MODICO: Modelo de Inteligencia Competitiva Organizacional

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Mi tesis de maestría: MODICO Modelo de Inteligencia Competitiva organizacional

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MODICO: Modelo de Inteligencia Competitiva Organizacional

  1. 1. MODICO MODELO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL NÉSTOR AURELIO VALVERDE CASTRO UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERIAPROGRAMA ACADÉMICO MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA, D.C. 2011
  2. 2. NÉSTOR AURELIO VALVERDE CASTRO Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Ingeniería Industrial FABIOLA SÁENZ BLANCO, PhD Directora UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERIAPROGRAMA ACADÉMICO MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA, D.C. 2011 2
  3. 3. Nota de aceptación______________________________ Director del proyecto______________________________ Jurado 1______________________________ Jurado 2______________________________ Bogotá, D.C. Febrero de 2011 3
  4. 4. DEDICATORIA A Dios por todas las bendiciones recibidas, A mis padres Néstor y Ruth por su amor y comprensión incondicional,A mis hermanos, mi cuñada y mi pequeña sobrina por su permanente confianza en mí, A mis amigos por estar siempre allí, y A ti, porque finalmente llegaste a mi vida… Naur 4
  5. 5. AGRADECIMIENTOSA Dios por darme siempre lo que he querido y… más.A mi linda madre por sus constantes oraciones, consejos y amores.Al programa de Maestría en Ingeniería Industrial de la Universidad Francisco José de Caldas porser el espacio de formación de alto nivel que necesitaba.Al personal de HeOn Health Online y del Grupo Saludcoop, por los permisos para llegar tarde atrabajar, durante la fase académica de la maestría.Al MsC Ing. Alex Pinzón por su orientación, enfoque e inmensa colaboración en el desarrollo de todoel proyecto.A la profe Fabiola Sáenz Phd, directora de este proyecto, por su constante apoyo, por habermeaceptado en el Grupo de Investigación GEIT y por haber depositado toda su confianza en eldesarrollo de esta investigación.Al Ing. Jimmy Rodríguez, miembro de GEIT quien, con su trabajo de grado “Modelo Cibernético deGestión Empresarial”, abono el terreno para este proyecto.Al Centro de Investigaciones de la Universidad Distrital CIDC, por galardonar esta investigación conuna beca.A mis compañeros, guerreros de la maestría, por siempre estar disponibles para todo plan… tantoacadémico como de diversión.Al grupo Falabella de Colombia y Chile, CMR, Banco, Seguros y demás empresas que hacen partede esta gran organización. Sin dudas, una escuela donde encontré no solo la oportunidad dedesarrollar mi profesión y personalidad con pasión y creatividad, sino también de obtener laexperiencia necesaria para desarrollar y aplicar esta investigación y encontrar grandes amigos, jefesy equipo de trabajo.A SPSS de Colombia por permitirme testear la versión 19 de su fabulosa suite estadística con estetrabajo.A mis amigos del alma, aquellos que nunca perdieron la fe en mí…A Jhon Hernández y Rubikey… the next step!A todos aquellos que de una u otra forma incidieron en forma positiva en el desarrollo de esteproyecto y culminación de la maestría. 5
  6. 6. CONTENIDOINTRODUCCION (9)1. ELEMENTOS DE INVESTIGACION (10)1.1. TITULO (10)1.2. JUSTIFICACION (10)1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA (11)1.4. PREGUNTAS DE INVESTIGACION (11)1.5. VARIABLES (12)1.6. HIPOTESIS (12)1.7. OBJETIVOS (12) 1.7.1. Objetivo General (12) 1.7.2. Objetivos Específicos (13) 1.7.3. Interrelación de Objetivos (13)1.8. METODOLOGIA (14)2. FASE EXPLORATORIA: MARCO REFERENCIAL (17)2.1. COMPETITIVIDAD (17)2.2. ESTRATEGIA (18)2.3. PRODUCTIVIDAD (19)2.4. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS (20) 2.4.1. Conceptos, visiones y metáforas de un sistema (20) 2.4.2. Un Sistema de Metodologías de Sistemas (24) 2.4.3. Mas de la Metáfora Neurocibernetica (29)2.5. EL CONCEPTO DE INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL (35) 2.5.1. El Modelo Cibernético de Gestión Empresarial (36) 2.5.2. Inteligencia de Negocios (42) 2.5.3. Inteligencia de Mercados (51) 2.5.4. Inteligencia Competitiva (55)3. FASE DESCRIPTIVA: CARACTERIZACIONES DE LA ORGANIZACIÓN (69)3.1. MODELOS RACIONALES CERRADOS (69)3.2. MODELOS NATURALES CERRADOS (70)3.3. MODELOS RACIONALES ABIERTOS (71)3.4. MODELOS NATURALES ABIERTOS (71)4. FASE COMPARATIVA: DEFINICION DE MACROCOMPONENTES CONCEPTUALES (72)4.1. NIVELES DE ORGANIZACIÓN SOCIAL (72)4.2. LOS FACTORES DE PRODUCCION (73)4.3. MATRIZ ENTRE NIVELES DE OS Y FP (75)4.4. FASES DE DESARROLLO EMPRESARIAL (76)4.5. EL CONCEPTO DE GESTION (78)4.6. LA SECUENCIA DEL CONOCIMIENTO (79) 4.6.1. Datos (80) 4.6.2. Información (80) 4.6.3. Conocimiento (81) 6
  7. 7. 4.6.4. Inteligencia y Aprendizaje (83)4.7. RELACION ENTRE FASES DE DESARROLLO, GESTION Y CONOCIMIENTO (86) 4.7.1. Gestión de los Datos (88) 4.7.2. Gestión de la Información (90) 4.7.3. Gestión del Conocimiento (94) 4.7.4. Gestión de la Inteligencia (106)5. FASE ANALITICA: DESARROLLO CONCEPTUAL DE MODICO (110)5.1. CAPACIDADES COMUNES ENTRE BI, IM Y GC (110)5.2. DEFINIENDO LA INTELIGENCIA COMPETITIVA (112)6. FASE EXPLICATIVA/DESCRIPTIVA: ANALISIS DE CASO (117)6.1. DEFINICION DE VARIABLES (117)6.2. ANALISIS FACTORIAL (118) 6.2.1. Resultados para Business Intelligence (119) 6.2.2. Resultados para Inteligencia de Mercados (120) 6.2.3. Resultados para Gestión del Conocimiento (122) 6.2.4. Resultados para Inteligencia Competitiva (123)7. FASE PROYECTIVA: PREPARACION DE VARIABLES PARA MODELO DS (125)7.1. ECUACION PARA EL FLUJO DE IC_1 (125)7.2. ECUACION PARA EL FLUJO DE IC_2 (127)8. FASE INTERACTIVA/CONFIRMATORIA: MODICO, UN FRAMEWORK DE INTELIGENCIACOMPETITIVA (128)8.1. LA DINAMICA DE SISTEMAS COMO METODOLOGIA DE GESTION EMPRESARIAL (128)8.2. EL DIAGRAMA DE FORRESTER (129)9. FASE EVALUATIVA (131)9.1. RESPUESTA A LAS PREGUNTAS DE INVESTIGACION (132)9.2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES (134)FUENTES BIBLIOGRAFICAS (134) 7
  8. 8. 8
  9. 9. INTRODUCCIÓNLas empresas competitivas son aquellas capaces de ofrecer productos (bienes y servicios) conatributos apreciados por sus clientes. A estas características que distinguen al producto de unaempresa de sus competidores lo denominamos ventajas competitivas.El concepto de Inteligencia Organizacional provee una visión respecto a cómo las organizacionespueden adquirir, diseminar y utilizar información para crear ventajas competitivas.El Coeficiente de Inteligencia Organizacional (CIO) fue descrito por Mendelson y Ziegler en su libroLos 4 Principios de la Empresa Inteligente, según se desenvuelve la organización en 4 dimensiones:información externa, toma de decisiones, diseminación del conocimiento y enfoque.Otros autores han descrito el CIO, como una red conformada por múltiples inteligenciasorganizacionales, conectadas entre si.La Inteligencia Competitiva (IC) es definida por la Sociedad de Profesionales en InteligenciaCompetitiva (SCIP) como un proceso ético y sistemático de recolección de información, análisis ydiseminación pertinente, precisa, específica, oportuna, predecible y activa, acerca del ambiente denegocios, de los competidores y de la propia organización.¿Será arriesgado afirmar entonces que la Inteligencia Competitiva depende de una Inteligencia“Exterior” y de otra “Interior” en una Organización?Este proyecto es una propuesta para modelar la Inteligencia Competitiva a partir de otras dos: LaInteligencia de Mercados (IM) como la encargada de conocer el entorno dentro del cual sedesenvuelve la empresa y la Inteligencia de Negocios (BI) que se encarga de conocer eldesempeño interno de la organización en todos sus niveles. También incluye como la Gestión delConocimiento aporta sus valiosos componentes para determinar el Coeficiente de InteligenciaCompetitiva Organizacional: IC.A través de una revisión bibliográfica exhaustiva en la etapa exploratoria, sobre las definiciones decada inteligencia, las teorías y niveles de desarrollo organizacional, competitividad, metáforas desistemas, la secuencia del conocimiento, entre otros valiosos conceptos; el hallazgo de elementoscomunes y no comunes entre las variables de estudio, el uso de técnicas estadísticas y un análisisde caso, se muestra como la Inteligencia de Negocios, de Mercados, la Gestión del Conocimiento yla Inteligencia Competitiva tienen algunos rasgos comunes pero que entre ellos también haydiferencias conceptuales.Finalmente se llevan las variables resultantes a un modelo de dinámica de sistemas bajo laperspectiva de un framework que permite enfocar las incidencias del problema de investigación. 9
  10. 10. 1. ELEMENTOS DE INVESTIGACION1.1. TITULO MODICO: MODELO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL1.2. JUSTIFICACIONEn Colombia, la nueva dinámica del mercado y los aires aperturistas están llevando a lasmedianas y pequeñas empresas a reorientar sus estrategias de conquista de mercados. Laintención de acuerdos como el ALCA, el TLC con Estados Unidos, el Mercosur y la cada vezmayor importancia de China como mercado y como competidor, tienen a la expectativa a losempresarios para no quedarse rezagados. Los anuncios de que habrá mayores competencias,más oportunidades de negocios y nuevos mercados que se abrirán sin aranceles, han hechocambiar las líneas de acción a muchas empresas y a otras las ha puesto a pensar conpreocupación sobre lo que será su futuro.Hoy, es claro que la globalización de mercados y la libre oferta de servicios, generada porla apertura económica, están obligando a las empresas a ser más competitivas, a adaptarsecon mayor dinamismo a los cambios, a incrementar la calidad de sus productos y a buscarposicionarse con éxito en un plano más general y más abierto. El mercado está obligando alas medianas y pequeñas empresas a cruzar fronteras y a buscar nuevas alternativas deexpansión para mejorar sus balances, las empresas tienen que prepararse y generar ventajascompetitivas para poder sobrevivir y mantenerse a flote.Las empresas deben evaluar si realmente tienen la capacidad para sobrevivir y hacer frente a losnuevos retos que depara el entorno económico global. Evaluar sus modelos gerenciales, degestión del capital humano, la innovación, la creatividad, la calidad de sus productos, y si tienenla capacidad adecuada para exportar lo que los mercados demandan. Parte de estaevaluación debe conducir a alertarlas sobre fallas en procesos críticos del negocio, conocermás a fondo los mercados, mejorar los controles logísticos, ampliar el mercado, mejorar laestructura de costos y adquirir y mejorar los conocimientos administrativos. Esta preparacióntambién incluye en certificar los procesos bajo normas internacionales.Estamos regresando a formas básicas de aprendizaje del ser humano, como es laobservación e interacción estrecha con la naturaleza para aprender de ella. Estas técnicasampliamente difundidas en las culturas orientales, fomentaba el desarrollo de habilidades quepermitieran “ver” más allá de lo explicito. Los estudios en biología y ecología pueden ayudara crear ambientes más competitivos, mediante su aplicación en ciencias sociales. Endiferentes momentos de la evolución de la gestión, se ha recurrido a los conceptos de labiología para explicar procesos o plantear nuevos modelos de administración en lasorganizaciones.Dada que la naturaleza de las organizaciones no es la misma, se reconoce que dos empresasno van a presentar una estructura igual, además que unas organizaciones van a estar 10
