Tcc leandro goncalves costa

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  • 1. 101 INTRODUÇÃO Partindo do princípio de que um funcionário motivado produz mais, as empresashoje buscam várias formas de motivar seus colaboradores e uma das formas adotadas pelasempresas é a implantação de programas de incentivos que possuem a finalidade de remuneraro colaborador de maneira mais justa visando atingir os objetivos deste trabalho de conclusãode curso, buscou-se reunir os principais conceitos teóricos na revisão conceitual, levantandoem conta fatores que podem vir a melhorar a forma de incentivar os profissionais aproduzirem mais e conseqüentemente aumentar a rentabilidade da empresa. O trabalho foi dividido em tópicos, onde foi feito uma explanação dos aspectos querelacionados ao tema estudado. Tópico I: Neste tópico foram estudadas as considerações gerais em relação ao tema,a situação problemática da empresa visando partes da organização, os objetivos que são defundamental importância, pois a partir deles o trabalho teve um direcionamento e ajustificativa deste trabalho de conclusão de curso. Tópico II: Foi realizada a revisão conceitual agrupando conceitos de vários autoresincluindo o estudo dos principais assuntos: marketing de incentivos, salários, comissões,bonificações, sistemas mistos, motivação, reconhecimento não remunerado, climaorganizacional, cultura organizacional, gestão empresarial e endomarketing. Tópico III: Foi abordada a caracterização da empresa, evidenciando dados referentesao histórico da empresa, seus departamentos funções desempenhadas pelos colaboradores emvários níveis hierárquicos, e algumas informações relevantes para a realização do presenteestudo. Tópico IV: Neste tópico foram estudados todos os procedimentos utilizados pararealização do trabalho de conclusão de curso, dividido em delineamento da pesquisaanalisando os métodos utilizados, as técnicas de pesquisa que se utilizaram os meios depesquisa, ou seja, como chegar até a informação e análise dos dados que tratou dasabordagens necessárias para executar este estudo. Tópico V: Neste tópico foram apresentadas às considerações finais, incluindo aconclusão a respeito do tema estudado, as limitações encontradas para a conclusão e asrecomendações feitas para a empresa e para trabalhos futuros. E finalizando tem-se as referencias bibliográficas dos autores estudados como tambémo apêndice A questionário de coleta de dados como instrumento para coletar os dadosreferentes à pesquisa deste trabalho de conclusão de curso.
  • 2. 111.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS Nestas novas contingências ao que se referem ao mercado mundial onde, a mudançade cenários ocorre numa velocidade surpreendente, e cada vez mais as empresas dessa novaatualidade, devem estar interadas a essas oscilações de mercado e preparadas para enfrentarnovas premissas, novos concorrentes e produtos substitutos. As mudanças devem fazer partedesta nova situação, onde a informação é o fator determinante neste processo. As empresas trabalham de maneira acentuada na questão da satisfação do clienteexterno, e na realização de programas para beneficiar clientes internos, como formas deaumentar a fidelidade, tais incentivos podem ser expressos em viagens, eventos, bônus, entreoutros, que por sua vez podem não trazer para empresa ganhos favoráveis e satisfação aosfuncionários. Os métodos de incentivos desenvolvidos estão se tornando ferramentas de agregaçãode valor, fornecendo bem estar organizacional e motivação para os profissionais, sendo que asmesmas contribuem para fortalecer a confiança do colaborador para atingir as metas. As empresas para sobreviver a essas novas mudanças, procuram incentivar cada vezmais os profissionais, na busca da superação de obstáculos, trabalhando de maneira criativa ecom eficiência, atento às novas mudanças e o aumento constante de inovações, sejam elestecnológicos ou humanos envolvendo o capital intelectual. Elaborado aqui o parágrafo, onde foi argumentado sobre as considerações gerais,será agora apresentada à situação problemática da organização.1.2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA Na atualidade a preocupação para a implantação de um programa de incentivosviável e que atenda as necessidades da empresa e dos profissionais que os usufruirão é poucolevado em consideração no que diz respeito a uma proposta de vantagens mútuas tanto para aorganização quanto para o colaborador, mas sim uma visão mais centralizada para aorganização.
  • 3. 12 Segundo Milkovich e Boudreal (2000, p.418) “os planos de incentivos corretamenteplanejados conseguem obter essas condições. As pesquisas mostram que aumentos superioresa 30% em produtividade podem ser obtidos com o uso desses planos”. Na empresa Real Bebidas levando em consideração que plano existente se trataapenas às metas alcançadas pelos vendedores no setor de vendas. Desta forma os profissionaisenvolvidos na área de recursos humanos, necessitam de um plano baseado a outros planospara atender a todos os funcionários da empresa. A visão é superficial no que diz respeito aos incentivos de cada rota de cadavendedor, pois cada uma possui suas peculariedades e as metas são as mesmas nãodependendo da rota, acentuando que não considerando volume de vendas, mais sim fatores decobertura de mercado por produto relatando que cada rota tem um potencial diferente deproduto. Diante dessas concepções foi obtida a seguinte pergunta: a empresa oferece planode incentivos condizente e satisfatório com a capacidade de trabalho dos funcionários? Depois da elaboração da questão de pesquisa, serão apresentados os objetivos desseprojeto.1.3 OBJETIVOS1.3.1 Objetivo geral Analisar e identificar incentivos motivacionais na percepção dos colaboradores junto à empresa Real Bebidas na cidade de Gurupi-TO.1.3.2 Objetivos específicos Estudar os autores relacionados aos programas de incentivos; Realizar pesquisa junto aos funcionários para identificar as expectativas dos colaboradores em relação os incentivos; Identificar expectativas dos funcionários em relação aos planos de incentivos para aumentar a fidelização e a motivação dos funcionários;
  • 4. 13 Conceituar os métodos de incentivos junto aos autores da área, e descrever se os mesmos são praticados na empresa e verificar qual melhor se adequarem à empresa estudada.1.4 JUSTIFICATIVA Este estudo se justifica dada à importância dos programas de incentivos existentesnas empresas e que valorizam o profissional, desta forma, nos tempos atuais os profissionaisapresentam e possuem mais talento e competência, tendo maior valorização e procuradaspelas empresas. Assim, uma nova maneira de gerenciar as tarefas dos profissionais é utilizada,tendo o apoio de todos os profissionais envolvidos. No sentido geral até mesmo a área de incentivos vem sendo, além de importante parao crescimento organizacional interno e externo tem a finalidade de fortalecer a realização deuma ou várias atividades especificas, podendo ser considerado um diferencial de uma empresase comparada os seus concorrentes. Tendo em vista que o profissional que exerce asatividades motivado, seu interesse e envolvimento resultarão em benefícios pra a empresa. Este trabalho de pesquisa foi realizado na empresa Real Bebidas, teve o intuito deanalisar e avaliar o modelo do plano de incentivos adotados na empresa, e diante dasinformações adquiridas teoricamente obter a capacidade de propor um estudo a respeito daspraticas de incentivos adotados na empresa estudada. Para a empresa este trabalho de conclusão de curso poderá contribuir e fortalecer atomada de decisão da gerência em relação à questão apresentada, possibilitando aosprofissionais a segurança de realizar um bom trabalho, com benefícios e remuneraçãocondizente com o esforço dos mesmos. Segundo Chiavenato (2004, p.300) “a remuneração não está relacionada com asexigências do cargo, mas com as qualificações de quem desempenha as tarefas”. O tema estudado no sentido teórico proporcionou conhecimento dos variadosconceitos abordados pelos diversos autores especializados em recurso humanos, e desta formaanalisar a viabilidade da aplicação desses conceitos na empresa estudada a fim de contribuirno programa de incentivos aos funcionários da empresa estudada. Para o acadêmico este estudo foi de grande importância e de grande valia,colaborando no aprendizado através das informações e conceitos estudados na execução
  • 5. 14deste, sendo que o mesmo futuramente poderá contribuir na carreira profissional doacadêmico. Para a sociedade e de grande importância, apresentando informações que muitos nãotiveram a oportunidade de obter, e com a realização desse estudo terão a oportunidade deobter conhecimento do assunto em questão.2 REVISÃO CONCEITUAL
  • 6. 15 A revisão conceitual consiste em analisar as teorias apresentadas pelos autores daárea de recursos humanos, área de marketing e de clima organizacional, a fim de verificar amotivação do quadro de profissionais na linha de frente da empresa, levando em conta que nomercado atual existem todos os tipos de concorrência, e a busca por pessoas qualificadas égrande, por isso a importância de programa de incentivos para garantir a motivação dosfuncionários.2.1 MARKETING DE INCENTIVOS Todo tipo de incentivo vai depender somente do tipo da remuneração aplicada parauma boa aceitação do colaborador e um trabalho bem realizado posteriormente. Para Marras (2000, p.137) “denominam-se benefícios ou incentivos o conjunto deprogramas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários”. Segundo Rocha e Christensen (1999) a motivação do vendedor irá sempre dependerde como esse profissional está sendo tratado se está sendo bem incentivado para atuar demaneira proativa no mercado. Segundo Rocha e Christensen (1999, p.160) “as motivações humanas podem serclassificadas em duas categorias: motivações extrínsecas e intrínsecas. As motivaçõesextrínsecas baseiam-se em recompensas externas, tais como dinheiro, e as intrínsecas emrecompensas internas tais como prestígio, reconhecimento”. Para Kotler e Keller (2006, p.480) “a empresa deve fornecer programas detreinamento, programas de pesquisa de mercado e outros programas de construção decapacidades para melhorar o desempenho dos intermediários. Ela deve sempre deixar claroque os considera parceiros no esforço conjunto para satisfazer o consumidor final”. Atravésde planos que a empresa oferece aos seus colaboradores, faz com que os mesmos tenhamsegurança em suas funções, e estarem sempre atualizados para inúmeras situações que omercado oferece. Consoante ao assunto Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.523) “os vendedorestambém devem receber padrões claros de desempenho e ser recompensados por cumpri-los”. Segundo Cobra (1994, p.356) “há necessidade de modelar o sistema de remuneraçãopara atender aos requisitos particulares da situação de vendas em determinado ponto dotempo. Assim não pode estabelecer um plano de remuneração para todos”.
