reuniones de comités; manuales deprocesamiento; cursos de entrenamiento; informes y otros medios de comuni-cación. La respuesta al estímulo está muy relacionada con los factores de lamotivación para el trabajo y con el mantenimiento de la moral.La comunicación en Administración es un acto deliberado; por lo tanto, debedeterminarse si se refiere a una acción continuada o rutinaria, o si se refiere a unaacción nueva. Si se trata de lo último, la comunicación debe ser complementadapor medio de asistencia, capacitación e información -dadas en varias formas-, conel fin de lograr la exacta interpretación y la respuesta requerida.El proceso comunicativo implica tres responsabilidades para el administrador:Primera: El establecimiento de los canales para el flujo de la información entre eljefe y los subalternos y viceversa, señalando las oportunidades para la comu-nicación.Segunda: La selección de los medios y métodos que deben ser empleados.Tercera: La vigilancia en cuanto a qué los canales sean eficientes y no presentenbarreras que impidan la comunicación.d. La ejecución de una decisión programada y comunicada es más eficaz sise controla la ejecución mediante medios adecuadosEl control consiste en la vigilancia para que la ejecución de la decisión ocurra en laforma como fue programada y comunicada. El control suministra normas quesirven como guías para quienes ejecutan y como medios para medir e impulsarsus acciones.Los controles son llevados a cabo por medio de técnicas especiales de supervi-sión y mediante instrumentos de comparación y medición, tales como: lospresupuestos; las cartas de organización; las gráficas; las funciones; los escritos;las normas; etc.Existen técnicas de control por medio de instrumentos, tales como: relojes;estandarización del trabajo; programa de salarios e incentivos; especificación decalidades; manuales; etc.
  • 77. **En cuanto a la acción del control se presenta una característica notable y es queéste tiende a convertirse en un fin en sí mismo. Es un fenómeno conocido, elcómo un contralor se vuelve más interesado en mantener sus mecanismos decontrol que en coadyuvar a realizar los fines de la administración. Esta situaciónresulta del hecho relativo a cómo los mecanismos de control se rutinizan oconvierten en estándares o patrones de medida inflexibles, transformando -a quienlos aplica-, en un funcionario también inflexible, con capacidad de decisióncoercitiva.Quien aplica el control pocas veces tiene la facultad de modificarlo, lo cual hacetambién difícil el progreso administrativo. Debe vigilarse que el control seaeficiente y no retarde el proceso.e. Las decisiones se basan en hechos, en presunciones y en valores queestán sujetos al cambio; por lo tanto, para mantener su validez deben serrevisadas tan pronto como el cambio ocurra o se prevea su ocurrencia.Una decisión que se pone en ejecución vale solamente en la medida en que -durante el período del ciclo administrativo-, no cambien de carácter los hechos ycircunstancias que sirvieron de base para la misma. Por otra parte, una decisión ala cual hayan seguido los demás pasos, presenta -en sí misma-, motivossuficientes para su reconsideración. Esto es lo que, comúnmente, se llamaevaluación.La evaluación no solamente es necesaria, debido a los cambios imprevisibles, sinotambién por la posible imperfección de la decisión original. Los nuevos hechos, lasnuevas circunstancias -las cuales se presentan a la consideración deladministrador-, hacen conveniente la reconsideración de la decisión inicial, con elfin de introducir los ajustes o cambios necesarios, durante el procesoadministrativo.La evaluación es una actividad que puede desarrollarse de muy diferentesmaneras. En su forma más simple, la evaluación implica una revisión de resul-tados, además de la elaboración de juicios de valor en relación con las nuevascircunstancias, las nuevas predicciones, la nueva estrategia y los nuevos valores.Así, la evaluación es fuente de nuevas decisiones, cambios y crecimiento en elproceso administrativo.La evaluación es una actividad indispensable para completar la acción del ciclo ypara mantener el equilibrio entre su dinámica y su estática. Es la acción queinduce, por decirlo así, a la reorientación. Solamente a través de la evaluación, laAdministración puede ajustarse a una evolución y progresión lógicas. Sinevaluación, se cae en rutinas que impiden incorporar las nuevas ideas y lasnuevas técnicas al proceso administrativo.
  • 78. *+ ¡ESTUDIANTE, RECUERDE!SU PROFESOR DEL CURSO VIRTUAL ES EL FACILITADOR DESU PROCESO DE AUTOAPRENDIZAJE, APROVECHALO PARAINTERACTUAR DE FORMA VIRTUAL, PARA ELLO HAGA USO DEL CORREO ELECTRONICO, DE LOS FOROS DE DEBATE, SALA DE CONVERSACIÓN…
  • 79. *) BIBLIOGRAFíARAMÍREZ CARDONA Carlos.- Fundamentos de Administración.- EcoeEdiciones. Segunda Edición.- Bogotá, D.C., agosto de2002.CLAUDE J. GEORGE Junior. - Historia delpensamiento administrativo - Prentice Hall.RODAS CARPIZO A., ARROYYO DE RODAS M. -Administración básica-. Noriega Editores, 3ª Edición.DA SILVA Reinaldo. - Teorías de la administración -Thomson, 1ª Edición.WEIHRICH, - Fundamentos modernos deadministración - , Mc Graw hill.KOONTZ – DONNELL, Elementos deAdministraciónLUUTHANS, Introducción a la AdministraciónCHIAVENATO, Idalberto, - Introducción a la Teoría General de laAdministración - , Mc. Graw hill, 2ª Edición.STONER, James A.F., AdministraciónGARY, Desler, Organización y Administración, enfoque situacionalCERTO C., Samuel, Administración ModernaSEXTON, William P, Teorías de la OrganizaciónUNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER, Sistemas de AdministraciónTEPHEN P. Robbins.- David A. Decenzo.- Fundamentos de Administración.-Conceptos esenciales y aplicaciones.- Tercera Edición.- Editorial PrenticeHall.- 2002.DUBRIN Andrew J. Fundamentos de Administración.- SolucionesEmpresariales.- Editorial Thomsom.- 2000.CERTO Samuel C.- Administración moderna.- Octava edición.- EditorialPrentice Hall.- 2001.SCHERMERHORN.- Administración.- Limusa Wiley.- 2002.
  • 80. +! CIBERGRAFIAPrincipales teorías administrativas y sus enfoques,http://html.rincondelvago.com/administracion_5.htmlIntroducción a la administración, http://www.itchihuahuaii.edu.mxDefiniciones de administración, http://www.ses3.sep.gob.mx/cgi-bin/glosario/glsr1.pl?busca=A.Introducción y definiciones de administración,http://www.monografias.com/trabajos19/introduccion-a-administracion.shtm/Clásicos de la administración,http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/teoriaadministrativa.htmTeorías de la administración,http://www.elprima.com/apuntes/apuntes.asp?categoria=101Clásicos de la administración,http://www.unamosapuntes.com/wbase1/administracionO.htmClásicos de la administración,http://www.salonhogar.com/materias/administracion/index.htmEscuelas de la administración,http://www.unamosapuntes.com/code3/adm1/admonver4.htm/Clásicos de la administración, http://www.unamosapuntes.com/code3/adm1/Enfoques contemporáneos, http://html.rincondelvago.com/administracion_11.htmlEnfoques contemporáneos,http://www.solocursosgratis.com/curso_gratis_administracion_1-slcursos597140.htm ENLACES GENERALES DE INTERES TEMATICOhttp://www.monografias.comhttp://www.ilustrados.comhttp://www.gestiopolis.comhttp://www.elprima.com
  • 81. + UNIDAD 2 ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS, MODERNOS Y POSMODERNOS DE LA ADMINISTRACIÓN. INTRODUCCIÓNLa unidad dos, “ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS, MODERNOS YPOSMODERNOS DE LA ADMINISTRACIÓN” le permitirá al lector conocer lasdiferentes escuelas contemporáneas de la administración: escuela humanistica,escuela estructuralista, escuela behaviorista o del comportamiento administrativo,escuela de sistemas, escuela de administración por objetivos y escuelamatemática; estas escuelas o enfoque florecen a partir de investigacionesposteriores a las ya tratadas y reconocidas “teorías clásicas”.Adicional a las escuelas contemporáneas, en la presente unidad también setrataran algunos enfoques, herramientas, técnicas o paradigmas, para que elestudiante desde ya investigue acerca de cuales enfoques aplicarían a lasdiferentes empresas en el actual contexto económico, social, cultural y político.Para finalizar la unidad se dan a conocer las funciones del administrador comotema clave para los futuros administradores.
  • 82. + Capítulo 1 ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS SOBRE ADMINISTRACIÓN. 1. ESCUELAS CONTEMPORANEAS DE ADMINISTRACION Y SUS TRATADISTAS1. 1. Escuela humanística de la administraciónSe caracteriza esta Escuela por la importancia que da al factor humano en laadministración. Mientras Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente porla Organización racional del trabajo, los sicólogos realizaron investigaciones quelos llevaron a descubrir que la eficiencia industrial, es decir, el rendimiento en eltrabajo, no es solamente materia de organización y racionalización, sino tambiénun problema de motivación del trabajador y de satisfacción de sus necesidadeshumanas.El estudio del hombre, de sus motivaciones, sus necesidades y sus expectativassociales originó la teoría de las Relaciones Humanas. Esta teoría postula que elelemento humano es lo más importante en la empresa.Mientras la escuela Clásica o Científica de la Administración es desarrollada poringenieros, la escuela Humanística comienza con estudios e investigacionesrealizadas por sicólogos. A partir de esto se inicia el estudio de una nueva ciencia:la psicología del trabajo, llamada también Psicología Industrial.La Administración Científica centró su enfoque en la organización racional deltrabajo, y la Psicología industrial en el comportamiento del trabajador. Para esto,partió del análisis del trabajo, y descubrió los aspectos sicológicos que permiten altrabajador adaptarse a las condiciones y características que exige su labor.La investigación en el campo de la Psicología industrial comenzó primero poraveriguar, cómo podría seleccionarse científicamente el trabajador y quémétodos deberían emplearse para lograr de él un trabajo eficiente. En procura detal objetivo se aplicaron técnicas que dieron origen a un sistema de administraciónmás refinado, cuya práctica ha llegado hasta nuestros días. Estas técnicascomprenden procesos de administración de personal como los siguientes:* Reclutamiento y selección.* Orientación y capacitación.
  • 83. +* Fisiología del trabajo.* Estudio y prevención de accidentes.* Estudio sobre la fatiga.En una segunda fase, los estudios e investigaciones se enfocaron hacia las ca-racterísticas de la personalidad del trabajador y los aspectos sociales del trabajo,en la certidumbre de que ambas, personalidad y sociabilidad, adquieren -dentro dela empresa-, connotaciones que influyen en la productividad.La Psicología industrial se enriquece entonces, enfocando la atención hacia lapersona del trabajador, la personalidad de los jefes y la manera de dirigir y deejercer la autoridad; hacia los factores que generan la motivación: incentivos,premios y castigos; las relaciones interpersonales y sociales dentro de la empresay la influencia que la educación, el estatus, las creencias y las expectativasejercen en el comportamiento dé las personas incorporadas a un procesoindustrial.Si la organización es un grupo de personas que trabaja conjuntamente, y si unpaís está integrado por innumerables grupos de esta naturaleza -ya que no es fácilconcebir un ser humano que no participe de alguna manera en la interacción delos procesos de trabajo-, se podrá deducir el grado de importancia logrado por laPsicología industrial, como nueva ciencia y nueva técnica ordenadora de lasrelaciones humanas. Con ella se puede dar una respuesta a las exigencias de unasociedad que busca la satisfacción de las necesidades del hombre, recursoprimordial del proceso productivo, pero también beneficiario único de ese proceso.La Escuela humanística ha logrado desarrollos importantes pero ha sido objeto decríticas y dudas sobre su eficacia como lo ha sido también la Escuela de laAdministración Científica. Conviene precisar que la falla no está en su enfoquehumanístico, sino en las formas como sus principios, y procesos se aplican endiferentes situaciones.a. Principales exponentes de la escuela humanística y sus teorías.1. Ordway TeadEste autor escribió en 1918 la obra Instincts in Industry, en la cual trató dedemostrar que además de la organización racionalizada del trabajo, hay aspectosque deben preocupar a las empresas como por ejemplo, las ambiciones y lostemores de los operarios. Tead afirma también que la administración es ante todoun arte, y que el administrador debe ser un maestro, una especie de educador,que partiendo del conocimiento de la naturaleza humana, logre la colaboración delos trabajadores, elemento indispensable en esta época altamente industrializada.En su obra, The Art of Leadership, sugiere que cada jefe debe ser un líder, unagente moral y un símbolo de la democracia en cada organización y no oculta su
  • 84. +aspiración de que en las empresas se trabaje en forma participativa y noautoritaria.2. Mary Parker FolletGraduada en la Universidad de Harvard en Filosofía, Historia y Ciencias Políticas.Sus experiencias como educadora y asesora de empresas comunitarias le dieronbases para escribir varios estudios acerca de la Administración como profesión yde la Administración dinámica, en los cuales destacó que la administración deempresas es la actividad más dinámica de la sociedad occidental.A Mary Parker se deben aportes muy significativos a la teoría de las relacioneshumanas, en especial en lo que se refiere al enfoque psicológico de la adminis-tración pues la psicología administrativa debe servir para conciliar a los individuoscon la organización.La señora Parker, siguiendo la costumbre de su tiempo, formuló también una seriede principios y postulados como los que se describen a continuación:* Principio de contacto directoExplicaba ella, que en una empresa se puede lograr mejor coordinación medianterelaciones directas entre las personas que configuran el grupo de trabajo,traducidas en comunicaciones que fluyen ampliamente entre los miembros delgrupo. Afirmaba, además, que si un jefe hace participar a las personas en elproceso de planeación, logra mayores y mejores resultados que si les entrega losplanes ya terminados.* Principio de relaciones recíprocasEn las actividades que ejecuta un grupo-de personas en una empresa, se esta-blecen variadas relaciones. La labor que uno de los miembros del grupo realizaincide recíprocamente, en el trabajo de los demás o constituye una parte deltrabajo de otro. Esto hace que se establezca una interacción significativa que poneen movimiento todo el engranaje empresarial* Principio de la Ley de la situaciónLa señora Parker indica que no hay una forma fija para resolver problemas enadministración y que en cada caso se presentan diferentes maneras de llegar auna solución."Una persona no debe dar órdenes a otra sino que ambas deben estar de acuerdoen buscar la forma de resolver el problema o de ejecutar lo que hay que hacer.Cualquier persona puede concurrir, en una situación dada, a encontrar la mejordecisión”21. 1E 1 @44 < & " D " 7: 8, .1@% ) "
  • 85. +0* Principio del control sobre los hechosA medida que se perfecciona el proceso del trabajo, el control se hace menospersonal y se enfoca más hacia los resultados; es decir, sobre el grupo de laspersonas que lo están haciendo.De los estudios de la señora Parker Follet se concluye que la motivación y elliderazgo juegan un papel importante en la productividad de las empresas, asícomo la aplicación del método científico en el estudio de las organizaciones y en elanálisis del comportamiento humano.3. George Elton MayoNació en Australia. Realizó sus estudios principales en el área humanística y llegóa ser considerado como un científico social. Fue profesor y director del centro deinvestigaciones sociales de la Escuela de administración de negocios de laUniversidad de Harvard. Con base en sus investigaciones, escribió varias obrasentre las cuales se destaca la titulada "The Human Problems of an IndustrialCivilization" publicada por The Mac Millan Co. N.Y., en 1933.* El experimento de HawthorneEl nombre de Elton Mayo está vinculado a lo que se conoce como experiencia deHawthorne cuya historia es la siguiente:Desde 1924 la Academia nacional de ciencias de los Estados Unidos habíapatrocinado estudios en las empresas para averiguar qué tanta influencia ejercíanen la productividad del trabajo ciertas condiciones ambientales como luminosidad,ruidos, aireación, calor, etc. También se trataba de obtener información sobre lascausas de la fatiga. Para que esta información, resultara confiable, deberíarealizarse mediante observaciones planificadas. En 1927 se encargó a Elton Mayopara que dirigiera una investigación en la Western Electric Company situada en elbarrio Hawthornede la ciudad de Chicago.La investigación tenía como objetivo determinar la relación que existía entre laintensidad de la iluminación y la eficiencia de los operarios. Se realizó en cuatroetapas:* Primera Etapa:Se seleccionaron dos grupos de operarios. El primer grupo se puso a trabajar conluz de intensidad variable. El segundo, con luz constante. Se suponía que cuandolos operarios trabajaban con bastante luz aumentaba su rendimiento. Secomprobó que el grupo que trabajaba con menor luz aumentó la productividad enrelación con quienes trabajaban" con luz constante. Luego se cambiaron laslámparas por otras de igual potencia haciéndoles creer a los operarios que laintensidad de la luz aumentaba. El resultado fue un aumento en el rendimiento.Los observadores concluyeron que no había relación directa entre la intensidad de
  • 86. +9la luz y el aumento de la productividad. Establecieron que un factor psicológicodiferente a las condiciones ambientales y fisiológicas influía en la eficiencia deltrabajo.El resultado anterior llevó a los investigadores a buscar las causas sicológicas quehacían aumentar la productividad.* Segunda Etapa:Se seleccionó un grupo de seis operarías para realizar otras observaciones. Estavez se les informó que ellas habían sido escogidas para cooperar en un experi-mento. Se les explicaron los objetivos. Se designó a una de ellas para que al-canzara las piezas que las otras cinco debían ensamblar. Se introdujeron otrascondiciones de trabajo como períodos de descanso, refrigerios, reducción delhorario de trabajo, formas de pago, etc. Se les mantenía permanentemente in-formados sobre los resultados, y los cambios se hacían previa consulta son ellas.Se les recomendó que trabajaran como lo hacían ordinariamente.Durante un año, los investigadores registraron toda la información posible quesuministraba el experimento: piezas defectuosas, tiempo empleado, temperatura,humedad, alimentación, sueño, conversaciones de las muchachas, etc. Se iniciócon un nivel promedio de producción de 2.400 piezas semanales y al final sehabía aumentado a 3.000 piezas semanales.El aumento de la producción condujo en principio, a la hipótesis de que mejorescondiciones de trabajo tales como: aire, luz, buen ambiente, mayores Y oportunossalarios, menor jornada de trabajo, etc., serían factores que por sí solos,mantendrían un promedio alto de producción. Sin embargo, se comprobó que, aúnen períodos en los cuales las condiciones de trabajo se desmejoraron, laproducción seguía aumentando. Esto llevó a los investigadores a concluir quehabía un factor psicológico desconocido que ejercía influencia en las operarlas yque las motivaba para rendir más, aún en condiciones de trabajo inferiores a lasque habían tenido antes.Frente a tales conclusiones los investigadores realizaron una encuesta a lasoperarlas involucradas en el experimento, con el siguiente resultado:a) En opinión de las operarías, él hecho dé no tener una supervisión muy rígidalas; hacía sentirse mejor .y trabajaban con más libertad y menos temores.b) El hecho de que se les permitiera conversar entre ellas originaba un ambientemás agradable.c) El supervisor las hacía participar, y ellas se sentían contentas con las consultasy con la información que recibían acerca de su trabajo.d) Las operarlas desarrollaron relaciones de amistad que se extendieron hastafuera del trabajo. Esta amistad las llevó a aumentar el esfuerzo para no disminuir
