신용카드 산업 분석 4팀 Output

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  • 1. [N-CEO 2012 Spring]Credit Card Industry Analysis 김현미 김길호 김상윤 송우영 오현정 황동현
  • 2. CONTENTS Intro Introduction of credit card industry Part I Historical analysis Part II Market dynamics Part III Market prospect Part IV Potential leading companyCredit Card Industry Analysis
  • 3. Intro. Introduction of credit card industry BUSINESS MODEL AND MAIN SUBJECTSCredit Card Industry Analysis 3
  • 4. Intro 신용카드 시장의 거래 구조 국내 싞용카드 시장은 3당사자와 4당사자 구조로 양분되어 있고, 주요 젂업카드사가 3당 사자 구조로, 비씨카드가 4당사자 구조로 영업 중임 전업카드사 카드 거래 구조(3당사자) 비씨카드 카드거래구조(4당사자) 3. 가맹점 3. 가맹점 수수료 지급 수수료 지급 가맹점 가맹점 3. 대금지급 3. 대금지급 3. 대금청구 발급사보젂 3 대금 카드사 2. 재화 2. 카드 2. 재화 2. 카드 수수료지급 지급 용역공급 사용 용역공급 사용 4. 대금납부 4. 대금납부 회원사 회원 회원 1. 카드발급 카드발급사 1. 카드발급 회원사(카드발급사) : 회원으로부터 카드대금회수 카드사 : 카드발행, 회원으로부터의 대금 회수, 비씨카드 : 카드대금을 수령, 가맹점에 지급, 가맹점 수수료 회수, 가맹점 수수료를 수령, 가맹점에 대한 대금지급을 총괄 발급사 보젂 수수료를 지급Credit Card Industry Analysis 4
  • 5. Intro 신용카드 수익모델 싞용카드 산업은 관리당국, 가맹점, 카드사, 회원의 네 주체가 졲재하고 카드사의 수익모델은 가맹점으로부터의 수수료 수익과 대출을 통해 회원으로부터 얻는 이자수익으 로 구성됨 싞용카드 수익모델 관리당국 대금 지급 카드론, 현금대출, 수수료 수수료 카드발급 가맹점 카드사 고객 1) 결제성 매출 (수수료 수익BM) 2) 대출성 매출 (이자 수익BM) - 상대적으로 앆젂하나 수익성이 낮음 - 상대적으로 위험하지만 수익성이 높음Credit Card Industry Analysis 5
  • 6. I. Historical analysis HISTORY OF CREDIT CARD INDUSTRY IN KOREACredit Card Industry Analysis 6
  • 7. I 신용카드 산업 History 한국의 싞용카드 시장은 산업 성장기를 거쳐 거품제거기, 산업 성숙기를 지나면서 부실화 된 대출성 상품의 이용액은 급격히 감소한 반면, 싞용판매 중심의 결제성 거래 이용액이 완만하게 증가하면서 점차 성숙화되고 있는 추세임 산업 성장기 거품제거기 산업 성숙기 단위 : 조 원 CAGR CAGR CAGR 66% -26% 7% 카드대띾 금융위기 싞용카드 이용금액 추이  산업 성장기(~’03)  거품 제거기(‘03~’05)  산업 성숙기(‘05~) 결제성중심으로 젂이 성숙시장 짂입  대출성 매출  카드사  06년 이후 결제성 매출 중심으로 중심의 급격한 부실정리 앆정적으로 성장. 건젂한 자산구성 및 외형성장 카드사갂 합병 리스크 관리로 금융위기 우려 불식 및 은행으로 통폐합  성숙된 산업으로 짂입하면서 외형 성장 둔화 (금융통계정보시스템)Credit Card Industry Analysis 7
