Comunicacion interna
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Comunicacion interna Document Transcript

  • 1. 1 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España Aproximación a una propuesta organizativa para el manejo de la gestión comunicacional de la empresa Trabajo Presentado al Prof. Rafael López Lita COMUNICACION FINANCIERA I (1071305) Universitat Jaume I Curso de Doctorado 2002-2003 Italo Pizzolante Negrón Castellón, Junio, 2003
  • 2. 2 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España Introducción Las empresas son el reflejo de los valores sembrados por sus líderes y que son compartidos por todos aquellos que la integran a través de los años. Los valores, son dinámicos y están condicionados muchas veces por el entorno, quien podría modelar a la empresa si ella no tiene una cultura corporativa lo suficientemente arraigada para resistir ese “entorno” e imponerse sobre él. Vivimos un complejo proceso social en el mundo y en particular en América, caracterizado por la intolerancia, la irreverencia y la exclusión, por sólo colocar algunas complejas características del entorno. Este modelaje social, está sucediendo en muchas partes, en Estados Unidos se exacerbó como producto de los acontecimientos del 11 de Septiembre 2001, pero ya venía ocurriendo en un proceso de recesión y una grave arrogancia corporativa, que se manifiesta en la crisis de Enron o Worldcom, por su falta de transparencia; en la caída de las dot.com y en general de Wall Street1 . En Brasil, el pasado proceso electoral dejo huellas que todavía no son nítidas en la sociedad, en la Argentina no se ve la luz en el túnel, mientras en Ecuador y Perú el profundo desencuentro antecede una etapa parecida a la que vive Venezuela… Con matices en cada país, unos por crisis política, otros por crisis sociales o económicos, pero todos tienen un denominador común en la administración de la confianza. Cuando no hay confianza, la agresión, la exclusión, la amenaza, la intolerancia, son frecuentes, ante la carencia de anclas que fijen en quién creer y en quién no. 1 Dot.con : How America Lost Its Mind and Money in the Internet Era
  • 3. 3 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España Hoy, más allá de preocuparnos por los productos que fabrica la empresa debemos ocuparnos de la empresa que fabrica el producto. En este ambiente general de pérdida de confianza, vivimos dentro del mundo corporativo, una “asimetría moral” entre empresas y entre los diferentes países donde ellas actúan. En el avasallante e inevitable proceso de globalización, las buenas prácticas empresariales en los hoy llamados Gobiernos Corporativos, evolucionaron a una velocidad mucho más lenta que el desarrollo de sus habilidades para incorporar nuevas tecnologías y mercadear sus productos; incluso, las Universidades y las Escuelas de Negocios, tardaron mucho en incorporar la enseñanza de estrategias gerenciales para la transparencia, más allá de una aproximación filosófica de la ética en la actuación empresarial. Se escribieron numerosos códigos éticos, inclusive en empresas que hoy son cuestionadas por sus actuaciones y que fueron más teoría o deseo que practica o actuación2 . Hemos vivido una etapa donde algunos Códigos Éticos nacieron del transparente interés de áreas como Recursos Humanos, pero que para muchos, en la alta dirección, fueron más una estrategias de Comunicación hacia afuera, que partes estructurales de una transformación cultural que cubra a todo y a todos los que conforman la empresa. Esa etapa concluyo, aun para aquellos que no se han dado cuenta todavía, o no quieren aceptar, que las desconfianza general desnuda las intenciones no transparentes en las actuaciones de la empresa.. Las empresas que van a ganar credibilidad bajo las nuevas realidades sociales y geopolíticas son aquellas que consideren a sus “públicos” como SUJETOS DE OPINIÓN, más que SUJETOS DE CONSUMO. El consumidor, la banca, las comunidades, castigan las empresas que no expresan con nitidez su forma de pensar, a través de sus actuaciones y los diferentes públicos internos; 2 De hecho Enron era ampliamente conocida como una empresa orgullosa de sus valores: Comunicación, Respeto, Integridad y Excelencia. América Economía, Mayo 2002
  • 4. 4 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España los socios minoritarios, los proveedores, también. Cuando los recursos son escasos, como sucede hoy en Latinoamérica y las ideas son exageradamente divergentes, la lucha por el poder se acentúa dentro de la empresa. La división de bandos dentro de la organización va a depender de la filosofía empresarial y la cohesión de la cultura corporativa solo encuentra garantía si se comparten valores. Por mucho tiempo se descuidó al ser humano que integra la empresa tanto pública como privada y su estructura de valores compartidos, privilegiando la inversión en la infraestructura que le rodea y hoy pagamos caro las consecuencia. La credibilidad institucional en Latinoamérica, en general, está en manos de la Iglesia; los Medios de Comunicación y dependiendo de realidades locales los militares, en general, con la excepción de Chile, antes del sonado caso de las “coimas” en Noviembre del 2002. Los empresarios no han estado en las primeras posiciones de credibilidad. Los medios están sufriendo a su vez, duros golpes en la confianza que se les tiene, en Colombia han sido duramente cuestionados y en Argentina en Noviembre se publicó un polémico libro titulado “Malditos Medios” que habla del abuso de sus dueños para beneficiarse de la inversión del estado. Pero, ¿es la “ética” común entre empresas nacionales y multinacionales? La reputación de una empresa, sea cual sea su dimensión, el origen de su propiedad, la ubicación geográfica, la naturaleza de los productos que fabrica o servicios que presta, está construida sobre la percepción que de ella tiene sus empleados, clientes, inversionistas, y en general todos aquellos públicos implicados en la operación de la empresa y que les importa aquello que hace o deja de hacer. Los anglosajones los llaman “Stakeholders” y la prestigiosa
