• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Working through screens_book
 

Working through screens_book

on

  • 795 views

 

Statistics

Views

Total Views
795
Views on SlideShare
795
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
29
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Working through screens_book Working through screens_book Presentation Transcript

    • WORKING THROUGH SCREENS100 ideas for envisioning 143 page .pdf / 11’’X17” Application Concepting Series No. 1powerful, engaging, and productive With over 100 Illustrations, including examples from architecture, Also available in .htmluser experiences clinical research, and financial trading. and “Idea Cards” formats at www.FlashbulbInteraction.com By Jacob Burghardtin knowledge work A publication of FLASHBULB INTERACTION, Inc.
    • FRONT MATTER  |  FRAMING THE PROBLEM WORKING THROUGH SCREENS 2 The category of human efforts sometimes called “knowledge work” is growing. Knowledge workers are valued for their specialized intellectual skills and their ability to act on and with complex information in goal oriented ways. In many contexts, the idea of knowledge work has become almost synonymous with using a computer, to both positive and negative effect. Product teams creating computing tools for specialized workers struggle to understand what is needed and to successfully satisfy a myriad of constraints. As a result of the design deficiencies in these interactive products, people experience many frustrations in their working lives. Noticeable deficiencies, along with the ones that have invisibly become the status quo, can lower the quality and quantity of workers’ desired outputs. With so many people in front of so many screens — attempting to practice their chosen professions — these deficiencies have real costs.
    • FRONT MATTER  |  FRAMING THE PROBLEM WORKING THROUGH SCREENS 3 Needed Mismatched Hard Overly flexible Typical Awkwardly dynamic Inconsistent Distracting Boring Circuitous Replaceable + + + ++ + + + + + + +
    • FRONT MATTER  |  FRAMING THE PROBLEM WORKING THROUGH SCREENS 4 Collectively, we have an infrastructural sense of what these technologies can + be that tends to limit our ability to imagine better offerings. Targeted improvements in the design of these tools can have large impacts on workers’ experiences. Visionary design can advance entire fields and industries. At a basic level, applications can “fit” the working cultures that they are designed for, rather than forcing unwanted changes in established activities. They can augment rather than redefine. When workers alter their culture to adopt a new computing tool, it can be solely because that tool provides new meaning and value in their practices. Going further, elegantly designed applications can become a joy to use, providing an empowering, connective sense of direct action and a pleasing sensory environment for people to think “within.” Product teams can make significant progress toward these aims by changing how they get started on designing their products — by beginning with an emphasis on getting to the right design strategy and design concepts long before getting to the right design details. It is time to start holistically envisioning exemplary new tools for thought that target valuable intersections of work activity and technological possibility.
    • FRONT MATTER  |  FRAMING THE PROBLEM WORKING THROUGH SCREENS 5 Wanted Meaningful Engaging Clearly targeted Extraordinary Eye opening Dependable activity infrastructure Domain grounded Mastery building Irreplaceable Beautiful + ++ + + ++ + + +++ +
    • FRONT MATTER  |  PROPOSED HIGH LEVEL APPROACH WORKING THROUGH SCREENS 6 Suggestions for product teams: Extensive concepting, Deliberately spend more time envisioning, at a high level, what your interactive application could be and how it could become valued infrastructure in work activities. based on intensive Do not assume that a compelling knowledge work tool will arise solely questioning, from the iterative aggregation of many discrete decisions during the long haul of a product development process. driving visionary, Create a divergent ecosystem of concepts for your product’s big picture collaboratively and primary experiences. defined strategies Examine the potential value of reusing expected design conventions — for exemplary tools while at the same time ideating potential departures and differentiated offerings. for thought. Explore a breadth of directions and strategies before choosing a course. Plan on staying true to the big ideas imbedded in the concepts that your team selects, while knowing that those ideas will evolve along the way to becoming a reality.
    • FRONT MATTER  |  PROPOSED HIGH LEVEL APPROACH WORKING THROUGH SCREENS 7 Extensive concepting, Suggestions for product teams: Ask more envisioning questions, both within your team and within your targeted markets. based on intensive questioning, Develop empathy for knowledge workers by going into the field to inform your notions of what your product could become. Stimulate conversations with this book and other sources relevant to driving visionary, the topic of mediating knowledge work with technology. collaboratively Find and explore situations that are analogous to the work practices defined strategies that your team is targeting. for exemplary tools Keep asking questions until you uncover driving factors that resonate. for thought. Create visual models of them. Focus your team on these shared kernels of understanding and insight. Lay the groundwork for inspiration.
    • FRONT MATTER  |  PROPOSED HIGH LEVEL APPROACH WORKING THROUGH SCREENS 8 Extensive concepting, Suggestions for product teams: Use design thinking to expand upon and transform your product’s based on intensive high level mandates and strategy. questioning, Continually explore the strategic implications of your team’s most inspiring ideas about mediating knowledge work. driving visionary, Make projections and connections in the context of key trends and collaboratively today’s realities. defined strategies Think end to end, as if your product was a service, either literally or in spirit. for exemplary tools Build and extend brands based on the user experiences that your for thought. team is striving to make possible — and how your product will deliver on those promises. Envision what knowledge workers want and need but do not articulate when confronted with a blank canvas or a legacy of unsatisfactory tools. Invite workers to be your collaborators, maintaining a healthy level of humility in the face of their expertise.
    • FRONT MATTER  |  PROPOSED HIGH LEVEL APPROACH WORKING THROUGH SCREENS 9 Extensive concepting, Suggestions for product teams: Dive into the specific cognitive challenges of knowledge workers’ based on intensive practices in order to uncover new sources of product meaning questioning, and value. Set higher goals for users’ experiences. driving visionary, collaboratively Envision “flashbulb interactions” in targeted activities — augmenting defined strategies interactions that could make complex conclusions clear or open new vistas of thought. Explore how carefully designed stimuli and behaviors within onscreen for exemplary tools tools might promote emotional responses that are conducive to attentive, focused thinking. for thought. Surpass workers’ expectations for the potential role of computing in their mental lives. Raise the bar in your targeted markets, and with it, the bar for all knowledge work tools.
    • FRONT MATTER  |  PROPOSED HIGH LEVEL APPROACH WORKING THROUGH SCREENS 10 Extensive concepting, based on intensive + questioning, driving visionary, collaboratively defined strategies for exemplary tools for thought. This phrase embodies a suggested overall approach for product teams envisioning new or improved interactive applications for knowledge work. In support of this suggested approach, this book contains 100 ideas — along with many examples and questions — to help product teams generate design strategies and design concepts that could become useful, meaningful, and valuable onscreen offerings.
    • FRONT MATTER WORKING THROUGH SCREENSTable of Contents 11Preface 12 D. CONSIDERING WORKERS’ ATTENTIONS  55  I. WORKING WITH VOLUMES OF INFORMATION  _95  Glossary 136 D1. Respected tempos of work  56  I1. Flexible informa)on organiza)on  _96 Introduc)on: The case for Applicaon Envisioning 13 D2. Expected effort  57  I2. Comprehensive and relevant search  _97  Bibliography 139 D3. Current workload, priority of work, and   58 I3. Powerful filtering and sor)ng  _98 Primer on example knowledge work domains 20         opportunity costs  I4. Uncertain or missing content  _99  About the author +     D4. Minimizing distrac)on and fostering concentra)on  59  I5. Integra)on of informa)on sources  100  FLASHBULB INTERACTION, Inc. 142 D5. Resuming work  60  I6. Explicit messaging for informa)on updates  101  D6. Aler)ng and reminding cues  61  I7. Archived informa)on 102A. EXPLORING WORK MEDIATION AND   23  D7. Eventual habit and automa)city 62     DETERMINING SCOPE       A1. Influen)al physical and cultural environments  24      J. FACILITATING COMMUNICATION  103 A2. Workers’ interrela)ons and rela)onships  25  E. PROVIDING OPPORTUNITIES TO OFFLOAD EFFORT  63  J1. Integral communica)on pathways  104 A3. Work prac)ces appropriate for computer media)on  26  E1. Offloading long term memory effort  64  J2. Representa)onal common ground  105 A4. Standardiza)on of work prac)ce through media)on  27  E2. Offloading short term memory effort  65  J3. Explicit work handoffs  106 A5. Interrela)ons of opera)on, task, and ac)vity scenarios  28  E3. Automa)on of low level opera)ons  66  J4. Authorship awareness, presence, and contact   107 A6. Open and emergent work scenarios  29  E4. Automa)on of task or ac)vity scenarios  67        facilita)on   A7. Collabora)on scenarios and varia)ons  30  E5. Visibility into automa)on  68  J5. Public annota)on  108 A8. Local prac)ces and scenario varia)ons  31  E6. Internal locus of control  69  J6. Streamlined standard communica)ons  109 A9. High value ra)o for targeted work prac)ces 32     J7. Pervasive prin)ng 110        F. ENHANCING INFORMATION REPRESENTATION  70     B. DEFINING INTERACTION OBJECTS  33  F1. Coordinated representa)onal elements  71  K. PROMOTING INTEGRATION INTO WORK PRACTICE  111 B1. Named objects and informa)on structures  34  F2. Established genres of informa)on representa)on  72  K1. Applica)on localiza)on  112 B2. Flexible iden)fica)on of object instances  35  F3. Novel informa)on representa)ons  73  K2. Introductory user experience  113 B3. Coupling of applica)on and real world objects  36  F4. Support for visualiza)on at different levels  74  K3. Recognizable applicability to targeted work  114 B4. Object associa)ons and user defined objects  37  F5. Compara)ve representa)ons  75  K4. Verifica)on of opera)on  115 B5. Object states and ac)vity flow visibility  38  F6. Instrumental results representa)ons  76  K5. Understanding and reframing alternate interpreta)ons  116 B6. Flagged variability within or between objects  39  F7. Highly func)onal tables  77  K6. Design for frequency of access and skill acquisi)on  117 B7. Object ownership and availability rules  40  F8. Representa)onal transforma)ons  78  K7. Clear and comprehensive instruc)onal assistance  118 B8. Explicit mapping of objects to work media)on  41  F9. Simultaneous or sequen)al use of representa)ons  79  K8. Seamless inter‐applica)on interac)vity  119 B9. Common management ac)ons for objects  42  F10. Symbolic visual languages  80  K9. Directed applica)on interopera)on  120 B10. Object templates 43 F11. Representa)onal codes and context 81 K10. Openness to applica)on integra)on and extension   121   K11. End user programming   122          K12. Trusted and credible processes and content  123 C. ESTABLISHING AN APPLICATION FRAMEWORK  44  G. CLARIFYING CENTRAL INTERACTIONS  82  K13. Reliable and direct ac)vity infrastructure  124 C1. Inten)onal and ar)culated conceptual models  45  G1. Narra)ve experiences  83     C2. Applica)on interac)on model  46  G2. Levels of selec)on and ac)on scope  84     C3. Levels of interac)on paZerns  47  G3. Error preven)on and handling in individual interac)ons  85  L. PURSUING AESTHETIC REFINEMENT  125 C4. Pathways for task and ac)vity based wayfinding  48  G4. Workspace awareness embedded in interac)ons  86  L1. High quality and appealing work products  126 C5. Permissions and views tailored to workers’ iden))es  49  G5. Impromptu tangents and juxtaposi)ons  87  L2. Contemporary applica)on aesthe)cs  127 C6. Standardized applica)on workflows  50  G6. Contextual push of related informa)on  88  L3. Iconic design resemblances within applica)ons  128 C7. Structural support of workspace awareness  51  G7. Transi)oning work from private to public view 89 L4. Appropriate use of imagery and direct branding  129 C8. Defaults, customiza)on, and automated tailoring  52  L5. Iconoclas)c product design 130C9. Error preven)on and handling conven)ons  53     C10. Predictable applica)on states  54  H. SUPPORTING OUTCOME EXPLORATION AND   90            COGNITIVE TRACING    M. PLANNING CONNECTION WITH USE  131  H1. Ac)ve versioning  91  M1. Itera)ve conversa)ons with knowledge workers  132  H2. Extensive and reconstruc)ve undo  92  M2. System champions  133  H3. Automated historical records and versions  93  M3. Applica)on user communi)es  134  H4. Working annota)ons 94 M4. Unan)cipated uses of technology  135 
    • FRONT MATTER WORKING THROUGH SCREENSPreface 12When I started the wri)ng that eventually resulted in this book,  opportuni)es to truly tailor technologies to important ac)vi)es.  )on nearly always passes too quickly. DedicationI was driven by a convic)on that some cri)cal conversa)ons  Highly trained individuals, working in their chosen professions, seemed to be missing from the development of new technolo‐ commonly spend unnecessary effort ac)ng “on” and “around”  Listening to other prac))oners in the field, I know that I am not  This book is for my grandfather, William Wolfram, who believed gies for knowledge workers.  poorly conceived tools, rather than “through” them. The toll on  alone in making these observa)ons and facing these challenges.  that the nature of work was changing into something very   performance and work outcomes resul)ng from these extra ef‐ And yet, when it comes to accessible, prac))oner oriented ref‐ different than what he had experienced at sea, in the fields,  I kept returning to the same four observa)ons about how many  forts can be dras)c to individual workers, but since it is difficult  erences on these topics, there seems to be large areas of empty  and on assembly lines — and strongly encouraged me to  real world product teams operate:  to collec)vely recognize and quan)fy, the aggregate of these  space wai)ng to be filled. explore what it might mean. losses remains largely undetected within organiza)ons, profes‐ 1. Many product teams overlook common needs that  sions, industries, and economies. This book is a foray into part of that empty space. The 100 ideas  knowledge workers have of their onscreen tools while at  contained within can act as shared probes for product teams  the same )me developing unneeded func)onality. These  I believe that current deficiencies in technologies for knowledge  to use in forma)ve discussions that set the overall direc)on  Acknowledgements teams start with a seemingly blank slate, even when  work are strongly )ed to our oken low expecta)ons of what it  and priori)es of new or itera)vely improved applica)ons for  many valuable product requirements could be explored  can mean to support complicated ac)vi)es with compu)ng. Our  thinking work. As a collec)on, these ideas present a suppor)ng  Since this book feels more like a synthesis with a par)cular  based on exis)ng, proven understandings of how com‐ shared ideas of what cons)tutes innova)on in this space have,  framework for teams striving to see past unsa)sfactory, “busi‐ perspec)ve than a completely original work, I would like to  pu)ng tools can valuably support knowledge work. in many cases, become )ghtly constrained by our infrastruc‐ ness as usual” technologies in order to create compelling and  empha)cally thank the authors of all the publica)ons that are  tural sense of what these technologies can and should be. Too  meaningful tools for knowledge workers at the forefronts of  included in the bibliography. I would par)cularly like to thank  2. Many product teams’ everyday yet pivotal defini)on  oken, we are not seeing the proverbial forest due to our shared  their fields. William Lidwell, Katrina Holden, and Jill Butler — the authors of  and design conversa)ons do not sufficiently consider  focus on a small grove of trees. In our cultural accommoda)on  Universal Principles of Design: 100 Ways to Enhance Usability,  knowledge workers’ thought processes or how a tech‐ to what compu)ng has come to “mean” in our working lives, it  I look forward to hearing about how these ideas hold up in  Influence Percepon, Increase Appeal, Make BeDer Design   nology might influence them. While individuals in these  seems that we may have lost some of our capacity for visionary  the context of your own product development challenges. My  Decisions, and Teach through Design — which was a key   teams may occasionally use terminology borrowed from  thinking.  sincere hope is that this book provides some measure of inspira‐ inspira)on for the format of this work. cogni)ve psychology, the actual details of how a tool  )on that leads you to envision tools that promote more pow‐ could meaningfully impact “thinking work” may not  To regain this vision, product teams can spend more )me con‐ erful, engaging, and produc)ve user experiences. Knowledge  The following reviewers have provided invaluable comments on  receive more than a surface examina)on. sidering what it might actually take to support and build upon  workers — those who will opportunis)cally make use of the  various draks of this publica)on: Liberty Harrington, Kris)na   3. Many product teams struggle to understand the  knowledge workers’ skills and abili)es. Gelng inside of these  fruits of your efforts, if you are fortunate — deserve no less. Voros, Amii LaPointe, Myer Harrell, Aaron Louie, Brian Kuan  knowledge work that they are striving to support. Even  essen)al problems can require teams to adopt goals that are  Wood, Jessica Burghardt, MaZ Carthum, MaZ Turpin, Miles  when some of a team’s members have a strong empathy  more like those of the pioneers of interac)ve compu)ng, who  Jacob Burghardt  Hunter, Julianne Bryant, Eric Klein, Chris Ziobro, Jon Fukuda,   for targeted work prac)ces, teams as a whole can have  were driven by the poten)al for augmen)ng human capabili)es  1 Nov 2008, SeaZle, WA  and Judy Ramey. mixed levels of success meaningfully transla)ng their  with new technologies. When teams extend these pioneering  E ‐ info@FlashbulbInterac)on.com  cumula)ve understanding into overall models of how  ideas by applying them at the intersec)on of specific ac)vi)es  P ‐ 206.280.3135 I would also like to thank understanding friends who spend  their tool could valuably mediate certain ac)vi)es. These  and working cultures, they can discover a similar spirit of con‐ long, internally mo)vated, solitary hours working on personal  shared models, when executed well, can guide the defini‐ sidered inquiry and explora)on. pursuits. You made this project seem not only possible, but like  )on and development of a product’s many par)culars.  a good idea. Without them, resul)ng applica)ons can become direct  Higher order goals — aimed at crea)ng tools for thought to  reflec)ons of a team’s lack of guiding focus. be used in targeted work prac)ces, coopera)ve contexts, and  technological environments — can lead product teams to ask  4. Many product teams begin construc)on of final  very different ques)ons than those that they currently explore  products with very limited no)ons of what their finished  Publication Information during early product development.  Through the cri)cal lens  product will be. Whether uninten)onally or inten)onally,  of these elevated goals, the four observa)ons listed above can  based on prevailing ideologies, they do not develop a  truly take on the appearance of lost opportuni)es for innova‐ Working through Screens is the inaugural publica)on of   robust design strategy for their applica)on, let alone con‐ )on and product success. FLASHBULB INTERACTION, Inc. sider divergent high level approaches in order to create  a compelling applica)on concept. Instead, they seem to  I have personally experienced these lost opportuni)es in my  This book is available for free in .html and .pdf at   assume that useful, usable, and desirable products arise  own career researching and designing knowledge work tools  www.FlashbulbInterac)on.com, where you can also find an   solely from the itera)ve sum of many small defini)on,  for domains such as life science, financial trading, and graphic  abbreviated “Idea Cards” version designed for use in   design, and implementa)on decisions. design, among others. Even with the best inten)ons, in 20/20  product idea)on exercises. hindsight, I did not always have )me to think through and apply These observa)ons would not carry much weight if it was  some important ideas — ideas that could have improved prod‐ All original contents of this publica)on are subject to the  not for the current state of compu)ng tools that are available  ucts’ design strategies and, in the end, enhanced workers’ user  crea)ve commons license (AZribu)on‐NonCommercial‐ to knowledge workers in many voca)ons. Put simply, these  experiences. There are simply so many useful ideas for these  ShareAlike hZp://crea)vecommons.org/licenses/by‐nc‐sa/3.0/) products oken contain vast room for improvement, especially  complex, mul)faceted problems, and under the demands of real  unless otherwise noted.  Please aZribute the work to  in highly specialized forms of work, where there are concrete  world product development, )me for ques)oning and explora‐ “Jacob Burghardt / FLASHBULB INTERACTION Consultancy.”
