Your SlideShare is downloading. ×
×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Kelompok 7 kasus 11 6

2,494

Published on

1 Comment
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
2,494
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
63
Comments
1
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Sistem Pengendalian ManajemenKASUS 11-6 GENERAL ELECTRIC COMPANYKELOMPOK 7:ELSA FIBEANY LIORAHANNA LESTARIJAKA HENDRAWANNASTA AULIA LISTI Dosen Pembimbing : Bpk. Edfan Darlis, SE, M.Si, Ak Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Riau 2012
  • 2. KASUS 11-6GENERAL ELECTRIC COMPANYGeneral electric company adalah perusahaan multilokasi besar yang terlibat dalam pembuatandan pemasaran berbagai jenis produk elektrik dan produk terkait lainnya. Pada tahun 1964, adahampir 400 lini produk yang terpisah dan lebih dari tiga juta barang dalam katalog. Volumepenjualan pada tahun tersebut secara total mencapai $4,941 juta, dan laba bersih sebesar $237juta. Total karyawan sekitar 262.000. Pada awal tahun 1950-an, General Electric Company melakukan desentralisasi otoritasdan tanggung jawab yang ekstensif atas operasi perusahaan. Unit dasar organisasi menjadidepartemen produk. Pada tahun 1964, ada lebih dari 100 departemen semacam ini. Perusahaan mengakui bahwa jika perusahaan ingin agar desentralisasi ini berjalan denganefektif maka diperlukan perbaikan pada sistem pengendalian manajemen. Perusahaan jugamengakui bahwa tiap perbaikan terhadap sistem pengendalian akan membutuhkan ukuran kinerjayang lebih baik. Untuk memenuhi kebutuhan ini, perusahaan menetapkan proyek pengukurandan menciptakan unit organisasi khusus untuk menjalankannya. Kasus ini merangkum fitur-fiturutama dari proyek ini, dengan penekanan tertentu pada pengukuran kinerja dari departemenoperasi (produk).Proyek pengukuranProyek pengukuran dibentuk tahun 1952. Tanggung jawab untuk proyek tersebut dibebankanpada layanan akuntansi, salah satu divisi jasa fungsional. Suatu unit organisasional yangpermanen, yang pada awalnya disebut dengan jasa pengukuran, dibentuk untuk menyelesaikanproyek ini. Langkah awal pada proyek pengukuran ini adalah pengembangan seperangkat prinsip-prinsip dengan mana proyek tersebut akan diatur. Lima prinsip semacam itu diformulasikansebagai berikut :Sistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 2
  • 3. 1. Pengukuran akan dirancang untuk mengukur kinerja komponen organisasional, bukan para manajer.2. Penilaian akan melibatkan indeks kinerja umum, namun bukan standar kinerja umum. (Contohnya, tingkat pengembalian atas investasi dapat menjadi indeks kinerja yang umum untuk semua departemen produk, namun standar dari indeks tersebut bisa saja 12% untuk satu departemen dan 25% untuk departemen lain.)3. Pengukuran akan dirancang sebagai alat bantu untuk melakukan penilaian atas kinerja, dan bukan untuk menggantikan penilaian.4. Penilaian akan memberikan bobot yang sesuai bagi kinerja masa datang maupun kinerja saat ini, guna memfasilitasi pemeliharaan keseimbangan antara jangka panjang dan jangka pendek.5. Pengukuran akan dipilih sedemikian rupa untuk memfasilitasi tindakan yang konstruktif, dan bukan untuk membatasi tindakan semacam itu Proyek pengukuran secara keseluruhan dibagi menjadi tiga subproyek utama:1. Pengukuran operasional atas hasil dari departemen produk.2. Pengukuran fungsional atas pekerjaan teknik, produksi, pemasaran dan keuangan, hubungan dengan karyawan dan komunitas pabrik, serta komponen legal dari organisasi3. Pengukuran dari pekerjaan pengelolaan kerja seperti- perencanaan, pengorganisasian, pengintegrasian, dan pengukuran itu sendiri. Langkah pertama dari subproyek pengukuran operasional adalah untuk mengembangkanjawaban atas pertanyaan berikut : Bidang-bidang spesifik manakah untuk mana pengukuran sebaiknya dirancang, dengan mengingat bahwa pengukuran yang baik atas kinerja keseluruhan memerlukan keseimbangan yang sesuai di antara berbagai fungsi dan antaraspek (perencanaan, pengorganisasian, minsalnya) dari pengelolaan? Dalam mencari jawab atas pertanyaan ini, organisasi membuat analisis yang hati-hatimengenaik sifat dan tujuan dari jenis dasar pekerjaan yang dilakukan oleh tiap unit fungsionalSistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 3