  • 5. 5 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España revista América Economía3 , le ha dado una interesante traducción: Accionistas Sociales. Creo que la expectativa del comportamiento responsable, en consecuencia transparente, de una empresa es bastante consistente en la región, sin embargo no hay patrones comunes de actuación en las empresas que allí operan. Latinoamérica refleja un mapa de multinacionales que actúan también en el resto del mundo, sin embargo, también se percibe una “asimetría moral”, como antes mencioné, entre países, ello se expresa claramente en el INDICE 2002 de ONGs confiables como la Francesa “Periodistas sin Fronteras”4 , o la Alemana “Transparencia Internacional”5 , cuyas peores calificaciones están en los países latinoamericanos. Si sacamos a Chile de la media en los índices de transparencia mundial, Latinoamérica sería el último continente con un índice de 3.2 sobre 10. calificación liderada por Oceanía con 9.1, América del Norte (6.8), Europa (5.6), Asia (4.2) y África con (3.3.)6 Los valores corporativos, desafortunadamente, no han sido referencias estandarizadas y mucho menos construidos sobre significados comunes y compartidos en la región, constituyéndose en difíciles barreras para competir. Esa deformación se hacia tangible incluso en legislaciones que hasta hace muy poco tiempo consideraban “INVERSION” el pago de comisiones en países latinoamericanos. Imaginemos las implicaciones que esto tuvo, por solo mencionar el caso Venezolano cuando entre 1985 y el 2000 se realizaron 486 fusiones y adquisiciones en organizaciones venezolanas con un 53.3% de participación de inversiones extranjeras7 . Sólo se es una empresa socialmente responsable cuando su modelo de gobierno estimula prácticas transparentes hacia adentro y hacia afuera en donde quiera que actué, no son modelos acomodaticios o “máscaras” que se adaptan “aprovechando” los vacíos legislativos que muchos países padecen o la 3 América Economía, Chile, Octubre 2002. 4 Página electrónica de “Periodistas sin Fronteras (Francia) www.rsf.org 5 Página electrónica del Transparency International (Alemania) www.transparency.org 6 Según el CPI (Corruption Perception Index) del año 2002 7 Página electrónica del Banco Central de Venezuela (Estadísticas) www.bcv.org
  • 6. 6 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España debilidad o inmadures de la sociedad civil en defender sus intereses. Los intereses económicos, sociales y políticos, muchas veces han frenado legislaciones o promovido barreras que no nos permiten competir en igualdad de condiciones, producto de la definición de reglas del juego “concretas pero confusas”, como le escuché hace muchos años a un destacado político latinoamericano. La “miopía corporativa” la enfermedad del siglo En tiempos donde el analfabetismo ha sido combatido fuertemente y se han erradicado numerosas “enfermedades” en la región, extraña que no se halla “corregido” tanta Miopía Corporativa entre muchos líderes de empresas, del estado y de la comunidad en general. No tengo dudas que la responsabilidad social que permite la buena y comprometida rendición de cuentas en las instituciones públicas o privadas, es el paraguas que protege como un todo, la actuación del gobierno de la empresa y ello no solo incluye el desempeño de un área particular como la financiera, muy por el contrario, el adecuado Buen Gobierno Corporativo que agrega valor al Plan de Negocios es aquel que se exige una estrategia corporativa que integra el manejo del desarrollo de productos sustentables, la investigación, la producción y distribución, el mercadeo responsable y por supuesto la Gerencia Estratégica del capital humano8 , intelectual, social9 y hasta emocional10 de una empresa. Todas las 8 La teoría del capital humano la desarrolló Gary Becker en 1964. Se define como el conjunto de las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o específicos, de savoir-faire, etc. La noción de capital expresa la idea de un stock inmaterial imputado a una persona (i.e. idiosincrásica) que puede ser acumulado, usarse. Es una opción individual, una inversión. Se evalúa por la diferencia entre gastos iniciales : el coste de los gastos de educación y los gastos correspondientes (compra de libros...), el coste de productividad, es decir, el salario que recibiría si estuviera inmerso en la vida activa, y sus rentas futuras actualizadas. Becker, Gary S ; Murphy, Kevin. Economía Social : Comportamiento del mercado en un entorno social. 9 Capital Social es un área de investigación que comprende cuatro grandes elementos que se interrelacionan estrechamente: Clima de confianza al interior de una sociedad; Capacidad de asociatividad; Conciencia cívica; y Valores éticos. Kliksberg, Bernardo. ¿Qué es el Capital Social?
