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Pensamiento estratégico - Escuela Superior del Ejército Venezolano

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  • 1. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICOPara introducir la presente reflexión sobre el PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, se consideraque los mas apropiado es el establecimiento de una primera aproximación a unadefinición de ESTRATEGIA. De manera que se hará referencia a los distintos aportesteóricos que sobre esta fascinante y milenaria área del conocimiento se hamanifestado como expresión teórico-práctica de la humanidad.La etiología de la palabra estrategia es históricamente anterior a la experiencia deAlejandro Magno. Se origina en Grecia con aquel poderoso e inigualable ejércitoespartano, ejemplo de coraje y disciplina, el cual será sometido mas tarde porAlejandro y su padre Filipo de Macedonia.El vocablo strategos, inicialmente se refería al nombramiento del general en jefe delejército. Más tarde, significó el arte del general, en clara alusión a las habilidadespsicológicas y al carácter con el cual se asumía el papel asignado. En la época dePericles, el vocablo vino a explicitar habilidades administrativas: liderazgo, oratoria,poder.Ya en tiempos de Alejandro Magno (330 a.C.), el término hacía referencia a lahabilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado degobierno global.La evolución del significado “strategos” continuó a través del tiempo. De allí que seafirme corrientemente que estrategia es pensamiento y acción hacia la búsqueda devías y de medios que aseguren el logro de los objetivos tales como la salvaguarda delos intereses superiores del país o la voluntad de afirmación sobre el adversario.La estrategia aparece como el inmemorial instrumento de la voluntad política,actuando para avanzar la historia por la vía de los procesos y acontecimientos. Poreso, en el plano de la reflexión sobre su finalidad, su espacio y su método, ella seinterroga y también interroga a su época.
  • 2. Se trata de ir mas allá, de superar la visión primitiva de la estrategia como “el arte de laconducción de las operaciones militares” y situar su observación, reflexión y acción aun nivel que permita englobar el conjunto de dominios donde predominen lassituaciones conflictivas, con la finalidad de dar a su acción unidad de perspectiva yde objetivo.La estrategia militar se revela entonces sólo como un componente entre los otros,englobada en un concepto más amplio el cual permite actuar permanentemente,tanto en tiempo de paz como en situaciones de oposición u hostilidad declarada.Se anexa entonces, al lado de la acción o amenaza, los numerosos dominios de ladiplomacia, la economía, la cultura, la industria, la información, la inteligencia, laacción secreta, la agitación popular; con una marcha específica atendiendo a cómola estrategia debilita o desvía las posiciones.En el sentido mas amplio del término, el adversario, para el alcance de sus objetivosfijados, evidentemente políticos, supera el dominio del campo de batalla y se extiendea todo aquello que concierne a la lógica interna de los conflictos donde se oponenvoluntades y fuerzas.La estrategia juega a formas múltiples y se esfuerza en alcanzar sus objetivos al menorcosto.⇒Puede también afirmarse que estrategia es la infraestructura individual que facilita laarticulación de ideas con la acción, los fines con los medios y la teoría con la praxis.Así, en su esencia, “ ..... estrategia es una estructura intelectual que sirve de unión entreel donde está usted ahora y donde desea estar mañana (Sullivan, H., pág. 98).Entonces, “ ... las estrategias son conceptos que existen en las mentes de las partesinteresadas .... cada estrategia constituye una invención, un sistema creado pormentes imaginativas ... ” (Mintzberg, pág. 19) .
  • 3. Un aspecto sustantivo de la estrategia es que relaciona los fines con los medios.. Elestablecimiento de relaciones entre fines y medios se logra por medio de las ideas yéstas no pueden ser las que surjan de la mente de individuos ajenos a la situación quese hace presente. Tienen que ser, necesariamente, las ideas surgidas de la mente delos individuos que asumen la responsabilidad de los procesos de toma de decisiones.Si es cierto que cada estrategia constituye una invención, un estratega debería serentonces un inventor. Pero, un inventor ¿de qué?. La respuesta debe ser, un inventorde ideas. Y, ¿cómo lograr esto? La respuesta, seguramente, no está en la puratransmisión de conocimientos. Estos son, hoy en día, tan abundantes como efímera suexistencia.Los ciclos de vida del conocimiento se hacen cada día más cortos. Aún si su vigenciase mantuviese por mucho tiempo, la existencia de pozos virtuales de información, a loscuales es posible accesar, hace prácticamente inútil e imposible acumularlos. Lo queestá planteado es el desarrollo de competencias que incrementen la capacidad parasolucionar problemas y alcanzar propósitos y objetivos. La herramienta fundamental essin duda el pensamiento creativo y éste sólo es posible desarrollarlo mediante procesosque hagan énfasis en la generación de ideas.Estos procesos se apoyan en métodos de investigación y prueba, tales como elmétodo científico que hasta hoy día conocemos, el cual nos permite orientar elesfuerzo intelectual hacia la obtención de la información mas adecuada. Elprocesamiento de la información la convierte en conocimiento y este último, asíobtenido, es un recurso teórico de primera calidad.Se puede inferir que la estrategia tiene que ver con el pensamiento de quienes, porejemplo, trataron de resolver en el pasado los complejos problemas a los que se vieronenfrentados con la ayuda de modelos teóricos que orientaron los procesos decisoriospropios ó de terceros.Así tenemos que, estrategas como Sun Tzu, Filipo de Macedonia, Alejandro Magno,Nicolás Maquiavelo, Napoleón Bonaparte, Carl von Clausewitz, Jomini, Lidell Hart,
  • 4. André Beaufre, Mao Tse Tung, y otros, diseñaron métodos que se adecuaban tanto a lasituación como a la naturaleza de los retos y amenazas que eran objeto de suatención. Sus análisis pueden ser útiles a la hora de organizar las ideas, teniendosiempre en cuenta que la base de las estructuras intelectuales de estos autores sediseñaron para enfrentar situaciones y problemas relacionados con la necesidad y elcontexto que determinaba su acción.De esta manera queda esclarecido que si bien la estrategia se sirve del métodocientífico, requiere también de métodos mas complejos y de orden distinto. La razóndeterminante es que la estrategia no se desenvuelve en el ámbito temporal de loactual sino que, por el contrario, su campo de acción es el futuro.El propósito de la estrategia radica procurarse y mantener ventajas competitivas alargo plazo. La estrategia es un a especie de patrón o modelo de decisión quedetermina y revela sus objetivos, propósitos o metas en el largo plazo. La decisiónestratégica integrada en este patrón, debe resultar la mas efectiva durante períodoslargos.La estrategia se caracteriza por su amplio espectro, tanto en el tiempo como en el usoy previsión de los recursos considerados.Debido a lo complejo y amplio que resulta el análisis estratégico, es lógico suponeruna alta demanda intelectual para quienes aspiren participar en el proceso deformulación estratégica.La estrategia demanda la articulación, sincronización y análisis de un alto número devariables. Por ello es indispensable que el estratega siga un riguroso proceso que demanera lógica le permita sistematizar la integración de su análisis a fin de concluir conla mejor opción estratégica posible.Los modelos de análisis estratégico constituyen poderosas herramientas analíticas quede entrada pueden parecer muy simples, pero que en realidad funcionan como unjuego de ajedrez en el sentido de que se pueden aprender sus rudimentos con muchafacilidad pero su dominio magistral requiere de un serio y sostenido esfuerzo,