  • 87. +*la producción cuando alguna de ellas estaba cansada o ausente por algunacircunstancia.* Tercera etapa:En 1928 Elton Mayo y su grupo de investigación, en vista dé los resultados ines-perados de las etapas anteriores, decidieron realizar un programa de entrevistasque debería abarcar otros sectores de la empresa. Se dieron cuenta de que,además de los factores físicos ambientales, tiempo y condiciones fisiológicas deltrabajo, habían factores sicológicos que influían en la productividad y que eranecesario conocer científicamente; organizaron entrevistas con los empleados,supervisores y operarios, encaminadas a obtener información acerca de susactitudes y sentimientos, sus opiniones en cuanto al trato que recibían y lassugerencias en relación con el tipo de supervisión que deseaban recibir.En febrero de 1929, se creó en la Western Electric Company la división deInvestigaciones Industriales. Esta ¡unidad debería adelantar el programa deentrevistas anuales, que se analizarían para obtener las conclusiones sobre losfactores sicológicos que se estaban investigando. Esté programa cubrió unos21.126 empleados y dio como resultado las siguientes conclusiones:a) Existe un comportamiento qué resulta de la agrupación informal de losmiembros de la empresa.b) El operario guarda fidelidad a la empresa pero también a su grupo decompañeros.c) Entre los obreros aparecen líderes que mantienen los grupos unidos.d) Los líderes y los grupos acuerdan ciertos comportamientos frente a la empresa.Los investigadores concluyeron que en una empresa coexisten dos tipos deorganizaciones: una formal o sea la que se rige por las normas, métodos y pro-cedimientos establecidos por la empresa y otra informal que resulta de las rela-ciones establecidas entre los miembros de la organización y se basa en interesescomunes, expectativas, sentimientos, etc.* Cuarta Etapa:Con el objeto de investigar la organización informal se programó una cuarta etapade investigación. Para esto se escogió un grupo de nueve operadores, todos en launidad de montaje de terminales para estaciones telefónicas. La experiencia teníapor objeto examinar el comportamiento informal del grupo en condicionesvariables de trabajo. Esta observación se realizó en los seis meses comprendidosentre noviembre de 1931 y mayo de 1932.El grupo fue observado por analistas que constataron comportamientos informalescomo los siguientes:
  • 88. ++a) Los operarios llegaron a un nivel de producción del cual no quisieron pasar. Sialgún día producían más, el excedente lo utilizaban para compensar la producciónde otro día.b) Los miembros del grupo desarrollaron tales sentimientos de solidaridad que sialguien resultaba afectado, todos respondían.c) El grupo estableció también unos patrones de conducta para asegurar sudefensa considerando desleal a quien hiciera algo que perjudicara a un com-pañero.d) El grupo exigió a los más capaces y rápidos disminuir su producción al nivel delos más lentos.* Conclusiones de la experiencia de HawthorneLos resultados de las experiencias de Hawthorne han dado origen a muchísimosestudios sobre el comportamiento humano, los cuales han influido de manerafundamental en la administración. Han enriquecido y afectado, de una u otramanera, la teoría clásica administrativa hasta tal punto, que en nuestros días, seconsidera indispensable que los administradores y las personas que dirigenpersonal realicen estudios sobre relaciones humanas para poder obtener mejoresresultados en los procesos administrativos.Elton Mayo y sus seguidores han aportado a la administración orientacionesimportantes, deducidas de los estudios de Hawthorne, como las siguientes:a) Se ha comprobado que la productividad de una persona no está determinadaúnicamente por su capacidad física o fisiológica sino también por las normassociales y las expectativas personales que ella tiene.b) En general, los trabajadores no reaccionan ante la administración comoindividuos aislados sino como miembros de grupos.c) La teoría de las relaciones humanas contrapone el "homo economicus" u"hombre máquina" al "homo social".d) El comportamiento obedece a causas que el mismo hombre puede ignorar;generalmente se originan en las necesidades humanas enmarcadas en estatipología: fisiológicas, sicológicas y sociales.* Las necesidades fisiológicas, son las innatas o de supervivencia como el ali-mento, el abrigo, el descanso, la protección, la seguridad física.* Las necesidades sicológicas y sociales, representan un nivel superior en laescala de necesidades humanas y al contrario de las primeras, cuya satisfacciónpuede encontrarse plenamente, el hombre casi nunca alcanza el más alto gradode satisfacción de las necesidades sicológicas debido a que éstas evolucionan yse incrementan a medida que avanza y se perfecciona la cultura individual y laparticipación del hombre en el grupo social. Estas necesidades: participación oasociación, reconocimiento, amor, aprecio, cariño, sentirse útil, autorrealización,creación, comunicación, etc., son producto de la educación y de la cultura queimpulsan al hombre a realizar su propio desarrollo físico, ético e intelectual.
  • 89. +)La imposibilidad de satisfacción de las necesidades, genera en el hombre senti-mientos negativos como agresividad, tensión, ira, apatía, odio, desinterés,rechazo, pesimismo y enfermedades físicas y síquicas.La Escuela Humanística de la cual nos venimos ocupando ha hecho otro aporte ala administración con sus investigaciones acerca del Liderazgo. Este aspecto serelaciona con la capacidad que tienen las personas para motivar a otros medianteel proceso de la comunicación humana. A partir de las experiencias de Hawthornese hicieron varios experimentos acerca del tipo de dirección que desarrolla mayormotivación en un grupo social, y se comprobó la presencia de algunascaracterísticas especiales en los individuos que dirigen a otros. De ellas dependeel logro de un mayor o menor grado de motivación. Un jefe democrático ycomunicativo, que da más participación al grupo en la solución de problemas y enla toma de decisiones, logra la cooperación y la eficiencia que no alcanza un jefeautoritario, desinteresado en el trabajo de los demás y despreocupado por lasdificultades y problemas de sus subalternos.4. Chester BarnardEs éste, otro autor americano que bien puede situarse como miembro delmovimiento de la Escuela Humanística de la administración, aunque expresóseveras dudas sobre las conclusiones de aquélla. Fue contemporáneo de EltonMayo. Se graduó en Harvard y trabajó como ejecutivo de empresas gran parte desu vida profesional. Investigó las teorías de Taylor y de Fayol. Conoció las teoríasy conclusiones de Elton Mayo, de Mary Parker Follet, de Orway Tead ypreocupado por que los tratadistas de la escuela no habían logrado elaborar unaTeoría Administrativa que pudiera ofrecer una filosofía en relación con elcomportamiento de los administradores, propuso una nueva teoría acerca de lacooperación humana dentro de la organización.Escribió varios libros entre los cuales se destacan:- Las Funciones del Ejecutivo, publicado por Harvard University Press en 1938.- Organización y Gerencia, publicado también por Harvard University Press en1948.Entre los principales planteamientos y aportes de Chester Barnard, puedenmencionarse los siguientes:a) Los seres humanos no actúan aisladamente sino por interacciones con otrosseres humanos.b) En la interacción humana ambas partes se influyen mutuamente. Barnard llamaesta interacción relaciones sociales.
  • 90. )!c) La interacción humana surge de la necesidad que cada uno tiene de superarsus propias limitaciones; éstas son de carácter biológico, físico, psicológico ysocial.d) Las limitaciones de los seres humanos los compelen a asociarse y a formargrupos sociales.e) Los grupos sociales existen cuando se reúnen estas condiciones: objetivoscomunes, deseo de cooperación e interacción entre las partes.Concluye Barnard que el grupo, masque la suma de las interacciones entre losindividuos que lo constituyen, se convierte en un sistema social diferente alindividuo mismo, pero que lo afecta directamente. Una vez constituido el gruposocial, su cooperación se ve afectada por factores como:* Ambiente físico de la organización* Ambiente social* Variaciones de los individuos* Otros aspectos de diversa índole.La tendencia a la cooperación -según Barnard-, es una necesidad del individuoque pertenece a un grupo. Esta lo compele a ser eficaz y eficiente para sobreviviren el sistema. Es así como la organización viene a ser un sistema de fuerzas oactividades coordinadas de dos o más individuos.Cuando Barnard se alejó de la Escuela Clásica, desarrolló una teoría de la acep-tación de la autoridad. Partió de sus observaciones acerca del frecuente desa-cato a las normas, órdenes e instrucciones, que conduce -en muchas organi-zaciones-, al desconocimiento de la autoridad.La autoridad se fundamenta en la aceptación de las decisiones. Sin esta acep-tación es vana la pretensión de alguien para lograr o mantener su autoridad.Para Barnard, la autoridad requiere que el subalterno comprenda a cabalidad laorden y concluya que está de acuerdo con los objetivos de la organización, consus propios intereses y que, además, pueda darle cumplimiento, porque tiene lascaracterísticas mentales, intelectuales y físicas que se requieren.Avanzando en sus teorías, Chester Barnard formuló nuevos postulados en cuantoa las funciones del ejecutivo. Dijo que, además de planear, organizar, motivar ycontrolar, los ejecutivos tienen una nueva responsabilidad en la sociedad actual:Desarrollar su eficiencia como planificadores sociales.1. 2. Escuela Estructuralista de la AdministraciónTanto la Escuela Estructuralista como su teoría, enfocan su atención hacia laorganización.
  • 91. )¿Qué es la organización?Existen varias definiciones pero podemos decir, que organización es un conjuntode partes ordenadas para un fin determinado.Aquí, nos referimos de manera especial a las organizaciones humanas, las cualesestán integradas por individuos o grupos de individuos que persiguen unos finesdeterminados. Son organizaciones, por ejemplo, una familia, un colegio, un equipode fútbol, una universidad, una clínica, un hospital, un hotel, la iglesia, el ejército,una empresa, un club, una asociación gremial, un partido político, etc.¿Qué tamaño tienen las organizaciones?Pueden ser grandes, medianas o pequeñas. Hay organizaciones tan pequeñasque pueden estar formadas solamente por dos personas, cuando éstas se asocianpara lograr un objetivo especial. Puede haber organizaciones muy grandes ycomplejas como el Estado, como las Naciones Unidas o como una empresamultinacional.Los estructuralistas, cuyo antecedente veremos más adelante, estudiaron lasorganizaciones desde el punto de vista de su estructura, de su funcionamiento yde los medios que utilizan para lograr sus objetivos. En la búsqueda de eficienciaorganizacional trataron de establecer normas y principios valederos y de identificarlas manifestaciones de su comportamiento.Al estudio de las organizaciones y al análisis de sus características se handedicado diferentes especialistas tanto en ciencia política como en economía, ensociología, en antropología, en psicología y más recientemente en administración.Desde una perspectiva administrativa, la sociedad actual se concibe como unconjunto de organizaciones, las cuales se asimilan al concepto de empresas. Seha llegado a concluir que la eficiencia de aquellas, se alcanza mediante laaplicación de técnicas y principios administrativos a sus formas de estructuración yde funcionamiento. Esta creencia se fundamenta en el hecho de que lasorganizaciones de cualquier naturaleza y magnitud, tienen elementos comunes:* Personas.* Objetivos.* Estructura ordenada al cumplimiento de funciones.* Contexto ambiental.* Sistema administrativo.1) antecedentes de la escuela estructuralistaFue James Burnham, profesor de filosofía en la Universidad de Nueva York, quienen 1941 publicó la obra, The Managerial Revolution, en la cual sostiene que lanueva clase dirigente del mundo está constituida por los administradores. Paraeste autor, los gerentes y los administradores son una misma cosa. Son ellos los
  • 92. )que dirigen las organizaciones. Son ellos quienes pueden lograr que la sociedad,como conjunto de organizaciones, se desarrolle y alcance sus propios fines. Ungerente, un administrador es la cabeza de una organización y el responsablede su éxito o fracaso.Para dirigir una organización, decía, se requiere saber cómo es su estructura,cómo funciona y cómo interactúa con su medio ambiente. De esta maneraBurnham sentó unas bases para el estudio de los componentes de las organiza-ciones, es decir, de su estructura y de sus formas de funcionamiento.Max Weber, sociólogo alemán, considerado cómo el más famoso de los autoresque han influido en la formación de la teoría estructuralista, hace planteamientoscomo los siguientes:La racionalización del trabajo humano es el factor que da origen a una estructuraorganizacional denominada burocracia. Todos los empleados públicos integran loque se conoce comúnmente como burocracia pública. Todos los empleadosvinculados a las empresas privadas conforman la burocracia privada.Weber señala, además, que la organización por excelencia es la burocracia y quela sociedad es una gran burocracia integrada por la burocracia pública y laburocracia privada, distribuidas en un alto número de organizaciones que, -en suestructura-, tienen semejanzas o características comunes :2) características de la burocraciaLa burocracia, en la teoría de Max Weber, se caracteriza por:a. Se rige por normas escritasEstas normas son por ejemplo, los reglamentos de trabajo, la descripción defunciones de los empleados, los estatutos de las empresas, los manuales e ins-tructivos. Las normas escritas son necesarias para dar uniformidad a la actuaciónde las personas que intervienen en el proceso administrativo. A su vez, los actosadministrativos se registran por escrito, con lo cual se asegura la existencia de unahistoria que permita hacer interpretaciones uniformes de ellos cuando lascircunstancias lo requieran.b. Funciona con base en la división del trabajoEn la organización burocrática cada participante tiene una esfera de trabajoorganizada con independencia de las personas. La descripción del cargo indicaqué es necesario hacer, qué tanto poder tiene el empleado, y cuáles son susdeberes y limitaciones.
  • 93. )c. Es jerarquizadaCada cargo inferior está bajo la influencia y control de un cargo superior.El siguiente cuadro muestra una estructura jerarquizada de cargos. A < D6 #<6 = 1 J 1 < 1 4 %=. 1 < A D D 1< & <@ A D D 1< & <@ A D A D A D A D A D A D % ##6@ % ##6@ % ##6@ % ##6@ % ##6@ % ##6@ @.1 1@ @.1 1@ @.1 1@ @.1 1@ @.1 1@ @.1 1@ Apreciado Estudiante, ¡RECUERDE! Usted puede consultar a su PROFESOR en el curso virtual
  • 94. )La jerarquización, llevó a los estructuralistas a representar la organización comouna pirámide en cuya cúspide está la Autoridad máxima, la cual se vadistribuyendo en grados hacia abajo. Pirámide de la estructura empresarial %- 2 A5 %- 5 2F @5 - 2 $ (d. Busca la eficiencia mediante normas técnicasEn las organizaciones tecnificadas, cada operación se ejecuta bajo ciertosmétodos descritos previamente, lo cual requiere, que el operario esté capacitadopara realizarlas correctamente.e. La especialización y la profesionalización se hacen indispensablesLos empleados y trabajadores se seleccionan con base en los méritos y en laespecialidad que tienen, con lo cual se asegura un alto rendimiento.f. Generalmente quien administra una empresa no es el dueño de la mismaEn las grandes empresas los dueños son, generalmente, personas distintas dequienes las administran. Por eso se hace cada vez más urgente la formación deadministradores que se desempeñan como funcionarios de la administración sinser los propietarios de las empresas.3) estudio y análisis de las organizacionesLa Escuela Estructuralista sentó nuevas bases para el estudio de la administracióny dio origen a una metodología para la organización de las empresas. Talmetodología se utiliza hoy para el planeamiento de organizaciones nuevas o parael mejoramiento de las existentes; comprende el estudio y el análisis de losfactores comunes a toda institución o empresa, los cuales deben ser estructuradossegún los propósitos particulares de cada una de ellas. El trabajo del experto
  • 95. )0administrador consiste en establecer las bases sobre las cuales funcionará laempresa o institución organizacional a su cargo.* Fijar los objetivosEjemplo: fabricación de estufas eléctricas.* Planificar el trabajoEjemplo: adquisición y suministro dé materia prima, fabricación de partes,almacenamiento y distribución, ventas, control descuentas, etc.* Dividir el trabajoLa división, da origen a los departamentos o unidades de una empresa, dondediferentes personas o grupos se encargarán de labores especiales como: adqui-sición de materia prima, fabricación de partes, ventas, contabilidad, etc.* Estructurar la autoridadEjemplo: Habrá un gerente general y jefes para cada grupo de actividades: jefe deplanta, jefe de almacén, jefe de ventas, jefe contador, etc.* Estructurar y clasificar los cargosEjemplo:Gerente GeneralSubgerenteJefes de departamentoJefe de secciónIngeniero mecánicoSoldadorElectricistaSecretariaChofer, etc.* Estructurar el proceso de administración de personalEjemplo: Selección de personal, contratación, capacitación, pago de salarios yprestaciones, reemplazos, licencias, permisos, etc.* Determinar los métodos de controlEjemplo: control de horarios de trabajo, control de calidad, control de ventas,control de presupuestos, etc.* Señalar los procedimientos de coordinaciónEjemplo: reuniones de jefes, reuniones de personal, informes, etc.* Estructurar los métodos de dirección
  • 96. )9Ejemplo: las órdenes, los reglamentos, las instrucciones, las sanciones, lospremios, etc.En todas las actividades de estudio y análisis de la organización se aplicanconocimientos y técnicas que aseguren un funcionamiento congruente con losfines perseguidos. Esos conocimientos y técnicas forman parte de la teoríaadministrativa relativa a la organización, la cual es materia de estudios especiales.4) el desarrollo organizacionalComo consecuencia de las teorías estructuralistas, se consideró que la Organi-zación se comporta como un servicio, que evoluciona sometido a influencias ofuerzas externas, las cuales deben ser identificadas, analizadas y controladas.Apareció entonces la Teoría del Desarrollo Organizacional que puede explicarseasí:Toda organización vive varias etapas:1. Etapa de creación"En la cual los fundadores o empresarios manejan y controlan procedimientossimples, en donde el grupo pionero interactúa intensamente sin mayorformalización.2. Etapa de normalizaciónEn la cual, debido al crecimiento, es necesaria una reglamentación precisa para elfuncionamiento y coordinación.3. Etapa de burocratizaciónEn la cual al aumentar el personal, al ampliarse las operaciones y al especializarselas tareas se requiere una mayor sistematización, y el diseño de normas que guíenlas acciones y el comportamiento de los individuos, mediante el establecimiento deprocedimientos, jerarquización de la autoridad y descripción de cargos.4. Etapa de crítica y auto análisisEn la cual los elementos innovadores y la confrontación con la competencia y elmedio ambiente, sumados a las expectativas de las personas, exigen adapta-ciones organizacionales y cambios estructurales.La necesidad de acoplar la organización a nuevos hechos y circunstancias, queoriginan su desarrollo, llevó a los sicólogos a investigar el comportamiento de losgrupos en las diferentes fases de evolución de la organización, mediante unatécnica conocida con el nombre de "Training Laboratory" o modalidad para mejorarel comportamiento grupal y las relaciones de la gente que trabaja en la empresa.Esta técnica se conoce con el nombre de T-group, en español, Grupos T.,antesala de las técnicas de desarrollo organizacional.
