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Estratégia e inovação nos negócios

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Estratégia, inovação, Posicionamento (onde estamos, onde queremos estar, como chegaremos lá) e encerramento. Inovação como fator disruptivo.

Estratégia, inovação, Posicionamento (onde estamos, onde queremos estar, como chegaremos lá) e encerramento. Inovação como fator disruptivo.

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  • F.OR.C.A = Fabrica de ORnamentos, Colares e Acessórios
  • Esta imagem me define. Gosto de estar no topo, de conhecer lugares novos. Sou ousado e destemido, o que me proporcionou vários problemas na vida, mas ao mesmo tempo, me leva a lugares onde nunca estive, permitindo que me desenvolva constantemente. Essa é minha vida, minha forma de viver...
  • Mas o ponto é que nós somos o que somos, mas também somos o que queremos ser. Nascemos com uma bagagem, com ferramentas. Alguns são bonitos, outros são fortes, outros sensíveis... Mas o que fazemos com essas ferramentas, com essa bagagem, depende essencialmente de nós – de nossas decisões. É o famoso “para onde vamos”. Dois gêmeos com o mesmo ferramental ao nascer podem tomar caminhos tão diferentes como chefe de tráfico de drogas e especialista em inteligência de guerra para assuntos de segurança nacional...
  • Então, quando falamos de ESTRATÉGIA, estamos nos referindo essencialmente a identificar a nossa bagagem, nosso ferramental, e definir O QUE QUEREMOS FAZER COM ELE em nossa empresa, em nosso casamento, em nossa vida... E precisamos entender que as decisões que tomamos, determinam todo o curso de nossa história futura.
  • Video sobre “que caminho tomar”
  • O que é estratégia? Aprendemos desde cedo nos cursos de negócios, que ESTRATÉGIA é definir para onde se quer ir e como se vai chegar lá. O conto de Lewis Carrol, “Alice no país das maravilhas” imortalizou o assunto no trecho em que Alice, ante uma encruzilhada no caminho, pergunta ao gato de botas que ali estava: - Que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde você quer ir. - Não tenho destino certo. - Nesse caso, qualquer caminho serve. O fato é que ninguém é tão idiota para não fazer aquilo que considera melhor, dadas as circunstâncias e as informações que possui no momento da decisão.
  • Você é único! Tanto como indivíduo quanto como organização. Cada empresa tem uma identidade, uma história, um conjunto de valores – diferente de qualquer outra. Portanto a melhor estratégia é você CRIAR A SUA PRÓPRIA ESTRATÉGIA e não copiar os demais...
  • O problema é que às vezes tomamos as decisões sem considerar adequadamente todas as alternativas que poderíamos considerar se pensássemos no assunto. O que você quer ser quando crescer? Como você se vê daqui a vinte anos? Você está aqui como parte de uma estratégia elaborada para ajudar a atingir seus objetivos, ou apenas porque este foi o caminho que apareceu na sua frente? Em pé. Vais procurar uma pessoa com a qual NUNCA FALASTES ANTES, e se não houver tal pessoa, uma com a qual você quase não tenha contato, ou aquela com a qual você considera mais desconhecida. E vais lhe perguntar qual é seu sonho – onde quer chegar – e como pretende chegar lá. Vais ouvi-la e darás alguma sugestão diferente daquela que ela falar. Depois vais inverter a situação e vais dizer-lhe qual é TEU sonho, e como vais atingi-lo. E ela vai te dar pelo menos uma alternativa.
  • Na maioria das vezes temos ALTERNATIVAS e muitas vezes deixamos de analisá-las e, consequentemente, damos a volta mais longa.