  • 7. 16 Segundo Cobra (1994, p.356) “o plano de renumeração de vendas pode ser utilizadopara com instrumento de administração, com tudo, ninguém pode esperar que a força devendas funcione como componente mercadológico”. Segundo Cobra (1994, p.356) “o plano de renumeração de vendedores(colaboradores) devem apresenta as seguintes idéias: a remuneração dos vendedores épreponderante na otimização do esforço de comunicação entre o produto e o consumidor, aremuneração deve ser aplicada como uma área de eficácia da administração de marketing”.Na concepção do autor, a remuneração é um fator de motivação influenciando a venda e adistribuição e a conveniência de informações de produtos ou serviços que os consumidoresnecessitam. Cada organização possui suas peculiaridades como, diferentes tipos deprofissionais e produtos. Então o sistema de incentivos ou remuneração deve ser adequadodiferentemente para cada contingência. Segundo Rocha e Christensen (1999, p.160) “não existe, mais uma vez uma formaideal para definir a combinação perfeita das várias formas de recompensas financeiras e nãofinanceira do vendedor. Cada empresa deve se adaptar as essas características peculiares”. Noque diz respeito à convivência de colaboradores com maior tempo de serviço, pode ser degrande importância, pois o profissional mais antigo pode repassar sua auto-estima, suamotivação, para novo funcionário, que muitas vezes se encontram perdido com o ambienteatual que a empresa esteja vivenciando. Para Cobra (1994, p.378) “todo plano de remuneração, por melhor que seja, sofredesatualização com o passar do tempo. Dessa forma, o plano deixa de atender aos objetivos daempresa e/ou aos anseios dos vendedores, cabendo, portanto, uma revisão no ciclo de vida doplano de acordo como indica no quadro a seguir”: Figura 01: ciclo de vida do plano de incentivos Fonte: Adaptado de Cobra (1994, p.379).
  • 8. 17 É claro que nem todo plano de marketing irá atender a todos, pois cada um, ou seja,cada caso possui suas peculariedades, então o que deve ser feito é a busca de adequação aosmétodos de incentivo que lhe seja adequado. Para Kotler e Keller (2006 p.481) “as organizações geralmente utilizam técnicas deincentivos bastante positivos, como margem de lucro mais elevada, condições especiais,prêmios, verbas para propaganda cooperativa, verbas de exposição e concurso de vendas”. Segundo Kotler (1998, p.608), “alguns vendedores costumam dar o melhor de si semque seja necessário nenhum esforço especial de treinamento pela administração. Para elesvender é o trabalho mais fascinante do mundo. Eles são ambiciosos e tem iniciativa própriamesmo assim necessitam de injeções de ânimo”. Quando a empresa deposita confiança no trabalho do profissional, possui um bomprograma de incentivos não financeiros, coloca-o como peça principal de seu sistema fazendocom que este profissional possa vir a render de maneira constante ou até melhor que sendoincentivado por incentivos financeiros. Segundo Kotler (1998, p.608) “o trabalho de vendas oferecem frustrações freqüentes.Geralmente os vendedores trabalham sozinhos seus horários são irregulares e estãofrequentemente fora de casa”. Para analisar tais fatores que o marketing de incentivo tem como foco um bomexemplo é a busca por informações com o objetivo de formular maneiras de incentivar essesprofissionais, mesmo diante de tantos fatores negativos que levam ao declínio de sua tarefa. Segundo Kotler (1998, p.608) “esse modelo indica quanto maior a atuação dovendedor maior seu esforço; maior seu esforço levara maior desempenho; melhordesempenho levara maiores recompensas”. Segundo Kotler (1998, p.608) “o gerente de vendas deve ser capaz de convencer seusvendedores de que eles podem vender mais desde que trabalhem arduamente, ou seja,devidamente treinados a trabalhar com mais inteligência”. O gerente de vendas necessita conhecer cada colaborador seus pontos fracos e pontosfortes buscar o que cada um possui de melhor e buscar diminuir cada vez mais seus pontosfracos de maneira que traga sempre benefícios para a organização para o próprio gerente eprincipalmente para o profissional. Segundo Kotler (1998, p.610) “entretanto se as recompensas parecer e estabeleceremarbitrariamente e for muito pequena ou não for compatível com o esforço despendido, esteencadeamento torna-se vulnerável”.
  • 9. 18 Terminado o tópico referente a marketing de incentivos relacionando concepções devários autores, o capitulo seguinte explanará sobre salários.2.2 SALÁRIOS Segundo Rocha e Christensen (1999, p.160) “o principal tipo de incentivo financeirorecebido pelo vendedor é o salário, ou seja, a remuneração fixa. O salário e pago em funçãodo tempo despendido pelo vendedor, não levando em conta o volume de vendas gerado poressa atividade”. Para Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.524) “salário é o pagamento fixo feito aoempregado em base regular (por exemplo, na metade e no fim de cada mês)”. Em muitas empresas onde remuneração é concedida por superação de quotas, osalário é a única certeza desse profissional de vendas no final do mês. Para muitos o saláriofixo é considerado mais cômodo, pois não tem oscilação mesmo em épocas de baixa domercado, diferente do salário mais comissões ou bonificação que são dependentes do mercadoe das metas pré estabelecidas. Segundo Rocha e Christensen (1999, p.160) sobre as vantagens: as vantagens desse sistema: o vendedor se sentiria mais ligado à empresa; trata-se de um sistema mais fácil de administrar envolvendo menos trabalho burocrático; da à maior segurança ao vendedor já que seu salário não flutua mês a mês, em função de condições nem sempre sobre seu controle; o vendedor não se sentiria pressionado a realizar a venda “a todo custo”, permitindo melhor serviço ao cliente. Segundo da Rocha e Christensen (1999), esse plano possui algumas desvantagensnão utilizadas a remuneração como fator motivacional, decorrente disso não estimula aovendedor a busca por resultados trazendo para a organização resultados esperados. Por issoalgumas empresas associam alguns tipos de incentivos extras na base do salário. O salário fixo como já foi explanado pelo autor, é bastante cômodo, não encorajandoo colaborador a realizar o algo a mais que é necessário para todos os tipos de organizações,esse pode trazer para o profissional uma vantagem sobre os demais sendo que estará semprebuscando, agregar valor a seu trabalho. Para Cobra (1994, p.363) “essa forma de pagamento considera a determinação doque o vendedor receberá independentemente das vendas que efetuadas”. Sendo que o mesmo não lhe trás nenhum benefício como: prestígio reconhecimento,respeito, segurança, estabilidade, que pode ser concebidas a profissionais que se destacaramcomo oportunidades de níveis hierárquicos superiores que lhe forneceram mais
  • 10. 19responsabilidade e capacidade. O salário fixo não se torna fator de futura promoção, nãoimporta se algum colaborador tenha desenvolvido melhor que outro, ambos dependendo dafunção receberão a mesma remuneração. Em relação ao estudo sobre salários fixos, Cobra (1994, p.363), delimita que: controle: o vendedor, ganhando o salário fixo tende a diminuir seu ritmo de trabalho, em especial se sua atividade ocorre em ambientes geograficamente distanciados da organização a que pertence. Estimulo: Com o salário fixo, a propensão de atingir o mínimo de vendas que justifica o salário a receber, pois desaparece a motivação para se obter o maior numero possível. Direção: pelo fato de receber um salário fixo garantido independente de variações nos resultados de vendas, o vendedor busca aceitar, com mais facilidade, a orientação. Risco: com o salário fixo desaparece o risco para o vendedor de que haja uma retração de mercado e, por conseguinte, uma redução da remuneração, para a empresa aumenta o risco de, nessas situações arca com o custo de vendas alto. Segundo Kotler (1998, p.610) “a recompensa mais valorizada foi o salário,acompanhado por promoção, crescimento pessoal e senso de realização. As recompensasmenos valorizadas dizem respeito à feição, respeito, segurança e reconhecimento”.Resumindo os vendedores são altamente motivados pela chance de progresso e de satisfação esuas necessidades intrínsecas e o salário. Para muitos colaboradores a possibilidade de ascensão na própria empresa é um fatormotivacional, já bastante valorizada em grandes empresas. Os chamados prata da casa sãomais valorizados e a eles são oferecidos treinamento para que quando for necessário oprofissional possa estar apto a encarar novas funções. Sendo observado que o salário é considerado uma maneira de remuneração maiscômoda, neste próximo capitulo será transmitido informações sobre as comissões.2.3 COMISSÕES As comissões é uma das várias formas de gratificar vendedores, ou seja, é o ganhoadvindo das vendas dos produtos, a mesma é de grande fator motivacional, pois a vendaexecutada é mais dinheiro não só para empresa, mas também para o vendedor ou consultor devendas. Segundo Gilbert, Churchill, Peter (2005, p.525) “e um pagamento diretamente ligadoas vendas ou lucros das vendas concluídas pelo vendedor”. Segundo Cobra (1994, p.364) “o sistema de comissão é mais usado para estabeleceruma proporção entre o trabalho efetuado e a remuneração do vendedor”.