  • 97. )*El desarrollo organizacional consiste en planificar los cambios que hay quéintroducir en la organización, para lo cual se requiere la participación de todos susmiembros en el esfuerzo por revisar las dificultades, estudiar las causas de losconflictos, descubrir el por qué de los comportamientos negativos y adoptarprogramas de cambio que lleven al mejoramiento de los diversos factores queconstituyen la organización.1. 3. Escuela behaviorista o del comportamiento administrativoEsta Escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo humano vinculado porrelaciones de trabajo, se puede distinguir un determinado comportamiento oconducta, influenciado por dos factores principales: el nivel cultural de laspersonas que forman el grupo y el estilo de dirección que reciben.A mayor nivel cultural, son mayores las exigencias de las personas, es decir, secrean necesidades nuevas y más refinadas. Una persona culta sentirá con másfuerza la necesidad de ser útil y de asociarse con otros para alcanzar ciertosobjetivos. Igualmente puede afirmarse, que entre más cultas sean las personas,más racional y eficiente debe ser la dirección.Para corroborar las afirmaciones anteriores se puede hacer referencia a la escalade necesidades postulada por el psicólogo y consultor industrial Abraham H.Maslow, quien con base en sus investigaciones descubrió que para los integrantesde las clases altas, la necesidad puramente fisiológicas son menos importantesque las necesidades sociales las cuales adquieren mayor jerarquía y prioridad ensu rol social. El gráfico siguiente muestra un ejemplo de jerarquización denecesidades.Jerarquía de necesidades 2 B $3 % 2 5 $
  • 98. )+Maslow afirma que el hombre actúa e induce al grupo a luchar por la satisfacciónde las necesidades que siente o considera más importantes. Cuando la necesidadsatisfecha es común a todos, tanto el individuo como el grupo alcanzan el mismobeneficio. En esta lucha, las necesidades menos importantes, es decir, las deescalas inferiores tienen menor prioridad que las de escalas superiores.¿Qué importancia tiene estas aseveraciones en el trabajo de las empresas?Es de suma importancia para el administrador, conocer qué es lo que motiva a laspersonas en el trabajo. Algunos hombres desean realizarse y ponen todo suesfuerzo en desarrollar iniciativas útiles. Otros, buscan ser estimados por losdemás y entonces se preocupan por hacer un buen trabajo y por cooperar cotíentusiasmo para alcanzar los objetivos del grupo. Otros, se esfuerzan por cumplircon su trabajo porque de su buen desempeño depende la satisfacción de susnecesidades básicas como el alimento, la vivienda, etc. Todos tienen algún tipo demotivación y por eso laboran en determinada actividad con mayor o menoresfuerzo.La manera como son dirigidas las personas genera motivaciones que se reflejanen su conducta.Un grupo de trabajo puede reflejar -en su comportamiento-, diferentes grados demotivación según el estilo de dirección que sus jefes adopten. Esos gradospueden manifestarse desde el extremo negativo, hasta el máximo positivo comose muestra en el siguiente cuadro. Baja motivación Motivación intermedia Alta motivación Insatisfacción Resignación Satisfacción Apatía Rutina Entusiasmo Deslealtad Conductas escondidas Lealtad Deficiencia Mediocridad EficienciaLos estudios que han realizado diversos autores a cerca de la conducta ocomportamiento de las organizaciones, serán analizados en cursos posteriores.Por ahora conviene citar a Douglas Mc. Gregor quien escribió varias obras entrelas cuales se recuerda, El aspecto humano de la empresa, donde afirma que enlas organizaciones se dan diversos estilos de dirección y destaca los dos máscomunes:
  • 99. ))1) El estilo tradicional de administración.2) El estilo innovador de administración.Para analizar el primero, expuso la teoría conocida como. Teoría X y para analizarel segundo, propuso la Teoría Y22.En la Teoría X, el esfuerzo administrativo se enfoca hacia el logro de los objetivosde la organización, con la siguiente premisa: el hombre se mueve por incentivospuramente económicos.Este tipo de administración, en la cual se considera que los hombres no ambi-cionan sino cumplir con lo que le corresponde a cada uno, es rutinaria, metódica yrígida. Con este estilo administrativo se minimiza notablemente el afán deevolucionar y se maximiza la dependencia en cuanto a las normas y costumbrestradicionales.La Teoría Y -en contraposición con la anterior-, se fundamenta en que existe unatendencia humana a innovar, a desarrollar el talento, a buscar realizacionesnovedosas y a asumir mayores responsabilidades y niveles más altos deactuación. Este estilo innovador, como su nombre lo indica, es eminentementecreativo y busca la promoción del hombre que, apoyado por una direcciónestimulante logra cada vez mejores resultados en su labor.¿Cuáles son las características del estilo dinámico - innovador?Este estilo se distingue por su capacidad para:* Descentralizar y delegar funciones.* Enriquecer cada cargo con modalidades y métodos nuevos.* Dar participación en los procesos de toma de decisiones.* Dar oportunidad de auto-evaluación del desempeño.Se puede resumir y concluir diciendo que la Escuela Behavíorísta considera que lamotivación para el trabajo depende de dos factores fundamentales: el nivelcultural de los miembros de la organización y el estilo de direcciónestablecido. Ambos factores contribuyen a la formación de una especie dejerarquización de necesidades humanas cuya posibilidad de satisfacción estimulala motivación del grupo, la cual se manifiesta en comportamientos variados tantoen su actuación, como en su dinámica, según el nivel cultural y el estilo dedirección que caracterice la administración. $ $ ;$ 2 $ 2$ $ ;K : 5 $ ;H C $ $ @2 /"
  • 100. !!1. 4. Escuela de sistemasVarios autores coinciden en definir un sistema como un conjunto de partesordenadas de tal manera que todas contribuyan a lograr un determinado fin.Observemos algunos tipos de sistemas: Sistemas Partes que lo integran Finalidad Ruedas, tornillos, resortes, Un reloj Marcar el tiempo cuerda. Corazón, venas, arterias, Irrigar todas las partes del Circulatorio sangre. cuerpo. Solar Sol, planetas. Desconocida Club Social Socios, estatutos, instalaciones. Recreación Cabina, batería, rueda, timón, Carro Servir de transporte. motor, etc.El universo está integrado por varios sistemas que a su vez, forman parte de otrossistemas.El cuerpo humano por ejemplo, puede concebirse como un sistema, integrado porotros sistemas o subsistemas tales como el sistema circulatorio, el sistemarespiratorio, el sistema digestivo, el sistema nervioso, etc.Existen sistemas mecánicos, como una máquina; sistemas biológicos como losanimales o las plantas; sistemas astronómicos como el solar, sistemas socialescomo un club deportivo, etc.Un sistema consta de una, serie de componentes entre los cuales se puedendestacar los siguientes:* Conjunto de elementos constitutivos, es decir unas partes u órganos que jueganun papel determinado. Si falta una de las partes el sistema no puede funcionar.* Un órgano o elemento principal que rige o gobierna la actividad de las otraspartes constitutivas, por ejemplo, el corazón en el sistema circulatorio, el motor deun carro, el sol en el sistema solar, el gerente en una empresa.* Una red de relaciones entre los elementos que integran el sistema, formada porlas funciones que cada elemento desempeña y que, a su vez, hacen parte de lafunción de los demás órganos.
  • 101. !* Unos fines que rigen el funcionamiento del sistema y explican las característicasestructurales y funcionales del mismo.1) clasificación de los sistemasLos sistemas se clasifican desde diferentes puntos de vista:a. En razón de su dinamismo* EstáticosSon aquellos sistemas que no reaccionan ni se modifican con el influjo de sumedio ambiente. Por ejemplo, una máquina.* DinámicosSon aquellos que evolucionan constantemente debido a factores internos yexternos como por ejemplo: la sociedad colombiana, una empresa, un club social,un animal, una planta.* HomeostáticosReciben este nombre los sistemas que contienen en sí mismos y hasta ciertolímite una capacidad de autorregulación, como por ejemplo, un reloj que funcionagracias a una batería.b. En razón de su dependencia* Sistemas dependientesSon aquellos que funcionan dependiendo de otros y no tienen capacidad defuncionamiento por sí mismos. El motor de un carro, por ejemplo no funcionará sinel sistema eléctrico.* Sistemas independientesSon aquellos que tienen capacidad para regularse por sí mismos y además,pueden modificarse porque tienen libertad para decidir, como por ejemplo, elhombre.* Sistemas interdependientesSon los sistemas que dependen el uno del otro. Las organizaciones administra-tivas y, en general, los sistemas sociales son interdependientes.c. En razón de su capacidad para comunicarse e interaccionar con el exterior* Sistemas abiertosSon aquellos que reciben amplia y variada información e interactúan con otrossistemas, por ejemplo, los organismos sociales.
  • 102. !* Sistemas cerradosSon aquellos que tienen una capacidad reducida para recibir información y parainteractuar con su medio ambiente por ejemplo, una computadora.d. Desde el punto de vista conceptual y empíricoLa mayor dificultad para entender la teoría de sistemas consiste en no distinguircuándo se habla de un sistema desde el punto de vista conceptual y cuándo sehabla del mismo, desde el punto de vista empírico.Para aclarar estas ideas partamos del hecho de que los sistemas empíricos sederivan de los sistemas conceptuales cuando los conceptos se convierten enrealidades prácticas. Una cosa es, por ejemplo, tener una idea, un concepto,acerca de lo que debe ser una organización en relación con la distribución deltrabajo, el alcance del control, las líneas de autoridad, las relaciones formales einformales y otra distinta es hablar de organización en términos de personas,espacios físicos, máquinas y elementos varios que la conforman.Entendemos que desde el punto de vista conceptual los sistemas son elaboradospor la mente humana con un método analítico, pero desde el punto de vistaempírico, son aplicaciones que el hombre hace de las teorías y conceptos parahacerlos funcionales.e. En razón de su naturaleza* Sistemas naturalesSon aquellos que existen sin intervención del hombre para formarlos. Cadaorganismo vivo por ejemplo, es un sistema natural único en sí mismo; el sistemasolar también es un sistema natural.* Sistemas socialesReciben ésta denominación aquellos sistemas formados con la intervención delhombre. Las empresas, las instituciones públicas, los partidos políticos, losgremios, los sindicatos son sistemas hechos por el hombre.* Niveles de desarrollo de los sistemasEl tratadista Kenneth Boulding en la obra La Teoría General de Sistemas y laEstructura Científica expuso su pensamiento sobre los niveles de desarrollo enlos sistemas. Esta clasificación es práctica para efectos del análisis siempre ycuando se puedan conocer sus diferentes características.- El primer nivel se refiere a la estructura de los sistemas, es decir, a suselementos constitutivos organizados de una determinada manera.