  • 5. acompañado de lo que podría denominarse el maravilloso pero escasísimo don de laINTUICIÓN.Estas herramientas analíticas son, y deben ser, dentro del pensamiento estratégico,fundamentalmente flexibles. Recordemos que la estrategia es un asunto de innovaciónen un ambiente de incertidumbre y conflictos.Por otra parte, la estrategia es, como bien lo afirmaba André Beaufre, “el arte de ladialéctica de las voluntades que emplean la fuerza para resolver un conflicto”, siendosu finalidad la de imponer la voluntad propia al adversario. Es el producto de unarelación de enfrentamiento entre actores que tienen intereses opuestos.La naturaleza de los intereses en disputa, puede llevar hasta la confrontación violentasi la satisfacción de la aspiración de uno de los actores en conflicto sólo puede resultarde la pérdida de los mismos intereses del otro, pudiendo llegarse inclusive a lo que enla Teoría de Juegos se llama “Juego Suma Cero” , situación que representa el extremode la irracionalidad en el juego, mas no así en la realidad política.En resumen, lo estratégico es dialéctico. Para que se hable de una situaciónestratégica, debe haber actores enfrentados con poder suficiente para dilucidar elconflicto mediante la negociación o la fuerza, la que a fin de cuentas es una maneraextrema de negociación.La finalidad de la estrategia es alcanzar los objetivos de la política utilizando lo mejorposible los medios de que dispone.Esta línea de reflexión nos conduce a detenernos en lo que llamaremos la dialécticade la lucha, desde una perspectiva ya contenida en el pensamiento de Carl vonClausewitz en sus Tratados de Estrategia.Dice von Clausewitz, por ejemplo, que la guerra es un acto de violencia y no hay limitealguno en la manifestación de esa violencia. Cada uno de los adversarios determinala ley para su contrario, de donde resulta una acción recíproca que, como concepto,tiene que llegar a consecuencias extremas ya que, aquel que se negara a recurrir a
  • 6. determinadas brutalidades, tendría necesariamente que temer que el adversariotomara venganza al apartar todo escrúpulo.Las guerras, para continuar en el contexto mas extremo de la polaridad que todoconflicto y que toda dialéctica de la lucha implica, significan que en las sociedadesmas estructuradas y complejas, los conflictos, en su desarrollo extremo, no sonnecesariamente menos crueles que en las sociedades menos estructuradas y massimples, es decir aquellas conocidas como primitivas, pues la causa mas profunda quese encuentra en esta dialéctica de la lucha , es la intención hostil y no el sentimientode hostilidad.En resumen, lo que se puede decir a propósito de los conflictos extremos que tienenlugar en las sociedades llamadas civilizadas, es que sin duda la inteligencia ocupa unmayor espacio en la dirección de los mismos y ha enseñado a usar la fuerza de un amanera mas eficaz que a través de la manifestación brutal del instinto.Queda a salvo el hecho de que la voluntad de destruir al enemigo no ha sidoobstaculizada ni rechazada de ninguna manera por los progresos de la civilización.Ahora bien, como queremos forzar al adversario a que haga nuestra voluntadmediante un actio de fuerza, se hace necesario desarmarlo o colocarlo en unaposición tal que se sienta amenazado por esa posibilidad. Sin embargo, el adversariono es una masa inerte puesto que todo conflicto es el choque entre dos fuerzas vivas.Así que mientras no lo haya derrotado, debo temer que me derrote a mi. Yo no soy mipropio dueño ya que él me dicta a mi su ley, al igual que yo le dicto a él la mía propia.No se gana hasta el momento en que el adversario se somete a nuestra voluntad.En rigor, medimos los medios de los cuales dispone el adversario y desplegamosnuestro propio esfuerzo en consecuencia. No obstante, la voluntad de resistencia no essusceptible de ser medida. Él hace lo mismo, y cada uno aumenta sus efectivos comoreflejo de esa voluntad hostil, por lo que la lucha va, una vez mas, hasta límitesextremos.
  • 7. La dialéctica de la lucha aclara lo que ocurrirá en un duelo instantáneo entre dosadversarios exclusivamente definidos por la hostilidad recíproca y la voluntad devencer. Los adversarios se conocen por adelantado y se hacen una idea aproximadade sus respectivos recursos y hasta de sus respectivas voluntades. Las fuerzas de cadauno de los adversarios no se encuentran nunca reunidas por completo. Las intencionesdel adversario en caso de victoria, no implica necesariamente un desastre irreparablepara el derrotado.Desde el momento en que intervienen estas consideraciones múltiples, la dialéctica dela lucha cambia de naturaleza. Ya no es un actividad técnica, sino que se convierteen una acción aventurada, en un cálculo de probabilidades en función deinformaciones accesibles a los participantes adversarios en el juego político. Sí, en eljuego político, ya que se trata siempre del ejercicio del poder.⇒ESTRATEGIA Y POLÍTICALa relación entre la estrategia y la política viene expresada, dentro de un contextobélico, mediante una especie de doble fórmula: La guerra debe corresponder porentero a la intenciones políticas y la política debe adaptarse a los medios de guerradisponibles.En cierto sentido, las dos partes de la fórmula parecen contradictorias, ya que laprimera subordina la conducta de la guerra a las intenciones políticas, mientras que lasegunda hace depender las intenciones políticas de los medios disponibles.
  • 8. Sin embargo, resulta claro, y la lógica de la acción así lo evidencia, que la política nopuede determinar los objetivos haciendo abstracción de los medios de los cualesdispone y, por otra parte, no penetra en profundidad en los detalles de la guerra, yaque no se sitúan centinelas ni se envían patrullas de reconocimiento por simplesmotivos políticos. Pero, es innegable que su influencia es absolutamente decisiva en elplano de conjunto de una guerra, o de una campaña y, a menudo, de una mismabatalla.La dirección de la guerra exige la determinación de un plan estratégico.Toda guerra debe ser comprendida, por encima de todo, de acuerdo con laprobabilidad de su carácter y de sus rasgos dominantes, tal y como puedan deducirsede los datos y de las circunstancias políticas.Vencer o no perderLa alternativa suprema, a nivel de estrategia, quizá sea la de vencer ó no perder. Unaestrategia puede aspirar a vencer decisivamente a las fuerzas adversarias con el fin dedictar después a ese adversario desarmado, las condiciones de la paz victoriosa. Perocuando la relación de fuerzas excluye una eventualidad semejante, los dirigentesdeben proponerse no perder, desalentando la voluntad de victoria de la coaliciónmas fuerte.Un ejemplo bien claro y concreto lo apreciamos en la guerra de los siete años.Federico II no afirmaba la ilusión de vencer a los ejércitos austro-rusos sino quecontaba con mantenerse el tiempo suficiente para que sus adversarios se cansaranmoralmente, de forma tal que su alianza se deshiciera. Sabemos como la muerte delemperador provocó efectivamente una modificación de la política rusa. El recuerdode la buena fortuna de Federico II estaba tan grabado en la memoria alemana queGoebbels, al saber la muerte de Roosevelt creyó que el milagro de Federico II iba arepetirse. ¿ No era acaso más contraria a la supuesta naturaleza de las cosas, laalianza entre Estados Unidos y la hoy desaparecida Unión Soviética que la de SanPetersburgo y Viena?