    • FRONT MATTER WORKING THROUGH SCREENSIntroduction: The Case for Application Envisioning 13The Experience of Modern Knowledge Work A scien(st sorts through the results of a recent clinical  Direct alignment with an augmen)ng tool can cause surprising  can be more effec)vely accomplished outside of the  study using an analysis applica)on that automa)cally  joy, or at least a sort of transparent, “on to the next thing” sense  confines of a computer.In a growing number of contemporary workplaces, people are  generates clear and manipulable visualiza)ons of large  of success. Individuals and organiza)ons can place a high value  Fail to reflect essen(al divisions of how work is seg‐valued for their specialized intellectual skills and their ability  data sets. She uses the tool to visually locate interes)ng  on useful and usable products that support workers’ limita)ons  mented within targeted organiza(ons, forcing unwanted to act on and with complex informa)on in goal oriented ways.  trends in the clinical results, narrowing in on unusual   while at the same )me enhancing their skills. Truly successful  redefini)on of individuals’ roles and responsibili)es and There is a general sense that many types of work are becom‐ categories of data at progressively deeper levels of  interac)ve applica)ons can provide users with tailored func)on‐ crea)ng new opportuni)es for day to day errors in  ing more abstract, specialized, complex, improvisa)onal, and  detail. To beZer understand certain selec)ons within the  ality that, among other things, facilitates and enhances certain  workers’ prac)ces.cerebral. complex biological informa)on, she downloads related  work prac)ces, powerfully removes unwanted effort through  reference content from up to date research repositories. automa)on, and generates dynamic displays that make complex  Introduce new work processes that standardize ac(vi‐Peter Drucker called the people that engage in these types  rela)onships clear. (es in unwelcome ways. When technologies inappropri‐ A financial trader works through transac)on aker trans‐of work “Knowledge Workers.” Robert Reich, the former U.S.  ately enforce strict workflow and cumbersome interac‐ ac)on, examining graphs of key variables and triggering Labor Secretary, used the term “Symbolic Analysts” to describe  In short, when interac)ve applica)ons are at their thoughtully  )on constraints, these tools can force knowledge workers  his trading applica)on to automa)cally accept other a similar category within the workforce. More recently, Richard  envisioned best, they can become seemingly indispensable  to create and repeatedly enact unnecessarily effortul  trades with similar characteris)cs. He uses his market Florida has defined the characteris)cs of “the Crea)ve Class.”   in knowledge work. At their most visionary, these tools can  workarounds in order to reach desired outcomes. informa)on applica)on to analyze trends so that he can All three of these terms fall within roughly the same frame, em‐ promote user experiences that provide a sense of mastery and  make beZer decisions about uncertain and ques)onable  Lack clear conceptual models of what they, as tools, phasizing the commonality of inven)ng, producing, interpret‐ direct engagement, the feeling of working through the screen  deals. As he barrels through as much work as possible  are intended to do, how they essen)ally work, and how ing, manipula)ng, transforming, applying, and communica)ng  on informa)on and interac)ve objects that become the almost  during his always too short trading day, he values how  they can provide value. Inar)culate or counter intui)ve informa)on as principle preoccupa)ons of these workers. palpable subjects of users’ inten)ons. his tools prevent him from making crucial errors while  conceptual models, which oken stem from a product  permilng him to act rapidly and to great effect. team’s own confusion about what they are crea)ng, can The current experience of this purportedly new work — what it    lead workers to develop alternate concep)ons of ap‐feels like to prac)ce a highly trained profession or to simply earn  While these short descrip)ons are probably not representa)ve  Issues in Contemporary Onscreen Toolsa paycheck — has a very different essen)al character than the  plica)on processes. These alternate models may in turn  of your own day to day ac)vi)es, it may be easy enough for you  lead to seemingly undiagnosable errors and underu)lized type of work experiences that were available just a genera)on  Unfortunately, many knowledge work products present them‐ to imagine how essen)al interac)ve applica)ons could become  func)onality.or two ago. A large part of that change in character is due to the  selves as nowhere near their thoughtully envisioned best.  in each of these cases. Aker long periods of accommoda)on, extensive use of compu)ng tools in these work prac)ces. Workers too oken find that many parts of their specialized  Present workers with confusing data structures and  accomplishing many knowledge work goals involves turning to a  screen, controlling a cursor, entering data, and interac)ng with  compu)ng tools are not useful or usable in the context of their  representa(ons of informa(on that do not correlate to In essence, the expansion of “knowledge work” as a concept has  own goals or the larger systems of cultural meaning and ac)vity  the ar)facts that they are used to thinking about in their  well known and meaningful representa)ons of informa)on. been closely )ed to the expansion of compu)ng. Interac)ve ap‐ that surround them. Problema)c applica)ons can con)nuously  own work prac)ces. To effec)vely use an applica)on built  Looking toward future technologies, it is likely that most knowl‐plica)ons have become woven into the fabric of vast territories  present workers with confusing and frustra)ng barriers that  upon unfamiliar abstrac)ons, workers must repeatedly  edge workers will perform at least some of their efforts within of professional ac)vity, and workers are con)nuously adop)ng  they must traverse in order to generate useful outcomes. At  translate their own domain exper)se to match a system’s  the bounds of a similar framework for some )me to come. new tools into previously “offline” areas. Although these tools  their poorly envisioned worst, compu)ng tools can — contrary  defini)ons.  are not the only focal point for knowledge workers, they are  to marke)ng claims of advanced u)lity — effec)vely deskill     Encourage a sense of informa(on overload by allowing becoming a point of increasing gravity as cultures of prac)ce  users by preven)ng them from ac)ng in ways that even remote‐con)nue to co‐evolve with these technologies over )me. The Impacts of Application Design ly resemble their preferred prac)ces. Not exactly the brand  individuals and organiza)ons to create and store large  promise that anyone has in mind when they start the ball rolling  volumes of valuable informa)on without providing them Consider these example experiences, which are part of the  The design of these compu)ng tools has the poten)al to make  sufficient means to organize, visualize, navigate, search  on a new technology.working lives of three fic)onal knowledge workers who will   massive impacts on working lives. Unless knowledge workers  or otherwise make use of it. appear throughout this book:  are highly mo)vated early adopters that are willing and able  If one was to summarize the status quo, it might sound some‐ Disrupt workers’ a/en(ons, and the essen)al cogni)ve  to make use of most anything, their experiences as users of  thing like this: when it comes to interac)ve applica)ons for  flow of intensive thinking work, with unnecessary   An architect considers an alternate placement for an in‐ interac)ve applica)ons can vary dras)cally. These differences  knowledge work, products that are considered essen)al are not  content and distrac)ng messaging. terior wall in order to improve the view corridors within  in experience can largely depend on the overall alignment of an  always sa)sfactory. In fact, they may be deeply flawed in ways  a building that she is designing. As she interac)vely  individual’s inten)ons and understandings with the specifics of  Require workers to waste effort entering specifics and  that we commonly do not recognize given our current expec‐ visualizes a certain wall placement within a 3D model of  a tool’s design. Since the majority of the compu)ng applica)ons  “jumping through hoops” that neither they nor their  ta)ons of these tools. With our collec)ve sights set low, we  the building, she pauses to consider its implica)ons for a  in use at the )me of wri)ng were not created by the workers  organiza)ons perceive as necessary. overlook many faults. number of the project’s requirements. She saves differ‐ that use them, this means that the product teams develop‐ ing these applica)ons contribute roughly half of this essen)al  Force workers to excessively translate their goals into  ent versions of her design explora)on, adding working  Poorly envisioned knowledge work applica)ons can: alignment between user and compu)ng ar)fact. To restate this  the constraints of onscreen interac(on, even aker  notes on what she thinks of each design direc)on. Once  common premise, “outside” technologists (of the stripe that  extended use. All applica)ons require their users to act  she has created several different direc)ons, she then  A/empt to drive types of work onto the screen that are  would likely be drawn to reading this book) oken set the stage  within the boundaries of their func)onal op)ons, but  uses the building modeling applica)on to realis)cally  not conducive to being mediated by interac)ve comput‐ for ini)al success or failure in workers’ experiences of their  certain constraints on basic ac)ons may be too restric)ve  render each possibility, compare them in sequence, and  ing as we know it today. New applica)ons and func)onal‐ onscreen tools. and cumbersome. review a subset of design op)ons with her colleagues. i)es are not always the answer, and some work prac)ces 
    • FRONT MATTER  |  INTRODUCTION WORKING THROUGH SCREENS 14 Introduce automa(on that actually makes work more  Making Do with the Status Quo First Steps of Application Design Part of the reason for this jump in collec)ve mindset is an   efforIul, rather than less. Without appropriate visibility  increase in team size. Lek to their own devices, newly added  into an automated rou)ne’s processing, workers can be  Since many of today’s applica)ons contain a mixture of both  Taking a step back, it can be useful to examine the early, ini)at‐ team members oken gravitate toward the level of granular‐ lek with the difficult challenge of trying to understand  clear and direct func)onal op)ons and func)onality that is  ing steps that lead to the crea)on of a knowledge work ap‐ ity that is their primary focus during the extended course of  what has been automated, if and where problems have  frustra)ng, obtuse, and effec)vely useless, knowledge workers  plica)on. Plans for a new or revised compu)ng tool can arise  product development. To a specialist, this makes perfect sense.  occurred, and how to fix important issues. oken become skilled at iden)fying those por)ons of technolo‐ in a variety of ways, though there are some common paZerns  These detailed skills are what they are typically valued and  gies that demonstrate benefits relevant to their challenges.  to their early gesta)ons. In general, a small core of ini)ators  promoted for, and their narrow expert perspec)ves are pre‐ Hide useful historical cues about how content came to  Individuals tend to weed out problema)c features from their  defines a product’s principle mandates before a broader cross  sumably why they are brought onto projects in the first place.  be in its current state, while preven)ng workers from  prac)ces, while at the same )me salvaging tried and true  sec)on of team members and disciplines are brought onto a  The problem with these assump)ons is that, when gelng into  restoring certain informa)on to its earlier incarna)ons.  methods. Over )me, the plas)city of mind and culture can dis‐ project. These early conversa)ons may take on very different  details too soon and too narrowly, specialists’ decisions may  Tools without these capabili)es can increase the diffi‐ play a remarkable ability to overcome barriers and interweave  forms depending on, for example, whether a product represents  be under informed and lacking a larger vector of crea)vity and  culty of recovering from errors, which can in turn reduce  “sa)sficed” benefits. Aker considerable effort, established work  a disrup)ve technology or a compe))ve entry into an estab‐ guiding constraints. crea)vity and scenario oriented thinking in dynamic  arounds and narrow, well worn paths of interac)on can emerge.  lished category of knowledge work tools. In any case, teams’  interac)ons. An uncompelling, difficult tool can become another necessary  invest some part of their forma)ve discussions considering their  The commonly cited maxim of the influen)al designer Charles  Leave workers without sufficient cues about the ac(vi‐ reality. The status quo con)nues, despite the ongoing promise  offerings’ poten)al driving forces, brand posi)oning, and under‐ Eames, “the details are not the details, the details make the  (es of their colleagues. This lack of awareness can lead  of augmen)ng specialized, thinking work with compu)ng.  lying technological characteris)cs. These efforts typically involve  design,” is a useful truism in the extended development of   to misunderstandings, duplicated effort, and the need to  modeling ideas about poten)al opportuni)es in targeted   viable compu)ng applica)ons for knowledge work. Aker all, if a  extensively coordinate efforts outside the compu)ng tool  At the level of individual knowledge workers’ experiences,   market segments, which oken correspond to a par)cular   specific part of a user interface is missing important op)ons for  itself. These nega)ve effects may be found in intrinsically  aZemp)ng to adopt and use poorly conceived applica)ons can  range of knowledge work special)es and organiza)on types.  the work prac)ces that a tool is designed for, then its usefulness  collabora)ve work as well as efforts that are not typically  lead to frustra)on, anxiety and fa)gue. These nega)ve mental  and usability will suffer during real world interac)ons. Armed  recognized as having coopera)ve aspects. states are not conducive to people successfully accomplishing  During this early ini)a)on, product strategy efforts for knowl‐ with this understanding, some technologists immediately begin  their goals or being sa)sfied in their working lives. Put another  edge work applica)ons oken do not involve “design thinking”  their journey away from the vagaries of a product’s strategy  Fail to support informal communica(on in the con‐ way, knowledge work applica)ons have the capacity to detract  in any real sense. When faced with the complexi)es of scoping  toward something more “real.”  Without considering how they  texts where knowledge work is accomplished, as well as  from the pleasure and well being that people experience as  and conceiving a viable compu)ng tool, design idea)on, at the  might be s)fling their own success and innova)ons, these teams  provide direct means for ac)vely ini)a)ng conversa)ons  part of working in their chosen professions. Knowledge workers  )me of wri)ng, seems to typically take a back seat role. This  begin haphazardly an)cipa)ng workers’ detailed needs and   about key outputs. These omissions can make essen)al  oken do not contribute their efforts solely for compensa)on in  is in stark contrast to many other types of products, especially  possible complaints as a means of sketching a sa)sfactory   communica)on acts more effortul, as workers aZempt  an economic sense; their ac)ons are intertwined with personal  outside of compu)ng, where design thinking is increasingly   concept for their product. to create common ground and )e their ideas back into  purpose and iden)ty. For this reason, a major deficiency in a  being used as a key approach in early, ini)a)ng conversa)ons.  applica)on content while using separate, “outside”   knowledge work applica)on can be said to have a different   One does not need to look very far to see how genera)ve   The path of the straight to the details progression is predictable  communica)on channels. essen)al quality than a failure in, for example, an entertainment  concep)ng of poten)al user experiences has become a central   and common. Product teams enac)ng this progression begin  Lack needed connec(vity op(ons for individuals and  technology. When a knowledge work applica)on becomes an  exercise in the development of many of today’s successful  implemen)ng without the vector of a larger design strategy to  organiza)ons to )e the product’s data and func)onali)es  obstruc)on in its users’ prac)ces, vital )me and effort is wasted.  brands and product strategies. Yet in the much “younger” and  guide them through the many highly specific choices that will  into their broader technology environments. Resul)ng  Beyond the obvious business implica)ons of such obstruc)ons,  rela)vely distant disciplines that develop complex onscreen   inevitably follow. Their ini)al concep)on of their product is rela‐ applica)ons can become isolated “islands” that may  it is difficult to sufficiently underscore the poten)al importance  applica)ons, the poten)al for design’s strategic contribu)ons  )vely simplis)c, but they believe that they can con)nually map  require considerable extra effort in order to meaningfully  of these losses to individual workers, especially when develop‐ has not been adequately recognized.   out the complex specifics along the way, whether in diagram‐ incorporate their capabili)es and outputs into important  ing products for highly skilled individuals who are seeking to    ma)c illustra)ons, textual specifica)ons, or in working code.  work ac)vi)es. make their chosen contribu)ons to society and the world.   They move forward with the implicit assump)on that interac)ve  Getting to Design Details Too Quickly applica)ons, being made of abstract computer language, are These example points, which represent just a sampling of the  So how did we get here?  Where did this status quo come from?   somehow highly malleable, and that all encompassing “fixes” many problems that can be found in poorly envisioned knowl‐ Why are these tools not beZer designed?  Why do the brand  At the end of a knowledge work product’s ini)a)ng conversa‐ can be made when needed.edge work applica)ons, call aZen)on to the fact that these po‐ names of so many knowledge work products conjure disdain,  )ons, when it appears that a project will become a funded and ten)al issues in users’ experiences are not “sok” considera)ons.  or only a vague sense of comfort aker having been exten‐ staffed reality, there is oken a strong desire from all involved to  In reality, product teams crea)ng knowledge work applica‐All of these points have implica)ons for workers’ sa)sfac)on  sively used — instead of something more extraordinary?  We  see “something” other than high level abstrac)on and textual  )ons rarely have the luxury of extensive downstream revisions, with a compu)ng tool, their discre)onary use of it, the quan)ty  can assume that no product team sets out to deliver a poorly  descrip)on. The common response to this desire is where  despite their deep seated assump)ons to the contrary. When and quality of their work outcomes, and their percep)ons of a  conceived tool to knowledge workers. And yet, even with good  founda)onal user experience problems begin to crystallize. In a  they do enjoy the luxury of such changes, the cost of these product’s brand. The sum of the above points can be viewed as  inten)ons, that is what many have done and con)nue to do.  characteris)c straight to the details progression, teams quickly,  revisions can be prohibi)vely high. For this reason, key correc‐a fundamental threat to the core goals of organiza)ons that are  Ironically, even tools designed for niche, domain specific   ins)nctually move from high level considera)on of product  )ons, addi)ons, and improvements are all too oken put off for seeking to adopt new technologies as a means of suppor)ng  markets — which can represent the most concrete opportu‐ strategy into the smallest specifics of a product’s defini)on,   the “next version,” or “next public release” with the assump)on their knowledge workforces. ni)es to create truly refined tools for specific work prac)ces  design, and implementa)on. Their approach jumps abruptly  that users will be able to work their way around any issues in  — are not immune to these problems. In fact, they may be  from the global to the extremely granular, without the connec‐ the mean)me. Facing limited resources and complex challenges,    especially suscep)ble to them. )ve )ssue of a holis)c middle ground. many teams develop distorted no)ons of what cons)tutes   acceptable, or even excep)onal, quality and user experience.
    • FRONT MATTER  |  INTRODUCTION WORKING THROUGH SCREENS 15While specifying every detail of a complex interac)ve applica‐)on before any implementa)on takes place is also not generally  COMMON APPROACH TO ITERATIVE APPLICATION DESIGNconsidered a viable approach to product development, at the )me of wri)ng, the pendulum seems to have swung too far in the direc)on of improvising design strategy. Prevailing straight to the details ideologies are largely out of step with the reality of resul)ng product outcomes. A survey of the inflexibili)es, over extended interac)on frameworks, and scaZered concep‐tual models of contemporary knowledge work products in many domains can sufficiently prove this point.   Adding Features Until “Magic Happens”Behind the straight to the details progression is a belief that a successful, even visionary, product will somehow emerge from the sum of countless detailed defini)on, design, and implemen‐ta)on decisions (see Figure 1). In this view, applica)ons can evolve from a collec)on of somewhat modular pieces, so long as the assemblage does not somehow “break” in the context of  Begin creating individual Iteratively add more discrete Until magic happens, And a cohesive, or at leastusers’ human limita)ons and cultural expecta)ons. Keep work‐ features, without spending parts, without considering somehow unifying the satisfactory, applicationing on the details and magic will happen — or so the assump‐)on goes. any time in the space overarching ideas about aggregation of separately supposedly emerges between high level product how the application could created minutiaeThe larger gestalt of an interac)ve applica)on receives liZle or  strategy and detailed mediate knowledge work In reality, such productsno considera)on in this framing of product development. Teams  product implementation may be deeply andwith this mindset do not typically sketch diverse concepts for how their crea)on could mediate work prac)ce in appropri‐ frustratingly flawed,ate, innova)ve, and valuable ways. To overstate the case, many  driving poor user experienceproduct teams believe that knowledge workers can be support‐ and lesser outcomes ined by directly giving them what they want, adding details to a  targeted knowledge worktool as needed in a somewhat systema)c manner. This approach may work for a while — un)l tools collapses along fundamental, structural fault lines of conceptual clarity, informa)on display, and meaningful consistency. Even though the magic happens expectaon oken results in poorly designed compu)ng tools for knowledge work, the straight to the details progression may be successfully applied to other types of onscreen products. This might explain why many product teams crea)ng knowledge work applica)ons s)ll hold on to these shared assump)ons — there are posi)ve examples and well known brand names that can serve as their reference points. When a product’s goals are rela)vely simple or very well characterized, as in a highly established genre of applica)on, teams can have a shared grounding without ac)vely taking )me to grow that collec)ve understanding. For example, everyone in a typical product team probably understands how a collabora)ve calendar applica)on works, because they use them every day. If their understanding happens to be less than complete, team members can probably round out their views 
    • FRONT MATTER  |  INTRODUCTION WORKING THROUGH SCREENS 16without too much difficulty or discussion. A product team may  had been realized. In his essay “Augmen)ng Human Intellect:              direc)on from a pool of poten)al approaches, yet the magic  envisioning suggests an early, separate interval in product de‐even be able to create real innova)ons in this kind of applica‐ A Conceptual Framework,” Englebart outlined how an architect  happens expectaon restrains breadth and idea)on by promot‐ velopment in which teams can inten)onally and collabora)vely )on by making incremental changes in small details based on  might use a computer to review a symbolic representa)on of  ing a narrow track of implemented reality. In essence, teams  consider poten)al design strategies and design concepts for assump)ons about unmet needs.  a building site; consider different scenarios in excava)on and  following the straight to the details progression are prac)c‐ their compu)ng tool, rather than sliding down a largely uncon‐  building design; refer to handbook and catalog resources; locate  ing single vision and concept design. The essen)al, elemental  sidered course (see Figure 2).   windows so that light is not reflected into the eyes of passing  “shapes” of their products are the shapes that happen to unfold Crucial Understanding Gaps drivers; examine the resul)ng structure to ensure that it does  in front of them aker the sum of many small decisions. They  Applicaon envisioning can allow teams to cul)vate empathy   not contain func)onal oversights; and store the resul)ng work  deemphasize a larger type crea)vity, which in turn reduces   for targeted knowledge workers and their worlds, lay the ground Tools for specialized knowledge work typically do not fit this sort  for later retrieval and annota)on by stakeholders (the architec‐ possibili)es for useful and compelling innova)on. work for inspira)on, explore diverse ques)ons and ideas about of “make it up as we go” mold. One of the main reasons is that  tural examples used throughout this book are an homage to  what their product could be, and develop a shared, big picture product teams inevitably have a difficult )me understanding the  Englebart’s landmark applica)on concept). So how can product teams crea)ng interac)ve applica)ons for  view — with the assump)on that many important details will work prac)ces that they are striving to mediate. They do not  knowledge work embrace this larger type of crea)vity?  If the  need to be fleshed out along the way to a completed release.tacitly know the cultures that they are aZemp)ng to support. A  Pioneers of interac)ve compu)ng, such as Englebart, did not  straight to the details progression, the magic happens expec‐base level of understanding about larger systems of ac)vity and  have the luxury of working only at the detailed level of their  taon, and single vision and concept design characterize the  One (increasingly rou)ne) process sugges)on for applicaon en‐meaning is necessary in order to design a useful tool that will be  emerging crea)ons. They also set the vision and goals for their  mindset that eventually leads to problema)c or failed comput‐ visioning is that this early, explora)ve )me presents a significant well suited for those systems. Teams need to understand what  own and subsequent genera)ons of technological development.  ing tools, what mindset can teams adopt to avoid these pitalls?  opportunity for product teams to get out of their offices and the architect Eliel Saarinen spoke of as the “next larger context.”   Looking objec)vely at the conversa)ons taking place in product  into the field. Teams can strive for “what it’s like” understanding Sokware developers, for example, do not inherently know what  teams today, it appears that many technologists are relying very  of knowledge workers’ current experiences by directly observ‐it means to analyze clinical research data, let alone how that  heavily on these and other proceeding founda)ons. Not on the  Introducing Application Envisioning ing and engaging in their worlds. While immersed in the ac)vi‐data fits into the larger flows of ac)vity within a research lab. intellectual spirit of these founda)ons, but on their literal con‐ )es that they are striving to mediate with compu)ng, teams can  ven)ons. As knowledge work applica)ons have become stan‐ Generally speaking, product teams can cul)vate a perspec)ve   uncover unmet needs and other important insights for design When technologists find it difficult to understand the many   dardized and commonplace within technologists’ worldviews,   of targeted yet open explora)on, without analysis paralysis.  strategy. This immersion may also lead them to start think‐specifics of foreign and elaborate work prac)ces, they may  it seems that we may have all become limited by a shared, infra‐ They can spend more )me in the space between product  ing about their product as a service, either literally or in spirit, unwilngly hold onto an ini)al, roughly hewn, consensus view  structural sense of what these tools can and should be. People  origina)on and product implementa)on. They can create an  which can highlight new areas for innova)on through ongoing, about knowledge workers’ ac)vi)es and needs. This view  crea)ng these products have, to some extent, stopped examin‐ environment where divergence and a mul)plicity of ideas are  networked connec)on. Teams may take a sense of partnership can become their framing point of reference throughout the  ing them through a cri)cal lens that could uncover important  valued in their discussions. They can forgo an early emphasis  with targeted workers so far as to invite them to become  development of their product, despite incoming informa)on  new possibili)es. As they con)nue to copy and tweak exis)ng  on specifics by crea)ng abstract models that visualize their  collaborators, maintaining a healthy level of humility in the  that could valuably transform it. In prac)ce, the momentum of  standards, we become increasingly accustomed to a certain rate  understandings and outline poten)al spaces of design possibil‐ face of their exper)se.a disoriented group’s ini)al concept for their compu)ng tool  of change and a certain level of generic, all purpose design. ity. They can ask more ques)ons in their targeted markets and oken places certain ideas at the primary, driving core of what  sketch novel concepts for how their products could play a role in  Another process sugges)on is for product teams to look outside is eventually developed and released. What the architect and  While vernacular evolu)on certainly has its place, repe))on  knowledge work, while documen)ng tangible evidence of their  of the work that they are targe)ng in order to cast new light on psychologist Bryan Lawson calls a “primary driver” takes hold in  of familiar paZerns is clearly not the en)re picture of excep‐ ideas. They can balance top down decision making with boZom  their envisioning ques)ons and their emerging design concepts. their design outputs. And in these cases, as end users of such  )onal design process. Knowledge work tools can be much more  up input from knowledge workers in order to synthesize singular  While pioneering figures of interac)ve compu)ng had to work products can aZest, magic does not oken happen.  than the sum of their discrete func)onal parts. A sole focus on  design strategies. These strategies can embody a strong brand  from an essen)ally blank slate, today’s technologists do not   detailed salvaging and assembling of the past leaves no room  posi)oning and the grounding of a team’s best applica)on   have to start from square one when they think about what it   for other, important pursuits. If product teams do not explore  concept, assembled from a core set of sketched func)onali)es  might mean to augment certain thought processes and ac)vi)es Uncritical Reliance on Pioneering Ideas different strategies for their applica)on’s overall approach to  that target a carefully chosen scope of work prac)ces. with compu)ng. There is a growing body of research and   media)ng work, how will they imagine new tools that truly   cri)cal perspec)ve that teams can use as lenses for making If the pioneers of interac)ve compu)ng had only been thinking  and valuably fit into workers’ specialized thought processes   This suggested approach can be summarized by the following  sense of these complex, mul)faceted design problems. In order about detailed design decisions, at the expense of the bigger  and cultures?  phrase, which appears in the opening pages of this book: to extract poten)al strategic principles, teams can examine picture, they would have likely never envisioned many of the    compu)ng tools that have been successfully adopted into conven)ons that we commonly use today. For example, Douglas    Extensive concep)ng, based on intensive ques)oning,   similar ac)vity contexts within other types of work prac)ce. Englebart, a pivotal figure in the pioneering era, has defined  Embracing a More Strategic Creativity driving visionary, collabora)vely defined strategies for   Advanced analogies to products in other domains can lead to much of his working life based on a series of epiphanies about  examplary tools for thought. inspira)on that may fuel truly novel solu)ons that draw upon how technology could enhance human problem solving.   Appropriate and exci)ng concepts for knowledge work tools are  seemingly unrelated fields of endeavor.During a )me when computers were s)ll primarily used for  built on holis)c vision, not just paZern matching and incremen‐ Is there a repeatable methodology or process to advance this batch process mathema)cal tasks, he envisioned remarkable  tal itera)on. They require a carefully considered design strategy  change in mindset and general approach?  Not in any strict  The idea of applicaon envisioning has strong parallels to mind‐possibili)es for the applica)on of compu)ng to knowledge  to tame their poten)al complexi)es into clear, useful, and   sense, because these explora)ons are very emergent and free‐ sets found in other, older design disciplines, whose prac))oners work. Of par)cular interest is Englebart’s astonishing 1962  desirable simplicity.  form, despite their focused nature. However, a name for this  more commonly apply design thinking in strategic ways. For ex‐descrip)on of an architect using interac)ve compu)ng as a  period between project ini)a)on and project implementa)on  ample, product teams crea)ng compu)ng tools for knowledge fluid part of complex work prac)ces, long before such a future  The very idea of design strategy implies the selec)on of one   could allow teams to effec)vely plan for it. The term applicaon  work can learn a great deal about envisioning new technolo‐ gies from the successful prac)ces of the best industrial design 
    • FRONT MATTER  |  INTRODUCTION WORKING THROUGH SCREENS 17teams. These teams also shape peoples’ daily lives through their crea)ons, albeit with a focus on the mass produced, physical  APPLICATION ENVISIONING APPROACH TO DESIGNembodiment of material culture. Industrial designers typically take )me early in their projects to explore different concepts so that they can divine the “right” overarching direc)on for their product, rather than immediately honing in on and elabora)ng a single solu)on. These designers oken conduct various forms of research, synthesizing models of their problem space before  C Cmoving forward into design idea)on. Once they begin idea)ng, they typically sketch thumbnail aker thumbnail of poten)al op)ons, long before they even consider realis)c renderings or  Qexac)ng specifica)ons. From these early explora)ons in “design  C Cresearch,” industrial design teams can uncover important con‐ Qstraints, possibili)es, and languages for their product. They can discover poten)al emo)onal connec)ons with end users and  Cgain empathy for the context of a successful offering and brand,  Call of which puts them in strong posi)on to define singular and compelling design strategies.    Spend more time in the Meaningfully question what Strategically synthesize Then move forward with yourThe Higher Goals of “Flashbulb Interactions” space between high level it could mean to mediate the fittest overarching chosen design strategy andEnvisioning a diverse range of appropriate possibili)es for a  product strategy and certain knowledge work vision and concept design concepts, expandingproduct is not an easy task. Even with a shared emphasis on  detailed product activities with technology: for your product from upon details, iterativelya mul)plicity of ideas, prac))oners of all design disciplines  implementation observing and talking with among an ecosystem implementing and gatheringsome)mes face the lure of literal, small scale itera)on of known  of envisioned futures further input targeted workers,paZerns when more innova)ve responses could be appropriate, valuable, and feasible. Applicaon envisioning efforts can rep‐ collaboratively modelingresent a fundamental change in how product teams define and  the problem space,design interac)ve applica)ons, but this change alone may not  and sketching diversebe enough to arrive at excep)onal tools for knowledge workers.  design conceptsWithout higher order goals that aim to truly augment peoples’ intellectual skills and abili)es, applicaon envisioning can become just another phase in product development, without any of the intended, strategic payoffs. A team’s own infrastruc‐tural grounding in the conven)ons of compu)ng can easily s)fle threads of divergent, meaningful concep)ng. The gravity of the known can easily preclude more crea)ve ques)ons and  proposals.A new term may be useful to product teams as they aZempt to uncover new sources of value in knowledge work comput‐ing. Flashbulb interac)ons are a branch of sorts off of the term “flashbulb memories,” coined in 1977 by Roger Brown and James Kulik in the psychology literature. A flashbulb memory is a recollec)on that stands out as a clear and pivotal moment, a punctuated experience in the compila)on of one’s past. In a similar vein, a flashbulb interac)on is one of those rare  moments when an interac)ve applica)on impacts a knowledge worker in some profoundly posi)ve way, such as making a  complex conclusion clear or opening up a new vista of thought.