  • 103. !- El segundo nivel, a su dinámica, ésto es a la forma como el sistema funciona.- El tercer nivel, a los mecanismos de autocontrol, es decir a la forma comoalgunos sistemas se auto-regulan por "ellos mismos".- El cuarto nivel, se refiere a la autonomía de su funcionamiento puesto quealgunos sistemas no dependen de otros.- El quinto nivel, a las características genéticas de los sistemas biológicos.- El sexto nivel, a los sistemas que tienen capacidad de movimiento por sí mismos,como se observa, por ejemplo, en los seres vivos.- El séptimo nivel se refiere a la capacidad de un sistema de conocerse a símismo. Esto ocurre en el ser humano. Estos sistemas pueden desarrollar unlenguaje o medio de comunicación.- El octavo nivel, a los sistemas sociales, como es el caso de las organizaciones.- El noveno nivel es el de los sistemas trascendentales. En esta categoría seincluyen sistemas filosóficos.d. teoría de sistemas y la administraciónLos tratadistas de la Escuela de sistemas señalan que la administración, puedeconsiderarse como un sistema desde el punto de vista de la teoría y de la práctica.Según el punto de vista teórico, se pueden elaborar conceptos y modelosadministrativos. La Teoría de la Administración Científica cuyo principal repre-sentante fue Taylor, se rige por postulados, principios y técnicas y configura unsistema de pensamiento racionalizado. Igual sucede en el caso de Fayol con sumodelo de funciones empresariales y sus principios de administración.Señalan también los sistematólogos que una entidad cualquiera, por ejemplo unatribu, un club social, una empresa o un plantel educativo configuran sistemasporque en ellos se pueden identificar como elementos constitutivos:* Un conjunto de partes organizadas.* Un órgano o centro rector.* Unas funciones que cada parte cumple en forma interrelacionada.* Unos fines propios.Hemos dicho que un sistema esta integrado, a la vez por varios subsistemas. Lasociedad colombiana, por ejemplo se puede considerar como un gran sistemacompuesto por varios subsistemas de acuerdo con la forma como la población seagrupa para ciertos fines. Veamos:
  • 104. !* Desde el punto de vista territorial y político tenemos los sistemas nacional,departamental y municipal.* Desde el punto de vista social, el sistema familiar, el de los partidos políticos, elreligioso, los sistemas de las asociaciones, de los gremios, etc.* Desde el punto de vista económico, los sistemas comerciales y empresariales.* Desde el punto de vista educativo, sistemas de educación básico, sistemauniversitario, etc.Ahora bien, si aislamos cada sistema y efectuamos el mismo análisis, veremosque cada uno de ellos está integrado, a su vez, por otros sistemas.e. aplicaciones de la teoría de sistemas a la administración1. Análisis de sistemasLa aplicación de la teoría de sistemas a la Administración, puede enfocarse tantoal desarrollo de la ciencia administrativa como a la práctica de la misma. En elprimer caso se parte del análisis de los sistemas de pensamiento conocidos yasea para obtener conclusiones acerca de su validez, para ampliarlos o paraestablecer nuevos principios y postulados teóricos, en relación con lo que es, y loque debe ser la administración.En el segundo caso, se analizan las técnicas y métodos existentes en la prácticaadministrativa, para llegar a conclusiones relacionadas con su validez o con lanecesidad de modificarlos o de introducir otros nuevos.Los modelosPara analizar una cosa, se requiere observarla detenidamente. Los sistemas delcuerpo humano (circulatorio, respiratorio, digestivo) se pueden observar porqueexisten en forma sensible, es decir, se pueden conocer por medio de los sentidos.En cambio, ni- los sistemas filosóficos ni .los organizacionales se pueden conocerpor los sentidos. Para poder analizarlos es necesario representarlos de algunamanera. Esta representación se denomina modelo.Todos los sistemas, reales o imaginarios, son susceptibles dé ser representados.Una máquina se puede representar de varias maneras: por una fotografía, por undibujo de escala, por un gráfico, por un símbolo, etc. Estas formas representativasson el modelo de la máquina. Cuando un arquitecto, diseña un edificio, hace un"modelo" de lo que él se imagina será el edificio que-va a construir.1) Modelos a escalaSon simulaciones de objetos reales en proporción inferior o superior. Ejemplo:los planos de una casa, la maqueta de un edificio, el dibujo de una célula, etc.2) Modelos analógicos
  • 105. !0Son representaciones con las cuales se simula la estructura y funcionamiento delobjeto representado, por ejemplo, cuando en un laboratorio, se hace correr aguade color por una tubería de vidrio para simular el sistema circulatorio.3) Modelos matemáticosSon aquellos que representan funciones y ecuaciones que deben realizarse pararesolver un problema.4) Modelos físicosSe emplean para representar las funciones geométricas.En el mundo actuarse utilizan los modelos en múltiples actividades especialmentepara capacitación y enseñanza: carros simulados para enseñar a manejar; avionessimulados para entrenamiento de pilotos, etc.En administración los modelos representan estructuras organizacionales y sis-temas operativos. La teoría de sistemas emplea los modelos como métodos parael análisis de las organizaciones. Veamos los siguientes ejemplos:Modelo de representación de la jerarquía de cargos, de una pequeñaempresa que fabrica y vende pan Gerente General Jefe de Jefe de Ventas Jefe de Producción Contabilidad Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado A B A B A BEsta empresa tiene un gerente general. De él dependen el jefe de producción, eljefe de ventas y el jefe de contabilidad. Cada jefe a su vez tiene dos empleados.Modelo de representación del proceso de la fabricación del panLa empresa, en la cual existe la estructura de puestos anteriores, se pone enfuncionamiento cuando los clientes le compran el pan. Veamos pues, como puederepresentarse el sistema de fabricación del pan para satisfacer el pedido de losclientes:
  • 106. !9 - D % 5F $ 2 %$ 2 . % $ % $ #$ D / %$ % / $ # D 2Componentes del sistema de fabricación del pan* Fines: fabricar pan para satisfacer la demanda de unos clientes.* Partes que integran la empresa: gerente, jefes, empleados, materias primas,locales, horno, etc.* Órgano o parte rectora: gerente* Funciones de las partes: el gerente toma decisiones; los jefes dirigen la pro-ducción, las ventas y llevan la contabilidad. Los empleados hacen el pan y lovenden. Los clientes compran el pan.La Teoría de sistemas y la técnica de representación de éstos, por medio demodelos, suministra al administrador los instrumentos para analizar la organi-zación y los métodos de operación, con el fin de mejorar su funcionamiento o deperfeccionarlo. Para lograr este objetivo se toma una organización o un método yse descompone en sus partes. Luego se estudia cada una de ellas con miras aestablecer si su diseño y funcionamiento es eficiente, esto es, si las característicasque cada parte posee son las requeridas y si el rol que cada parte desempeña enel sistema es adecuado o si la función que cada parte cumple es la másconveniente.2. Funcionamiento de los sistemas administrativos
  • 107. !*Los sistemas dinámicos y, por analogía, los sistemas sociales tienen la caracte-rística común de que su funcionamiento está regido por fuerzas que ponen enmovimiento todas sus partes. En el ejemplo del sistema de fabricación de pan seve claramente que la fábrica está organizada para satisfacer una necesidad de losclientes; la fuerza que hace mover el sistema es la demanda de los clientes; estademanda entra a la fábrica y allí se procesa la información recibida mediantedecisiones y acciones relativas a aspectos como:* ¿Qué piden los clientes?* ¿En qué cantidad?* ¿Para cuándo?* ¿Qué producto debe fabricarse?* ¿Con qué tipo de materia prima?* ¿Con qué métodos?Analizada toda la información y tomadas las decisiones para satisfacer la de-manda, se fabrica el pan para ponerlo a la venta. Satisfecha la demanda vuelve aoriginarse otra demanda y el ciclo se repite una y otra vez.El funcionamiento o dinámica del sistema puede concebirse entonces formado porlos siguientes elementos que conforman un proceso completo y cíclico: Demanda Proceso Producto Satisfacción (entradas) (dinámica) (bienes) (salidas) DEMANDAS3. La organización administrativa vista como un conjunto de sistemasLos teóricos de la administración como Mc Gregor, definen la organización como-un sistema integrado por un conjunto de subsistemas.¿Cuáles son los subsistemas que constituyen a la vez, parte integral de unsistema mayor como la organización?Estas partes son:a. El individuoEs el elemento principal de una organización. Constituye en sí mismo un sistemacomplejo que se manifiesta por su personalidad; sus actitudes, sus motivaciones.El individuo no solamente contribuye al funcionamiento de la organización sinoque, él mismo, espera realizar dentro de ella sus propios fines.b. La organización formal
  • 108. !+Está compuesta por la estructura de las tareas asignadas a cada individuo. Estastareas forman una red de interrelaciones ocupacionales que cada personadesarrolla.c. La organización informalEstá constituida por las relaciones que los individuos establecen de maneraespontánea y libre, congruente o incongruente con las tareas formales asignadasa cada uno de ellos.d. El tipo de gerenciaEs en este caso, sinónimo de dirección. La ejerce una persona o un grupo depersonas que también tienen asignadas tareas del gobierno de la organización.Estas tareas se manifiestan en las políticas que ellas determinan, en las órdenes einstrucciones que imparten, en la disciplina que exigen, en las estrategias que fijany en las sanciones que aplican. Los directivos y gerentes, -según su estilo-, sabencómo actuar y cómo ejercen sus funciones; generan un sistema de "dirección" quetambién puede ser formal, si se ajusta a la forma como está diseñado, o informal sise aleja de los procedimientos establecidos y rígidos.e. La planta y el medio físicoConstituyen parte muy importante de la organización y está conformada tanto porlas instalaciones como por el ambiente material que las rodea. Nótese que estoselementos influyen en el funcionamiento del sistema organizacional.4. La Cibernética y los sistemasAl evolucionar el estudio de los sistemas, surgió una nueva ciencia conocida conel nombre de Cibernética. Esta palabra viene del griego kybernytikis, que significagobernar. Se dice que la Cibernética es la ciencia del control y gobiernoautomático.En administración, la palabra Cibernética significa ciencia que estudia los sis-temas. La Cibernética estudia las formas como los sistemas más evolucionadosse autogobiernan y controlan. En el hombre por ejemplo, existen sistemasautorreguladores. Si descuidadamente, la mano se acerca a una llama éstapercibe calor. La información sobre el calor le transmite a la mano la orden deretirarse. Este ejemplo simple es explicativo de un sistema que se gobierna yautocontrola a sí mismo.La Cibernética es la ciencia que más ha contribuido al desarrollo de los sistemaselectrónicos y en especial, al desarrollo de los computadores. Los sistemasevolucionados que se agrupan en el 4° nivel como los biológicos (células) yaquéllos que el hombre ha inventado, como las máquinas autorreguladoras(computadores, robots, satélites), están basados en la ciencia cibernética.
  • 109. !)Aplicando la ciencia de la cibernética a las organizaciones administrativas sepuede concluir que éstas tienen posibilidad de subsistencia cuando la estructura yfuncionamiento de su sistema y de los subsistemas que las integran tienen unmayor grado de autogobierno y de autocontrol, procesos éstos, que requierenmecanismos de retroalimentación.La retroalimentación se define como un mecanismo en virtud del cual, la energíaque sale de un aparato para cumplir una función, no se desperdicia sino quevuelve a retroalimentar el aparato en donde se originó, con lo cual se generancircuitos de salida y entrada que mantienen el sistema en funcionamiento. Estaconcepción cibernética se puede ver analógicamente en el sistema de fabricaciónde pan que se presentó antes, en donde las demandas de los clientes generanprocesos de fabricación de pan. Consumido el pan, los clientes lo demandannuevamente y así, se mantiene el sistema en forma indefinida.1. 5. Escuela de la administración por objetivosEn el año de 1954 apareció publicada una obra cuyo título en inglés es "ThePractice of Management" que, traducida al español, significa La Práctica de laAdministración de Empresas, escrita por Peter F. Drucker, famoso asesor deempresa, quien ha ejercido mucha influencia en el desarrollo de la modernagerencia. Señala este autor que la administración por objetivos es un métodomediante el cual el gerente, los subgerentes y todos los jefes de unaorganización determinan qué objetivos desean alcanzar, cada uno en sucampo y en un determinado tiempo, es decir, deben fijarse metas que sirvancomo guía para sus acciones.Para ilustrar esta idea supongamos que el gerente y los subgerentes de unaindustria de alimentos se reúnen para fijar las metas que desean alcanzar en elsiguiente año y acuerdan que su empresa debe producir y vender 100.000unidades de cajas de galletas. Este es el objetivo general de la empresa.Fijado este objetivo cada subgerente fijará las metas que debe alcanzar para queel objetivo general se cumpla.Ejemplo:* El subgerente financiero debe obtener crédito por valor de $1.000.000.* El subgerente de producción debe obtener 10 toneladas de materia prima.* El subgerente de ventas debe conseguir mil clientes nuevos en las diferentesregiones del país.* El jefe de personal debe reclutar y capacitar a 100 nuevos operarios.* El jefe de suministros debe obtener 100.000 cajas de cartón para empacar lasgalletas.
  • 110. !Así, se van fijando las metas para cada jefe y para cada unidad. Se pueden fijartareas concretas para cada persona de la empresa pues es bien sabido que todoslos miembros de una organización hacen su aporte en la consecución del objetivofinal y, cuando decimos "todos" debemos entender que desde el presidente de laempresa hasta los porteros juegan papeles que convergen hacia las metas fijadas.Las teorías de Peter F. Drucker han dado origen a investigaciones y estudios deotros autores que forman lo que se llama La Escuela de Administración porObjetivos.Esta escuela también se conoce con otros nombres:* Administración por resultados.* Administración por proyectos.* Administración por participación.* Administración por motivación.b. áreas criticas de una empresa para la fijación de objetivosLos autores de las teorías de Administración por objetivos señalan que en todaempresa existen áreas críticas o claves que merecen atención frecuente delos ejecutivos. Tales áreas son: políticas dé la empresa, área gerencial, áreafinanciera, recursos humanos, desarrollo tecnológico, producción, publicidad,ventas, relaciones internas y externas, etc., por citar las más importantes.Los siguientes son ejemplos de preguntas que deben formularse los ejecutivos delas empresas para identificar aspectos críticos dentro de cada área de tal maneraque -en el proceso de toma de decisiones-, se fijen metas y objetivos másadecuados.1. Área de políticas de la empresa¿Se tiene claridad acerca de la razón de ser y los fines de la empresa?¿Qué resultados se han obtenido con la anterior política de precios?2. Área gerencial¿La centralización de las decisiones ha producido buenos resultados?¿El gerente y los ejecutivos coordinan oportunamente, las diversas áreas de laempresa?3. Área financiera¿El rendimiento del capital invertido ha sido satisfactorio?¿Sería conveniente obtener mayor crédito?4. Área de recursos humanos¿Es eficiente el personal que se tiene en la empresa?
  • 111. ¿Se requiere capacitar personal para tareas claves?5. Área de desarrollo tecnológico¿El equipo utilizado en el proceso de producción da suficiente rendimiento?¿Los métodos y procedimientos de fabricación están actualizados?6. Área de producción¿Son económicos los procesos de compra, almacenamiento y utilización de lamateria prima en término de costos, tiempo y manejo?¿Es competitiva la calidad del producto?7. Área de publicidad¿Se han empleado los medios adecuados para mantener una buena imagen de laempresa, ante los consumidores?¿Las campañas publicitarias han incrementado las ventas?8. Área de ventas¿Aumentaron ó disminuyeron las ventas en-el período anterior?¿Cuál debe ser la meta -en ventas-, para el próximo período?9. Área de relaciones internas y externas¿Son satisfactorias las-relaciones humanas dentro de la-empresa?¿Cómo son las relaciones-de la empresa con otras instituciones afines o rela-cionadas con sus fines y objetivos?Recordemos que la administración por objetivos es un método empleado por losdirectivos de empresas nacientes para formular los objetivos, y por los deempresas ya establecidas para fijar objetivos, y por los de empresas ya estable-cidas para fijar objetivos que permitan estructurar su plan de acción para undeterminado período.La aplicación de este método requiere procesos de evaluación del funcionamientode todas las áreas en la empresa. Dicha evaluación conduce a un diagnóstico quepermite identificar problemas y por ende, suministra las bases para otros análisis yestudios necesarios en la formulación del plan de objetivos.A continuación se presenta un ejemplo imaginario del Plan de Objetivos formuladopor una empresa. Tanto el nombre de la empresa, "Manufacturas la Concha",como las situaciones y los aspectos planteados son supuestos.Manufacturas la Concha es una mediana empresa que fabrica galletas. El dueñotiene el cargo de gerente general. Existen además, los cargos de:* Subgerente financiero.
  • 112. * Subgerente de producción.* Subgerente de ventas.* Jefe de personal. * Jefe de relaciones públicas.* Jefe de publicidad.En noviembre de 1984, todos los ejecutivos arriba señalados adelantaron unprograma de evaluación con base en los resultados obtenidos por la empresa.Los análisis realizados, llevaron a comprobar la existencia de algunos aspectoscríticos en las áreas empresariales y por tanto, se concluyó que el resultadoalcanzado en el año anterior no era satisfactorio. Resolvieron entonces abocar lasituación estudiándola, cada uno por aparte, hasta encontrar la solución másviable y adecuada a cada aspecto crítico. Acordaron -en conjunto-, formular el plande objetivos para 1985, tal como aparece en el siguiente cuadro:Modelo esquemático de un plan de objetivosEmpresa: "Manufacturas La Concha"Plan de objetivos para el período: enero a diciembre de 1985Fecha de adopción del plan: noviembre de 1984 Área Aspecto crítico o Objetivo que debe Responsable clave alcanzar Políticas Se detectó que Realizar un estudio Gerente no se habían de contexto que general determinado permita a la geren- objetivos claros, cia la formulación al comienzo del de políticas claras. período. Financiera Las inversiones Lograr un incre- Subgerente realizadas no mento del 3% en la financiero fueron sa- utilidad sobre tisfactorias. inversiones. Ventas Hubo bajas en el Incremento no in- Subgerente volumen de ferior al 30% del de ventas. ventas. volumen anterior. Recursos El personal Desarrollar progra- Jefe de Humanos actual de ventas ma intensivo de personal. carece de capacitación para conocimientos 20 vendedores. para efectuar a cabalidad su trabajo.
  • 113. Relaciones Se han recibido Destinar $500.000 Jefe de Externas peticiones de para un programa relaciones mayor par- de apoyo a las Ins- públicas. ticipación de la tituciones de Desa- empresa en la rrollo Social. solución de Publicidad Se considera que Invertir hasta Jefe de la baja en el $1.000.000 en publicidad. volumen de publicidad radial y ventas, obedece por televisión. en parte, a la falta de publicidad.c. el proceso para la formulación del plan de objetivosLos pasos que usualmente se siguen en un procesó de formulación de objetivospueden describirse así:1. Fijación de objetivosCon base en los objetivos generales establecidos por la alta gerencia, comienza elproceso de fijación de metas de las unidades de la organización.Cada subgerente o jefe de unidad formula sus objetivos y los informa a sussubordinados. Los subordinados a su turno siguen el mismo procedimiento paratraducir las metas de sus superiores en acciones específicas y para formular suspropias metas en las áreas de su responsabilidad. Las metas de cada subordinadorepresentan sólo una parte de las formuladas por la alta gerencia y son menoresen alcance, más detalladas y generalmente cubren períodos más cortos. La sumade las metas de los subordinados forman la totalidad de los objetivos de laorganización y exigen una jerarquización según el nivel, la importancia y laprioridad que se les dé en el plan general.2. Planteamiento estratégicoUna vez determinadas las metas, se requiere definir las estrategias y las tácticas,precisar los recursos que se necesitan y establecer los métodos y acciones quecada jefe debe desarrollar para alcanzar los objetivos. Así se establece el nexoentre meta y acción.3. AutocontrolImplícita en el proceso está la noción de autocontrol, donde el individuo y no susuperior, será el responsable de controlar su propio desempeño en las actividadesrequeridas para implementar el plan de acción. El autocontrol requiere unaparticipación bastante significativa en la determinación de metas y en el procesode planeamiento, lo cual se manifiesta en un mejor entendimiento y en un interés
  • 114. más alto para la consecución de los objetivos. El individuo debe recibirretroalimentación y la información necesaria para garantizar su progreso y tomaracciones correctivas por iniciativa propia.4. Revisiones periódicasLas revisiones sistemáticas destinadas a asegurar el progreso y los resultados entérminos de los objetivos establecidos son fundamentales para el éxito del pro-ceso. Por esta vía, las áreas críticas son identificadas y los obstáculos removidos.Las revisiones periódicas o sesiones de "consejo", deben ser conducidas tanfrecuentemente como sea posible durante el período en el cual la meta debe seralcanzada. Las revisiones pueden ser realizadas por un individuo en particular opor grupos comisionados para tal fin. Es función de la alta gerencia y de cada jefeconvocar a estas reuniones para analizar la marcha del trabajo.d. Etapas del proceso para la formulación de objetivosPrimera etapaFormulación de metas a largo plazo y planes estratégicos para lograrlas. Losplanes están generalmente basados en la revisión y en el análisis crítico delpropósito fundamental de la organización y que obedece a preguntas como:* ¿Por qué existe la organización?* ¿Qué clase de organización es ésta?* ¿Qué clase de organización se piensa llegar a constituir?La planificación estratégica ayuda a identificar aquellas: áreas que necesitan unmejoramiento para alcanzar los resultados previstos.Segunda etapaFijación de objetivos específicos para un período de tiempo dado. En una em-presa privada, ¡os objetivos deberían ser establecidos teniendo en cuenta larentabilidad deseable, la productividad promedio esperada, las condiciones demercado del producto, etc.Tercera etapaEstablecimiento de objetivos para cada departamento y para cada unidad.Por ejemplo, un objetivo general para el departamento de producción y objetivosdefinidos por el mismo departamento en términos de cantidad de unidades paraproducir, de disminución de desperdicio, de niveles de inventario, y de otras metasque puedan ser medibles para evaluar su propia gestión.Cuarta etapaEstablecimiento de objetivos realistas que constituyan un desafío para losmiembros de la organización. Estos objetivos están generalmente dirigidos amejorar la gestión individual o de grupo en términos de resultados, en actividades
  • 115. 0claves de estrategias para la solución de problemas, y en acciones para eldesarrollo individual.Quinta etapaFormulación de planes de acción para alcanzar los objetivos establecidos. Laplaneación involucra el cálculo y la descripción de una serie de actividades oeventos que deben ocurrir para alcanzar los objetivos en forma eficiente y efectiva.Sexta etapaAdopción de acciones correctivas, cuando ésto sea necesario para asegurar ellogro de los objetivos.Séptima etapaRevisión de la gestión administrativa en términos de metas y objetivosestablecidos para medir y discutir el progreso, e identificar y resolver problemas.Octava etapaEvaluar la actuación del personal involucrado en el proceso administrativo ytécnico, con miras a adaptar las conductas individuales a la naturaleza de lagestión institucional y a desarrollar acciones para aumentar la motivación y lacapacidad gerencial.Lectura complementaria 1.¿QUÉ ES LA APO?Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcanmancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avancehacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que loslleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. Los objetivosgenerales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivelsubsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de lasunidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APOfunciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultadoes una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE LA APOPor lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.2.-La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado tomandecisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.3.-Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, elplazo es de tres meses, seis meses o un año.