  • 11. 20 Contudo muitas vezes o valor financeiro é exageradamente prestigiado, nãoacentuando na cabeça do colaborador, que esse valor é um tipo de incentivo, por estaremacomodados a esse tipo de incentivo. Ainda relacionando no que diz respeito a comissões. Segundo Cobra (1994, p.364). controle como se estabelece uma relação direta entre o trabalho efetuado e a remuneração conseguida, a empresa tem menos necessidade de controle. Estimulo: trabalhando no regime de comissão, o vendedor sofre a influencia de um incentivo direto: a recompensa econômica pelo trabalho realizado. Direção: pelo fato de remuneração proporcional variar em função da capacidade de vendas, o vendedor, neste tipo de sistema, procura tomar uma atitude de independência em relação a empresa. Risco: do ponto de vista do vendedor, a não-concretização de vendas significa a redução ou desaparecimento da remuneração. Segundo Rocha e Christensen (1999, p.162) “a remuneração variável, a base decomissões, e a outra grande alternativa de compensação de vendedores. Nesse caso, osvendedores são remunerados por uma porcentagem das vendas que realizam”. Nos dias de hoje a preocupação maior em se tratando de vendas, não se baseia maisem apenas volume de vendas mesmo sabendo que ele dá sustentabilidade para a empresa,mais atualmente a positivação por produto, está tomando cada vez mais espaço, pois é amesma que dará sustentabilidade para o produto, principalmente para produtos entrantes quetem pouca participação de mercado, e necessitam de um trabalho diferenciado. As principais vantagens desse sistema segundo da Rocha e Christensen (1999 p.162). o custo de vendas da empresa é previsível, ela só paga os vendedores em função das vendas que eles realizam. A motivação dos vendedores para a concretização da venda é a maior possível. Existe relação direta entre os resultados obtidos pelo vendedor e sua remuneração. As principais desvantagens desse sistema segundo da Rocha e Christensen (1999,p.162). quando a empresa se encontra em situação da empresa financeiramente se torna difícil: quando há necessidade de grandes incentivos para aumenta as vendas: quando a tarefa do vendedor é, basicamente, a concretização do negocio; quando o trabalho de vendas não pode ser controlado pela empresa; quando é possível a relação entre trabalho realizado pelo vendedor e as vendas obtidas. No quadro abaixo será mostrado, sobre os pontos fracos e fortes relacionado àsvarias formas de remuneração. Necessidade de segurança; Relaciona desempenho EquilibraImpactos sobre: Salário fixo Comissões Plano de controle Motivação do Não diferencia os e remuneração; vantagens e vendedor vendedores; Maximo incentivo desvantagens Não favorece os para vender; dos outros
  • 12. 21 vendedores. Muita variação de sistemas. renda. Lealdade do Cria lealdade Não favorece lealdade Permite lealdadevendedor com a Reduz turnover turnover mais alto empresa Dificulta teamwork Dificulta teamwork Difícil direcionar para Mais fácil direcionar Mais complexo; produtos/ segmentos; para produtos e Dificulta clareza Objetivos da Ênfase o longo prazo. segmentos; de objetivos. empresa Ênfase no curto prazo fixos variáveis Em parte fixos;Custos de vendas Em parte variáveis. Mais fácil fazer alterações Mais difícil fazer maior numero de Gerencia de alterações rotinas e vendas controles Menos ênfase em vender; Mais ênfase em vender; pode equilibrar Maior acomodação Mais entusiasmo; vantagens e Satisfação do Melhor atendimento desvantagens cliente pré-venda; dos outros Pior atendimento pós- sistemas. venda.Quadro 01: Sistemas básicos de remuneração: vantagens e desvantagensFonte: Adaptado de Rocha e Christensen (1999, p.161). Quando a forma de salário não depende de um esforço gradativamente contínuo, aremuneração deste profissional se tornará oscilante, muitas vezes as formas de pagamento setornam muito focadas apenas em áreas específicas causando acúmulo de trabalho em algunsprodutos, e o esquecimento de um trabalho em outros. Finalizado aqui a formação de uma idéia em relação às comissões e seus referenciaisteóricos, no próximo capitulo será exposto sobre as bonificações.2.4 BONIFICAÇÕES As bonificações não são de caráter corretivo, da administração, desde que essebeneficia internamente e considerando um algo a mais, pelo esforço exercido. Segundo Rocha e Christensen (1999, p.162) “as bonificações também são uma formade remuneração variável, que a empresa dá ao vendedor, em função de algum esforço
  • 13. 22específico que ela deseja incentivar. Existem algumas razões para existência da bonificação:onde uma das principais e o atingi mento de quotas de vendas.” As bonificações como já mencionado pelo autor tem como maior intuito, o atingimento de quotas, como também praticarem ações de promoção, abertura de mix para entradade novos produtos até mesmo uma maior cobertura de clientes de uma determinada área. Entre as principais vantagens das bonificações segundo Rocha e Christensen (1999,p.162) “sua flexibilidade, que permite ajustes a diferentes objetivos de vendas da empresa,tanto com relação a volume de vendas como as clientes, produtos, mercados etc.” Como o autor mencionou, as bonificações têm um grande valor, pois, provoca acompetitividade individual dentro da empresa considerada, uma competitividade sadia,ajudando a aumentar o volume de venda de alguns produtos focos. Outro fator e o caso de houver a necessidade de focar outros tipos de produtos quenão possuem um giro satisfatório, seria interessante ser bonificado até mesmo um produtopela venda de outro, seja por meta em cobertura ou volume, e até mesmo o produto pode vir aser uma premiação. Para Cobra (1994) as bonificações são em prêmios não financeiros, são premiaçõescomo: em produtos, viagens, bicicletas e outros tipos de premiações. Segundo Kotler (1998, p.610) “as quotas são fixadas acima da previsão de vendaspara forçar vendedores a atingir melhor nível de desempenho. Mesmo se eles falharem nocomprimento de suas quotas, a empresa poderá atender a sua previsão de vendas”. Este tipo de informação deve ser de interesse apenas da alta administração, ou seja,não deve ser compartilhado com a equipe em geral. Foi visto que as bonificações se caracterizam pelo incentivo através de premiações eviagens, no seguinte capitulo será abordado sobre a união de um ou mais métodos deincentivos.2.5 SISTEMAS MISTOS Nesse contexto é tratado em relação ao salário pré-estabelecido, entrelaçado a umagarantia de crescimento desse mesmo salário sendo variável ex. salário fixo na carteira maiscomissões ou outros tipos de remuneração. Consoante ao assunto Cobra (1994, p.365) “ocorre muitas vezes que o sistema derenumeração engloba uma parte fixa e uma variável, apresentando determinadas como: uma
  • 14. 23base de salário fixo mais comissão. Uma base de salário fixo como garantia mínima maiscomissões”. Praticamente o mesmo raciocínio Rocha e Christensen (1999, p.163) “a remuneraçãomista e constituída por uma combinação dos planos anteriores: salário fixo mais comissões,salários fixo mais bonificações, comissões mais bonificações etc.”. Para Kotler e Keller (2006) e um tipo de recompensa adicional ao salário fixo,trazendo frutos para organização e para o colaborador. Para Boudreal e Milkovich (2000, p.424) “muitos empregados não estão emcondições de administrar riscos em sua vida financeira. Muitos começaram a contar com asbonificações, mesmo sem ter certeza de seu recebimento”. Advindo ao assunto Cobra (1994, p.372) “podemos averiguar que o sistema deremuneração comumente empregado resume-se no quadro a seguir”: Sistema de Remuneração Classificação Fixo + comissões s/ vendas 1° Fixo 2° Comissão s/vendas 3° Fixo + comissão s/ vendas + prêmios 4° Fixo + sistemas de pontos 5° Fixo + comissão s/ quotas 6º Fixo + prêmios 7º Quadro 02: Classificação geral dos sistemas utilizados Fonte: Adaptado de Cobra (1994, p.372). Para Boudreal e Milkovich (2000, p.423) “existe um risco e a probabilidade doempregado obter um pagamento com seu esforço. Muitos planos de renumeração deexecutivos apresentam grande vantagem e pouco risco”. Com esse tipo de remuneração o esforço e a dedicação serão sempre o diferencial doprofissional remunerado por quotas, diferente daquele que tem um salário fixo que pode terum desempenho constante, chegando até a cair cada vez mais devido às contingênciasdiferentes. Até aqui foram apresentadas informações referentes a sistemas mistos, no próximocapítulo será realizado um breve estudo relacionado à motivação oriunda de um plano deincentivos bem estruturados.
  • 15. 242.6 MOTIVAÇÃO Motivação é tudo aquilo que os colaborados buscam na profissão, e que faz com queele trabalhe em algo que não lhe deixe fartado ou acomodado mantendo o profissional sempreativo. Conceituado motivação Gilbert, Churchill, Peter (2005, p.523) “e o conjunto denecessidades, metas, desejos e forças positivas ou negativas que impelem ou afastam umindividuo em relação a certas ações, atividades, objetos ou condições”. Segundo Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.523) “para motivar esses vendedores, osgerentes precisam ser tratados como colaboradores”. Esses esforços exercem impactoMáximo quando incluem a pessoa de apoio, além dos funcionários diretamente empenhadosnas vendas. Consoante ao assunto Gil (2001, p.201) expõe os seguintes argumentos: o mundo cada vez mais competitivo dos negócios exige altos níveis de motivação das pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivação pode ser entendida como principal combustível para a produtividade da empresa. Para Gil (2001, p.202) “motivação e a força que estimula as pessoas a agir. Nopassado, acreditava-se que essa força era determinada principalmente pela ação de outraspessoas, como pais, professores ou chefes”. Para Kotler e Keller (2006, p.480) “a empresa precisa enxergar seus intermediáriosda mesma forma que enxerga seu consumidor final. Ou seja, ela precisa identificar as suasnecessidades e construir um posicionamento de canal de modo que sua oferta de canal seja devalor superior a esses intermediários”. No que diz a respeito ao poder do canal para Kotler e Keller (2006, p.480) “pode serdefinido em poder coercitivo”. o fabricante ameaça reduzir os investimentos ou encerrar o relacionamento se os intermediários não cooperarem. Poder de recompensa: o fabricante oferece aos intermediários um beneficio adicional caso ele realizem ações ou funções especificas. Ou seja, a busca para que o colaborador exerça algo que mesmo lhe tomando tempoe grande esforço, no futuro certamente será recompensado. Por isso, a empresa deve oferecerlhe autonomia e segurança para que trabalhe sempre motivado.