    • FRONT MATTER  |  INTRODUCTION WORKING THROUGH SCREENS 18Product teams can explore how their compu)ng tools might  experience. This change in perspec)ve can uncover surprising  interac)on design, informa)on architecture, usability research,  Book Approach and Exclusionspromote flashbulb interac)ons by beginning their projects with  ideas and design constraints that, in turn, can help teams to   computer science, and other professional special)es. Many these high level ques)ons: beZer understand deep seated opportuni)es that their   of the ideas are rooted in commonly cited considera)ons and  Although much of the text is wriZen as if the reader is part of  applica)on might address, as well as what those solu)ons   guidelines, though they have been framed here specifically for  product team designing a new knowledge work applica)on, the  What are the big picture problems that knowledge  might look like.  use while envisioning compu)ng tools for knowledge work.  same ideas can apply when revising or extending an exis)ng  workers currently face in their work prac)ces?  What    Some of these commonly cited points call out specific func)on‐ tool. Similarly, the tone — but not the primary informa)on —   mental work is currently difficult?   ali)es that are currently available in a subset of contemporary  of this book oken reflects the interests of product teams work‐ How might our applica)on transform abstract and   Summary of Case for Application Envisioning products, while others touch upon broader connec)ons to the  ing in commercial contexts. Please note that this book’s ideas  technological contexts that workers’ prac)ce within. This book  might be just as applicable to tools created by an open source  taxing mental work into dynamic, highly visual, direct,  To summarize, contemporary compu)ng tools for knowledge  also borrows liberally from those authors who have put forward  community or developed internally within knowledge work  and appealing interac)ons? work oken contain significant design deficiencies — both   ideas that have advanced my own work as a prac))oner provid‐ organiza)ons.  How could our interac)ve applica)on help knowledge  recognized and overlooked — that detract from people’s  ing research, strategy, and design services. These publica)ons    workers accomplish the best work of their professional  working lives. Looking beyond the current state of these tools,  can be found in the bibliography. Beyond commonly cited ideas  100 ideas is a very round number, and it points to the limita‐ lives?  What would those outcomes look like? interac)ve compu)ng has remarkable poten)al for improving  and valued references, a number of the 100 ideas can be traced  )ons of this book. Just as there is no set recipe for effec)ve  thinking work. An early emphasis on design strategy and design  back to specific stories from real world product teams. These  product development, there are many other, equally valid ideas  How could our applica)on support highly valued work  envisioning ideas were considered assump)ons in some groups  for envisioning interac)ve applica)ons for knowledge work. The  concepts, not design details, can be crucial for developing truly  outcomes that could not be a/ained without its func‐ of technologists and missing in others groups in a way that  ideas in this book were selected due to their poten)al impacts  successful compu)ng tools in this space. Product teams that  )onali)es? pointed to their value. in a wide range of applicaon envisioning conversa)ons. Many  embrace early envisioning as a central exercise in applica)on  How could our applica)on reduce or eliminate rou(ne  development, along with significantly elevated goals for user ex‐ of the ideas represent generally important considera)ons that  tedium in knowledge workers’ experiences, while al‐ periences, can generate appropriate and innova)ve possibili)es  A variety of audiences may find the 100 ideas in this book   are commonly overlooked in contemporary products. That  lowing them to use their exper(se in new and valuable  for emerging genera)ons of knowledge work tools. By intensely  useful: being said, some of the ideas will presumably be much more  ways? ques)oning what it could mean to mediate specific thought  important for specific product contexts than others. None of the  processes and work prac)ces with an interac)ve applica)on,  Product managers and other leaders within organiza‐ 100 ideas are universals or do‐or‐die edicts. Please take them or  How could our applica)on foster and clarify useful   these teams can develop tools that deliver more enjoyable and  )ons can use these ideas to promote innova)ve design  leave them, depending on the situa)on you find yourself in and  communica(on and collabora(on? relevant experiences, beZer work outcomes, improved brand  strategies and to inspire their teams to set higher goals  your belief in their value. loyalty, and other valuable results.  for product success. How could our applica)on promote a sense of confident  power and uninterrupted, focused engagement?   The reader will find few men)ons of specific technologies in this  Researchers inves)ga)ng the characteris)cs, prac)ces,    book, other than frequent references to certain genres of net‐ and poten)al technological desires of certain popula)ons  How might the transi)on to using our applica)on be a  Using This Book of knowledge workers can use these ideas to outline a  worked applica)ons used in architecture, clinical research, and  pleasurable experience that workers will remember for  financial trading. For example, this book does not focus on Web  broader range of ques)ons for their studies. years to come, especially when they reflect on how they  This book is a tool for product teams to use as they envision  technologies, even though the 100 envisioning ideas could be  used to accomplish the same goals? new or itera)vely improved knowledge work applica)ons. It  Definers of interac)ve applica)ons can use these ideas  extensively applied to Web based tools. There are also limited  presents 100 ideas that can remind teams of common factors  as probes to generate models and s)mulate strategic  references within the 100 ideas to specific methodologies, other These ques)ons are a direct aZack on low expecta)ons of  for the design of extraordinary compu)ng tools, helping them  thinking in workshops and other requirements   than some general approaches to modeling work prac)ce (the technologies for knowledge work. They contain an op)mism  to generate a greater diversity of sketched models, frameworks,  elabora)on efforts. hierarchy of opera)ons, tasks, and larger ac)vi)es is coarsely that is similar to pioneering ques)ons that lead to the cre‐ and concepts. Each concisely presented envisioning idea is a  adapted from Alexei N. Leon)ev’s Ac)vity Theory) and interac‐a)on of interac)ve compu)ng, but they can be applied to the  Designers of interac)ve applica)ons can use these ideas  )ons (Ben Shneiderman’s “Object‐Ac)on Interface Model,”  specific considera)on for early, forma)ve conversa)ons about  to iden)fy important user experience factors for differ‐grounded par)culars of specific challenges that product teams  what an applica)on might become. These random access  without its emphasis on direct manipula)on). This exclusion of face today. Most importantly, when technologists have asked  ent ac)vity contexts, to sketch a broader range of design  extensive technology and methodology references was inten‐ topics are inten)onally enmeshed and overlapping, not mutu‐ concepts, and to make more informed decisions about these ques)ons, they may find it difficult to fall back on literal,  ally exclusive. The categoriza)on of the 100 ideas sketches an  )onal. Ideally, product teams using very different technological small scale itera)on of known design paZerns, knowing full well  design strategy in this space. founda)ons and methodological approaches will find this book  overall framework and is intended to improve their collec)ve that more innova)ve responses could be appropriate, valuable,  accessibility as an envisioning reference. The resul)ng collec)on  Stakeholders and influencers in applicaon envision‐ to be useful. In the end, all viable methodologies have some and feasible. is a prac))oner oriented synthesis that can expand the range of  ing can use these ideas to drive product teams toward a  place for determining an applica)on’s essen)al form and direc‐ ques)ons that product teams explore as they generate poten‐ broader conversa)on about what it might mean to   )on, regardless of what that par)cular process box happens to Product teams are not likely to know if and when they have  )al design strategies and design concepts — inherently raising  valuably augment specific types of knowledge work. be called. Please insert this book’s applicaon envisioning ideas generated design strategies and conceptual sketches that could  their shared expecta)ons for their products’ posi)ve impacts on  there.result in products that meet these aspira)ons, but that sort of  Students may find this survey of factors informa)ve,  knowledge work.absolute decision making is not the point of conduc)ng these  gaining a sense for the poten)al breadth of consider‐ Although this book contains ideas for the development of new inquiries. Instead, teams can pose these and other ques)ons  a)ons that can influence the design of these   technologies, it is anything but some aZempt at distant futur‐ The 100 ideas themselves can be traced to a range of sources about flashbulb interac)ons in order to take their eyes off of  compu)ng tools. ism. Instead, the focus here is primarily on personal comput‐ and perspec)ves in product strategy, human factors, human the conven)onal state of knowledge work compu)ng and begin  computer interac)on, systems analysis, industrial design,  ing applica)ons that could conceivably be in front of the eyes considering poten)al narra)ves for excep)onally posi)ve user  of knowledge workers at the )me of wri)ng, given the state 
    • FRONT MATTER  |  INTRODUCTION WORKING THROUGH SCREENS 19of contemporary technologies. The domain specific examples  Category D, “Considering workers’ aZen)ons,” contains seven  )on that are generated by, and referenced throughout, knowl‐ communi)es, and considering the poten)al for unan)cipated used throughout will reinforce this focus. Although some of the  ideas that can help product teams envision func)onality  edge work ac)vi)es. The ideas in this category highlight the  uses of technological op)ons, long before their implementa)on func)onali)es described in these examples are presumably not  concepts that effec)vely account for the strengths, limita)ons,  poten)al importance of flexible organizing methods; searching,  has begun.available in real world tools (no specific products were referred  expecta)ons, and customs associated with workers’ aZen)ons.  filtering, and sor)ng applica)on content; handling uncertain to during the wri)ng or illustra)on of this book), they are in‐ Teams can refer to this sec)on when envisioning how their ap‐ data sets; integra)ng informa)on sources; providing messag‐tended to represent realis)c possibili)es for interac)ve comput‐ plica)ons might support users’ desires to remain produc)vely  ing around content updates; and archiving unused yet valued ing in the present tense.  focused on their chosen voca)ons. The ideas in this category  informa)on.  highlight the poten)al importance of tempos of work, expected   effort, opportunity costs, distrac)on, engagement, resuming  Category J, “Facilita)ng communica)on,” contains seven ideas Thirteen Categories of Envisioning Ideas work, alerts func)onality, the development of habit and auto‐ that can help product teams envision appropriate support for  ma)city, and other aZen)onal considera)ons. both implicit and ac)ve communica)on in knowledge work The 100 envisioning ideas are broken into thirteen different  prac)ces. The ideas in this category highlight the poten)al  categories that form chapters of sorts. While these chapters are  Category E, “Providing opportuni)es to offload effort,” contains  importance of integrated communica)on ac)ons, representa‐suited to random access skimming, some readers may ben‐ six ideas that can help product teams to envision func)onality  )onal common ground, work handoffs, authorship informa)on, efit from having first familiarized themselves with key ideas in  concepts that could reduce unwanted knowledge work effort  features to facilitate contact between workers, public annota‐categories A, B, and C, such as “Interrela)ons of opera)on, task,  while at the same )me keeping workers in the seat of control.  )on of interac)on objects and func)onal areas, standardized and ac)vity scenarios” or “Inten)onal and ar)culated concep‐ The ideas in this category highlight the poten)al importance of  genres of communica)ons, and prin)ng op)ons that can fit tual models,” if they are unfamiliar with these no)ons. offloading memory burdens; automa)ng appropriate opera‐ workers’ communica)on needs. )ons, tasks, and ac)vi)es; allowing workers to maintain an The following brief descrip)ons of the thirteen idea categories  internal locus of control; and providing meaningful visibility into  Category K, “Promo)ng integra)on into work prac)ce,” con‐conclude this introductory sec)on: the internal workings of automa)on. tains 13 ideas that can help product teams envision applica)on  concepts that, beyond branded marke)ng claims, are intended Category A, “Exploring work media)on and determining scope,”  Category F, “Enhancing informa)on representa)on,” contains  to unfold as relevant and approachable tools for targeted tasks contains nine ideas that can help product teams pursue useful  eleven ideas that can help product teams envision how systems  and larger ac)vi)es. Teams can also use these ideas to envision understandings of knowledge work prac)ce. These understand‐ of tailored and interac)ve informa)on representa)ons could  extensibility that could allow targeted individuals and organi‐ings can inform insightul models and design concep)ng, which  provide value in targeted knowledge work prac)ces. The ideas  za)ons to bind new tools to their exis)ng compu)ng systems can in turn illuminate where an applica)on could provide appro‐ in this category highlight the poten)al importance of represen‐ and customs. The ideas in this category highlight the poten)al priate and desirable value in workers’ experiences. The ideas in  ta)onal coordina)on, genre, novelty, rela)onships, transforma‐ importance of applica)on localiza)on, introductory experiences, this category describe the poten)al importance of inves)ga)ng  )on, and interpreta)on aids, as well as some specific categories  early aZribu)ons of usefulness, differing design approaches workers’ physical and socio‐cultural environments; determin‐ of informa)on display. based on frequency of access, carefully considered user  ing tasks and larger ac)vi)es that are conducive to media)on  assistance, applica)on interoperability and integra)on, end  with compu)ng tools; and suppor)ng specialized needs related  Category G, “Clarifying central interac)ons,” contains seven  user programming, credibility of content and processes, and  to emergent work, collabora)ve work, and individual, localized  ideas that can help product teams successfully envision key  “at hand” applica)on reliability.prac)ces.  interac)on scenarios while fleshing out sketches of their central  func)onality concepts. The ideas in this category highlight the  Category L, “Aiming for aesthe)c user experiences,” contains Category B, “Defining interac)on objects,” contains ten ideas  poten)al importance of interac)ve narra)ve, clarity around  five ideas that can help product teams envision a more enjoy‐that can help product teams envision clear, understandable  levels of selec)on, specific instances of error management and  able, appealing, domain appropriate, recognizable, and  onscreen en))es for knowledge workers to act on and with in  workspace awareness, support for impromptu tangents, pre‐ poten)ally unique direc)ons for their applica)ons’ aesthe)cs. order to accomplish their goals. The ideas in this category high‐ senta)on of relevant suppor)ng informa)on, and transi)oning  The ideas in this category highlight the poten)al importance of light the poten)al importance of interac)on objects’ defini)ons,  work outcomes from private to public view. carefully designed knowledge work outputs, mee)ng or  iden)fica)on, associa)ons, states, flagged variability, owner‐ exceeding contemporary aesthe)c standards, exploring small ship, rela)onships to specific interac)ons, and templates. Category H, “Suppor)ng outcome explora)on and cogni)ve  but iconic design resemblances to known domain ar)facts, pur‐ tracing,” contains four ideas that can help product teams envi‐ suing clear illustra)on content and direct branding, and consid‐Category C, “Establishing an applica)on framework,” contains  sion support for knowledge workers’ scenario oriented explora‐ ering iconoclas)c aesthe)cs direc)ons.ten ideas that can help product teams envision consistent, un‐ )on of poten)al outcomes, as well as historical review of appli‐derstandable applica)on concepts that envelope and organize  ca)on content. The ideas in this category highlight the poten)al  Category M, “Planning connec)on with use,” contains four ideas various func)onali)es for media)ng work. The ideas in this  importance of versioning, undo, ac)on history for interac)on  that can help product teams envision ways to an)cipate, learn category highlight the importance of applica)ons’ conceptual  objects or func)onal areas, and private, working annota)ons. from, and support the real world use of their compu)ng tools. models, interac)on models, differing levels of interac)on pat‐ The ideas in this category highlight the poten)al importance of terns, naviga)on pathways, iden)ty tailored views, states,   Category I, “Working with volumes of informa)on,” contains  having early and itera)ve conversa)ons with targeted knowl‐and other overarching, “structural” considera)ons. seven ideas that can help product teams envision func)onality  edge workers, suppor)ng system champions that could advance  concepts for managing and working with the masses of informa‐ product adop)on, fostering and learning from applica)on user 
    • FRONT MATTER WORKING THROUGH SCREENSPrimer on Example Knowledge Work Domains 20This sec)on contains brief background descrip)ons of the three  Architectureknowledge work domains used as examples throughout this book: architecture, clinical research, and financial trading. These  Architects and their firms, generally speaking, seek to profit‐ some of a firm’s applica)ons are usually tailored specifically for  The fic)onal architect in this book’s examples works at a example domains show the 100 envisioning ideas “in ac)on”  ably create well designed drawings for buildings that address  architectural prac)ces, architects also employ standard produc‐ medium sized, culng edge studio with a robust compu)ng in specific contexts. By including three domains instead of one,  complex criteria. These criteria can be set by diverse stakehold‐ )vity tools and other general purpose products as part of their  infrastructure. She is s)ll in the rela)vely early phases of her ca‐each envisioning idea presents an opportunity to illustrate use‐ ers such as clients, civil engineers, government regulators, and  technological repertoires.  reer, though she already has her eye set on becoming a partner ful parallels and commonali)es that can be drawn across very  the general public. Architects also set many criteria themselves,  some day or star)ng a similar prac)ce elsewhere. At her level different types of work prac)ce. based on their training and their personal perspec)ves on  The genera)ons of architects working today have varying   of seniority, she is a generalist, with responsibili)es that range  what cons)tutes good design. To reach these aims, architects  desires and expecta)ons for their own use of interac)ve appli‐ from client workshops to itera)vely developing design and The following background content is greatly simplified when  frequently transi)on between synthe)c crea)vity and highly  ca)ons. Some of the more experienced, senior architects have  construc)on documents. She is part sketchbook dreamer, part compared to the complexity of real work in any one of these  analy)cal problem solving. The process of arriving at agreed  remained re)cent about using compu)ng in tasks that the   diplomat, and part detail oriented workhorse. Her workplace three fields. The same can be said for the related examples  upon building designs, and carrying them forward through  majority of architects now exclusively accomplish on screen.  goals include:found throughout the 100 envisioning ideas themselves.   construc)on, can involve many different types of ac)vi)es and  These experienced professionals oken focus on how compu)ng Specialists in these professions will likely find this book’s de‐ work processes. For this and other reasons, teams of architects  tools can limit the expressiveness and clarity of architectural  Surpass, or at least meet, client expecta)onsscrip)ons of their voca)ons to be lacking in important specifics.  and consultants, rather than a single individual, are oken   outputs, while at the same )me adding a high degree of learn‐ Create appealing, func)onal, high quality designsThey are. Please note that these omissions are inten)onal.   responsible for the design of any given project.    ing, abstractness, and complexity to their own work prac)ces. This text is a fast access reference to key ideas that can improve  This re)cence is in stark contrast to new prac))oners in the  Incorporate compelling ideas and ”good design” into applicaon envisioning of knowledge work tools, not a compre‐ field, who are expected to have a standard set of skills that  building drawingshensive sourcebook for any one profession.  includes effec)ve opera)on of many of the latest compu)ng  tools. In between these two extremes are prac))oners that      Collaborate effec)vely to meet project budgets and  are highly skilled at using “their” favored, proven products, and  )melines can make these chosen tools fit a wide variety of situa)ons. Contribute to award winning work that impresses   partners in her firm At the )me of wri)ng, a subset of leading architecture studios  has a strong interest in adop)ng new technologies to accom‐ plish their aims. Some even consider their use of advanced  compu)ng applica)ons as one of their key differen)ators in the  marketplace. Many of the expressive, curvilinear, and asymmet‐ rical geometries found in contemporary architecture would be  effec)vely impossible to resolve without the type of interac)ve  explora)ons that are available within contemporary compu)ng.  Addi)onally, some culng edge architects have become inter‐ ested in how certain tools can programma)cally generate novel  forms and based on itera)vely defined rules and constraints. Visions of interac)ve applica)ons in architectural prac)ce began  A key, recent development in the industry has been the intro‐ rela)vely early in the history of compu)ng and con)nue to hold  duc)on of Building Informa)on Modeling (BIM), a term that  remarkable promise for future expansion (see the earlier men‐ encompasses an emerging class of compu)ng applica)ons that  )on of Douglas Englebart’s landmark applica)on concept on  is beginning to drive radical changes in architectural prac)ce. In  page 16). These technological possibili)es have been tempered  BIM, the en)re design of a building is stored as a collabora)ve  by the established professional cultures in many architecture  virtual model that can be modified and referenced by different  Building Informaon Modelling | Applicaon Concept firms, which have historically been rela)vely slow to adopt  contributors to a project, purportedly improving communica‐ available compu)ng tools. At the )me of wri)ng, for an impor‐ )on and reducing representa)onal misunderstandings. Since  tant range of reasons that are likely to persist for some )me,               BIM inherently presents many of the challenges that can occur  a considerable amount of architectural prac)ce is s)ll being   when aZemp)ng to support collabora)ve work with interac)ve  accomplished outside of compu)ng environments. applica)ons, a hypothe)cal “building modeling applica)on”  appears throughout the architectural examples included in the    During the intervals of a project where architecture firms do fre‐ 100 envisioning ideas.  quently turn to interac)ve applica)ons, they may use a variety  of products, including computer aided draking (CAD) and other    tools for exploring, visualizing, simula)ng, presen)ng, revising,    detailing, and communica)ng design possibili)es. While 
    • FRONT MATTER  |  PRIMER ON EXAMPLE KNOWLEDGE WORK DOMAINS WORKING THROUGH SCREENS 21Clinical ResearchClinical research scien)sts, generally speaking, want to make  mining, to electronic laboratory notebooks for keeping track of  The fic)onal scien)st in this book’s examples conducts clinical applied discoveries related to human health. These scien)sts  experimental progress. To the unini)ated, stepping into a large,  research, largely funded by government grants, on popula)ons adopt diverse methods and technologies to aZack their research  well funded lab can feel something like stepping into some fu‐ with a deadly hereditary disease. She has had many years of problems, depending on the nature of the topic under study  turis)c version of an industrial produc)on line, with many   academic training and experience and is valued for her intel‐and researchers’ own areas of exper)se. Different research  sta)ons and the buzz of human and machine ac)vity. ligence, depth of knowledge, insights, and personal drive. She ques)ons and methodological approaches are oken funded and  has recently become the Principle Inves)gator of her own staffed at different levels, though these levels can change dras)‐ Many clinical research labs study the gene)c proper)es of   research lab, with responsibility over all of its clinical programs cally when promising results appear. Ad hoc procedures can  samples in order to understand the presence or absence of  and personnel. Her new facility has extensive compu)ng infra‐quickly become established protocols as a clinical lab’s efforts  characteris)cs that may be per)nent to their research prob‐ structure, and she has been able to select LIMS and analysis progress from minimally staffed explora)ons to a larger,   lems. Making confident conclusions in these types of studies can  applica)ons that present the best available fit for her planned produc)on workforce of experimenta)on.  require a massive number of experiments, resul)ng in volumes  research approaches. Her workplace goals include: of data that are difficult to manage outside of compu)ng   environments. Make discoveries that lead to improvements in   human health The most frequently used applica)on in many clinical labs is the  Lab Informaon Management | Applicaon Concept Design innova)ve studies and protocols Laboratory Informa)on Management System (LIMS). LIMS, at its  most extensive, keeps track of all stored data about a labora‐ Mentor students and staff tory, from the stock on the shelves to the results of gene)c  tests. Many of these systems also provide func)onality for  Ensure that lab technicians have what they need to   defining and monitoring laboratory workflow, allowing scien)sts  conduct experiments to design and distribute experimental protocols for lab techni‐ Analyze experimental data as thoroughly as possible cians and automated instruments to follow. Since LIMS are oken  open to integra)on with other applica)ons, they can become  Publish leading findings in reputable journals a central hub for connec)ng all of a laboratory’s compu)ng  Manage lab resources wisely infrastructure. Applica)ons for analyzing clinical data are an important class  of technologies that may be connected to a LIMS. The analysis  tools designed for the scien)fic market represent some of the  most advanced examples of interac)ve applica)ons currently Life scien)sts, a larger category to which clinical researchers can  available to knowledge workers. These tools can take seemingly be said to belong, were rela)vely early users of compu)ng, and  countless pieces of laboratory data and present them in ways they have con)nued to drive some of the most exci)ng prog‐ Lab Data Analysis | Applicaon Concept that allow scien)sts to understand trends, uncover anomalies, ress in the applica)on of interac)ve tools to knowledge work.   and make decisions. Robust visualiza)on func)onality can allow Although )me spent at the laboratory bench has remained a  researchers to sik through experimental results from a variety staple of many clinical research ac)vi)es, extensive onscreen  of perspec)ves based on emergent wayfinding approaches. In work has also become part of the essen)al character of these  clinical research areas where certain established analyses are scien)sts’ working lives. oken useful for understanding data, highly tailored func)ons  can automate known, well characterized tests and present  Clinical research labs differ in their adop)on of specialized  their results in clear and ac)onable informa)on displays.compu)ng tools, based in large part on their budgets and the character of their research. Labs with limited compu)ng infra‐structure oken focus on storing experimental data in a central repository and providing laboratory staff with typical produc)v‐ity applica)ons, which they may then supplement with a variety open source tools. At the )me of wri)ng, clinical labs with more extensive compu)ng infrastructure have the op)on to adopt technologies for nearly every stage of experimental workflow, ranging from sample prepara)on robo)cs and automated  instrumenta)on, to specialized analysis sokware for data  