  • Como se não bastasse ter que pensar para onde ir, e como chegar lá, a velocidade das mudanças tecnológicas MUDA OS CAMINHOS com frequencia frenética. Entre o ano 400, quando se começou a fazer um registro concreto do conhecimento, e o ano 1500, o conhecimento da humanidade se multiplicou por dois. Desde 1500 até que voltou a se duplicar, passaram-se 250 anos - ou seja, demorou mil e cem anos para que o conhecimento se duplicasse pela primeira vez, mas apenas duzentos e cinquenta para que voltasse a se multiplicar por dois. A seguinte vez em que se mediu novamente o conhecimento global foi em 1900 e já era 2,5 (mais que o dobro), mas levou menos tempo, cento e cinquenta anos. Dali em diante, a velocidade de multiplicação do conhecimento humano foi aumentando. Hoje, em 2009, o cohecimento global da humanidade em algumas ciências mais que duplica a cada vinte anos. Calcula-se que para 2020, o conhecimento global da humanidade vai duplicar a cada seis meses. A cada 180 dias, a humanidade saberá o dobro do que sabia seis meses antes em quase todas as áreas. Então eu me pergunto: o que vou ensinar a vocês? Qualquer coisa que eu lhes ensine não será de muita utilidade para quando forem aplicá-la, salvo se eu lhes ensinar a buscar as suas próprias respostas... Essa é a minha linha pedagógica - ensinar a aprender! Claudio Nasajon (com adaptação de texto de Jorge Bucay)
  • Levamos 14 anos para sequenciar o DNA do virus HIV 31 dias para o da SARS E apenas algumas horas para a nova gripe H1N1
  • Em pouco mais de 4 gerações fomos do telefone de Graham Bell,...
  • Ao iPod de Steve Jobs.
  • E do primeiro automóvel...
  • Ao que hoje conhecemos.
  • O primeiro computador, em 1946 era mais de cem milhões de vezes menos potente que um notebook atual.
  • E a Internet tem pouco mais de 10 anos.... Voce vive sem ela?
  • Quase sem querer – legião urbana
  • Russell Ackoff – Idealized Design Planejamento convencional (onde estamos, onde queremos estar, como chegaremos lá) X Planejamento idealizado (esqueça onde está, pense onde quer estar, construa do zero)
  • O “problema” do planejamento convencional, é que ele engessa o futuro em função do passado. O teclado QWERTY por exemplo, foi criado quando as máquinas de escrever precisavam espaçar as letras de tal forma que as hastes não colidissem. Quando a IBM lançou a máquina baseada numa esfera (IBM-Esfera), esse problema já não existia, mas as pessoas haviam sido educadas, e já estavam acostumadas, com o teclado QWERTY – por essa razão novos métodos mais fáceis e práticos, “não pegaram”. Por quê? Porque quem domina a técnica de um jeito – e normalmente é quem está “por cima” – não quer mudar para aprender de novo e perder a vantagem competitiva.
  • Idealized Design (Russel Ackoff) Pense fora da caixa O passado não serve para predizer o futuro. O fato de Bush ter vivido 55 anos, mais de 21.000 dias, e não ter morrido, não significa que ele seja imortal.
  • Don’t box me in.
  • Idealized Design (Russel Ackoff) Pense fora da caixa O passado não serve para predizer o futuro. O fato de Bush ter vivido 55 anos, mais de 21.000 dias, e não ter morrido, não significa que ele seja imortal.
  • Mas para isso é preciso saber ONDE ESTARÁ NOSSO DESTINO (onde queremos chegar) QUANDO CHEGARMOS LÁ, não agora! Os destinos mudam de lugar... Se lançamos um foguete em direção a marte, precisamos calcular a trajetória para sabe ONDE ESTARÁ MARTE quando o foguete chegar lá. Não onde está agora... Os destinos raramente são estáticos... Por isso, a primeira parte de definição da estratégia empresarial é identificar ONDE ESTARA NOSSO DESTINO (onde queremos chegar) no momento em que chegarmos lá. E para isso é fundamental a identificação de CENÁRIOS.
  • O problema é que as previsões e análises são baseadas no que percebemos do mundo à nossa volta, e que você percebe não necessariamente é o que existe... Por isso é preciso ter muito cuidado com as previsões, baseadas em nossas próprias percepções. A saída é formar grupos – cujas opiniões divergentes tendem a cancelar os “ruídos” e atingir melhores previsões. Por isso é importante ter grupos heterogêneos e discordantes. Aqui, como em todo lugar, a unanimidade é burra!
  • O que você vê não necessariamente é o que existe...
  • O que você vê não necessariamente é o que existe...
  • O que você vê não necessariamente é o que existe...
  • E as vezes, mesmo sabendo das nossas próprias características, não conseguimos evitar ser o que somos.