  • 16. 25 Após este breve estudo sobre a motivação entrelaçada aos incentivos empresariais,seguimos este estudo passando para a próxima seção referente ao reconhecimento dodesempenho.2.7 RECONHECIMENTO DO DESEMPENHO Às vezes alguns tipos de trabalho são bastante complexos e você na maioria dasvezes é selecionado para realizá-los, isso podem ser devidas suas boas experiências anteriores,acontecendo um reconhecimento por sua mão de obra. Segundo Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.526) “fornecer reconhecimento econsideração por excelência no trabalho aumenta a motivação para fazer as tarefas diárias(você decide: Qual o melhor método para motivar o pessoal de apoio às vendas?)”. Para Gil (2001, p.192), “em muitas empresas, executivos e vendedores tem recebidoincentivos ao desempenho, representados, sobretudo por dinheiro ou ações, à medida quealcançam metas individuais ou organizacionais”. Para Gil (2001, p.211), “cada empregado tem expectativa diferente em relação aogerente. Há quem prefira, por exemplo, trabalhar com um superior do tipo paternal, sempredisposto a fornecer algum tipo de orientação”. Para Kotler e Keller (2006) a empresa tem que deixar explicita que considera seuscolaboradores, parceiros no objetivo de oferecer sempre um bom serviço para atender oconsumidor final. Segundo Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.526), “em muitos casos, oreconhecimento e uma combinação entre recompensas financeiras (dinheiro) e moral(agradecimento)”. Aqui estão inseridos, alguns métodos utilizados para um melhor foco,na superação dos objetivos e nos reconhecimentos individuais. Segundo Gilbert, Churchill e Peter (2005 p.526):
  • 17. 26 Anunciar e agradecer publicamente o desempenho superior. Reconhecimento formal pela alta administração. Participação no desenvolvimento de objetivos, metas e estratégias. Treinamento intensivo e oportunidades de aprender e desenvolver-se na carreira Gratificações em dinheiro e prêmios. Divulgação de rankings e premiações dos melhores colocados. Quadro 03: Como reconhecer o desempenho superior dos vendedores Fonte: Adaptado de Gilbert, Churchill, Peter (2005, p.526). Aqui foram estabelecidas inúmeras informações sobre vários autores, para aformulação de uma idéia, agora serão informados dados referentes à caracterização daempresa.2.8 CLIMA ORGANIZACIONAL De acordo com Souza (1978, apud MELLO 2004, p. 22) a necessidade que oadministrador tem sobre a importância do estudo do clima organizacional para uma análiseglobal da empresa, e melhorar a atenção da dinâmica organizacional. É importante que o administrador compreenda o conceito de clima organizacional, porque é através de sua criação que ele pode manejar a motivação de seus empregados. A eficiência da organização pode ser aumentada através da criação de um clima organizacional que satisfaça as necessidades de seus membros e, ao mesmo tempo, canalize esse comportamento motivado na direção dos objetivos organizacionais (SOUZA, 1978, apud MELLO 2004, p. 22). Para Coda (1993, p. 3 apud MELLO 2004, p. 57), “professor da FEA – USP, em suatese de livre-docência, cujo título é Pesquisa de clima organizacional: uma contribuiçãometodológica” enfatiza que: em administração, clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como as políticas de recursos humanos, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. De acordo com Maximiniano (2000, p. 365 apud MELLO 2004, p.34) “(...) tudo écomplexo. Qualquer situação tem inúmeras causas e produz inúmeros efeitos. É justamente o
  • 18. 27fato de permitir que os administradores percebam a organização como um todo e como partede um sistema maior, o ambiente externo, que torna a abordagem sistêmica tão importante”. Segundo os autores Payne e Mansfield (1973 apud MELLO 2004, p.34) consideramque o clima organizacional é um anel que liga o nível organizacional para expressar“compatibilidade ou congruência das expectativas, valores e interesses individuais com asnecessidades, valores e diretrizes formais. O termo clima é usado comumente no ambiente detrabalho, para expressar o sentimento de bem-estar ou de mal-estar que os indivíduosvivenciam cotidianamente”. De acordo com Xavier (1986 apud MELLO 2004, p.34), “o clima organizacional temsido estudado sobre diversas óticas: algumas pesquisas enfatizam o comportamento gerencial,outras características individuais, e ainda existem autores que se preocupam com três fontesde medida do clima: a estrutura organizacional, o supervisor imediato e o próprio indivíduo”. estudos de clima são particularmente úteis, porque fornecem um diagnóstico geral da empresa, bem como indicações de áreas carentes de uma atenção especial. Não basta “sentir” que o clima está mau, é preciso identificar onde, por que e como agir para melhorá-lo. (SOUZA, 1982, p. 14 apud MELLO 2004, P.14). Para o autor Laffollette (1975 apud MELLO 2004, P.13), o estudo de climaorganizacional pode proporcionar renda expressiva para a o funcionamento da empresa, destaforma apresenta auxílio para gerir a administração das pessoas na empresa, servirá de suportenas decisões a serem tomadas, entender o “grau de satisfação dos funcionários com aempresa, estilos de liderança, clareza organizacional etc. É necessário conhecer o que faz comque as pessoas se comportem de certa maneira”.2.9 CULTURA ORAGANIZACIONAL Segundo Ferreira (1986, apud GONÇALVES 2000, p. 31), "é o complexo dospadrões de comportamento, das crenças, das instituições e outros valores espirituaistransmitidos coletivamente e característicos de uma sociedade". Para Motta e Caldas (1997, apud GONÇALVES 2000, p. 32), “a cultura é umconceito antropológico e sociológico, que oportuniza várias definições. Para uns é a formapela qual uma comunidade satisfaz a suas necessidades materiais e sociais. Implícita nessaidéia está à noção de ambiente como fonte de sobrevivência e crescimento”. Para outros Motta e Caldas (1997, apud GONÇALVES 2000, p. 32) descreve que é“a adaptação em si, é a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em função da
  • 19. 28necessidade de adaptação ao meio ambiente. Nos dois casos está presente a idéia de feedback.As adaptações bem realizadas levam à evolução nessa direção, tendem levar em outra direçãoà correção e à evolução de forma contraria”. É o que diz Souza (1978, apud GONÇALVES 2000, p. 35) quando afirma que a“cultura organizacional é o conjunto de um fenômeno decorrente da evolução dos homens naorganização. É, portanto, um fenômeno grupal, resultante e característico de um conjunto.Englobando os fatos materiais, como abstratos resultantes do convívio humano institucional.”. Para Shein, (1989, apud GONÇALVES 2000, p. 37), “cultura organizacional é umconjunto de premissas básicas que um grupo inventou, descobriu e aprendeu como convivercom os problemas de adaptação de ordem externa e interna, e que funcionou o suficiente paraserem considerados válidos de forma correta, percebendo, pensando e sentindo osproblemas”.2.10 GESTÃO EMPRESARIAL Para Fabro (2002, p. 21), “a gestão se refere ao ato de gerenciar alguma coisa,tomando decisões com base em normas, princípios e procedimentos visando o alcance daquiloque estiver ligado com a missão pré-estabelecida pelos proprietários do empreendimento”. De acordo com Chiavenato (1993 apud FABRO 2002, p. 21), “gestão é o ato degerir, gerenciar ou administrar uma organização com o objetivo de obter resultados positivos,auxiliados por pessoas que, em conjunto, unirão esforços para que isto aconteça”. Desta formao imprescindível para uma boa gestão é o comprometimento e esforço de todos os envolvidosna empresa, colaborando com agilidade, em busca da perfeição e eliminando desperdício eperca de tempo e material. Chiavenato (1993 apud FABRO 2002, p. 21) relata que, “toda empresa busca ummodelo de gestão, seja ele simples ou complexo, com suas características registradas ou não,com base em fundamentações científicas ou no conhecimento empírico, que irá auxiliar aadministração do seu negócio”. Ainda segundo o autor citado, onde afirma que “um modelode gestão compreende um conjunto de regras e de princípios, cujo fim é orientar o processoadministrativo de uma organização para que ela atinja seus objetivos”. O autor acima citado comenta que: neste início do Século XXI, o ambiente no qual o mundo de negócios está inserido, é ágil e mutante. Esta realidade tem sido amplificada por inovações tecnológicas,
  • 20. 29 transformações nas bases da concorrência, surgimento de novos modelos de gestão e mudanças significativas no perfil dos clientes e nas suas relações com as empresas fornecedoras de produtos e serviços, notadamente na prestação de serviços contábeis e de assessoria. Hoje, a empresa não se satisfaz mais simplesmente com o seu contador procedendo somente à escrituração dos documentos, mas exige dele participação ativa na gestão da empresa, delegando-lhe um novo papel na sua relação com a gestão empresarial. (CHIAVENATO, 1993 apud FABRO 2002, p. 21). Para Bauer (1998 apud FABRO 2002, p. 23) a dificuldade se dá por dois fatores:“primeiro, as empresas desejam sempre alcançar um nível elevado com estabilidade,acreditando ser isto possível pela adaptação às mudanças externas ocorridas, que seria oprincípio do retorno ao equilíbrio; segundo, acredita-se também que decisões e açõesconduzem aos resultados esperados, que seria o princípio da causa-efeito”. Essa insegurança, segundo Monteiro (1999, p.7 apud FABRO 2002, p.23), faz comque: em um ambiente turbulento, com transformações diversas e crescentes escassez de recursos, muitos aspectos sobre a dinâmica organizacional precisam ser constantemente investigados e avaliados. Em linhas gerais, diante das restrições externas e internas, as organizações são requeridas a se adaptarem para que se tornem cada vez mais eficazes, de modo a superar seus obstáculos, identificando as ameaças e as oportunidades que se apresentam. Segundo Paiva (1999, p.247 apud FABRO 2002, p.23), “novos atributos exercem umpapel fundamental na diferenciação da empresa em relação a seus concorrentes, tanto quantoos atributos clássicos. Quanto mais a competitividade se acirra entre as empresas, maiordeverá ser o elo de interação para assimilar as mudanças nos novos modelos de empresas”.2.11 ENDOMARKETING Para Brum (1994 p. 13 apud INKOTTE 2000, p.35) a abordagem de endomarketingteve inicio com as definições de marketing e os programas de qualidade nas empresas. “Odomínio a partir do portão da fábrica pertencia ao Marketing, enquanto a Qualidade estavarestrita às especificações dos projetos”. Na atualidade, as duas são atuantes em todas as etapasdo processo de produção, chegando à responsabilidade de toda a execução. O ser humano queé “a forma mais eficaz de envolvimento das pessoas nos processos de mudanças”. Segundo Brum (1994 apud INKOTTE 2000, p.35), sabendo que as empresa durantemuito tempo ocupavam-se com a comunicação empresas-funcionário, somente a partir de
  • 21. 30agora a comunicação está sendo útil para o relacionamento e o melhoramento do climaorganizacional. De acordo com Brum (1994, p. 19 apud INKOTTE 2000, p.35), “o homem ocupa olugar de destaque como elemento principal de todo e qualquer processo de modernizaçãoempresarial”. Brum (1994, p. 23 apud INKOTTE 2000, p.35), define Endomarketing como: um conjunto de ações de Marketing para o público interno. São ações que a empresa deve utilizar adequadamente para vender sua imagem aos funcionários e seus familiares. Vai além, ao afirmar que Comunicação Interna, Marketing Interno ou Endomarketing podem ser definidos como um conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados. Brum (1994, p. 79 apud INKOTTE 2000, p.35), ressalta que: “saber ouvir comatenção é valorizar o indivíduo e esta é a essência do Endomarketing, que trata o funcionáriocomo cliente e sabe que todo cliente é importante”. Neste mesmo sentido o autor destaca que: endomarketing é um conjunto de ações utilizadas por uma empresa (ou uma determinada gestão) para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares, e expõe como principal objetivo, a visão compartilhada de todos os funcionários sobre os negócios da empresa, tendo como decorrência a motivação das pessoas para os programas de mudança. Destaca, por fim, o Marketing cultural, com a criação de planos de incentivo à cultura, patrocínio de eventos e proporcionando ao funcionário a oportunidade de assisti-los. E conclui: Benefício, incentivo, solidariedade e cultura. A empresa que conseguir juntar esses quatro ingredientes dentro de um mesmo programa de Endomarketing certamente terá, nos seus funcionários, grandes aliados para desenvolver suas ações mercadológicas. (BRUM 1994, p. 79 apud INKOTTE 2000, p.35). Para Cerqueira (1994 apud INKOTTE 2000, p.30), “são projetos e ações que umaempresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seusfuncionários com o desenvolvimento adequado das suas diversas”. Segundo Bekin (1995, p. 79 apud INKOTTE 2000, p.45), “saber ouvir com atenção évalorizar o indivíduo e esta é a essência do Endomarketing, que trata o funcionário comocliente e sabe que todo cliente é importante”. Bekin (1995, p. 79 apud INKOTTE 2000, p.45), “dentro do item motivação, aborda aquestão da remuneração como a concretização da valorização do funcionário, pois o bomsalário dá tranqüilidade e dignidade ao funcionário, constituindo-se em aspecto fundamentalpara a sua motivação”. uma empresa é uma organização de seres humanos e por isto cada qual tem a sua cultura, seus valores, crenças e comportamentos. Apesar de Alguns empresários bem sucedidos atestarem o anacronismo do conceito de cultura, a autora garante ser este
  • 22. 31 o seu momento mais importante, pois organizações com culturas inteligentes, altamente evoluídas, são bem mais competitivas e um programa de Endomarketing ajuda a consolidá-la, através da valorização e estímulo dos aspectos positivos da cultura das empresas. (BEKIN 1995, p. 54 apud INKOTTE 2000, p.60). Paladini (1995, P. 71) complementa sobre as seções da empresa quando destaca que: cada setor tem atividades próprias a desempenhar e não há ninguém que as desenvolva por ele; como parte de um todo, porém, estas atividades devem complementar as ações que realizam os demais setores. Ao priorizar os objetivos globais da organização, deseja-se, na verdade, que não haja superestruturas dentro da organização, o que provoca desequilíbrios indesejáveis. Pretende-se que não existam objetivos conflitantes entre os diversos setores, ou, numa situação pior, objetivos setoriais em confronto com objetivos da organização. Kotler (1996, p.545) “fazer o marketing circular em todos os cantos da empresa, oufazer o chamado Marketing Interno, como se vê, é uma exigência da própria aplicação dosprincípios de Marketing e tem como objetivo final a satisfação do consumidor”. No próximocapítulo será descrita a caracterização da empresa estudada.