    • FRONT MATTER  |  PRIMER ON EXAMPLE KNOWLEDGE WORK DOMAINS WORKING THROUGH SCREENS 22Financial Trading              The many specializa)ons of financial trading are, generally  exchanges have created opportuni)es for trading automa)on  The fic)onal financial trader in this book’s examples works in speaking, about the exchange of financial instruments to maxi‐ based on predefined, quan)ta)ve rules set within and executed  the flagship building of a leading global financial firm. His com‐mize returns for traders, their firms, and their clients. The teams  by compu)ng tools. In situa)ons where this sort of automa)on  pany is known for making significant investments in comput‐that accomplish these goals are composed of dis)nct roles  is used extensively, actual conversa)ons outside of one’s own  ing infrastructure for its highly sought aker staff. He has been and established hierarchical structures that help ensure strict  firm may occur only in special cases, such as nego)a)ons over  in financial services for a few years, but is s)ll at a point in his accountability. One important dis)nc)on in financial firms’ per‐ large deals, or as an inten)onal means of building specific   career where he wants to stay focused on day to day trading. sonnel is the pervasive separa)on between trading and “back  business rela)onships through personal connec)on.  He is mo)vated by monetary rewards, but he also enjoys the office” groups. While traders make decisions about ac)ons in    responsibility, risk taking, rapid decision making, and intensive, their markets, the back office completes the detailed work that  Real )me market informa)on feeds, as well as a wealth of  moment to moment focus of market transac)ons. He is a highly makes deals happen, such as billing, accoun)ng, and any recon‐ online research func)onality, have created the poten)al for  social person, and is known by coworkers and other traders as  cilia)on of specifics that might be needed. informa)on overload and excessive cogni)ve burdens in   a wit and conversa)onalist. His workplace goals include: traders’ work. Successful traders, having adapted to this  poten)ally overwhelming context, become skilled at knowing  Work fast and smart, making decisions quickly when to invest )me to research a transac)on and when it is  Exceed, or at least meet, financial targets more beneficial to simply execute a deal based on immediately  Specialized Trading | Applicaon Concept available informa)on. These choices of )me and aZen)on are  Maintain business rela)onships and have good   made, in part, based on the input and visible ac)vi)es of other  conversa)ons traders. Onscreen tools for suppor)ng collabora)on are oken  supplemented with shouts to colleagues across the room or via  Be honest and fair with counterpar)es while   a global “squawk box” intercom system. advancing organiza)onal goals Keep current on relevant market news and trends While the use of compu)ng is universal in modern financial  organiza)ons, individual firms have varying altudes about                 providing new technologies to their workforces. Some firms  conduct updates to their compu)ng infrastructure in long, safe  cycles, while others are con)nually aZemp)ng to improve the  produc)vity of their staff by providing them industry leading  applica)ons. The main drivers for adop)ng new technologies into trading ac‐The history of financial trading has strong )es to advanced   )vi)es have been promised increases in efficiency and volume, applica)ons of communica)on technologies. Traders are com‐ reduc)ons in errors, warehousing of useful data, and freeing munica)ve people, and ongoing rela)onships based on stable  Specialized Market Analysis | Applicaon Concept workers from menial ac)ons so that they can spend more )me interchanges have tradi)onally been a necessity in order to  conduc)ng “smarter” business. Financial firms oken develop secure favorable transac)ons in markets over )me. The desire  their own specialized compu)ng tools internally, and when they for the most current market informa)on possible has driven  purchase applica)ons from niche product vendors, they may successive genera)ons of traders to rapidly adopt new technol‐ substan)ally customize them during their system integra)on ogies. For example, one of the first applica)ons of the telegraph  processes. Outside of domain specific products, both traders was the transmission of market data, and in a similar vein, many  and back office workers make extensive use of typical, off the financial organiza)ons were rela)vely early adopters of  shelf produc)vity applica)ons and communica)ons  communica)on via computer networks. technologies.Compu)ng automa)on and interac)ve applica)ons have had profound impacts on professional prac)ce in financial trading. Although contemporary traders may s)ll be vocal par)cipants in their markets, at the )me of wri)ng, many types of trading transac)ons are typically accomplished without any face to face or phone conversa)on. Instead of verbal interac)on, communi‐ca)on in these special)es now commonly involves the exchange of textual informa)on on computer screens. These networked 
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  IDEA CATEGORY WORKING THROUGH SCREENSA. Exploring Work Mediation 23 and Determining ScopeValued computing tools can seemingly “fit” Ideas about the poten)al roles that a product could play in knowledge work can arise  in different ways. Product teams working within mature genres can build and innovate into certain parts of knowledge workers’ based on exis)ng understandings. Teams seeking to create novel applica)ons, whether actions and thought processes, usefully tailored to a specific workplace or a larger market segment, can have more extensive,  “from the ground up” ques)ons to consider. In either situa)on, teams can inten)onally meshing within the flows of their own goals. reevaluate and flesh out their ini)al ideas about their product’s contribu)ons to   workers’ ac)vi)es.Designing for such a harmonious pairing Since so much of knowledge work is tacit and occurs inside workers minds, it can be requires critical exploration of potential difficult for product teams to gather the informa)on that they need to create useful  shared models of current work prac)ce and its challenges. Direct observa)on in work interventions into targeted activities. environments and itera)ve, par)cipatory modeling processes can help teams gain  insights into what workers have difficulty remembering and ar)cula)ng.During application envisioning, product Different approaches to modeling work prac)ce can frame certain problem spaces in teams can model and rationalize knowledge different ways. Teams can use these differing frames to iden)fy areas for fruitul design  concep)ng, such as needed “basics” for a compu)ng tool, poten)al areas for  work from a variety of perspectives in order improvement, and workers’ unmet needs. to understand how certain practices might This category contains 9 of the 100 applicaon envisioning ideas in this book:be usefully mediated by their own onscreenapplications. A1. Influen)al physical and cultural environments A2. Workers’ interrela)ons and rela)onshipsTeams can use these models to sketch A3. Work prac)ces appropriate for computer media)ondivergent functionality concepts, eventually A4. Standardiza)on of work prac)ce through media)ondrafting an appropriate and desirable scope A5. Interrela)ons of opera)on, task, and ac)vity scenariosfor their computing tool. A6. Open and emergent work scenarios A7. Collabora)on scenarios and varia)ons A8. Local prac)ces and scenario varia)ons A9. High value ra)o for targeted work prac)ces Product teams can use these ideas to explore how different understandings of know‐ ledge work prac)ce can inform diverse applica)on concepts and refined design strate‐ gies. Even when a product’s ini)al charter targets a specific domain goal or ac)vity,  more expansive modeling and idea)on can highlight opportuni)es for more systemic  responses and valuable innova)ons. The central no)on of this category applies to all of the applicaon envisioning ideas,  though it is most closely related to the “Defining interac)on objects” (B), “Establishing  an applica)on framework” (C), “Promo)ng integra)on into work prac)ce” (K),   and “Planning connec)on with use” (M) categories.
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  A. EXPLORING WORK MEDIATION AND DETERMINING SCOPE WORKING THROUGH SCREENSA1. Influential Physical and Cultural Environments 24The environments that knowledge workers practice within How could your team’s insights into the realities and— which includes both their multidisciplinary organizations and constraints of targeted knowledge workers’ physical andthe larger cultural context of their professions — can pose key cultural environments shape your application concepts?challenges and opportunities for product teams as they attempt How might your computing tool meaningfully and valuablyto outline appropriate and compelling design strategies. “fit” into these complex contexts?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A financial trader depends on many elements of his office environment to accom‐ plish his work. From the “yelling distance” proximity of key colleagues, to the avail‐ What size and variety of organiza)ons might your team be targe)ng with your  ability of specialized compu)ng and communica)on tools, to the in house services  interac)ve applica)on?  How similar are these environments to each other? that allow him to work late, he feels that his firm has done everything it can to   support him as he strives to sit at his desk and focus on maximizing profits for   Financial How could specific cultural characteris)cs of targeted workers’ environments, such  his group (see illustra(on). Trader as shared norms, values, and customs, impact the strategic direc)on of your team’s  compu)ng tool? A scien)st organizes the spa)al layout and bench assignments of her clinical lab to  How have these characteris)cs changed over )me, and what direc)ons are they  promote frequent, unplanned communica)on and the effec)ve execu)on of struc‐ trending in now? tured research work. There are few “offices,” and most of the compu)ng work‐  sta)ons are placed on or near benches where technicians run experiments. What breakdowns in work prac)ce are currently caused or aggravated by  environmental factors?  Could these breakdowns represent poten)al   An architect’s desktop computer is situated in an open floor plan room dedicated to  opportuni)es for your product? a single building project. The walls of the space are covered with large printouts of  current work.  She typically does not have to go very far to have an informal conver‐ How does the concentra)on or distribu)on of related physical spaces currently  sa)on with anyone on her project team — though she s)ll finds the group to be   impact knowledge workers’ prac)ces? too hierarchical. How do physical contexts shape workers’ communica)ve, coopera)ve, and All knowledge work occurs in a physical and cultural environment, and successful  collabora)ve efforts?individuals can be quite adept at making use of their situa)onal contexts. While the conven)onal cubicle row remains a stereotyped landscape for knowledge work, many  How are important work ar)facts “located” within physical space and cultural professions have specialized workplace schemes that have evolved throughout their  zones?  What understood norms surround their use in different environmental history (C7, G4). Changing organiza)onal structures and philosophies, in conjunc)on  circumstances?with the expansion of computer networks and other communica)on technologies (J),  What altudes do targeted knowledge workers have regarding their own mobility?  have created opportuni)es for some types of knowledge work to become geographi‐ What ac)vi)es do they expect to be able to accomplish at various loca)ons?cally distributed, “remote” or even “nomadic.” How might different models and understandings of these environmental factors Product teams can holis)cally model targeted selngs in search of valuable insights that  Fellow Traders + Shared Ways of Working allow your team to envision applica)on concepts that could essen)ally “belong”  could be meaningfully reflected in their divergent applica)on concepts. For example,  in targeted contexts?knowledge workers’ immediate cultures can exert powerful influences over the purpose  Dependable Enabling Technologies Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning and character of what they consider to be standard norms and customary prac)ces. At  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design a macro level, individual workers may also learn from and contribute to communi)es of  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts? prac)ce that span mul)ple organiza)ons and geographic loca)ons (M3). When product teams do not ac)vely consider the poten)al influence of physical and cultural environment on their emerging ideas about work media)on and applica)on scope, opportuni)es to clearly situate products within their eventual contexts can be lost. Applica)ons that do not adequately reflect physical reali)es (K1) and cultural set‐)ngs (A2, C5, B7) can be more difficult for workers to learn (D2, D3, K2, K6) and may not be seen as useful  or aZrac)ve op)ons (K3).See also: A, B8, C4, F2, G7, K10, M
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  A. EXPLORING WORK MEDIATION AND DETERMINING SCOPE WORKING THROUGH SCREENSA2. Workers’ Interrelations and Relationships 25Social interactions in knowledge work activities often involve How could your team’s insights into the connectivities andmultiple categories of organizational roles and outside stake- qualities of targeted knowledge workers’ relationships shapeholders. The cultural characteristics of knowledge workers’ your application concepts? How might your computing toolsocial worlds can pose key challenges and opportunities for usefully and meaningfully reflect these social realities?product teams as they attempt to outline appropriate andcompelling design strategies. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: Examples from three knowledge work domains: How are workforces divided up in the organiza)ons that your team might be  An architect typically works with other architects on her team, project managers  targe)ng with your interac)ve applica)on? and partners within her studio, a variety of specialized external consultants, and her  What roles do different groups of knowledge workers play in the context of   clients. As a broad generalist, she has different goals, expecta)ons, and methods of  working with each of these groups, and she wants to use compu)ng tools that will  Architect different ac)vi)es?   not get in the way of these differing approaches (see illustra(on). How do these groups of workers overlap and interrelate?  How could your team  characterize their goals and aZributes based on observed rela)ons in real world  A financial trader typically works with other traders, back office support, several  selngs? levels of management, and many business contacts outside his firm. The technolo‐ gies and processes that his company has built up over )me express underlying, top  Which social network )es and interpersonal interac)ons are the most important   down — yet shared — norms and values about how these different groups should  for successful work prac)ce? formally interact. Which )es do targeted workers enjoy and value? A scien)st typically works with other researchers in her clinical lab, the lab’s tech‐ Which interac)ons are problema)c?  Could these breakdowns represent  nicians, representa)ves from regulatory bodies, a number of vendors, principle  opportuni)es for your product? inves)gators at other labs, and members of the scien)fic community at large. As  the head of her lab, she wants to have some measure of control over all of its key  What direc)ons are these interpersonal connec)ons trending in?  What changes   internal and public interac)ons. in organiza)onal rela)onships have occurred in the recent past?Knowledge work is oken performed within complex social spheres that contain a range  What overriding management altudes about workers’ interrela)ons could of overlapping cultural expecta)ons (A1). As part of everyday work prac)ce, successful  influence the success of your compu)ng tool?individuals can become skilled at ac)ng within, and making use of, certain interpersonal  How might different models and understandings of these social factors allow your rela)onships.  team to envision applica)on concepts that could improve valued interpersonal  interac)ons for all involved? Product teams can model these rela)onships in search of valuable insights that could be meaningfully reflected in their divergent applica)on concepts. Conven)onal profes‐ Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning sional prac)ces, along with understood workflow and power structures within organiza‐ ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design )ons, may dictate how different actors work together to accomplish certain outcomes  Construction Team concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?(A4, C6). Addi)onally, local ways of working may arise organically from a shared ground‐ing of implicit norms and customs, which can be reflected in divisions of labor (A7, A8)  Consultantsand resul)ng ar)facts (B).When product teams do not ac)vely consider how the specifics of workers’ social worlds might impact their emerging ideas about work media)on and applica)on scope, opportuni)es to clearly situate a product in the context of these interpersonal networks can be lost. Applica)ons that do not allow expected social interac)ons or reflect ex‐pected power rela)onships (A2, C5, B7) can be more difficult for workers to learn (D2, K2, K6) and may not be seen as useful or aZrac)ve op)ons (D3, K3). These products  Clientmay also not adequately support important coopera)ve or collabora)ve work prac)ces (C7, G4) such as handoffs (G7, J3) and other forms of communica)on (J). Internal TeamSee also: A, B8, C8, M
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  A. EXPLORING WORK MEDIATION AND DETERMINING SCOPE WORKING THROUGH SCREENSA3. Work Practices Appropriate for Computer Mediation 26Interactive applications can provide knowledge workers and Where in your team’s big picture characterizations of knowledgetheir organizations more value in some activity scenarios workers’ activities do you see potential value and possibility forthan in others. To drive an appropriate and compelling useful and meaningful mediation by a computing tool? From aapplication scope, product teams can balance the desire to vantage point that emphasizes targeted workers’ mental efforts,usefully facilitate targeted workers’ goals and practices with where is there less potential value and possibility?contemporary limitations of the computing medium. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A scien)st tests a variety of novel techniques to ensure that her laboratory is taking  What por)ons of their work prac)ces do targeted individuals and organiza)ons not  advantage of the latest clinical research methods. While she uses certain func)on‐ want to move onscreen?  What por)ons would they like to have supported by an  ali)es in her lab’s onscreen applica)ons to perform these tests, she does not expect  Clinical interac)ve applica)on?  Why? these compu)ng tools to support such open explora)ons to the same degree that  Scientist How might contemporary compu)ng be too closed, individualis)c, and constraining  they support high volume, standardized experiments (see illustra(on). for the knowledge work that your team is targe)ng? A financial trader spends most of his day using interac)ve applica)ons to accom‐ Which work prac)ces do not inherently lend themselves to being mediated by a  plish predictable tasks. Since he knows that these tools can make important transac‐ near term compu)ng tool? )ons somewhat impersonal, he oken spends part of his day strengthening business  rela)onships through informal phone and face to face chats.  Which work prac)ces could be ripe for onscreen support, facilita)on, and  enhancement? An architect begins her projects with free form sketching of poten)al shapes and  ideas. She will not use her building modeling applica)on, which emphasizes   What larger trends and advanced analogies in technology adop)on could valuably  exac)ng details, to perform this very fluid early work.  inform your team’s decision making about which ac)vi)es to target? Are there any opportuni)es for your applica)on concepts to support small por)ons For a variety of reasons, not all knowledge work prac)ces are well suited to being medi‐ of otherwise “off screen” work, rather than larger expanses of work prac)ce?ated by an interac)ve applica)on. Workers may value their current, offline methods of accomplishing certain tasks or larger ac)vi)es (A5) to an extent that they do and not  How might your team model and use these understandings to envision func)onality want to change their proven customs. Even when people are open to certain changes,  concepts, poten)al applica)on scopes, and larger strategic direc)ons for your the limita)ons of contemporary compu)ng may prove too constraining for some types  product?of thinking work (D1). For example, conven)onal compu)ng tools inherently stan‐dardize ac)vi)es in ways that can restrict explora)on (A4), and they typically support  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning collabora)on by offering highly individualis)c ac)ons within coopera)ve environments  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design (C7, G4).  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?With knowledge workers’ preferences and the limita)ons of current technologies in mind, product teams can carefully target ac)vi)es where their applica)on could desir‐ably and feasibly provide value. Since workers may briefly use compu)ng tools even in “inten)onally offline” ac)vi)es, teams can also respectully envision more flee)ng touchpoints (G5). These brief points of connec)on can some)mes serve as valuable  opportuni)es to support smaller goals with tailored func)onality, such as the ability  to inform a decision by searching for related informa)on (B8, I5).When product teams do not ac)vely consider whether targeted work prac)ces are appropriate and conducive for onscreen interac)on, resul)ng applica)ons may contain extensive func)onali)es that are not par)cularly appreciated by knowledge workers. These products may be difficult to learn and “clumsy” in ac)on (D2, K2, K6, K13). When organiza)ons make such tools a standard part of their processes, workers may resent these technologies and limit their own use of them (D3, K12).See also: A, C6, D4, E5, M1, M4
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  A. EXPLORING WORK MEDIATION AND DETERMINING SCOPE WORKING THROUGH SCREENSA4. Standardization of Work Practice through Mediation 27When interactive applications introduce new possibilities in Where in your team’s big picture characterizations of knowledgesupport of knowledge work practices, they often also introduce workers’ activities could inherent standardization be valuable innew levels of standardization. Product team can envision a supporting computing tool? Where might targeted individualsappropriate levels of freedom and constraint in their application and organizations view standardization as restrictive andconcepts, which can range from a slight narrowing of available problematic?choices to the restrictive organization of entire activities. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A financial trader used to communicate about certain topics through a variety of  Which standardiza)ons of work prac)ce do targeted individuals and organiza)ons  different channels, but now he frequently uses his new trading applica)on instead  currently value?  Why? of reaching for other op)ons. It has func)onality that allows him to quickly send  targeted messages to relevant par)es, and he likes the idea of his group standard‐ Financial Where have they inten)onally avoided standardiza)on?  Where do they disagree  izing their approach to communica)on (see illustra(on). Trader on the topic? What value does standardiza)on provide in current prac)ces? An architect used to have different approaches to adding construc)on notes to  different types and scales of drawings. When her studio made the switch to using a  Who defined current standardiza)ons?  How were they introduced? building modeling applica)on, which has very different implica)ons and opportuni‐ Which areas of work prac)ce are trending toward more standardiza)on?    )es for these notes, she worked to inform and educate external colleagues about a  Which are trending toward less? new set of nota)on standards. How are agreed upon work prac)ces formalized into structured work processes  A scien)st sets up procedures for her lab technicians to follow. While these proce‐ within targeted organiza)ons?  What might your team learn from these transi)ons? dures have always been consistent, the introduc)on of her lab’s new informa)on  management applica)on has facilitated new levels of useful standardiza)on that  Where could conflic)ng standardiza)on requests make it difficult to define useful  had previously been too difficult to achieve. onscreen support?  At what point are requests too diverse for a single compu)ng  tool to be effec)ve for a majority of users?Interac)ve applica)ons inherently contain some standardizing constraints. For example, data aZributes may have a predefined list of valid op)ons, and naviga)on pathways  What advanced analogies about standardiza)ons in other fields could valuably between func)onal areas may be strung together in meaningfully predetermined ways  inform your team’s strategic idea)on?(C4). Some designs for compu)ng tools are more direc)ve than others, and channeling  How might your sketched func)onality concepts maintain or expand upon exis)ng, constraints can have different levels of mutability, ranging from somewhat flexible to  useful standardiza)ons?highly fixed (K6).  What opera)ons, tasks, or even en)re ac)vi)es that your team is considering Product teams can sketch standardizing constraints that are useful and well suited  for your product’s scope will likely require further standardiza)on in order to be to targeted tasks and larger ac)vi)es. Depending on standardiza)on goals, a rou)ne  supported effec)vely?knowledge work procedure could be supported with a set of random access tools in an  Which parts of your sketched applica)on concepts could imply further open applica)on workspace (A6, G2), an en)rely fixed interac)ve workflow (C6, D4),  standardiza)on by design?  Could these constraints be a hindrance or will they or even an automated procedure (E3, E4). When incoming requests for standardiza)on  meaningfully direct interac)on and work outcomes?are inconsistent (A2, A7, A8), teams can map consistencies and variabili)es in order to envision default approaches, along with methods of customizing those defaults to meet  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning local prac)ces and individual needs (C8, D1). However, some)mes effec)ve standards  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design simply cannot be defined. concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?When product teams do not ac)vely consider how implicit or explicit standardiza‐)on might impact their emerging ideas about work media)on and applica)on scope, opportuni)es to provide valuable inflexibili)es can be lost. When applica)ons contain inappropriate standardiza)on, they can create frustra)ng and unpersuasive limita)ons on ac)on, poten)ally leading to difficul)es in adop)on (K) and excessively effortul workarounds (D2, D3).See also: A, B5, E, F, G1, J6, L2, M1, M4