  • 116. 94.-Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal, esto se lograproporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que puedanponderar y corregir sus propias acciones.OBJETIVOS DE LOS EMPLEADOSLos empleados deben entender claramente lo que están tratando de conseguir. Ylo que la empresa y los supervisores esperan lograr en conjunto con ellos, paralograrlo se puede facilitar con los siguientes lineamientos:* Identificar las tareas laborales clave del empleado.El establecimiento de metas empieza cuando usted define lo que quiere quelogren sus empleados. La mejor fuente de información es la descripción del puestode cada uno de estos.* Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea.Identifique el nivel de desempeño que espera de cada empleado. Especifique elobjetivo que debe alcanzar el empleado. Establezca fechas límite para cada meta,porque disminuirá la ambigüedad. No obstante, no las establezca de maneraarbitraria, por el contrario, sea realista y considere las tareas que desarrollaran.* Permitir la participación activa del empleado.Cuando los empleados participan en el establecimiento de las metas, es másprobable que las acepten. No obstante, debe ser una participación sincera. Esdecir, ellos deben percibir que usted verdaderamente busca sus aportaciones, yno que solo esta haciendo lo que es debido.* Marcar el orden de prioridad de las metas.Cuando asigne más de una meta a alguien, es importante que clasifique lasmetas por orden de importancia. El orden de prioridad alienta al empleado a actuary esforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia. Califique las metas encuanto a su dificultad e importancia. El establecimiento de metas no debe llevar alas personas a elegir las fáciles. Cando las metas tienen una calificación, se debedar crédito a las personas por tratar de alcanzar las metas difíciles, aunque nolo logren del todo.* Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de metas.La retroalimentación permite a los empleados saber si su cantidad de esfuerzo essuficiente para alcanzar la meta. La retroalimentación la debe generar uno mismoy el supervisor. En los dos casos debe ser frecuente y recurrente.* Ligar las recompensas a las metas logradas.Es natural que los empleados pregunten “¿y que gano yo con eso? “cuando lasrecompensas van ligadas a las metas alcanzadas es mas fácil contestar esapregunta.MISIÓN Para poder desarrollar su estrategia los miembros de la organización primerotienen que identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de laorganización.
  • 117. *Todas las organizaciones tienen una declaración de misión la cual define suobjetivo y responde la pregunta: “¿En que negocio o negocios estamos?” tenerque definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar elalcance de sus productos o servicios con sumo cuidado.Ejemplo 1, oticon holding A/S, de hellerup, Dinamarca, fijo la mira de convertirseen el primer fabricante del mundo en el campo de los aparatos auditivos.El cumplimiento de esta misión “impulsa a la empresa, mueve a los trabajadores ylleva un producto de gran calidad al mercado”.Establecer la naturaleza del negocio propio es tan importante para lasorganizaciones no lucrativas como para las empresas mercantiles. Los hospitaleslos organismos gubernamentales y las universidades también deben identificarsu misión.Ejemplo 2, ¿Esta un centro educativo preparando a estudiantes profesionales, atécnicos, o a personas con estudios interdisciplinarios? ¿Busca recibir aestudiantes del 5 % superior de los egresados de bachillerato, a estudiantes concalificaciones académicas bajas, pero altas en las pruebas de aptitudes, o aestudiantes del vasto campo intermedio? Las respuestas a las preguntas comoestas aclaran el objetivo actual de la organización.COMPONENTES DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN1 Mercado de consumidoresCreemos que nuestra primera responsabilidad es para consumidores médicos,enfermeras y pacientes, con las madres y con todas las demás personas queusan nuestros productos y servicios. (Jonson & Jonson)2 Producto y servicioLos principales productos de AMAX son: molibdeno, carbón, mineral de hierro,cobre, plomo, zinc, petróleo y gas natural, potasa, fosfatos, níquel, tungsteno,plata, oro y magnesio. (AMAX)3 Dominio geográficoEstamos consagrados al logro del éxito total de Corning Glass Works como uncompetidor mundial (Corning Glass)4 TecnologíaControl Data esta en el negocio de aplicar la tecnología microelectrónica y decomputadoras en dos rubros generales: hardware relacionado con las
  • 118. +computadoras y servicios de reforzamiento para computación, que incluyencomputación, información, educación y finanzas. (Control Data)5 Preocupación por la supervivenciaA este respecto, la compañía realizara sus operaciones con prudencia y proveerálas ganancias y el crecimiento supervivencia que garantizaran el éxito definitivode Hoover. (Hover Universal)6 FilosofíaCreemos que el desarrollo humano es la meta más valiosa de la civilización yque la independencia es la condición suprema para propiciar el desarrollo de lascapacidades de la gente. (Sun Company)7 Concepto de si mismaHoover Universal es una corporación diversificada, de múltiples industrias, convigorosas capacidades manufactureras, políticas emprendedoras y autonomía encada una de sus unidades de negocios. (Hoover Universal)8 Preocupación por su imagen publicaAdemás, tenemos que ser responsables hacia los intereses mas vastos delpublico, en particular hacia su deseo de mejorar la calidad de la vida, lograr laigualdad de oportunidades para todos y el uso constructivo de los recursosnaturales. (Sun Company)OBJETIVOSLos objetivos son metas. Empleamos los dos termitos en forma distinta bien,pero ¿Qué significan esos términos? Se refieren a los resultados deseados parainvididuos, grupos u organizaciones enteras. Ellos marcan el rumbo para todaslas decisiones de la administración y forman los criterios frente a los cuales esposible medir los logros reales. Por eso decimos que son los cimientos de laplanificación.A primera vista podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: sison firmas de negocios, obtener ganancias; si son organizaciones con fines delucro, proveer un servicio con eficiencia. Pero un análisis mas cuidadoso revelaque todas las organizaciones tienen múltiples objetivos. En efecto los negociostratan de incrementar también su participación en el mercado y satisfacer elbienestar de sus empleados.Los objetivos financieros se refieren al rendimiento económico de la firma; losobjetivos estratégicos están relacionados con otras áreas del rendimiento de lamisma. Con excepción de unos cuantos objetivos financieros, estas metaspodrían aplicarse también a una organización sin fines de lucro. Así mismo,
  • 119. )observe que, aunque la supervivencia no ha sido mencionada específicamente porlas compañías, también es un factor de la mayor importancia para todas lasorganizaciones.Objetivos financieros Crecimiento rápido de los ingresos Crecimiento rápido de las ganancias Mayores dividendos Márgenes de ganancias mas amplios Réditos mas altos sobre el capital invertido Calificaciones mas altas para finanzas y créditos Mayores flujos de efectivo Un precio creciente de las acciones Reconocimiento como compañía de acciones selectas Una base de ingresos mas diversificada Ganancias estables durante periodos de recensiónObjetivos estratégicos Una mayor participación de mercado Un rango industrial mas alto y seguro Una calidad mas alta del producto Costos mas bajos en relación con los competidores clave Una línea de productos mas amplia o mas atractiva Una reputación mas sólida entre los consumidores Un servicio superior al cliente Reconocimiento como líder en tecnología y/o innovación de productos Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales Expansión de las oportunidades de crecimiento.Los objetivos declarados son declaraciones oficiales de lo que una organizaciónasegura que son sus objetivos. Sin embargo, los objetivos declarados- los cualespueden encontrarse en la carta constitutiva de la organización, en su informeanual, en sus anuncios de relaciones publicas o en las declaraciones publicas desus gerentes- con frecuencia son conflictivos y muestran una influencia excesivade o que la sociedad piensa que las organizaciones deben hacer.El conflicto de las metas declaradas existe porque las organizaciones tienen queresponder a una amplia variedad de partes involucradas. Desafortunadamente,esas partes evalúan a menudo a la organización con diferentes criterios. Los objetivos generales declarados por la alta gerencia deberán serconsiderados como lo que son “una ficción elaborada por una organización pararendir cuentas, explicar o racionalizar sus actos frente a una audiencia en
  • 120. !particular, y no como indicaciones validas y fiables de su verdadero propósito” Elcontenido de los objetivos esta determinado esencialmente por lo que esaspersonas deben escuchar. Además, es más fácil para los gerentes declarar unaserie de objetivos consistentes y comprensibles, que explicar la multiplicidad desus objetivos. Si usted desea saber cuales son los objetivos reales de unaorganización, observe con cuidado lo que hacen en realidad los miembros de esaorganización. Las acciones permiten definir las prioridades. Por ejemplo, lasuniversidades que proclaman el objetivo de limitar el tamaño de los grupos en lasaulas, facilitar las relaciones mas estrechas entre estudiantes y profesores, einvolucrar activamente a los estudiantes en el proceso de aprendizaje, perodespués resulta que obligan a sus estudiantes a apretujarse en a clase de 300 omas personas en una aula son muy comunes.El tema central de la determinación tradicional de objetivos es que dichosobjetivos se establecen en un nivel más alto de la jerarquía y después se dividenen submetas para cada uno de los niveles de la organización. Esta perspectivatradicional supone que la alta gerencia sabe que es lo más conveniente porquesolamente ella puede ver el paronama completo. Así los objetivos que elladetermina y transmite a cada uno de los niveles de la organización se encauzanhacia el logro de los objetivos asignados a sus respectivas áreas deresponsabilidad.Determinación tradicional de objetivos• Objetivo de la alta gerenciaNecesitamos mejorar el rendimiento de la compañía.• Objetivo del gerente de divisiónQuiero ver una mejoría significativa en las ganancias de esta división.• Objetivo del gerente de departamentoIncrementar las ganancias sin importar los medios• Objetivo del empleado individualNo te preocupes por la calidad; solo trabaja rápidamente.Cuando la jerarquía de los objetivos organizacionales esta claramente definida,constituye una red integrada de objetivos que se conoce como la cadena demedios y fines. Los objetivos o fines de más alto nivel están enlazados conobjetivos de nivel mas bajo que sirven como medios para el logro de los primeros.En otras palabras, las metas en un nivel bajo (los medios) deben alcanzarse parapoder lograr las metas en el nivel siguiente (los fines). Y el logro de las metas enese nivel se convierte en el medio para alcanzar las metas en el nivel siguiente(los fines). Y así sucesivamente, a través de todos los distintos niveles de laorganización23. $ $ 5 L $ ( ( M/ $ "
  • 121. 1. 6. Escuela matemática de la administraciónLa función principal de los administradores y de los gerentes o directivos es la detomar decisiones.En el capítulo 2 (primera unidad) de este módulo explicamos que la actividadadministrativa se desarrolla mediante ciclos o procesos y uno de ellos es el detomar decisiones. Para esta tarea, el administrador se basa en la informaciónrecogida de diferentes fuentes. Con ella se pueden elaborar proyecciones yplanificar acciones para el futuro.Los resultados de una acción administrativa se pueden medir o cuantificarmediante el uso de las matemáticas, partiendo de datos conocidos. La lógica y elcálculo matemáticos se utilizan en la planeación y programación de las actividadesy son base para la toma de decisiones.La Escuela Matemática de la Administración está formada por un grupo de autorese investigadores entre los cuales se cuentan:Herbert A. SimonIgor H, AnsoffLeonard ArnoffWest ChurchmanKenneth BouldingEstos autores, en su mayoría matemáticos y versados en sistemas y cibernética,se propusieron la tarea de resolver problemas administrativos mediante el uso delas ecuaciones matemáticas.A. investigación operacionalLo más destacado de esta Escuela de Administración es la aplicación de lamatemática en investigación de operaciones.El desarrollo de una "operación" administrativa puede representarse mediante"modelos" cuya construcción y análisis se hace mediante el método de inves-tigación operacional.Los modelos son en este caso, representaciones de sistemas administrativos loscuales se someten a una cuantificación matemática y a un proceso analíticomediante el cual se puede conocer por anticipado un resultado, partiendo depremisas conocidas y de estrategias ya acordadas.
  • 122. La aplicación del método de investigación de operaciones tiene tres usos prin-cipales:* Conocer el comportamiento de los procesos administrativos.* Servir de base a la toma de decisiones.* Ayudar a la aplicación de métodos descontrol.La investigación de operaciones se utiliza también como un método de capaci-tación mediante la construcción y análisis de modelos administrativos simulados,los cuales se trabajan con el apoyo del computador y ejercitan a losadministradores para la toma de decisiones.Las operaciones en: las cuales se utiliza más frecuentemente la investigaciónoperacional son:* Almacenaje, distribución y manejo de materiales.* Organización de los transportes.* Cambios organizacionales.* Instalaciones industriales.* Productividad y eficiencia de las máquinas.* Investigación de mercados.* Distribución de funciones y delegación.B. aplicaciones matemáticas en la investigación operacionalLa Escuela Matemática ha dado origen a varias técnicas de investigación científicaaplicada al campo administrativo. Tal como se dijo antes, estas aplicacionespueden referirse tanto a situaciones reales, como a simulaciones mediantemodelos que tratan de acercarse en forma simplificada a una realidad de laempresa.Estas técnicas de investigación operacional y de aplicaciones matemáticas seusan por ejemplo en:1. La econometría administrativaSe emplea en investigación de mercados o mercadotecnia y sirve para sucuantificación y análisis matemático. Por medio de ecuaciones matemáticas y pro-yecciones estadísticas se puede medir el comportamiento de la clientela, es decir,se conoce su opinión acerca de los productos o servicios en cuanto a precios,preferencias, canales de distribución, etc.2. La programación administrativaEnvuelve problemas de tiempo, recursos, costos, transportes, aspectos todos quedeben analizarse en forma interrelacionada para deducir las estrategias másadecuadas.3. La teoría de colas
  • 123. Se refiere al análisis de los puntos de espera en los procesos, es decir, lasdemoras en momentos críticos. Para resolver problemas de colas, la investigaciónoperacional se aplica, principalmente en las redes telefónicas, en problemas detráfico, daños de máquinas, etc.4. Las gráficas o grafosSon diagramas que muestran una secuencia de operaciones en las cuales, pormedio de barras y flechas se pueden representar los tiempos en que debenrealizarse las operaciones, después de haber efectuado los cálculos matemáticosnecesarios.Las gráficas más conocidas son:a. Las Gráficas de Ganttb. Las Gráficas PERTc. Las Gráficas C.P.M.La técnica de elaboración de estas gráficas se explicará en asignaturas másavanzadas.5. La teoría de los juegosEs una técnica de simulación de operaciones en la cual puede haber variosindividuos que asumen un papel, simulando una situación real en una empresa onegocio. Todos deben alcanzar ciertas metas, utilizando algunos recursos yadoptando cada quien ciertas estrategias. Dados estos factores se empiezan ahacer estimaciones matemáticas sobre lo que pueden ser los resultados de lasacciones ejecutadas por cada individuo, en procura de alcanzar la meta.La teoría del juego se usa en capacitación de ejecutivos para ejercitarlos enresolver problemas de producción, adelantar un proceso de ventas, obtenerutilidades, manejar la competencia, etc. Consiste en simulaciones de actividadesempresariales.6. Las probabilidadesSon estimaciones que se hacen con base en datos conocidos y en la experiencia.La mayoría de las decisiones envuelven ciertos riesgos. El administrador medianteestimaciones cuantificadas puede acercarse a decisiones que tengan una mayorprobabilidad de éxito.En resumen, la Escuela Matemática de la Administración se caracteriza por lasaplicaciones cuantitativas a las operaciones empresariales, mediante el análisismatemático de situaciones reales, o también mediante la elaboración de modelosque puedan equipararse en realidades operativas, con el fin de que su estudiopueda tener aplicaciones prácticas.
  • 124. Los pequeños grupos colaborativos se constituyen en una estrategia agradable y eficaz para el aprendizaje.En pequeños grupos colaborativos, los estudiantesestán llamados a profundizar en los diferentes enfoquesadministrativos. Apreciado Estudiante, ¡RECUERDE! Usted puede consultar a su TUTOR
  • 125. 0 Capítulo 2 ALGUNOS ENFOQUES, HERRAMIENTAS, TECNICAS O PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACION MODERNA. 1. TEORÍA X Y Y DE DOUGLAS MCGREGOR VS TEORÍA Z DE WILLIAM OUCHI.Respetado estudiante hasta el momento tenemos claro que los grandes pionerosdel pensamiento administrativo son Frederick Taylor y Henri Fayol, padres de laadministración como ciencia. Luego aparecen otros tratadistas como: Gantt yGilbren, Max Weber, Elton Mayo, Lewin Maslow, entre otros, con susrespectivos postulados ya vistos en capítulos pasados.Dos escuelas que no pondrían dejarse aisladas en nuestra introducción a laadministración de empresas son: por un lado la americana representada porMcGregor, promotor de la teoría Y, como respuesta a la administracióntradicional o teoría X.Los postulados de la Teoría Y son:1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como eljuego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios deencauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombredebe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuyarealización se compromete.3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por lascompensaciones asociadas con su logro.4. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta deambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de lamisma experiencia y no características esencialmente humanas.5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, elingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización,es característica de grandes sectores de la población.