  • 7. 7 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España áreas de la empresa y todos los públicos impactados o que apuestan a la empresa, son miembros activos que deben ser gerenciados como una sola unidad de gobierno en la empresa para poder hacer realmente “gobernable” su desempeño. Las corporaciones socialmente responsables son recompensadas con una reputación más favorable que se refleja en clientes más leales, empleados más talentosos, mayor acceso al crédito y a la comprensión de proveedores que financian, más celeridad en la permisería necesaria de la administración publica y en última instancia con beneficios mucho más altos. Ser responsables socialmente es un seguro de vida, una “licencia para operar” (LTO), dicen los ingleses. Para el empresario, aun sin estar convencido, la responsabilidad social es un buen negocio11 . Lo que ha pasado es que todavía existe una confusión de roles y la no alineación de visiones entre aquellos que operan la empresa. Para mi, el área de producción cuida la calidad de los productos y las relaciones con su entorno inmediato, la de marketing cuida la percepción de las marcas, Recursos Humanos cuida el capital intelectual y finanzas cuida los recursos económicos; mientras estas y todas las demás áreas de la empresa, cuidan las referencias éticas y los principios corporativos que le son comunes en la organización. Solo un buen gobierno de la empresa gestionado con claros y bien diferenciado roles de la Junta Directiva y su alta Gerencia, con una oportuna, coherente y consistente Comunicación Estratégica y Corporativa, cuida la reputación de la empresa como un todo, es decir, gerencia la CONFIANZA, como un esfuerzo sostenido y planificado para establecer y mantener buena voluntad y comprensión entre una organización y sus audiencias. Estrategia corporativa orientada y alineada al cumplimiento del Plan de Negocios. 10 El Capital Emocional se añade a las tres dimensiones del capital institucional mencionadas por Francis Fukuyama en su libro “Confianza” 11 “Ethic Business is good business”. Conversación con Fernardo Viegas. Asesor adjunto del IBGC. Instituto Brasilero de Governanza Corporativa
  • 8. 8 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España Latinoamérica, modelos culturales en permanente evolución En nuestra región todavía estamos aprendiendo a ser multinacionales y globales, términos claramente diferenciados pero que suelen confundirse en medio de una nueva y muy compleja circunstancia económica, social y política. En Latinoamérica, por la fuerte concentración del capital en empresas familiares, sus actuaciones han reflejado, inicialmente y en gran medida, el modo de ser y hacer de sus fundadores. Esa positiva y fuerte cultura de empresa que fue exitosa en su país, sufre la amenaza del crecimiento regional, al intervenir nuevo capital humano, con mapas mentales y de actuación diferentes, distintas referencias a los valores de los fundadores, donde tiene grandes dificultades para trascender a toda la organización el elegante folleto de “Visión, Misión y Valores”. Mientras la visión es una declaración sobre el futuro de la organización que describe aquello que queremos ser, la misión y los valores describen aquello con lo que nos comprometemos. En Latinoamérica es difícil planificar el largo plazo, por lo que muchas veces la táctica para sobrevivir sustituye a la estrategia para crecer y consolidarse; la reputación y la buena imagen de las empresas sufre mucho ya que requiere del tiempo que no siempre la empresa esta dispuesta a invertir. La flexibilidad para adaptarse al entorno cambiante no puede vulnerar los valores que guían las actuaciones de la empresa, que describen los comportamientos esperados para vivir esa misión que ha definido y que apuntalan su confianza. En Latinoamérica se hace cada vez más difícil operar con métodos estandarizados y no solo por la crisis política general y la baja credibilidad institucional, sino por el alto grado emocional que impacta el recurso humano, el consumidor y las diferentes audiencias con las que la empresa actúa. Hemos sido tremendamente torpes en la gerencia estratégica de las emociones. Como en cualquier país, una ORGANIZACIÓN está conformada por una RED de
  • 9. 9 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España personas que mantiene relaciones para lograr determinados propósitos, expresados a partir de MENSAJES que se formalizan en ACUERDOS. En Latinoamérica se tangibiliza con facilidad el error de no adaptar modelos de gobierno, -sin negociar valores-, a nuestra forma de ser y hacer, es decir a nuestros mapas culturales. No solo me refiero a empresas norteamericanas o europeas, sino a grupos empresariales de un país a otro, dentro de la misma Latinoamérica. Un ejemplo es ignorar la vuelta al nacionalismo fundamentalista, el rechazo a los procesos de apertura, la resistencia a los acuerdos de integración comercial como el ALCA12 , o en lo relacionados con el recurso humano, el rol de la mujer en el desarrollo de negocios, ¿cuanta cuantas de ellas hay en posiciones estratégicas, por ejemplo en México y cuantas en Venezuela o Colombia?, o la rigidez del modelo español que olvida los todavía vigentes impactos de la colonización, ahora corporativa. En nuestra región, con excepción de Brasil, hablamos un idioma común, pero nos comunicamos con lenguajes muchas veces diferentes. Tenemos mucho por gerenciar en la integración de modelos culturales, a partir de una clara tolerancia es decir, buscar la distancia más corta que separe dos puntos de vista. Solo una relación fundada en valores comunes genera confianza, estructura los modos de pensamiento, impone conductas y cohesiona comportamientos y todo ello es indispensable para vivir tiempos como los actuales. La necesidad de un “acuerdo oportuno e incluyente” que haga renacer la confianza “No existe un método infalible para devolver la confianza en las instituciones, si no existe un elevado nivel moral entre los líderes”, afirmo Francis 12 Área de Libre Comercio de las Américas
  • 10. 10 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España Fukuyama en su libro CONFIANZA13 . La EDUCACION CONTINUA es clave para garantizar una cultura ética y la empresa debe invertir en formación, porque hoy más que nunca la confianza determina la prosperidad económica y hace viable el desarrollo de los planes de negocios de las empresas, garantizando el proyecto de vida de aquellos que la integran. Las nuevas reglas del juego para competir, obligan a la rápida adaptación de modelos de buen gobierno que vigilen la “transparencia” más allá de lo que dicen las empresa, y que se reflejen en aquello que deciden y comunican a través de lo que hacen. Pero, para desarrollar buenos “gobiernos” en las empresas, debemos invertir en más y mejor formación, compartir mejores prácticas e iniciar una cruzada que yo he llamado de “Evangelización Corporativa” que incentiven la transparencia. Un estudio reciente de la Universidad de Harvard afirmó que las compañías que balancean las necesidades de los accionistas, empleados, clientes, proveedores y comunidad en general, mostraron cuatro veces más el crecimiento en comparación a compañías que se focalizan únicamente en los accionistas. Ahora más que nunca, más allá de preocuparnos por los productos que fabrica la empresa debemos ocuparnos de la empresa que fabrica los productos, firme actitud donde nadie tiene el monopolio de la razón, ni la exclusividad de la mentira. Es por ello que para construir estratégicamente la reputación de una empresa, en tiempos como estos, debemos contar con una organización que gerencie los procesos de Comunicación de la empresa, sin olvidar que la Comunicación no resuelve problemas de organización, la organización se resuelve solo con buena gerencia. A continuación desarrollamos una serie de reflexiones que contribuyen con el diseño de un área profesional de comunicación. 13 FUKUYAMA, Francis. "Confianza (Trust)", Bs. As., Atlántida, 1996.