  • 4. dengan maksud untuk menentukan tujuan fungsional yang cukup penting bagi kekayaan usaha-usaha secara keseluruhan, yang disebut dengan "area hasil kunci"Area Hasil KunciGuna menentukan apakah suatu bidang yang untuk sementara diidentifikasikan menurutkerangka analitis sebelumnya adalah cukup mendasar untuk memenuhi kualifikasi sebagai hasilkunci, organisasi menetapkan suatu kriteria daalam bentuk pertanyaan uji berikut ini : Akankah kegagalan yang berkelanjutan pada bidang ini mencegah pencapaian atas tanggung jawab manajemen guna memajukan General Electric sebagai pemimpin dalam ekonomi yang kuat dan kompetitif, meskipun jika hasil dibidang lainnya bagus?? Sebagai hasil analisis dan aplikaasi dari pengujian ini, delapan area hasil kunciditentukan, sebagai berikut :1. Profitabilitas2. Posisi pasar3. Produktivitas4. Kepemimpinan produk5. Pengembangan karyawan6. Sikap karyawan7. Tanggung jawab publik8. Keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjangProfitabilitasIndeks kunci yang digunakan General Electric untuk mengukur profitabilitas adalah “dolar darilaba residual”. Laba residual didefinisikan sebagai laba bersih setelah pajak, dikurangi biayamodal. Biaya modal adalah persentase tertentu(katakanlah, 6 persen) dari aktiva bersih padasuatu departemen; hal itu berhubungan dengan beban bunga terkait. Kriteria yang diformulasikanuntuk memandu pengembangan ukuran statistik yang memuaskan atas profitabilitas dinyatakansebagai berikut:1. Suatu indeks yang mengakui kontribusi investasi modal terhadap laba.Sistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 4
  • 5. 2. Suatu indeks yang mengakui apa yang disumbangkan oleh pekerjaan dan usaha SDM untuk laba.3. Suatu indeks yang mengakui “fakta hidup korporat”.4. Suatu indeks yang berfungsi untuk membuat keputusan operasi dari manajer individual untuk kepentingan perusahaan. Pada proses pemilihan dan pengembangan ukuran profitabilitas, organisasi pengukuranmempertimbangkan beberapa indeks yang lebih konvensional, termasuk tingkat pengembalianatas investasi, rasio laba terhadap penjualan, dan rasio laba terhadap nilai tambah. Kelemahandari rasio dan indeks ini dinyatakan sebagai berikut : ...acid test dari suatu indeks seharusnya menjadi efektivitasnya dalam memandu manajemen yang terdesentralisasi untuk membuat keputusan bagi kepentingan perusahaan secara keseluruhan, karena usaha manejer operasi tentu saja adalah untuk memperbaiki kinerja dari bisnis mereka dalam hal indeks yang digunakan untuk evaluasi. Tes ini menunjukkan kelemahan tertentu pada tingkat pengembalian dan indeks rasio yang lain, seperti persentase laba terhadap penjualan. Kelemahan ini adalah tendensi untuk mendorong konsentrasi pada perbaikan rasio dan bukan laba dalam dolar. Secara spesifik, bisnis dengan hasil yang lebih baik dalam hal rasio akan cenderung untuk mengambil keputusan tersebut terhadap rasio tanpa mempertimbangkan laba dalam dolarnya. Hal ini cenderung menghambat insentif untuk bertumbuh dan berkembang karena hal itu mengecilkan insentif dari bisnis yang lebih menguntungkan untuk bertumbuh.Posisi pasarKinerja pada area hasil kunci ini diukur dalam hal pangsa pasar yang diperoleh selama periodepengukuran tertentu. Pengukuran tersebut dinyatakan sebagai persentase dari bisnis yang tersediadi pasar. Pasar, yang digunakan di sini, dinyatakan dalam dolar atau unit, kilowatt-amper, atauistilah lainnya yang berarti. Pertimbangan pertama dalam merancang pengukuran posisi pasar adalah penentuan atas apa yang menyusun lini produk dan apa yang menyusun pasar bagi tiap lini produk dari suatu bisnis. Suatu lini produk dapat didefinisikan sebagai pengelompokan produk sesuai dengan tujuan yang dilayaninya atau kebutuhan yang dipenuhinya. Definisi tersebut menjadi agak menyesatkan dalam hal bahwa lini produk mungkin merupakan klasifikasi luas, seperti jam,Sistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 5
  • 6. atau klasifikasi yang sempit, seperti jam weker, jam dapur, atau jam lemari. Selain itu, lini produk mungkin tumpang tindih sehingga suatu produk tertentu dapat dimasukkan dalam beberapa lini produk. Jadi, pengelompokan produk aktual berdasarkan lini produk harus diidentifikasikan secara akurat. Mungkin ada variasi yang luas dalam interpretasi mengenai apa yang menyusun pasar untuk lini produk tertentu. Oleh karena itu, adalah penting bahwa unuk setiap lininya, departemen produk kami mengidentifikasikan hal-hal sebagai berikut: 1. Apakah pasar tersebut mencakup tidak hanya produk yang langsung bersaing namun juga yang tidak langsung bersaing (produk elektrik versus produk elektrik; produk elektrik versus semua jenis produk-elektrik, gas, minyak, dan lainnya). 