  11. 11. más adelantadas que otras en el proceso de diseño, construcción y consolidación de unaestructura organizacional orientada al aprendizaje, se presentan una serie de herramientasgerenciales que le permitirán a la Organización la opción de escoger según las necesidades ytalento humano que las compone; con el objetivo de contribuir al proceso de edificación de unaorganización Inteligente en su estructura, que le permita asumir nuevos retos y sobrevivir en unentorno turbulento y cambiante como el del mundo actual, es que se lleva a cabo estainvestigación.La Inteligencia Competitiva (IC) es una de las disciplinas emergentes que está concitando un interéscreciente en el campo de la dirección estratégica. El MCGE – OI establece que la InteligenciaCompetitiva es también conocida como Inteligencia de Negocios (Business Intelligence),Inteligencia del Competidor, Inteligencia Económica (Veille Economique) o Vigilancia Estratégica,la cual ha sido definida por muchos autores.El Proyecto MODICO nace como una alternativa, ante la gran cantidad de literatura, sobre lasdistintas inteligencias de la organización, como un modelo integrador y diferenciador de cada una deellas, para su utilización en contextos reales.1.3. FORMULACION DEL PROBLEMALas investigaciones en Inteligencia Competitiva son resultado de la integración de varias áreas delconocimiento. Al ser un campo de investigación reciente, son escasos los trabajos que explican susfundamentos teóricos, a pesar de que las áreas de aplicación actuales han sido múltiples.1.4. PREGUNTAS DE INVESTIGACIONDar respuesta a las siguientes preguntas permitirá identificar las bases teóricas y elementosnecesarios para construir un modelo de inteligencia competitiva organizacional. 1. Si se toman los aportes de Michael Porter sobre competitividad y de otros autores sobre las inteligencias múltiples de la organización ¿será posible demostrar que la Inteligencia Competitiva es el resultado de otras dos: Inteligencia de Negocios e Inteligencia de Mercados? 2. ¿Es la Dinámica de Sistemas la herramienta idónea para la construcción del modelo, considerando a la organización como un Sistema Viable? 3. ¿Podrá el modelo ser utilizado como una herramienta más de las inteligencias de negocios y de mercados, para el apoyo a la toma de decisiones gerenciales? 4. ¿Al utilizar el modelo podrán las organizaciones medir la inteligencia competitiva de la organización y establecer su posición estratégica, ventajas competitivas, cobertura, renuncia y tipo de encaje en su cadena de valor, así como sus niveles de productividad? 11
  12. 12. 1.5. VARIABLESVariables Independientes: 1.Caracterización de las inteligencias de la organización y de la gestión del conocimiento 2.Utilización de la dinámica de sistemasVariables Dependientes: 1.Componentes y relaciones de causalidad (estructura) del modelo. 2.Comportamiento y resultados del modelo1.6. HIPOTESIS 1. la Inteligencia Competitiva está sustentada en la información proveniente tanto del exterior como del interior de la organización. La información que proviene del entorno es recolectada, analizada y diseminada a través de la Inteligencia de Mercados. La información interna es transformada, almacenada y explotada a través de la Inteligencia de Negocios. Luego entonces, el objetivo de la Inteligencia Competitiva es el procesamiento de información de alta calidad; acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la propia organización. 2. Es posible construir un modelo para el diagnóstico de la inteligencia competitiva de una organización, incluyendo los aportes de Michael Porter sobre competitividad y otros sobre inteligencias de la organización, con el empleo de la simulación de sistemas a través de la Dinámica de Sistemas. 3. El modelo permitirá parametrizar la medición y diagnosticar el nivel de Inteligencia Competitiva de una organización, estandarizar los procesos de la cadena de valor, mejorar el nivel de encaje de la organización y ser utilizado como una herramienta para el apoyo a la toma de decisiones gerenciales permitiéndole a esta establecer su posición estratégica, ventajas competitivas, cobertura, renuncia, así como elevar sus niveles de productividad.1.7. OBJETIVOS1.7.1. Objetivo GeneralDiseñar y validar un modelo sistémico que caracterice el flujo de información interno y el provenientedel exterior de una organización, cuya razón de ser sea el diagnóstico de la Inteligencia Competitiva,integrando conceptos sobre competitividad e inteligencias de la organización, a través de laDinámica de Sistemas. 12
  13. 13. 1.7.2. Objetivos Específicos • Contextualizar el problema de investigación, su situación actual y los antecedentes de investigaciones anteriores. • Caracterizar la realidad: estructura, entorno, funcionamiento y modelos de gestión de las organizaciones. • Precisar el alcance, límites y soporte conceptual del modelo. • Establecer una formalización de los indicadores claves de desempeño para la medición de la Inteligencia Competitiva. • Definir las interrelaciones entre los indicadores claves de desempeño a través de un Diagrama Causal. • Precisar y definir instrumentos y métodos para el diseño y validación del modelo. • Validar el modelo en los escenarios establecidos • Evaluar el proceso y los resultados obtenidos1.7.3. Interrelación de Objetivos 13
  14. 14. 1.8. METODOLOGIAPara el diseño, construcción, prueba y validación del modelo se utilizó la InvestigaciónHolística de tipo Proyectiva, también conocida como Proyecto Factible, la cual consistió enla elaboración del modelo como solución al problema descrito, a partir del diagnóstico preciso delas necesidades.Para la investigación holística, el proceso metodológico abarca desde antes de la selección deltema, hasta la culminación y evaluación del trabajo. El recorrido por cada fase constituye ladimensión metodológica de la investigación y representan una constante a lo largo del proceso.La primera fase en el desarrollo de la investigación, consistió en realizar una síntesis de lainformación existente en la materia, enriquecida mediante revisiones exhaustivas de bibliografíaencontrada en medios como libros, revistas bases de datos e Internet entre otros, para asídeterminar los aspectos relacionados con el problema de investigación y características de losobjetos de estudio, lo que contribuyó al cumplimiento de los objetivos específicos y por ende elgeneral. Todo el proceso se enmarca dentro de las siguientes fases: 14
  15. 15. FUENTES DE INFORMACIONFASE OBJETIVO ESPECIFICO ACTIVIDADES Y HERRAMIENTAS UTILIZADAS Contextualizar el problema • Revisión bibliográfica • Tesis: “MODELO de investigación, su CIBERNETICO DE • Planteamiento de las situación actual y los GESTION preguntas de investigación y antecedentes de EMPRESARIAL” del enunciado holopráxico investigaciones anteriores. • Comparación de teorías • Libros y artículos existentes sobre Inteligencia y referentes a AprendizajeEXPLORATORIA Aprendizaje Organizacional, Organizacional, así como de Competitividad y Organizaciones Estrategia. Inteligentes, Competitividad y Estrategia. Caracterizar la realidad: • Descripción de modelos de • Informes de Competitividad estructura, entorno, gestión utilizados funcionamiento y modelos • Modelos de Gestión • Estudio del Panorama yDESCRIPTIVA de gestión de las entorno general competitivo organizaciones. Precisar el alcance, límites • Definición de macro- • Reuniones con el director y y soporte conceptual del componentes y aspectos con el Grupo de InvestigaciónCOMPARATIVA modelo. generales a tener en cuenta. • Preguntas de investigación y • Elaboración de un paralelo enunciado holopráxico entre estos conceptos y sus paradigmas. Establecer una • Realizar el análisis • Tesis: “MODELO formalización de los sintagmático de las variables CIBERNETICO DE indicadores claves de establecidas. GESTIONANALITICA desempeño para la EMPRESARIAL” • Relacionar los planteamientos medición de la inteligencia de Porter con las definiciones • Planteamientos de competitiva. de Inteligencias de la Michael Porter Organización • Fuentes de Internet 15
  16. 16. EXPLICATIVA/ • Elaboración del listado de Definir las interrelacionesPREDICTIVA posibles resultados y líneas entre los indicadores Matriz de gestión integral de las de acción alternativas claves de desempeño a variables de desempeño. través de un Diagrama • Descripción de relaciones Causal causa – efecto entre las variables. • Diseño de procedimiento yPROYECTIVA fases de desarrollo del modelo Precisar y definir instrumentos y métodos • Definición de indicadores y Descripción de relaciones para el diseño y validación variables de desempeño para causa – efecto entre las del modelo la medición de las variables. inteligencias. • Identificación de escenarios para validación del modelo • Definición de las variables Aplicativo de Dinámica de de nivel, variables auxiliares, SistemasINTERACTIVA flujos de entrada y salida. Construir el modelo • Construir un prototipo Herramientas para Ingeniería dinámico aplicativo informático que de Software represente el comportamiento de las variables de desempeño del modelo. • Aplicación del prototipoCONFIRMATORIA en escenarios establecidos Validar el modelo en los • Codificación, clasificación Escenarios para validación del escenarios establecidos y análisis de resultados. modelo • Realización de ajustes y control de cambiosEVALUATIVA • Elaboración de conclusiones Codificación, clasificación y Evaluar el proceso y los • Definir posibilidades de análisis de resultados. resultados obtenidos investigación para fases posteriores 16