  • Segundo o Prof. Joe Shoemaker, da escola de negócios de Wharton, na Universidade da Pensilvania, a estratégia competitiva consiste em avaliar sempre A FRONTEIRA como sendo a melhor opção num dado segmento. Em resumo – para um dado segmento de CUSTO, a sua proposta precisa ser a MAIS DIFERENCIADA dentro da fronteira possível (ou até mesmo fora dela, se considerarmos “oceano azul” ou “novas tecnologias”). Ou, visto de outro ângulo, para determinado segmento de DIFERENCIAÇÃO (características do produto ou serviço) a sua oferta precisa ser a de melhor CUSTO para ser bem-sucedida. O problema é que a “fronteira” está em constante movimento. Inovações tecnológicas, mudanças comportamentais e uma infinidade de outras razões pode alterar a sua posição. E nesse caso é preciso “correr” para atingir a nova fronteira, tão rápido quanto possível. A INOVAÇÃO AMPLIA A FRONTEIRA. Tome-se por exemplo, a Internet no varejo. Nas lojas on-line, retira do cardápio alguns serviços de menor valor agregado, como anotador de pedidos, filas de pagamento etc., e aumenta outros de maior valor agregado, como consultoria, auditoria, orientação através de foruns, blogs, noticias etc.. O SPED – Sistema Público de Escrituração Digital, vai mudar o negócio dos contabilistas, inalterado há séculos e que só teve um acréscimo de produtividade com o advento dos computadores, há cerca de trinta anos. Agora, funções como “pegar e levar documentos”, “digitar notas-fiscais” e “mandar o despachante até a repartição para emitir a guia de recolhimento”, serão efetuadas pela internet, automaticamente, dando lugar a serviços de consultoria, auditoria e aplicação do conhecimento. Uma excelente oportunidade para repensar a estratégia dos negócios. Na verdade, essa oportunidade não é só para os contabilistas e sim para toda a cadeia de serviços – onde eu me incluo. Os desenvolvedores de software já estão se movimentando para oferecer serviços de apoio, consultoria, integração e muitas outras opções no novo “menu” que também para nós representará uma mudança de paradigma.
  • Fazendo analogoa com carros, é como se de um momento para outro, todos os carros precisassem mudar seus motores para híbridos multicombustível, não por uma disposição GRADUAL do mercado, e sim por uma imposição legal com data marcada para acontecer.
  • Dick Fosbury , Medalha de Ouro de salto em altura. Jogos olímpicos do México, 1968. Inventor do “Fosbury Flop”.
  • Algumas lições que podemos tirar do caso Fosbury: Inovação pode ser fator disruptivo – pode mudar o ranking das empresas, mudando a forma como elas se relacionam com o mercado, sua produtividade e rentabilidade. Sempre haverá barreiras – mesmo apresentando uma vantagem significativa, a técnica de fosbury levou mais de trinta anos para se impor de forma globalizada. Hoje, 10 entre cada 10 saltadores em altura usam essa técnica, que conseguiu vantagens de 30%!!!!! Com relação ao salto em altura “convencional”.
  • Tempo estimado que cada grupo leva para adotar as inovações, padrão 1 ano. Em função de Interesse pessoal Demandas do mercado Imposição legal
  • Esc. Martins Ferreira é o ÚNICO escritório de contabilidade de Porto Belo (150 Km do Rio) DPC é o MAIOR e mais renomado escritório do Rio de Janeiro – contar caso da TAGSHOP Domínio assessores é especializado em Cias de Navegação!
  • Desenhe os quadradinhos...
  • Metade da turma deve ficar de fora da produção, para avaliar as ações dos grupos (mudar de grupo a cada 5 min.) E anotar as coisas relevantes para futura discussão.
  • O que vimos?