2. Apakah pasar mencakup penjualan oleh semua pesaing domestik atau hanya yang melaporkan ke serikat dagang. 3. Apakah pasar mencakup impor, jika penjual asing ikut bersaing dalam pasar domestik. 4. Apakah pasar mencakup penjualan ekspor. 5. Apakh pasar mencakup penjualan captive. 6. Apakah pasar tersebut dipertimbangkan untuk diwakili oleh penjualan ke disttibutor, atau ke peritel, atau ke pengguna akhir. Dengan kata lain, dalam menetapkan pengukuran untuk posisi pasar harus ada pemahaman yang jelas mengenai apa tepatnya yang menyusun lini produk dan apa yang menyusun pasar. Tujuan dari memiliki definisi yang tajam atas dua hal tersebut, tentu saja untuk menghindari kesalahpahaman sehingga berpikir bahwa kami melakukan sesuatu yang lebih baik daripada yang sebenarnya karena kegagalan untuk mengidentifikasikan sifat dan cakupan persaingan kami.ProduktivitasMeskipun konsep produktivitas relatif sederhana-suatu hubungan atara output dari produk danjasa dengan sumber daya yang digunakan dalam produksinya-konsep ini terbukti sulit untukdipakai sebagai ukuran kinerja. Untuk perekonomian nasional secara keseluruhan, telah menjadipraktik untuk melihat produktivitas hanya dalam hal jumlah output per unit input tenaga kerja.Di perusahaan manapun, tenaga kerja hanyalah salah satu faktor yang memberikan kontribusiSistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 6
  • 7. terhadap output. Oleh karena itu, perusahaan berusaha untuk mengembangkan suatu indeks yangakan mencapai dua hal: (1) memperluas dasar input sehingga mengakui bahwa baik modalmaupun tenaga kerja memberikan kontribusi terhadap perbaikan produktivitas, dan (2)menghapus dari ukuran, perbaikan-perbaikan yang berasal dari pemasok bahan baku. Pada sisi output dari rasio produktivitas, perusahaan mempertimbangkan beberapapemurnian atas penjualan yang ditagih. Salah satu pemurnian itu adalah pemanfaatan nilaitambah (misalnya, penjualan yang ditagih dikurangi dengan harga pokok barang atau jasa yangdiperoleh dari luar perusahaan). Di sisi input, perusahaan mempertimbangkan dolar gaji plusdolar penyusutan. Dolar gaji dimasukkan dalam variabel, dan bukan jam kerja, untukmemberikan dampak terhadap perbedaan dalam keterampilan tenaga kerja yang digunakan.Dimasukkannya beban penyusutan merupakan suatu usaha untuk memasukkan konsumsi darisumber daya modal. Semua faktor akan disesuaikan kebali untuk perubahan pada tingkat harga,sehingga perubahan dalam rasio yang dihasilkan makin mencerminkan perubahan nyata dalamproduktivitas.Kepemimpinan ProdukKeungguan produk didefinisikan sebagai “kemampuan suatu bisnis untuk memimpin industrinyadalam menciptakan atau menggunakan pengetahuan teknis dan ilmiah yang paling maju dalambidang teknik, produksi, dan pemasaran untuk mengembangkan produk baru dan memperbaikikualitas atau nilai dari produk yang sudah ada.” Untuk membuat definisi ini dapat digunakan,prosedur ditetapkan untuk menilai produk dari tiap departemen secara periodic. Penilaian inidiarahkan pada penyediaan jawaban atas pertanyaan berikut ini. 1. Bagaimana tiap produk jika dibandingkan dengan kompetisi dan dengan standar perusahaan? 2. Di bagian mana di dalam perusahaan penelitian terhadap produk dilakukan? 3. Siapa yang pertama kali memperkenalkan produk dasar dan perbaikan berikutnya, General Electric atau pesaing? Prosedur penilaian lebih didasarkan pada pertimbangan kualitatif daripada kuantitatif.Penelitian dilakukan oleh para ahli dari bidang teknik, pemasaran, akuntansi, dan produksi yangsesuai. Pada umumnya, para ahli ini ditempatkan di dalam departemen produk yang akan dinilai.Sistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 7
  • 8. Formulir standar dibuat untuk memfasilitasi tingkat konsistensi setinggi mungkin.Kecenderungan yang diungkapkan dari penilaian ini selama periode waktu tertentu dianggapsama pentingnya seperti informasi spesifik yang diungkapkan dari penilaian untuk periodetertentu.Pengembangan KaryawanUntuk tujuan penelitian, pengembangan karyawan diartikan sebagai “pelatihan sistematis bagipara manajer dan spesialis untuk memenuhi kebutuhan saat ini dan masa depan perusahaan,untuk memberikan pertumbuhan dan penghentian individu lebih lanjut serta memfasilitasipertumbuhan dan perluasan perusahaan. “manaher General Electric mendefinisikanpengembangan karayawan sebagai mencakup: program di setiap bidang fungsional yangdiusahakan, seperti teknik, produksi, pemasaran dan keuangan, serta program luas yangditujukan pada pengembangan suatu pemahaman atas