  • 9. Sun Tzu escribía hace veinticinco siglos: “el arte supremo de la guerra es de vencer alenemigo sin combate ”.Tal afirmación del más antiguo estratega de la humanidad, de extraordinaria vigenciatodavía hoy en día, permanentemente consultado en incontables ediciones y re-ediciones en todas las lenguas de la tierra, nos conduce a centrar aún más, la reflexiónhacia la optimización de ese sistema de relaciones entre el pensamiento y la acción,entre los propósitos y los medios, hasta tocar las aristas mas próximas y mas lejanas delpensamiento estratégico.Dimensiones básicas, naturaleza y diseño de la estrategiaEn primera instancia, las estrategias contienen tres elementos esenciales: (1) las metas(u objetivos) mas importantes que deben alcanzarse; (2) las políticas mas significativasque guiarán o limitarán la acción; y (3) las principales secuencias de la acción (oprogramas) que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido.En segundo término, las estrategias se desarrollan alrededor de pocos conceptos clavee impulsos, eso les da cohesión, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales;otros continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. Algunos cuestan más porunidad de ganancia que otros. No obstante, los recursos deben ser asignados enpartidas que permitan disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga laposibilidad del éxito, sin importar su relativa relación costo/utilidad.Tercero, la estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lodesconocido. Para las estrategias, ningún analista podría predecir, de manera precisa,cómo las fuerzas que se contraponen actúan entre sí, ó cómo serán cambiadas odistorsionadas por la naturaleza humana o las emociones, o modificadas por laimaginación y lo determinante de los contraataques de los contrincantes hábiles(Braybrooke y Lindblom, 1963).Se ha comprobado que los sistemas de gran escala pueden reaccionar de maneracontraria a la intuición (Forrester, 1971) ante acciones aparentemente racionales, obien, ciertos eventos que parecían caprichosos pueden articularse para impedir oapoyar los éxitos (White, 1978; Lindblom, 1959).
  • 10. En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomática. De negocios,deportiva o política, es construir una posición que sea tan sólida ( y potencialmenteflexible) en ciertas áreas, que la organización pueda lograr sus metas a pesar de loimprevisible del comportamiento, cuando se presenta la ocasión, de las fuerzasexternas.Cuarto, a semejanza de las organizaciones militares, las empresariales y políticascuentan con múltiples rangos de grandes estrategias de frente de combate, de áreas,de batallas, de infantería y de artillería. Otras organizaciones por igual complejasdeberían también tener varias estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentablesentre sí (Vancil y Lorange, 1975; Vancil, 1976). Cada una de estas estrategias debe sermás o menos completa, congruente con el nivel de descentralización deseado. Noobstante, cada una debe modelarse, como un elemento de cohesión de lasestrategias de alto nivel.Criterios a ser considerados para una estrategia eficaz. ¡ UNA BUENA ESTRATEGIA!Al diseñar una estrategia que tome en cuenta lo inteligible, ¿qué factores se debenconsiderar? Aún cuando cada situación estratégica sea única, ¿existen algunoscriterios comunes que tiendan a definir lo que es una buena estrategia?El hecho de que una estrategia haya funcionado no es aval suficiente para juzgarcualquiera otra estrategia. ¿Fue en realidad un mejor estratega Grant que Lee? ¿Fuela estrategia de Foch mejor que la de von Schlieffen? ¿La estrategia de Xerxes fuesuperior a la de Leónidas? ¿Fue la estrategia de los rusos la que les permitió arrollar alos checoslovacos en 1968?Por supuesto, hay otros factores, además de la estrategia -incluída la suerte, laabundancia en recursos, órdenes y maniobras excelentes o estúpidas, los errores delenemigo- que contribuyen a determinar los resultados finales. Por otra parte, a la horade formular una estrategia, el criterio del éxito final es inaplicable, dado que elresultado en ese momento es aún incierto. Empero, es evidente que se requiere alguna
  • 11. guía y estudiar a conciencia experiencias anteriores para definir que es una estructuraestratégica eficaz.Algunos estudios sugieren ciertos criterios básicos para evaluar una estrategia (Tilles,1963; Christensen y otros, 1978). Destacan en ellos:(1) claridad en el planteamiento,(2) impacto motivacional,(3) consistencia interna,(4) compatibilidad con el entorno,(5) disponibilidad de los recursos necesarios,(6) grado de riesgo,(7) congruencia con los valores personales de los directivos clave,(8) horizonte temporal adecuado, y(9) aplicabilidadAdemás, ejemplos históricos, tanto en escenarios militares y diplomáticos como denegocios, permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo,algunos otros factores y elementos estructurales básicos.- Objetivos claros y decisivos¿ Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad queson decisivas y factibles? .... Las metas específicas de las unidades subordinadaspueden transformarse al calor de las campañas o la competencia; no obstante, lasmetas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lobastante específicas y claras para que proporcionen continuidad, aglutinen y dencohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la estrategia. Notodas las metas requieren ser escritas o precisadas numéricamente, pero sí debenentenderse bien y ser decisivas, es decir, el logro de esas metas debe asegurar laviabilidad y vitalidad continuas de la organización frente a sus contrincantes.• Conservar la iniciativa¿ Preserva la estrategia su libertad de acción y estimula el compromiso? ¿Establece elritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos?.... Una posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral,
  • 12. cede la ventaja del tiempo y los intangibles, al contrincante. Por último, tal posiciónincrementa los costos, disminuye el número de opciones disponibles, y baja laprobabilidad de alcanzar el éxito necesario para asegurar la independencia y lacontinuidad.• Concentración¿ Acaso la estrategia concentra el poder superior en el lugar y en el momentodecisivos? ¿Define con precisión la estrategia, qué es lo que faculta que laorganización sea mas poderosa -ó que sea “mejor” en dimensiones críticas- enrelación con el contrincante? .... Una competencia diversificada permite mayor éxitocon menos recursos, lo cual representa la base fundamental para obtener mayoresventajas que los competidores.• Flexibilidad¿ La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensionesnecesaria para la flexibilidad y la maniobrabilidad? ... El reforzamiento de habilidades,un ámbito de acción planeado y la ubicación renovada, permiten mantener a loscontrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja. Como corolarios deconcentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributospara dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos. También obligan alos contrincantes menos flexibles a usar mas recursos para mantener posicionespredeterminadas, a la vez que hay una asignación menor de recursos propios parapropósitos defensivos.• Liderazgo coordinado y comprometido¿ Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una desus metas principales? ... Los líderes deben ser seleccionados y motivados, de talmanera que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papelque se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no sólo deaceptación.