  • 126. 96. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidadesintelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.Una idea errónea de la Teoría Y es que representa un tipo laxo de administracióncon empleados consentidos o mimados en la esperanza que respondan queriendotrabajar.La contraparte de la Teoría Y se encuentra en los postulados de la Teoría X queson:1. El ser humano ordinario siente un desagrado intrínseco hacia el trabajo.2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realización de los objetivos de la organización.3. El ser humano común prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.En estos postulados de la Teoría X se puede observar que son pesimistas encuanto al personal.La otra escuela que no podría dejarse aislada es la japonesa “Teoría Z”, deWilliam Ouchi quien complemento la anterior teoría de Mc Gregor.Para una mayor profundización así como una comparación de esta importanteteoría con las demás, el lector esta invitado a leer las siguientes lecturascomplementarias, ellas le permitirán tener una mayor claridad acerca de lostemas tratados hasta el momento. Lectura complementaria 1LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESASClaves del éxito: Productividad creciente Importación de tecnología Ética laboral distintiva (otros valores)Pero aún más importante: Un enfoque administrativo distinto.
  • 127. *Las compañías japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidadnorteamericana. No solo en lo financiero y operativo, sino también en lo que serefiere al personal.Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistemaamericano en el Japón. Los casos de empresas exitosas son precisamenteaquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonals y de IBM.La diferencia fundamental de los sistemas de organización no esta ni en laestructura formal ni en el tamaño y centralización.CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN JAPONÉS1. Empleo de por vida:Lo normal es que la empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al año.Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta lo9s 55 años,momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos nivelesadministrativos.Reciben entonces una suma que equivale como a cinco años de sueldo.Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de lascompañías japonesas hasta antes de la segunda guerra mundial. Estabanagrupadas en estructuras llamadas Zaibatsu.Un Zaitbatsu se componía de un grupo de 20 a 30 compañías grandes de diversossectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de esta compañíascolgaban muchas compañías menores o compañías satelitales, que proveíanservicios específicos a las mas grandes, constituyéndose un monopolio bilateralen que cada compañía satélite trabajaba exclusivamente para la compañía mayory esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la menor.El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto atener un solo proveedor de algún insumo. En el Japón eso no existe, lo queconvierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente laproductividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir después de la guerra, seconservo su espíritu.Las cias japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que noparticipa directamente el gobierno.Los empleados que se van retirando llegad la edad en que corresponde hacerlo,van siendo reubicados en las compañías menores, ya sea en satélites ocompañías mayores según corresponda y continúan prestando sus servicios porotro periodo mas. La cadena es Banco-cias. Satelitales solo los que se retiran decias. Satélites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior
  • 128. +de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados en unbanco.De este modo descrito se genera una marcada estratificación entre las empresasque conlleva a una alta estratificación en las instituciones educativas, pues elacceder a una educación de excelencia y, por ende, ingresar a las universidadesimperiales, asegura un puesto importante. La educación es un tema de vitalimportancia para los japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desdelos primeros años para conseguir su acceso a estas universidades.Factores que hacen posible el empleo de por vida: B Pago de una bonificación semianiual, como compensación, que depende del rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al año), lo que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organización. Es proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales. B Existen muchos empleados temporales, en su mayoría mujeres que son despedidos en las épocas malas. Estos sirven de amortiguador para proteger el trabajo de los hombres que son empleados de por vida. B Las empresas satelitales reciben los contratos de servicios que son mas susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de malas épocas.La combinación de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que losempleados varones disfruten de su trabajo de por vida.Otros factores: confianza, lealtad a la firma, entrega del individuo a su trabajo (conbase a la teoría z).2.) Evaluación y promociónOtra de las diferencias fundamentales de las org. Japonesas radica en su enfoquede evaluación y promoción.El proceso de evaluación es sumamente lento, pudiendo pasar hasta diez añospara que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante este periodo, laspersonas del mismo nivel recibirán los mismos ascensos y aumentos de sueldo.La lentitud del proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque nolos elimina completamente). Se propicia una actitud abierta a la cooperación, alrendimiento y la evaluación, pues se favorece la posibilidad que el nivel dedesempeño real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jóvenes no se sientenatraídos por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomendecisiones.
  • 129. )La distribución de los espacios físicos en una oficina japonesa respalda esa actitudhacia la evaluación del desempeño. Salas enormes en que todos trabajan juntos ytodo el mundo esta enterado de lo que hacen los otros.La lentitud en los procesos formales de evaluación y de promoción parecetotalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean unaretroalimentación y progresos rápidos, sino porque pareciera impedir que lospuestos importantes sean asignados a los mas capaces desde un principio.También señalan a la incongruencia entre títulos formales y responsabilidadesreales: los mas hábiles reciben rápidamente responsabilidades, sin embargo lapromoción solo llega cuando estos han demostrado mas profundamente lo queson capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han probado su capacidad ycontribuido al éxito en el pasado tienen asegurado el titulo y un mejor sueldo, apesar de la amenaza que significa alguien mas joven.Como se logra que empleados jóvenes acepten de buena gana estas mayoresresponsabilidades sin una remuneración proporcional. A través de los grupos detrabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido depertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyoy la aprobación de sus compañeros es un factor que afecta poderosamente susactitudes, motivación y conducta, mas que el salario, los ascensos y el controljerárquico.La organización japonesa solo acepta jóvenes que todavía se encuentran en laetapa formativa de su vida, los hace participar en múltiples grupos y, de ese modo,les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradería.Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluación, sino la sutilimpresión que deja el individuo en sus compañeros, a quienes no es posibleengañar.3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)Una característica muy importante: logran desarrollar carreras individuales.El sistema japonés no cuenta con personas con un detallado conocimiento de unaindustria específica, más bien utilizada la rotación constante de puestos paralograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armónicamentecada función, especialidad y oficina de la empresa.Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de área.Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivosindica que estos no han desempeñado más de dos funciones en promedio.Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda duna vida en un áreaespecífica, se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma yconcentrarse en aquel campo específico.
  • 130. !En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad;en el Japón, se hace carrera en varias especialidades, pero en una solaorganización. Luego los ejecutivos Japoneses no se especializan en buscartrabajo pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un campoespecífico, se especializan en una organización, en aprender cómo se debe hacerpara que un negocio único y específico funcione lo mejor posible.Las empresas Japonesas hacen todo lo que está a su alcance por inculcar en supersonal un sentimiento de lealtad, asegurándose de que reciban un trato justo yhumano. Se invierte mucho más en capacitación.Los directivos mas respetados son aquellos que están a cargo del personal,situación radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas.Aspectos fuertes y débiles de ambos enfoques respecto a hacer carrera:Enfoque Norteamericano:Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza laboralcoordinada. Facilita la producción Industrial.Desventajas: Falta de integración profunda entre sus trabajadores.EL FUNCIONAMIENTO DE UNA CORPORACIÓN JAPONESAA diferencia del sistema Norteamericano, basado en el establecimiento deobjetivos específicos destinados a evaluar el desempeño, el mecanismo básico decontrol en las empresas Japonesas esta englobado en una filosofía de laAdministración que describe los objetivos y procedimientos encaminados aconseguirlos.Los objetivos representan los valores de los dueños, los empleados, los clientes ylas autoridades gubernamentales. Los procedimientos para conseguir estosobjetivos están determinados por una serie de creencias respecto al tipo desoluciones que deben tomarse y que tienden a dar buenos resultados en laindustria o en la empresa. Quien logra captar la esencia de esta filosofía devalores y creencia, puede inferir un sin número de metas específicas que seadecuan a las condiciones cambiantes. Estas metas serán consistentes entre losdistintos individuos.
  • 131. Esta teoría se sustenta en una cultura organizacional, que es un conjunto desímbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de una empresa losvalores y las creencias más arraigadas de la organización. Esta cultura sedesarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experienciascomunes que les permiten comunicarse entre si una infinidad de sutilezas ygenera un ambiente de coordinación que facilita notablemente la toma dedecisiones.El proceso de la toma de decisionesLo más notable: la participación en el proceso de toma de decisiones. Es diferenteel estilo de fijación de objetivos en forma participativa. (No más de 10 depersonas)En el caso Japonés participan todos los que estarán involucrados directamentecon la decisión. Peden ser muchos. Normalmente un equipo integrado por 3personas se encarga de hablar con todos hasta que se llegue a un verdaderoconsenso. A pesar del mayor tiempo que se requiere, hay mayores posibilidadesde que todos apoyen la decisión plenamente.Cuando se debe tomar una decisión importante, se encarga la elaboración de lapropuesta a la persona de menos edad y experiencia. De este modo, no se pierdela vitalidad ni se pierde el proceso de cambio. Por supuesto, los directivos sabencuales pueden ser las mejores decisiones y el joven se esfuerza al máximo porencontrarlas. Se inculcan los mismos valores y creencias. Los errores generanademás buenas ideas.Este proceso se desarrolla dentro del marco erigido por una filosofía, unascreencias y unos valores armónicamente compartidos, lo que justifica que tantaspersonas participen plenamente y se logren resultados eficaces.Otra característica: ambigüedad en la definición de responsabilidades en la tomade decisiones.En el Japón nadie tiene la responsabilidad individual de un área en particular, sinoque un grupo asume la responsabilidad conjunta de las tareas. Una razón muyimportante que justifica la asignación colectiva de la responsabilidad es que seevitan cuellos de botella cuando uno de los empleados no pueden cumplir con suparte del trabajo.Valores colectivos.Es el aspecto que resulta más incomprensible para los occidentales:
  • 132. Orientación hacia valores compartidos, especialmente el sentido colectivo deresponsabilidad.Ejemplos indican que los trabajadores japoneses se sienten incómodos ante laidea de actuar individualmente para mejorar la producción. Este colectivismo noes un objetivo por el que se tiene que luchar ni una meta corporativa que alcanzar,más bien, es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo comoproducto del esfuerzo individual. Cualquier cosa importante se deriva de unesfuerzo de grupo.Interés holista por el individuoHolismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la sumade sus partes.La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismosproporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un equilibrioemocional.La vida social y económica se integra en un todo único, luego la relación entre losindividuos es intima. Hay múltiples lazos que los unen.LAS COMPAÑIAS JAPONESAS COMPARADAS CON LASNORTEAMERICANASModelos (abstracciones de la realidad)ORGANIZACIONES JAPONESAS ORGANIZACIONES( TIPO Z ) NORTEAMERICANAS ( TIPO A )Empleo de por vida Empleo a corto plazoProceso lento de evaluación y promoción Proceso rápidoCarreras no especializadas Carreras especializadasMecanismos implícitos de control Mecanismos explícitos de controlProceso colectivo de toma de decisiones Proceso individual de toma de decisionesResponsabilidad colectiva Responsabilidad individualInterés holista Interés segmentadoEmpresas NorteamericanasAlta rotación del personal (4 a 8 veces más que las japonesas)Poca capacitación del personal
  • 133. Una tradición diferenteEl Japón tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nación cuyoshabitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje,religión y cultura tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armonía.Surgió así un valor social trascendental: la importancia del individuo como serhumano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo ysaber que las necesidades personales nuca estarán por sobre los intereses de losdemás.Lectura complementaria 2.LOS EMPLEADOS…Cómo tener al personal motivado¿Por qué vamos cada día a trabajar? ¿Qué es lo que nos anima cada mañanaa levantarnos de la cama, donde se está tan calentito y a gusto, y lanzarnosal atasco, a las prisas, a la tensión... al trabajo?“En los primeros días de Microsoft, muchas veces parecía que yo era elresponsable de hacer casi todo. Gestionaba las nóminas, calculaba los impuestos,redactaba los contratos y me esforzaba por averiguar cómo vender nuestrosproductos. El resto de personas en nuestra pequeña empresa eranprogramadores, y también hacían muchas cosas. De hecho, todos escribimos unainmensa cantidad de código fuente. Era nuestra vida: nos levantábamos de lacama, escribíamos código, igual veíamos una película, pedíamos pizza,escribíamos más código, y luego caíamos rendidos y nos dormíamos en nuestrassillas. [...] Ahora, aunque hemos pasado de ser una habitación llena deprogramadores y una corporación de primer nivel con 38.000, el típico empleadode Microsoft es bastante parecido al de 1975. Aún trabaja duro, pide pizza, bebeCoca Cola y gasta bromas a sus compañeros. Tanto si están escribiendo códigocomo si no, todo el mundo aquí es un apasionado de la tecnología y tiene toda suatención puesta en desarrollar productos y servicios de calidad para nuestrosclientes. El entusiasmo y la concentración en ese fin que veo en cada rincón denuestra compañía son lo que me hace ir cada día a trabajar”.Ah, ese gran misterio. ¿Por qué vamos cada día a trabajar? ¿Qué es lo que nosanima cada mañana a levantarnos de la cama, donde se está tan calentito y agusto, y lanzarnos al atasco, a las prisas, a la tensión... al trabajo? Sí, bien, escierto que prácticamente todo el mundo tiene una hipoteca que pagar o un gatoque alimentar. Pero sí de verdad cree que el dinero es lo más importante, estámuy equivocado. Para ponerle en la senda correcta, y sobre todo para que a partirde ciertas nociones sobre este tema pueda saber como exprimir al máximo el
  • 134. potencial de sus empleados, le vamos a explicar algunas líneas generales sobre loque hoy en día se conoce sobre motivación laboral. Quizá se haya fijado en queotro capítulo de esta serie, en concreto el 18, trata un tema similar: cómo hacerque los empleados se sientan orgullosos con su trabajo y con la empresa. Puesbien, en ese apartado vamos a enumerar consejos prácticos para lograr este fin,amén de informarle sobre una encuesta realizada en España que le va a resultarde lo más curiosa, interesante y útil. Pero ahora, vamos a conocer un poco mejorese misterio del que hablábamos antes: ¿Por qué vamos a trabajar?Por si se lo está preguntando, el que habla en el discurso del principio es,efectivamente, Bill Gates, uno de los fundadores de Microsoft. Y aunque puedapensar que un multimillonario tiene poco que enseñarle sobre motivación laboral,debería planteárselo dos veces antes de ser tan categórico. Piense: ¿Para quétendría que ir a trabajar Bill Gates? Le sobre el dinero, ¿verdad? ¿Entonces? A versi al final va a ser verdad que no todo en esta vida lo mueve el dinero...Gates explica en ese discurso una de las claves por las que él va a trabajar: elentusiasmo de sus compañeros —y, sobre todo, en este caso empleados—, y laconciencia de estar sirviendo a un ideal superior —“un PC en cada casa”, “permitirexplotar a todo el mundo sus posibilidades al máximo”, etcétera—. Y, por lo quecuenta, ese entusiasmo es también lo que movía a ese puñado de programadoresque en 1975 formaron una pequeña empresa destinada a cambiar el mundoempresarial llamada Microsoft. Ese entusiasmo, ese idealismo... ¿no puede sermuchas veces un motor más potente que el dinero?Pues por ahí van encaminadas en efecto la mayoría de las teorías dominantes hoyen día en el campo de la motivación laboral. El ambiente laboral —no sólo setrata sólo de tener un asiento cómodo, sino también de encontrar el equilibrioadecuado entre supervisar y dejar cierta libertad a los empleados—, lacomunicación dentro de la empresa, las recompensas económicas y sociales, laorganización inteligente del trabajo, la sensación de aportación individual y laresponsabilidad colectiva son algunos de los puntos clave en este sentido.Teoría X, teoría Y, teoría Z.El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestasen su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X,según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata deevitarlo. No es difícil encontrar ejemplos: trabajar es un castigo divino en latradición judeocristiana. En cualquier caso, dado que a las personas no les gustatrabajar, es necesario obligarles a ellos, controlarles, dirigirles, amenazarles ycastigarles si fuera necesario para que lleven a cabo los objetivos de la empresa.De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquierresponsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad. Recuerden,estamos hablando de un comportamiento prototípico. Puede que nadie sea así,