prinsip-prinsip pengelolaan. Programsemacam ini harus dirancang untuk memberikan aliran yang berkelanjutan dari karyawan yangpotensial untuk dipromosikan dalam jumlah yang mencukupi guna memungkinkan seleksi danpengembangan individual yang seharusnya untuk setiap posisi. Dan, pada saat yang sama,program ini harus mendorong persaingan dan inisiatif untuk memajukan pertumbuhanindividual. Tiga langkah terlibat dalam pengukuran kinerja dalam area hasil kunci ini.1. Kualitas dasar dari berbagai program atau teknik yang didukung oleh departemen produk untuk pengembangan karyawan dinilai.2. Dibuat inventaris dari pasokan orang-orang terlatih yang tersedia, sesuai dengan kualifikasi mereka, untuk posisi kunci yang pada akhirnya harus diisi dalam departemen tersebut.3. Efektivitas dengan mana departemen melaksanakan program pengembangan karyawan dievaluasi. Langkah pertama berisi penilaian mengenai kecukupan elemen-elemen berikut ini dalamproses pengembangan: Rekrutmen. Seberapa baik suatu pekerjaan dilakukan dalam menyeleksi kandidat untuk proses pengembangan?Sistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 8
  • 9. Pelatihan dalam pekerjaan. Program apa yang tersedia untuk melatih kandidat, untuk memberikan informasi dan pengetahuan baik mengenai masalah umum perusahaan maupun masalah untuk pekerjaan tertentu, serta untuk pelatihan lanjutan bagi yang sudah bekerja beberapa waktu? Tinjauan dan konseling. Apakah ada provisi untuk secara periodik meninjau kinerja karyawan, untuk berdiskusi dengan seorang yang ahli dipekerjaannya, untuk memberikan bantuan dan konsultasi, dan untuk mengidentifikasikan bakat yang sangat menjanjikan? Penempatan. Apa yang telah dilakukan untuk memastikan bahwa penempatan orang dalam pekerjaan sesuai dengan kepentingan dan kemampuan, dan bahwa orang yang lebih menjanjikan dirotasi, dan promosi diberikan bagi mereka yang berhak? Langkah kedua dicapai dengan bantuan tabel pekerjaan dan prosedur inventarisasi yangterkait. Prosedur ini terutama diarahkan untuk menentukan latar belakang pelatihan dari tiapkaryawan dalam inventaris, yaitu lulusan dari program yang disponsori oleh perusahaan, merekayang dipekerjakan dari luar perusahaan, dan mereka yang mencapai posisi mereka tanpamemperoleh manfaat dari program yang disponsori oleh perusahaan. Kelompok investigasi tersebut menggunakan dua ukuran statistik dalam melaksanakanlangkah ketiga. Yang pertama adalah rasio dari jumlah karyawan yang dipromosikan (baik didalam departemen maupun transfer ke departemen lain) dalam suatu periode tertentu (biasanyasetahun) terhadap jumlah total karyawan yang dianggap "dapat dipromosikan" pada periode yangsama. Ukuran kedua terkait dengan prosedur penentuan peringkat karyawan di seluruhperusahaan. Di akhir dari setiap siklus tinjauan kinerja, bentuk penentuan peringkat untuk suatudepartemen tertentu dianalisis untuk menentukan proporsi karyawan yang kinerjanya dianggap:a. Meningkat,b. Tidak berubah, danc. Menurun.Sikap KaryawanSistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 9
  • 10. Untuk tujuan pengembangan pengukuran kinerja pada bidang kunci ini, kelompok tersebutmendefinisikan sikap sebagai “sudut pandang umum terhadap objek, kejadian, atau orang yangmungkin dapat memengaruhi perilaku masa depan.” Kelompok tersebut menggunakan duapendekatan dasar terhadap pengukuran sikap. Yang pertama melibatkan penggunaan indikatorstatistik, seperti tingkat perputaran, absensi, jumlah keluhan, keterlambatan, dan pengalamankecelakaan. Pendekatan kedua melibatkan survei periodik atas karyawan melalui kuesioner. Beberapa kekurangan diakui pada pendekatan yang pertama:1) Indikator statistik memberikan sedikit atau bahkan tidak sama sekali informasi mengenai penyebab yang mendasari.2) Pada umumnya, indikator tersebut menunjukkan permasalahan hanya setelah kesalahan terjadi.3) Karena indikator ini secara tradisional dihubungkan dengan fungsi personalia, manajer cenderung untuk meminimalkan pentingnya atau menempatkan tanggung jawab untuk perbaikan pada fungsi personalia.4) Kencenderungan yang tidak menguntungkan pada indikator tertentu mungkin disebabkan karena faktor eksternal (misalnya, kekurangan pasokan buruh) bukan karena kekurangan pihak manajemen. Survei sikap menggunakan kuesioner standar yang didesain untuk mengungkapkan sikapkaryawan pada berbegai bidang. Survei tersebut dilakukan dengan interval 18 bulan. Hasil daritiap bidang sikap ditabulasi dalam hal proporsi tanggapan yang menguntungkan. Tabulasitersebut