  • 13. • Sorpresa¿ Ha hecho uso en o durante la preparación de la estrategia, de la velocidad, elsilencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos ydesprovistos contrincantes? ..... Junto con una correcta sincronización, la sorpresapuede alcanzar un éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía utilizada, ypuede cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.• Seguridad¿ Asegura la estrategia la base de recursos y demás aspectos operativosfundamentales para la organización?¿ Desarrolla acaso un sistema efectivo de inteligencia, suficiente para prevenirsorpresas por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la logística imprescindible parasustentar cada uno de sus impulsos principales? ¿Usa la coalición eficientementecomo para extender, dentro de la organización, la base de recursos y las zonas deaceptación? ... Estos son algunos de los elementos fundamentales de la estrategia,bien se trate de realizar negocios, de ganar unas elecciones, estructurar un gobierno óhacer la guerra.LA ESTRATEGIA ¡ES UN PLAN!Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan, una especie decurso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) paraabordar un situación específica. Un niño tiene una estrategia para brincar una cerca,una corporación tiene también una estrategia para captar un mercado.De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos característicasfundamentales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y sedesarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. Muchasdefiniciones provenientes de distintos campos refuerzan estas características. Porejemplo:• En la milicia : la estrategia consiste en “trazar el plan de guerra ... dirigir las campañas individuales y, a partir de allí, decidir acerca de los compromisos individuales” (von Clausewitz, 1976 : 117).
  • 14. • En la teoría del juego: La estrategia es un “plan completo”, que especifica las elecciones que alguien (el jugador) hará en cada situación posible. (von Newman y Morgenstern, 1944 : 79).• En la administración : “La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral .... diseñado para que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados” (Glueck, 1980 : 9).• En la lucha política : La estrategia es el factor individual más importante. “ Una estrategia correcta puede sobrevivir a una campaña mediocre, pero hasta una campaña brillante puede fracasar si la estrategia es equivocada” (Napolitan, 1995 : 15) .Para ganar la partida al contrincante o competidor, el niño puede usar la mismacerca como una treta para atraer a un rufián al interior de su jardín, donde suDoberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporación puedeamenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor deconstruir una nueva planta.Aquí, la verdadera estrategia (que se toma como plan, es decir, la intención real) es laamenaza no la expansión. Como tal, es una pauta de acción o maniobra.La estrategia es un patrónSi bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales omaniobras específicas), también pueden elaborarse. En otras palabras, no essuficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición queabarque el comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo, se proponeuna tercera definición: la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en unflujo de acciones (Mintzberg y Waters, 1985).Según esta definición, durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia,como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Fordofreció su Modelo T sólo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a estadefinición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto sí es intelectualcomo sí no lo es.
  • 15. Tal definición quizás parezca un tanto extraña, más tratándose de una palabra que hapermanecido tan asociada con la noción de libre albedrío. Lo cierto es que, mientrasque casi nadie define la estrategia en esta forma, mucha gente en una u otra ocasiónsuele enunciarla como si así la definiera.⇒El periodista infirió un patrón de comportamiento de una corporación y la etiquetócomo estrategia.El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a unacorporación, gobierno u organización política, y cada vez que un gerente hace lomismo con un competidor o con algún directivo de su propia firma, implícitamenteestán definiendo la estrategia como un patrón de comportamiento, esto es, infiriendoconsistencia en el actuar y etiquetándola como estrategia. Es indudable que sepuede imputar intencionalidad a esa consistencia, o sea, suponer que existe un plandetrás del patrón. Sin embargo, se trata de una suposición que puede resultar falsa.De consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden serindependientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras quelos patrones pueden dar la impresión de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume,las “estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no diseñoshumanos”El etiquetar las estrategias como planes o como patrones aún no contesta una de laspreguntas fundamentales: ¿estrategias en torno a que?Muchos autores intentan responder con discusiones sobre el despliegue de recursos,pero la pregunta persiste: ¿qué recursos y con qué propósitos? Un ejército puedeplanear una reducción en el número de los clavos de los zapatos para sus soldados,así mismo una corporación puede concebir un patrón exclusivo de ventas paraproductos pintados de negro, sin embargo, en ninguno de los casos resulta aplicableel pomposo término de “estrategia”. ¿Sería válida su aplicación? Al provenir de la disciplina militar, la palabra “estrategia” hace referencia a lascosas importantes y “tácticas”, a los detalles con mayor formalidad. “La tácticaenseña el empleo de las fuerzas armadas en la batalla; la estrategia la utilización delcompromiso con propósitos bélicos” (von Clausewitz, 1976; 128).Los clavos en los zapatos, el color de los autos, son, en efecto, detalles. El núcleo y elproblema es que, vistos en retrospectiva, algunas veces los detalles resultan ser
  • 16. “estratégicos”. Aún en la milicia: “por falta de un clavo, se perdió la herradura; porfalta de una herradura se perdió el caballo...”. Así sucesivamente, pasando por eljinete y el general hasta llegar a la batalla, “todo por falta de cuidado con un clavode la herradura” (Franklin, 1977: 280). Curiosamente una de las razones por las queHenry Ford perdió su guerra con la General Motors fue porque se negó a pintar susautos de otro color que no fuera el negro.Rumelt (1979) hace notar que “las estrategias de una persona son las tácticas de otra,lo que es estratégico depende de dónde esté uno sentado”. Así mismo, depende decuando se esté sentado; lo que hoy parece táctico puede resultar estratégicomañana. Lo central aquí es que las etiquetas no deben usarse para implicar quealgunos aspectos son inevitablemente más importantes que otros. Hay momentos enque lo mejor es atender los detalles y dejar que las estrategias surjan por sí solas.Existe, por tanto, una buena razón para referirse a los aspectos como más o menos“estratégicos”, esto es, como más o menos “importantes” según el contexto, sin tomaren cuenta si la intencionalidad estuvo presente antes de la acción o si fue asumidadespués. Por ende, la respuesta a la pregunta, ¿estrategia en relación a qué?, es:“Potencialmente en relación a cualquier cosa. En relación a los productos y procesos,clientes y ciudadanos, responsabilidades sociales e intereses personales, en relación alcontrol y al color” .La Estrategia es una posiciónLa estrategía es una posición, en particular, un medio para ubicar una organizaciónen lo que los teóricos de la organización suelen llamar un “medio ambiente”. Deacuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o“acoplamiento” según Hofer y Schendel (1978: 4), entre organización y medioambiente, o sea entre el contexto interno y el externo.En términos ecológicos, la estrategia representa un “nicho” ; en términos económicos;un lugar que genera “rentas”, esto es, ingresos surgidos de un lugar “único” (Bowman,1974: 47); en términos de administración formales, un “dominio” del producto demercado (Thompson, 1967), o sea, el lugar en el medio ambiente donde seconcentran los recursos.Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con cualquiera de lasanteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posición mediante un plan