  • 11. 11 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España El Proceso para crear la organización de soporte, un punto de partida La comunicación, un proceso complejo que involucra códigos y señales, un mecanismo de interacción, de intercambio indispensable para la vida en sociedad, y desde épocas ancestrales, un arte traducido en expresiones verbales y no verbales que al unirse adquieren distintos significados. Aunque todos aprendimos a hablar desde niños, no necesariamente desde niños aprendimos a comunicarnos de manera efectiva, saber hablar no necesariamente implica que todos tengamos un objetivo claro de los que deseamos lograr al comunicarnos, o que estamos conscientes de las implicaciones de nuestras propias palabras y declaraciones. Esto, se hace aun más evidente en aquellos individuos que actuando dentro de las organizaciones y por su ámbito de acción, su jerarquía o su influencia tienen en la comunicación a su más cercana y útil aliada o su más peligrosa enemiga, se trata del vocero, formal o informal. Actores de una “obra” llamada “empresa” y que requiere de un complejo sistema gerencial para que reciba la critica esperada y el éxito en su taquilla. El rediseño empresarial hacia sistemas corporativos más efectivos en los logros de sus planes de negocios, significa asumir un nuevo enfoque en la forma como las organizaciones tradicionales han dirigido sus comunicaciones internas y externas, realineándolas con el propósito de llevar a cabo objetivos corporativos que trasciendan al producto. Me refiero a proyectar y gerenciar el proceso comunicacional, con "visión integradora": relacionando las estrategias no comerciales con las comerciales, integrando la tecnología, rediseñando los procesos internos y, por supuesto, organizando al capital humano, sistematizando el conocimiento y canalizando sus emociones. Esta
  • 12. 12 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España visión estratégica requiere iniciar procesos de "Reingeniería"14 , pero del PENSAMIENTO, es decir de la forma como concebimos la interrelación de la empresa con sus diferentes públicos, tanto internos como externos. Todos los autores conocidos en el mundo de la gerencia nos hablan de que en tiempos de cambios y ante nuevas realidades, hay que "reinventar a la empresa", como diría Naisbitt15 , esfuerzo por redescubrir lo mejor de nosotros y corregir lo inconveniente. Generar el clima de confianza deseado y gerenciar su proceso de desarrollo, es competencia y responsabilidad del PLAN ESTRATEGICO de Comunicación y la política identidad e imagen de la empresa, “reglas del juego” para la actuación de los miembros de la organización, camino seguro para ganar la confianza y credibilidad, creando una buena percepción en el colectivo. Del documento de POLITICAS se desprende toda la acción comunicacional de la empresa en lo externo e interno: los mensajes, fuentes de la información y las actividades de contacto directo que nos relacione con nuestro público objetivo; adicionalmente, define a los medios que se utilizarán y su frecuencia. Política de comunicación hacia adentro y hacia afuera, tránsito vertical, horizontal y transversal de los mensajes. El desafió empresarial más importante, es aceptar el valor que agrega a su Plan de Negocios la gerencia estratégica de las comunicaciones y ello requiera la existencia de un área profesional adecuadamente concebida, con la legitimidad suficiente para influir y el apoyo de la alta dirección permanente para generar confianza. A continuación presento una aproximación organizacional para la creación de una Gerencia de Comunicaciones y algunas herramientas que le permitan cumplir con sus funciones dentro de la empresa. 14 Hammer, Michael. “La revolución de la Reingeniería, 1995. 15 Naisbitt, John. Megatrends. 1992. New York
  • 13. 13 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España EL CONTEXTO Las empresas están abocada a la mejora continua de sus procesos de Comunicación, enfoque para el cual es imprescindible lograr el compromiso de todos los miembros de la organización, promoviendo la adopción de una filosofía de gestión (misión, visión y valores) compartida que se exprese en la identidad o personalidad de la organización, potenciando así su imagen y buena reputación. Empleados, clientes, propietarios, accionistas, inversionistas, proveedores, formadores de opinión, etc...., todos están expuestos al fenómeno de la comunicación; comunicación que debe abarcar todos los niveles organizativos; que debe llegar a todos los grupos de interés; comunicación que requiere de acción, planificación y comprensión.... La comunicación es la base para la adopción de un patrón de cultura compartido; cultura que se constituye en la base de la identidad; identidad sin la cual no es posible construir una verdadera imagen. Es necesario entonces contar con una instancia que canalice la acción comunicacional para lograr agregar valor a los procesos de planificación