dibuat oleh kelompok kerja dan bukan oleh karyawan individual; tindakan ini membantumelindungi kerahasiaan dari respons, dan dengan demikian validitas dari survei.Tanggung Jawab PublikArea hasil kunci ini berubah dari pengukuran General Electric atas kewajibannya untuk menjadiwarga negara yang baik dalam masyarakat, patuh pada hukum dan etika yang mengatur tindakanbisnis. Perusahaan percaya bahwa kemajuan perusahaan bukan hanya merupakan suatupengakuan aktif mengenai kepentingan masyarakat luas, tetapi juga tanggapan terhadapkelompok masyarakat tertentu yang memiliki kepentingan dalam keberhasilan bisnis tersebut,Sistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 10
  • 11. yaitu: pemegang saham, pelanggan, karyawan, pemasok, dealer dan distributor, kumunitaspabrik, lembaga pendidikan, dan pemerintah. Ketika tanggung jawab terhadap masyarakat tertentu seperti pemegang saham, lembagapendidikan, dan pemerintahan federal dapat dinilai dengan baik dari sudut pandang perusahaansecara keseluruhan bukan per departemen, termasuk tindakan yang diambil oleh suatudepartemen produk (termasuk tindakan karyawan individual salam departemen tersebut) dapatmemiliki pengaruh yang besar terhadap reputasi perusahaan secara keseluruhan sebagai warganegara yang baik. Jadi, perusahaan berusaha untuk memastikan kepatuhan sepenuh hati padahukum dan standar etika bisnis dengan mengharuskan bahwa semua karyawan menajerial danprofesional paling tidak sekali setahun mengadakan survei periodik mengenai aktivitas dariorang-orang yang melapor kepada mereka dalam hal kepatuhan terhadap antitrust, konflikkepentingan, dan area-area lain dari praktik bisnis. Masalah ini dibahas dengan setiap individu,yang kemudian menandatangani pernyataan yang menegaskan mengenai pemahaman dankepatuhannya. Pengukuran lain berkaitan dengan efektivitas tindakam departemen dalam memperkuatreputasi perusahaan dan hubungan bisnis. Dalam hubungannya dengan pemenuhan kewajibankepada pelanggan, ditentukan bahwa kepemimpinan produk dan posisi pasar yang telahdisebutkan sebelumnya merupakan indikator terbaik. Untuk masyarakat lainnya, pengukuranberikut ini direkomendasikan.Pemegang SahamTotal lembar saham General Electric Company akan "dialokasikan" pada berbagai komponenoperasional yang diberi tanggung jawab untuk memelihara dan meningkatkan "bagian mereka"atas investasi pemegang saham dalam perusahaan.Vendor, Dealer, dan DistributorPemasok bahan baku dan suku cadang akan disurvei secara periodik untuk mengetahui penilaianmereka atas praktik departemen tersebut dalam menjalankan bisnis dibandingkan dengan praktikperusahaan lain yang juga membelu diri mereka. Dealer dan distributor sebaliknya seringdiwawancarai dari waktu ke waktu untuk mengukur apakah hubungan yang penting inidipelihara secara bertanggung jawab.Komuditas PabrikSistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 11
  • 12. Kembali, survei reaksi yang komprehensif akan digunakan, ditunjukan untukmengidentifikasikan pengaruh tindakan dari suatu departemen produk terhadap individu dalamkomunitas tersebut. Reaksi yang diungkapkan oleh survei jajak pendapat akan dilengkapi dengankecenderungan yang dikembangkan dari berbagai jenis data seperti upah komunitas, jumlahlamaran masuk, volume pembelian lokal, kontribusi terhadap acara amal lokal, dan partisipasidalam organisasi kemasyarakatan, gereja, dan bisnis.Keseimbangan antara Tujuan Jangka Pendek dan Jangka PanjangFaktor ini ditetapkan secara terpisah sebagai area hasil kunci guna menekankan pentingnya dayatahan dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Cita-cita dan kinerja jangka pendek harusdiseimbangkan dengan kebutuhan akan kinerja yang memuaskan untuk 5, 10, 15 tahun ke depan,karena tekanan yang belum waktunya terhadap laba saat ini dapat, dalam hal dampaknya,meminjam dari masa depan. Berbagai alat digunakan untuk bereksperimentasi dengan ukuran yang disarankan di areahasil kunci ini. Bagaimanapun, adalah penting untuk memerhatikan bahwa ketika delapan areahasil kunci ditetapkan, tujuh yang pertama memiliki baik dimensi jangka pendek maupundimensi jangka panjang. Area yang kedelapan, keseimbangan antara cita-cita jangka pendek danjangka panjang, telah secara khusus diidentifikasikan untuk memastikan bahwa kesehatan jangkapanjang perusahaan tidak akan dikorbankan untuk keuntungan jangka pendek. Oleh karena itu,rencana, cita-cita, dan tindakan di masing-masing area yang lain akan dinilai dalam hal implikasijangka pendek maupun jangka panjang.Implementasi AwalSelama periode setelah proyek pengukuran ditetapkan di tahun 1952, pekerjaan penelitian secaramendalam dilakukan untuk menentukan pengukuran spesifik untuk masing-masing area.Sebelum mengomunikasikan ukuran ini pada departemen produk, penyelidik meninjaurekomendasi pada masing-masing area dengan karyawan operasi dan dengan para pejabat, untukmeminta komentar, saran, dan persetujuan akhir mereka. Program perencanaa, penyusunan anggaran, dan pembuatan prediksi bisnis perusahaanmemasukkan pemanfaatan area hasil kunci terpilih dalam:a. Meninjau sejarah dan status terkini,Sistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 12