  • 23. 323 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A Real Bebidas é uma empresa especializada na revenda de refrigerantes ealimentos, da linha Coca Cola para a cidade de Gurupi e região, atendendo as necessidades detodos os tipos de clientes que buscam por produtos de qualidade, para todas as classes sociais. A Real Bebidas trabalha com produtos mundialmente reconhecidos, liderando omercado atual, onde possui um mix de produtos em expansão, para cada vez mais estaremsatisfazendo as necessidades de seus consumidores. A empresa Real Bebidas foi inaugurada em 13 de Fevereiro de 2002. Com um totalde 18 funcionários com a incumbência de atender 20 Cidades, Atualmente a empresa podecontar com 52 colaboradores e passando a atender 23 cidades. A Real Bebidas atende atualmente além do município de Gurupi Aliança doTocantins, Dueré, Fátima, Crixás, Formoso do Araguaia, Sandolândia, Araguaçú, Alvorada,Pium, Talismã, Figuerópolis, Cariri, Sucupira, Peixe, Jaú do Tocantins, Palmeirópolis, SãoSalvador do Tocantins, São Valério, Príncipe, Santa Rita, Dianopolis e Almas. A Real Bebidas não possui ainda uma estrutura, que suporte totalmente as suasnecessidades, mas em tempo definido estará preparada para supri-las favorecendo uma melhoracomodação de seus clientes e colaboradores. A estrutura fixa é dividida em: dep. Vendas,dep. Distribuição, dep. Financeiro, dep. Administrativo e recepção. Seus valores prestigiam a honestidade, determinação e visão otimista. A empresamantém compromissos com o social e a ética.Seus objetivos possuem o seguinte raciocínio: • Satisfazer a sede dos nossos consumidores em todas as ocasiões e em qualquer lugar. • Operar como um sistema integrado e com forte liderança, respirando paixão, magia, inovação, modernidade e confiança em todas as nossas relações de negócios • Profissionais respeitados e admirados na comunidade e sendo modelo no Brasil pela sua responsabilidade social, e por agregar valor a todos que consomem seus produtos ou que com a mesma se relacionam. A empresa tem como missão ter um produto Coca Cola em todos os lugarespossíveis de venda e que os clientes tenham real satisfação, através da excelência na qualidadedos produtos e serviços. A organização possui a franquia de trabalhar com um dos produtos mais conhecidose populares do mundo, e de qualidade sendo verificado nas informações coletadas dentro daempresa em estudo.
  • 24. 33Alguns benefícios destinados para seus colaboradores: • Venda a funcionário • Ajuda de Custo ao Viajar • Ajuda de Custo para Moto (Vendedor) • Direito à Vale em R$ nos SábadosAlguns de seus pontos fortes que se destacam: • Pagamentos em Dia • Pagamento de Salário • Crachá • Uniforme • Equipamentos de Segurança • Sala para treinamentos • Padronização • Programa de Excelência Comercial – SAMURAIS 5011 • Programa 5SAlguns pontos fracos que se destacam Estrutura Layout Flexibilidade de preços Pouca disponibilidade de recursos materiais Delegação de autoridade A Real Bebidas dispõe de departamentos subdivididos em seções, ondecriteriosamente cada departamento depende um do outro para, buscar eficiência e eficácia emsuas atividades. Em seguida será mostrado um pequeno organograma da empresa, formulado pelopróprio autor desse trabalho de conclusão de curso, com auxilio e informação de algunscolaboradores da organização, para melhorar representar a hierarquia da empresa..
  • 25. 34 Gerente geral Dep. financeiro Gerente de vendas Gerente de Vendedor distribuição Vendedores balcão Motoristas e Ajudantes Encarregados Resp. de entregadores de deposito transporte Figura 02: Organograma da empresa Real Bebida Fonte: Dados primários (2008). Como são superficialmente explicados no organograma da empresa, todos osdepartamentos são divididos hierarquicamente. Agora delimitaremos sobre as funções de cadaum, e como são desempenhadas mais profundamente.Gerente geral: Carlos Barone Miranda, gerente e proprietário do distribuidor.Gerencia de vendas: composta por um gerente de vendas Fábio Barbosa de Sousa e umsupervisor de vendas Josimar Bequiman cordeiro, responsáveis pelo acompanhamento dasatividades e avaliação dos vendedores.Gerente de distribuição: cargo exercido por Gilvan Barros, com as funções de: faturarpedidos, descarregar e carregar palm tops, acompanhamento de distribuição e avaliação dosencarregados da logística.Encarregados de deposito: cargos exercidos por Ilson Lopes, e Ademar de Aguiar amboscom atividades similares, onde analisam possíveis demanda de estoque, conferem saídas eentradas de mercadoria controlam o estoque em geral.Vendedor balcão: pessoa destinada a executar vendas ao telefone, e também possui aincumbência de recepcionar, cargo exercido por Sidarli Ribeiro Dias.Motoritas /entregadores: responsáveis pela entrega das mercadorias.
  • 26. 35Ajudantes de depósito: pessoal responsável para manutenção do estoque, limpeza,armazenamento, montagens de carga.Dep financeiro: onde possui a função de acertos com motoristas, e vendedores, controlamtoda circulação financeira da empresa, cargo exercido por: Maria Acilene dias Marinho eRoseneide dos Reis Souza.Responsável de transportes: onde possui a responsabilidade, de zelar pelo bomfuncionamento de caminhões, meios de transporte em geral, cargo exercido por: LuizGonzaga.Vendedores: responsáveis por garantir todo esse ciclo, sendo o cargo chefe da empresa,praticando todas as ações necessárias para sobrevivência do negócio. Em âmbito municipal, a empresa possui uma estrutura razoável, preparada paraassumir a responsabilidade é atender a demanda local com responsabilidade e capacidade.Terminado aqui esse capítulo será tratado agora sobre os procedimentos metodológicos. Neste capítulo foi descrito toda política de atuação da empresa no mercado e demaisinformações sobre sua equipe de trabalho, finalizando essa parte no próximo capítulo serãoabordados os procedimentos metodológicos.
  • 27. 364 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este trabalho teve como finalidade juntamente com todo o material pesquisadocoletar informações que proporcionaram a garantia de aumentar o conhecimento teórico sobreo assunto e assim obter maior conhecimento referente à política de incentivos da empresaestudada. Este trabalho de conclusão de curso é de suma importância, pois expõe informaçõesde vários autores em várias perspectivas, que serviram de embasamento para analisar osfatores vistos dentro da organização, trazendo várias expectativas, que foram utilizadas paraalcançar os objetivos propostos. Portanto, será descrito sobre as técnicas e métodos que foram utilizados para aexecução deste estudo, além das técnicas de pesquisa, onde todos esses fatores foram julgadosde grande importância para a conclusão desse trabalho. Baseado nisto, foram pesquisadas informações específicas no que diz respeito aotema escolhido, julgadas pelo autor desse estudo como importante para um futuro plano deincentivos, condizente com as apresentadas pelos autores estudados.4.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA Para início desta seção foi necessário explanar que este trabalho de conclusão decurso realizado na empresa Real Bebidas, foi utilizado os métodos indutivo e dedutivo para arealização do mesmo. De acordo com Marconi e Lakatos (2000 p. 46), “o método é o conjunto dasatividades sistemáticas e racionais que, com mais segurança e economia, permite alcançarobjetivo - conhecimento tácito e verdadeiro - traçando o caminho a ser seguido, detectandoerros e auxiliando as decisões do cientista”. Refere-se a assuntos não totalmente conhecidos,conjunto técnicas que tem a função de determinar uma maneira de chegar à informação que éde necessidade do pesquisador. Segundo Marconi e Lakatos (2000, p. 254) “indução e o processo, que com base emum conjunto de dados, permite descobrir e confirmar certas hipóteses e leis de caráter geral”.Foi utilizado o método de indução na empresa, pois deste modo foram coletadas informações
  • 28. 37de aspectos diferentes sobre marketing de incentivos visando aprofundar uma idéia especificapara o geral, fatores que poderão auxiliar no programa de incentivos da empresa estudada. Para Marconi e Lakatos (2000, p. 254) “a indução caracteriza-se principalmente pelofato de apoiada em dados, atingir idéias ou leis. Permite, por tanto, inferir conclusões geraisde proposições particulares”. Segundo Marconi e Lakatos (2000, p. 256) “a dedução e o processo pelo qual, combase em enunciados ou premissas, se chega a uma conclusão necessária, em virtude da corretaaplicação de regras lógicas”. Para Marconi e Lakatos (2000, p. 256) “é dedutivo o raciocínio que parte do geralpara chegar ao particular, ou seja, do universal ao singular, isto e, para tirar uma verdadeparticular de uma geral”. Consoante ao assunto Cervo e Berivan (2002, p.31) relatam que “a indução e adedução são, antes de qualquer coisa formas de raciocínio ou de argumentação e, como tais,são formas de reflexão, e não de simples pensamento”. Segundo Cervo e Bervian (2002, p.32): o propósito básico dos argumentos sejam eles dedutivos ou indutivos, e obter conclusões verdadeiras a partir de premissas verdadeiras. Se isso ocorre nos argumentos dedutivos, o mesmo já não acontece com os indutivos, pois o objetivo deste e levar a conclusão, cujo conteúdo seja mais amplo que o das premissas. Desta forma a partir desses dois métodos tanto o indutivo quanto o dedutivo, auxiliouo estudo na organização no que se referiu ao material teórico, sendo que a empresa estudadanão dispõe de grande parte das informações em arquivos, desta forma, foi possível identificarvários pontos a serem analisados e oferecer sugestões de melhoria dentro da organização noque diz respeito às oportunidades de crescimento interno. Segundo Cervo e Bervian (2002, p.69) “pesquisa exploratória para muitos autores econsiderada uma pesquisa quase cientifica ou não cientifica e, normalmente, o passo inicial noprocesso de pesquisa pela experiência e um auxilio que traz a formulação de hipótesessignificativas para posteriores pesquisas”. A pesquisa exploratória teve a função de umamelhor familiarização ao assunto obtendo novas visões sobre o tema estudado. Visando à pesquisa que possui caráter descritivo, pois, busca uma amplitude do temaassim como na pesquisa exploratória, inter-relacionando dados, a relação dos mesmos, suascaracterísticas sem mudar o sentido da idéia inicial. Para Cervo e Bervian (2002, p.66) “a pesquisa descritiva observa, registra, analisa ecorrelaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”.