  • 135. 0pero eso no impide que exista una tendencia a ser así. De hecho, segúnMcGregor “este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza delhombre, sino más bien de la de las organizaciones industriales, de su filosofía,política y forma de administración”.McGregor complementó esta teoría X con la que bautizó como Y, según la cualinvertir energías tanto físicas como mentales en el trabajo es tan natural comojugar o descansar. A las personas no les disgusta el trabajo; en unas condicionesdeterminadas, puede ser incluso una fuente de satisfacción, aunque también unaforma de castigo, claro. En estas circunstancias, el control de un superior y lasamenazas no son la única forma de lograr los objetivos empresariales; eltrabajador puede autocontrolarse y autodirigirse para conseguir llevar a cabo loque se le ha encomendado. Su compromiso dependerá de los beneficios queobtenga, entre los que el más importante es la satisfacción personal. Por logeneral, las personas aprenden, y no sólo aceptan sino que incluso buscan tomarresponsabilidades; evitar esto, junto con la falta de ambición o la priorización de laseguridad no son elementos inherentes a las personas sino conductas adoptadaspor experiencia. Además, lo normal es aportar imaginación y creatividad pararesolver los problemas en el trabajo. En cualquier caso, esta retahíla de bondadesqueda supeditada según McGregor a una condición superior: en la vida moderna,el potencial intelectual de los trabajadores sólo se aprovecha a medias.Estos postulados de McGregor fueron complementados por el profesor WilliamOuchi en su libro Teoría Z: Cómo las empresas norteamericanas pueden estar ala altura del reto japonés (1981). Esta teoría Z combina la Y de McGregor con elmodelo imperante en la empresa japonesa moderna: mucha libertad y confianzapara los trabajadores, que a cambio desarrollan una lealtad inquebrantable ydesarrollan un trabajo en equipo sin fisuras dentro de la empresa. El empresariotiene que ver al trabajador como un ser humano, con vida personal y sentimientos,e integrarle dentro de una colectividad que le respete y comprende. Al fin y alcabo, es en la empresa donde más tiempo pasamos, ¿no?¿Y cómo le puede ayudar la tecnología en todo esto? Nosotros no le vamos aindicar cuál es el mejor modelo, o cómo mezclarlos para sacarles el máximopartido. Ni siquiera tiene por qué elegir uno u otro. Pero si lo hace, si le atrae laidea o si ve reflejada su forma de gestionar su empresa en alguno de ellos, sípodemos indicarle cómo la tecnología puede ayudarle a ir aún más allá. Si suestilo viene definido por la teoría X, debe saber que gracias a la informática puedecontrolar hasta cada tecla que pulsen sus empleados en sus ordenadores. Asímismo, podrá supervisar el uso que hagan de Internet, los mensajes de correoelectrónico que envíen e incluso sus conversaciones por mensajería instantánea.Sin embargo, sin llegar a esos extremos, puede aplicar una política de controlrígido más transparente centralizando su trabajo. De igual forma que podría pedirque cada paso que den se lo notifiquen con un correo electrónico, puede estar al
  • 136. 9tanto usando las funcionalidades de Microsoft para compartir un calendario,documentos, contactos y citas, de forma que pueda ver el devenir del trabajodiario de sus empleados sin interrumpirlo. Puede leer más al respecto en elcapítulo 25, Cómo tener empleados más productivos.Si su modelo de gestión se aproxima más al enunciado en la teoría Y o en la Z,ponga el énfasis en el software de comunicación. Los programas de correoelectrónico y de mensajería instantánea, y el uso de una intranet como vehículo decomunicación interna en la empresa pueden ayudarle a canalizar ese esfuerzo decomunión con sus trabajadores. Por supuesto que debe ir mucho más allá paraque funcione, pero hágale caso a Pedro Almodovar y comience hablando conellos. La tecnología le ayudará a pasar el primer trago, y además le permitirá abrirun cauce de comunicación más sincero24.Lectura complementaria 3.CORRIENTES DE LA ADMINISTRACIONEn administración, como en la política o la poesía han existido diferentescorrientes o enfoques, es por esto que conocemos varias concepciones acerca dela forma más acertada en que se debe administrar una organización.La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500años AC. Sería Confucio quien sentara las bases de la administración china.Después de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema administrativoorganizado en agricultura, pastoreo y comercio, que Weber calificó como"burócrata". Más adelante los romanos desarrollan un excelente sistema tanto enla agricultura, la minería y el comercio además de la guerra, lo cual los lleva a laprosperidad durante varios siglos, el espíritu de orden administrativo que tuvoel Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, laorganización de las instituciones de manera satisfactoria. Estas primerasexperiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que podríamos llamarPrehistoria del pensamiento administrativo.En la edad media europea se desarrolló un sistema político único: el feudalismo.El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía,recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Esta es, en cierta manera, laaparición del descentralismo ya que existían las monarquías que gobernaban losterritorios, pero eran los señores feudales los que constituían pequeños "estados"y mantenían las monarquías. También en esta época, floreció y se consolidó la J L # $ $/ L 777" GG 5" G G G 2F $ G $ G $ N " (
  • 137. *Iglesia Católica. El estudio de su organización ha de interesar a quien seinicia en las disciplinas administrativas, para conocer la importancia que tieneen administración el adoctrinamiento para la consecución de un objetivo.Después de la organización feudalista viene el período de las revoluciones, entreellas, la Revolución Industrial y con ella nacen también formas de administraciónno muy ortodoxas. Ya entrando en lo que se llama la administración moderna (apartir del Siglo XIX) tenemos varias escuelas, la de administración científica, la delcomportamiento, la empírica,... Pero sin duda, los grandes pioneros delpensamiento administrativo moderno son Frederick Taylor y Henri Fayol, padresde la administración como ciencia.La propuesta de Taylor tiene tres elementos fundamentales:* Estudio del trabajo (organización y programación del trabajo) “desarrollo de unaciencia” y “distribución equitativa del trabajo”.* Selección técnica e instrucción del trabajador. “Selección y desarrollo científicodel obrero”.* Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero).“Cooperación cordial entre administración y obreros”Fayol promulgó varios elementos claves:- Agrupación del conjunto de actividades que realiza la organización. “Operacionesque realizan las empresas”.- Definición de las funciones que debe desarrollar un administrador. “Elementosde la administración”.- Formulación de criterios que deben orientar la actividad administrativa.“Principios generales de la administración”.Después de Taylor y Fayol, aparecen Gantt y Gilbren cuyo mayor aporte loconstituyen los diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas yno solo una actividad en especial, para la toma de decisiones.Más adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el método másefectivo para administrar las organizaciones. La burocracia es un “tipo ideal” deorganización delimitada por una estructura de dominación legal que se ejerce pormedio de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto delestado como del sector privado.Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del comportamientohumano o behaviorismo. Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercíanlas condiciones físicas sobre los trabajadores y sobre la producción. El resultadomás importante de sus análisis es que los factores psicosociales, como elreconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son más importantespara el nivel de producción que las condiciones físicas de trabajo y los incentivossalariales. También, de la escuela behaviorista, Lewin propuso los grupos de
  • 138. +trabajo como factor clave para mejorar la productividad. Otro exponente de estaescuela es Maslow quien observó que la motivación es muy importante paramejorar la productividad de los individuos, quienes se mueven siempre en buscade satisfacer necesidades que se encuentran jerarquizadas. Otro behaviorista esHerzberg quien enunció que la manera de motivar al empleado debe ser a travésdel enriquecimiento de la tarea, asignando tareas que constituyan un desafío a losempleados para que asuman una mayor responsabilidad.Otra escuela es la japonesa, el justo a tiempo, el kaizen, la teoría Z y elKanban son algunos de sus aportes. Uno de los representantes másimportantes de esta escuela es Ouchi quien propuso que no hay cabida enlas organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiadosensibles (el interés general prima sobre el particular) y que la intimidad y laconfianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro yfuera del ámbito que circunda a la empresa.Dentro de la escuela americana se tienen representantes como McGregor yDrucker. El primero promovió la teoría Y como respuesta a la administracióntradicional o teoría X, esta teoría reza que la motivación, el potencial para eldesarrollo, la capacidad para asumir responsabilidad, la disposición paraencaminar la conducta hacia metas organizativas, se hallan, todas, presentes enlas personas. La administración no las coloca allí. Es de la responsabilidad de laadministración el hacer posible que los individuos reconozcan y desarrollen por simismos estas características humanas. El segundo, aun vigente, abogó por laadministración por objetivos que es una respuesta generalizada en el medioempresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecerobjetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia.Finalmente aparece la planeación estratégica que consiste básicamente en elproceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas ycapacidades de una organización y los cambios en sus oportunidades demercado. Buscando, de esta manera, lograr una ventaja competitiva sostenible enel largo plazo. Para establecer la estrategia a seguir se debe conocer, a fondo, nosolo la organización a su interior (estrategia de adentro hacia afuera), sino elentorno en el que se desempeña (de afuera hacia adentro), sus debilidades yfortalezas, sus oportunidades y amenazas. Además de estudiar las estrategias delos competidores en el área y los resultados que han obtenido.Este repaso es apenas una aproximación a las teorías y los pensamientosadministrativos ya que hay muchas más prácticas administrativas entre ellas lareingeniería de procesos, la gerencia basada en valor, las cuadrillasorganizacionales, etc., etc., etc. y aunque varias de ellas han sido pasajeras, hanaportado elementos para enriquecer la teoría administrativa.
  • 139. )Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas también y como en lateoría de la evolución de las especies de Darwin, sólo sobrevivirán los más fuertesy las empresas más fuertes serán las que desarrollen estrategias flexibles (que lepermitan adecuarse a los fuertes cambios tecnológicos, económicos y demercado) de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas competitivas queles permitan triunfar en el mercado25. 2. MEGA TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS.En el presente tema el estudiante encontrara algunas de las tantas megatendencias, olas, enfoque, herramientas o simplemente paradigmas de laadministración; si bien mas adelante los futuros administradores las trataran mas afondo (curso académico: enfoques contemporáneos de administración), esimportante que desde ya cual de ellas podrían ser de utilidad dentro de susplanes o proyectos futuros, en sus empresas o negocios, teniendo en cuenta elcontexto económico, social, cultural y político.Muy seguramente unas de ellas serán conocidas por otros nombres, acontinuación conoceremos algunas con los nombres más utilizados:2.1. CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL (CCT)Una cosa es cierta, hay una gran cantidad de conceptos de calidad flotando,desde hace rato, en el medio administrativo: círculos de calidad, control decalidad, gerencia de calidad, mercadeo de calidad, calidad en el servicio, entreotros.Si usted enciende la televisión, el radio, internet o abre u periódico, una revista,encontrará siempre algo sobre la calidad. Es decir se volvió una tradición hablarde calidad y la tradición hace la cultura.Comencemos por donde es, entonces, ¿qué es la calidad? La respuesta dependede la persona a quien se le pregunte. Los Filósofos modernos argumentan que lacalidad cambia con la palabra que la acompaña. Esto quiere decir que la palabrapor sí sola no tiene significado, más cuando la definen vagamente diciendo... “Medoy cuenta cuando la veo”.Bueno, vamos a concebir la calidad como la forma de hacer las cosas bien desdeel comienzo y continuar mejorando cada día en busca de la excelencia.0 # 2$ 5 L/ $M / "
  • 140. !Esto hace que la calidad no pueda ser una moda o un programa gerencial sinoque es una cultura, una filosofía, una forma de vida, que como tal, debe identificara una persona, una empresa y por que no, a un pueblo.Así, la Cultura de Calidad Total (CCT) aplicada a las organizaciones, es unafilosofía administrativa que se basa en el concepto de mejoramiento continuo cuyopropósito es satisfacer a los clientes internos y externos de cualquier compañía.Expresado en otra forma, la CCT es un enfoque moderno de administración ygerencia que interpreta a la empresa como un sistema abierto dirigido hacia lasatisfacción total del cliente y al estímulo de la productividad, educación,comunicación, responsabilidad, autocrítica, empatía, confianza y ayuda mutua.Existen diferentes técnicas, tácticas y estrategias, etc, para obtener la calidad yasea en productos y / o servicios; vamos a facilitar una metodología para elmejoramiento de los procesos llamada la Rueda Deming, en honor a su creadorEdward Deming, y el lector la puede adaptar a su organización con el nombre quequiera, lo importante es que se cumplan las funciones incluidas en los cuadrantesde la esfera.En este caso, la rueda la llamaremos P.E.C.A., que no es más que la sigla de lasfunciones: Planear, Ejecutar, Comprobar y Actuar.Planear Es identificar las necesidades del cliente, ubicando, proponiendo acciones para satisfacerlas y medidas de control.Ejecutar. Luego de planear, realizamos lo previsto en el plan mediante el trabajo en equipo.Comprobar. Hacemos una comparación entre los planes iniciales y la ejecución.Actuar. Ya habiendo comprobado los hechos usted podrá establecer la eficiencia de los procesos y su gestión empresarial continuará o volverá a la fase de planeación para retroalimentar la rueda26.2.2. LA REINGENIERÍA (RI)El proceso de apertura, globalización y conquista de los mercados nacionales einternacionales son causas que hacen que las empresas tengan que hacer uncambio profundo en su administración no sólo para garantizar la supervivenciadentro de la competencia sino el crecimiento del negocio con la utilidad y para ellosurgió esta mega tendencia llamada: Reingeniería.Cuando una empresa decide emprender la Reingeniería los gerentes dejan deactuar como supervisores y se comportan como entrenadores y los trabajadores9 16 <@ A $ " 4 @ 3 $. " "! " ! +0"
  • 141. piensan más en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes opatrones.La Reingeniería es un reordenamiento radical de los procesos del negocio(estructura, tecnología, sistemas gerenciales, valores empresariales y otros) paraalcanzar mejoras espectaculares en el desempeño de las empresas (costo,calidad, oportunidad y servicio) mediante la revisión fundamental de los mismos.Hay que tener cuidado, porque algunos creen que Reingeniería esdescomplicarse, un programa más, hacer menos con menos, computarización dela empresa, algo de moda, etc. Eso no es Reingeniería.Entre los objetivos de la Reingeniería se pueden citar:• Modernizar una empresa en su conjunto o en un proceso, siempre en beneficio del cliente o consumidor.• Reducir tiempos en los procesos productivos o de servicios.• Cambiar algunos patrones de la cultura organizacional.• Tecnificar los procesos de selección y evaluación del personal.• Diseñar intensos programas de capacitación.• Mejorar los mecanismos de comunicación internos y externos.• Comprometer a toda la organización con la filosofía corporativa.• Manejar la resistencia al cambio.Las empresas antes de la Reingeniería presentan este tipo de situaciones:Administración concentrada, comités o juntas burocráticas, esquemas pordepartamentos, demasiada importancia al organigrama, líneas de comunicaciónjerarquizadas, estructuras funcionales rígidas, etc.Algunas de estas frases se escuchan en las empresas antes de la Reingeniería:B Mi jefe es el que me paga el sueldo, a pesar de las quejas de los clientes el objetivo es tener contento al jefe.B Yo no soy más que un piñón del engranaje, mi mejor estrategia es hacer lo que me toca y no más.B Cuantos más subordinados tenga más importante soy.B Mañana será lo mismo que hoy, siempre ha sido así.B No me capacito porque eso es perder el tiempo, mejor espero a ver que pasa.B Para qué hacer el trabajo de mejor manera si dentro de unos meses me voy de aquí.Las empresas después de la Reingeniería presentan este tipo de situaciones:trabajo en equipo, menos gerentes y menos niveles administrativos, comunicación
  • 142. directa, toma de decisiones rápidas, estructuras eficientes, compromiso con laestrategia, etc.Algunas de estas frases se escuchan después de la Reingeniería:B Los clientes pagan mi salario debo preocuparme por ellos.B Todo oficio en ésta compañía es esencial el mío es muy importante.B Mi trabajo se enriquece por el valor que le agrego.B Yo pertenezco a un equipo donde todos ganamos o perdemos.B El aprendizaje continuo es parte de mi oficio y progreso.El recurso humano en la Reingeniería juega un papel importante, nada sacamoscon tener una capacidad física, económica, tecnológica si no tenemos lo principal:las personas. Las experiencias de empresas que han adaptado la Reingenieríasugieren la siguiente estructura: el líder, el dueño del proceso, el proceso dereingeniería, el comité directivo y el zar de la reingeniería.El líder. Es un alto directivo, quien por iniciativa propia, tiene el papel de actuarcomo visionario y motivador. Nombra altos administradores como dueños delproceso y tiene la autoridad suficiente para empujar el programa.El dueño del proceso. Tiene la responsabilidad de diseñar el proceso específicoy debe ser un gerente de alto nivel que posea prestigio, autoridad y poder dentrode la compañía. Es el organizador del equipo generando una actitud positiva frenteal cambio y serenidad en las adversidades.El equipo de Reingeniería. Es el que produce ideas y planes y los convierte enrealidades, es decir son los individuos que en la práctica reinventan el negocio.Debe conformarse entre cinco y diez personas con gente de adentro y de afuerade la compañía.El comité de Reingeniería. Es un grupo de altos administradores quienesproyectan la estrategia global del proyecto quienes presididos por el líderresuelven las situaciones propias del proceso.El zar de la Reingeniería. Es quien atiende la administración activa y tiene dosfunciones claves: 1. Capacitar a todos los miembros del proyecto y 2. Coordinarlas actividades del mismo.Existen 7 habilidades que deben formar parte del proceso de Reingeniería.• Habilidad para orientar el proceso de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.• Habilidad para administrar el cambio.
  • 143. • Habilidad para evaluar el proceso.• Habilidad para analizar el impacto de los cambios propuestos.• Habilidad para visualizar las reacciones al cambio.• Habilidad para utilizar los modelos de gestión.• Habilidad para sumar esfuerzos.Las herramientas generalmente utilizadas en los procesos de reingeniería son:diagramas de flujo, diagramas de árbol, diagramas de relación, espina depescado, Paretto, cuadros sinópticos, modelos matemáticos, regresiones yanálisis de sensibilidad, gráficas de barras y polígonos, paquetes estadísticos ysimulación por computador. La profundización sobre cada una de estasherramientas y otras más en tarea que usted y su equipo de trabajo debendesarrollar como actividad de investigación y formación en documentosrelacionados con el tema objeto de estudio.Veamos algunos pasos en el proceso del cambio de las organizaciones, quepueden llegar a convertirse en una metodología básica para la reingeniería:Determinar la posición en el mercado• ¿Dónde estamos hoy?• ¿Qué pasará dentro de cinco o diez años?• ¿Qué podemos hacer para mejorar?• ¿Cuál es nuestra estrategia empresarial?• ¿Estamos preparados para el proyecto?Establecer un nuevo ambiente empresarial.• ¿Cómo podemos cambiar?• ¿Cuáles son los paradigmas de la compañía?• ¿Conocemos la actitud actual hacia el cambio?• ¿Podemos integrar el proyecto a los planes actuales?Elaborar el diagrama del negocio de la actualidadLuego que la compañía ha determinado su posición en el mercado y detectado elambiente se puede decir que está lista para iniciar el cambio, entonces se procedea recopilar la información acerca de las operaciones de los negocios que serealizan y que van a ser analizados por el equipo de reingeniería.Rediseñar el diagrama de negocios actualLa creación de un nuevo diseño requiere la utilización de modelos computarizadosy el resultado será una nueva forma mejorada que facilite su implementación.