  • 13. b. Menetapkan standar untuk setiap departemen,c. Merencanakan untuk mencapai standar tersebut,d. Pelaporan serta pengukuran periodik atas pencapaian.Karena empat area hasil kunci yang pertama memang disiapkan untuk evaluasi secara numerik,keempatnya merupakan bagian dari sistem perencanaan, penyusunan anggaran, pembuatanprediksi, pelaporan, dan penilaian. Berdasarkan pengalaman ini dalam menggunakan area hasilkunci untuk merencanakan dan mengukur kinerja, manajemen di General Electric Companymembuat penelitian untuk pengukuran bisnis yang efektif menjadi proses yang berkelanjutan danevolusioner.Sistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 13
  • 14. PEMBAHASAN KASUS 11-6Latar Belakang Tahun 1950-an, General Electric Company ingin melakukan desentralisasi otoritas dantanggung jawab yang ekstensif atas operasi perusahaan. Hasil dari kegiatan ini adalah (a) Padatahun 1964, ada lebih dari 100 departemen produk dengan 400 lini produk. (b) Volume penjualanpada tahun tersebut secara total mencapai $4,941 juta, dan laba bersih sebesar $237 juta. (c)Total karyawan sekitar 262.000. Jadi sebelum pencapain tahun 1964 tercapai, General Electric Company melakukanperbaikan dalam sistem pengendalian manajemen. Dalam perbaikan sistem pengendalianmanajemen membutuhkan ukuran kinerja yang lebih baik. Karena inilah General ElectricCompany menetpkan proyek pengukuran dan menciptakan unit organisasi khusus untukmenjalankannya. Tetapi dalam kasus ini pembahasannya lebih di tekankan pada pengukurankinerja dari departemen operasi (produk).Perumusan Masalah Adapun perumusan masalah dalam kasus ini adalah :1. Bagaimana General Electric Company melakukan perbaikan pada sistem pengendalian manajemen?2. Bagaimana proyek pengukuran kinerja yang diterapkan pada General Electric Company agar desentralisasi otoritas dan tanggungjawab yang ekstensif atas operasi perusahaan dapat berjalan dengan baik?Alternatif dan EvaluasiPROYEK PENGUKURANLangkah awal yang dilakukan adalah pengembangan seperangkat prinsip-prinsip bagaimanaproyek tersebut akan diatur (5 prinsip).Proyek pengukutan ini dibagi menjadi 3 subproyek utama. Karena kasus ini menekankan paapengukuran kinerja departemen produk, maka langkah pertama yang dilakukan dari subproyekSistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 14
  • 15. ini adalah untuk menjawab pertanyaan “Bidang-bidang spesifik manakah untuk manapengukuran sebaiknya dirancang, dengan mengingat bahwa pengukuran yang baik atas kinerjakeseluruhan memerlukan keseimbangan yang sesuai di antara berbagai fungsi dan antaraspek(perencanaan, pengorganisasian, misalnya) dari pengelolaan?”. Organisasi menganalisis sifat dantujuan dari jenis dasar pekerjaan yang dilakukan oleh tiap unit fungsional dengan maksud untukmenentukan tujuan fungsional yang cukup penting bagi departemen produk secara keseluruhanyang disebut dengan “area hasil kunci”.AREA HASIL KUNCIUntuk menentukan bidang mana yang sementara diidentifikasi untuk memenuhi kualifikasisebagai area hasil kunci, ada kriteria yang ditetapkan organisasi dalam bentuk pertanyaan“Akankah kegagalan yang berkelanjutan pada bidang ini mencegah pencapaian atas tanggungjawab manajemen guna memajukan General Electric sebagai pemimpin dalam ekonomi yangkuat dan kompetitif, meskipun jika hasil dibidang lainnya bagus?” Jadi dari hasil analisis danaplikasi dari pengujian ini, ditentukan ada 8 area hasil kunci. Penjelasannya sebagai berikut ini.1. Profitabilitas Indeks kunci dalam area hasil kunci ini: dolar dari laba residual. Indeks yang lebih konvensional dalam area hasil kunci ini: tingkat pengembalian atas investasi, rasio laba terhadap penjualan dan rasio laba terhadap nilai tambah. Kelemahan dari indeks ini adalah perusahaan cenderung untuk memperbaiki rasio laba terhadap penjualan, bukan pada peningkatan laba dalam dolar yang sesungguhnya.2. Posisi Pasar Pengukuran posisi pasar ini dilakukan dengan cara General Electric Company harus memiliki pemahaman yang jelas mengenai apa tepatnya yang menyusun lini produk dan apa yang menyusun pasar. Tujuannya untuk menghindari kesalahpahaman sehingga berpikir bahwa General Electric melakukan sesuatu yang lebih baik daripada yang sebenarnya karena kegagalan untuk mengidentifikasikan sifat dan cakupan persaingan General Electric.3. ProduktivitasSistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 15