  • 29. 38 Consoante ao assunto Cervo e Bervian (2002, p.66) “busca conhecer as diversassituações e relações que ocorrem na vida social, política, econômica e demais aspectos docomportamento humano, tanto do individuo tomado isoladamente como de grupos ecomunidades mais complexas”. A explanação sobre o delineamento da pesquisa que é considerado como métodos oubusca de uma linha de raciocínio facilitou o direcionamento para o foco principal, sobre astécnicas de pesquisa assunto que será abordado na próxima seção.4.2 TÉCNICAS DE PESQUISA As técnicas de pesquisa tiveram como finalidade expor maneiras, procurar meios, deo indivíduo buscar conhecimento sob aspectos mais amplo, pois cada linha de raciocíniopossui enfoques diferentes e específicos ao tema de estudo buscado. Para a construção desseestudo foi necessária a pesquisa bibliográfica, documental e observação participativa. Segundo Cervo e Bervian (2002, p.65) “a pesquisa bibliográfica procura explicar umproblema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. Pode ser realizadaindependentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental”. Segundo Vergara (2004) este tipo de pesquisa possui uma linha de desenvolvimentobaseado em periódicos, livros, Internet, ou seja, informações que a comunidade tem acesso. Para Cervo e Bervian (2002, p.89) “na pesquisa bibliográfica, a fonte dasinformações, por excelência, estará sempre na forma de documentos escritos, estejam elesimpressos ou depositados em meios magnéticos ou eletrônicos”. As técnicas acima mencionadas foram de fundamental importância na formação deuma idéia, de conhecimento de diferentes concepções e várias opiniões de renomados autores,podendo assegurar um conhecimento em relação a marketing de incentivos, que foi defundamental importância para avaliar o programa atual de incentivos que a empresa possui. Segundo Gil (2002), a pesquisa bibliográfica possui muitos pontos positivos naobtenção das informações, trazendo para o autor uma pesquisa bem mais ampla no que serefere às inúmeras linhas de pensamento de vários autores, aliadas os pontos positivos ealguns pontos que interfere na realização deste estudo, no caso de fontes de informaçõessecundarias, que muitas vezes possuem dados e processos errôneos. Segundo Gil (2002), a pesquisa documental assim como a pesquisa bibliográficareforça a amplitude de informação, a diferença caracteriza-se que a documental é embasada
  • 30. 39em informações sem respaldo analítico estudado. Desta forma parte do estudo foi realizadacom dados documentais encontrado na empresa, e outras informações relevantes para oestudo. Para Marconi e Lakatos (2000, p.159) “uma fonte rica para a construção de hipótesese a observação que se realiza dos fatos ou da correlação existente entre eles. As hipótesesterão a função de comprovar ou não essas relações e explicá-las”. A obtenção das informações junto à empresa teve a facilidade, tendo em vista que oautor deste trabalho de conclusão faz parte do quadro de funcionários da empresa estudada,não expressando fator emocional, sendo o autor um colaborador da empresa estudada. O autor deste estudo buscou informações no âmbito da empresa, sendo exigida noestudo uma observação sistêmica. Segundo Lakatos (2000, apud Cervo e Bervian, 2002, p.28) “observação participanteé quando o observador deliberadamente se envolve e deixa-se envolver com o objeto dapesquisa, passando a fazer parte dele”. Neste sentido, percebeu-se que a observação foiparticipante encoberta, pois o pesquisador compõe o quadro de funcionários da empresaestudada. Para Marconi e Lakatos (2002) a observação sistêmica, busca apenas o que lheinteressa, este tipo de pesquisa é baseado na busca de informações mais específica, onde opróprio autor se baseou no que lhe transmite maior importância de estudo. Segundo Cervo e Bervian (2002, p.48), “questionário é a forma mais usada paracoletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja”. Dessa forma,justificou a realização do questionário. Segundo Oliveira (2002, p. 165) “o questionário pré-teste é um instrumento queserve de apoio ao pesquisador para a coleta de dados é apresenta os seguintes aspectos: é aespinha dorsal de qualquer levantamento; precisa reunir todas as informações necessárias,nem mais e nem menos.”. Para pesquisar o programa de incentivos existente na empresa estudada, foi utilizadauma entrevista não padronizada com os responsáveis e dirigentes da empresa, outra forma sedeu por meio de um questionário estruturado junto aos funcionários, permitindo análises econclusões voltadas aos objetivos previamente estabelecidos. A população pesquisada foi formada por todos os funcionários atuantes na empresatotalizados em 39, distribuídos em todos os setores da empresa. Tal questionário sofreu umpré-teste no período de 04 a 06 de abril de 2008 com (04) quatro colaboradores, não havendo
  • 31. 40necessidade de ajustar qualquer questão, dado o pleno entendimento das questõesapresentadas. O questionário em apêndice A teve sua aplicação aos funcionários na data de 6 a 15de abril de 2008, na empresa pesquisada. Neste contexto, optou-se pelo uso do questionárioestruturado, padronizado, com questões fechadas de múltipla escolha e uma questão aberta,sendo composta por 18 (dezoito) afirmações relativas ao estudo. Para Cervo e Berivan (2002, p.46) “a entrevista não e uma simples conversa. Econversa orientada para um objetivo definitivo: recolher, por meio do interrogatório doinformante, dados para a pesquisa”. Para Cervo e Berivan (2002 p.47): o entrevistador não deve confiar demasiadamente em sua memória. Deve fazer, cuidadosamente, o apontamento dos dados, registrando-os, sumariamente, durante a entrevista e completado suas anotações imediatamente após a mesma ou o mais breve possível. Deve registrar também aqueles dados fornecidos após a entrevista, quando considerados de importância. Finalizando a exposição de informações colhidas sobre as técnicas de pesquisa ondefoi observado que sem as mesmas a pesquisa não seria feita de maneira aproveitável, seguindoessa linha o assunto da próxima seção foi à análise dos dados.4.3 ANÁLISE DOS DADOS A análise dos dados é uma das principais preponderações que só podem ser iniciadasdepois que toda a idéia estiver formada, sendo que necessitou de informações coletadas paraserem trabalhadas. Levando em consideração os estudos feitos pelo autor deste, e informaçõescolhidas da empresa por meio de visitas a empresa foi possível analisar os dados e arealização da conclusão do mesmo. Segundo Martins (2000), essa análise tem como principal função a possível soluçãode um problema de pesquisa, onde os dados devem estar ordenados, com a finalidade de umfuturo entendimento de alguém que possa analisá-lo, onde o autor pode questionar outrosautores e dar sua opinião diante de varias situações, além de elaborar tabelas e gráficos,exemplificando atividades. Deste modo esse capítulo retratou fatos de abordagens qualitativas onde exprimem,sobre a atuação da empresa, diante do foco desse estudo, e algumas vertentes a serem
  • 32. 41sugeridas melhorias e ampliadas as existentes, diante de informações teóricas abordadas comoembasamento. Segundo Oliveira (2002, p.116) “o tratamento qualitativo de um problema, que podeaté ser uma opção do pesquisador, apresentar-se de uma forma adequada para poder entendera relação de causa e efeito do fenômeno e conseqüentemente chegar a sua razão e verdade”. Para Marconi e Lakatos (2000 apud Nagel, 1978, p.84-93): abordagem qualitativa e a possibilidade de as primeiras, que denomina de leis experimentais, formularem relações entre características observáveis, ou experimentavelmente determináveis, de um objeto de estudo ou classe de fenômenos, ao contrario das segundas, denominadas “leis teóricas” ou, simplesmente, teoria. De acordo com Oliveira (2002), vários são os autores que não diferenciam umaabordagem qualitativa de uma abordagem quantitativa, Oliveira (2002), em sua opinião todarealização de uma abordagem qualitativa, vem entrelaçada a abordagem quantitativa. A pesquisa quantitativa também é qualitativa. Contudo, para o autor, também estácorreto em se afirmar que a abordagem qualitativa tem como objetivo visar situaçõescomplexas ou estritamente particulares. Desta forma, focado na pesquisa realizada e visando à análise dos atuais programasde incentivos da organização que a atual administração da empresa estabelece, buscou-se umamelhor compreensão sobre o assunto relatado, os dados foram coletados e expressos emgráfico a fim de assegurar a fácil compreensão dos dados apresentados. No próximo capítuloserá apresentada a análise e interpretação dos resultados alcançados.
  • 33. 425 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS Neste capítulo será apresentada a descrição da análise e interpretação dos dadoscoletados na empresa Real Bebidas, visando atender os objetivos apresentados neste trabalhode conclusão de curso.5.1 RESULTADO DA PESQUISA SOBRE O PROGRAMA DE INCENTIVOSREALIZADO AOS COLABORADORES JUNTO À EMPRESA REAL BEBIDAS NACIDADE DE GURUPI-TO. Com o objetivo de verificar sobre o programa de incentivos na empresa RealBebidas, sob a perspectiva dos funcionários, aplicou-se o questionário, conforme osprocedimentos metodológicos apresentados no capítulo 4, cujo resultado será apresentadonesta seção.5.1.1 Perfil dos Entrevistados Em relação à análise da identificação dos funcionários entrevistados o perfil dos 39,percebeu-se que quanto ao sexo à predominância maior é do sexo masculino, sendo que 92%dos funcionários entrevistados são do sexo masculino e 8% são do sexo feminino, conformedemonstra o gráfico a seguir.
  • 34. 43 Sexo 8% Masculino Feminino 92% Gráfico 01: Distribuição quanto ao sexo dos funcionários. Fonte: Dados primários (2008). Quanto à faixa etária, verificou-se na pesquisa que dos 39 funcionários entrevistados,36% funcionários estão representados no gráfico entre 36 a 40 anos, 28% estão na idade até24 anos, 18% dos entrevistados estão entre a idade de 31 a 35 anos, 15% dos entrevistadosestão entre 25 a 30 anos, e 3% estão na faixa com mais de 41 anos, desta forma o resultado dapesquisa revelou que a faixa etária dos funcionários encontra-se na faixa considerada meiaidade, conforme demonstra o gráfico a seguir. faixa etária 3% 28% 36% Até 24 anos 15% 18% 25 a 30 anos 31 a 35 anos 36 a 40 anos mais de 41 anos Gráfico 02: Distribuição quanto à faixa etária Fonte: Dados primários (2008).