  17. 17. 2. FASE EXPLORATORIA: MARCO REFERENCIAL2.1. COMPETITIVIDADDesde una perspectiva económica, la competitividad es un proceso de generación de riqueza queconduce a un crecimiento económico. Desde el punto de vista de las organizaciones, la generaciónde riqueza ofrece una oportunidad de diferenciación estratégica. La capacidad productiva refleja lashabilidades y la voluntad de servicio de las personas, los departamentos y las organizaciones paraoptimizar el uso de recursos en el esfuerzo por producir productos o servicios que ofrezcan valor alcliente.La competitividad puede mejorarse mediante una mejor estrategia, gestión, asignación y distribuciónde los recursos, aunque todo ello debe guiarse por otros factores como la innovación, laproductividad, la calidad, el valor percibido por los clientes de los productos o servicios, lascompetencias del personal y las condiciones ambientales.Calidad, competitividad, productividad e innovación han ido calando en el tejido empresarial deforma sinérgica e integradora. Durante los últimos 20 años se ha realizado una gran labor depromoción y aplicación de estos conceptos: la calidad como factor diferenciador de éxito que se haacabado integrando en el carácter diario de la empresa; la competitividad como la capacidad quetiene una organización de obtener y mantener ventajas competitivas que le permitan alcanzar,sostener y/o mejorar su cuota en el mercado; que la innovación es un proceso de progresocompetitivo al que se pueden aplicar las reglas de una buena gestión, y que la productividad es yserá el factor diferenciador para determinadas actividades industriales en particular y empresarialesen general.La teoría de la competitividad de Michael Porter1 (1998) tiene sus bases en la ventaja que tiene laubicación de las industrias tanto en la productividad como la competitividad, entendiendo la primeracomo la capacidad de las empresas para producir más a menor costo y la segunda como lacapacidad para competir con las demás empresas, dados sus niveles de productividad.Afirma Porter que “para hablar de competitividad, habría que irse a la empresa, y al sector, eidentificar cuáles son los factores que determinan que las empresas generen valor agregado y queese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el mediano ylargo plazo”.Aunque el término competitividad se aplica en la actualidad a una empresa, a un sector económico oa un país y que la idea general de ese concepto es similar entre los autores del tema, no es tan fácilencontrar un acuerdo absoluto en cuanto a su definición. Hoy en día es muy utilizado en los mediosempresariales, teniendo incidencia en la forma de plantear y desarrollar las iniciativas de negocios.Uno de los autores más conocidos en los temas de competitividad y estrategia es el economista yprofesor Michael Porter, de Harvard Business School. Porter elaboro el modelo de las 5 fuerzas dede la competitividad, el cual permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue1 PORTER Michael. The Competitive Advantages of Nations. The Free Press. New York. 1998 17
  18. 18. desarrollado en 19792 y según este, la rivalidad entre los competidores es el resultado de lacombinación de cuatro fuerzas o elementos:1. Competidores potenciales: Porter plantea que “existen diferentes factores que dificultan elacceso para que nuevos competidores se incorporen a una determinada industria”. El sector puedecolocar barreras de entradas de costos, posicionamiento, canales de distribución, capital,gubernamentales y/o represalias contra los competidores nuevos.2. El poder de los compradores: El poder de negociación de los compradores se ve reflejado enaspectos tales como la sensibilidad al precio, la lealtad de marca, la diferenciación del producto,concentración y volumen de los compradores, la habilidad de integrarse hacia atrás y muchos otros.3. El poder de los proveedores: Los proveedores tienen gran poder pueden manipular los costos ylos tiempos de entrega. Con el fin de contrarrestar estas acciones, la industria fomenta el desarrollode otros proveedores, implementa la integración vertical, la estandarización y/o la consolidación delsector.4. Los productos sustitutos: Porter plantea que “La amenaza de productos sustitutos moldea laatractividad de la industria, a medida que los compradores sean más o menos propensos a adquirirproductos sustitutos, o dependiendo del costo de cambiar de producto”.Las empresas competitivas se consideran aquellas capaces de ofrecer continuamente productos(bienes y servicios) con atributos apreciados por sus clientes. A este conjunto de características quedistinguen al producto de una empresa de sus competidores lo denominamos ventajas competitivas.La ventaja competitiva de una empresa está en la habilidad, recursos, conocimientos y atributos,etc., de los que dispone, y los mismos de los que carecen sus competidores o tienen en menormedida, haciendo esto posible su supervivencia en el mercado, el crecimiento de la empresa yrentabilidad entendida como la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.Existen tres categorías de ventajas competitivas: costos, diferenciación y focalización. Las ventajasde costos están asociadas con la capacidad de ofrecer a los clientes un producto al mínimo preciodel mercado. Las ventajas competitivas de diferenciación por su parte, están basadas en la oferta deun producto o servicio con atributos únicos, discernibles por los clientes, que distinguen a uncompetidor de los demás. La focalización (segmentación del mercado) puede ser diferenciada o deliderazgo en costos.2.2. ESTRATEGIALa competitividad es un resultado de la estrategia empresarial. Tal y como lo plantea Michael Porter“La estrategia competitiva significa ser diferente. Tomar la elección deliberada de desempeñar lasactividades de una manera distinta o llevar a cabo actividades diferentes de las de los rivales, con elfin de proporcionar una mezcla única de valores”3. La estrategia de una empresa determina su2 PORTER; Michael. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review. 19793 PORTER Michael. Competitive Strategy. Free Press. New York. 1980 18
  19. 19. posición estratégica, es decir el conjunto de ventajas competitivas; su renuncia, entendida como elmercado que no quiere tener y su encaje o forma en la cual desarrolla su cadena de valor.La posición estratégica solo puede ser establecida cuando se ha hecho un análisis estructural delsector. Este análisis puede ser hecho teniendo en cuenta las cinco fuerzas que, según Porter,determinan la competitividad. La cadena de valor es el conjunto de procesos que permiten diseñar,producir, entregar y apoyar la realización de un producto. También es conocida como red de valor,mapa o cartografía de procesos. El encaje es la manera como se debe desarrollar cada proceso alinterior de la organización. Existen cuatro tipos de encaje: Simple, Potencializador, Sistémico yMaximizador de esfuerzos.2.3. PRODUCTIVIDADMichael Porter afirma también que “la competitividad está determinada por la productividad, definidacomo el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital”. La productividad no esun indicador de producción ni de insumos, es una medida de rendimiento de la perfecta combinaciónde los insumos para alcanzar los resultados deseados.La productividad viene dada por:Métodos: Estandarización de los procesos críticos de la empresa, por ejemplo a través del uso denormas técnicas. La estandarización disminuye la probabilidad de error y las no conformidades.Talento Humano: Conscientes del valor que representa el talento humano, la innovación y lacreatividad, a través de un proceso por medio del cual “la organización asegura contar con elnúmero correcto y los tipos de personas capaces de realizar eficientemente y eficazmente lastareas que apoyan la misión y las metas estratégicas de la compañía”4, se desarrollan lassiguientes dimensiones: Competencias, Saber, Saber Hacer, Saber Estar, Querer Hacer y PoderHacer.Materia Prima: Garantizar la oportunidad, cantidad y características necesarias de la materia primaa través de un adecuado proceso de selección, evaluación, intercambio, colaboración ycomplementación de proveedores.Tecnología: Alinear la tecnología utilizada con la estrategia de la empresa es parte fundamental paraobtener ventajas competitivas. El cambio tecnológico y la innovación son estratégicamenterelevantes no solo en lo pertinente a las tecnologías asociadas con los productos, sino a las queafectan todas las actividades y funciones de la gestión empresarial. “Cualquier empresa puede hacer uso de la tecnología para construir barreras de entrada, para desarrollar costos de cambio, para cambiar drásticamente las bases competitivas de un sector determinado, para cambiar el equilibrio de los poderes en las relaciones con los proveedores o para crear nuevos productos”.54 RODRIGUEZ, John et al. Diseño de un Modelo Cibernético de Gestión Empresarial, Construyendo una Organización Inteligente. Trabajo de Gradopresentado en la Universidad Distrital Francisco José de Caldas para optar al título de Ingeniero Industrial., 20065 ANDREU Rafael et al. Estrategia y Sistemas de Información. McGraw Hill. Madrid. 1996. p vii 19