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  A. EXPLORING WORK MEDIATION AND DETERMINING SCOPE WORKING THROUGH SCREENSA5. Interrelations of Operation, Task, and Activity Scenarios 28Knowledge workers’ granular actions can be categorized as From a vantage point that emphasizes knowledge workers’operations, which overlap and interrelate into larger tasks, mental efforts, how might your team break down your bigwhich themselves overlap and interrelate into the larger unit picture characterizations of targeted workers’ practices into aof activities. Explicit models of these multi-tiered relationships useful and meaningful hierarchy of activity, task, and low levelcan help product teams envision interactive applications that operation elements?are much more than haphazard collections of unconnected,discrete functions. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work:Examples from three knowledge work domains: Which opera)ons are so discrete that they probably do not need to be included in  An architect performs many small opera)ons in her building modeling applica)on,  your envisioning process?  How much detail is too much detail when thinking about  progressively comple)ng separate tasks that incrementally advance the project.    Architect a founda)onal model that your team can use to sketch poten)al design strategies  and applica)on concepts? These individual advancements, in conjunc)on with her colleagues’ contribu)ons   to the same model, result in a series of itera)ons, which eventually result in a   What user goals and other aZributes might your team capture for each opera)on,  complete and approved design (see illustra(on). task, and larger ac)vity in your emerging ra)onaliza)ons of knowledge work? A financial trader performs a number of steps while comple)ng every trade. These  How should the discrete, individual elements within your team’s models of current  individual trades contribute to his larger goal of advancing the profitability of his  and desired work prac)ces overlap, nest, and interrelate? firm by maximizing the value of his own transac)ons. Could individual opera)ons map to more than one task, or are they strictly  A scien)st analyzes the clinical data generated by her lab technicians aker each  hierarchical? round of their experiments. These individual analyses accumulate into a study’s  findings, which then lead to further studies, in a chain of research that contributes  Could individual tasks map to several different ac)vi)es? to the accumulated knowledge of her clinical field. Could individual ac)vi)es map to other, larger ac)vi)es?In the process of ra)onalizing knowledge work for system design, product teams  How might the mapping of an individual work element to mul)ple situa)ons change inevitably break down larger work prac)ces into smaller pieces. They may characterize  how it is prac)ced under different circumstances?  Where could varia)ons based on segments of work by inputs and outputs, the actors involved (A2), related goals, and  these mappings be dras)c enough to call them out as different prac)ces? many other factors (J3). While this deconstruc)ve approach can be a key method for  How might different scenario flows through your team’s ra)onalized maps of work developing meaningful understandings of workers’ behaviors, it runs the risk of sever‐ prac)ce drive different requirements for func)onality concepts?ing inherent linkages that can be essen)al for effec)ve envisioning of useful and usable compu)ng tools (C4, G1).  Which threads and mappings in your models could be essen)al for envisioning your  applica)on’s conceptual model, interac)on model, and pathways for goal directed Product teams can connect characterized units into networks and )ered hierarchies  wayfinding?that reflect workers’ current and desired prac)ces. They can recognize that when they envision a specific ac)vity as part of their applica)on’s scope (A3, A9), they are going  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning to have to support at least some of its related tasks and opera)ons. Teams can discover  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design that these linkages between units may not be exclusive, so that, for example, the same  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?task can be )ed to two different ac)vi)es, with slight varia)ons based on differences in context (A7, A8). They may also see that the interrela)ons inherent in work prac)ces could suggest, for example, a basis for automated func)onality (E3, E4) or connec)vity with other technologies (B8, K8, K9, K10).When product teams do not ac)vely consider how the interrelated nature of workers’ prac)ces might impact their emerging ideas about work media)on and applica)on scope, opportuni)es to envision clearly defined, easily navigable, and func)onally  appropriate products can be lost (C1, C2). Considering these interrela)ons can be  par)cularly important when teams are crea)ng novel tools that do not have core, established conven)ons to fall back on (F2, L2).See also: A, B4, B5, C6, F1, G5, K, M1, M4
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  A. EXPLORING WORK MEDIATION AND DETERMINING SCOPE WORKING THROUGH SCREENSA6. Open and Emergent Work Scenarios 29Some knowledge work tasks and larger activities involve What areas of your team’s emerging models of work practicesolving complex, undefined problems where workers’ goals are accomplished through open and emergent pathways ofand methods evolve within unfolding pathways of effort. knowledge work rather than strict, process oriented action?These emergent scenarios can be supported by interactive From a vantage point that emphasizes targeted workers’ mentalapplications that present useful flexibilities, which product efforts, how much functional flexibility could be required toteams can envision as largely unsequenced but interrelated valuably support these cases?patterns of mediated work. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A scien)st’s use of her analysis applica)on is highly con)ngent on what trends she  What tasks or larger ac)vi)es, within the scope of work that your team is  discovers in her lab’s clinical results. Within the tool’s data visualiza)on func)onal‐ Clinical inves)ga)ng, take shape through the improvisa)onal structure of workers’  i)es, her goals can change dras)cally based on the paZerns that appear aker each  Scientist prac)ces? visual transforma)on that she explores (see illustra(on). What do targeted workers accomplish in these open and emergent scenarios   An architect is working in her building modeling applica)on on a floor plan for a  and varia)ons? hospital’s cri)cal care ward. She tries out a number of different rough layouts that  What are the ini)a)ng goals in each of these cases?  How can those goals evolve  could meet the project’s requirements, evolving her own criteria for a successful  through different series of ac)ons? solu)on as she explores different ideas. Is the knowledge work domain that your team is targe)ng trending toward more  A financial trader’s work is primarily composed of frequent, brief, discrete, and  improvisa)on or toward further specializa)on of defined processes and roles? habitual ac)ons. However, some parts of his work are oken not so rou)ne, such as  conversa)ons about problema)c trades or large poten)al deals, both of which can  How do targeted individuals and their organiza)ons view the importance of open  follow irregular processes and require unpredictable amounts of )me. and emergent prac)ces?  Do they wish they were more standardized?  Do they  value their openness?Some types of knowledge work are prac)ced without step by step procedures or even  What situa)ons in these improvisa)onal scenarios trigger workers to make  high level road maps. Workers may begin these prac)ces with clear goals in mind, but  decisions about subsequent approaches and ac)ons?their inten)ons can evolve as outcomes unfold through a progression of ac)ons. To suc‐cessfully accomplish these scenarios, individuals can become highly skilled at recogniz‐ What are the most important points of flexibility for your team to consider when ing paZerns, situa)onally turning to supplemental resources and tools (G5, K8, K9),  aZemp)ng to support these work prac)ces?making meaning, tes)ng hypotheses (F8, F9, I2, I3), revising their expecta)ons  and understandings, and defining success (L1). What other paZerns and regulari)es can your team find in these “clouds” of  poten)al scenarios?   How might you use these insights to ideate useful and The varia)ons that stem from open and emergent ways of working can be difficult  meaningful func)onality concepts?for product teams to appropriately capture in their shared, ra)onalized models (A7,  How could support for these prac)ces impact the overall scope and frameworks  A8). In some cases, a single model of these work prac)ces can cover a cri)cal mass of  of your applica)on concepts?important varia)ons. In many other cases, teams may benefit from crea)ng models that represent a “cloud” of poten)al scenarios — an interrelated network of largely  How far might your team push certain flexibili)es for open and emergent prac)ces unsequenced paZerns of ac)on. before the interac)on clarity of your sketched compu)ng tools begins to   break down?When product teams do not ac)vely consider how open and emergent scenarios might  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning impact their developing ideas about work media)on and applica)on scope, resul)ng  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design products may lack necessary flexibili)es (A9). In the name of standardiza)on (A4), prod‐ concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?uct teams may crystallize processes based on inadequate understandings of complex reali)es (B8, C8), resul)ng in applica)ons that can be difficult for workers to adopt and use (D2, D3, G1, K). At their worst, these hindrances to open and emergent work can be evidenced in the overall framework of a compu)ng tool (C1, C2), which can be an excessively difficult issue to correct in implemented products.See also: A, B4, G6, H, I5, K3, K6, K11, M1, M4
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  A. EXPLORING WORK MEDIATION AND DETERMINING SCOPE WORKING THROUGH SCREENSA7. Collaboration Scenarios and Variations 30Even apparently individualistic knowledge work practices can What areas in your team’s emerging models of knowledge I’ve set up a meeƟng tohave key collaborative, or at least cooperative, scenarios and review the current work practice can involve collaborative, or at least cooperative,variations. By actively envisioning how these cases might be version of this building action? How might attempting to mediate these complexsupported by an interactive application, product teams can model... practices impact the functional forms and overarchingavoid common and disruptive pitfalls in their approaches strategic directions of your application concepts?to mediating work. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: An architect frequently reviews her project work with one or more colleagues in   What tasks or larger ac)vi)es, within the scope of work prac)ce that your team   her firm, either formally or informally. While this used to typically occur face to face,  is inves)ga)ng, are inherently collabora)ve? wri)ng on paper printouts, her company’s new building modeling applica)on now  Architect What parts of knowledge work that could otherwise be considered individualis)c  allows her to meet online with team members from different global offices in   have collabora)ve or coopera)ve varia)ons?   a shared, highly visual workspace (see illustra(on). What do targeted workers accomplish in these scenarios and varia)ons?   A financial trader some)mes shares the details of important pending deals with  other traders in his group. Their firm’s trading applica)on allows him to save drak  What are their goals in each of these cases? proposals of large, complex deals to a shared loca)on where his colleagues can   And it looks like the What breakdowns in work prac)ce are currently caused or aggravated by  access and work on them. people from our team coopera)ve and collabora)ve interac)ons?  Could these problems represent  A scien)st sets up her clinical research lab’s informa)on management applica)on  that I invited have poten)al opportuni)es for your team’s product? in a way that allows certain lab technicians to “own” certain tasks. She makes an  joined the online Is the knowledge work domain that you are targe)ng trending toward more  excep)on for quality checking procedures, which will require the input of two   workspace, and they collabora)on or toward further specializa)on of defined processes and roles? separate lab techs. are looking at the building’s details... How do targeted individuals and their organiza)ons view the importance of Collabora)on in knowledge work can range from asking quick ques)ons to spending  collabora)ve prac)ces?  Do they wish they were more individualis)c?  More long hours ac)vely working with colleagues, either in person or at a distance (A1).  collabora)ve?People may recognize some tasks or larger ac)vi)es as explicitly collabora)ve, whether that collabora)on takes place in real )me or asynchronously (F1, J2). Even in areas of  What specific aspects and effects of collabora)on do workers perceive as valuable?  work prac)ce where individuals do not feel that they are directly collabora)ng, they are  Which are inherently important for successful outcomes?  oken coopera)vely comple)ng their own parts of a larger process while sharing certain  What other paZerns and regulari)es might your team find in shared, convivial elements of their organiza)onal contexts (C5, G7, J3, J4).    prac)ces?   How might you use these insights to ideate useful and meaningful  func)onality concepts?Varia)ons that stem from collabora)ve ways of working can be difficult for product teams to meaningfully ra)onalize (A4, A6, A7, A8). In some cases, a single model of  How could support for these prac)ces impact the overall scope and frameworks  how a product could mediate knowledge work can cover a cri)cal mass of important  of your applica)on concepts?variants. In many other cases, teams may benefit from crea)ng mul)ple models of  How far might your team push certain flexibili)es for collabora)ve scenarios and the same area of work prac)ce in order to usefully and appropriately describe specific  varia)ons before the interac)on clarity of your sketched compu)ng tools begins  instances of collabora)ve, or at least coopera)ve, ac)on. to break down?When product teams do not ac)vely consider how the collabora)ve aspects of knowl‐ Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning edge work might impact their emerging ideas about work media)on and applica)on  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design scope, resul)ng products may not be adopted by individuals and organiza)ons that  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?place a high value on shared, convivial work (K). Applica)ons’ frameworks (C1, C2) may  Distant Collaboratorsmistakenly emphasize individualis)c direc)ves over coopera)ve interac)ons, inhibi)ng both the distribu)on of effort and meaningful visibility into others’ ac)ons (C7, G4). Such frameworks can also contribute to the likelihood of human error (C9, G3) and drive workers to perform excessively effortul work arounds (D2, D3, D4). It’s not as good as meeƟng face to face in front of some bigSee also: A, B5, B6, B7, B8, H2, H3, J1, J5, M1 printouts or the same screen, but I look forward to gathering these experienced architects’ feedback on our current choices...
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  A. EXPLORING WORK MEDIATION AND DETERMINING SCOPE WORKING THROUGH SCREENSA8. Local Practices and Scenario Variations 31Knowledge workers may continually refine their approaches How might your team’s emerging models of knowledge workto certain tasks and larger activities in order to meet their practice call out key local variabilities between and withinlocal needs, performing adaptive variations based on targeted organizations? Where in your mapped understandingsrecognized contingencies. Product teams can envision how could different scenarios for accomplishing the same goal bediverse yet essential variations in workers’ practices might important? How might those differences impact the overarchingbe supported by thoughtful flexibilities in their application functional forms and strategic directions of your applicationconcepts. concepts?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A financial trader has worked at three different firms in the last five years, using the  same trading applica)on in each organiza)on. Although each firm had slightly dif‐ Financial What tasks or larger ac)vi)es, within the scope of work prac)ce that your team is  ferent ways of accomplishing the same goals, the trading tool consistently displayed  inves)ga)ng, are performed differently in different locales and situa)ons? the right kinds of flexibility to be effec)ve in each environment (see illustra(on). Trader What variabili)es stem mainly from local differences in prac)ces, as seen when  A scien)st’s use of her analysis applica)ons depends on the purpose and methods  looking across targeted organiza)ons?   of the par)cular clinical studies that her lab is currently conduc)ng. However, look‐ How do common differences in workers’ personal behaviors and preferences  ing across the different types of studies that her lab has recently pursued, she thinks  create categorical varia)ons in work prac)ce?  What circumstan)al cases can drive  that she typically performs different “flavors” of the same essen)al analyses.  important differences in workers’ approaches to accomplishing a goal?  What can  An architect meets with her team at the end of every project to discuss poten)al  cause these divergent branches from a “normal” prac)ce? process improvements. Looking back across two years, she sees that her studio’s  How do targeted individuals and organiza)ons view the importance of their own  detailed approaches to working have evolved more than she had realized. ways of accomplishing work?  Are they aware of other ways of doing things?Examining knowledge work across a number of organiza)ons, there can be can be  Are the variabili)es that your team has iden)fied trending toward more major varia)ons in how different individuals and groups accomplish the same types of  consolida)on or further division? work prac)ce (A1). Even organiza)ons opera)ng in highly similar fields can have very different goals, established processes, observed methods, and barriers to success.  Which varia)ons could be thought of as cri)cal or frequent enough to model as Within a given workplace, people may have developed several different ways to   separate but related work prac)ces? Which local prac)ces are uncommon?   accomplish certain goals based on recognizable cases. Which are frequent or seen as cri)cal by targeted workers? Which varia)ons do people value just as much as the “normal” flows of their own Branches that stem from local and variable approaches to work can be difficult for  work prac)ces?  Nearly as much as?product teams to meaningfully dis)ll into shared, ra)onalized models (A4, A7). In some cases, a single model of how a product could mediate knowledge work can cover a cri)‐ What prac)ces might individuals and organiza)ons be open to changing in order  cal mass of important varia)ons.  In many other cases, teams may benefit from crea)ng  to make use of a valuable new product?  What offerings could provide that level  mul)ple models in order to usefully and appropriately describe important categories  of value?and families of related scenarios. What other paZerns and priori)es could your team iden)fy in these varia)ons  on workers’ prac)ces?   How might you use these insights to ideate useful and When product teams do not ac)vely consider how local prac)ces and scenario varia‐ meaningful func)onality concepts?)ons might impact their emerging ideas about work media)on and applica)on scope, resul)ng products may lack needed flexibili)es for some locales. When presented with  Are local prac)ces and scenarios varia)ons so heterogeneous and diverse as  applica)ons that do not adequately reflect their current prac)ces (K3), knowledge  to make a single applica)on solu)on difficult to envision?workers may not want to change their well known ways of working in order to make use of new tools (D2, D3, K). Even when a product’s implied changes are desirable,  How could support for these prac)ces impact the overall scope and framework  some established, “home grown” approaches may be exceedingly difficult to update.  of your team’s applica)on concepts? How far might your team push flexibility for local prac)ces before the interac)on Conversely, too much emphasis on suppor)ng diversity in work prac)ces may lead to  clarity of your sketched compu)ng tools begins to break down?unnecessary flexibility that can reduce learnability (K2, K6) and interac)on clarity (G1) for more cri)cal, common, and frequent scenarios (A9).  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design See also: A, B, C8, E, F1, F2, I1, M concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  A. EXPLORING WORK MEDIATION AND DETERMINING SCOPE WORKING THROUGH SCREENSA9. High Value Ratio for Targeted Work Practices 32Not all of a product team’s sketched functionality concepts have Which areas of knowledge work practice might your teamthe same potential to provide compelling utility in knowledge want to target with your product? From a vantage point thatwork. To promote usefulness and cohesive design strategies emphasizes workers’ mental efforts, which selective assemblyin their application concepts, teams can parsimoniously from among your sketched functionality concepts could providetarget certain work practices by including related, high value compelling value in targeted work, while at the same timefunctionalities and downplaying or eliminating unrelated, coalescing into a sensible application concept that embodieslower priority options. a well resolved design strategy?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A scien)st had previously analyzed her lab’s clinical data by using small por)ons  of several different applica)ons. Her new analysis applica)on contains all of those  Clinical Which specific opera)ons, tasks, and larger ac)vi)es will your team target with   useful func)onali)es in a single product, while “culng the fat” of op)ons that  Scientist your compu)ng tool? researchers like her never use (see illustra(on). Which elements in your mapped understandings of work prac)ce will you  A financial trader wants developers of a new trading applica)on to focus on the  inten)onally exclude from your applica)on concepts? core tasks that he repeats throughout his work day. While there are a lot of other  Which of your sketched func)onality concepts emerge as the essen)al, valuable,  features he would “like” to have, he does not want any of them added to the new  and desirable “core” that could support these targeted prac)ces?  What design  tool if their inclusion would take away from exci)ng and appropriate support for    strategies could that aggrega)on imply? the core of his trading work. Which of your team’s func)onality concepts could be priori)zed as secondary?    An architect uses different func)onality in her building modeling applica)on at   As ter)ary?  As poten)ally unnecessary? different intervals of a building project’s life span. While she feels that she has   used a majority of the tool’s available op)ons at one point or another, during   Which of your envisioned direc)ons for your compu)ng tool map to one or more  any one interval of a project she uses only a concentrated subset of its features. established product genres in your targeted markets?Every interac)ve applica)on has a limited scope and is intended for use in a certain  If your envisioned product is not representa)ve of a known genre, will workers range of circumstances (A). Similarly, each applica)on concept that a product team en‐ perceive its key offerings as interrelated and cohesive given the context of their  visions reflects a set of design priori)es that can be compared with and situated within  ~10% ~5% own prac)ces?larger spaces of possibility. Inevitably, func)onality concepts that support a subset of  What analogies might your team draw from established product genres in other, tasks and larger ac)vi)es become more substan)ally developed, while other concepts  seemingly unrelated markets?wither or disappear (A3, A5). ~90% What are the overarching stories of your team’s emerging applica)on concepts?   ~15% ~20% What could these narra)ves mean for your product’s evolving brand and  To arrive at an appropriate func)onal scope and refined design strategy, product teams must have a clear understanding of the goals, pain points, unmet needs, and measures  posi)oning in the market?of success that are prevalent in their targeted markets. In knowledge work domains  What func)onali)es do compe)ng products provide that workers may expect from with extensive, highly enmeshed, and frequently prac)ced groupings of tasks, appro‐ your team’s interac)ve applica)on?priate applica)on concepts may become rela)vely large and complex (C4). Conversely,  ~5% ~10%appropriate concepts for narrowly targeted, infrequent roles in work prac)ce can oken  What larger product marke)ng, technology, and design trends could influence your benefit from a reduc)ve simplicity (E3, E4) that promotes direc)ve learnability and  team’s ideas about applica)on scope?interac)on efficiency (A4, K2, K6). Where could reduc)ons in func)onal scope drive desirable simplicity in your When product teams do not ac)vely consider how a compu)ng tool’s poten)al op)ons  applica)on concepts?could provide differen)al value in mediated work prac)ce, resul)ng products may suf‐ How might ideas about product scope inform your team’s envisioning of an fer from an overabundance of features, a condi)on that Donald Norman has termed  appropriate applica)on framework, learnability requirements, and other key  “featuri)s.” This overabundance may be caused by teams directly transla)ng workers’  design considera)ons?requests into func)onal requirements. A lack of clear priori)es can also lead teams to under develop cri)cal func)onality, poten)ally resul)ng in products that are seen as  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning unaZrac)ve (K3) and difficult for workers to adopt and use (D2, D3, G1, K). ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?See also: B1, C1, C2, K10, L, M1, M4
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  IDEA CATEGORY WORKING THROUGH SCREENSB. Defining Interaction Objects 33Valued computing tools can present clearly Within a product team’s emerging concepts for media)ng knowledge work, there are  both ac)ons and implied or explicit recipients of those ac)ons. In some cases, the re‐articulated and understandable collections of cipient of an ac)on may be an onscreen tool that workers can act either on or through.  onscreen objects that knowledge workers When product teams do not thoughtully frame and flesh out these primary onscreen  objects, resul)ng applica)ons may present workers with inconsistent, unfamiliar, and can act upon, with, and through. confusing data structures that feel as if they must be learned “from the ground up.” Legible interac)on objects can leverage workers’ exis)ng exper)se by directly referenc‐Designing such clarity requires deliberate ing specific ar)facts that are currently found in their work prac)ces. By drawing mean‐mapping and careful simplification. ingful connec)ons to known constructs and material culture, applica)ons can   trigger useful expecta)ons in workers that may help them to understand what can be  done to and with corresponding onscreen items. During application envisioning, productteams can sketch and explore the interaction There are a number of specific issues that may arise when work prac)ce transi)ons  from dealing with material ar)facts to dealing with intangible interac)on objects. Many objects that users might encounter in different of these issues can be the result of reducing or elimina)ng important cues that workers  normally read from ar)facts’ physical placements and visible forms. To ac)vely ad‐scenarios of mediated work. dress these poten)al problems, product teams can design key cues back into onscreen  objects based on careful considera)on of usage scenarios. By taking time to generate diverse ideas This category contains 10 of the 100 applicaon envisioning ideas in this book:about users’ potential experiences ofonscreen entities, teams can codify essential B1. Named objects and informa)on structurescharacteristics, behaviors, and relationships. B2. Flexible iden)fica)on of object instances B3. Coupling of applica)on and real world objects B4. Object associa)ons and user defined objects B5. Object states and ac)vity flow visibility B6. Flagged variability within or between objects B7. Object ownership and availability rules B8. Explicit mapping of objects to work media)on B9. Common management ac)ons for objects B10. Object templates Product teams can use these ideas to explore knowledge worker’s poten)al experi‐ ences of the interac)on objects in their applica)on concepts. Given the inherent  abstrac)on of compu)ng environments and the limited space of workers’ screens, early  idea)on on this topic can promote the development of conceptually clear, consistent,  and ac)onable focal points within compu)ng tools.  The central no)on of this category is most closely related to the “Exploring work media‐ )on and determining scope” (A), “Establishing an applica)on framework” (C), “Enhanc‐ ing informa)on representa)on” (F), and “Working with volumes of informa)on” (I)  categories.