  • 35. 44 Os dados coletados em relação à escolaridade que foram analisados demonstraramque a busca para melhorar o conhecimento existe um número considerável de profissionaisbuscando uma melhor qualificação, sendo que dos 39 funcionários entrevistados, cerca de51% dos funcionários possuem ensino médio completo, 28% responderam que estão comensino médio incompleto, 8% estão com ensino superior incompleto, e uma margem pequena3% responderam que apresentam nível superior completo. A pesquisa demonstrou apreocupação dos colaboradores com o aperfeiçoamento para suprir o mercado, conforme podeser visualizado no gráfico a seguir. Escolaridade Ensino Fundamental incompleto 5% 3% 0% 28% Ensino Fundamental completo Ensino Médio incompleto Ensino Médio completo Curso Superior incompleto 51% 8% Curso Superior completo 5% Pós-Graduação incompleto Pós-Graduação completo Gráfico 03: Distribuição quanto ao grau de escolaridade Fonte: Dados primários (2008). O tempo de serviço foi o item analisado nas respostas do questionário. Verificou-seque dos 39 funcionários entrevistados, o tempo de 03 a 04 anos correspondendo a 43% dosfuncionários entrevistados, seguido de 31% dos entrevistados que está na empresa até 01 ano,tendo ainda mais de 04 anos 13% dos funcionários, 8% estão na empresa entre 01 e 02 anos, e5% entre 02 e 03 anos. Neste sentido, verificou-se a permanência dos profissionais nestaempresa, não havendo rodízio de funcionários, como pode ser visualizado no gráfico a seguir.
  • 36. 45 Tempo de serviço 13% 31% 43% 8% Até 01 ano 5% De 01 a 02 anos De 02 a 03 anos De 03 a 04 anos Mais de 04 anos Gráfico 04: Distribuição quanto ao tempo de serviço Fonte: Dados primários (2008). Na questão em que se refere ao estado civil, à pesquisa revelou que dos 39entrevistados 61% dos funcionários responderam que estão casados, 31% dos funcionáriosresponderam que estão solteiros, e 8% revelaram terem relacionamento com união estável(morando junto). A pesquisa revelou a predominância dos funcionários em estado civilcasados, como pode ser visualizado no gráfico a seguir. Estado civil 0% 8% 31% Solteiro(a) 61% Casado(a) Viuvo Desquitado/Divorciado Relacionamento estável (mora Gráfico 05: Distribuição quanto ao estado civil Fonte: Dados primários (2008).
  • 37. 46 Na análise realizada em relação à renda mensal dos clientes entrevistados a pesquisaconstatou que o maior número de clientes 39% tem renda de 4 salários mínimos ou mais, 37%dos clientes responderam que a renda é de 3 salários mínimos, 22% dos clientes entrevistadosresponderam que a renda é de 2 salários mínimos, enquanto que 2% dos clientes tem umarenda familiar de 1 salário mínimo, a pesquisa revelou que os clientes estão com uma rendafamiliar entre 3 a 4 salários mínimos, como poder ser visualizado no gráfico a seguir. Renda mensal 10% 0% 5% 47% abaixo de 1 salário mínimo 38% 2 salários mínimos 3 salários mínimos 4 salários mínimos 5 salários ou mais Gráfico 06: Distribuição quanto à renda mensal familiar Fonte: Dados primários (2008). Em relação ao cargo que ocupa na empresa, a pesquisa constatou que dos 39funcionários entrevistados, 58% ocupam cargo operacional, 13% ocupam cargoadministrativo e outros cargos, 5% ocupam cargo de gerente, outros 5% de supervisor, 3%ocupam cargo de serviços gerais e encarregados, a pesquisa revelou que a maioria dosfuncionários exerce funções ligadas a serviços operacionais de todas as áreas, como pode servisualizado no gráfico a seguir.
  • 38. 47 Cargo que ocupa 0% 13% 5% 5% 3% 0% 3% 13% Diretor (a) Gerente Supervisor (a) Encarregado (a) 58% Técnico (a) Serviços Gerais Administrativo Operacional Outros Gráfico 07: Distribuição quanto ao cargo que ocupa. Fonte: Dados primários (2008).5.1.2 Análise em Relação ao Foco deste Estudo No que diz respeito às analises sobre o foco de estudo no que se refere alem do seutrabalho exerce outras atividades e tem outras fontes de rendas, dos 39 funcionáriosentrevistados, 90% dos entrevistados responderam que não possuem outras fontes de renda,enquanto que 10% responderam que possuem outro tipo de renda, porem não revelaram naentrevista qual o tipo de renda, a pesquisa demonstrou que os funcionários não exerciam outraatividade extra para complementar a renda, deixando clara a escassez de tempo para sededicar a outras atividades, como pode ser visualizado no gráfico a seguir.
  • 39. 48 Outras fontes de renda 10% Sim. 90% Não Gráfico 08: Distribuição quanto a outras fontes de renda. Fonte: Dados primários (2008). Sobre o foco de estudo no que se refere sobre algum tipo de assistência médicaoferecido pela empresa, dos 39 funcionários entrevistados, 97% dos entrevistadosresponderam que a empresa não oferece nenhum tipo de assistência médica, 3% dosfuncionários responderam que a empresa oferece algum tipo de assistência medica, a pesquisademonstrou que a empresa não oferece nenhum tipo de assistência médica aos funcionários,como pode ser visualizado no gráfico a seguir. Assistência médica 3% 97% Sim. Não Gráfico 09: Distribuição quanto algum tipo de a assistência médica. Fonte: Dados primários (2008).
  • 40. 49 A respeito das análises de estudo no que se refere sobre a importância doatendimento psicológico oferecido pela empresa, dos 39 funcionários entrevistados, 95% dosentrevistados responderam que consideram sim importante o atendimento oferecido pelopsicólogo e 5% responderam que não consideram importante o atendimento por parte dospsicólogos, a pesquisa constatou com totalidade que e necessário uma visita de um psicólogono âmbito organizacional sendo importante para os funcionários, como pode ser visualizadano gráfico a seguir. Importância do psicólogo 5% Sim. 95% Não Gráfico 12: Distribuição quanto à importância do atendimento psicológico. Fonte: Dados primários (2008). Sobre a importância do atendimento psicológico, e qual a colaboração que podeproporcionar para aos funcionários, dos 39 funcionários entrevistados, 72% da freqüência dizrespeito ao nível de stress que é muito elevado segundo os funcionários, 16% dosentrevistados responderam que melhora o clima de trabalho entre os colegas, 7% diz respeitoa outros motivos não revelados e 5% responderam que ajuda a solucionar problemas de ordempessoal, a pesquisa constatou a presença do psicólogo na empresa proporciona e estabelecegrau de confiança aos funcionários e inibiria uma situação extrema, como pode servisualizado no gráfico a seguir.
  • 41. 50 Colaboração do psicólogo 5% 7% 16% 72% Nível de stress hoje é muito elevado. Melhorar o “clima de trabalho” entre os colegas. Ajuda a resolver problemas pessoais (extra-organizacionais). Outros motivos Gráfico 13: Distribuição quanto à colaboração do atendimento psicológico. Fonte: Dados primários (2008). Na análise feita na questão no que se refere ao refeitório para os funcionários naempresa, dos 39 funcionários entrevistados, 97% dos funcionários responderam que aempresa não oferece refeitório para realizar as refeições, 3% dos entrevistados responderamque sim a empresa oferece refeitório na local de trabalho, a pesquisa demonstrou que amaioria dos funcionários afirmou que não há um local para realizar as refeições, conformepode ser visto no gráfico a seguir. Refeitório 3% 97% Sim. Não
  • 42. 51 Gráfico 15: Distribuição quanto ao refeitório no local de trabalho. Fonte: Dados primários (2008). Com relação à análise feita na questão à renda obtida é suficiente para atender asnecessidades básicas suas e de sua família, dos 39 funcionários entrevistados, 74% dosfuncionários responderam que não atende as necessidades básicas e 26% responderam quesim atende as necessidades básicas suas e de sua família, a pesquisa demonstrou que a maioriados funcionários se mostrou insatisfeito com a renda mensal que recebe na empresa, conformepode ser visto no gráfico a seguir. Atender as necessidades básicas 26% 74% Sim. Não Gráfico 16: Distribuição quanto ao atendimento às necessidades básicas. Fonte: Dados primários (2008). Quando indagados sobre a estabilidade de emprego na empresa, dos 39 funcionáriosentrevistados, 82% dos funcionários responderam que não sentem estabilidade no emprego ouna função que executam e 18% responderam que sim sentem estabilidade no emprego e cargoque ocupam, a pesquisa demonstrou que a maioria dos funcionários se mostrou inseguro emrelação à estabilidade de emprego, conforme pode ser visto no gráfico a seguir.
  • 43. 52 Estabilidade de emprego 18% 82% Sim. Não Gráfico 17: Distribuição quanto à estabilidade de emprego. Fonte: Dados primários (2008). Com relação à análise feita na questão sobre a interferência de problemas extra-organizacionais no ambiente de trabalho e no desempenho, dos 39 funcionários entrevistados,85% dos funcionários responderam que sim, tem interferência no trabalho e no seudesempenho e 15% responderam que não interfere no trabalho e no desempenho das funções,ficando exposto a preocupação dos funcionários em realizar as tarefas de maneira eficiente eeficaz, a pesquisa demonstrou que a maioria dos funcionários sente que problemas extra -organizacionais interferem no trabalho executado e no desempenho das funções, obtendoainda algumas afirmações discursivas em que os funcionários descreveram que não levamproblemas para dentro da empresa e no trabalho executado, conforme pode ser visto nográfico a seguir.
  • 44. 53 Problemas extra-organizacionais 15% 85% Sim. Não Gráfico 18: Distribuição quanto problemas extra - organizacionais. Fonte: Dados primários (2008). Na questão discursiva em que foram questionadas a apresentarem sua opinião sobrequal beneficio deveria ser apresentado pela empresa aos funcionários, dos 39 funcionários queresponderam o questionário e as questões, 11 funcionários descreveram a mesma afirmaçãoem que o plano de saúde é um beneficio que a empresa deveria oferecer aos funcionários. Apesquisa demonstrou que a saúde é uma questão que faz parte das necessidades básicas dosfuncionários.
  • 45. 546 CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste capítulo será apresentada a conclusão, as recomendações e limitações quedelimitaram este estudo a respeito dos incentivos sob a perspectiva dos funcionários. A seguirapresentam-se as principais conclusões do tema estudado.6.1 CONCLUSÃO Com o objetivo de pesquisar a percepção dos funcionários da empresa Real Bebidasna cidade de Gurupi-To, analisou-se as expectativas e importância dos incentivos que aempresa oferece. O entendimento sobre como os funcionários devem ser motivados e oreconhecimento para continuarem realizando as tarefas, se consegue através de um ambientecapaz de fidelizar o funcionário, oferecendo políticas de remuneração e incentivos bemdefinidos para atender as necessidades mais básicas. Neste contexto, visualizar estes anseios,transforma e antecipa ações de recompensa motivacionais para beneficiar os funcionários edesta forma atender suas expectativas. As empresas buscam nas novas tecnologias inovações capazes de atender estasnecessidades, oferecendo padrões de supervalorização, premiações, folgas e participação noslucros, item este mais utilizado nas grandes empresas, gerando expectativas e satisfaçãoquanto aos incentivos. Dessa forma, na visão dos funcionários da empresa Real Bebidas deveria se dispor aoferecer todos os itens que satisfaçam as necessidades dos funcionários. Neste contexto deacordo com os dados da pesquisa a importância da implantação do programa de incentivos naempresa. Entretanto, as questões levantadas na realização deste estudo e apresentadas pelosfuncionários é um compromisso importante para a empresa Real Bebidas, para alcançar osobjetivos propostos e o sucesso na execução das atividades de seus funcionários. Em relação à identificação do perfil dos colaboradores conclui-se que a maioria é dosexo masculino, com idade entre 36 a 40 anos, com grau de escolaridade de 51% com ensinomédio completo, com tempo de serviço variando entre 3 a 4 anos, 61% estão casados comrenda mensal de 3 salários mínimos e definidos com o maior índice no cargo operacional.Através destas informações, foi possível definir o perfil dos funcionários da empresa RealBebidas.