  • 14. 14 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España estratégica de la empresa, estableciendo vínculos de comunicación internos para generar cohesión y externos para posicionar a la empresa como lo que es: una organización abocada integralmente al cumplimiento de su misión. Es necesario consolidar una estructura organizativa especializada en el manejo de la comunicación, tanto interna como externa, en todos sus aspectos: una Gerencia de Comunicaciones. Comunicación Estratégica La Comunicación Estratégica es aquella que, alineada con el plan de negocios de la corporación, agrega valor a los procesos comerciales e institucionales para contribuir así al logro de los objetivos planteados. Lo que define a la comunicación estratégica es transformar la relación con el entorno- que se caracteriza por su vulnerabilidad- en una ventaja competitiva. Entre las herramientas para alcanzar esta ventaja se encuentra el marketing corporativo; la prensa; la comunicación con las comunidades, por ejemplo los vecinos o cualquier actor local que pueden ser a veces no tan importantes como aliados, pero sí como adversarios; los inversionistas; y la comunicación hacia los consumidores, quienes creen cada vez más en lo que la prensa- de forma independiente- informa sobre los productos.16 En resumen, se trata de transmitir los mensajes adecuados, a través de los medios adecuados, a los públicos adecuados en el momento oportuno. La Comunicación Estratégica depende de un proceso de planificación que permita diseñar acciones que contribuyan a difundir nuestras acciones y nuestros mensajes, en ello, los voceros de la organización juegan un papel preponderante. 16 Tironi, Eugenio. La irrupción de las masas y el malestar de las élites. Grijalbo. 1999.
  • 15. 15 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España Los Voceros Formales e Informales En una Organización TODO comunica TODO el tiempo, es por ello que las organizaciones son “juzgadas” por sus públicos en función de cómo perciben las acciones de nuestra corporación. Todos son voceros de la organización, algunos con la responsabilidad formal de transmitir posiciones oficiales de la empresa ante determinadas audiencias y otros asumen el rol de vocero de carácter informal comunicando sus mensajes en sus audiencias particulares. El Vocero Formal: Es aquel a quien la organización le establece la responsabilidad de transmitir mensajes corporativos frente a audiencias tales como: medios de comunicación, organismos gubernamentales y no gubernamentales, el accionista, instancias internacionales, etc. El Vocero Informal: Son en la práctica todos los miembros de la organización, aquellos que se comunican de forma cotidiana con audiencias tales como: familiares, amigos, vecinos, colegas, funcionarios públicos, etc. Estos voceros también transmiten mensajes y contribuyen a la formación de una imagen de la corporación frente a esas audiencias, es por ello que es vital mantenerlos alineados con los mensajes de la corporación LA GERENCIA DE COMUNICACIONES Una Gerencia de Comunicaciones se plantea como una estructura organizativa de nivel central que tiene la responsabilidad de construir y gerenciar eficientemente el sistema de identidad e imagen de la empresa, unificando
  • 16. 16 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España visiones parciales y generando integración entre los miembros de la organización; garantizando coherencia en la acción gerencial, desarrollando acciones de investigación, análisis, conceptualización e instrumentación de planteamientos estratégicos como base para el desarrollo y producción de elementos comunicacionales que estructurarán la política integral de comunicación interna y externa Esquema funcional del sistema de identidad e imagen: SISTEMA DE IDENTIDAD E IMAGEN COMUNICACION INTERNA (identidad) Dirigida a públicos internos COMUNICACION EXTERNA (imagen) Dirigida a públicos externos Actividades y eventos internos • Charlas de formación • Entrenamiento e inducción • Jornadas comunitarias y de reflexión • Homenajes Piezas de Comunicación • Revistas internas • Boletines informativos • Memorias • Manuales • Audiovisuales Publicidad • De productos • De servicios • Institucional o Corporativa Mercadeo • Investigación de mercados • Sondeo de opinión • Promociones Relaciones Públicas • Congresos • Exposiciones • Demostraciones • Celebraciones Manejo de Medios • Relaciones con los medios • Distribución de información • Eventos de prensa • Seguimiento Una gerencia de comunicaciones aborda principalmente, dos áreas funcionales : La comunicación interna Dirigida a los públicos internos de la organización (gerencias, empleados, trabajadores, accionistas, juntas directivas, etc.) y cuya finalidad es reforzar identidad. La gestión se estructura en base a programas de identidad visual, referidos a la revisión y planteamiento de una línea de diseño coherente para todas las acciones gráficas (señalización, folletos, papelería, infraestructura de oficinas, tarjetas, avisos, etc.), paralelamente a programas de información
  • 17. 17 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España interna, referidos a optimización, ampliación y desarrollo de mecanismos de información dentro de la organización en todos sus niveles, con el fin de motivar a la fuerza humana que la integra y resaltar normas, principios y valores (revistas internas, memorias, folletos, manuales de normas y procedimientos, boletines, charlas, convenciones, homenajes y actos internos en general. La Comunicación Hacia Adentro Una de las bases fundamentales para lograr una cohesionada identidad de empresa que pueda expresarse como una coherente imagen de la comunicación interna en una corporación. La Comunicación Interna es la experiencia cotidiana de interacción humana que permite un desarrollo, coordinación y cumplimiento formal de las tareas y que tiene contribuye a unificar criterios y mensajes en lo comunicacional Las Ventajas de una Efectiva Comunicación Interna Mejora la comprensión sobre los objetivos que persigue la corporación Incrementa la capacidad de desempeñar actividades individuales o en grupo de acuerdo a normas y patrones culturales establecidos Mejora las reacciones de personal frente a sus superiores inmediatos Contribuye a mejorar la comprensión entre áreas de trabajo Brinda la capacidad para proporcionar información franca a subordinados Contribuye a tener elementos para la toma de decisiones Contribuye a mejorar el estado de ánimo del personal