  • 17. o una pauta de acción, como también puede ser preseleccionada y lograda, oambas, o tal vez descubierta a través de un patrón de comportamiento.En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica dentrodel contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el ámbito de losnegocios como competencia abierta (donde las pautas de acción son muy comunes).La definición de estrategia como posición, no obstante, permite en sí ampliar elconcepto a lo que se conoce como juegos para n-personas (es decir, muchosjugadores). En otras palabras, una posición puede definirse en función de un solocontrincante, o con relación a los mercados de un producto o respecto a un medioambiente determinado.Por igual, la estrategia como posición puede ampliarse más allá de la competencia,bien sea económica, política, o de otra índole. ¿Y qué podría significar la palabra“nicho” si no una posición que es ocupada para evitar la competencia? En políticapartidista, el “nicho” estaría representado por los “votantes duros” y la votaciónperiférica que estos generan.Por tanto, es posible ir de la definición empleada por el General Ulises Grant en 1860,“La estrategia es el despliegue de los recursos propios de tal manera que permitanvencer al enemigo”, a la del profesor Richard Rumelt en la década de 1980. “Laestrategia consiste en crear situaciones económicas rentables y en discernir cómosostenerlas”, a saber, cualquier situación viable, sea o no directamente competitiva.De hecho, Astley y Fombrun (1983), dan el siguiente paso lógico al introducir lanoción de estrategia “colectiva”, o sea, la estrategia que busca promover lacooperación entre organizaciones y aún entre posibles competidores (en biologíaequivale a los animales que para protegerse se agrupan). Tales estrategias varían“desde los acuerdos y discusiones informales, hasta la creación de instancias formalescomo las juntas directivas entrelazadas, los riesgos colectivos y las fusionescomerciales” También son un buen ejemplo las alianzas entre fracciones políticas,dentro de una política de alianzas.De hecho, si se consideran desde un ángulo un tanto diferente, estas estrategias enocasiones pueden describirse como estrategias políticas ; en otras palabras,estrategias para contrarrestar las fuerzas legítimas de la competencia. ⇒
  • 18. La Estrategia es una perspectivaLa estrategia es una perspectiva, su contenido implica no sólo la selección de unaposición, sino una manera particular de percibir el mundo. Existen organizaciones quefavorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella (unade ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el “modo H-P”,sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto que McDonald’s se ha hecho famosacon base en su énfasis en la “calidad, el servicio y la limpieza”.En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para elindividuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y más influyentes escritores sobreestrategia (al menos así lo reflejan sus ideas en varios escritos ampliamente conocidos)fue Philip Selznick (1957:47), quien escribió en relación a “el carácter” de unaorganización, “compromisos sobre maneras de actuar y de responder” objetivosclaros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organización.Varios conceptos provenientes de otros campos también captan esta noción: losantropólogos hacen referencia a la “cultura” de una sociedad y los sociólogos a su“ideología”, los teóricos militares se ocupan y escriben acerca de la “gran estrategia”de los ejércitos; y los teóricos de la administración han recurrido a términos tales como“la teoría de los negocios” y “fuerza impulsora” (Drucker 1974; Tregoe y Zimmerman,1980); y son los alemanes quizá quienes capten mejor esta noción con su famosapalabra “Weltanschauung”, en términos literales “visión del mundo”, que significa laintuición colectiva de cómo funciona el mundo.Sobre todo esta quinta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cualtiene una implicación particular, es decir, que todas las estrategias son abstraccionesque existen sólo en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar quenadie ha visto o tocado una estrategia; cada estrategia constituye una invención, unsistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con laintención de regular un comportamiento determinado antes que tenga lugar, oconceptualizadas como patrones para describir un comportamiento que hayaocurrido.Sin embargo, lo que resulta clave es que la perspectiva es compartida. Como loimplican las palabras Weltanschauung, cultura e ideología (respecto a una sociedad),y al contrario de la palabra personalidad, la estrategia es una perspectiva compartidapor y entre los miembros de una organización, a través de sus intenciones y susacciones. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el
  • 19. ámbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento,comportamiento, o ambos. En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de losaspectos fundamentales es, por tanto, como leer y desempeñar los mecanismos de lamente colectiva y así entender, cómo se difunden las intenciones por medio delsistema que llamamos la organización luego de ser compartidas, y cómo son ejercidaslas acciones que se articulan sobre bases colectivas, y que deseen ser, al mismotiempo consistentes.
  • 20. ESTRATEGIA Y TÁCTICA ESTRATEGIA TÁCTICA I Plan General de Plan de Batalla Campaña II Especulativa, Práctica y concreta abstracción II Medita y decide Obedece y ejecuta Líneas a seguir y Ordena para IV designa marchar por las los puntos a líneas y ocupar los ocupar puntos V Alarma e Cuerpo visible y inteligencia palpable VI Sentimiento Ejecución Además, cabe preguntarse: Si las estrategias existen en todos los niveles, ¿enqué difieren de las tácticas? Casi siempre, la diferencia principal radica en la escalade acción o la perspectiva del líder. Lo que parece ser una “táctica” para elejecutivo jefe (general), puede ser una “estrategia” para el jefe de mercadotecnia(teniente), si es que ésta determina el éxito total y la viabilidad de su organización.En un sentido más preciso, las tácticas pueden surgir a cualquier nivel. Son losalineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacciónque las fuerzas contrarias usan para lograr metas específicas después de su contactoinicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes haciapropósitos más ampliamente concebidos.Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o lasrespuestas de un contrincante pueden afectar de manera sustancial el resultadodeseado, independientemente de la naturaleza global de las actividades de laOrganización. Esta condición, por lo general, atañe a las acciones importantes queson emprendidas en el más alto nivel de las organizaciones competitivas. No obstante,los teóricos del juego no vacilan en señalar que algunas de las secciones que sonimportantes y de alto nivel, por ejemplo, el envío en tiempo de paz de una flota através del Atlántico, sólo requieren elaborar planes y programas de coordinación (vonNeumann y Morgenstern, 1944; Shubik, 1975; McDonald, 1950). Sin embargo, toda
  • 21. una serie de conceptos nuevos y una verdadera estrategia se hacen necesarios sialgunas personas o naciones deciden oponerse a los propósitos de la flota.En particular, son estos nuevos conceptos lo que en gran parte distingue laformulación estratégica de la planeación programática que es mucho más sencilla.Las estrategias pueden considerarse, a priori , como guías para la acción o como losresultados, a posteriori, de un comportamiento decisorio real. En organizacionescomplejas es difícil encontrar un planteamiento a priori de una estrategia total quesea realmente seguida al pie de la letra. Suele ocurrir que la existencia de unaestrategia (o cambio de estrategia) sea percibida con claridad por un observadorobjetivo externo y no sea evidente para los líderes que toman las decisionesimportantes.Por tanto, es indispensable referirse y tener en cuenta el patrón aparente de las metasoperativas, políticas y principales programas de la organización para ver cuál es suverdadera estrategia (Mintsberg, 1972).Este patrón, tanto si se elabora a propósito y con antelación, como si llega a sersimplemente una integración general de todas las decisiones previas, representa laauténtica estrategia. Y son los cambios en esta planeación, -digan lo que digan losescritos formales sobre estrategia - los que deberían tener a la mano los analistas yresponsables de la toma de decisiones estratégicas, si desean integrar o modificar losobjetivos que dan lugar a una estrategia.Y, para tener siempre presente algunas enseñanzas de Sun Tzu en el Arte de laGuerra, escrito con la belleza, profundidad y sencillez que caracteriza a la milenariasabiduría china, texto más que recomendable como libro de cabecera para todoestratega político estudioso, protagonista, actor del quehacer político.Recordemos algunas afirmaciones de Sun Tzu, antes de introducirnos en lasconsideraciones de ejemplos de (1)estrategia militar, (2) estrategia deportiva, (3)estrategia gerencial y (4) estrategia política.“ ..... conoce a tu adversario y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrásjamás el más mínimo peligro.... ”“ ... cuando no conoces al adversario, pero te conoces a ti mismo, las probabilidadesde victoria o de derrota son iguales...”