  • 46. 55 Em relação à análise dos dados coletados referente a outras rendas 90% dosentrevistados responderam não possuírem outra remuneração, deixando clara a escassez detempo para se dedicar a outras atividades, quando indagados a respeito da assistência médica97% dos funcionários responderam que a empresa não oferece nenhum tipo de assistênciamédica, já com relação à importância de um psicólogo 72% responderam que o nível de stresse alto e a presença deste profissional inibiria uma situação extrema, estabelecendo confiançaaos funcionários. Essa análise identificou que os funcionários reconhecem a necessidade deprofissionais que tenham conhecimento a cerca do assunto para sanar as dificuldades eatender as necessidades. Sobre as mínimas necessidades os funcionários desejam um refeitório na própriaempresa, 97% responderam que a empresa não oferece refeitório. A pesquisa apontou que74% dos funcionários entrevistados responderam que a remuneração recebida não atende assuas necessidades básicas e de seus familiares. Nesta questão concluiu-se a insatisfação dosfuncionários quanto à remuneração e as necessidades de locais de trabalho. Na análise feita em que os funcionários foram questionados em relação à estabilidadede emprego, 82% dos funcionários responderam que não sentem estabilidade no emprego,trabalhando na insegurança, sobre a interferência de problemas extra-organizacionais noambiente de trabalho e no seu desempenho, dos 39 funcionários entrevistados, 85% dosfuncionários responderam que sim, tem interferência no trabalho e no seu desempenho,ficando exposto a preocupação dos funcionários em realizar as tarefas de maneira eficiente eeficaz. Na questão discursiva em que foram questionadas a apresentarem sua opinião sobrequal beneficio deveria ser apresentado pela empresa, dos 39 funcionários entrevistadossomente 11 funcionários manifestaram o desejo que empresa ofereça plano de saúde aosfuncionários. A pesquisa demonstrou que a saúde é uma questão que faz parte dasnecessidades básicas dos funcionários. Portanto, concluiu-se que na percepção dosfuncionários é positiva e viável a implantação de programas de incentivos e que atenda esatisfaça as necessidades básicas dos funcionários da empresa Real Bebidas, tendo como basea pesquisa a respeito dos itens analisados.
  • 47. 566.2 RECOMENDAÇÕES Em relação aos resultados sobre a percepção dos funcionários a cerca de programasde incentivos na empresa Real Bebidas, recomenda-se a seqüência ao presente estudo, tendo asua aplicação objetivando atender as necessidades e desejos dos funcionários. Embora tenha sido verificado que os funcionários em sua maioria vêem anecessidade destes incentivos, recomenda-se um estudo aprofundado em relação aoconhecimento de programas por parte da direção da empresa. Este estudo teve como um dos objetivos específicos à identificação sobre asexpectativas dos funcionários em relação aos planos de incentivos e aos desejos de atender asnecessidades básicas, para tanto servirá para a empresa e para outras empresas que desejamconhecer a respeito deste trabalho. Ao findar este estudo o pesquisador teve a certeza de ter alcançado uma pequenaparcela do conhecimento necessário, não ficando totalmente alheio a respeito do referidoassunto, alertando que o conhecimento tem um longo caminho a ser seguido.6.3 LIMITAÇÕES É de natureza que qualquer trabalho apresente limitações tendo em vista que omesmo não pode ter seu estudo na totalidade, apresentando limitações. Devem-se caracterizarainda os resultados limitados sobre percepção dos funcionários sobre os planos de incentivosque empresa Real Bebidas oferece. Este estudo apresentou limitações ligadas principalmente à falta de tempo de estudosobre o tema e as ferramentas de avaliação a respeito dos incentivos, todavia tais imprevistosnão prejudicaram a realização deste trabalho.
  • 48. 57 REFERÊNCIASCERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo:Pearson Prentice Hall. 2002.CHIAVENATO, Idalberto.Gestão de pessoas: e o novo papel de recursos humanos nasorganizações. 5.ed. Rio de janeiro: Elsevier,2004.COBRA, Marcos. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas. 1994.______. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas. 1992.FABRO, Jaime. Modelo de Avaliação de Desempenho e de Custos para melhoria daGestão em Empresas de Assessoria Contábil. 2002. Programa de Pós-Graduação emEngenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis. 2002.Disponível em: < http://teses.eps.ufsc.br >. Acesso em 23 de Fevereiro de 2008.GILBERT, A; CHURCHILL, Jr ;PETER j. Paul. Marketing criando valor para os clientes.1. ed. São Paulo: Saraiva: 2005.GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas. 2002.______. Gestão de pessoas I. 1. ed. São Paulo: Atlas. 2001.GONÇALVES, Laércio Rosso. Cultura organizacional e políticas de recursos humanosnas empresas industriais de Braço do Norte. 2000. Programa de Pós-Graduação emEngenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis. 2004.Disponível em: < http://teses.eps.ufsc.br >. Acesso em 24 de Fevereiro de 2008.INKOTTE, Alexandre Luz. Endomarketing: elementos para a construção de um marcoteórico. 2000. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UniversidadeFederal de Santa Catarina. Florianópolis. 2000. Disponível em: < http://teses.eps.ufsc.br >.Acesso em 28 de Fevereiro de 2008.MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa. 5. ed. rev. eampl. São Paulo: Atlas. 2002.______ . Metodologia científica: ciência e conhecimento científico, métodos científicos,teoria, hipóteses e variáveis, metodologia jurídica. 3. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas.2000.MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional aoestratégico. 6. ed. São Paulo: Futura. 2000.MELLO, Mônica Seixas de Oliveira Mello. A qualidade do clima organizacional comovariável interveniente no desempenho humano no trabalho: um estudo de caso daempresa HERBARIUM. 2004. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção daUniversidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis. 2004. Disponível em: <http://teses.eps.ufsc.br >. Acesso em 22 de Fevereiro de 2008.
  • 49. 58KOTLER, Philip; KELLER Lane Kevin. Administração de marketing. 12.ed. São Paulo:Pearson Prentice Hall. 2006.KOTLER, Philip. Administração de marketing. planejamento, implementação e controle.5. ed. São Paulo: Atlas: 1998.______. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle.São Paulo: Atlas. 1996.MILKOVICH, George T; BOUDREAU John W: Administração de recursos humanos. 1.ed. São Paulo: Atlas. 2000.OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisas,TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. 2. ed. São Paulo: Pioneira. 2002.ROCHA, Ângela da: CHISTENSEN, Carl. Marketing teoria e pratica no Brasil. 2.ed. SãoPaulo: Atlas : 1999.VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas. 2004.
  • 50. 59APENDICE A – Instrumento de coleta de dados antes e após o pré-teste.QUESTIONÁRIO PARA APLICAR COM OS COLABORADORES DA EMPRESA REALBEBIDAS NA CIDADE DE GURUPI-TO.A presente pesquisa tem como objetivo analisar os incentivos oferecidos aos colaboradores naempresa Real Bebidas, para elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) doAcadêmico Leandro Gonçalves da Silva da Faculdade UNIRG de Gurupi – To, do Curso deAdministração.Dados pessoais: Caracterização dos entrevistados, garantindo sigilo dos mesmos.1. Sexo:( ) Masculino( ) Feminino2. Faixa Etáriaa) ( ) Até 24 anosb) ( ) 25 a 30 anosc) ( ) 31 a 35 anosd) ( ) 36 a 40 anose) ( ) mais de 41 anos3. Grau de Escolaridadea) ( ) Ensino Fundamental incompleto e) ( ) Curso Superior incompletob) ( ) Ensino Fundamental completo f) ( ) Curso Superior completoc) ( ) Ensino Médio incompleto g) ( ) Pós-Graduação incompletod) ( ) Ensino Médio completo h) ( ) Pós-Graduação completo4. Tempo de Serviço na Empresaa) ( ) Até 01 anob) ( ) De 01 a 02 anosc) ( ) De 02 a 03 anosd) ( ) De 03 a 04 anose) ( ) Mais de 04 anos5. Estado civil( ) Solteiro( ) Casado( ) Viúvo( ) Desquitado / divorciado( ) Relacionamento estável ( mora junto)6. Renda mensal( ) abaixo de 1 salário mínimo ( ) 2 salários mínimos( ) 3 salários mínimos ( ) 4 salários mínimos ( ) 5 salários ou mais
  • 51. 607. Cargo ocupado na empresa:( ) Diretor (a)( ) Gerente( ) Supervisor (a)( ) Encarregado (a)( ) Técnico (a)( ) Serviços Gerais( ) Administrativo( ) Operacional( ) OutrosPERGUNTAS DIRECIONADAS AO FOCO DE ESTUDO.8. Além do seu trabalho na empresa, você possui alguma outra fonte de renda?( ) Sim. Qual? _____________( ) Não9.Você tem algum tipo de assistência médica oferecido pela empresa?( ) Sim ( ) Não10. Considera importante o atendimento psicológico para os funcionários?( ) Sim ( ) NãoPor quê ?( ) Nível de stress hoje é muito elevado.( ) Melhorar o “clima de trabalho” entre os colegas.( ) Ajuda a resolver problemas pessoais (extra-organizacionais).( ) Outros motivos.11. A empresa oferece refeitório para o funcionário?( ) Sim ( ) Não12.Você considera que a sua renda mensal obtida exclusivamente com o trabalho naempresa é suficiente para atender às suas necessidades básicas e da família comhabitação, saúde, alimentação, transporte, lazer e educação?( ) Sim ( ) Não13.Você percebe que tem estabilidade no seu emprego? ( ) Sim ( ) Não14. Você considera que os problemas extra-organizacionais interferem nas suas opiniõese sentimentos sobre o ambiente de trabalho e conseqüentemente no seu desempenho?( ) Sim( ) Não.Por quê?____________________________________________15. Na sua opinião, qual benefício deveria ainda ser ofertado pela empresa? Se vocêconsidera que a empresa já atende a todas as suas reais necessidades não é necessáriocompletar esta questão.
  • 52. 61Resposta: _________________________
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