  • 16. Indeks kepemimpinan produktivitas yang dikembangkan General Electric memiliki 2 pencapaian, yaitu: a. Output: General Electric mempertimbangkan pemurnian atas penjualan yang ditagih. Pemurnian berarti pemanfaatan nilai tambah. Misalnya, penjualan yang ditagih dikurangi harga pokok yang diperoleh dari luar perusahaan. b. Input: (a) Dolar gaji, dimasukkan dalam variabel untuk memberikan dampak terhadap perbedaan dalam keterampilan tenaga kerja yang digunakan dan (b) biaya penyusutan, merupakan suatu usaha untuk memasukkan konsumsi dari sumber daya modal.4. Kepemimpinan Produk Keungguan produk didefinisikan sebagai “kemampuan suatu bisnis untuk memimpin industrinya dalam menciptakan atau menggunakan pengetahuan teknis dan ilmiah yang paling maju dalam bidang teknik, produksi, dan pemasaran untuk mengembangkan produk baru dan memperbaiki kualitas atau nilai dari produk yang sudah ada.” Jadi, General Electric menetapkan prosedur untuk menilai produk dari tiap departemen secara periodik. Penilaian ini dilakukan oleh para ahli di bidang teknik, pemasaran, akuntansi dan produksi yang sesuai.5. Pengembangan Karyawan Untuk tujuan penelitian, pengembangan karyawan diartikan sebagai "pelatihan sistematis bagi para manajer dan spesialis untuk memenuhi kebutuhan saat ini dan masa depan perusahaan, untuk memberikan pertumbuhan dan penghentian individu lebih lanjut serta memfasilitasi pertumbuhan dan perluasan perusahaan. "Manajemen General Electric mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai mencakup "program di setiap bidang fungsional yang diusahakan, seperti teknik, produksi, pemasaran dan keuangan, serta program luas yang ditujukan pada pengembangan suatu pemahaman atas prinsip-prinsip pengelolaan. Tiga langkah terlibat dalam pengukuran kinerja dalam area hasil kunci ini. 1. Kualitas dasar dari berbagai program atau teknik yang didukung oleh departemen produk untuk pengembangan karyawan dinilai.Sistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 16
  • 17. 2. Dibuat inventaris dari pasokan orang-orang terlatih yang tersedia, sesuai dengan kualifikasi mereka, untuk posisi kunci yang pada akhirnya harus diisi dalam departemen tersebut. 3. Efektivitas dengan mana departemen melaksanakan program pengembangan karyawan dievaluasi. Langkah pertama berisi penilaian mengenai kecukupan elemen-elemen berikut ini dalam proses pengembangan: Rekrutmen. Seberapa baik suatu pekerjaan dilakukan dalam menyeleksi kandidat untuk proses pengembangan? Pelatihan dalam pekerjaan. Program apa yang tersedia untuk melatih kandidat, untuk memberikan informasi dan pengetahuan baik mengenai masalah umum perusahaan maupun masalah untuk pekerjaan tertentu, serta untuk pelatihan lanjutan bagi yang sudah bekerja beberapa waktu? Tinjauan dan konseling. Apakah ada provisi untuk secara periodik meninjau kinerja karyawan, untuk berdiskusi dengan seorang yang ahli dipekerjaannya, untuk memberikan bantuan dan konsultasi, dan untuk mengidentifikasikan bakat yang sangat menjanjikan? Penempatan. Apa yang telah dilakukan untuk memastikan bahwa penempatan orang dalam pekerjaan sesuai dengan kepentingan dan kemampuan, dan bahwa orang yang lebih menjanjikan dirotasi, dan promosi diberikan bagi mereka yang berhak? Langkah kedua dicapai dengan bantuan tabel pekerjaan dan prosedur inventarisasi yang terkait. Prosedur ini terutama diarahkan untuk menentukan latar belakang pelatihan dari tiap karyawan dalam inventaris, yaitu lulusan dari program yang disponsori oleh perusahaan, mereka yang dipekerjakan dari luar perusahaan, dan mereka yang mencapai posisi mereka tanpa memperoleh manfaat dari program yang disponsori oleh perusahaan. Kelompok investasi tersebut menggunakan dua ukuran statistik dalam melaksanakan langkah ketiga. Yang pertama adalah rasio dari jumlah karyawan yang dipromosikan (baik di dalam departemen maupun transfer ke departemen lain) dalam suatu periode tertentu (biasanya setahun) terhadap jumlah total karyawan yang dianggap "dapat dipromosikan"Sistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 17
