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LO SVILUPPO DEL MODELLO                                               Le nove caselle                                     ...
I CONCETTI FONDAMENTALI DEL                      MODELLO EFQM 2010                                Ottenere Risultati Bilac...
I CONCETTI FONDAMENTALI DELMODELLO                 EFQM 2010 – ALIMENTARE LA CREATIVITÀ E                 L’INNOVAZIONELe ...
I CRITERI E SOTTOCRITERI DEL                                 MODELLO EFQM 2010                           3.PERSONALE      ...
MODELLO EFQM 2010 E PDCAIL PERCORSO LOGICO DEL MODELLO                                 17
MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI               SVILUPPO DI UN CRITERIO DEI FATTORI LeadershipDefinizione: Le organizzazioni ...
MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI                  SVILUPPO DI UN CRITERIO - LEADERSHIPSottocriterio 1a. I leader sviluppano ...
LEADERSHIP – ESEMPIO                    DI              RAPPRESENTAZIONE DI UN SOTTOCRITERIOSottocriterio 1a. I leader svi...
IL CRITERIO 2 - STRATEGIEDefinizione: Le organizzazioni eccellenti implementano la loromissione e visione sviluppando una ...
IL CRITERIO 3 - PERSONALEDefinizione: Le organizzazioni eccellenti valorizzano il proprio personale ecreano una cultura ch...
IL CRITERIO 4 – PARTNERSHIP                                         E                  RISORSEDefinizione: Le organizzazio...
IL CRITERIO 5 – PROCESSI,                   PRODOTTI E SERVIZIDefinizione: Le organizzazioni eccellenti progettano, gestis...
MODELLO EFQM 2010 – LA LOGICA DEI               RISULTATI SECONDO IL MODELLO EFQMAttese dei           Sviluppo sistema di ...
MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO                            DI                  DEFINIZIONE DI UN CRITERIO DEI                 ...
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MODELLO EFQM 2010 – LA                                  METRICA DEI                RISULTATIIl RADAR per i criteri dei Ris...
I PERCORSI E I LIVELLI                D’ECCELLENZA EFQM                                   La         strada               ...
LE CONDIZIONI BASE PER IL SUCCESSO              DELL’APPLICAZIONE DEL MODELLOLa convinzione del Vertice: come per tutti i ...
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DECIMO SALONE D'IMPRESA Italo Benedini

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DECIMO SALONE D'IMPRESA Italo Benedini

  1. 1. Una nuova cultura organizzativa orientata al miglioramento e ai processi1 Italo Benedini Responsabile Area Modelli d’Eccellenza di AICQ Vincenzo Mazzaro Presidente AICQ
  2. 2. PERCHÉ SERVE UNA NUOVA CULTURA ORGANIZZATIVA?La competitività del Sistema Italia è lontana daquella dei competitor a livello europeo e mondiale  Dalle indagini sulla competitività del World Economic Forum (WEF) e dell’Institute for Management Development (IMD) risulta che la competitività del Sistema Italia permane su livelli di allarme.  L’Italia nel 2011 era infatti al 43° posto sui 142 paesi valutati dal WEF e al 42° posto sui 59 paesi valutati da IMD. La sua posizione presenta variazioni incerte dall’anno precedente (+5 posizioni per WEF, – 2 posizioni per IMD)  Nel contesto dei paesi del G8, l’Italia è al 7° posto, mentre è al 10° nel G20 2
  3. 3. LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA Posizionamento dell’Italia, nella classifica di competitività WEF 2011 (142 paesi) 1. Svizzera 23. Lussemburgo FRA 20 E 40 3. Svezia EUROPEI 4. Finlandia 29. Irlanda I PRIMI 10 5. USA 30. Islanda 6. Germania 31. (Cile) 7. Olanda 33. Estonia 8. Danimarca 36. Spagna 38. Rep. Ceca 10.Regno Unito 41. (Tunisia) 42. Polonia FRA 40 E 50 14. Belgio 43.ItaliaFRA 10 E 20 EUROPEI 16. Norvegia 44. LituaniaEUROPEI 46. Portogallo 18. Francia 49. Cipro 19. Austria 3
  4. 4. LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIAIl posizionamento dell’Italia secondo l’Institute forManagement Development 4