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  B. DEFINING INTERACTION OBJECTS WORKING THROUGH SCREENSB1. Named Objects and Information Structures 34Knowledge work applications can support specific work What artifacts do targeted knowledge workers currently focus Seƫng up a newpractices with named interaction objects that are equivalents clinical study in my on in the work practices that your team is striving to mediate,of familiar workplace artifacts. In addition to incorporating lab’s informaƟon and how might these objects be embodied in your applicationexisting domain ideas and entities, product teams may need to management applica- concepts? What new interaction objects are implied in yourintroduce new objects into workers’ vocabularies and practices Ɵon means creaƟng sketches of functional possibilities?in order to meaningfully enable certain functionality concepts. a set of expected and familiar items for my More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: plans... for knowledge work: A scien)st sets up a new clinical research study in her lab’s informa)on manage‐ What inventory of ar)facts from targeted individuals’ environments might your  ment applica)on. She creates a study file, a revised lab automa)on procedure,   team consider as poten)al elements and references for your compu)ng tool? and onscreen instan)a)ons for several clinical samples and test tubes that are  Clinical Who uses each type of ar)fact, and how do they use them?  How does usage vary  physically present in her lab (see illustra(on). Scientist across targeted organiza)ons? A financial trader’s work primarily focuses on individual trades, though his trad‐ What characteris)cs do workers value in the objects that they currently use?    ing applica)on subdivides each deal into several different subcomponents that are  What emo)onal connec)ons do they inspire? meaningful for certain tasks. Are these ar)facts primarily physical, primarily digital, or a combina)on of the two?   An architect uses various modeling tools, standard 3D shapes, templated compo‐ How permanent or malleable are they? nents, and many other onscreen elements to design buildings with her building  modeling applica)on.  How have these ar)facts evolved into their current state within par)cular  organiza)ons or larger professions?  What can be learned from recent evolu)onary When knowledge workers act “through the screen” of an interac)ve applica)on, they  These are the things that steps in these historical trajectories?are typically ac)ng on specific, named objects that are framed by and made visible  we talk about in our lab, What nomenclature do targeted workers from different organiza)ons and market through the product’s display. These named, visible “pieces” of an applica)on can be  that “live” in our lab’s segments currently use in reference to specific ar)facts?central to its underlying conceptual models (C1) and can ac)vate workers’ deep seated  shared database...understandings and skills. Which exis)ng objects might benefit from meaningful subdivision or elabora)on  within the selng of your team’s applica)on concepts?Product teams can adapt many interac)on objects from exis)ng tools, resources, work products (L1), and other ar)facts that have historical trajectories of use within a knowl‐ How could useful representa)onal characteris)cs of certain ar)facts be preserved edge work domain (A). In order for these conven)onal objects to make sense in a com‐ or even enhanced?pu)ng context, they may require substan)al transforma)on and thoughtul reframing  OBJECTS CREATED FOR A SMALL CLINICAL STUDY Which exis)ng ar)facts could be difficult to effec)vely translate into a cohesive  (K5). For example, a single ar)fact may need to broken into mul)ple interac)on objects  and well resolved onscreen object?  How might these challenges impact your team’s in order to support certain ac)ons (B4, G2). To maintain recognizability, adapted objects  sketched func)onality concepts?that undergo considerable redesign can reference conven)onal visual forms (F2) and  Study Fileuseful iconic resemblances (L3).  What conven)onal interac)on objects, found in many compu)ng tools, are implied  in your ideas about media)ng work?  Exis)ng domain objects may not adequately support some of a product team’s con‐ How might your team invoke workers’ valuable concep)ons of known ar)facts as cepts for media)ng work. Teams must commonly envision new interac)on objects to represent useful system concepts that have no previous corollary in offline work, such  AutomaƟon Procedure part of new interac)ons and representa)onal forms?as customiza)on selngs (C8) or object templates (B10).  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design When product teams do not ac)vely consider the menageries of interac)ve objects  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?that form the primary “materials” of their sketched applica)on concepts, opportuni)es  Clinical Samplesto drive learnability and interac)on clarity can be lost (C9, G3). Workers may be forced to make sense of unfamiliar, strangely named structures that are essen)ally external manifesta)ons of a product team’s own misunderstandings. Central domain ar)facts may be overlooked or underemphasized (A9), which may cause workers to see  resul)ng applica)ons as irrelevant (K3) and excessively effortul to learn (D2, D3). Test TubesSee also: B, C, F, H, I, J, K1
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  B. DEFINING INTERACTION OBJECTS WORKING THROUGH SCREENSB2. Flexible Identification of Object Instances 35In order to effectively support knowledge work practice, What flexible, complimentary methods might your teamcertain types of interaction objects typically need to have envision to allow targeted knowledge workers to identify andmultiple instances. Especially for those object types that are easily recognize certain instances of interaction objects withinhigher volume and a main focus of ongoing effort, product your application concepts? How might different identificationteams can envision flexible, complimentary options that could options drive different approaches to information structuringallow workers to apply meaningful identification schemes. and seeking behaviors?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A financial trader oken needs to find previously completed transac)ons in his trad‐ ing applica)on. He can iden)fy individual trades by their unique trade numbers or  How do targeted individuals currently iden)fy specific instances of their workplace  a combina)on factors such as the security traded, the quan)ty traded, and which  Financial ar)facts — especially those items that are involved in the tasks and larger ac)vi)es  trader in his group completed the deal (see illustra(on). that your team is striving to mediate? Trader An architect names and saves a selected structural element as a reusable template  Are exis)ng methods based on free form names?  Do they contain categorical  within her building modeling applica)on. She applies a variety of searchable   iden)fica)on aZributes? aZributes to the new template, including the building element’s func)on and   What important varia)ons in iden)fica)on approaches can your team find within  material composi)on. and across targeted organiza)ons? A scien)st iden)fies a new clinical sample in her laboratory informa)on manage‐ How might your team translate exis)ng iden)fica)on methods into your applica)on  ment applica)on using a code for the )ssue’s donor and the experimental treatment  concepts?  How could exis)ng methods be extended? that it will undergo.  What object iden)fica)on informa)on will sa)sfy the majority of cases?  How much The iden)fica)on of an individual ar)fact can trigger a knowledge worker’s memories  iden)fica)on might be too much?and understandings of its place and meaning in their work (A, D3). The naming or cat‐egoriza)on of an ar)fact can also act as a bridge to exis)ng, related informa)on (B3). What customiza)ons might your team envision to support uncommon object  iden)fica)on needs within targeted organiza)ons?  Will this func)onality provide Product teams may find that iden)fica)on requirements can vary dras)cally for differ‐ enough value to offset its added complexity?ent types of interac)on objects in their applica)on concepts. Granular objects, such  How will workers enter object iden)fica)on data in your sketched func)onality as a single point in a drawing, oken require no iden)fica)on other than their loca)on  concepts?  What innova)ve methods might your team envision to valuably decrease in space. Low volume objects based on domain ar)facts may need only a simple, yet  these efforts?highly flexible, “name” field (A9) in order to be effec)vely integrated into workers’ prac)ce.  High volume, persistent objects (I) that are a primary focus in work ac)vi)es  As volumes of data build up over )me, what secondary informa)on could also serve (F2) can require a number of complementary iden)fica)on aZributes (K). In situa)ons  as iden)fica)on for different types of interac)on objects?  What implicit aZributes where teams find it difficult to envision standardiza)on of these aZributes, knowledge  could become elements of larger iden)fica)on schemes?workers may value customizable iden)fica)on func)onality (C8) that allows them to  How might your team’s ideas about such schemes relate to your other design develop informa)on management strategies (I1) to meet their local needs (A7, A8, K1). responses for suppor)ng work in the context of volumes of informa)on?When product teams do not ac)vely consider how individuals and organiza)ons could  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning meaningfully iden)fy various interac)on objects, opportuni)es to facilitate important  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design clarity within diverse work prac)ces can be lost. Inadequate object ID informa)on can  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?hinder many aspects of knowledge work, such as retrieval of applica)on content (I2, I3) or the orchestra)on of collabora)ve ac)on (A7, C7, G4). When faced with limited ob‐ject iden)fica)on func)onality, workers may define cumbersome and elaborate naming conven)ons in an effort to address a range of iden)fica)on needs (D2, D3, E1, E2). Conversely, excess iden)fica)on fields and op)ons may create situa)ons where  workers feel that they need to enter more data than is prac)cally valuable.See also: B, C5, F1, F11, G2, H4, I, J5, J6
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  B. DEFINING INTERACTION OBJECTS WORKING THROUGH SCREENSB3. Coupling of Application and Real World Objects 36Some knowledge work applications contain interaction What interaction objects in your team’s application concepts Our lab’s informaƟonobjects that are extensions of, rather than replacements for, management soŌ- could benefit from a preserved connection to related off screenoffline artifacts. In these cases, product teams can envision ware is set up to artifacts? What functionality concepts might your team envisioninteractions that tightly couple onscreen and off screen “know,” in a limited to allow targeted knowledge workers to usefully recognize andequivalents in order to promote a more efficient, direct, way, where things meaningfully act through these connections?and unified experience. are in the lab... More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A scien)st places a test tube containing a clinical sample into a rack next her com‐ What real world objects in the work prac)ces that your team is striving to mediate  puter worksta)on. Her lab’s informa)on management applica)on reads a signal  are not likely not be replaced by an onscreen equivalent? emiZed from a small tag on the test tube, then displays stored informa)on about  Clinical What scenarios could poten)ally lead to new physical objects being created based  the tube’s contents on her screen (see illustra(on). Scientist on the contents of your product? An architect scans a cardboard model of a building form into her building modeling  What types of targeted organiza)ons might be more likely to “hold onto” the  applica)on. She gives the compu)ng file the same name as the one she has wriZen  physical incarna)ons of their otherwise onscreen work?  Why? in black marker on the cardboard version. What targeted tasks or larger ac)vi)es might benefit from the tandem use of both  A financial trader scans a barcode on a paper trade cancella)on form that was faxed  So, for example, right now physical and digital instan)a)ons of an ar)fact?   to him. His trading applica)on pulls up the associated trade and prompts him to  the applicaƟon has no ini)ate the cancella)on process. data displayed... What coordina)ons between interac)on objects and their off screen equivalents,  such as matching iden)fica)on informa)on, could provide clarifying u)lity and The adop)on of compu)ng into knowledge work prac)ces typically does not mean that  I’m going to put a test reduce workers’ efforts?workers will suddenly switch to only manipula)ng symbols on screens. In many types of  tube into the reader rack, What larger technology and market trends could influence your team’s ideas about knowledge work, tangible, real world objects can remain an important part of individual  and it will pull up related inten)onally coupling physical and digital objects?  What might be feasible if the or collabora)ve behaviors (A).  data from the system... value proposi)on was compelling enough?The coupling of offline objects to their digital equivalent, or other associated content  What valued characteris)cs of real world objects could be difficult to include in within a compu)ng tool (G6), can be considered a special type of coordina)on between  corresponding onscreen objects, and vice versa?representa)ons of workplace informa)on (F1). The experience of carefully designed, )ghtly coupled coordina)ons can extend both into and out of a computer’s display.  How might these deficiencies drive workers to turn to the “other” version of an Physical objects can become interac)ve entry points into an applica)on’s content. From  object?  How could these transi)ons be crystallized into goal directed interac)on the other side of the rela)onship, onscreen interac)ons can map back toward physical  pathways within your applica)on concepts?objects, poten)ally crea)ng new forms of pervasive awareness and telepresence.  What novel interac)on methods might your team envision to )ghtly couple certain  real world objects with associated content in your compu)ng tool?  How could Product teams can envision compelling, goal oriented experiences of connec)ve  these methods directly bridge well characterized seams in specific work prac)ces?threads between the screen and material objects. At a minimum, common iden)fying informa)on (B2) between tangible ar)facts and their applica)on equivalents can act  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning as a coordina)ng link (G5). Some knowledge work domains present opportuni)es for  TEST TUBE READER RACK ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design teams to envision more extensive coordina)on of the physical and the intangible, based  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?on, for example, well characterized transi)on points in work sequences (D5, G1, J3). When product teams do not ac)vely consider where bridges between physical and  And now the reader hasdigital objects could be compelling, feasible, and valuable in their applica)on concepts,  found the test tube andopportuni)es to provide a powerful sense of direct ac)on and engagement can be lost  brought the sample up(K13). Workers may experience online and offline instances of an object as disjointed  onto the screen...and separate, which can make such applica)ons more effortul to use when compared with poten)al scenarios of interac)ve connec)on (D2, D3, K2, K6). It shows related sample data because I’m in theSee also: B, E, F1, F9, G, H4, I5, J2, J5, J7, L3, M1 samples view of the tool...
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  B. DEFINING INTERACTION OBJECTS WORKING THROUGH SCREENSB4. Object Associations and User Defined Objects 37Interaction objects can carry default and worker defined What connections and interrelations could be present in the I’ve modeled a windowlinkages to other objects within a computing application. assembly for our latest inventories of interaction objects that your team has identified?Product teams can envision how clear and actionable pres- building design out of How might your sketched functionality concepts allow targetedentations of these object associations could allow workers a few different parts... knowledge workers to define, recognize, make senses of,to offload effort while acting in informed and confident ways. navigate, use, or even defend against these associations?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: An architect groups together a series of elements in her building modeling applica‐ )on and iden)fies it as a new type of window assembly. The newly grouped object  What linkages between ar)facts do targeted individuals currently manage in the  maintains easily recognizable linkages to several important func)onal proper)es as  tasks and larger ac)vi)es that your team is striving to mediate? well as her early notes on its proposed construc)on (see illustra(on). Architect How do people think about these rela)onships?  What nomenclature do they  A scien)st deletes a set of clinical samples from the scope of a specific report in her  currently use to describe different associa)ons and connec)ons between ar)facts? analysis applica)on. The report dynamically updates with a nota)on that certain  What default linkages and hierarchies of interac)on objects are implied within   data has been removed from its contents and that the excluded data is s)ll   your team’s applica)on concepts? persistently available in the database. What implicit associa)ons between objects might be created through the  A financial trader uses his trading applica)on to group together differing quan))es  So I’m grouping it together aZribu)on of similar traits across mul)ple object instances?  of several different securi)es into a large deal proposal. He then divides the con‐ into a single object in the tents of the proposal into three different categories based on the es)mated values  building modeling tool, In what scenario contexts might it be valuable to allow workers to group selected  of each line item. which will preserve the interac)on objects together into larger structures? details of the individualKnowledge workers create, manage, and make use of rela)onships in informa)on.   What goal directed pathways of ac)on could be made available based on the  pieces that it’s made fromCompu)ng applica)ons can excel at storing, presen)ng, and ac)ng through complex   presence or absence of certain object associa)ons? and all the related info...associa)ons that their users would otherwise find difficult or nearly impossible to   How might certain user selec)ons and ac)ons trace through the linkages that your manage (E). team has envisioned?As part of envisioning interac)on objects (B1) and their poten)al roles in work prac)ces  What conven)ons might you apply throughout your product to promote consistent (A, B8, B9), product teams can map out inherent hierarchies and linkages that need to  and understandable behaviors in object rela)onships?   ASSOCIATIONS WITHIN SELECTIONbe made clear to users of their compu)ng tools. Teams can also envision circumstances  How might clear conceptual models for different types of object linkages be where it could be valuable to allow workers to define their own associa)ons, either  communicated within your func)onality concepts?implicitly, through the aZribu)on of similar traits across mul)ple objects, or explicitly, by associa)ng selected elements to form larger structures. How could legible design communica)on prevent unexpected effects via unseen  Object grouped by user connec)ons?Associa)ons between objects can allow workers to usefully propagate a single interac‐)on across a number of related elements. Clearly communicated conceptual models  How might your team’s ideas about object associa)ons inspire you to ideate (C1) and visual representa)ons for levels of selec)on (F, G2) can be essen)al for sup‐ valuable new interac)ons and representa)onal forms?por)ng different scopes of ac)on. These factors can also be crucial in the context of  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning collabora)ve, shared data environments (C7, G4). Component objects ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?When product teams do not ac)vely consider the poten)al role of object associa)ons within their applica)on concepts, resul)ng products can contain serious flaws. Workers may commit cri)cal errors when ac)ons cascade unexpectedly through linkages that  ProperƟes of objectsare difficult to trace and predict (C9, G3). When expected linkages are not present and cannot be created (G5, M4), workers may have to effortully make individual modifica‐)ons to objects in series, rather than ac)ng on larger groupings (D2, D3). Absent cues about rela)onships between objects may also necessitate )me consuming, trial and error explora)on. AnnotaƟonsSee also: B, C5, C8, F, G6, I, K3, K11
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  B. DEFINING INTERACTION OBJECTS WORKING THROUGH SCREENSB5. Object States and Activity Flow Visibility 38Understanding the current state of interaction objects can be What useful or necessary states can your team envision for keycrucial for the effective planning and execution of knowledge interaction objects in your application concepts? How mightwork. Especially for those object types that are higher volume these object states play meaningful and directive roles in yourand a main focus of workers’ ongoing efforts, product teams functional responses for targeted knowledge work practices?can envision appropriate states that could communicate potentmeaning and directive pathways of action. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work:Examples from three knowledge work domains: How do targeted individuals currently categorize the states of different ar)facts in  A financial trader reviews the status of a number of nego)a)on messages in his  the tasks and larger ac)vi)es that your team is striving to mediate? trading applica)on to determine whether he needs to put any more effort into  How do the physical placements and observed “ownership” of certain ar)facts  them. Scanning the list, he decides to move forward with booking other trades   Financial currently imply state informa)on? (see illustra(on). Trader What do par)cular states “say” about the work that has been accomplished on or  An architect waits for her building modeling applica)on to render one segment of  around an ar)fact?  The work that needs to be done?  The people involved? a complex design. Since all of the elements involved in that rendering are shown  as locked for edi)ng un)l the process is complete, she temporarily navigates to  What differences can your team find in how targeted organiza)ons categorize these  another area in the model to make edits. states?  What differences may be difficult to reconcile?   A scien)st turns to her lab’s informa)on management applica)on to review how  Will the states that workers currently talk about and use translate well into an  many samples in a clinical study have not yet been processed. This informa)on  interac)ve applica)on?  Why or why not? allows her to es)mate a )meframe for the study’s comple)on and to plan her lab  What novel states might targeted individuals and organiza)ons value?  How  technicians’ work schedules. might the introduc)on of a new compu)ng tool present opportuni)es to usefully  standardize certain categoriza)ons in work process?Object states can be displayed implicitly, based on various object aZributes, or ex‐plicitly, through preordained state indicators. Recognizable and meaningful states can  What new states will your team need to introduce in order to clarify and support become an effec)ve basis for organizing (I1) and loca)ng useful categories of applica‐ your func)onality concepts?  What design communica)on could effec)vely explain )on content (I2, I3). They can also determine which objects and associated avenues of  these new condi)ons?interac)on (C4) are visible to par)cular users at a given )me (C5). These gleanings can  How might new states offload the need to be vigilant for certain changes in allow knowledge workers to priori)ze their efforts and plan appropriate courses of ac‐ interac)on objects, poten)ally tying into aler)ng func)onali)es?)on (D3, D5) in coopera)ve scenarios (A7, C7, G4) and standardized processes (C6, J3). Has your team envisioned any single track processes that must be completed Product teams can clearly define appropriate object states based on their ideas about  without interrup)on in order to be effec)ve?  How might these “untouchable” how different interac)on objects might fit into mediated work. They can envision how  intervals influence objects’ states?these states could be communicated though domain language (F10) and other methods that invoke workers’ deep seated understandings of place and priority (C1). Teams can  How might error preven)on and handling scenarios require addi)onal object states?   also explore flexibili)es that might allow organiza)ons to define their own object states  Could these error states impact larger, applica)on states?to meet local needs (C8, K11). Which pathways of ac)on might be enabled or disabled when an interac)on object  is in various states?When product teams do not ac)vely consider the poten)al role of meaningful object states in their applica)on concepts, opportuni)es to clarify knowledge workers’ current  Where might certain object state categoriza)ons prove to be too confining for open progress and op)ons can be lost.  When explicit state informa)on is unclear or ex‐ or variable work prac)ces?cluded, workers may need to effortully dive into the aZributes of interac)on objects in  What interac)ons and visual representa)ons could allow users to usefully order to derive their status (D2). These deficiencies may also lead to errors       in )ming  understand states across collec)ons of similar objects?(C9, G3) and less op)mal work outcomes (L1). Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning Conversely, object states that push too much standardiza)on can lead to confusing  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design and dissa)sfactory limita)ons on work processes (A9). These design issues can force  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?individuals and organiza)ons to adopt unwanted changes in their cultures in order              to match a system’s seemingly arbitrary rules (A4). See also: A, B, C10, E3, F, J1, H, I7, M1, M4
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  B. DEFINING INTERACTION OBJECTS WORKING THROUGH SCREENSB6. Flagged Variability within or between Objects 39There are often aspects of interaction objects, outside of any Beyond defined states, what specific pieces of informationexplicit states, that are important to call to knowledge workers’ about interaction objects might be especially interesting orattentions in certain contexts. Product teams can envision how useful to targeted knowledge workers during the course of theiradaptive flagging of central variabilities could reduce the effort practices? How might your team informatively communicateneeded to examine key characteristics of individual objects. these key variabilities through perceptually salient cues?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A scien)st no)ces that her lab’s informa)on management applica)on has flagged  a sample as having different aZributes than other the samples that are associated  What characteris)cs and signs about ar)facts do targeted individuals currently  with the same clinical research par)cipant. She reviews the flagged sample’s details  gravitate to in the tasks and larger ac)vi)es that your team is striving to mediate? and discovers that a technician has made a data entry error that she needs to   Clinical Why are these characteris)cs and signs useful in certain work prac)ces?    inves)gate before proceeding (see illustra(on). Scientist What decisions and ac)ons do they inform? A financial trader reviews a list of incoming deal proposals. He looks for items that  How might these exis)ng aZributes be translated into valuable flags for your team’s  his trading applica)on has automa)cally flagged as being immediately executable,  envisioned interac)on objects? indica)ng that his firm has sufficient quan)ty of the holding in ques)on to meet   a proposed deal’s stated needs. What meaningful new flags might you envision to call out key object informa)on  within the interac)ve flows of your team’s sketched func)onality concepts? An architect switches to a view in her building modeling applica)on that flags  elements of the project’s 3D model where her team has not applied any project  How could informa)ve flags prevent human error in certain ac)vity contexts?    requirements tags.  What specific informa)on about an interac)on object, if lek unknown, might lead  users to act in error?When an abundance of interac)on objects are displayed simultaneously, knowledge workers’ content rich compu)ng displays may turn into dense, perceptually “flat”  What might the aesthe)c presenta)on of “flags” look like in certain func)onality sheets of informa)on (B1, I). While defined object states (B6) can determine available  concepts?  How might these cues relate to any error management conven)ons your avenues of interac)on (C4) and other important factors, secondary, strictly informa)on‐ team has defined?al characteriza)on of interac)on objects can help workers aZend to and make sense   How could certain flags convey their priority, simply based on their level of salience of important informa)on (D3, D6, F10).  on the screen?Visible and meaningful flags that indicate certain categorical condi)ons in an object’s  How might your team’s ideas for specific flags inspire you to ideate valuable new aZributes (A4) can be useful while workers organize (I1), retrieve (I2), browse (F5), and  interac)ons and representa)onal forms?transform applica)on content (F8) to meet par)cular goals. The categorical basis of a  What flagging categories and conven)ons might your team establish and flag can come from specific informa)on that workers’ have previously entered, or it can  consistently apply throughout your compu)ng tool?be a derived value that is automa)cally calculated based on domain appropriate rules (C8, E3, E4).   Could simplifying certain interac)on objects make more sense than flagging  important pieces of informa)on within them? Certain flags may appear only in the context of certain interac)ons or object states (B8, B9). For example, they can be implemented as a method for preven)ng human error  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning in defined processes (C9, G3), calling out values that could be important for effec)ve  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design decision making.  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?When product teams do not ac)vely consider the poten)al role of flagged variabili)es for key objects in their applica)on concepts, knowledge workers may need to dive into the details of complex data structures in order to inves)gate their aZributes. Due to constrained )me and aZen)on, people may not always perform these addi)onal efforts (D2), poten)ally leading to crucial errors or important losses of insight that may nega‐)vely impact work outcomes (L1). In the absence of informa)ve flags, filtering  and sor)ng on specific object aZributes (I3) may provide more ac)ve pathways  to accomplish similar goals.See also: A, B, D, F, G4, G6, H3, J1, L, M1
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  B. DEFINING INTERACTION OBJECTS WORKING THROUGH SCREENSB7. Object Ownership and Availability Rules 40Similar to offline, real world artifacts in a knowledge workplace, Based on your team’s understanding of targeted cultural So next, I am going toonscreen interaction objects can benefit from clear and work on that northern environments and knowledge work practices, what rules canconsistent rules governing who can perform actions on or secƟon of the building you envision for key interaction objects to ensure that they arewith them at a given time. Product teams can envision and model, where I need to “owned” and accessed by workers in appropriate andcommunicate rules that are culturally appropriate, logically make some changes... useful ways?feasible, and understandably clear. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: An architect selects a segment of a design in her building modeling applica)on to  What rules do targeted individuals implicitly or explicitly follow to promote the  “check it out” so that she can make some small modifica)ons, only to find that the  effec)ve sharing of ar)facts within the work prac)ces that your team is striving to  segment is currently checked out by a consul)ng civil engineer. The applica)on  Architect mediate? provides her an op)on to work in an alternate version of the segment, which no one  How much emphasis do workers place on ownership and availability rules in  else will be able to access un)l she later merges it back with the main version of the  their observed prac)ces?  Are these rules valued and useful components of their  model (see illustra(on). opera)ve cultures? A financial trader aZempts to trade all of his firm’s holdings of a par)cular security,  How, specifically, do exis)ng rules promote coordina)on and prevent conflicts?   but his trading applica)on displays a message that prevents him from comple)ng  What would happen if they were not in place? the transac)on. It seems that part of the total amount has been locked by another  But it looks like one of our trader who has indicated that he wants to use it as part of a higher value deal. consultants is currently How could your team translate these exis)ng prac)ces into ownership and  working there too. So that availability rules for interac)on objects in your compu)ng tool? A scien)st cannot change the name of a clinical sample in her lab’s informa)on  means that I can’t make management applica)on because an automated instrument is currently processing  any changes in the main What new opportuni)es for conflict might your product create, simply by bringing  por)ons of the sample’s )ssue. model. That’s just the rules collabora)on and coopera)on into an abstract compu)ng environment? of the system, to help What larger design and technology trends could influence your team’s ideas about In order to effec)vely accomplish work in their complex cultural and organiza)onal  prevent conflicts... what appropriately applied, logically feasible, and understandably clear rules could environments (A1), knowledge workers oken become skilled at coopera)vely manag‐ look like?ing access to and use of shared informa)on, tools, and other ar)facts. In the inherent abstrac)on of shared compu)ng environments, workers may find it difficult to hold  What conven)onal paZerns might your team reference in the design of object onto some of these exis)ng skills as por)ons of their material culture, and its associ‐ ownership and availability interac)ons? SEGMENT OFated prac)ces, are migrated toward individualis)c computer screens. Workers can                BUILDING MODEL What overall, “global” rules might your applica)on concepts follow in order to become somewhat dependant on their applica)ons for clarifica)on around who  currently “owns” what and how they might use it themselves (C7, G4). control the ownership and availability of objects? Which of your team’s envisioned scenarios for media)ng work could present Applica)ons can support both division of labor (J3) and collabora)ve prac)ces (A7, J4)  unusual situa)ons where conflicts may occur and addi)onal rules could be by reinforcing understandable rules for the ownership and availability of objects (C1).  valuable?  How might these special solu)ons differ from your “global” rules?Product teams can envision these rules based on contemporary conven)ons, which  MAIN VERSION ARCHITECT’Smay vary for different types or levels of objects in a system (C3). Availability rules can  “OWNED” BY OWN SEPARATE How could users’ interac)ons within your sketched func)onality concepts  help be )ed to user permissions (A2, C5), though such rules can also be found in applica)ons  CONSULTANT VERSION them to situa)onally build accurate conceptual models around object ownership without any no)on of differen)al user privileges. Products that will not have features  and availability in your product?for controlling object ownership can some)mes be envisioned to leverage available  How might these rules relate to your team’s ideas about workspace awareness at rules from a coordinated storage technology, such as a file server or database (K10).  Consulting the applica)on level or within specific func)onal areas?When product teams do not ac)vely consider how they might clarify object ownership  Engineer Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning and availability rules, resul)ng applica)ons may present opportuni)es for frustrat‐ ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design ing conflicts and versioning problems in collabora)ve and coopera)ve scenarios (H1).  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?Without a clear, consistently applied model of when objects are accessible for intended ac)ons, workers may find planning the flow of their prac)ces to be excessively effortul, inaccurate, and unpredictable (D2, D3, D4). So I can check out my own version of that segment. If there are any conflictsSee also: A, B, D6, E3, F10, H, I, J1, J5 when I check my version back in, the soŌware will help us sort them out later...