  • 18. pada periode yang sama. Ukuran kedua terkait dengan prosedur penentuan peringkat karyawan di seluruh perusahaan. Di akhir dari setiap siklus tinjauan kinerja, bentuk penentuan peringkat untuk suatu departemen tertentu dianalisis untuk menentukan proporsi karyawan yang kinerjanya dianggap: a. Meningkat, b. Tidak berubah, c. Menurun.6. Sikap Karyawan Untuk tujuan pengembangan pengukuran kinerja pada bidang kunci ini, kelompok tersebut mendefinisikan sikap sebagai “sudut pandang umum terhadap objek, kejadian, atau orang yang mungkin dapat memengaruhi perilaku masa depan.”7. Tanggung Jawab Publik Perusahaan percaya bahwa kemajuan perusahaan bukan hanya merupakan suatu pengakuan aktif mengenai kepentingan masyarakat luas, tetapi juga tanggapan terhadap kelompok masyarakat tertentu yang memiliki kepentingan dalam keberhasilan bisnis tersebut, yaitu: pemegang saham, pelanggan, karyawan, pemasok, dealer dan distributor, kumunitas pabrik, lembaga pendidikan, dan pemerintah. Pemegang Saham Total lembar saham General Electric Company akan "dialokasikan" pada berbagai komponen operasional yang diberi tanggung jawab untuk memelihara dan meningkatkan "bagian mereka" atas investasi pemegang saham dalam perusahaan. Vendor, Dealer, dan Distributor Pemasok bahan baku dan suku cadang akan disurvei secara periodik untuk mengetahui penilaian mereka atas praktik departemen tersebut dalam menjalankan bisnis dibandingkan dengan praktik perusahaan lain yang juga membelu diri mereka. Dealer dan distributorSistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 18
  • 19. sebaliknya sering diwawancarai dari waktu ke waktu untuk mengukur apakah hubungan yang penting ini dipelihara secara bertanggung jawab. Komunitas Pabrik Kembali, survei reaksi yang komprehensif akan digunakan, ditunjukan untuk mengidentifikasikan pengaruh tindakan dari suatu departemen produk terhadap individu dalam komunitas tersebut. Reaksi yang diungkapkan oleh survei jajak pendapat akan dilengkapi dengan kecenderungan yang dikembangkan dari berbagai jenis data seperti upah komunitas, jumlah lamaran masuk, volume pembelian lokal, kontribusi terhadap acara amal lokal, dan partisipasi dalam organisasi kemasyarakatan, gereja, dan bisnis.8. Keseimbangan antara Tujuan Jangka Pendek dan Jangka Panjang Cita-cita dan kinerja jangka pendek harus diseimbangkan dengan kebutuhan akan kinerja yang memuaskan untuk 5, 10, 15 tahun ke depan, karena tekanan yang belum waktunya terhadap laba saat ini dapat, dalam hal dampaknya, meminjam dari masa depan. Keseimbangan antara cita-cita jangka pendek dan jangka panjang, telah secara khusus diidentifikasikan untuk memastikan bahwa kesehatan jangka panjang perusahaan tidak akan dikorbankan untuk keuntungan jangka pendek. Oleh karena itu, rencana, cita-cita, dan tindakan di masing-masing area yang lain akan dinilai dalam hal implikasi jangka pendek maupun jangka panjang.Implementasi (Solusi)Selama periode setelah proyek pengukuran ditetapkan di tahun 1952, pekerjaan penelitiansecara mendalam dilakukan untuk menentukan pengukuran spesifik untuk masing-masing area.1. Sebelum mengomunikasikan ukuran ini pada departemen produk, penyelidik meninjau rekomendasi pada masing-masing area dengan karyawan operasi dan dengan para pejabat, untuk meminta komentar, saran, dan persetujuan akhir mereka.2. Program perencanaan, penyusunan anggaran, dan pembuatan prediksi bisnis perusahaan memasukkan pemanfaatan area hasil kunci terpilih dalam: a. Meninjau sejarah dan status terkini,Sistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 19
  • 20. b. Menetapkan standar untuk setiap departemen, c. Merencanakan untuk mencapai standar tersebut, d. Pelaporan serta pengukuran periodik atas pencapaian. Karena empat area hasil kunci yang pertama memang disiapkan untuk evaluasi secara numerik, keempatnya merupakan bagian dari sistem perencanaan, penyusunan anggaran, pembuatan prediksi, pelaporan, dan penilaian.3. Berdasarkan pengalaman ini dalam menggunakan area hasil kunci untuk merencanakan dan mengukur kinerja, manajemen di General Electric Company membuat penelitian untuk pengukuran bisnis yang efektif menjadi proses yang berkelanjutan dan evolusioner.Sumber:Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. Management Control System, Buku 2. Salemba Empat.Sistem Pengendalian ManajemenKelompok 1 Kasus 11-6 General Electric Company 20

×