  • A coisa mais indispensável a um homem é reconhecer o uso que deve fazer do seu próprio conhecimento” Platão
  • Incluir prêmio FECOMÉRCIO
  • E tudo começa com uma vontade, com uma boa ação, com um exemplo. Do momento em que somos concebidos, a primeira célula divide-se em duas e as duas em quatro e assim por diante. Após apenas 47 duplicações, você tem 10 mil trilhões de células em seu corpo e está pronto para entrar em ação como um ser humano. No livro O PONTO DA VIRADA, Malcolm Gladwell define como situações “controladas” que se mantém estáveis por muito tempo, às vezes se transformam em “epidemias” da noite para o dia quando determinada variável cai, ou sobre, de certo patamar. E o “contágio” não se aplica apenas à gripe suína, ou à AIDS. O uso de uma determinada marca de roupa, ou de um certo software, ou até de um maneirismo, podem ser transmitidos em proporções geométricas e atingir níveis impressionantes em muito pouco tempo. Uma folha de papel dobrada 50 vezes atinge a espessura da distância entre a terra e o sol! Filme “A Corrente do Bem” conta a história de um jovem que crê ser possível mudar o mundo a partir da ação voluntária de cada um. A direção é de Miini Leder (Impacto Profundo e O Pacificador). O professor de Estudos Sociais Eugene Simonet (Kevin Spacey, vencedor do Oscar de Melhor Ator por Beleza Americana) não espera que a turma da 7.ª série deste ano seja diferente das anteriores. Por isso, ele sugere o mesmo trabalho de sempre no primeiro dia de aula, sem maiores expectativas quanto aos resultados: os alunos têm de pensar num jeito de mudar nosso mundo e colocar isso em prática. Mas o garoto Trevor Mckinney (Haley Joel Osment, indicado ao Oscar de Melhor Ator Coadjuvante por O Sexto Sentido e protagonista de A.I. - Inteligência Artificial, o próximo lançamento de Steven Spielberg) resolve levar o trabalho a sério. Aos 11 anos, ele mora num bairro de classe operária de Las Vegas com a mãe, Arlene (Helen Hunt, vencedora do Oscar de Melhor Atriz por Melhor é Impossível), que trabalha à noite como garçonete numa boate de strip tease, de dia, num cassino e tem pouco tempo para ele O pai (o músico Jon Bon Jovi, que fez a ótima trilha musical de Jovem Demais Para Morrer), então, raramente aparece. A paixão do professor Eugene inspira Trevor, que cria a corrente do bem. A idéia é baseada em três premissas: fazer por alguém algo que este não pode fazer por si mesmo; fazer isso para três pessoas; e cada pessoa ajudada fazer isso por outras três. Assim, a corrente cresceria em progressão geométrica: de três para nove, daí para 27 e assim sucessivamente. Eugene, que se transformou numa pessoa de defesas cerradas contra o mundo, vê no introspectivo Trevor uma reedição do seu idealismo de outrora. Os primeiros alvos do garoto são sua mãe e seu professor. Na busca por um pai e um lar estável, ele tenta unir os dois forçando um relacionamento. Quando Arlene percebe a força do plano do seu filho, ela procura o professor para que este a ajude a compreender Trevor. Eugene, por seu lado, começa a se permitir ser mais aberto também em relação ao garoto, que quer compreender melhor, ainda sem se dar conta dos sentimentos que nutre pela mãe dele. Enquanto isso, o garoto vai em frente com seu plano e as conseqüências começam a aparecer. Ele dá a um jovem sem-teto (Jim Caviezel, de Além da Linha Vermelha) um lugar para dormir e para tomar um banho. Isso emociona uma sem-teto mais velha, Grace (Angie Dickinson, de Caçada Humana e Vestida Para Matar) e acaba chegando até um jovem repórter (Jay Mohr), que tenta perseguir aquilo que acredita ser uma grande história. Sem que Trevor saiba, a concepção da corrente do bem iniciada em Las Vegas está se espalhando pelos Estados Unidos.
  • Transcript

    1. Estratégia e inovação Estratégia & Inovação Claudio Nasajon Outubro de 2009 Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    2. Estratégia e inovação Encerramento Brincadeira Posicionamento Inovação Estratégia Apresentação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    3. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    4. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    5. Estratégia e inovação Estratégia Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    6. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    7. Estratégia e inovação Inform ática ão Administraç Letr a s Engenha ri a Di r Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    8. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    9. Estratégia e inovação O que serei? ? i r? e quero Para ond r? inho usa Que cam Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    10. Estratégia e inovação Caminante: no hay camino, se hace camino al andar. Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    11. Estratégia e inovação A velocidade do conhecimento Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    12. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    13. Estratégia e inovação Telefone (1876) Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    14. Estratégia e inovação Telefone (130 anos depois) Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    15. Estratégia e inovação 1º “automóvel” (1886) Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    16. Estratégia e inovação 1º automóvel em série (1924) Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    17. Estratégia e inovação automó (84 ano vel s depoi s) Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    18. Estratégia e inovação ENIAC: 1º computador (64KB) 1946 2009 - Notebook (360 000 000 KB) Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    19. Estratégia e inovação Internet Fins militares: 1969 Uso comercial em 1995 Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    20. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    21. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    22. Estratégia e inovação Planejamento estratégico CONVENCIONAL x IDEALIZADO Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    23. Estratégia e inovação Planejamento convencional Onde estamos. Para onde vamos. Como chegaremos lá. Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    24. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    25. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    26. Estratégia e inovação Planejamento convencional Onde estamos. Para onde vamos. Como chegaremos lá. Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    27. Estratégia e inovação Don’t box me in Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    28. Estratégia e inovação Planejamento idealizado Esqueça onde está. Pense onde quer estar. Construa do zero. Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    29. Estratégia e inovação É preciso prever onde estará o destino quando chegarmos lá. Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    30. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    31. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    32. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    33. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    34. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    35. Estratégia e inovação A força da inovação Inovação é arriscada, mas não-inovação pode ser fatal. Philip Kotler Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    36. Estratégia e inovação Ino va Alta çã DIFERENCIAÇÃO Baixa o Alto CUSTO Baixo Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    37. Estratégia e inovação Diferenciação localizada Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    38. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    39. Estratégia e inovação Antes de Fosbury (A.F.) © Sportunterricht.de Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    40. Estratégia e inovação Depois de Fosbury (D.F.) © Sportunterricht.de Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    41. Estratégia e inovação A força da inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br) Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    42. Estratégia e inovação “As crianças imitam os campeões. Se tentarem imitar Fosbury, eliminaremos toda uma geração de saltadores de altura, porque todos eles acabarão com o pescoço quebrado.” Payton Jordan, treinador da equipe americana de salto em altura, 1968. Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    43. Estratégia e inovação Perfil dos compradores (Kotler) Categorias/Grupos de Adotantes Inovadores Conservadores Conservadores Inovadores 10 % 13,5 % 35 34 % 35 34 % 16 % 15 % 5% Maioria inicial Primeiros adeptos Maioria retardatária Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    44. Estratégia e inovação Perfil dos compradores Tempo para adotar inovação (Rogers) • Inovadores (5%): 0,40 • Primeiros adeptos (10%): 0,55 +10 +10 • Maioria inicial (35%): 1,14 x x • Maioria retardatária (35%): 2,34 • Conservadores (15%): 4,65 Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    45. Estratégia e inovação Casos de sucesso... • Nicho geográfico (Dilcéia) •Nicho de valor (DPC) •Especialização (Domínio) Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    46. Estratégia e inovação Curva de aprendizagem Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    47. Estratégia e inovação Apostando atributos Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    48. Estratégia e inovação Design 500 15.00 Funcionalidade (maior número de recursos) 1.000 3.000 Flexibilidade (adapta-se às necessidades do usuário) 500 1.500 Usabilidade (facilidade de operação) 1.000 3.000 Adequação (presença de funções específicas) 2.000 6.000 Acuracidade (produto apresenta resultados mais precisos) 1.000 3.000 Interoperabilidade (capacidade de interagir c/outros produtos) 500 1.500 Confiabilidade (baixa presença de falhas) 1.000 3.000 Evolutividade (facilidade de upgrade para versões melhores) 500 1.500 Localização (até 10 Km de distância) 500 1.500 Rapidez no atendimento (até 24h do chamado) 500 1.500 Assistência técnica por telefone 0800, Internet e pessoalmente 500 1.500 Assistência técnica 7 x 24 500 1.500 Conhecimento de marca (obtida através de promoção e mktng) 2.000 6.000 Ineditismo (presença de novidades resultantes de P&D) 1.500 4.500 Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    49. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    50. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    51. Estratégia e inovação Tecnologia e princípios “A coisa mais indispensável a um homem é reconhecer o uso que deve fazer do seu próprio conhecimento” Platão© 2009 – Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br) Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    52. Estratégia e inovação Suas escolhas determinam o futuro. Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    53. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    54. Estratégia e inovação VOCÊ pode fazer diferença! Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    55. Estratégia e inovaçãoConstrua o seu legado Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br) www.nasajon.com.br
    56. Estratégia e inovação Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)
    57. Um belo inovaçãoEstratégia e dia resolvi E fui andando sem mudar pensar em voltarE fazer tudo o que eu E sem ligar pro que me queria fazer aconteceuMe libertei daquela vida Um belo dia vou lhe vulgar telefonarQue eu levava estando Prá lhe dizer que aquele junto a você sonho cresceuE em tudo o que eu faço No ar que eu respiroExiste um porquê Eu sinto prazerEu sei que eu nasci De ser quem eu souSei que eu nasci prá De estar onde estou saber... Agora só Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br) falta você!
    58. Estratégia e inovação Claudio Nasajon Tel.: (21) 2213-9300 claudio@nasajon.com.br Slides da apresentação em: www.claudionasajon.com.br Claudio Nasajon (claudio@nasajon.com.br)

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