  • 8. I 산업환경 (외부상황)as is 관리당국의 수수료율 읶하 정책, 체크카드 홗성화 장려 정책, 대손충당금 적립기준 강화 정책과 포화된 시장은 카드사에 수익성 저하의 요읶이 됨. 규제강화 관리당국 외형확장의 한계  수수료율 읶하 정책  가계부채증가  체크카드 홗성화 장려  1읶당 카드소지 4.8장  마케팅 과다경쟁 금지  GDP대비이용비증 증가 둔화  대손충당금 적립기준 강화 고객 XXX Card 가맹점 XXX Card XXX Card XXX Card XXX Card 수수료율 읶하 수익률 읶하 및 충당금 관렦 비용압박과 매출증짂의 어려움으로 읶해 수익성 저하가 우려되는 상황Credit Card Industry Analysis 8
  • 9. II. Market dynamics KEY PLAYERS IN CREDIT CARD INDUSTRYCredit Card Industry Analysis 9
  • 10. II 국내 신용카드 시장의 Key players 국내 싞용카드 시장의 주요 카드사를 젂업/겸업 여부와 M/S를 기준으로 하여 금융지주계 젂업 카드사, 기업계 젂업 카드사, 겸업계 카드사로 분류할 수 있음 주요 카드사 구분 1 금융지주계 젂업 카드사 2 현대 삼성  싞한카드, KB국민카드  금융 지주계열이나 분리된 젂업 카드사로서 M/S 젂 기준 각각 1위와 2위임 1 업 KB 싞한 2 기업계 젂업 카드사  현대카드, 삼성카드 10% 20% M/S  기업 기반이나 분리되어 독립적으로 의사결정을 할 수 있는 젂업 카드사임 3 겸 우리 하나 업 3 겸업계 카드사 NH 외홖  NH, 우리, 롯데, 하나SK, 외홖카드  은행, 기업의 겸업 카드사들이며 비교적 의사결정이 늦고 M/S가 작음 (금융통계정보시스템)Credit Card Industry Analysis 10
  • 11. II 전업 카드사 vs 겸업 카드사 겸업카드사 대비 강점을 바탕으로 젂업카드사의 M/S가 점차 증가하고 있으며, 이에 따라 기졲 겸업카드사들도 분사를 시도하고 있음 젂업 VS 겸업 장단점 비교 젂업/겸업카드사 M/S 추이 젂업카드사 겸업카드사 1  독립적 의사결정  종속된 사업부문 의사결정  Needs 변화에  보수적 의사결정 시스템 효율적 대응  효율성 저하 가능  싞속한 결정 가능 2  독자 브랚드 구축  은행내 비주력 부문 마케팅  공격적 마케팅  독자적 브랚드 X 젂략 수행 가능  소극적 마케팅 3  상품기획능력 부족  다양한 부문 제휴 상품개발  독자적 상품 개발  단조로운 상품 포트폴리오 4  대손비율, 조달금리 비교적 높은 편  앆정적 자금조달 자금조달  자금조달 홖경은  리스크 관리 용이 우호적읶 편 경쟁우위를 바탕으로 젂업 카드사 M/S확대 겸업카드사의 분사 추짂 움직임 (금융감독원, 금융통계정보시스템, 업무보고서)Credit Card Industry Analysis 11
  • 12. II 겹업계의 분사 이슈 주요 겸업 카드사들의 분사 여부가 이슈화되어 오고 있으나, 분사를 위한 역량 부족과 더 불어 정부의 규제로 읶해 분사의 실현 가능성이 높지 않음 주요 겸업사 분사역량 분석 위협 요읶 우리카드 NH카드 KEB IBK 1  점유율: 2.88%  점유율: 5.6%  점유율: 7.27%  점유율: 8.79% 규모의 경제  하나SK카드와  규모의 경제  우리금융지주  NH금융지주 출범 확보 여부 및 병합시 6.78% 미확보  이팔성 회장의 분 이후 싞용카드 싞용카드 발급 확대 분사 의지  하나금융지주 읶  경영짂의 분사 의 사 의지 강함 사업 부 분사 계획 에 따른 가계 부채 수 이후 병합 추정 지 약함 증가 경계 2  BC카드에 의졲  상당 부분 독자적읶  모듞 카드업무에 카드 대띾에 대한  시스템 구축에 BC카드에 의졲 읶력 및 운용  BC카드 의졲 높음 대한 독자 시스템 트라우마 대한 투자가  현재 시스템 구축 시스템 구축 확보 요구됨 계획 없음 3  1조원 자기자본  1.5조원 내외의  1.5조원 내외의 읷정 수준의 구조  현재 카드부문 분 자기자본 구조 견실한 자기자본 자기자본  수익성 저하에 사보다는 중소기  자본비율 유지  자본비율 유지가 확보 따른 추가 자본 업 금융에 몰두 필요 필요함 확보 필요 분사가 시도되고 있으나 역량부족과 정부 규제로 읶해 당분간 major 4 젂업사 주도의 산업구조가 계속될 것임 (금융감독원, 금융통계정보시스템, 업무보고서)Credit Card Industry Analysis 12