  5. 5. LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIAAlcuni commenti dell’World Economic ForumL’Italia ha guadagnato 5 posizioni, arrivando nel 2011 al 43° posto, marimane il paese del G7 con la posizione più bassa. …………….. .La competitività complessiva continua ad essere condizionata daalcune debolezze strutturali nella sua economia.Il mercato del lavoro rimane estremamente rigido (l’efficienza del mercatodel lavoro è classificata al 123° posto), ostacolando la creazione di posti dilavoro.Il mercato finanziario non è sufficientemente sviluppato per poter fornire ilsupporto finanziario per lo sviluppo (97° posto).Altre debolezze istituzionali sono l’alto livello di corruzione, la criminalitàorganizzata e la scarsa indipendenza percepita per il sistema giudiziario, chedeterminano un incremento dei costi e creano mancanza di fiducianegli investitori.L’Italia è classificata all’88° posto per quanto riguarda l’ambiente delleistituzioni. 5
  6. 6. LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIAPresupposti per la crescita e fondamenti della competitivitàUn’ottica di medio lungo periodo nella definizione della proposta di valore peri Clienti e del Modello di Business (VISION)Una chiara STRATEGIA di breve-medio-lungo termine termine basata sulrapporto con i clienti (analisi attese, coinvolgimento)Una GESTIONE DELLE RISORSE efficace ed efficiente (risorse umane,risorse finanziarie, risorse materiali, risorse informative e conoscenze,partnership)Razionalizzazione e semplificazione dei PROCESSI per migliorarnel’efficacia e l’efficienza e migliorare i PRODOTTI e SERVIZIUn efficace monitoraggio dei RISULTATI, anche ed in particolare nell’otticadella competitività 6
  7. 7. LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA ED IL MODELLO EFQM FATTORI RISULTATI RISULTATI GESTIONE DEL RELATIVI AL LEADERSHIP PERSONALE PERSONALE RISULTATI PRODOTTI PROCESSI E SERVIZI CHIAVE RISULTATI STRATEGIE RELATIVI AL CLIENTEVISION PARTNERSHIP RISULTATI E RISORSE RELATIVI ALLA SOCIETA’ APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE 7
  8. 8. L’ESIGENZA DI UN MODELLOA prescindere dal settore in cui opera, dalle sue dimensioni, struttura o maturità,qualsiasi organizzazione ha bisogno di dotarsi di un adeguato sistema dimanagement (“gestione”).Mediante i Modelli per l’Eccellenza essa può farlo nel modo migliore perché: I Modelli sono strumenti pratici che permettono di verificare l’organizzazione a fronte di criteri largamente condivisi Forniscono una visione olistica dell’organizzazione, permettendo di individuare i punti forti e le aree da migliorare Permettono di correlare ciò che l’organizzazione fa (i “fattori abilitanti”) con i risultati Sono in grado di misurare la posizione dell’organizzazione sul cammino verso l’eccellenza ed i progressi ottenuti Permettono di confrontarsi con le organizzazioni migliori Permettono di focalizzare progetti ed iniziative di miglioramento sulle priorità 8
  9. 9. A CHE COSA SERVE UN MODELLO D’ECCELLENZA? Un metro per misurare e confrontare le organizzazioni Uno “strumento campione” con cui ogni organizzazione può • tarare i propri strumenti gestionali • individuare i propri punti di forza e di debolezza, attraverso l’ “autovalutazione” • assicurare un fondamento razionale ai programmi strategici di miglioramento Un insieme di best practice di alto livello tra le quali è possibile individuare le proprie risposte 9
  10. 10. IL MODELLO EFQM E L’ECCELLENZA SOSTENIBILE Non è fissato un livello standard di eccellenza comune a tutte le organizzazioni Ogni organizzazione deve comprendere quale possa essere il proprio livello di eccellenza sostenibile, in funzione del contesto in cui opera e delle risorse di cui dispone In questo sforzo di comprensione l’ottica deve essere non di breve, ma di medio – lungo periodo Il livello di eccellenza sostenibile può variare nel tempo in funzione dei cambiamenti interni / esterni all’organizzazione 10
  11. 11. IL MODELLO EFQM E LE NOME DEI SISTEMI PER LA QUALITÀ In altri termini, l’applicazione di un modello di Eccellenza è il STRATEGIE modo più efficace e coerente TQM per proseguire il consolidamento e la strutturazione, nell’ottica MODELLI della eccellenza, del sistema TQM di management per le or- ganizzazioni che hanno costruito un sistema di ECCELLENZA gestione basato sulle Norme ISO 9000:2000 PROCESSI E (in particolareISO9000:2000 MIGLIORAMENTO ISO9004:2000) CONTINUO C’è una sostanzialeISO9000:94 coincidenza tra i SISTEMAREQUISITI DI concetti fondamen-BASE QUALITA’ tali della eccellenza ed i principi di gestione per la Qualità della ISO9004:2000 11