  20. 20. 5. Mercado: Es necesario conocer las necesidades del cliente y para esto desarrollar la capacidadque tiene la organización para identificar las necesidades y deseos de los clientes en un mercadodeterminado, para estructurar un proceso social, dirigido a satisfacer dichas necesidades ydeseos de los individuos y organizaciones, mediante la creación de un intercambio libre ycompetitivo de bienes y servicios.6. Condiciones Ambientales: Capacidades de la organización que van desde el control de lascondiciones de temperatura, polvo y humedad en el desarrollo de sus procesos, el uso detecnologías limpias, cero emisiones, salud ocupacional y seguridad industrial, hasta asumirobligaciones y compromisos legales, éticos y morales, a nivel nacional e internacional, quese derivan de los impactos en los ámbitos sociales, laborales y medioambientales, generadospor la actividad económica de la organización; analizando sus tendencias negativas y positivas, ysu inferencia en el entorno organizacional.2.4. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS2.4.1. CONCEPTO, VISIONES Y METAFORAS DE UN SISTEMA6Cada vez que se intenta describir el concepto de sistema, se utilizan términos como: elementos,relaciones, frontera, entradas y salidas, ambiente y retroalimentación. Sin embargo, se necesitanalgunas nociones adicionales para describir un concepto completo, ellas son: atributos,transformación, propósito, complejidad, homeostasis, emergente, sinergia, identidad y jerarquía. Engeneral, un sistema consiste de un número de elementos y de relaciones entre esos elementos.Estas relaciones son complejas. Los elementos están altamente entrelazados a través de una red ypara cumplir su propósito, exhiben propiedades sinérgicas: el todo es más que la suma de laspartes. Los elementos y sus relaciones poseen atributos tales como intensidad, peso o volumen. Alinteractuar con su ambiente (ciclos de retroalimentación), los sistemas se autorregulan(homeostasis) y/o sufren transformaciones. Un sistema siempre será mas complejo que el entornoque lo contiene y esto define su identidad. El entorno puede ser otro sistema o un suprasistema,estableciéndose relaciones de jerarquía.Adicionalmente, los sistemas pueden ser clasificados según las diferentes situaciones o problemasa abordar. En ese sentido, consideraremos cinco metáforas que capturan casi todos los puntos devista de las teorías de organización y administración: • Metáfora mecanicista o visión de “sistema cerrado“ • Metáfora orgánica o visión de “sistema abierto“ • Metáfora neurocibernética o visión de “sistema viable“ • Metáfora cultural y • Metáfora políticaLa primera de ésta puede considerarse como una metáfora pre-sistémica, ya que por sus mismascaracterísticas, todo sistema es abierto; mientras que las otras son claramente metáforassistémicas.6Traducción del Autor de FLOOD Robert L, Jackson Michael C. Creative Problem Solving. Total Systems Intervention.John Wiley & Sons Editorial. England 1991. p.5 20
  21. 21. 1. Metáfora Mecanicista o visión de “Sistema Cerrado“Mucho se ha escrito sobre la visión mecanicista. En teoría de organización y administración, lavisión mecanicista fue tipificada por la Teoría de la Burocracia (Weber) y de la AdministraciónCientífica (Taylor). Una máquina es reconocida como un aparato técnico que tiene varias partes (amenudo estandarizadas), cada una con una función definida. Mucho énfasis es hecho en laeficiencia de las partes. La máquina opera en una rutina repetitiva y ejecuta un determinadoconjunto de actividades, buscando siempre la racionalidad y eficiencia en el logro de los objetivos.Más ampliamente, se hace énfasis en el control mientras muy poco énfasis se hace en el entorno.¿Cuándo o por porqué la visión mecanicista es útil en la práctica? • Cuando las tareas a ejecutar son sencillas. • Para producción repetitiva de un solo producto. • Cuando las “partes humanas” interactúan a través de comandos. • En ambientes estables. • Ejemplos de estos sistemas son las fuerzas armadas y las grandes franquicias como las de las cadenas de comidas rápidas.¿Cuándo o por porqué la visión mecanicista no funciona en la práctica?Esta visión reduce la adaptabilidad de la organización y una organización como esta es vulnerableen ambientes volátiles.2. Metáfora Orgánica o visión de “Sistema Abierto“Ya que el pensamiento de sistemas moderno nació en las ciencias biológicas, esta visión tomó laforma de una analogía orgánica. En la teoría de organización y administración, el primer desafío ala visión mecanicista vino desde la teoría de las relaciones humanas. Esta trajo consigo que laatención tenía que ser puesta en los aspectos humanos de las organizaciones, ya que losindividuos operan más efectivamente cuando sus necesidades sociales, psicológicas y deinteracción con su entorno son atendidas. Técnicas de motivación (Maslow), estilos de liderazgo(McGregor), participación, democracia y varias estrategias de enriquecimiento del trabajo surgieronen esta visión. Después, otras necesidades fueron agregadas a la lista de aquellas organizacionesque querían conocer si iban a “sobrevivir”. Esto desencadenó que las organizaciones fuerantratadas como organismos. El objetivo principal era ver si serían capaces de mantenerse en eltiempo, mas allá que el simple logro de objetivos, planteado por la visión mecanicista. Variosteóricos (Parsons, Katz y Kahn) proporcionaron una lista de necesidades que debían atender si lasorganizaciones querían sobrevivir y ser efectivas.Actualmente, la metáfora orgánica incorpora ideas derivadas de fenómenos de distintos niveles deresolución: células, organismos simples, ecología y evolución. La idea central permanece: que losorganismos y las organizaciones son “sistemas abiertos“. Un sistema abierto interactúa con suentorno a través de unos altamente organizados ciclos de retroalimentación, toma entradas yproporciona salidas, es homeostático, se autorregula. La supervivencia y adaptabilidadcomplementan las características de los sistemas abiertos. 21
  22. 22. ¿Cuándo o por porqué la visión orgánica es útil en la práctica? • Cuando hay relaciones abiertas con un ambiente cambiante. • Cuando hay necesidades que satisfacer en pro de la supervivencia. • Para promover responsabilidad y cambio. • Cuando en entorno es complejo, conteniendo una variedad de competidores y factores. • Ejemplos tales como las empresas actuales en entornos turbulentos.¿Cuándo o por porqué la visión orgánica no funciona en la práctica? • Hace énfasis en relaciones armoniosas entre las partes. No aplica mucho en situaciones laborales conflictivas o de coerción. • Esta visión supone que el cambio es generado externamente y el sistema u organización se adapta a su ambiente. La metáfora no promueve el desarrollo o cambio proactivo.3. Metáfora Neurocibernética o visión de “Sistema Viable”Otra perspectiva del pensamiento de sistemas que se desarrolló en paralelo con la visión de“sistema abierto” fue la neurocibernética. Esta metáfora hace énfasis en el aprendizaje y controlactivo mas allá que la adaptación pasiva que caracteriza la visión de “sistema abierto“. En la teoríade organización y administración se enfoca hacia la viabilidad y el procesamiento de información.La visión neurocibernética toma al cerebro como ejemplo, un sistema que depende de sushabilidades de comunicación y aprendizaje. Esto define al modelo cibernético estándar como aquelque tiene un proceso de transformación, un sistema de información, una unidad de control y unaunidad de activación. El control solo puede ser exitoso si la variedad del controlador es igual omayor que la de aquel que está siendo controlado. La metáfora neurocibernética o visión de“sistema viable” agrega a esto la importancia de “aprender a aprender”: logro dinámico más queestático de los objetivos y autocuestionamiento más que autorregulación.¿Cuándo o por porqué la visión neurocibernética es útil en la práctica? • Esta visión promueve el autocuestionamiento y la autocrítica y mas allá la posibilidad de alcanzar los objetivos dinámicamente basados en el aprendizaje. • Cuando hay alto grado de incertidumbre. • Fomenta la creatividad. • Ejemplos pueden ser encontrados en los grupos autónomos de trabajo, firmas de innovación industrial, firmas de consultoría y trabajos de I+D.¿Cuándo o por porqué la visión neurocibernética no funciona en la práctica? • Tiende a olvidar que los propósitos de las partes no siempre son los mismos propósitos del todo. • La adopción de las recomendaciones basadas en esta metáfora podría requerir cambios significativos en las organizaciones, los cuales generarían conflictos y resistencia. • Tiende a no reconocer a la organización como un fenómeno social. 22
  23. 23. 4. Metáfora CulturalLa perspectiva cultural es una poderosa metáfora a través de la cual se puede considerar cualquierorganización o situación problema. En teoría de organización y administración, la culturacorporativa ha sido reconocida como una vía útil para promover la organización como unacolectividad con empleados que tienen y aceptan un espíritu comunitario y colaborativo. Habrá sinembargo, en cualquier organización culturas corporativas oficiales y extraoficiales, bien conocidascomo subculturas.En un amplio sentido, la cultura se refiere a varias y compartidas características en todos losniveles de la organización: social, corporativa, grupal, etc. La cultura corporativa es una realidadcompartida o una realidad construida socialmente (de valores y creencias) que determinan ciertasprácticas sociales como normales, aceptables y deseables. La cultura es extremadamenteimportante en toda organización porque ella determina como la organización reacciona, porejemplo, al cambio. La cultura puede actuar en forma conservadora y restrictiva o por el contrariopuede generar innovación. La necesidad de administrar la cultura está siendo crecientementereconocida en varias teorías de Gestión de la Calidad.¿Cuándo o por porqué la visión cultural es útil en la práctica? • Cuando esto muestra que es un aspecto racional de la vida organizacional y que existen otros valores que pueden ser contrastados con la cultura organizacional oficial. • Si resalta el hecho de que la cohesión generada por la interacción social pueden fomentar o inhibir el desarrollo organizacional y que esto puede ser reconocido y administrado. • Si ofrece una nueva perspectiva de cambio organizacional, en vez de enfocarse exclusivamente a la tecnología y estructura. Una perspectiva cultural podría enfatizar el cambio de percepciones y valores de los empleados. • Ejemplos existen en firmas Japonesas de alta tecnología y la competitividad exhibida por muchas compañías Norteamericanas.¿Cuándo o por porqué la visión cultural no funciona en la práctica? • Cuando ocasiona un explícito control ideológico que podría generar sentimientos de manipulación, resentimientos y desconfianza (excepto quizás en compañías muy pequeñas). • La cultura es algo que toma tiempo desarrollar y no puede ser barrido y establecido de la noche a la mañana. • No dice a los gerentes como estructurar complejas organizaciones.5. Metáfora PolíticaLa metáfora política es aplicada a problemas y situaciones donde las relaciones de competitividadentre individuos y grupos están orientadas a la búsqueda del poder. En la literatura sobre lasrelaciones industriales hay tres visiones que contrastan el carácter de cualquier situación política.Ellas son denominadas unitarias, pluralistas y coercitivas. La metáfora política se enfoca enintereses, conflicto y poder. En la siguiente tabla se muestra como varían ellos según cada visión: 23