  • 18. 18 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España La comunicación externa Dirigida a los públicos externos (clientes, proveedores, distribuidores, medios de comunicación, organismos e instituciones, competencia, comunidad, gobierno, etc.), y cuyo objetivo es potenciar imagen. La gestión se estructura en base a programas de información externa, tanto de tipo general como de tipo específico, así como a programas de publicidad institucional y comercial. Los programas de información tipo específico, referidos al diseño y ejecución de estrategias de penetración de mensajes en públicos objetivos: contacto directo con personalidades del ámbito nacional (presentaciones, mailing de información, eventos específicos, etc.). Los programas de información de tipo general, referidos a la organización y participación de la empresa en actos públicos (ferias, congresos, exposiciones, inauguraciones, conferencias, charlas, patrocinios,, actividades culturales, deportivas, científicas, conservacionistas, etc.). Paralelamente, los programas de publicidad institucional y comercial, referidos al diseño, desarrollo y ejecución de estrategias comunicacionales que viabilicen la proyección institucional y comercial de la empresa. A la par que se logra proyección institucional, debe lograrse sinergia con la publicidad de productos comerciales (coherencia de la comunicación para el logro de objetivos) Sobre este esquema funcional debe construirse la estructura organizativa responsable de administrar el sistema. MISION: Satisfacer las necesidades informativas de los públicos internos y externos de la organización a través del establecimiento y uso sistemático de instrumentos y canales de comunicación. VISION: Ser una estructura especializada para la administración y gerencia del sistema de identidad e imagen de la empresa
  • 19. 19 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España Propósitos (objetivos comunicacionales) Establecer y mantener flujos de comunicación con los públicos internos y externos, de manera permanente Contribuir con la difusión de la filosofía de trabajo de la empresa y en consecuencia, con el reforzamiento del espíritu de pertenencia entre sus miembros, creando vínculos internos. Ofrecer un apoyo permanente a los cuadros directivos con el fin de facilitar la comunicación en cuestiones estratégicas Brindar apoyo a las distintas áreas de la organización, en materia comunicacional Establecer vínculos permanentes con los medios de comunicación. Contribuir con la formulación de planes estratégicos para el manejo de situaciones coyunturales (gerencia de las crisis) Producir productos comunicacionales de calidad y contenido estratégico La prioridad fundamental que debe mantenerse en todo momento es lograr que la organización comunique sus mensajes en forma eficiente, coherente y permanente y que se logren los objetivos estratégicos generales con apoyo máximo y oposición mínima del entorno Para esto es necesario asegurarse de que políticas y acciones se expliquen con exactitud, sencillez, brevedad, claridad y precisión (cualidades esenciales de la comunicación) y de que alcanzarán a todos los públicos objetivo
  • 20. 20 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España Base de información La gestión de una Gerencia de Comunicaciones se fundamenta en la filosofía de gestión de la organización, expresada en términos formales de su Misión, Visión, Valores, Principios, etc. Los lineamientos del programa de mejora continua son pieza clave de la base de información de que debe disponer y sobre la cual trabajará la Gerencia de Comunicaciones. El fundamento de que exista una Comunicación Estratégica es hacer una sinergia entre todas las herramientas de comunicación que una empresa toma en cuenta. Es por ello que Al y Laura Ries17 recientemente hablan de cómo existe una caída de las empresas de publicidad y un auge de las Relaciones Públicas. El foco comunicacional que exigen los nuevos tiempos, está dirigido a que funciona aquella estrategia que logre darle uso correcto a los instrumentos adecuados, en el momento preciso. No es que ya no van a existir más empresas de publicidad, pero sí podemos decir que la estrategia comunicacional le está dando el uso correcto a una campaña publicitaria, HACIENDO SINERGIA, con toda una estrategia ajustada a las necesidades y cambios en el entorno. Organización para la acción (El modo de proceder) La prioridad fundamental que debe mantenerse durante todo el proceso es lograr que la organización comunique sus mensajes en forma eficiente, coherente y permanente. La acción (gestión) de la gerencia de comunicaciones debe tener el apoyo de la alta dirección. es imprescindible contar con la aceptación y el compromiso de la máxima dirección y de las cabezas operativas de cada sector operativo (negocio), para en base a las condiciones de claridad y motivación que esto 17 Ries, Al y Laura. “The fall of advertising and rise of PR”. HarperBusiness, 2002