  12. 12. IL MODELLO EFQM: GLI ELEMENTI CHE LO COMPONGONOI ConcettiFondamentalidell’Eccellenza I Criteri (Fattori abilitanti e La Metrica Risultati) 12 RADAR
  13. 13. LO SVILUPPO DEL MODELLO Le nove caselle rappresentano i criteri in base ai quali valutare come l’organizzazione risponde ai concetti dell’eccellenzaCiascun criterio è suddiviso in sottocriteri,ed i relativi contenuti sono definiti da “Punti Guida” che rappre-sentano le buone pratiche con cui l’organizzazione può confrontarsie a cui deve riferirsi
  14. 14. I CONCETTI FONDAMENTALI DEL MODELLO EFQM 2010 Ottenere Risultati Bilaciati Agire con Responsibilità per un Futuro Sostenibile Creare Valore per i Clienti Costruire Guidare con le Partnership Visione del futuro , Ispirazione ed IntegritàAlimentare la Creativitàe l’Innovazione Gestione per Processi Ottenere il Successo attraverso il Personale 14
  15. 15. I CONCETTI FONDAMENTALI DELMODELLO EFQM 2010 – ALIMENTARE LA CREATIVITÀ E L’INNOVAZIONELe organizzazioni eccellenti generano sempre maggior valore e piùelevati livelli di prestazione attraverso l’innovazione continua esistematica, convogliando la creatività del proprio personale.In pratica le organizzazioni eccellenti:• Stabiliscono e gestiscono reti per identificare le opportunità di innovazione dai segnali provenienti tanto dall’ ambiente interno che dall’esterno.• Fissano fini e obiettivi chiari per l’innovazione e mettono a punto le proprie strategie in linea con i risultati raggiunti attraverso l’innovazione.• Predispongono approcci atti a stimolare il coinvolgimento del personale, dei clienti e della società nella generazione di idee e innovazione.• Creano una cultura imprenditoriale per favorire l’innovazione in tutti gli aspetti dell’organizzazione.• Fanno un uso dell’innovazione che va ben al di là degli aspetti tecnici, ma tende a mettere in luce nuovi modi di offrire valore ai clienti, di lavorare, di sviluppare partnership, risorse e competenze.• Usa l’innovazione per migliorare l’immagine aziendale, attrarre nuovi clienti, partner e talenti.• ……….• Misurano l’impatto e il valore aggiunto delle innovazioni. 15
  16. 16. I CRITERI E SOTTOCRITERI DEL MODELLO EFQM 2010 3.PERSONALE a. Pianificazione e sviluppo1. LEADERSHIP b. Conoscenze e Competenze 7.RISULTATI PERSONALECome i Leader: c. Coinvolgimento e a. Misure della percezione responsabilizzazionea. Definiscono b. Indicatori di prestazionemissione, visione e d. Comunicazione efficacevalori 5. PROCESSI, e. Riconoscimenti e attenzionedell’organizzazione e PRODOTTI E SERVIZI al personaleagiscono come 2. STRATEGIE a. Progettazione,modello di riferimento gestione eper una cultura a. Basate su esigenze e miglioramento deidell’Eccellenza aspettative presenti e future processib. Promuovono lo parti interessate b. Progettazione e 9. RISULTATI CHIAVEsviluppo, l’attuazione e b. Basate su misure sviluppo prodotti e 6. RISULTATI CLIENTiil miglioramento a. Risultati chiave performance, ricerche, servizicontinuo del sistema di a. Misure della percezione strategci apprendimentogestione c. Promozione e b. Indicatori chiave di b. Indicatori di prestazione c. Sviluppo, riesame e commercializzazione deic. Interagiscono con le prestazione aggiornamento prodotti e serviziparti interessate e coni rappresentanti della d. Comunicazione, d. Realizzazione edsocietà esterna implementazione e diffusione erogazione prodotti e della strategia servizid. Rafforzano la culturadell’eccellenza fra il 4. PARTNERSHIP E RISORSE e. Gestione epersonale a. Partnership esterne miglioramento rapporti con i clientie. Assicurano la b. Risorse finanziarieflessibilità e 8. RISULTATI SOCIETA’Identificano e c. Immobili, Attrezzature e a. Misure della percezionepromuovo il Materialicambiamento b. Indicatori di prestazione d. Tecnologia e. Risorse informative e conoscenze 16
  17. 17. MODELLO EFQM 2010 E PDCAIL PERCORSO LOGICO DEL MODELLO 17