  24. 24. Unitaria Pluralista Coercitiva Intereses Objetivos comunes y Grupos con puntos de Opuestos y equipos bien integrados vista divergentes pero contradictorios. Fuerzas enfocados en la rivales organización como objetivo común Conflictos Raros y transitorios Inherentes, pero pueden Inevitables y ocasionan haber muchos aspectos cambios radicales en toda positivos la organización Poder Remplazado por Mediado a través de Inequitativamente concepciones de liderazgo conflictos de intereses distribuido, lo que produce y control resueltos dominación y subyugación Tabla 1: Características políticas de situaciones en términos de intereses, conflicto y poder7¿Cuándo o por porqué la visión política es útil en la práctica? • Cuando resalta toda la actividad de la organización basada en los intereses y hace énfasis en los roles claves de poder en la determinación de los objetivos, ubicando el poder como el centro de todo el análisis organizacional. • Enfatiza que los objetivos pueden ser racionales para algunos actores mientras no lo son tanto para otros. • Desintegra tensiones y balancea cargas haciendo énfasis en funcionalidad y orden, tal como lo promueve la metáfora de “sistema abierto“. • Fomenta el reconocimiento de la organización como actor político para razones motivacionales y estructurales. • Recuerda que las organizaciones muestran ejemplos de actividad política.¿Cuándo o por porqué la visión política no funciona en la práctica? • Cuando el explícito reconocimiento de la politización de situaciones traspasa los límites y genera desconfianza. • Podría sobre-enfatizarse la necesidad de manejar políticamente aspectos no tan prioritarios a expensas de otros que si lo son para la organización.2.4.2. UN SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE SISTEMAS8La mayor dificultad para los gerentes y científicos que buscan usar pensamiento sistémico es sabercomo emplear el rango de diferentes aproximaciones de sistemas disponible. Si un gerente seenfrenta alguna situación organizacional importante y está convencido que usando unaaproximación de sistemas puede aliviar dicha dificultad, el o ella podría elegir entre: • Investigación de Operaciones • Análisis de Sistemas7 Traducción del Autor de FLOOD Robert L, Jackson Michael C. Op cit. p.138 Traducción del Autor de FLOOD Robert L, Jackson Michael C. Op cit. p.31 24
  25. 25. • Ingeniería de Sistemas • Dinámica de Sistemas • Diagnóstico de Sistema Viable • Teoría General de Sistemas • Pensamiento de Sistemas Socio-Técnicos • Teoría de Contingencia • Diseño de Sistemas Sociales • Pruebas de Hipótesis Estratégicas • Planeación Interactiva • Metodología de Sistemas Blandos • Heurística de Sistemas CríticosCada aproximación ha sido ensayada y probada y funciona bien en algunas circunstancias. Pero,¿como se supone que un gerente sepa cual sería la más adecuada para la situación que enfrenta?A menos que pueda ser proporcionada una asesoría sobre las fortalezas de las diferentesaproximaciones y cual podría ser empleada mejor, resultaría una confusión.Afortunadamente, es posible proporcionar guías que apunten a las respectivas fortalezas de lasdiferentes aproximaciones y sugerir cuando una situación favorece el uso de una más que de otra.Esto es, en apariencia, una debilidad del pensamiento de sistemas, (el rango de distintasaproximaciones) pero puede volverse una fortaleza. La diversidad de aproximaciones no deberíaproducir confusión y es una muestra de la efectividad del pensamiento de sistemas en una granvariedad de situaciones problema.Se pueden agrupar lógicamente las metodologías consideradas más importantes en un “sistema demetodologías de sistemas”, suponiendo que se abordarán problemas o contextos en términos delas metáforas o visiones de sistemas ya descritas. Las aproximaciones de sistemas están basadasen distintas comprensiones o visiones de la realidad, así cada una tiene formas una forma deintervenir y cambiar organizaciones.1. Clasificando Contextos de ProblemasHa sido útil agrupar los contextos de problemas de acuerdo a como se desarrollan ellas en dosdimensiones: • Sistemas • ParticipantesLa dimensión Sistemas se refiere a la relativa complejidad, en términos del sistema o sistemas, quecompone el problema y dentro de la cual se ubican los aspectos pluralistas o coercitivos de lasituación.La dimensión Participantes de refiere a las relaciones (acuerdos y desacuerdos) entre los individuoso partes que pueden beneficiarse (o no) de la intervención de sistemas. Esto permite construir unaapreciación pluralista o coercitiva del problema y ayuda a entender la complejidad de la dimensiónSistema. 25
  26. 26. Los sistemas pueden ser clasificados o categorizados en una gran variedad de formas. En estecaso se consideran los sistemas relativamente “simples” y los altamente “complejos”.Los sistemas “simples” tienen las siguientes características: • un pequeño número de elementos; • pocas interacciones entre los elementos; • los atributos de los elementos están predeterminados; • las interacciones entre los elementos están altamente organizadas; • leyes bien definidas gobiernan el comportamiento; • el sistema no se desarrolla sobre el tiempo; • los subsistemas no buscan objetivos propios; • los sistemas no son afectados por influencias del comportamiento; • los sistemas tienen poca relación con su entorno.Los sistemas “complejos” tienen las siguientes características: • un gran número de elementos; • muchas interacciones entre los elementos; • los atributos de los elementos no están predeterminados; • las interacciones entre los elementos están imprecisamente organizadas; • existe probabilidad en el comportamiento; • el sistema se desarrolla sobre el tiempo; • los subsistemas tiene propósitos y generan sus propios objetivos; • los sistemas están sujetos a influencias del comportamiento; • los sistemas tienen gran relación con su entorno.En este sentido, los problemas que se desarrollan en sistemas “simples” pueden considerarsecomo de “fácil” intervención y aquellos que se desenvuelven en sistemas “complejos” se considerande “difícil” intervención.Por su parte, para clasificar la dimensión Participantes se adopta la terminología de la literatura delas relaciones industriales usada en el la Metáfora Política de un sistema. Las relaciones unitarias,pluralistas o coercitivas se definieron como sigue:Unitarias • comparten intereses comunes; • sus valores y creencias son altamente compatibles; • están de acuerdo acerca de fines y medios; • todos participan en la toma de decisiones; • actúan de acuerdo a objetivos acordados.Plurarlistas • tienen compatibilidades e intereses básicos; • sus valores y creencias divergen en algún grado; • no están necesariamente de acuerdo acerca de fines y medios pero están comprometidos 26
  27. 27. con ellos; • todos participan en la toma de decisiones; • actúan de acuerdo a objetivos acordados.Coercitivas • no comparten intereses comunes; • sus valores y creencias están en conflicto; • no están de acuerdo acerca de fines y medios y no hay un compromiso posible; • algunos coaccionan a otros a aceptar decisiones; • no hay un posible acuerdo hacia los objetivos dada la estructura del sistema.Así, un contexto de problemas será llamado unitario si sus participantes tienen relaciones unitarias,pluralista si las relaciones son pluralistas y coercitivas si las relaciones entre los participantesexhiben coerción.2. Agrupando Metodologías de SistemasLas dimensiones de sistemas y participantes se combinan para producir al menos seis contextos deproblemas que difieren significativamente uno otro y son útiles para reflejar situacionesorganizacionales. De acuerdo a sus características pueden ser vistas por distintas metáforas deorganización y ser abordados por distintas metodologías de sistemas. Unitaria Pluralista Coercitiva Simple Mecanicista Coalición Política Orgánica Compleja Neurocibernética Cultural Prisión Tabla 2: constituyendo un sistema de metodologías de sistemas a través de las metáforas dominantes9.SIMPLE-UNITARIA • Investigación de Operaciones (IO) • Análisis de Sistemas (AS) • Ingeniería de Sistemas (IS) • Dinámica de Sistemas (DS)Estas metodologías asumen que la “solución del problema” puede ser fácilmente establecida. Lossistemas de este pueden, a menudo, ser representados en modelos cuantitativos o altamenteestructurados en los cuales podrán simularse escenarios bajo distintas condiciones operacionales.COMPLEJA-UNITARIA • Modelo de Sistema Viable (MSV) • Teoría General de Sistemas (TGS)9 Traducción del Autor de FLOOD Robert L, Jackson Michael C. Op cit. p.42 27
  28. 28. • Pensamiento de Sistemas Socio-Técnicos (SST) • Teoría de la Contingencia (TC)Los sistemas de esta categoría exhiben muchas, sino todas las características de los sistemas“complejos” definidas antes. Es asumido, en general, que los objetivos propios de las partes deestos sistemas, son buscados en situaciones de relaciones unitarias. Dos importantes metáforassustentan estos sistemas: la orgánica (organización como organismo) y la cibernética (organizacióncomo cerebro). Estas metáforas llevan implícito el concepto de “equipo“.SIMPLE-PLURALISTA • Diseño de Sistemas Sociales (DSS) • Pruebas de Hipótesis Estratégicas (PHE)Estas metodologías asumen que los sistemas de este tipo sin difíciles de manejar principalmentepor los desacuerdos entre los participantes acerca de los objetivos. Cuando estos conflictos sonresueltos (una posición unitaria es alcanzada), cualquier problema restante será relativamentesimple de tratar usando metodologías simple-unitarias. Una importante metáfora sustenta estaaproximación de sistemas y es la visión de la organización como “cultura“.COMPLEJA-PLURALISTA • Planeación Interactiva (PI) • Metodología de Sistemas Blandos (MSB)Estas metodologías están diseñadas para hacer frente a contextos en los cuales faltan acuerdosacerca de los objetivos de los participantes, pero donde algunos compromisos genuinos sonalcanzables (una situación pluralista). Una importante metáfora sustenta esta aproximación desistemas y es, de nuevo, la visión de la organización como “cultura“. También hay tendencia haciael establecimiento de “coaliciones” propias de la metáfora política. El establecimiento de“coaliciones” de la metáfora política son casi igualmente significativas.SIMPLE-COERCITIVA • Heurística de Sistemas Críticos (HSC)Esta aproximación puede revelar lo “político” de un contexto de problemas, donde reales ydiferentes intereses, valores y creencias pueden existir y donde diferentes grupos buscan comousar, a como de lugar, el poder para imponer sus estrategias sobre otros (las relaciones entre losparticipantes son coercitivas). 28