  • 21. 21 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España genera en el ámbito interno, apoyar los procesos de comunicación hacia afuera con el efecto multiplicador y expansivo que esto produce (cada empleado como vocero) Como una instancia de transición a la formalización organizativa de la gerencia de comunicaciones se presenta la opción de estructurar un COMITE DE COMUNICACIONES El comité de comunicaciones El Comité de Comunicaciones se concibe como un órgano de reflexión y decisión de la organización en el área de la comunicación, que, a través del control y seguimiento es garante de la política de comunicación de la empresa, así como del desarrollo y ejecución de su plan global El Comité procura un equilibrio sinérgico entre las políticas funcionales (operaciones, comercialización, finanzas, etc ) y las políticas formales (identidad, cultura y comunicación). Sus miembros naturales son aquellas instancias que influyen en la toma de decisiones en materia de comunicaciones interna y externa; Para iniciar la acción del comité (en primera instancia transitoria, mientras se formaliza la estructura de la gerencia de comunicaciones) es necesario identificar las instancias operativas que lo apoyarán para el cumplimiento de sus funciones (objetivos); esto es: FUERZA DE TRABAJO INTERNA (canalizador de requerimientos internos de las acciones) instancias organizacionales a través de las que opera el comité
  • 22. 22 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España FUERZA DE TRABAJO EXTERNA: (canalizador de los requerimientos externos) empresas de servicios en el área de comunicación El comité es el instrumento coordinador de las acciones comunicacionales que estructurarán la política integral de acción interna y externa y define el marco de referencia que responde a: ¿QUE SE VA A COMUNICAR? ¿A QUIEN SE VA A COMUNICAR? ¿COMO SE VA A COMUNICAR? ¿CUANDO SE VA A COMUNICAR? ¿QUIEN LO VA A COMUNICAR? Funciones del comité Aprobar acciones propuestas en el marco de un Plan Global de Comunicaciones, que incluyen la parte institucional y publicitaria Velar porque las acciones de comunicación se mantengan dentro de las líneas estratégicas definidas por el nivel directivo Recibir lineamientos de la alta dirección de los objetivos de largo y mediano plazo que requieren de estrategias de comunicación y realizar control y seguimiento de las estrategias, planes y acciones en ejecución Definir prioridades para la ejecución de acciones puntuales Compartir asuntos clave e implicaciones en cada área Realizar acciones tendientes a prevenir posibles amenazas
  • 23. 23 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España Dinámica del comité Debe identificarse un líder dentro del comité, un coordinador general del mismo; así como una instancia que “gerencie” la dinámica del mismo Debe realizarse agendas previas de cada reunión y deben elaborarse minutas de las mismas (estas minutas son registro de apoyo, pues recordemos que el comité se concibe como una instancia transitoria) El comité debe reunirse de manera sistemática y con una periodicidad regular (se sugiere mensual); sin embargo debe promoverse su reunión en cualquier coyuntura que requiera toma de decisiones urgente Planificación y estrategia Al iniciar el proceso de Comunicación Estratégica, es decir aquella claramente que esta dirigida a objetivos específicos, debemos formular una serie de preguntas que nos permitan planificar el proceso y dotarlo de la estrategia adecuada. El modelo Marcel Antonorsi Blanco18 (Comentario adaptado a 10 preguntas de su texto) 1- ¿Quiénes somos?. ¿Quién es el que planifica?. ¿Quién va a hablar?. ¿Dirá su propio discurso o lo pronunciará otro ? Debe saberse por anticipado si el que va a hablar lo hace por sí mismo y para sus propios fines o lo hará a nombre de un grupo ó institución, si el discurso que ha pensado y escrito lo dirá él o lo dirá otro. Si esto no se aclara puede ser que el discurso no sea de nadie. 18 Atiéndame Bien, Claves para encantar a sus clientes, Marcel Antonorsi Blanco/ Juan Carlos Jiménez, Gerencia Tropical, 1999
  • 24. 24 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España 2- ¿En qué estamos?. (o la definición de juego) El juego es la comunicación, con todo lo que eso implica. Se trata de saber cuál es el asunto sobre el que tratará el discurso, su tema central: si se va a vender algún producto, a captar votos o a explicar las ventajas de una nueva ley o de un nuevo proyecto. Debemos saber con claridad cuál es el asunto sobre el cual vamos a hablar. 3- ¿Qué queremos?. (o los objetivos y propósitos) ¿A dónde queremos llegar?. ¿Con qué estaríamos satisfechos?. ¿Cuáles son nuestros objetivos finales? y sobre todo, ¿Son posibles ? Sabiendo ya el asunto sobre cual tratará el discurso, debe también quedar muy clara su finalidad, el propósito que perseguimos con él, lo que deseamos obtener como resultado. ¿Nos daríamos por satisfechos con que los interlocutores "entiendan" el mensaje o deseamos ir más allá y queremos que esa comprensión se exprese en participación activa para convertir nuestro mensaje en una realidad concreta. Es muy importante que los objetivos sean realizables. 4- ¿Quiénes son los otros?. (o los otros jugadores de la partida) ¿Quiénes son los interlocutores?. ¿A quiénes va dirigido el discurso?. ¿Qué sabemos de ellos? ¿Son jóvenes o adultos, hombres o mujeres, profesionales, intelectuales u obreros? ¿Qué significa para ellos lo que vamos a decirle? ¿Qué esperan y cómo reaccionarán? ¿Cuáles son sus intereses y necesidades, sus actitudes y valores? ¿Qué significa para ellos ganar? ¿Podemos cooperar o lo que gana uno lo pierde el otro?. Debemos saber con anticipación cómo piensa, siente y actúa nuestro auditorio, si simpatiza con nosotros, si nos es francamente adverso u hostil o si sólo nos es indiferente.