  • 22. “ ... si al mismo tiempo ignoras todo del adversario y de ti mismo, es seguro que estás enpeligro en cada batalla”.“... la invencibilidad depende de tí mismo, la vulnerabilidad del adversario, dependede él ...”“...lo que depende de tí puedes hacerlo, lo que depende del adversario, nunca estágarantizado”.“ ... en la guerra se pueden producir cientos de cambios durante cada etapa. Cuandose ve que es posible, se avanza; cuando se ve que las cosas son difíciles, se emprendela retirada ...”“ ... se espera la victoria de la situación, y no de los subordinados ...”“....se confía principalmente en la oportunidad y en la rapidez de ejecución. No sedescarga todo el peso de la obra a realizar, sobre los hombres en combate.”“...se escoge a los combatientes y ellos se aprovechan lo mejor posible de lasituación...”“...el valiente sabe batirse, el prudente defenderse; el sabio asesorar. No se desperdicieel talento de nadie.”“...el verdadero método consiste en utilizar al avaro y al tonto, al sabio y al valiente; yen dar a cada cual su responsabilidad en las situaciones que le convienen. No seconfía a la gente tareas que no pueden cumplir. Se selecciona y se da a cada quienlas responsabilidades adecuadas a cada quien.....” (Sun Tzu, 1974).
  • 23. Ejemplo (1) ESTRATEGIA MILITARPara ilustrar la estrategia militar se hará referencia a un elocuente texto citado porRaymond Aron en su obra “Paz y Guerra ente las Naciones” : “...Cuando en el silencio de la noche, abismado el General en su tienda con hondas meditaciones, vacila entre poner en sitio tal plaza o llevar la guerra a la otra orilla de un río, está tratando de resolver un problema estratégico. Cuando después de resuelto, al día siguiente, da la orden para la operación pero todavía duda, a la vista del terreno, sobre qué tropas escogerá, cómo ha de combinar la acción de la infantería con la de la caballería, en cuántas columnas se ha de dirigir, qué altura o qué posición ha de ser ventajosa para sus fuegos, entonces no hace otra cosa que traducir en hechos tácticos la idea estratégica”(Aron, 1982).
  • 24. Ejemplo (2) ESTRATEGIA DEPORTIVAAmbito Deportivo: BoxeoCaso: CASSIUS CLAYAntecedentes:El boxeo es un deporte de combate en el que dos contrincantes se enfrentansiguiendo ciertas reglas. El boxeo tuvo su origen en el “pugilato” que se practicabaen la antigua Grecia, bien a puño desnudo, con cesto blando (MALA KOTEROS), ocon cesto duro (STROPHOS). Homero ya habla de este deporte en sus poemas, pero nose reglamentó hasta la XXIII Olimpiada (698 a.C.). Su práctica adquirió en Roma unainusitada brutalidad; los púgiles romanos se cubrían los puños con tiras de cueroendurecido, formando una especie de guardalete al que a veces añadían nudillos demetal (coestus). La victoria se lograba por aturdimiento o muerte del adversario. Estasanguinaria práctica desaparece con el cristianismo y reapareció en el Siglo XVIII, enInglaterra, como deporte más o menos organizado. El primer campeón nacional fueJames Figg quien permaneció imbatido en la modalidad a puño desnudo desde 1719a 1730. Le sucedieron PIPES, GRETTING y BROUGHTHON, campeón nacional en 1734, aquien se le atribuye la creación de los guantes de boxeo.Eran estos los tiempos heroicos del boxeo. Los combates se celebraban en las granjas,en las trastiendas de las tabernas, y los boxeadores eran con frecuencia acusados de“conducta desordenada en público”.Pronto el boxeo se afincó en E.U.A., donde en 1841, era proclamado campeónnacional el púgil TOM HYER, imbatido hasta 1848. Las normas precursoras de losactuales reglamentos se deben al Marqués de Queensberry (1865), entre ellas laclasificación en categorías según el peso de los púgiles, asaltos de tres minutos conuno de descanso, empleo obligatorio de guantes, tiempo de diez segundos paraincorporarse el boxeador derribado, etc. No estaba limitado el número de asaltos, esdecir, se combatía a finish, hasta el abandono o el agotamiento.Los grandes campeones aparecen a partir de 1900. En la categoría pesos pesados(79,378 kg.) fueron campeones mundiales, entre otros, JOHNSON (1908), DEMPSEY(1919), SCHMELING (1930), CARNERA (1933), BAER (1934), JOE LOUIS (1937),
  • 25. ROCKY MARCIANO (1952), PATTERSON (1957) y 1960), LISTON (1962). CASSIUS CLAYarrebató el título a Liston en 1965 hasta abril 1967, fecha en que fue desposeído delmismo.La técnica del boxeo comprende fundamentalmente la esquina, el ataque y el juegode piernas. Esto implica desde una perspectiva estratégica una relación de Defensa(la esquina) – Ataque – Movilidad (juego de piernas).ESTRATEGIA: Se trata básicamente de una estrategia de comunicación, bajo lamodalidad de la desinformación, apoyada en la técnica del temor.ACTORES: CASSIUS CLAY (Mohamad Alí) y su adversario con los respectivos séquitosde cada uno.AREA DE ACCIÓN: Centro de Entrenamiento del adversario y su entorno, mánager,entrenadores, esposa, amigos y cuerpo de seguridad.Alguna prensa especializada deportiva que se dedique al campo boxístico y tenga alposibilidad y credibilidad para hacer circular cierta “información” catalogada comoconfidencial.- Informantes y contrainformantes, que se desplazan en el campo del adversario en unpermanente llevar y traer desinformación e información. Así mismo, se le permite a losinformantes del adversario penetrar al propio campo de Clay con el objeto de darlemayor veracidad a los contenidos de la desinformación, la cual ha sido diseñada paraser propagada en el campo del adversario hasta llegar al propio adversario, sumánager, sus entrenadores y todo su entorno.Descripción del proceso protagonizado por Cassius Clay y su séquitoCASSIUS CLAY ha sido, sin lugar a dudas, uno de los grandes campeones del boxeoen el mundo, boxeador recio, y particularmente talentoso, a quien se le atribuye unaespecial inteligencia estratégica, no sólo en el cuadrilátero sino fuera de él también yes a esta última a la cual nos estamos refiriendo en este ejemplo. CLAY estudiabaminuciosamente a su adversario, para conocerle en su técnica boxística y también demanera más integral en sus vulnerabilidades y fortalezas. Esta le proporcionaba losinsumos suficientes para el diseño del contenido de su estrategia que hemos
  • 26. denominado de DESINFORMACIÓN, dado que él hacía llegar una determinadacantidad de elementos de su supuesta estrategia de combate antes de cada pelea,esta información se difundía por todos los sitios claves, puntos de encuentro y reunióndel entorno de su adversario y del adversario mismo, de modo de hacerle creer queesa sería su manera de conducirse para el próximo combate.Se supone que el contrincante de turno se preparaba en función de la estrategia decombate que le había llegado por múltiples canales pero su desconcierto y sorpresaresultaba total cuando en el momento del desarrollo de la pelea, en plenocuadrilátero, el señor CLAY se comportaba de una manera totalmente distinta einesperada. Planteaba una estrategia de combate radicalmente diferente y así elefecto descontento y sorpresa producido en su oponente, tenía un poderosísimoefecto, aunado esto a la capacidad real que como espectacular boxeador teníaCASSIUS CLAY , campeón sin parangón en el boxeo contemporáneo.