  29. 29. COMPLEJA-COERCITIVAEn estos contextos, la complejidad caracteriza las situaciones concernientes y está ocultas lasverdaderas fuentes de poder de varios participantes. No hay una metodología de sistemas queactualmente sirva para abordar situaciones complejas y coercitivas. De nuevo la metáfora de“prisión“ de la perspectiva política sirve para entender los problemas bajo estos contextos. Unitario Pluralista CoercitivaSimple • IO • DSS • HSC • AS • PHE • IS • DSComplejo • MSV • PI • TGS • MSB ¿? • SST • TC Tabla 3: Una agrupación de metodologías de sistemas basada en los supuestos acerca de contextos de problemas102.4.3. MÁS DE LA METÁFORA NEUROCIBERNÉTICA2.4.3.1. SISTEMAS COMPLEJOS ADAPTATIVOSUn sistema complejo adaptativo (SCA) es un sistema dinámico, masivamente interrelacionado,que presenta una tendencia a la autoorganización y responde contextualmente a su entorno.Como sistema complejo es diverso y formado por multitud de agentes independientes einterdependientes, y como adaptativo, es capaz de modificarse y de aprender de la experiencia.Allen (1998) prefiere la noción de sistemas complejos coevolutivos, destacando la propiedad decoevolución del sistema con su entorno: “la consideración de un entorno en evoluciónconstante que debe ser incorporado como parte del sistema, donde ya no es suficiente conadaptarse, sino que es necesario aprender y evolucionar”.Así, sistemas tan diversos como los ecosistemas y los mercados de valores han sidointerpretados como SCA. Con las organizaciones humanas ha ocurrido lo mismo. De hecho,las organizaciones empresariales proporcionan algunos de los mejores ejemplos.La cuestión central es que los SCA comparten una serie de propiedades que facilitan lacomprensión e interpretación de los mismos, que de forma sintética, son las siguientes:Conectividad. Las relaciones entre los componentes del sistema son esenciales para lacomprensión del mismo. El comportamiento del sistema emerge de la interacción entre suscomponentes, los cuales, en terminología de ciencia de la complejidad se denominan agentes.Estos agentes son procesadores de información.En las organizaciones empresariales es fácil identificar los recursos humanos como agentes,10 Traducción del Autor de FLOOD Robert L, Jackson Michael C. Op cit. p.42 29
  30. 30. pero también hay que incluir todos aquellos elementos que procesan información y puedenreaccionar ante cambios en la misma.Autoorganización. Los sistemas complejos presentan una tendencia a la autoorganización. Éstase conceptúa como la emergencia espontánea de nuevas estructuras y nuevas formas decomportamiento en sistemas abiertos. Cuando el sistema se autoorganiza no hay necesidadde imponer ni la dirección ni la motivación, ya que el sistema se auto-motiva y se auto-dirige. En general la capacidad de autoorganizarse es innata en todas las organizaciones, perovaria en cuanta a la capacidad que tenga la empresa de eliminar ciertas restriccionesimpuestas como practicas equivocas, excesivo control y disminución en el flujo de información atodos los niveles, entre otras.Existencia de patrones. Los patrones se definen en física como estructurasprofundamente codificadas que mantienen el orden oculto que existe dentro de los sistemascaóticos. En la literatura de gestión diversos autores han visto en estos patrones la clavepara entender ciertos comportamientos y dinámicas organizativas. En el ámbito de lasorganizaciones el concepto de patrones puede ser de gran utilidad a la hora de describir yentender porqué los empleados se comportan del modo que lo hacen. Todo el mundo en laorganización actúa de acuerdo a los patrones presentes en los sistemas organizacionales nolineales. Los empleados no se resisten al cambio sino que actúan de acuerdo a los patrones quedominan el sistema.Emergencia. Esta propiedad explica que de la interacción de las partes se deriven resultadosimpredecibles a partir de las características de los agentes implicados. La emergencia haservido para la comprensión de los procesos de generación de ideas innovadoras y delaprendizaje organizativo. Por ejemplo, de la actuación de grupos de trabajo pueden derivarseideas innovadoras que no estaban directamente presentes en el conocimiento de los miembrosdel grupo.Falta de linealidad. La teoría de la complejidad presta especial atención a tres tipos defenómenos: la existencia de umbrales de masa crítica, a las circunstancias en las quepequeños cambios provocan grandes efectos y a aquellos casos en los que de la interacciónde las partes se derivan resultados múltiples, inesperados y no lineales. Las relaciones de causa-efecto en un sistema complejo no son lineales, debido a que los cambios no tienen porque ser proporcionales a sus consecuencias.Memoria. Los sistemas complejos no son ahistóricos, ya que tienen memoria. Su historiales relevante e influye en sus pautas de comportamiento, aunque no lo hace de formadeterminista. Y es toda esta acumulación de historial la que alimenta la memoria, la experiencia,a lo largo del tiempo. Esto ayudara a estructurar de antemano el mundo del mañana, adaptandoel comportamiento a la nueva estructura creada.2.4.3.2. LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROSEl cerebro humano se ha concebido como uno de los órganos más complejos, fascinantes einteresante de estudiar. Su increíble capacidad creativa y de producir, almacenar y procesarinformación, asombra a científicos, neurólogos y otros estudiosos de la materia. Ahora bien llegar 30
  31. 31. a diseñar organizaciones que se comporten como un cerebro humano es un gran reto paralas personas que trabajan en el área de gestión empresarial.¿Cómo llegar a construir organizaciones que tengan la capacidad creativa, innovadora, deadaptación del cerebro humano?, es una inquietud constante que se convierte en un extraordinarioreto para los consultores e investigadores.El cerebro humano es probablemente la creación mas compleja que ha concebido la naturalezaen la larga evolución de los seres vivos, que se remonta a las primeras bacterias aparecidasen la Tierra hace más de tres mil millones de años y llega hasta los animales actuales y elhombre.Morgan (1991) parte de la inquietud: “¿Es posible diseñar organizaciones de manera que tengan la capacidad de ser tan flexibles, resistentes y con inventiva como lo es el cerebro?”;pregunta suscitada por los resultados de las investigaciones del científico G. R. Taylor sobrela plasticidad del cerebro de algunos seres vivos.Al contemplar al cerebro como una metáfora, Morgan (1991) presenta dos perspectivas que “permiten contemplar a las organizaciones desde un punto de vista moderno y proyectado hacia el futuro. La primera perspectiva, es explorar las implicaciones de ver a las organizaciones como cerebros de proceso de la información capaces de aprender a aprender; y la segunda perspectiva, es explorar la idea de ver que las organizaciones pueden diseñarse para reflejar los principios holográficos”.2.4.3.3. LA CIBERNETICA Y LA MEDIDA DE LA ENTROPIA11Citando a Asbhy (1977, p.11)12: “La cibernética fue definida por Wiener como la “ciencia del control yla comunicación, en el animal y la máquina”...“en una palabra, como el arte del comando y control”.Según Ashby la cibernética no estudia objetos sino modos de comportamiento “No pregunta ¿qué esesto? Si no ¿qué hace?” Por lo tanto está interesada en las características comunes a sistemasdiferentes; es decir, se interesa por los principios que se pueden interpretar como comunes paradiferentes máquinas y animales.La cibernética explica y se aplica a los “mecanismos” que hacen que el comportamiento de lossistemas parezca orientado hacia un conjunto de fines. En palabras de Wiener: “El aparato de11 PINZON, Wilson. Capital Social, Recursos, Organización y Aprendizaje Organizacional del Sistema EducativoColombiano 1996 a 2001. Tesis para optar al título de MSc. En Ingeniería. Universidad de los Andes, Bogotá – Colombia2003.12 ASHBY, W. Ross. Citado por PINZON Wilson. Op cit. 31
  32. 32. feedback [de retroalimentación] tiende a convertir la actuación de la dirección de la maquinaria enrelativamente independiente de la carga”13Es en el marco de la cibernética donde Wiener14 afirma que: “El concepto de cantidad de información se vincula [al de organización y] de un modo totalmente natural a un concepto clásico de mecánica estadística: el de entropía”Haciendo referencia a los conceptos de la mecánica estadística define el grado de organización: “Del mismo modo que la cantidad de información en un sistema es la medida de su grado de organización”...” la entropía es una medida de su grado de desorganización. La una no es más que lo contrario de la otra”.Para Wiener el concepto de organización es la concordancia entre los estados posibles del sistema yla distribución estadística de estados que este toma. Y utiliza las medidas de la estadística paradeterminar la cantidad de información.2.4.3.4. LA CIBERNETICA DE LAS ORGANIZACIONES15Beer define la “cibernética como la ciencia de la organización efectiva16”. Y parafraseándolo, aplicala cibernética de las organizaciones como la ciencia de la organización efectiva de organizaciones.Él enfatiza que la viabilidad de la organización está fundamentada en su capacidad para responder ala variedad del medio por la variedad de respuestas de que ella dispone17.El concepto de la variedad es utilizado en la cibernética para medir el número de estados lograblespor un sistema; la variedad es utilizada como la medida de la complejidad18; el balance de lasvariedades se describe como el acople entre dos conjuntos de variedades, la variedad de laempresa y la variedad del entorno.Refiriéndose al acople entre la organización y el medio anota Espejo(1996, p.59): “la organización selecciona - si no concientemente, entonces por sus acciones- el entorno con el cuál ella interactuará”Espejo resume parte de la filosofía propuesta en el trabajo de Beer. Y para el caso de lasorganizaciones empresariales que: “El arte supremo de la administración cae en el balanceo de la constancia y el cambio por la orquestación de las fases de transformación y perseverancia organizacional, como resultado13 WIENER, N. Citado por PINZON Wilson. Op cit.14 WIENER. Citado por PINZON Wilson. Op cit.15 PINZON, Wilson. Op cit.16 BEER, Stafford. Citado por PINZON Wilson. Op cit.17 BEER, Stafford. Citado por PINZON Wilson. Op cit.18 ESPEJO R. et al. Citado por PINZON Wilson. Op cit. 32