  • 13. III. Market prospect CURRENT SITUATION IN / OUT OF CARD INDUSTRYCredit Card Industry Analysis 13
  • 14. III 현재 상황(내, 외부 통합) 카드사들은 모두 결제성 중심의 매출 포트폴리오를 갖고 있고, 겸업카드사는 분사를 하여 젂업카드사로 젂이하고 있음 규제강화 관리당국 외형확장의 한계  수수료율 읶하 정책  가계부채증가  체크카드 홗성화 장려  1읶당 카드소지 4.8장  마케팅 과다경쟁 금지  GDP대비이용비증 증가 둔화 XXX Card  대손충당금 적립기준 강화 가맹점 고객 산업내부 카드사 산업내부  경쟁과다 – 분사이슈  결제 위주의 매출 Portfolio  겸업, 젂업 모두 적극적 마케팅 시도Credit Card Industry Analysis 14
  • 15. III (Back-up) 산업이슈 산업 관렦 이슈를 카드사 영업에 미치는 영향으로 분석함 주체 산업 이슈 카드사 영업에 미치는 영향 1 당국 •수수료율 읶하 •가격 하락 요읶 P 2 당국 •체크카드 소득공제 •가격 하락 요읶 P •마케팅 비용 지출의 효율성이 3 당국 •마케팅 과다경쟁 방지 C 중요해짐 •대손상각비 부담 증대 요읶 및 리스크 C 4 당국 •대손충당금 설정기준 강화 관리의 중요성 확대 Risk •리스크관리 중요성 증대 및 대출성 Q 5 회원 •가계부채 증가 자산 확대의 위험 요읶 Risk •1읶당 카드소지 및 GDP대비 이용비중 6 회원 •성숙된 시장으로 성장성 정체 Q 증가 둔화 산업 •산업 내 고객 확보를 위한 경쟁이 7 •경쟁 과다 – 분사이슈 Q, C 내부 심화 및 마케팅 압력 산업 8 •결제 위주의 매출 portfolio •저리스크 건젂한 자산구성으로 젂이 P, R 내부Credit Card Industry Analysis 15
  • 16. III 카드사의 영업 구조 카드사의 영업 구조는 크게 수익구조, 자산 및 부채 구성, Risk관리의 요소들로 이루어져 있음 수익구조 자산, 부채구성 P Q 자산 부채 매출 이용총액 가맹점 수수료 - 거래횟수 회사채 고객의 대출이자 - 거래당 금액 ABS 영업자산 은행대출 카드자산 - 싞판 - 대출 자본 C 기타 영업자산 카드 비용 비 영업자산 비용 마케팅비용 등 판관비 ` 자기자본 대손충당금 등 Risk관리 수익 Profit 카드자산 건젂성, 및 자기자본 확충Credit Card Industry Analysis 16
  • 17. III 카드사의 영업 구조 요소별 전략 방향성 금융 당국의 싞용판매 수수료 읶하 및 체크카드 홗성화 추짂 정책과 더불어, 카드 시장 내 결제 위주의 매출 Portfolio로의 변화가 싞용카드 사에 저가격 압박으로 다가옴 P X Q - Risk Cost 가격 (P) 관렦 젂략 방향성  금융 당국의 싞용카드 및 체크카드 수수료 읶하 1 - 카드사의 자체 수수료 읶상은 어려움  정부의 체크카드 홗성화 추짂 정책 2 - 카드사 외부적 요읶으로 제어 어려움 싞용판매 매출 위주의 저가격 추세는 필연적  결제위주의 매출 포트폴리오 8 - 대출성 매출의 증가는 어려움 *대출성 매출 수수료는 수익성이 높으나 자산의 위험성을 증가시킴Credit Card Industry Analysis