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  B. DEFINING INTERACTION OBJECTS WORKING THROUGH SCREENSB8. Explicit Mapping of Objects to Work Mediation 41Even though a general understanding of an interaction object How, specifically, could the interaction objects that your teamcan carry with it expectations of certain related actions in a has envisioned fit into the knowledge work operations, tasks,knowledge work application, product teams can prevent and larger activities that you are striving to mediate with youroversights and drive interaction clarity by explicitly mapping application concepts? What important relationships betweenhow important objects could fit into targeted operations, tasks, objects and actions might you be overlooking?and larger activities. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A financial trader appreciates how his trading applica)on gives him the shortest set  How are certain ar)facts currently used in different ac)vity contexts?    of available ac)on op)ons when he looks at a trading message. He feels that these  Are these usages consistent across targeted organiza)ons? targeted op)ons, which are based on each message’s current state, allow him to  Financial How might your team map your emerging ideas about media)ng knowledge work  work faster, without second guessing what else he could be doing (see illustra(on). Trader as the ac)ons that can be performed on different types of interac)on objects? A scien)st likes that the interface of her new analysis applica)on provides a range  What poten)al ac)ons could be most important for key object types?    of choices for exploring data at various levels of aggrega)on, including ac)ons that  The least important?  used to be “missing” or “hidden” when she made certain selec)ons within other  visualiza)on tools. Where could the nature of a par)cular ac)on vary based on the type of interac)on  object that it is performed on?  How might your sketched func)onality concepts  An architect becomes accustomed to the ac)ons that are available to her in a new  reflect these differences?  building modeling applica)on. Even though it is an open workspace tool, with many  op)ons available for her to select at any given )me, it feels like the func)ons that  Which objects typically serve as tools for ac)ng on other objects, rather than being  she ends up seeing first oken correspond to what she is presently currently trying   the recipients of ac)ons themselves? to accomplish. How could the states of interac)on objects, or larger applica)on states, influence  the ac)ons that are available at a given )me?Knowledge work applica)ons are designed to support specific interac)ons, and they oken do not have the plas)city to be applied outside of that range of intended use.  How might the sum of your team’s object and ac)on mappings inform your idea)on Product teams can envision the narra)ve mapping (G1) between onscreen subjects  about applica)on frameworks and interac)on pathways?and corresponding op)ons for ac)on as the intersec)on of specific types of interac)on objects (B1), their current state (B5), the current state of the applica)on (C10), and the  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning work prac)ces that an applica)on is being designed to mediate (A). ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?A separate model of what workers will want or need to do with key interac)on objects can provide product teams with a strong founda)on for envisioning an applica)on framework (C), including interac)on pathways (C4), appropriate and consistent inter‐ac)on paZerns (C3, K6), support for collabora)on (B7, C7, G4, J4), and support for explicit division of labor (J3, G5). Since a single object can be )ed to dras)cally different tasks or larger ac)vi)es (A5), teams can use an overall map of each object’s poten)al         ac)ons to envision tailored design responses that could match workers’ goals in each          circumstance (A7, A8).When product teams do not ac)vely consider how important interac)on objects might map to the breadth of work that they are striving to mediate with their applica)on con‐cepts, resul)ng tools may contain oversights in defini)on and design that make them difficult or impossible to use in some ac)vity contexts (A6, D2, D3, D4). While these issues can oken be addressed through itera)ve correc)ons, cohesive design of ac)vity oriented wayfinding oken involves something more than the sum of smaller, cumula‐)ve changes.See also: B, F, G, H, J1, K, M1
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  B. DEFINING INTERACTION OBJECTS WORKING THROUGH SCREENSB9. Common Management Actions for Objects 42Some types of interaction objects in computing applications What common management actions, such as create, copy, I’ve just finished thiswill typically require a conventional set of management actions, shape that I want to edit, and delete, could the interaction objects in your team’ssuch as create, copy, edit, and delete. Product teams can map try out as a repeaƟng application concepts require or benefit from? What importantavailable management actions for different types of interaction element in the exterior management actions might you be overlooking?objects, envisioning what common functionalities might look of this new building that our team is More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons like in different object contexts. currently generaƟng for knowledge work: ideas for...Examples from three knowledge work domains: How do targeted individuals currently “manage” ar)facts, in the compu)ng sense  An architect is refining an early design explora)on in her building modeling applica‐ of the word, while performing the work prac)ces that your team is striving to  )on. She creates a building element, copies it, and pastes a duplicate element in an‐ mediate?  other part of the building design. She likes how easy it is to create repe))ons within  Architect Which of the interac)on objects in your sketched applica)on concepts will have  the model, allowing her to quickly visualize her ideas for building form   mul)ple instances, requiring some range of management ac)ons?  Which will not? (see illustra(on). How might the understood “loca)on” of individual objects factor into usable object  A scien)st deletes a file in her analysis applica)on where she had pursued the  management interac)ons?  When is it not an issue?   wrong approach to a clinical research problem. By dele)ng the outputs of her faulty  explora)on, she ensures that it will not be mistakenly accessed by herself or others  Which object types should users not be able to delete?  Why? So I select the element in her lab. in my modeling tool... Beyond the basic set of management ac)ons, what other ac)ons could become  A financial trader creates a new categorizing aZribute in his trading applica)on to  standards within your compu)ng tool, such as crea)ng objects from a template or  supplement the product’s defaults. From that point on, he and other traders in his  reselng objects’ aZributes to their default values? group will have the op)on of tagging the new informa)onal aZribute onto their  How might your func)onality concepts for managing different types of objects  pending and completed deals. retain clarifying and learnable similari)es?  What important differences could be  useful for managing par)cular object types?Interac)ve applica)ons typically need to provide knowledge workers with some stan‐dard ac)ons for working with mul)ple instances of onscreen objects (B1). Whether the  How could object management func)onali)es provide strong feedback about interac)on object in ques)on is an overall file or a much smaller element, the clarity  ac)on outcomes?  What novel interac)ons and cues could reinforce the successful and directness of “management” ac)ons can be an important usability concern. comple)on of these important tasks? How might rules suppor)ng collabora)ve prac)ces influence the range and To ensure that these interac)ons are sufficient and coherent, product teams can map  And then I repeat it... availability of object management ac)ons?the breadth of object management scenarios presented by their applica)on concepts (B8, C3, G2). Management ac)ons frequently include create, copy (E3, E4), edit, and  What error preven)on and handling concepts can your team envision to prevent delete. Other ac)ons, like crea)ng from a template (B10) or reselng to defaults (C8),  loss of valuable informa)on during object management ac)ons?can be usefully considered as “standard” for some types of objects (A4). In collabora)ve compu)ng environments (A7, C7, G4), the presence or absence of management ac)ons  How could associa)ons between interac)on objects be impacted by certain may depend on dynamic rules that prevent nega)ve impacts on the ac)vi)es of other  management interac)ons?  When might workers benefit from understanding  workers (C5, J4). the lineages of these evolving associa)ons?  What op)ons might allow targeted organiza)ons to appropriately set up different When product teams do not ac)vely consider object management ac)ons in their ap‐ user permissions for managing different types of interac)on objects?plica)on concepts, they can easily overlook central requirements due to their shared assump)ons about what will be defined and implemented. When these oversights are  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning present, users may, for example, be forced to view out of date content that they cannot  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  And maybe that feelsdelete (D4, I). To overcome some object management deficiencies, knowledge workers  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts? like one too many formay need to develop and repeatedly enact excessively effortul work arounds (D2, D3). what I want, so I’ve deleted one of them...Conversely, for some types of interac)on objects, providing certain management  ac)ons, or even the ability to create mul)ple instances, may not provide sufficient value to warrant the addi)onal complexity (A9, K6).See also: A, B, C3, C4, H1, H2, I1, I2
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  B. DEFINING INTERACTION OBJECTS WORKING THROUGH SCREENSB10. Object Templates 43When knowledge workers repeatedly generate instances of Where might object templates valuably decrease the effortinteraction objects with similar attributes, they may value the needed to create common classes of complex informationability to create new objects from standard “molds.” Product structures in your team’s application concepts? Whatteams can envision functionality concepts that could allow functional options could allow targeted knowledge workersworkers to offload tedious data entry effort by tailoring and to define, share, modify, and use these templates?making use of object templates. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A scien)st creates files for a series of samples in her lab’s informa)on management  Where do targeted individuals currently take steps to promote valued sameness   applica)on based on a template of aZributes that she will use throughout a clinical  in ar)facts as part of the work prac)ces that your team is striving to mediate? study. She knows that these aZribute consistencies will remove problems down‐ Clinical How do workers categorize and name common variants of workplace ar)facts?   stream, when her lab’s technicians have actually run these experiments and she  wants to analyze the resul)ng collec)on of data in her analysis applica)on   Scientist How do these classifica)on schemes vary across targeted organiza)ons? (see illustra(on). What value do these consistencies and categories provide? An architect uses her building modeling applica)on to create a series of templated  Which “primary” interac)on objects in your team’s applica)on concepts could  objects that sa)sfy some difficult project requirements. Crea)ng these templates in  become high volume and the repeated focus of work? advance will reduce work later, when these standard objects will appear repeatedly  Which object crea)on tasks could poten)ally burden workers with data entry  throughout the building’s design. efforts? A financial trader expor)ng data from his trading applica)on chooses from a menu  How might templates be clearly and visibly differen)ated from the type of  of templates for different export content and layout formats. The ability to set  interac)on objects that they serve as a “mold” for? up standard export op)ons saves him a lot of )me, especially when compared to  manually reformalng each export file. Which of an object’s informa)on aZributes should probably not be incorporated  into a template’s standardizing influence?In many organiza)ons, knowledge workers’ ac)vi)es involve, or even revolve around, the crea)on and recrea)on of specific work products or their cons)tuent elements   How might addi)onal data entry effort, aker an object has been created from  (A, B1). To support these tasks, product teams can envision template func)onality that  a template, be clarified or lessened?could allow workers to eliminate some of the effort needed to create certain interac)on  What pathways of ac)on could flow out of the crea)on of an object from  objects (E3, E4), while driving valuable standardiza)on that can promote higher quality  a template?work outcomes (A4, C6, L1). How might users trace an individual interac)on object back to the template that   SProduct teams can envision templates as interac)on objects in and of themselves,  it was created from?either provided as product defaults or flexibly created by workers to meet the needs   What func)onality concepts can your team envision to allow workers to clearly of certain situa)ons and prac)ces (A7, A8, C8).  Crea)ng an object from a template can  manage their various templates as specific workplace needs evolve over )me?require subsequent effort to make the resul)ng object complete or to shape it to the requirements of a worker’s current goals. Even when templates can be easily modified  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning (K11), workers may need to edit or extend the aZributes of resul)ng object instances. ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  S S S S S S concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?When product teams do not ac)vely consider the poten)al role of object templates in their applica)on concepts, workers may find the process of crea)ng essen)al interac‐ S S S S S S)on objects in resul)ng products to be excessively effortul (D2, D3). Addi)onally, key  S S S S S Sopportuni)es to provide beneficial types of standardiza)on, which computers can excel at promo)ng, may also be lost (C9, G3, J6). S S S S S SConversely, for many types of interac)on objects, template func)onality may not  S S S S S Sprovide sufficient value to warrant its addi)onal complexity (A9, D4, K6). In some cases, the ability to create a copy of an exis)ng object can suffice as a method for accomplish‐ S S S S S Sing the same goal. S S S S S SSee also: A, B, C4, C5, H1, I1, K10, M1, M4
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  IDEA CATEGORY WORKING THROUGH SCREENSC. Establishing an Application Framework 44Valued computing tools can tame complexity Once product teams have generated a cri)cal mass of sketched ideas about their  applica)on’s poten)al roles in work prac)ce, they can begin to meaningfully envision by structuring workers’ interactions within appropriate concepts for their product’s high level “form.” This overall form can com‐comprehensible, consistent, and cohesive municate how a tool will basically work, and it can inherently define a framing range  of useful interac)on constraints. Teams can use these founda)ons to reshape their overall frames. envisioning of key scenarios for mediated work, driving top down, systemic consistency  and a larger design strategy across their proposed func)onal areas.Designing such a clear organization requires Sketching concepts for an applica)on’s framework does not entail exac)ng defini)on deliberate and critical exploration of an on- or design. Instead, it involves working through important constraints with only as much  detail as is necessary to realize and communicate poten)al design concepts. Although screen tool’s potential “shape” and “routes.” many of these important constraints can arise organically from the idea)on process,  teams can also derive key constraints for their applica)on’s framework from well char‐During application envisioning, product teams acterized challenges that are oken manifested in compu)ng tools for knowledge work.can synthesize common structural needs with This category contains 10 of the 100 applicaon envisioning ideas in this book:their own resonating design ideas in order to C1. Inten)onal and ar)culated conceptual modelssketch guiding models and larger interaction C2. Applica)on interac)on modelapproaches for their products. C3. Levels of interac)on paZerns C4. Pathways for task and ac)vity based wayfindingEarly ideation about these application C5. Permissions and views tailored to workers’ iden))esstructures can “set the stage” for teams’ C6. Standardized applica)on workflowsevolving functionality concepts by both C7. Structural support of workspace awarenessshaping and reflecting divergent ideas C8. Defaults, customiza)on, and automated tailoringabout potential user experiences. C9. Error preven)on and handling conven)ons C10. Predictable applica)on states Product teams can use these ideas to explore no)ons of how their product could frame  — both conceptually and in a literal interac)on design sense — the knowledge work  prac)ces that they are striving to mediate. Although it can be safely assumed that early  ideas about an applica)on’s framework will grow and change during the envisioning  process and throughout product implementa)on, teams can deliberately preserve the  essen)al character of the framing form that they have chosen to pursue. The central no)on of this category is most closely related to the “Exploring work media‐ )on and determining scope” (A), “Defining interac)on objects” (B), “Clarifying central  interac)ons” (G), and “Aiming for aesthe)c user experiences” (L) categories.
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  C. ESTABLISHING AN APPLICATION FRAMEWORK WORKING THROUGH SCREENSC1. Intentional and Articulated Conceptual Models 45Knowledge workers develop particular understandings of which What overall models could encapsulate the “what and how”work practices an interactive application is designed to support, of your interactive application’s proposed roles in targetedhow it essentially “works,” and how it might fit into their own knowledge work? How might those overall “functionalactivities. Product teams can communicate their computing stories” be communicated to users? Similarly, how couldtool’s intended conceptual models through application design your team promote clear “sub-stories” for each of your centraland other channels. functionality ideas?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: An architect finds that her studio’s new building modeling applica)on requires a  substan)ally different mindset. Instead of drawing individual eleva)ons, plans, and  What organizing, big picture mental models do targeted individuals currently have  details for a project, her team will collabora)vely create a single, shared 3D model  Architect for the work prac)ces that your team is striving to mediate? of their building design. The new tool itself communicates this overriding dis)nc)on  How do the mindsets and constraints inherent in different tasks or larger ac)vi)es  in numerous ways, including how various func)ons are named (see illustra(on). drive workers to adopt different frameworks for thinking and ac)ng? A scien)st quickly develops a working understanding of how her analysis applica)on  How might your team use your insights into these mental models as a basis for   calculates and presents certain values. Overall, the way the tool displays her lab’s  envisioning innova)ve and compelling conceptual models for your compu)ng tool? clinical data reminds her of a powerful, zooming microscope. What essen)al, high level opera)onal approaches in your sketched applica)on ideas  A financial trader receives periodic updates from the vendor that created his firm’s  could reference and extend upon workers’ exis)ng ways of thinking about their  trading applica)on. In one of these updates, he learns that he will need to develop  efforts?  a clear understanding of how, when, and why some new func)onali)es will usefully  automate certain trade parameters. How might individual func)onali)es make similar connec)ons to workers’ current  understandings?While mechanical tools can implicitly communicate how they work based on their con‐struc)on, digital tools must be designed to communicate their purpose, offerings, and  What new and different conceptual founda)ons might workers need to understand behaviors. Knowledge workers incorporate new technologies into their prac)ces based  in order to successfully make use of your compu)ng tool in their own prac)ces?  on unfolding understandings of how available tools operate (A, K2, K6). Even though   How could these new conceptual models be framed by their exis)ng mental  individual users develop their own conceptual models of a tool over )me,  product  models?teams can aZempt to shape these understandings by developing target models and  How might people in different roles, using applica)on displays that are tailored striving to communicate them in their applica)on designs.  to their own iden))es, develop different conceptual models for your sketched  compu)ng tools?  How could this impact their common ground for communica)on? To create compelling func)onal gestalts, product teams can envision conceptual models for their products that are framed by and build upon analogies and idioms known by  What might it sound like when a hypothe)cal user describes one of your proposed their targeted audiences (C3, L2). Innova)ve models that simply and coherently pres‐ conceptual models?  What takeaways should they have about your tool’s purpose, ent predictable rela)onships can also be quite successful (F3).  Complex applica)ons  offerings, and behaviors?can contain mul)ple levels of nes)ng conceptual models, ranging from the overarch‐ How might your teams’ proposed conceptual models be communicated through ing product framework, to individual func)onal areas (C6, B1), to func)onal varia)ons  applica)on design and func)onal scaffolding?  Through other channels, such as driven by differing permissions and iden)ty tailored views (A2, C5). informa)ve marke)ng and introductory instruc)on?When product teams do not ac)vely consider how proposed conceptual models could  How could your approaches to communica)ng target conceptual models )e into shape workers’ experiences, opportuni)es to drive useful understandings of how an   your larger ideas about design strategy and brand?applica)on essen)ally works can be lost. In the absence of clearly communicated conceptual models, people may experience compu)ng tools as arbitrary collec)ons  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning of controls and pathways (K3), developing their own murky assemblies of func)onal  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design interpreta)on. Even though these tools can be learnable aker commiZed effort or  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?training (D2, D3, M2, K7), poten)ally valuable func)onality may remain undiscovered, misunderstood, or misused, requiring addi)onal defensive measures to prevent errors (C9, G3).See also: B4, C, E5, G1, L3, M1
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  C. ESTABLISHING AN APPLICATION FRAMEWORK WORKING THROUGH SCREENSC2. Application Interaction Model 46Knowledge work applications can benefit from a consistent What directions can your team generate for the deliberateand overriding interaction model that defines a computing “shells” of your application concepts, including their approachtool’s “shell” of navigation and overall approach to interactivity. to containing, enabling, and shaping your sketched functionalityProduct teams can envision interaction models that are ideas? What types of interaction models could effectivelycomplementary to targeted work practices, appropriate for support targeted knowledge work in a way that embodiestheir sketched design strategies, and framed by workers’ your strategic focus?experiences with other tools. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A scien)st sees that each edge of her analysis applica)on is a panel that can have  What interac)on models are commonly found in the compu)ng tools that targeted  different impacts on the central visualiza)on area of the tool.  One edge controls  Clinical individuals currently use?  what data is being displayed, while another controls how selected data is visualized  Scientist Which models are normally associated with the specific tasks and larger ac)vi)es  (see illustra(on).   that your team is striving to mediate? A financial trader’s new trading applica)on presents four columns, each with a   What larger design and technology trends could inform your idea)on process on  different purpose.  The lek column has tables that drive what is shown in the next  this important topic? two columns, while the right column shows market data and other trader’s ac)on.    Which conven)onal interac)on models could be well suited to the quan)ty and  An architect discovers that her new building modeling applica)on is organized by a  type of func)onality concepts that your team is considering?  What benefits could  series of different views of a project, with each view providing its own set of related  reusing these paZerns have for your product’s success?  What modifica)ons might  func)onality. Since the tool seems to have countless func)ons, she finds this organi‐ they require? za)on method to be very clear and effec)ve. What advanced analogies to other types of products might your team draw upon  when thinking about possible interac)on models for your compu)ng tool?Interac)on models, in the parlance of this book, are the highest level expressions of an applica)on’s structure. The popula)on of interac)on models used in many knowledge  What types of interac)on models could match the embedded conceptual models  work domains does not contain much useful “biodiversity,” and, in general, there is  in your sketched applica)on direc)ons?considerable poten)al for product teams to explore meaningful innova)on in this area.  Contemporary conven)ons (L2, C3) are extensively recycled, oken with the expecta)on  Which of your sketched func)onality concepts could play a primary role in your that these standards will drive efficiencies in product development and adop)on.  interac)on model choices?  Which should probably not? How might your team tailor typical interac)on model features to beZer support  For many technologists, the selec)on of an interac)on model seems to be simplis)cally  and encompass certain func)onality ideas?divided between either a general, “menus on the top” workspace model, where tasks are largely open and unsequenced (B4, L1), or a “wizard” like model, where single track  What novel, or even iconoclas)c interac)on model concepts might you envision?  processes can be highly constrained (A4, C6). Within these broad categories there is  How could these concepts embody valuable approaches for sense making,  considerable room for tailored solu)ons, and product teams can improve upon con‐ organiza)on, and interac)ve flow in targeted work prac)ces?ven)onal approaches by specifically op)mizing them around their sketched concepts  What could it be like to navigate through tasks and larger ac)vi)es in the interac‐for media)ng work (A, C5). Concerns about interac)on efficiency (D2, D3), mul)tasking  )on models that your team is considering?  Which models could be more likely to (G5), learnability (D7, K2, K5, K6), findability (C4), and other factors, can drive teams to  provide workers with a sense of compelling engagement and accomplishment?envision new approaches or consider leveraging specialized interac)on models from other domains. Iconoclas)c interac)on models (L5) can be direct expressions of a  How could requirements for mul)tasking, procedural efficiency, or instruc)onal  product’s conceptual models (C1) or novel hybrids of different design paZerns. clarity influence your interac)on model decisions?When product teams do not ac)vely consider divergent approaches for their appli‐ What impacts could different interac)on model selec)ons have on brand and  ca)ons’ interac)on models, opportuni)es to appropriately tailor the encompassing  branding approaches?structures of compu)ng tools to targeted work prac)ces can be lost. Beyond lost oppor‐ How might your interac)ve applica)on scale in func)onality over )me?  What im‐tuni)es for targeted innova)on, resul)ng applica)on frameworks may not adequately  pacts could these scaling scenarios have on your team’s interac)on model choices?support the flow of workers’ prac)ces or sufficiently communicate a tool’s purpose, offerings, and behaviors. Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  See also: B9, C, L, F, G2, J2, K1, K4, L4 concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  C. ESTABLISHING AN APPLICATION FRAMEWORK WORKING THROUGH SCREENSC3. Levels of Interaction Patterns 47Looking across the sketched functional offerings in a product Scanning the breadth of your team’s promising functionality Everywhere I go in thisteam’s application concepts, there are often opportunities to soŌware, there is this concepts, what typical or novel interaction patterns might youcategorize and standardize certain repeating patterns. Teams overall feeling of high identify and meaningfully reuse? How might your team organizecan capture and expand upon internal consistencies at different quality consistency... these valuable regularities into different tiers of patternslevels of granularity, promoting eventual learnability, usability, within your application proposals, ranging from large to more I imagine this tooland implementation efficiencies within their computing tools. granular? being created by a single person, evenExamples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  though I know it took for knowledge work: a whole team... An architect finds that there is an overall feel of consistency in the design of her new  building modeling applica)on, even though each area of the product seems care‐ What, if any, interac)on paZerns do targeted individuals expect to see when using  fully op)mized to support different ac)ons. Across the en)re applica)on, different  compu)ng tools in the work prac)ces that your team is striving to mediate? tools and dialog boxes are presented in a predictable and clearly mapped manner  Architect What paZerns, at different levels of granularity, have become a standard part of  that makes them easy to interpret and use (see illustra(on). how knowledge workers’ understand their compu)ng tools?  A scien)st discovers that there are two dis)nct ways, within the same overall   What value do workers find in these known and expected paZerns?  What do they  interface, that her new analysis applica)on allows her to act. Common, standard  think of the conven)ons that they currently use? analysis methods are supported by highly direc)ve, step by step screens, while less  predictable analyses are supported by a series of flexible workspaces devoted to  LEVELS OF INTERACTION PATTERNS WITHIN APPLICATION What larger design and technology trends could influence your idea)on about  par)cular approaches. interac)on paZerns? A financial trader knows that his trading applica)on has different “categories” of  What advanced analogies to other types of products might your team draw upon  screens. When he navigates to tools and op)ons that he does not use very oken,   when thinking about appropriate paZerns? he recognizes smaller components that follow the same mold as screens that he  uses repeatedly throughout his day. What inherent consistencies are present within the scope of work prac)ce you are  targe)ng?  Based on these consistencies, which of your envisioned func)onal areas While envisioning applica)ons, many product teams gravitate toward copying low level,  could have strong similari)es?“literal” user interface paZerns from other products that they, and presumably their  Within the par)culars of your sketched func)onali)es, what smaller consistencies targeted knowledge workers, are familiar with. These vernacular design selec)ons are  could become internal standards?oken made on a one by one basis within par)cular func)onality concepts, without  considering requirements and consistencies across the en)rety of a compu)ng tool   How might the reuse of interac)on paZerns in your applica)on promote the (B9, C6). transfer of workers’ learning in one interac)ve experience to other interac)ve  experiences?Product teams can envision more expansive value from interac)on paZerns by map‐ Where could the par)culars of workers’ goals drive meaningful differen)a)on in ping them at mul)ple levels of convergence, star)ng at an applica)on’s interac)on  interac)on design responses, rather than paZerned standardiza)on?model (C2) and working downward through several )ers of user interface detail (A4, A5). Teams can then experiment with applying their nes)ng and interrelated paZerns  When introducing new interac)on paZerns into workers’ prac)ces, what analogies across their sketched func)onality concepts, envisioning how knowledge workers might  might your team make to known interac)vity scenarios?transfer their experiences among interac)ons (C1, D7).  ApplicaƟon Views How might your ideas about your product’s larger conceptual and interac)on When product teams do not ac)vely consider the poten)al role of interac)on pat‐ models impact your interac)on paZern choices?terns at different levels within their applica)on concepts, resul)ng inconsistencies may  How might the emerging language of paZerns in your sketched applica)on hinder workers’ abili)es to develop useful expecta)ons. Without these expecta)ons,  possibili)es relate to, or even establish, the paZern language of a broader family people may find new or infrequently used func)onality more difficult to learn (D2, D3,  Dialogs and Panes of products in your firm?K2, K5, K6). When inconsistencies are no)ceable, they can also nega)vely impact  individuals’ percep)ons of an applica)on’s quality (K12). Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design Conversely, product teams that focus too heavily on establishing and applying interac‐ concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts? )on paZerns can overlook opportuni)es to envision design concepts that are highly  Smaller Componentstailored to the work prac)ces that they are striving to mediate (A).See also: B1, C, F, G2, G3, J6, L, K1