  33. 33. del mantenimiento de la viabilidad y el desarrollo. Ese es el mantenimiento del acople organizacional.” (Espejo, 1996, p.93)La adecuación de una organización respecto a un propósito Beer lo resume en: “ el problema de la administración en sí mismo, es cual es la regulación de una inmensa proliferación de la variedad, es menos horroroso una vez los reguladores homeostáticos subyacentes son percibidos, propiamente diseñados, y se les permite absorber parte de la variedad de las tras entidades” (Beer, 1985, p.29)Parte del trabajo de Beer para efectuar el manejo efectivo de la complejidad en las organizacionesse presenta con el nombre del Modelo del Sistema Viable, MSV. El MSV se construye sobre unconjunto de principios organizacionales. Y propone el tratamiento efectivo de la complejidad a la quese enfrentan las organizaciones por la aplicación de los principios de la organización; y por el uso delos principios subyacentes en las leyes en que se basa la cibernética, en específico la ley de lavariedad requerida.La ley de la variedad requerida atribuida a Ashby sostiene que: “Solamente la variedad puede absorbe variedad.” (Beer, 1985, p.26)Por lo tanto el acople de la variedad y la forma como se hace es la parte central de la cibernética delas organizaciones. Beer (1985, p.29) dice que respecto a la forma de medir el acople de laorganización a su entorno que: “la medición del acople entre las variedades se hace por la comparación”la comparación se hace en cuanto a la calidad, cantidad, y tácitamente en la oportunidad de lavariedad solicitada y generada. Con ésta declaración es innecesario medir todos los estadosposibles de un sistema.Así, Beer no trata directamente la medida de la organización de una organización, en cuanto a queesta se simplifica al uso del criterio de la comparación respecto a algún criterio en específico.Si bien Beer no utiliza el desarrollo de una medida para contabilizar el acople de una organización asu medio, si aplica otras medidas que tiene como objeto proveer al sistema de unos índices paraobtener el desempeño de la organización respecto a algún aspecto específico del entorno; losíndices se explican en el siguiente numeral. 33
  34. 34. 2.4.3.5. LAS MEDIDAS DE ACOPLE ORGANIZACIONAL EN EL MSV19El MSV utiliza tres conceptos para definir los aspectos de acople de una organización a su entorno adiferentes niveles de recursión: Espejo(1996, p.263) los enuncia como parte del conjunto deherramientas utilizables en las organizaciones para indicar y controlar el acople del sistema a suentorno. Y el los cita como: actualidad, habilidad y potencialidad. La actualidad es el valor deobservado de la variable medida para el sistema; la habilidad es el mejor valor posible que podríatomar esta medida dado el nivel actual de recursos y las restricciones organizacionales; y lapotencialidad será el valor con el cambio de las restricciones. Potencialidad Latencia=Potencialidad/ Habilidad Desempeño = Habilidad Potencialidad / Actualidad Productividad = Habilidad / Actualidad Actualidad Diagrama 1. Sistema de medición utilizado para el MSV20Con estos tres conceptos, y sus valores establece tres medidas más: productividad, latencia ydesempeño. La división del valor de potencialidad en el de habilidad produce la latencia; la habilidadentre la actualidad genera la productividad; y la potencialidad entre la actualidad da el desempeño, olo que es lo mismo productividad por latencia.Estas medidas son las propuestas para implementar en el MSV dentro de la organización paraproveerla de la habilidad de monitorear el desempeño del ahora y pronosticar el comportamientofuturo del sistema.La utilidad de las medidas descritas para el MSV es que permiten efectuar el seguimiento, registro yproyección del desempeño de la unidad evaluada en diferentes marcos de tiempo considerandoincluso marcos de un horizonte futuro. Estas características se asocian a la descripción de laorganización desde el punto de vista de los conceptos utilizados por Beer.19 PINZON, Wilson. Op cit.20 Pinzón, Wilson. Op cit. 34
  35. 35. 2.5. EL CONCEPTO DE INTELIGENCIA ORGANIZACIONALLa noción de inteligencia organizacional se ha popularizado en las últimas dos decadas en losámbitos académicos y de negocios atrayendo la atención de muchos investigadores y profesionalesde diversos ámbitos de la ingeniería. Es considerada como organización inteligente aquellaorganización que aprende, que está orientada al mercado y que tiene capacidad de innovación.Cada disciplina tiene su propia terminología para definir la inteligencia organizacional.El concepto de inteligencia organizacional usa las teorías del aprendizaje organizacional y de laorientación al mercado además de la inteligencia individual como plataformas para proveer unavisión respecto a cómo las organizaciones pueden adquirir, diseminar y utilizar información yrespondiendo a esta facilitar y crear ventajas competitivas.21La Inteligencia Organizacional puede definirse como la capacidad para el establecimiento desistemas, roles y herramientas para la captación, almacenamiento y análisis de la información decarácter estratégico para la organización.22Mendelson y Ziegler23, luego de investigar durante más de 5 años en 164 empresas de Europa,Estados Unidos y Japón, concluyeron que en la era de la información la habilidad de procesargrandes cantidades de información de una manera rápida y eficaz se ha convertido en unacompetencia crucial de las empresas. Es aquí donde su concepto de Coeficiente IntelectualOrganizacional (CIO) entra en juego. El CIO describe como se desenvuelve la organización en lassiguientes dimensiones: • El conocimiento de la información externa: Esto incluye información sobre la dinámica de los clientes, las oportunidades tecnológicas y las acciones competitivas. • La arquitectura efectiva de la toma de decisiones: asegurándose de que la toma de decisiones sea realizada al nivel correcto por la gente que tiene la mejor información y perspectiva. • La diseminación interna del conocimiento: se realiza tanto a nivel horizontal como vertical, atravesando límites geográficos y durante todo el tiempo. • La organización enfocada: luchando contra el exceso de información por medio de limitar el ámbito de la empresa y simplificar estructuras y procesos.21 MEDINA García Victor Hugo et al. Ciencia y Tecnología de la Información y el Conocimiento al Servicio de la Ingeniería. Grupo de Investigación enComunicaciones, Informática y Gestión del Conocimiento – GICOGE. Universidad Distrital Francisco José de Caldas. 200822 MERINO Carlos. Inteligencia organizativa y capital intelectual: un ejercicio de integración. Revista Innovar. Vol 17. Universidad Nacional deColombia.23 MENDELSON Haim, ZIEGLER Johannes. Los 4 Principios de la Empresa Inteligente. Ediciones Deusto. 1999 35
  36. 36. 2.5.1. EL MODELO CIBERNETICO DE GESTION ORGANIZACIONAL24El MCGE – OI fue diseñado como “Modelo al ser un esquema teórico que reúne una serie deconceptos, parámetros y módulos rectores, creado como ejemplo y punto de referencia paraser imitado y reproducido en las organizaciones. Cibernético por considerar a laOrganización como un sistema que posee la habilidad de tener un comportamientoautorregulado debido al proceso de intercambio de información con el entorno donde seencuentra, destacando la importancia de la retroalimentación o feedback para determinar elgrado de supervivencia y evolución organizacional; y de Gestión Empresarial por ser unproceso de dirección que busca crear sinergias entre las diferentes áreas que componen laOrganización, para mejorar las capacidades empresariales”25.Construyendo una Organización inteligente, Organizaciones que tienen la capacidad de:entender la complejidad y dinámica del entorno, cambiar y aprender continuamente, potenciael capital intelectual, gestionar su conocimiento (generar, difundir, apropiar y aplicar), incrementarsu capacidad creatividad e innovadora en el diseño de nuevas metodologías para administrar laOrganización, solucionar problemas, tomar decisiones, y generar estrategias de integración anivel empresarial, todo lo anterior mediante el desarrollo de las Inteligencias Múltiples de laOrganización.2.5.1.1. PARAMETROS DE GESTION26 1. La estructura organizacional será determinada por la capacidad de auto – organización, idónea en cada Organización,conformando un sistema autónomo y descentralizado al brindar en primera instancia el empoderamiento a sus agentes para la toma de decisiones, y en una segunda instancia, permitiendo al sistema diseñar su proceso de aprendizaje. 2. Los procesos de información respaldaran el diseño organizacional, contribuyendo al adecuado funcionamiento del sistema al permitir un flujo continuo de información, y garantizando la conectividad en la estructura de la Organización. 3. La memoria organizacional evidenciara el conocimiento residente en la Organización. 4. La Organización debe reorganizarse en función de su interacción con un entorno en evolución constante. 5. El proceso de aprendizaje debe ser de bucle o circuito doble, al poseer doble circuito de retroalimentación para propiciar un aprendizaje generativo. 6. El pensamiento sistémico utilizara la retroalimentación para identificar los elemento del lenguaje sistémico: los procesos amplificadores y compensadores, y demoras existentes entre un evento y otro; para determinar el punto de apalancamiento donde24 RODRIGUEZ, John et al. Op cit.25 Ibid. p 12626 Ibid. p.127 36