  18. 18. MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI SVILUPPO DI UN CRITERIO DEI FATTORI LeadershipDefinizione: Le organizzazioni eccellenti hanno leader che disegnanoil futuro e fanno sì che questo disegno si realizzi, comportandosi comemodello di ruolo per La definizione i valori e l’etica e ispirando fiducia in ognimomento. Sono flessibili, rendono l’organizzazione capace di anticiparee reagire in modo tempestivo per assicurare il successoSottocriteri1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori e l’etica e agiscono comemodello di ruolo I sottocriteri1b. I leader definiscono, controllano, riesaminano e guidano il miglioramentodel sistema di gestione dell’organizzazione e delle sue prestazioni1c. I leader sono impegnato con gli stakeholder esterni1d. I leader rafforzano la cultura dell ’ eccellenza nel personaledell’organizzazione1e. I leader si assicurano che l’organizzazione sia flessibile e gestiscono inmodo efficace i cambiamenti 18
  19. 19. MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI SVILUPPO DI UN CRITERIO - LEADERSHIPSottocriterio 1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori el’etica e agiscono come modelli nel proprio ruoloIn pratica i leader delle organizzazioni eccellenti:• Stabiliscono e comunicano con chiarezza la direzione da intraprendere e le strategiedell ’ organizzazione e si uniscono al loro personale nella condivisione e nelraggiungimento delle finalità e degli obiettivi fondamentali dell’organizzazione.•Assicurano il futuro definendo e comunicando un obiettivo di fondo che costituisce la I Punti - Guidabase per la loro Visione complessiva, per i valori, l’etica e il comportamento aziendale.•Promuovono attivamente i Valori propri dell’organizzazione e agiscono come modelli diintegrità, responsabilità sociale, comportamento etico, sia all’interno che all’esterno..•Favoriscono lo sviluppo aziendale attraverso valori condivisi, senso di responsabilità,etica e una cultura di apertura e fiducia.•Si assicurano che il proprio personale agisca con correttezza e adotti i più elevatistandard di comportamento etico.•Sviluppano per l’organizzazione una cultura condivisa della leadership e riesaminano emigliorano l’efficacia dei comportamenti personali dei leader. 19
  20. 20. LEADERSHIP – ESEMPIO DI RAPPRESENTAZIONE DI UN SOTTOCRITERIOSottocriterio 1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori el’etica e agiscono come modelli nel proprio ruolo La vision e i valori La strategia Definiscono e Stabiliscono e comunicano la comunicano vision, direzione e le strategie e valori ed etica partecipano all’attuazione Promuovono i valori e agiscono come modello di Favoriscono lo sviluppo integrità, etica e aziendale attraverso responsabilità sociale valori condivisi Si assicurano che il Sviluppano cultura della personale agisca con leadership, valutano e correttezza ed etica migliorano l’efficacia dei comportamenti dei leader Il controllo La valutazione e il Miglioramento della 20 leadership
  21. 21. IL CRITERIO 2 - STRATEGIEDefinizione: Le organizzazioni eccellenti implementano la loromissione e visione sviluppando una strategia focalizzata suglistakeholder. Le politiche, i piani, gli obiettivo e i processi sono sviluppati ediffusi per sviluppare la strategia2a. La strategia è basata sulla comprensione delle necessità e delleattese sia degli stakeholder che dell’ambiente esterno2b. La strategia à basata sulla comprensione delle prestazioni ecapacità interne2c. La strategia e le politiche che la supportano sono sviluppate,riesaminate e aggiornate2d. La strategia e le politiche che la supportano sono comunicate,implementate e monitorate 21
  22. 22. IL CRITERIO 3 - PERSONALEDefinizione: Le organizzazioni eccellenti valorizzano il proprio personale ecreano una cultura che permette di raggiungere mutuamente beneficidell’organizzazione e personali. Esse sviluppano le capacità delle loro personee promuovono i buono rapporti e L’equità. Hanno attenzione, premiano ericonoscono il personale per generare al sua motivazione, costruiscono laresponsabilizzazione e li mettono in condizione di utilizzare le loro capacità ele conoscenze per ricavarne benefici per l’organizzazione3a. I piani del personale supportano la strategia dell’organizzazione3b. Le conoscenze e le capacità delle persone sono sviluppate3c. Il personale viene allineato, coinvolto e responsabilizzato3d. Il personale comunica efficacemente entro l’organizzazione3e. L ’ organizzazione premia, riconosce e pone attenzione al propriopersonale 22