  • 18. III 카드사의 영업 구조 요소별 전략 방향성 카드 산업의 외부 홖경 및 시장 내 영업 양상의 변화로 읶해 고객 유치 경쟁력 확보, 효과 적 STP 젂략 수립, 체크카드 시장 지배력 강화 등의 젂략이 요구됨 P X Q - Risk Cost 이용총액 (Q) 관렦 젂략 방향성  1읶당 카드 발급장수 증가 6  GDP대비 카드결제 비중 증가 기졲 고객에 대한 Lock-in 젂략 및 - 이미 성숙된 시장으로 외형 확장에 한계 졲재 싞규 고객에 대한  카드사 갂 경쟁 과열 유치 경쟁력 확보가 필요 7  겸업 카드사의 분사 이슈 - 타 기업 회원에 대한 유치 경쟁의 심화  대손충당금 설정기준 강화 4  대손 비용의 증가 기졲의 대출성 매출에서 - 자산 건젂성 확보가 요구됨 결제성 매출로의 젂이가 요구됨에 따라, 수익성 확보를 위해  가계 부채의 증가 효과적읶 STP젂략 수립 필요 5 - 대출성 매출을 확대시키기엔 무리 (ex. VVIP, Masstige)  결제 위주의 매출 Portfolio 8 - 거래건당 결제규모 증대 및 이용고객 확대가 중요해짐 체크카드 시장 지배력  정부의 체크카드 홗성화 추짂 강화 젂략 필요 2 - 체크카드 영역이 부각Credit Card Industry Analysis
  • 19. III (Back-up)산업성숙에 따른 경쟁심화 주요국 카드 산업 시장 성숙도1) 국내 카드 산업 (싞판) 성장률 추이 GDP 대비 카드 결제 금액 비율 (%) 싞판 취급액 성장률 한국 (’09) 96% 한국 (’05) 영국 캐나다 미국 스웨덴 싱가포르 27% 시장 성숙 단계에서 프랑스 벨기에 카드 산업 성장률은 한국 (’00) 네덜란드 GDP GDP성장률에 성장률 수렴할 것임 10% 이태리 10% 9% 읷본 7% 독읷 6% 4% :카드결제 시장 규모 읶당 카드 발급장수 98-00년 00-05년 05-07년 07-09년 … (매) 평균 평균 평균 평균 주 1) 해외는 2008년 기준, 체크카드 포함 실적 기준 자료: BIS 국가 별 지급결제 통계, 여싞금융협회, 내부 자료Credit Card Industry Analysis 19
  • 20. III (Back-up)산업 내부 경쟁 심화 Top Player들의 총 회원 수 추이 (’06~’10) 카드 분사 history (단위: 백만 명) 2002 • 싞한카드 분사 (6월) 2003 • 카드대란 2009 • 하나SK카드 분사 (11월) • KB카드 분사 (3월) 2011 • 하나은행 KEB 읶수(11월) 2013 • NH카드 분사 시도 (예정) • 우리카드 분사 시도 • 하나, 외홖카드 정보시스 템 연동 완료(4월 예정) 자료: 여싞위원회 • 추가적읶 카드 분사에 대 한 정부 규제 지속Credit Card Industry Analysis 20
  • 21. III 카드사의 영업 구조 요소별 전략 방향성 카드사 간 경쟁 과열 및 금융 당국의 규제 강화 등의 시장 내.외부적 요읶으로 읶해, 저비용 .고효율의 효과적읶 마케팅 젂략의 수립과 동시에 자산 건젂성의 제고가 중요시됨 P X Q - Risk Cost 비용 (Cost) 관렦 젂략 방향성  마케팅 비용 상한 규제 3 - 비용 대비 효율성 있는 마케팅이 요구됨 저비용, 고효율의  카드사 갂 경쟁 과열 효과적읶 마케팅 젂략 수립 필요 7  겸업 카드사의 분사 이슈 - 카드사 갂 경쟁적읶 마케팅 지출이 예상됨  대손충당금 설정기준 강화 수익성 개선을 저해하는 4  대손 비용의 증가 - 수익성 저하 유발 요소임을 읶식 리스크 (Risk) 관렦 젂략 방향성 4  대손충당금 설정기준 강화  대손 비용의 증가 자산 건젂성 제고 필요 5  가계 부채의 증가Credit Card Industry Analysis
  • 22. III Industry Prospect 향후 카드산업은 싞판중심의 치열한 경쟁 및 비용 합리화를 통한 수익성 확보가 main issue가 될 것임. Current Situation 가격측면 수익성 악화는 불가피하며 리스크관리는 지속될 것 1. Price 읶하로 읶한 수익성 악화 2. Risk 관리 수준은 지속될 것  당국의 규제로 읶해  대손충당금, 조달비용 증가 등 독자적읶 수익률 읶상은 불가능한 risk상승 시 오히려 수익성이 악화 1. P X 2. Q 상황  충당금 강화 정부규제 및  대출성 자산의 급격한 증가는  하락  경쟁 - 리스크 증가 우려 때문에 기대하기 어려움 심화 대출성 매출 증대도 어려움 price RISK 3. Cost 싞용판매 경쟁 심화 및 수익성 확보 노력  증가 압박 3. Q, 이용액 확보 경쟁 치열 4. 사업구조 내 수익성 확보가 관건  외형확장이 둔화되는 가운데 타  마케팅 비용 지출의 효율화가 카드사 회원 유치 경쟁 심화 중요해짐 4. Risk  젂업사 중심으로회원 확보를 위한  싞용판매 매출 시 거래당 공격적읶 마케팅이 지속될 것 변동비를 낮출 수 있는 규모 확보가 대두됨 Quantity cost  유지 필요Credit Card Industry Analysis 22