  • 144. Construir la infraestructura de la ReingenieríaExpertos en capacitación, motivación, personal, tecnología, informática, marketing,contabilidad, finanzas, medio ambiente, aspectos legales, entre otros, examinaránel diseño del nuevo negocio para determinar las necesidades logísticas del mismo.Implementación, operación y evaluaciónLlegamos a la parte considerada más difícil del modelo de cambio y en la cual losgerentes enfrentan el desafío más grande. Usted debe tener claro conocimientodel negocio, preestablecer la nueva estructura evitando temores de despidos ylograr un mejor ambiente empresarial buscando la calidad para que así el cambiono sea una amenaza sino un cambio hacia el éxito27.2.3. EL OUTSOURCING (OS)Contratar a una compañía especializada para que procese sus datos, le ahorra austed y a su empresa bastante dinero. Algunos expertos opinan que es latendencia marcada desde la aparición de los computadores personales nosolamente en los países desarrollados sino también en los en vía de desarrollo.Cuando las multinacionales decidieron venderle todos sus computadores algigante de la informática y, además de eso, contratarle para que procesara todasu información, por medio de un contrato de servicios OUTSORCING, para lospróximos diez años, nadie imaginó que esta negociación se convertiría en lasolución de mayor aceptación a nivel mundial en las últimas décadas.Se considera que dentro de las ventajas del Outsourcing pueden encontrarse lasde carácter administrativo y financiero. Las empresas al utilizar estos servicios nosolamente están obteniendo un ahorro en cuanto a nómina de personal sino que laconfiabilidad de su información se eleva notoriamente debido al manejoespecializado de las compañías dedicadas a esta actividad. De igual maneracuando se adquiere un computador se presenta el riesgo de quedar sometidos a larápida absolescencia de los equipos, mientras que con el sistema de contrataciónexterna se cuenta con tecnología de punta logrando mayor efectividad en lainformación empresarial.Los recursos financieros y humanos deben ser invertidos en actividadesproductivas inherentes a la filosofía de la organización y no en activosinmovilizados que generan elevados costos de operación.* 16 <@ A $ " 4 @ 3 $. " "! " ! +0 B+)"
  • 145. 0En el aspecto fiscal, los computadores se deprecian a un periodo fijo y deben serajustados anualmente mientras que el pago de los servicios se deduce como ungasto operativo.En el manejo del recurso humano hay ventajas toda vez que la contratación delpersonal del área de sistemas se delega en la empresa que presta el servicio.Igual cosa ocurre con la continuidad del servicio pues los problemas de caída delsistema, falta de copias de seguridad, ausentismos, racionamientos, etc., seránsolucionados por la compañía encargada del tratamiento de la información.Los beneficios del sistema Outsourcing se presentan en todas las áreas de lasempresas: nómina, contabilidad, facturación, archivo, cartera, producción, ventas,estadística, calidad, etc., facilitando la toma de decisiones en la gestiónadministrativa de los ejecutivos y generando un mayor tiempo para la formulaciónde nuevas estrategias dentro del mercado competitivo.Una sociedad de Outsourcing dependerá de algunas características, como:• Ser abierto al cambio.• Trabajar conjuntamente.• Saber donde nos encontramos en productividad y rentabilidad.• Conocer las necesidades mutuas.• Definir los beneficios.• Compartir los riesgos.Existen también algunos riesgos en los procesos de subcontratación, como:• Pérdida del control de la operación.• Seguridad.• Amenazas a la confidencialidad.• Experiencia de subcontratista.• Escala de costos.• Pérdida del talento humano experto dentro de la compañía.• Cambios en el entorno.• Retorno del servicio a la empresa.Para llevar a cabo un Proyecto de Outsourcing se hace necesario verificar losiguiente:• Logro del compromiso.• Definir el líder del proyecto.• Diseño de la metodología.• Elaboración del plan.
  • 146. 9• Conformación del equipo.• Implementación de la evaluación.• Análisis de las propuestas.• Selección de proveedores.• Negociación del control.• Indicadores de gestión.Razón tenía Peter Druker cuando planteaba que la mercadotecnia del futuro es lamercadotecnia de los servicios, y servicios de toda clase, por eso es importantetener una filosofía de calidad comprobada porque de ésta depende el éxito de lapropuesta nuestra como actores outsourcing en la era del servicio28.2.4. EL OUTPLACEMENT (OP)El desarrollo mundial de la economía y los negocios hace que cada día laprobabilidad de estabilidad sea mejor. Antiguamente los empleados que teníanbastante tiempo en una empresa eran considerados como héroesindependientemente de su real aporte a la misión y visión de la organización.Actualmente, la globalización de los mercados, el desarrollo tecnológico, lasfusiones, la automatización, el outsourcing, etc, son algunos de los motivos quetienen los directivos de las empresas para liquidar o despedir personal en pro deoptimizar la eficacia de los procesos.El outoplacement es un programa empresarial que ayuda a las personasdespedidas y a sus familias a la ágil adaptación física y sicológica para conseguirun nuevo trabajo o para la creación de su propia unidad productora ocomercializadora, generando incluso empleo, identificando sus oportunidades yfortalezas para que su salida sea más favorable para ambas partes. La empresacomo tal se beneficia porque evita la mala imagen publica, mantiene su climalaboral y el sentido de pertenencia de los que quedan, conserva las relaciones consus proveedores y clientes y prepara al despido para el mercado laboral.El apoyo debe ser físico, moral, económico, lo cual facilita el éxito a lostrabajadores desvinculados. Para ello se les suministra espacios para el inicio denuevas actividades, se les capacita en su mejoramiento personal y autoestima yen algunos casos se les presta financiación en sus proyectos de reactivaciónlaboral o empresarial.+ 16 <@ A $ " 4 @ 3 $. " "! " ! ) B) "
  • 147. *Ya existen empresas especializadas en brindar este tipo de asesoria que seencarga de todo lo anotado anteriormente evitando que el desempleadoestablezca un conflicto y amenazas contra personas de su excompañia siendomas amable su adecuación sicológica, generalmente difícil y costosa.Se recomienda que si su organización esta en proceso de reestructuración oreducción de personal establezca un programa de Outplacement sin mirar tanto elcosto del mismo sino mirándolo como inversión a largo plazo porque al final esmejor que su empresa tenga amigos y no enemigos en la calle hablando mal deella y combatiendo cualquier estrategia de mercadeo y publicidad que ustedemprenda en la misma29.2.5. EL EMPOWERMENT (EP)Significa dejar actuar con responsabilidad, liderazgo y dando información oportunadecidiendo en el momento en que el cliente lo necesita.El empowerment busca que la empresa se base en la creatividad, auto motivación,compromiso y responsabilidad en la actuación diaria y en especial en la toma dedecisiones rápidas y eficaces.La delegación de funciones con objetivos claros y específicos permite tomardecisiones sin consultar con las altas esferas de la organización y hace que elempleado piense como dueño de la misma y tome la vía mas indicada para todos.Cualquier funcionario de una empresa debe estar en la capacidad de atender lasnecesidades de los clientes sin temor a equivocarse porque si el empleado ha sidobien seleccionado, capacitado, motivado, remunerad y existen mecanismos decomunicación y autoaprendizaje definidos esta en condiciones de ser responsabley eficaz.Las empresas que desean tener empowerment deben: desarrollar una visióncompartida, promover valores claros y entendibles, diseñar adecuadamente lospuestos de trabajo, crear sistemas de apoyo, establecer esquemas decomunicación abiertos, seleccionar cuidadosamente el personal, entrenarpermanentemente sus empleados y confiar en ellos.Empowerment significa también delegar sin perder control, pero control de lasituación no de la gente30.) 16 <@ A $ " 4 @ 3 $. " "! " ! )9 B)*"! 16 <@ A $ " 4 @ 3 $. " "! " ! !!B ! " !
  • 148. +Apreciado Estudiante:¡REFLEXIONE SOBRELOS TEMAS!Y RECUERDE:Usted puedeconsultar a su PROFE.
  • 149. ) Capítulo 3 LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR1. GENERALIDADESComo consecuencia general del estudio del Módulo Introducción a laAdministración de Empresas, se sintetizan en esta parte, las actividades queconducen a la formación de un concepto sobre lo que es el perfil ocupacional deladministrador, considerado como un profesional formado en la teoría y lastécnicas administrativas.Se espera que la lectura de este capítulo oriente al estudiante acerca de lasaplicaciones de la ciencia administrativa y le permita comprender que las Teorías yEnfoques son solamente la antesala de los diferentes cursos académicos que loenriquecerán con conocimientos mayores y con herramientas adecuadas para elentendimiento y práctica de los principios y de las técnicas propias de suprofesión.En el mundo actual, la empresa y la administración han adquirido una importanciaindiscutible. El advenimiento de tecnologías avanzadas ha tropezado, -en lospaíses en desarrollo-, con la realidad de que la fuerza laboral está prácticamenteincapacitada para ser utilizada adecuadamente. En consecuencia, la poblaciónactiva ha tenido que prepararse para atender los problemas inherentes a estoscambios y el sistema educativo de muchos países que tienen que realizargigantescos esfuerzos para impartir formación profesional que permita atender lasolución de los problemas planteados por el imperativo del progreso de lasnaciones y por el desarrollo de actividades administrativas congruentes con elmismo.Estas nuevas realidades contextuales ameritan que el administrador como agentede cambio y como promotor del desarrollo, sea capacitado para poner en marchacomplejos mecanismos tanto productivos como económicos y sociales.¿Cómo logra el administrador esta "puesta en marcha"?Mediante el desempeño de las funciones administrativas y la aplicación de losprincipios, las técnicas y los criterios aportados por los estudios de la teoríaadministrativa y de las ciencias afines.Las funciones administrativas, cualesquiera que sean las características de laempresa son esencialmente las mismas. Las variaciones, se presentan en el
  • 150. 0!contexto empresarial en donde estas funciones se ejecutan. El dueño de unapequeña empresa, puede tomar decisiones por sí mismo, pero el gerente de unaempresa grande posiblemente se asesore de otras personas para tomarlas.Las funciones que el administrador ejecuta en ejercicio de su cargo en lasdiferentes fases de su actividad, pueden agruparse y desglosarse así:1. Definición de objetivos y de políticas empresarialesEn cumplimiento de esta función, el administrador:a. Determina objetivos amplios, en términos de resultados deseados.b. Establece prioridades para cada objetivo.c. Decide sobre ¡os métodos para alcanzar objetivos.d. Establece el costo, los límites de cualidad y calidad y el tiempo dé los procesos.e. Fija estrategias para la acción y decide sobre oportunidades para movilizaresfuerzos y recursos.2. Planificación y programaciónEn cumplimiento de esta función, el administrador:a. Determina las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.b. Fija prioridades para estas actividades.c. Traduce estas actividades en programas específicos, tales como:1) Asignación de volúmenes de trabajo por actividad, nivel, localidad, grupos declientes o usuarios, unidades de la organización, etc.2) Determinación de recursos disponibles en términos de tiempo, dinero,presupuesto, capacidades y habilidades disponibles.3) Identificación a través de estudios e investigaciones, de factores o situacionesespeciales que obran en favor o en contra del programa.4) Preparación de un plan específico de operación dentro de un calendario endonde se especifiquen las fechas de iniciación, proceso y finalización de cadatarea en especial, y del proyecto general.3. Concepción y desarrollo de la organizaciónEn cumplimiento de esta función, el administrador:a. Examina y analiza los procesos básicos de trabajo que deben llevarse a cabopor cada unidad de la organización.b. Desarrolla una estructura organizacional idónea para llevar a cabo los procesosy las líneas de producción.
  • 151. 0c. Determina las necesidades de personal para atender cada nivel y propone unplan para reclutamiento, selección y administración de personal.4. Diseño de procedimientos y de métodosEn cumplimiento de esta función, el administrador proyecta las rutinas, sistemas yprocedimientos sustantivos para:a. Distribución y frecuencia del trabajo.b. Duración y control del trabajo.c. Métodos específicos de trabajo.d. Utilización de técnicas especiales.e. Uso deformas, espacios, equipo, etc.5. Financiamiento de la empresaEn cumplimiento dé esta función, el administrador:a. Calcula los costos de personal, equipo, suministros y la necesidad de fondospara períodos específicos.b. Estima obligaciones tributarias.c. Estima los ingresos y elabora presupuestos.d. Procura la obtención de fondos según el calendario de utilización.e. Programa las inversiones, etc.6. Dirección y administración de personalEn cumplimiento de esta función el administrador:a. Define los puestos dé trabajo y el número requerido de personal.b. Programa y fija prioridades de personal.c. Recluta, selecciona, ubica e induce personal.d. Capacita personal.7. Información y comunicaciónEn cumplimiento de esta función, el administrador:a. Determina el sistema de información que los varios niveles de la organizaciónrequiera para: 1) Evaluar la ejecución de las actividades. 2) Relacionar y proyectar los programas. 3) Conocer la situación de la contabilidad, el personal, la planta, los equipos, los elementos disponibles, etc.b. Establece sistemas dé medición de trabajo para producir los datos estadís-ticamente requeridos.c. Desarrolla en lo posible, niveles de costos de producción y de calidad paraverificar el trabajo individual.
  • 152. 0d. Desarrolla un sistema de elaboración de informes para la alta gerencia. e.Desarrolla un sistema de auditoria administrativa y contable.f. Determina qué sistema de información se requiere para conocer el impacto delprograma en la comunidad, y procurar la recolección y procesamiento de esainformación.g. Planifica la investigación necesaria para la retroalimentación en la planeación.8. Compilación y análisis de la informaciónEl administrador analiza la información suministrada a través del sistema deinformación y comunicación para la gestión gerencial a fin de conocer:a. Si hay desviaciones del programa.b. Si el grado de realización de las metas propuestas es satisfactorio.c. Si se han cumplido los calendarios.d. Si es necesario tomar alguna acción para corregir las fallas presentadas.9. Ajuste y mejoramiento del programa de operaciones y del plan deobjetivosEn cumplimiento dé ésta función, el administrador:a. Revisa periódicamente la organización para introducir reformas.b. Mejora las condiciones de personal.c. Mejora la calidad y los métodos de supervisión.d. Introduce mejoras en los procedimientos y métodos y altera, si es necesario, losobjetivos de los programas y las actividades para concordarlos con factoresexternos.10. Motivación a la organizaciónEn cumplimiento de esta función, el administrador:a. Mide las reacciones del personal frente a los objetivos y políticas de laorganización.b. Analiza las fuerzas externas y las condiciones que afectan las actitudes de lagente.c. Interpreta y comunica cambios.d. Explica situaciones e informa oportunamente ala gente.e. Establece incentivos económicos y sociales.f. Promueve, en doble vía, el flujo de experiencias y opiniones.g. Promueve al personal dentro de un plan sistemático.h. Desarrolla una participación responsable entre los trabajadores.11. Atención de las relaciones externasEl administrador tiene que definir, atender y establecer una-red de relaciones quegaranticen el equilibrio, conocimiento y buen nombre de su organización.
  • 153. 0Dependiendo del tipo de la empresa y de su ubicación en el contexto social,político, económico, industrial, comercial, etc., las relaciones pueden ser con:a. El legislador o congreso.b. El Gobierno.c. Las agencias relacionadas.d. Las agencias clientes. e. Los usuarios.f. Los proveedores.g. El público en general.12. Dirección de la empresaAunque esta función se ejerce de muy diversas maneras yen todas las actua-ciones gerenciales, se debe resaltar la importancia de una metodología adecuadapara poder ejercer una dirección apropiada. Esta metodología se relaciona con elarte de impartir: órdenes, instrucciones y reglas.Destaquemos finalmente, que las funciones del administrador, llámese presidente,gestor, gerente, director, empresario, jefe, ejecutivo, etc., son muy importantes y elejercicio de ellas debe estar acompañado por un espíritu empresarial ydinamizador del ideal de hacer del administrador un promotor del cambio y delprogreso social.
  • 154. 0 BIBLIOGRAFíARAMÍREZ CARDONA Carlos.- Fundamentos de Administración.- EcoeEdiciones. Segunda Edición.- Bogotá, D.C., agosto de2002.RODRÍGUEZ VALENCIA Joaquín, - Administracióncon enfoque estratégico -, Editorial TrillasMUNCH GALINDO Lourdes, -“Fundamentos deadministración” -, Editorial Trillas.STEPHEN P. Robbins.- David A. Decenzo.-Fundamentos de Administración.- Conceptosesenciales y aplicaciones.- Tercera Edición.-Editorial Prentice Hall.- 2002.REYES PONCE Agustin, - Administración deempresas: Teoria y practica -, Editorial Limusa.REYES PONCE Agustin, - Administraciónmoderna - , Editorial Limusa.DUBRIN Andrew J. Fundamentos de Administración.- SolucionesEmpresariales.- Editorial Thomsom.- 2000.CERTO Samuel C.- Administración moderna.- Octava edición.- EditorialPrentice Hall.- 2001.SCHERMERHORN.- Administración.- Limusa Wiley.- 2002.KOONTZ – DONNELL, Elementos de Administración.LUUTHANS, Introducción a la AdministraciónCHIAVENATO, Idalberto, Introduccion a la Teoría General de laAdministraciónSTONER, James A.F., AdministraciónGARY, Desler, Organización y Administración, enfoque situacionalCERTO C., samuel, Administración ModernaSEXTON, William P, Teorías de la Organización= 6 1% D D 6 D=% J 6 <16 4D % < D 1 %
  • 155. 00 CIBERGRAFIAConceptos de calidad totalhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/calidadtotal/tqm.htm.Administración por objetivos, calidad total…,http://www.ilustrados.com/secciones/Administracion_Finanzas-17-htmlLa reingeniería http://campus.fortunecity.com/computing/864/perhis1.htm/Reingeniería de procesoshttp://www.axitia.com/htm/reingenieria_de_procesos.htm/Que es el outsourcinghttp://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no1/realoutsour.htmOutsourcing http://soyentrepreneur.com/pagina.hts?N=8932Outplacement mucho mas que formaciónhttp://www.aprendemas.com/reportajes/P1.asp?cd_reprtaje=297Outplacement http://www.rrhhmagazine.com/secciones/outplacenet.aspEmpowermenthttp://sht.com.ar/archivo/Management/empowerment.htmhttp://www.monografias.com/trabajos21/empopwerment/empowerment.shtm/http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=59Teoria Z, http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=164http://www.microsoft.com/spain/empresas/lenguajepyme/empleados/personal_motivado.mspxhttp://www.elprima.com/apuntes/apuntes.asp?=59&categoria=101ENLACES GENERALES DE INTERES TEMATICOhttp://www.monografias.comhttp://www.ilustrados.comhttp://www.gestiopolis.comhttp://www.elprima.com