  23. 23. IL CRITERIO 4 – PARTNERSHIP E RISORSEDefinizione: Le organizzazioni eccellenti pianificano e gestiscono lepartnership esterne, i fornitori e le risorse interne per supportare lastrategia e le politiche e l’operatività efficace dei processi. Assicurano digovernare in modo efficace il loro impatto sociale e ambientale.4a. I partner e i fornitori sono gestiti per ottenere benefici sostenibili 4b. I processi finanziari sono gestiti per assicurare un successosostenuto nel tempo4c. Gli edifici, le attrezzature, i materiali e le risorse naturali sono gestite inmodo sostenibile4d. Le tecnologie sono gestite per supportare la realizzazione dellastrategia4e. Le informazioni e le conoscenze sono gestite per supportare unefficace processo decisionale e costruire le capacità dell’organizzazione 23
  24. 24. IL CRITERIO 5 – PROCESSI, PRODOTTI E SERVIZIDefinizione: Le organizzazioni eccellenti progettano, gestiscono emigliorano i processi, i prodotti ed i servizi per generare valorecrescente per i clienti e gli altri stakeholder. 5a. I processi sono progettati e gestiti per ottimizzare il valore per glistakeholder 5b. I prodotti e servizi sono sviluppati per creare il valore ottimale per iclienti5c. I prodotti e servizi sono efficacemente promossi e commercializzati5d. I prodotti e servizi sono prodotti, distribuiti e gestiti5e. Le relazioni con i clienti sono gestite e migliorate 24
  25. 25. MODELLO EFQM 2010 – LA LOGICA DEI RISULTATI SECONDO IL MODELLO EFQMAttese dei Sviluppo sistema di indicatori di prestazione e risultato, di Obiettiviclienti efficacia ed efficienza strategici(o personale (portfolio)o società) Definizione obiettivi degli benchmarking indicatori chiave Misura dei risultati: -Trend -Confronto con obiettivi -Confronti con altre organizzazioni Segmentazione dei risultati Gruppi di per gruppi di clienti clienti (o gruppi nell’ambito del Analisi dei risultati: -Motivazioni dei trend personale o - correlazioni della società) previsione prestazioni e risultati futuri 25
  26. 26. MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI DEFINIZIONE DI UN CRITERIO DEI RISULTATIIl Criterio 6 – Risultati relativi ai Clienti - DefinizioneLe organizzazioni eccellenti:- Sviluppano e concordano un set di indicatori di prestazione e di risultatocorrelati per valutare il successo dello sviluppo delle strategie e delle politiche chele supportano, basato sulle esigenze ed aspettative dei loro clienti.- Definiscono chiari obiettivi per i risultati chiave, basati sulle esigenze edaspettative dei loro clienti, in linea con la loro strategia definita. - Sono in grado di dimostrare buoni risultati verso i clienti positivi e sostenuti neltempo su un periodo di almeno 3 anni. - Capiscono chiaramente le ragioni e i gli elementi guida alla base dei trendosservati e l’impatto che questi risultati possono avere sugli altri indicatori diprestazione e sui risultati correlati.- Sono in grado di prevedere in anticipo le prestazioni ed i risultati futuri. - Capiscono come i risultati chiave da loro raggiunti si confrontano con i risultati diorganizzazioni simili e usano tali dati, ove significativi, per la definizione degliobiettivi. - Segmentano i risultati per capire le esperienze, le necessità e le attese di specificigruppi di clienti. 26
  27. 27. MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI SVILUPPO DI UN CRITERIO DEI RISULTATICriterio 6 – Risultati relativi ai ClientiSottocriterio 6a: PercezioniIn funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possonoconsiderare: • la reputazione e l’immagine • il valore dei prodotti e dei servizi • la fornitura dei prodotti e servizi • il servizio al cliente, la relazione e il supporto • la fedeltà e il coinvolgimento del clienteSottocriterio 6b: Indicatori di prestazioneIn funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possonoconsiderare:• la fornitura dei prodotti e servizi• i servizi al cliente, la relazione e il supporto• i reclami e gli apprezzamenti• i riconoscimenti esterni 27