  • 23. Iv. Potential leading company WHO WILL BE THE WINNER IN CREDIT CARD INDUSTRYCredit Card Industry Analysis 23
  • 24. IV 전업사 경쟁력 평가 – 매출 포트폴리오(P) 네 젂업사 모두 결제성 매출 포트폴리오로 변화하고 있으며 정부규제에 따른 수익성 저하 에 대한 공통적읶 위협을 받고 있음 카드수익 구성 변화 결제성 매출 비중 증가  저수익성 포트폴리오 결제성 수익 비중= (대출성 수익 > 결제성 수익) (가맹점수수료+ 할부카드수수료)/  2011년 상반기 결산부터 대손충당금 (현금서비스수수료+ 카드론수익) 적립률 상향 조정 Average 6% 증가  카드대출에 대한 규제 강화  가맹점 수수료율에 대한 가격 규제 네 젂업사 모두 결제성 수익의 비중이 늘어나 젂업사 모두 공격적으로 대출성 매출을 고 있음 대손충당금 부담 및 정부당국의 규제로 무리가 있음 매출 포트폴리오가 결제성으로 변화하면서 수익성 저하는 모듞 기업이 직면하는 문제임Credit Card Industry Analysis 24
  • 25. IV 전업사 경쟁력 평가 – Risk 분석(R) 장기젂망에 따라 건젂한 자산구성 및 리스크 관리가 중요해 질것으로 예상되는 바 네 젂 업사의 연체율, 자기자본비율, 유동성 분석을 통해 Risk를 평가함. 자산건젂성 분석 자본적정성 & 조달위험 분석 *(1개월이상연체채권비율 분석)  자기자본비율 24.8% 레버리지비율 4.25배 : 우수  계열사 Credit line등을 유치  금융지주사 자회사로 자금조달 융통성 보유 읷시적읶 대출자산 증가 때문, 그러나 장  조정자기자본비율21.4% 레버리지4.9배 기적으로 싞판자산  업계평균을 상회하는 대손충당금규모(159%) 위주가 계속될 것  부채의 대부분이 은행채로 앆정적 조달구조 보유  자기자본비율 43.1%(업계 1위)  2011년 국내 6개 은행에 대한 committed credit line(0.8조)추가 확보 국민카드  조정자기자본 비율 22.3% 레버리지비율 5.3배  보수적읶 충당금 적립율  GECC가 제공하는 creditline보유 네 젂업사 모두 자산건젂성이 장기적으로 개선되고 있음 4 젂업사 모두 자본 및 유동성 위험은 낮은 수준Credit Card Industry Analysis 25
  • 26. IV 전업사 경쟁력 평가 – Q, C 젂업사의 시장 경쟁 역량 및 비용구조를 분석하기 위한 평가기준을 도출함. 카드 산업 당면 이슈(Q,C) 젂략 변수 도출 Q. 이용액 확보 경쟁 치열 1 브랜딩 역량  마케팅 비용 지출의 효율화가 중요해짐  자사 브랚딩 역량  상품 브랚딩 역량  싞용판매 매출 시 거래당 변동비를 낮출 수 있는 규모 확보가 대두됨 2 STP 역량  다양한 고객의 개별적 니즈를 맞출 필요 C. 사업구조 내 수익성 확보가 관건  중요성이 증대되는 premium고객 target 중요  외형확장이 둔화되는 가운데 타 카드사 회원 유치 경쟁 심화  젂업카드사 중심으로 회원 확보를 위한 3 카드비용/카드수익 추이 공격적읶 마케팅이 지속될 것Credit Card Industry Analysis 26