  • 25. 25 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España Conviene preguntarse si, además de los interlocutores, hay otros en el juego. 5- ¿Dónde y cómo estamos?. (o el punto de partida) ¿A qué distancia estamos del objetivo?. ¿Cuán lejos o cerca estamos de convencer a nuestro interlocutor? ¿cómo estamos en relación a como nos percibe? ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades (Modos de la Sugestión)? ¿Cuáles son las oportunidades y cuáles las amenazas que se nos presentan?. Después de precisar cómo es nuestro interlocutor, debemos evaluar cómo estamos nosotros. La pregunta anterior y su respuesta apuntan a definir nuestro interlocutor para saber en qué medida podría ser receptivo a nuestro argumentos. Se trata ahora de poner en claro cuáles ventajas derivamos de esa situación, pues así sabremos cuán próximos o alejados estamos de obtener por medio de nuestro discurso los fines que nos hemos propuesto; y, si nuestra posición es desfavorable, sabremos qué decir y cómo decirlo para ir cambiando nuestra posición. 6- ¿Cómo debemos actuar?. (las estrategias y cursos de acción) ¿Cómo debemos decir lo que tenemos que decir?. (las estrategias discursivas) Se trata aquí de decidir cuál es, entre los distintos modos de pronunciar un discurso, el que más conviene al auditorio, al asunto del cual hablaremos y al objetivo que perseguimos; o, si nos conviene emplear más de uno, cómo los combinamos para aprovechar mejor todo lo que sabemos. ¿Cuál es el mejor? ¿Enfrentamos las resistencias ó las eludimos? ¿Cuáles otros empleo si algunos no resultan?. 7- ¿Qué hacer? (la acción) Llegados a este punto la respuesta es desarrollar el esquema del discurso que vamos realizar. Debemos saber por dónde empezamos, cuál es el curso
  • 26. 26 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España que debe seguir nuestro discurso y cómo debemos concluir. (los modelos, el rapport, el control del miedo escénico,…) 8- ¿Con qué lo hacemos? (medios - recursos- instrumentos) Cómo vemos la respuesta a esta pregunta refiere a los medios: materiales técnicos, recursos económicos, información, tiempo y personas requeridos para que la acción discursiva pueda ser llevada a cabo. Debemos saber qué medios requerimos, si disponemos de ellos y, en caso contrario, cómo podemos obtenerlos. 9- ¿Cómo sabemos si vamos bien? Una vez que hayamos comenzado a decir el discurso necesitamos saber si, de acuerdo a lo previsto, estamos obteniendo los fines que nos hemos propuesto: ¿Hemos captado y mantenemos la atención del auditorio? ¿Acepta nuestros argumentos? ¿Cómo se si debo entenderme o concluir antes de lo previsto? ¿En qué momento debo hacerlo? Y, sobre todo : ¿Cómo se todo esto? ¿Cómo obtengo esa información? . Hay una sola fuente que posee esa información: el auditorio. Hay un solo modo de obtenerla:" leer " las reacciones de ese auditorio. Muy atento de sus reacciones verbales y no verbales, atento a la atmósfera del lugar 10- ¿ Cómo corregimos? (la realimentación) La respuesta es sencilla, IMPROVISAR. Esto de hacerse sobre un plan alterno que tengamos preparado o usando su capacidad de improvisación, la cual dependerá de su grado de maestría. Tenga muy claro el propósito de lo que quiere comunicar Seleccione con cuidado al comunicador de esa información ¿será usted la persona apropiada? Selecciones y tome en cuenta a la persona o grupo de personas a los que usted quiere comunicar el (los) mensaje(s)
  • 27. 27 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España Piense y seleccione el estilo de su comunicación: Personal Vs. Institucional Seleccione el canal más apropiado para hacer llegar su mensaje (verbal o escrito) y en función de eso el medio (e-mail – reunión cara a cara, etc.) Adecue sus mensajes al objetivo que quiere lograr Algunas preguntas que usted deberá responderse a sí mismo: ¿ Quién es usted en esa oportunidad de comunicación? ¿cuál es su rol? ¿ Cuál es el tema a tratar? ¿pronunciaré un discurso propio o no? ¿Cuál es el objetivo a lograr? ¿es posible? ¿con que estaré satisfecho? ¿Quién es mi audiencia? ¿A quien(es) va dirigido mi(s) mensaje(s)? ¿A que distancia estoy del objetivo a lograr? ¿Cuál es la estrategia? ¿Cómo debemos decir lo que queremos decir? ¿Qué hacer durante mi intervención? (acciones) ¿Con que lo hacemos? (recursos, medios, instrumentos) ¿Cómo sabré si voy bien? (contacto verbal y no verbal) ¿Cómo corregimos en caso de desviación? (retroalimentación) El elemento esencial en la estrategia comunicacional es la coherencia y la consistencia en el manejo del mensaje. En un plan estratégico cuando se es coherente, la acción no es casual. Tanto el cliente como el periodista le dan al producto en que CONFÍAN “una sola oportunidad” en tiempos de crisis. La acción que sigue a la crisis, será la que definirá el rumbo del futuro de la empresa. Es por eso que se le da tal importancia a la designación del vocero y su redefinición en la empresa. Afortunadamente para el mercado global, estamos frente a un público más exigente, que escucha la voz de la opinión pública. Debemos tomar en cuenta que existe un cambio y adaptarnos a él, aportando un beneficio integral en términos de valor social, humano, físico y emocional.