  28. 28. CRITERIO 7 - RISULTATI RELATIVI AL PERSONALESottocriterio 7a: PercezioniIn funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: • la soddisfazione, il coinvolgimento e l’impegno • l’orgoglio e la realizzazione personale • la leadership e la gestione• la definizione degli obiettivi, la gestione delle competenze e delle prestazioni • lo sviluppo delle competenze, il training e lo sviluppo di carriera • l’efficacia della comunicazione • le condizioni di lavoroSottocriterio 7b: Indicatori di performanceIn funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:• il coinvolgimento e l’impegno• la definizione degli obiettivi, la gestione delle competenze e delle prestazioni• le prestazioni della Leadership• la formazione e lo sviluppo di carriera 28• l’efficacia della comunicazione
  29. 29. CRITERIO 8 - RISULTATI RELATIVI ALLA SOCIETÀSottocriterio 8a: PercezioniIn funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possonoconsiderare: • l’impatto ambientale • l’immagine e la reputazione • l’impatto sociale • l’impatto delle attività • i riconoscimenti e la presenza sui mediaSottocriterio 8b: Indicatori di performanceIn funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possonoconsiderare: • le prestazioni ambientali • la conformità alle leggi e regolamenti • le prestazioni sociali • le prestazioni relative a salute e sicurezza • la scelta responsabile dei fornitori e l’acquisto responsabile dei beni 29
  30. 30. CRITERIO - RISULTATI CHIAVESottocriterio 9a: Risultati (Outcomes) strategici chiaveIn funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possonoconsiderare: • risultati finanziari • prestazioni rispetto al budget • volumi di prodotti e servizi chiave forniti • risultati chiave dei processiSottocriterio 9b: Indicatori chiave di performanceIn funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possonoconsiderare: • indicatori di prestazione finanziari • costi di progetto • indicatori chiave di prestazione di processo • prestazioni dei partner e dei fornitori • indicatori di tecnologia, informazioni e conoscenze 30
  31. 31. MODELLO EFQM 2010 I PESI DEI CRITERI 500 punti 500 punti FATTORI (50%) RISULTATI (50%) RISULTATI PERSONALE RELATIVI AL PERSONALE PRODOTTI ELEADERSHIP PROCESSI RISULTATI RISULTATI SERVIZI STRATEGIE RELATIVI AL CHIAVE CLIENTE RISULTATI PARTNERSHI RELATIVI ALLA P E RISORSE SOCIETA’ APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE Nota: peso del Criterio 31 31
  32. 32. MODELLO EFQM 2010 – LA METRICA DEI FATTORI APPROCCIO:  Coerente  Integrato PIANIFICARE e sviluppare gli approcci DIFFUSIONE:  Implementato  Sistematico RISULTATI DIFFONDERE attesi gli approcciVALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO VALUTARE E MIGLIORARE gli approcci MISURAZIONE Apprendimento e Creatività Innovazione e Miglioramento 32
  33. 33. MODELLO EFQM 2010 – LA METRICA DEI RISULTATIIl RADAR per i criteri dei Risultati Il RADAR del modello 2010 • Rilevanza ed usabiltà • copertura • integrità • segmentazione •Prestazione •Trend •target PIANIFICARE e sviluppare •Confronti gli approcci • Causa – effetto RISULTATI DIFFONDERE attesi gli approcci VALUTARE E MIGLIORARE gli approcci 33
  34. 34. I PERCORSI E I LIVELLI D’ECCELLENZA EFQM La strada indicata daEccellenza EFQM per partire e procedere verso l’eccellenzaMaturitàMiglioramento 34
  35. 35. LE CONDIZIONI BASE PER IL SUCCESSO DELL’APPLICAZIONE DEL MODELLOLa convinzione del Vertice: come per tutti i processi di qualità, labase del successo è la convinzione e determinazione del VerticeIl modello come strumento di gestione manageriale: l’impegnoper l’eccellenza come parte integrante della strategia gestionaledell’organizzazioneL’applicazione sistematica: i risultati ed il successo non siraggiungono immediatamente, il modello dà i risultatinell’applicazione continuativa e sistematicaLa gradualità degli obiettivi: il Modello propone passi intermedi dimiglioramento e consolidamento, con obiettivi sfidanti, ma realisticiLa misurazione dei progressi: un mix di auto-valutazione evalutazione esterna misureranno i progressi ed indicheranno lastrada per il miglioramento 35

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