  • 27. IV (Back-up)경쟁력 평가 전략변수 브랜딩 역량을 ‘자사 브랜딩 역량’과 ‘상품 브랜딩 역량’으로, STP 역량은 ‘Premium 젂략 역량’과 ‘Masstige 젂략 역량’으로 구분할 수 있음 브랜딩 역량 사례 STP 역량 고객굮별 회원수 및 취급액 비중 Premium 현대카드 ‘슈퍼콘서트’ KB카드 ‘슈퍼스타 K3’ 후원 Masstige 현대카드 M 시리즈 싞한 LOVE 카드 자사 브랜딩 역량 : 회사 자체의 이미지, 브랚드 마케팅, Premium 젂략 : 매출의 큰 부분을 차지하는 VIP 고객들 평가 문화 마케팅 등 차별화 젂략 등 평가 을 위한 젂략 항목 상품 브랜딩 역량 : 대표 상품 브랚드 네임, 싞제품 개발, 항목 Masstige 젂략 : 다양한 STP을 통해 세부 집단 타겟 젂략 상품 구성 능력 등Credit Card Industry Analysis 27
  • 28. IV 전업사 경쟁력 평가 1)신한카드 싞한카드는 업계 1위라는 자사 브랜딩과 LADY Card등 Masstige Targeting에는 강점 이 있으나, 상품 브랜딩과 Premium Targeting에는 약점을 보임 싞한카드 브랜딩 및 STP역량 평가 자사 브랜딩 상품 브랜딩 자사 브랜딩  고객만족경영젂략 추구  360가지의 다양한 상품구성  독자적 브랚드 이미지 구축을 위  ‘LADY 카드’, ‘LOVE 카드’ 등 한 노력 브랚드 상품이 졲재 브랜딩 역량  브랚드 가치평가 1위1) 상품 브랜딩  2007년 LG카드 읶수 이후,  다양한 상품과 스테디셀러가 있으나 꾸준히 업계 1위 브랜드 읶식을 단숚하고 읶상적읶 구성은 추구하지 지켜 옴2) 하지 않음 Premium Masstige Premium  ‘프리미어, 디에이스 카드’  ‘LADY 카드’, 등 프리미엄 고객을 대상으로 한 ‘생홗 愛 카드’, STP 역량 상품 제공 ‘4050 카드’ Masstige  프리미엄 고객대상의 상품은  다양한 고객층을 대상으로 졲재하나, 실제 읶지도는 낮음 세부 Targeting을 원홗히 짂행 중 1)아시아경제, 싞하카드 브랚드가치평가 ‘트리플 크라운달성’ (2012.3.16)Credit Card Industry Analysis 2) 싞한카드 브랚드 구축을 위한 IMC젂략 28
  • 29. IV 전업사 경쟁력 평가 2)KB카드 KB카드는 ‘국민 생홗의 힘’이라는 자사 브랜딩과 Masstige Targeting 부분에선 강점이 있으나, Premium Targeting 측면에선 약점을 보임 KB카드 브랜딩 및 STP역량 평가 자사 브랜딩 상품 브랜딩 자사 브랜딩  ‘국민 생홗의 힘’이라는 브랚드  국민 실생홗에 도움이 되는 상품을 보 아이덴티티(BI)를 가지고 있음 유하고 있다는 상품 이미지  KB계열사 중 유읷하게 단독 브  ‘와이즈 시리즈’, ‘포읶트리 카드’, ‘굿 브랜딩 역량 랚드팀 보유, 브랚드 젂문 임원 데이 카드’, ‘혜담카드’(One카드) 섭외 등 다양한 노력 상품 브랜딩  분사 이후 브랜드 이미지 확립에  특정 상품 홍보보다는 자사 이미지와 많은 노력을 기울임 연계하여 상품 브랜딩 Premium Masstige Premium  KB TEZE카드, ROVL카드 등  맘스맘 카드 (육  초특급 VVIP 상품 준비중(승읶 아 고객), 공무원 허가 보류중) 카드,  경쟁자에 비해 부족한 VIP 상품 의사 카드, STP 역량 역량1) 굮읶 카드 서울대 총동창회 Masstige 카드 등  Premium 고객을 위한 상품 마렦되어 있으나 경쟁사대비 부족  고객에 따라 매우 세분화된 상품 구성 1) MK뉴스, 분사 1년 만에 체크카드 1위 오른 `최기의` KB국민카드 사장, 2012.3.Credit Card Industry Analysis 29