  37. 37. los actos y las modificaciones en las estructuras puedan conducir a procesos de mejoras significativas y duraderas. 7. La Gestión del Conocimiento es un proceso que compone la columna vertebral de la estructura orgánica de la Organización, donde el conocimiento organizativo emerge de la interacción mutua de los agentes y de su coevolución con el entorno. De ese modo, el conocimiento organizativo no está únicamente contenido en los agentes individuales, sino que abarca las conexiones entre los mismos. 8. El proceso cognoscitivo será soportado con una imagen organizacional de Inteligencias Múltiples, dirigido a potenciar y aprovechar el capital intelectual en la Organización, dirigiéndola a través del aprendizaje organizacional al diseño de una estructura inteligente.El Modelo Cibernético de Gestión Empresarial (MCGE - OI), está constituido por diez módulosdenominados Inteligencias Organizacionales. Al concebir a la Organización como unaentidad viviente, se plantea la necesidad de aprovechar su capital intelectual a través de unmodelo que plasme claramente un proceso cognoscitivo que potencie su inteligencia en diferentesescenarios. Es por ello, que se parte del diseño de su estructura, donde el MCGE - OI adopta laestructura de red para garantizar la conectividad de los nodos que la componen, y los cualescontendrán a las Inteligencias Organizacionales. El flujo de información será constante entrelas diferentes inteligencias, garantizando una descentralización, flexibilidad y autonomía en latoma de decisiones de los diferentes agentes que la componen al poseer el mismo historial queconstituye la memoria organizacional. Su constante interacción con el entorno, permite suadaptatibilidad y coevolución con el mismo, contribuyendo al proceso de aprendizaje a través dela experiencia adquirida.2.5.1.2. INTELIGENCIAS MULTIPLES DE LA ORGANIZACIONLa estructura del MCGE – OI es una red conformada por 10 nodos conectados entre si. Lainteligencia de la organización tiene como primera característica ser la sumatoria de las demásinteligencias o nodos conectados, constituyéndose en la carta de presentación de la Organización.Las organizaciones al concebirlas como imagen de las personas, permiten abrir un escenariodonde se puede reflejar la inteligencia organizacional con base en las múltiples inteligenciasque posee el ser humano, transformando la idea de una única inteligencia a múltiplesinteligencias organizacionales, que se pueden potenciar y utilizar en un momento determinadoen el que la Organización este enfrentando una situación dada. Esta nueva concepción permitecontemplar un nuevo modelo acerca de la Organización Inteligente, donde cada inteligenciatendrá una capacidad específica que contribuirá a la gestión del conocimiento, además dediseñar nuevas estructuras organizacionales donde el aprendizaje es piedra angular de sudiseño.1. La Inteligencia Estratégica27 es la capacidad que tiene una Organización para reunir,evaluar, validar y analizar la información relativa a su negocio y su entorno, obteniendo de27 También llamada Inteligencia Corporativa. RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.173 37
  38. 38. manera sistemática y ordenada información relevante sobre el ambiente externo y lascondiciones internas de la Organización, para su orientación estratégica y la toma de decisiones.En otras palabras, es la capacidad de una organización para crear, generar, difundir ycompartir conocimiento y utilizarlo para adaptarse estratégicamente al entorno.La Inteligencia Corporativa está encaminada hacia la toma de decisiones de maneraefectiva, como resultado del conocimiento y aprendizaje generado y adquirido a través de laexperiencia, derivado de la información interna procedente de su talento humano, procesos,cultura, productos, experiencias individuales y grupales, éxitos y fracasos, etc.; einformación externa, como análisis de tendencias, clientes, proveedores, competidores y otros.Por tanto, la Inteligencia Corporativa es la capacidad intelectual de las organizaciones, donde secomparte y renueva el conocimiento de carácter organizacional e individual.2. Inteligencia Competitiva28 es definida como la capacidad que tiene la Organización paraentender los cambios que suceden en el entorno y la manera como los afronta y resuelve,buscando generar una ventaja competitiva. La Inteligencia Competitiva no solo analiza a loscompetidores si no a todos los posibles entornos de la sociedad con los cuales interactúala Organización, buscando constantemente la posibilidad de generar un producto y/o serviciointeligente que permita una ventaja en alguno de los entornos analizados.A finales de los años ochenta, empezó a desarrollarse una actividad llamada vigilanciatecnológica, que consiste en el análisis del entorno tecnológico de la empresa. En conjunto,dicha actividad de vigilancia intenta sistematizar la recogida de información. A mediados de losaños noventa, sin embargo, se abandona el concepto de vigilancia y se empieza a hablarde Inteligencia Competitiva; justificando su implementación principalmente por la abundanteinformación existente en la Organización y el carácter disperso con el que se maneja.3. La Inteligencia de Información29 se define como la capacidad de aprovechamiento de lainformación con base en la orientación y desarrollo de los sistemas de información ycomunicación hacia la gestión del conocimiento en la Organización, contemplando lasposibilidades que ofrece las tecnologías de información como infraestructura soporte delaprendizaje organizacional. La Inteligencia de Información debe captar, procesar y transmitir lainformación en tiempo real para una oportuna toma de decisiones.Dependiendo del tipo de sistema de información que se esté tratando, las funcionesesenciales que respaldan su existencia se verán modificadas. En general, los sistemas deinformación tienen como objetivo: • Respaldar las operaciones empresariales. • Respaldar la toma de decisiones gerenciales. • Respaldar la ventaja competitiva estratégica. • Contribuir a la automatización de actividades y procesos en las empresas. • Llevar la información de manera oportuna y adecuada a las instancias de la empresa que así lo requieran.28 Ibid p.15929 RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.166 38
  39. 39. • Proporcionar un diagnóstico de la empresa en un momento dado. • Dar elementos de juicio para realizar pronósticos para la empresa. • Creación de sistemas de información acordes con las necesidades organizacionales. • Hacer accesible la información del negocio a las personas de la Organización cuando sea pertinente.4. La Inteligencia de Operaciones30 se define como la capacidad que tiene la Organización parala investigación y ejecución de todas aquellas acciones tendientes a optimizar la productividadmediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de productoscomo de servicios.Entre las funciones que se incluyen en la Inteligencia de Operaciones se encuentran lassiguientes: • Encontrar los niveles óptimos de producción • Optimizar todos los recursos empleados en el proceso de producción • Planificar las necesidades de insumos y materia primas • Diseño y planificación de procesos y capacidad • Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados. • Definir los Recursos Materiales necesarios. • Definir los Recursos Humanos necesarios. • Establecer la Distribución en Planta más adecuada. • Establecer la Infraestructura Física más adecuada. • Establecer la Localización más adecuada. • Determinar los Plazos. • Determinar las Capacidades. • Determinar las Existencias. • Determinar los Costos Unitarios. • Determinar los Gastos Operativos. • Determinar las Inversiones. • Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones5. La Inteligencia de Mercados31 se puede definir como la capacidad que tiene la Organizaciónpara identificar las necesidades y deseos de los clientes en un mercado determinado, paraestructurar un proceso social, dirigido a satisfacer dichas necesidades y deseos delos individuos y organizaciones, mediante la creación de un intercambio libre ycompetitivo de productos y servicios.La Inteligencia de Mercados se refleja claramente en las áreas tradicionales de laOrganización como ventas, mercadeo y en una forma más avanzada en el área de marketing.6. La Inteligencia Creativa y de Innovación32 se puede definir como la capacidad deestructurar procesos orientados a la resolución de problemas y al diseño y desarrollo de30 Ibid. p.17331 RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.17732 RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.179 39
  40. 40. productos, a través de técnicas que permitan aprovechar el potencial creativo del talentohumano residente en la Organización.La creatividad reposa en la mente de las personas, y a través de diferentes técnicas sepuede potenciar y plasmar en la realidad con productos y servicios. La habilidad paraaprender es la piedra angular que da soporte al proceso creativo, ya que al conocer ymejorar el proceso de aprendizaje se incrementa proporcionalmente la creatividad. Lacombinación de la habilidad de aprender con las habilidades de pensar, gravar en lamemoria y recordar contribuyen a generar un entorno adecuado y flexible, donde el procesocreativo no sigue una secuencia o un procedimiento forzoso, sino donde “la mente salta ypasa por cada una de las habilidades necesarias hasta dar como resultado la obra creativaque se había propuesto, encontrar la solución de un problema o tomar algunadecisión necesaria”.El aprendizaje es la interacción de los procesos fisiológicos y mentales de las personascon los sucesos del medio ambiente externo. Según García(2002), para practicar mejor lahabilidad para aprender será necesario poner atención a aquellas otras habilidades quela complementan, con lo cual se lograra un aprendizaje más efectivo; esas habilidadesson: a) Habilidad para desaprender b) Habilidad para preguntar c) Habilidad para grabar o almacenar en la memoria d) Habilidad para recordar e) Habilidad para aprender a aprenderOtro aspecto fundamental es la relación del aprendizaje con la inteligencia, definidacomo “la facultad de concebir, conocer y comprender lo que nos rodea”, y por medio de lacual, el ser humano es capaz de llevar a cabo procesos para pensar, aprender, almacenaren memoria, recordar y crear obras útiles para la sociedad.La Inteligencia Creativa y de Innovación busca el diseño de productos y servicios a travésde un proceso creativo estructurado con base en técnicas que motiven la creatividad deltalento humano de la Organización Además, de analizar y contribuir a la solución de losproblemas que enfrenta la empresa en una situación y momento determinado.7. La Inteligencia Ambiental33 se puede definir como la capacidad de la Organización paraasumir obligaciones y compromisos legales, éticos y morales, a nivel nacional einternacional, que se derivan de los impactos en los ámbitos sociales, laborales ymedioambientales, generados por la actividad económica de la Organización; analizandosus tendencias negativas y positivas, y su inferencia en el entorno organizacional.La inteligencia ambiental se podría componer por: • La inteligencia Ecológica: esté prevista para proveer a las organizaciones los elementos necesarios para diseñar, desarrollar y evaluar un sistema inteligente que promueva la protección del medio ambiente y que este integrado con otros temas administrativos, con el33 RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.182 40

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