  • 27. EJEMPLO (3) ESTRATEGIA EMPRESARIALSe hará referencia, para ilustrar este ejemplo de estrategia empresarial, al caso de lacompañía Honda Motor Company.AntecedentesHONDA COMO LA EMPRESA MÁS JOVENEl Sr. Soschiro Honda empezó su carrera en Arto Shokai, un taller de reparaciones deautomóviles en Tokio. A los 16 años, durante el temblor de Great Kanto de 1923, eljoven aprendiz que nunca había manejado un coche salió al volante del vehículo deun cliente y en un arranque de valentía lo manejó con seguridad. A diferencia de suscompañeros aprendices, Honda se quedó para ayudar al maestro mecánico de ArtoShokai en la recuperación del desastre. Pronto, el “maestro” y propietario colocó eleficaz Honda como director de una sucursal de Arto Shokai en Hamamatsu, elpueblo natal de Honda.SURGEN LOS MOTORES HONDALa postguerra fue terrible, las ciudades japonesas quedaron destruidas. Los habitantesde las ciudades tenían que salir al campo para comprar comida todos los días. Lostrenes estaban atestados de gente y había poco abastecimiento de gasolina. Hondadijo más tarde, “surgió de casualidad la idea de ajustar un motor a una bicicletasimplemente porque no quería subirme a los trenes y a los autobuses tan llenos y eraimposible manejar mi propio coche por la falta de gasolina”.Usando los sobrantes de la guerra de pequeños motores a gasolina que generabanelectricidad para los radios militares, Honda fabricó bicicletas con motor que fueronun éxito inmediato.Honda integró la producción de los componentes básicos, motores, bastidores,cadenas y transmisiones necesarios para obtener rendimiento. Pero en lo posiblesuperó las partes sencillas y compró una vieja planta de máquinas de coserrelativamente pequeña para operaciones de ensamblaje. Careciendo de las
  • 28. instalaciones necesarias para una producción a gran escala, Honda y su gremiodiseñaron un equipo de ensamblaje de pequeña escala y se quedaban todos los díasen el trabajo sólo si era necesario surtir pedidos. ⇒LA TECNOLOGÍA Y CALIDAD COMO LÍNEA ESTRATÉGICA BÁSICAMientras que otros fabricantes exprimían un solo diseño exitoso en el mercado local,Honda pensó que el Tipo E no había conseguido un mercado suficientemente amplio:“Me obsesioné por inventar una bicicleta con motor que tuviera gran demanda. Hellegado a la conclusión que debo fabricar a una motocicleta que sustituya a labicicleta”.Honda desarrolló un nuevo motor de 50cc desde el principio y lo unió a un pequeñobastidor de aspecto agradable para usuarios informales. Percibiendo que había unnicho de mercado no cubierto para vehículos de carga para negocios pequeños,diseño una transmisión automática, y un control de carga para negocios pequeños,diseñó una transmisión automática, y un control que requería de una sola mano ypermitía a los conductores llevar un paquete en la otra. El mercado para el “Club”entró en auge y Honda inició por primera vez la fabricación en gran volumen.LA EXPANSIÓN DE LAS INVERSIONESLos problemas financieros de Honda se resolvieron de una forma singular. Una vez quevieron la Honda Club, los distribuidores estaban tan impresionados que acudieron a lacompañía para comprar cualquier inventario disponible. Esto contrastaba muchocon su costumbre habitual de vender cualquier modelo que las grandes fábricas lesimponían. Fujisawa, con gran inteligencia, utilizó esta demanda en su provecho.Adjudicó la producción a aquellos que podían pagarle por adelantado y empezó adescartar a distribuidores morosos. Pronto, Honda no sólo tuvo la red más extensa devendedores de motocicletas en Japón, sino la más fuerte.
  • 29. Expansión hacia los mercados mundialesPor esta época Honda decidió que con las carreras de motocicletas podían confirmarante el mundo la verdadera experiencia de la compañía en el diseño demotocicletas. Después de algunas incursiones frustradas en las carrerasinternacionales, Honda se dio cuenta de que la llave del éxito consistía en motoresmás ligeros y eficientes y en obtener más potencia de una mejor combustión.LA GRAN ESTRATEGIAMientras el Sr. Honda estaba abrumado por las complejas cuestiones puramentetecnológicas de estos “años de las carreras”, el Sr. Fujisawa estaba interesado en laestrategia a largo plazo de la compañía. Pensó que había un gran mercado nocubierto para motonetas pequeñas, seguras, orientado a clientes que se resistían a lasgrandes motocicletas por caras, peligrosas y asociadas con la turba de “la chaquetanegra de cuero”. Él quería una pequeña motoneta de 55 cc para novatos, ejecutivosjoviales u parejas de jóvenes.Super Cub había colocado a Honda en el primer lugar entre los fabricantes japonesesde motocicletas, siendo el 60% de sus ventas Super Cub. El mejor modelo anterior dela compañía sólo había vendido 3.000 unidades al mes. Honda invirtió 10.000 millonesde yenes en una sola fábrica para construir 30.000 Super Cubs al mes, sin la garantíade mantener ese nivel de ventas.Intuitivamente, Fujisawa siguió adelante. Él describió la Super Cub a los revendedores“más como una bicicleta que como una motocicleta”, y empezó a vender losvehículos directamente a los intermediarios, la mayoría de tiendas debicicletas. Para 1959, Honda era el productor más grande de motocicletas en elmundo.Y...... LLEGÓ LA HONDA ESTADOUNIDENSEHonda y Fujisawa pensaron que había llegado el momento de acosar al mercado enforma activa.Los ejecutivos de Honda contemplaban Europa y el sureste de Asía como los mejoresblancos del mercado, ya que los estadounidenses estaban muy ligados a losautomóviles y tenían una imagen poco atractiva de las motocicletas y susconductores. Ellos argumentaban que una pequeña compañía como Hondalucharía por penetrar en el mercado estadounidense, donde sólo se importaban
  • 30. 60.000 motocicletas al año y donde sólo existían 3.000 distribuidores, de los cuales,escasamente 1.000 abrían cinco veces a la semana, se llevaban las motocicletas aconsignación y daban servicio irregular después de la venta.Pasados algunos años tratando de abrir y desarrollar los mercados de las ciudades deAsía, el Sr. Fujisawa, pensando que las preferencias de los estadounidenses podíanestablecer tendencias en el resto del mundo, consideró a Estados Unidos como unobjetivo crucial.El principio de 1960 fue un desastre cuando los clientes informaron que lasmotocicletas más grandes de Honda derramaban aceite con frecuencia oexperimentaban fallas serias en el embrague en las carreteras y caminos de EstadosUnidos más largos, difíciles y rápidos. En un cambio que presagiaba futuras políticas,Kawashima envió las motocicletas por avión a Japón, donde equipos de ingenieros,trabajando día y noche, encontraron la forma de corregir el problema en sólo unmes.Los sucesos tomaron un derrotero sorpresivo. Hasta entonces, los ejecutivos deAmerican Honda habían promovido las ventas de las motocicletas más grandes ylujosas porque parecían más adecuadas para el mercado estadounidense. Aunquelos distribuidores no