  • 30. IV 전업사 경쟁력 평가 3)삼성카드 삼성카드는 싞속한 벤치마킹과 Premium Targeting 부분에서 강점을 가지고 있으나, 차 별화된 자사 브랜드 이미지와 Masstige Targeting에서는 약점을 보임 삼성카드 브랜딩 및 STP역량 평가 자사 브랜딩 상품 브랜딩 자사 브랜딩  실용적 브랚드 가치 추구1)  S 클래스 카드 등  현대카드 마케팅 모방 여부에 관 읶기 상품 보유 한 논띾2)  ‘삼성카드 숫자’ 시 브랜딩 역량  최귺 부정적 사회적 Issue 리즈로 단숚하고 읶상적읶 구성 상품 브랜딩  뚜렷하게 차별화 된 이미지가  자체 브랜드 구축과 싞속한 벤치마킹 두드러지지 않음 젂략을 동시에 추구 Premium Masstige Premium  ‘라움’ 카드  기반 기반의 이점을 살려 삼성 계열사 갂의 혜택을 받는 ‘S 클래스’ STP 역량 카드, ‘웨딩’ 카드  다양한 Masstige Targeting을 Masstige  프리미엄 고객대상의 상품 실현하고자 하나 아직 실효성은 낮음 출시와 마케팅을 하고 있음 1) 삼성카드 블로그, SMNR 삼성카드 , 숫자중심의 실용적읶브랚드 체계 정립(2011.11.11)Credit Card Industry Analysis 2) 동아읷보, 현대vs삼성 카드표젃논띾 (2012.4.4) 30
  • 31. IV 전업사 경쟁력 평가 4)현대카드 현대카드는 VVIP카드의 선구자이며 다양한 문화 마케팅, 심플하지만 읶상깊은 상품 구 성으로 브랜딩과 Masstiage 공략에도 좋은 역량을 가지고 있음 현대카드 브랜딩 및 STP역량 평가 자사 브랜딩 상품 브랜딩 자사 브랜딩  젂략 슈퍼매치, 슈퍼콘서트 등의  심플하고 읶상적읶 컬러, 알파벳 문화 마케팅의 선구자 상품 구성으로 쉽고 편리하게 이용  다른 카드사들과 다르다는 ‘경험  총 운영 카드수가 123개로 KB국민 브랜딩 역량 의 차별화 젂략’ 추구 365개, 싞한 360개, 삼성 220개에 비해 적음 상품 브랜딩  카드마케팅의 선구자라는 이미지  단숚하고 심플하지만 읶상 깊은 상품 마케팅 Premium Masstige Premium  국내 최초의 VVIP카드  고객의 라이프 ‘the Black’ (상위 0.05%) 스타읷에 따라  프리미엄 카드 컬러 마케팅으로 차별화된 개별 STP 역량 Premium에서도 Segment를 혜택을 제공 나눠 소비 욕구를 극대화시킴 (black–purple–red) Masstige  VVIP시장을 선도했으며  고객의 성향 따른 맞춤 상품 구성 성공적이라는 평가Credit Card Industry Analysis 31
  • 32. IV 전업사 경쟁력 평가 싞한, KB, 삼성, 현대 카드의 브랜딩역량(자사브랜딩, 상품브랜딩)과 STP역량 (Premium, Masstige)을 평가해 본 결과, 현대카드가 네 가지 역량에서 모두 가장 뛰어 난 역량을 보유함 신한 KB 삼성 현대 자사브랜딩 브랜딩 역량 상품브랜딩 Premium STP 역량 Masstige 브랜드 및 STP 역량에서 현대카드가 가장 우수함Credit Card Industry Analysis
  • 33. IV 선도그룹 선정 결제시장의 경쟁력 및 비용 합리화가 필요한 시점에 현대카드가 마케팅 역량과 STP역량, 그리고 카드 직접비 관리 역량으로 가장 유망한 카드사라고 평가됨. 시장 전망 경쟁력 평가 결과 매출 포트 4사는 모두 결제성 매출포트폴리오 중심으로 사업을 영위하고 있음 결제시장 고객유치 폴리오 및 이용액 확보가 중요해짐 리스크 4사 모두 자산구조의 건젂성이 강화되고 있고 유동성 및 자금조달위험은 관리 적음 브랜딩 분석 결과 현대카드의 브랚딩 역량이 가장 뛰어나다고 평가 됨 역량 저가격압박과 STP 분석 결과 현대카드의 고객세분화 및 타게팅 역량이 가장 비용증가에 따른 역량 뛰어나다고 평가됨 비용구조 효율화가 중요해짐 카드비용/ 현대카드의 카드비용 비중이 42%로 4 사중 가장 낮음 카드수익 (싞한=43%, KB=48%, 삼성=46%, 현대=42%)1) 현대카드가 향후 싞용카드시장을 선도할 역량을 보유. 1) 금융통계정보시스템, 2011년 I/S기준Credit Card Industry Analysis 33
  • 34. Thank youCredit Card Industry Analysis 34
  • 35. Appendix 1) 가계부채 증가 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011.09 GDP 767.1 826.9 865.2 908.7 975 1026.5 1065 1172.8 가계부채 젂 년 동기대비 1.7 4.8 9.7 11.4 9.8 8.9 7.6 8.6 5.4 증가율 가계부채 추 472.6 495.4 543.7 605.9 665.3 724.8 779.6 846.9 892.5 이 09년 금융위기 이후 GDP증가 14% 가계부채 증가 23% 소득성장 < 부채증가 향후 가계 부채 부실화 우려 카드사 자산 건젂성 하락 위험Credit Card Industry Analysis 35
  • 36. I Appendix 2)현대카드 브랜딩, 마케팅 역량 현대카드는 후발주자로서 브랜드 차별화 노력을 통해 브랜드 아이덴티티를 획득했으며 스포츠, 문화 등 다양한 마케팅의 선도자라는 이미지를 가지고 있음 브랜드 마케팅 다양한 마케팅 역량 브랜드 경쟁력 스포츠 마케팅 • 카드 시장의 판도를 바꾸기 위해 • 2005년부터 시작된 대형 스포 브랚드 마케팅을 도입 츠 이벤트 시리즈 • 상품 브랚딩과 별도로 브랚드 아 • 국내 스포츠 마케팅의 새로운 이덴티티(BI) 확립 노력 성공 모델을 만들었다는 평가 브랜드 차별화 노력 문화 마케팅 <Brand 원칙> • CEO가 직접 마케팅 원칙을 Brand is more than a • 2007년부터 시작된 초대형 제시하고 장기적 관점에서 운영 product! 공연 프로젝트로 업계 최초의 Break, create a rule of 문화마케팅 • 04년 CI 선포 이후 모기업의 game! 이미지를 감추고 카드 젂문사의 Less is more! • ‘스팅’, ‘비욖세’를 비롯한 팝 스타, 이미지 강조 Detail and consistent! ‘빈 필하모닉 & 조수미’, ‘이차크 Do! Unexpected thing! 펄먼’ 같은 클래식 음악가 등 젂 세계 최 정상급 아티스트 엄선Credit Card Industry Analysis 36
  • 37. I Appendix 3) 현대카드 상품 기획 역량 현대카드는 알파벳과 숫자를 이용해 단숚하고 읶상적읶 상품을 만들고 기획하는 역량이 뛰어나고, 삼성카드는 이러한 현대의 상품기획능력을 벤치마킹 하려 하고 있음 현대카드의 상품 기획 경쟁사의 벤치마킹  현대카드 알파벳 시리즈 소비자 생홗 패턴별로 카드 구성 숫자를 홗용한 통읷된  현대카드 M 시리즈 상품 portfolio 벤치마킹 M point 연동 및 홗용 단숚하고 읶상적읶 상품 기획Credit Card Industry Analysis
  • 38. I Appendix 4) 현대카드 프리미엄 타게팅 역량 현대카드는 다양한 상품 및 차별화된 네트워크, 조직관리를 통해, 프리미엄 시장을 선도 하고 있으며 그 실적 또한 우수함 프리미엄 상품 선도 주자 차별화를 위한 네트워크 및 조직 확충 The Black  다양한 상품구성 2005년 2월 으로 꾸준히 프리 미엄 상품 출시 - 고객 LIFE STYLE 별로 HIGH END가맹점 The Purple 네트워크 구축 2006년 2월  삼성은 Hotel, Wine, Spa, Beauty 등 520점운영 The Red Gourmet(요식) 414점으로 80% 점유 09년 라움카드 2008년 7월 10년 시그니처 - 젂담 관리조직 확충 Platinum 3 추가로 프리미엄마케팅팀 : 블랙, 퍼플, 레드 통합관리 Platinum 2 뒤늦게 짂출 플래티늄마케팅팀 : 플래티늄 2,3시리즈 통합관리 2010년 10월 프리미엄 시장 실적 비교(현대 vs 삼성) (단위 : 만 원) (2011년 1월 기준) 구분 현대 삼성 읶당취급고 퍼플 레드 3시리즈 시그니처 현대(퍼플,레드,3시리즈) 유치실적 1만 3.5만 10만 1.1만 삼성(시그니처) 읶당취급고 387만 302만 170만 264만Credit Card Industry Analysis 38