habían intentado vender las Super Cubs a través de EstadosUnidos, los ejecutivos en persona manejaban alrededor de los Angeles y notaban quelas motos llamaban mucho la atención. Con las motocicletas de gran tamañoenfrentando problemas de ingeniería, American Honda decidió incrementar en lalínea 55 cc sólo para generar flujos de efectivo.La Super Cub generó una auténtica excitación y entusiasmo en el mercadoestadounidense, más que nada porque se vendía al menudeo por menos de $250, encomparación con los $1,000 a 1,500 que costaban las motocicletas más grandesestadounidenses o inglesas. American Honda estaba muy interesada en no perder losclientes de “ chamarra negra de cuero” que comprendía la porción de margen altodel negocio”. Sin embargo, los distribuidores de Honda reportaban continuamenteque los clientes de Super Cub eran los estadounidenses comunes y corrientes. Noobstante, debido a las restricciones del gobierno japonés. American Honda tenía queoperar sobre una base de efectivo, acumular inventario, hacer publicidad y construirsistemas de distribución sin utilizar yenes generados en Japón. La división seencontraba extremadamente limitada en efectivo. Aun así, hacía 1962-63. las
  • 31. utilidades por exportaciones de motocicletas Honda, superaron a las de Nissan yToyota y para 1965. Las ventas de las motocicletas de Honda Estados Unidos habíanalcanzado los $77 millones y una impresionante participación en el mercado del 63%.En resumen, la estrategia Honda puede resumirse en los siguientes trozos:1. Desplegó una estrategia que bien se podría denominar: CORREDORES YSAGACIDAD.Para entrar al mercado automotriz Honda determinó que la compañía debía (1)diseñar y construir automóviles de carreras capaces de competir con los mejores delmundo y (2) asegurarse que cualquier automóvil de pasajeros derivado de éstossería de la más alta calidad en el mundo.El enfoque básico de Honda siempre había consistido en desarrollar un motor queresolviera cada problema específico.La tecnología de los autos de carreras pronto se transfirió a la producción en serie deautomóviles de pasajeros, primero al mini-auto 1967 N-360, con aire acondicionado,un motor de dos cilindros y sistema de tracción delantera (FWD) sin precedentes en eldiseño de automóviles. El N-360 fue un éxito inmediato y capturó el 31.2% de lasventas totales de Japón en su tipo, sólo dos meses después de su introducción.CONTINUÓ EL OBJETIVO TECNOLÓGICOLa compañía matriz conservó su fuerte presencia tecnológica en sus mercados conmuchas veces más ingenieros que ninguno de sus competidores japoneses. Así, lacompañía disfrutó de la razón costos a ventas en investigación y desarrolló más bajasentre las principales compañías japonesas.EL SISTEMA DE EXPERIENCIAReconociendo que ni él ni el Sr. Honda habrían prosperado en una típica organizaciónpiramidal, el Sr. Fujisawa había desarrollado lo que llegó a conocerse como el “sistemaexperto” de Honda Motor, en el cual la gente creativa - expertos - podían utilizarplenamente sus habilidades y ser recompensados en consecuencia.
  • 32. El deseaba una organización llana o “ligera” donde una persona que prometieramucho no dependiera o fuera restringida por su superior inmediato. Él visualizaba laorganización como una especie de trama, “con los ingenieros colocados en formalateral en lugar de vertical”.La organización de Fujisawa reconoció que la investigación fundamental era única.Necesitaba concentrarse en la comprensión tecnológica, enfrentar muchos fracasosno mercantiles y rara vez trabajar bien en un contorno estructurado. Por el contrario,la producción y el desarrollo tenían que controlarse con cuidado, ser impulsadas porlas finanzas y estar libres de errores. Los investigadores de Honda podían definir suspropios temas de investigación y proseguir en sus proyectos hasta llegar a unaconclusión. La investigación enfocada a actividades productivas en pequeños grupos,comúnmente dos a diez personas. La tecnología era independiente de lainvestigación y se centraba en el desarrollo del proceso.DISEÑOS INTEGRADOSUna vez iniciado el desarrollo, los proyectos se manejaban a través de la investigación,diseño, ingeniería de producto, y las primeras etapas de producción. Cada una delas personas en un proyecto de grupo conservaba su propia especialidad y trabajabadirectamente con otros miembros del equipo.LA ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓNHonda disfrutaba de algunas políticas singulares en su área de producción. En susoperaciones extranjeras animaba a los obreros para que usaran uniformes al igual quesus empleados japoneses. Casi todos lo hacían. A cada integrante de la empresa sele llamaba “socio”, un término que describía como se relacionaba cada personacon los otros integrantes de la organización y conlleva un sentimiento de respeto hacíala persona. En el extranjero. Honda prefería desarrollar su propio personal paradisminuir las posibilidades de que los empleados llevaran malos hábitos de trabajoconsigo. Con frecuencia, los socios de reciente ingreso se rotaban en distintos puestosy eran transferidos a plantas de Honda en Japón donde aprendían las metodologíasde producción de la compañía con precisión.
  • 33. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓNFiel a la política establecida “siempre procede con ambición y jovialidad”, SoshiroHonda, de 68 años y Takeo Fujisawa de 62, en 1973 se retiraron de la administraciónactiva de la compañía en su vigésimo quinto aniversario, convirtiéndose en consejerosde la misma. Entonces Tadashi Kume, pasó a ser presidente de Honda MotorCompany.HONDA EN LOS 80A fines de los años ochenta, Honda se había convertido en la cuarta fábrica deautomóviles estadounidenses más grande. En 1979 decidió construir una planta deensamblaje de autos para 150,000 unidades en Estados Unidos, junto a su planta demotocicletas en Marysville, Ohio. Los Honda Accord empezaron a circular endiciembre de 1982. Cuando en 1985, la capacidad de la planta se vio sometida a unexceso de presión, Honda actuó con rapidez para duplicarla. El nuevo espacio fueutilizado para producir el popular modelo Civic, el carro más pequeño y económicoque vendió Honda en Estados Unidos.Honda había construido una imagen agresiva en Estados Unidos a través de unprograma muy sofisticado de publicidad. Según los analistas profesionales, losconsumidores estadounidenses percibían el nombre de Honda como sinónimo decalidad, exactamente igual que con la marca Sony. La calidad de los automóvilesHonda hechos por japoneses era legendaria.Y finalmente...... Ahora, Honda, relativamente recién aparecida, hace que los otros fabricantesjaponeses de automóviles parezcan tediosos y tímidos, en contra de una compañíaque desea tomar riesgos y cambiar con rapidez. Pero los mercados de la década delos noventa proponen nuevos retos formidables para el tercer fabricante de autos enJapón.

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