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  C. ESTABLISHING AN APPLICATION FRAMEWORK WORKING THROUGH SCREENSC4. Pathways for Task and Activity Based Wayfinding 48Effective pathways through interactive applications can be How might your team organize the structuring flow of functionalstructured to allow knowledge workers to navigate based options in your application concepts around understoodon the emergent flow of their own efforts. Product teams pathways of meaningful action? How could navigationcan derive these pathways from the interrelations between “naturally” and desirably unfold through the course of targeteddifferent operations, tasks, and larger activities in targeted knowledge workers’ own decisions and efforts within yourwork practices. computing tool?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A financial trader rarely needs to ac)vely locate an entry point to his next ac)on  within his trading applica)on. The tool is designed to suit the flow of his work, and  How might the interrela)ons between opera)ons, tasks, and larger ac)vi)es  he feels like it is “intelligent” enough to “know” the different ac)ons that he might  Financial that your team is striving to mediate be reflected in the structural flows of your  want to accomplish next, providing him with quick ways to get started   applica)on concepts? (see illustra(on). Trader How might your team situate your sketched func)onali)es within these essen)al  A scien)st runs a standard transforma)on algorithm on some of her lab’s clinical  flows?   data. Based on the output of this process, her analysis applica)on presents her with  What func)onal areas will contain volumes of content that could benefit from clear,  a set of subsequent ac)ons that she may want to perform next in order to further  categorical route sugges)ons? manipulate the content. What might it be like to navigate through different pathways as part of targeted  An architect copies and drags a new wall into place within her building modeling   work prac)ces?  Which of your team’s pathway ideas could be more likely to provide  applica)on. A menu then lists the poten)al associa)ons and aZributes that she  workers with a sense of compelling engagement and accomplishment? could select for the new wall, based on its loca)on rela)ve to other elements. How could interac)ve routes be made to feel as if they are tailored to the inherent Interac)ve applica)ons that are tailored to specific knowledge work prac)ces (A) can  flow of work prac)ce, disclosing content and func)onality progressively in order to reflect the flow of those prac)ces back at workers as they accomplish their tasks and  reduce experienced complexity?larger ac)vi)es (K3, K13). These reflected flows can allow workers to use their exis)ng mental models and skills to navigate through contextual, progressively disclosed inter‐ How might the interac)on models of your team’s applica)on concepts communicate ac)ons (C3), rather than forcing them to learn how to translate their goals into ac)ons  available pathways of ac)on to users?  Would workers benefit from a “map” or is it within a tool’s own arcane conven)ons (C1, C2). enough to present state based, contextually relevant pathways? Where could important pathway op)ons be contextually )ed into your sketched Product teams can envision how their proposed mappings between work scenarios  func)onality concepts?and interac)on objects (B1, B8) could translate into clear and direct pathways through related interfaces. Teams’ early envisioning of these routes can focus on primary work  How important is it for workers to have an understanding of where they are in a scenarios, at a level of detail that allows them to sketch viable applica)on concepts.  process?  What wayfinding cues could be appropriate in different scenarios?Pathway mappings typically become an important part of a product’s overall framework  How direc)ve should interac)ve pathways be?  Where could constric)ve, (C), communica)ng a tool’s available func)onali)es and its relevance for targeted work  standardizing pathways undesirably limit workers’ efforts? prac)ces (K3). Certain points along pathways can also appear within related func)on‐ali)es, outside of an applica)on’s pervasive “shell,” as state based (B5, B6, C10) and  How might the availability of interac)ve pathways be influenced by applica)on  contextually relevant naviga)on op)ons. and interac)on object states? When product teams do not ac)vely consider valuable support for prac)ce based  What might the experience be like when “turning to” your team’s product from wayfinding, resul)ng applica)ons can feel more like a collec)on of discrete func)ons  work prac)ces that are accomplished outside of the screen, or when transi)oning than a cohesive, narra)ve experience (G1). In en)rely disjointed products, workers  away from your product into other parts of work ac)vity?must first discover what func)onality is available to them and then learn to navigate to  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning appropriate func)ons in sequence. For many knowledge work situa)ons, users may find  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design this sort of wayfinding to be excessively effortul to learn and use effec)vely (D2, K2,  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?K6) without making errors (C9, G3). These nega)ve effects may lead to a considerable amount of undiscovered or inten)onally unused func)onality (D3, D4).See also: D7, F, G, K5, K8, K9, M1
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  C. ESTABLISHING AN APPLICATION FRAMEWORK WORKING THROUGH SCREENSC5. Permissions and Views Tailored to Workers’ Identities 49Application displays that are tailored to knowledge workers’ Based on observed role segmentations and security needs inidentities can support both organizational goals and workers’ the organizations that your team is targeting, what approachesown preferred ranges of practice. Product teams can envision can you envision for meaningfully categorizing knowledgehow the content and functionalities within their computing tools workers’ identities in your application concepts? How mightcould be segmented into areas and views that are intended for these categories drive differing access and interactions withcertain audiences within the same working culture. certain functionalities and content?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A scien)st logs into her analysis applica)on to view data in one of her lab’s clinical  studies, knowing that her login iden)ty will allow her to use all of the tool’s many  What divisions of labor do targeted organiza)ons currently prescribe for the work  op)ons. She has organized this same study’s permissions so that technicians in her  Clinical prac)ces that your team is striving to mediate?  What rules currently dictate access  lab can only use the analysis tool to upload their completed experiments and   manually check the quality of their data (see illustra(on). Scientist to certain workplace ar)facts? How are workers’ iden))es currently managed within targeted organiza)ons?  An architect sets up the permissions of a new project in her building modeling   How important, rela)vely, is the security of these iden))es? applica)on to have different views and op)ons for other architects working on the  How flexible or prescrip)ve are different individuals’ roles in observed prac)ce?   project; external consultants, such as civil engineers; and even the project’s client,  Do they actually correspond to organiza)onal chart abstrac)ons, or are targeted  who will only be able to view building plans and renderings generated at certain  workers bigger generalists than they oken realize or admit? project milestones. What larger design and technology trends could influence your team’s idea)on on  A financial trader knows that, within the trading applica)on that he uses every day,  the topic of iden)ty management approaches? there are data views that are only available to his bosses. How might your team model exis)ng power rela)onships and levels of responsibility Knowledge workers enac)ng different roles within an organiza)on may perform dif‐ within targeted organiza)ons in rela)on to your sketched applica)on concepts?ferent ac)vi)es (C6) or contribute to the same ac)vity via separate goals and prac)ces (A7, A8). In the context of these established divisions in responsibili)es, organiza)ons  Which func)onal areas and interac)on objects stand out as “belonging” to some may have specific requirements for segmen)ng an interac)ve applica)on’s scope to  Collaborating categories of specialized workers but not to others?meaningfully suit categorized iden))es in their workforces (A1, A2). Permissions   Scientists At what point does it make sense for your team to start thinking of specialized, role features in compu)ng tools can shape each user’s ability to see and make use of   based permission sets as fundamentally different views your applica)on, rather than certain data and interac)on op)ons. the same interac)ve frame with some features turned on or off?Product teams can envision permissions concepts that map to key segmenta)on needs  How might separate, permissions based views drive desirable simplicity and and desired levels of flexibility. Teams can also sketch structural approaches for tailoring  decreased learning effort?applica)on views to the needs of different user segments, displaying available func)on‐ Where might the splintering of a compu)ng tool into different views introduce ality (A9) and content (B5, B7) in specialized interface layouts and relevant representa‐ undesirable limita)ons on individual ac)on, opportuni)es for mode errors,  )onal forms (F). and other breakdowns? When product teams do not adequately consider the poten)al role of applica)on per‐ What impact could iden)ty based segmenta)ons have on the larger conceptual  missions and views tailored to workers’ iden))es, opportuni)es to clarify interac)ons  and interac)on models of your sketched products?for different audience segments can be lost. Resul)ng applica)ons may not contain valuable barriers to access that can be essen)al for suppor)ng specific cultures of work  What implica)ons could divergent applica)on views have for collabora)on and  Laboratory communica)on within your compu)ng tool?  How will workers maintain common (C8). Some individuals may find that these products present content and func)onality  Other Staffintended for “too many different people” at the same )me, making these tools exces‐ Technicians ground?sively effortul to learn and use effec)vely (D2, D3, K2, K6) without crossing role based  How might your team’s approaches for permissions and iden)ty based views relate boundaries and commilng errors (D4, C9, G3). to your func)onality concepts suppor)ng coopera)on, collabora)on,   and workspace awareness?Conversely, when permissions and tailored views are applied without sufficiently con‐sidering poten)al impacts on collabora)on between roles (C7, G4), workers may find   Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning it more difficult to establish common ground for communica)on (F1, J2). ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?See also: A, B8, C, G7, J, M
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  C. ESTABLISHING AN APPLICATION FRAMEWORK WORKING THROUGH SCREENSC6. Standardized Application Workflows 50Some cooperative processes in knowledge work can be What portions of the knowledge work that your team issupported by computing functionalities that facilitate entire targeting truly follow standardized and routine processes —sequences of standardized effort. Product teams can envision but still require human judgment and action? How might yourfunctionality concepts that could valuably distribute segments application concepts meaningfully structure and usefully reduceof larger work processes among multiple users; however, burdens in these procedural flows for all involved?restrictive workflows may not always be an appropriatedesign response. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work:Examples from three knowledge work domains: Which tasks or larger ac)vi)es that your team is striving to mediate are currently  A financial trader wants to execute a trade that is so large that it requires signoff  part of standardized workflow processes? from his manager. The trading applica)on displays a large no)fica)on on the  Financial What other ar)facts and technologies are involved in these processes? manager’s screen, and the two coworkers shout back and forth across the trading  floor about the merits of the poten)al deal. Eventually, the manager indicates his  Trader What value do current workflows provide in targeted organiza)ons? approval in his own view of the trading applica)on, which then executes the   What are the individual measures of success for different segments of exis)ng  pending transac)on (see illustra(on). workflows?  For en)re workflows? A scien)st sets up a work request in her lab’s informa)on management applica)on  What work processes do both knowledge workers and their organiza)ons want to  so that a certain technician will rerun some clinical samples. When the technician  standardize further?  Where might organiza)onal goals for workflow crystalliza)on  receives this work request, he can quickly translate the experimental protocol into  show a clear mismatch with workers’ goals and preferred ways of prac)cing? his own laboratory processes, run the samples, and then upload the new data for  the scien)st to review. How could your applica)on concepts maintain or expand upon the value of exis)ng  workflow processes?  How might they provide valuable new workflow op)ons? An architect defines a standardized workflow in her building modeling applica)on  that will usefully drive how her team collabora)vely uploads, evaluates, and catego‐ When might it be more appropriate to support structured work with integrated  rizes early ideas for a new building project. communica)on channels and clear object ownership rules, rather than regimented  and inflexible workflow tools?Established prac)ces in knowledge work professions may bear liZle resemblance, either  How much visibility might workers want into their colleagues’ ac)vi)es and literally or in spirit, to highly standardized, “scien)fically managed” assembly lines. It  workflow contribu)ons?  What value could this visibility provide?can be important to recognize, however, that even within otherwise variable ac)vi)es (A7, A8) there may exist some consistent, sequen)al segments of established and   How might separate workflow views for different contributors drive desirable repeated work process (A4).  Requirements for these workflow standardiza)ons can  simplicity and decreased learning effort?arise from individual workers, their organiza)ons, or larger communi)es of prac)ce.  How might your team’s sketched workflow func)onali)es support interpersonal Product teams’ concepts for media)ng workflow processes can have substan)al  interac)on and communica)on at key junctures?impacts on their sketched ideas for cross func)onal applica)on frameworks (C1, C2).  What role could flexibility and customiza)on play in your workflow concepts?   Computer mediated workflows can outline the number and type of steps to be com‐ Trading At what point might desirable variabili)es challenge the usefulness and viability  pleted, levels of instruc)veness (K2, K7), how handoffs will occur (C5, G7, J3), and many  Manager of standardized workflow func)onality?other important factors. Knowledge workers may value how these process oriented func)onali)es reduce undesired effort through automa)on (E3, E4) and distribu)on of  What impact could extensive workflow offerings have on the larger conceptual  efforts to colleagues (J). Appropriate workflow tools may also improve the predictability  and interac)on models of your sketched products?and quality of coopera)ve outputs (C9, G3, L1).  How might your team’s approaches for standardized workflows relate to your  func)onality concepts suppor)ng permissions, iden)ty tailored views, coopera)on, When product teams do not ac)vely consider the poten)al role of standardized work‐ collabora)on, and workspace awareness?flows in their applica)on concepts, opportuni)es to translate exis)ng workflows, or to create new value in workers’ experiences of larger processes, can be lost. Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design Conversely, highly skilled knowledge workers may not always value novel standardiza‐ concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?)on that is rooted in distant no)ons of efficiency, such as those some)mes outlined  in the name of “business process redesign” (D1, G5).   See also: A, B3, B5, C, D, E, F1, K1, K3, M
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  C. ESTABLISHING AN APPLICATION FRAMEWORK WORKING THROUGH SCREENSC7. Structural Support of Workspace Awareness 51Valuable functional support for cooperative or collaborative What structural, application level approaches might your teamknowledge work activities may impact the larger structure of envision to allow targeted knowledge workers to stay usefullya computing tool. Product teams can envision pervasive cues and meaningfully aware of others’ actions within the same datawithin their application concepts that could highlight significant locale? What might these awarenesses feel like in practice?actions of other users acting in the same “workspace.” More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: An architect knows that one pane in her building modeling applica)on contains a  How do targeted individuals currently keep track of their colleagues’ ac)ons as part  variety of informa)on about what her collaborators are doing in the same project  of the work prac)ces that your team is striving to mediate? file. She uses this pane to understand who is working in the same building areas  How, specifically, do current forms of shared awareness promote the effec)ve  that she is, as well as to see who is available for conversa)on (see illustra(on). Architect execu)on of loosely coordinated or truly collabora)ve work?  How do they prevent  A financial trader learns that a certain area of his trading applica)on will visually  conflicts? indicate when another trader is ac)ng on the same informa)on that he is. This  What breakdowns currently occur due to insufficient awareness?  Could these  no)fica)on allows traders to prevent discoordina)on by ini)a)ng discussions about  problems present opportuni)es for your product? their current work.  Where might the introduc)on of your team’s compu)ng tool remove implicit and  A scien)st knows that any )me she looks at individual items in her analysis applica‐ subtle awareness cues from targeted work prac)ces? )on, such as samples within a clinical study, a specific area of the screen will no)fy  her of related ac)ons being performed by other members of her lab. Also, when she  What larger design and technology trends could influence your ideas about how  first logs into the applica)on, a special “welcome” display summarizes key changes  workers might remain appropriately aware of others’ ac)ons within your applica)on  that have been made to lab data since she the last )me she accessed the tool. concepts? How might your sketched applica)on frameworks aid workers by providing valuable Knowledge workers are oken highly skilled at understanding how their own ac)ons fit  workspace awareness cues at a structural level, across various func)onal areas?into the context of coopera)ve and collabora)ve ac)vi)es in their organiza)ons. Com‐puters can have drama)c impacts on this understanding. For example, when interac)ve  What types of ac)ons in your product’s shared workspaces could be )ed to applica)ons become a key focus of work prac)ce, implicit visibility and communica)on  stronger, aZen)on grabbing cues?  To weaker, almost subliminal, cues?(J1) that was once )ed to the physical performance of work can easily become hidden or en)rely lost (G4). Who needs to see various cues?  How might awareness informa)on relate to  individuals’ permissions and tailored views?Product teams can envision structural cues that could promote useful types of work‐ At what point might users of your compu)ng tool face informa)on overload from space awareness across the range of tasks and larger ac)vi)es that they are striving to  awareness cues?  When might it be more appropriate to )e workspace awareness support (A7, C). An applica)on’s larger framework can include func)onality for contact  to individual func)ons and contextual areas, rather than your tool’s overarching facilita)on (J4) and other features that highlight shared opportuni)es or poten)al  structure?conflicts within a networked environment (B7, J5, H3). These structural responses can drama)cally impact a product’s conceptual models (C1), interac)on model (C2),   How long should specific awareness cues last in your applica)on’s framework?  and permissions func)onali)es (C5). How might they be )ed to longer term, stored histories for certain func)ons and  interac)on objects?When product teams do not ac)vely consider how workspace awareness could be  What impact could overarching awareness func)onality have on the larger incorporated into an applica)on concept’s cross func)onal framework, opportuni)es to  conceptual and interac)on models of your sketched products? promote coopera)on and collabora)on can be lost. Even though envisioning workspace awareness on a func)on by func)on basis can solve individual collabora)on issues (G4),  What unwanted surveillance effects could uninten)onally occur from broadcas)ng without structural support, collaborators may find that they have difficulty planning  specific ac)ons to other workers?larger ac)vi)es (D2, D3), communica)ng effec)vely (J), distribu)ng effort (E), and pre‐ven)ng conflicts (C9, G3). How might any standards set by your structural workspace awareness designs  influence your team’s envisioning of awareness cues within individual func)onality Conversely, too much visibility into the ac)ons of others can be distrac)ng (D4) and   concepts? can poten)ally lead to unwanted surveillance effects (A2, G7). Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design See also: A, B, F1, G, H, J2, J3, K, M1 concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  C. ESTABLISHING AN APPLICATION FRAMEWORK WORKING THROUGH SCREENSC8. Defaults, Customization, and Automated Tailoring 52Knowledge workers may want to make persistent changes How might your team clarify and reduce the effort needed toto default settings in order to tailor how they interact with understand and set important parameters in your applicationa computing tool. Product teams can endeavor to create concepts? How could the interplay of appropriate defaultuseful defaults; provide clear, consistent, and direct means of values, manual customization, and automated tailoring enhancechanging them; and consider scenarios for useful automation your product’s effectiveness across a breadth of targetedaround some setting changes. contexts?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A scien)st modifies a certain parameter to influence how her analysis applica)on  will automa)cally compute a derived clinical variable. Aker double checking the  Which variabili)es in the opera)ons, tasks, or larger ac)vi)es that your team is  effects of this parameter change within her most commonly used visualiza)ons and  Clinical striving to mediate might lead to a genuine need for customiza)on op)ons? procedures, she sets the modified value as the default selng for all new studies  (see illustra(on). Scientist Which default selngs in your team’s applica)on concepts will individuals and  organiza)ons expect to have some control over?  Why? An architect finds that the input selngs of a drawing tool in her building modeling  Which selngs stand out as pivotal in your team’s sketched ideas for work  applica)on are making some parts of her work unnecessarily painstaking. She navi‐ media)on?  Which will probably not capture workers’ interests and may only   gates to a single screen that contains all of her applica)on preference selngs and  be accessed rarely, if at all? decreases the par)cular tool’s sensi)vity to input. What larger design and technology trends could influence your ideas about   A financial trader updates important automa)on defaults in his trading applica)on  defaults and local tailoring of selngs within your compu)ng tool? that dictate how the compu)ng tool will adap)vely fill in proposed informa)on  under different circumstances. Which defaults in your applica)on concepts could be op)mized by covering the  most common scenarios of use in targeted organiza)ons?   In specialized products for knowledge work, a single parameter can make or break the effec)veness of an en)re system. Product teams can envision default selngs for their  Which defaults might be beZer op)mized by considering the broadest variety  interac)ve applica)ons that are op)mized to cover the most common scenarios of use  of work prac)ce?(A4) or the broadest variety of work prac)ce (A6, A7, A8).  Which parameters might be impossible for your team to set defaults for without  local input from individual workers or their organiza)ons?When default selngs have the poten)al to shape workers’ interac)ons or outcomes in ways that are not in alignment with their goals, applica)ons can provide customiza‐ Where could automated tailoring of selngs be appropriate, useful, and clearly )on func)onality that allows for local modifica)on of key parameters (C5, F8). Prod‐ executed?  Might it be more appropriate for such automa)ons to suggest changes uct teams can envision these customiza)ons at the level of individual workers, larger  that workers could then select as customiza)ons? groups, or en)re organiza)ons (B10). How might the scope of a single selng change apply to individual workers, larger  groups, or en)re organiza)ons?In carefully selected cases, workers may appreciate suggested or automated tailoring of selngs (E3) based on their logged behaviors within an applica)on. To avoid confu‐ How could a central area for selngs changes within your applica)on’s framework sion, definers and designers can envision ways to clearly communicate these adap)ve  enhance the clarity of related tasks?changes (B6, F11, H4) as well as provide methods to easily reinstate earlier values (E6).  How might new or unexpected changes to defaults be flagged and meaningfully When product teams do not sufficiently consider the poten)al role of defaults, custom‐ communicated?iza)on, and automated tailoring, resul)ng compu)ng tools may not be suitably con‐ What nega)ve impacts could changes to defaults have on coopera)ve and figured or configurable for the par)culars of knowledge work. Opportuni)es for close  collabora)ve work?  How might these impacts be mi)gated?alignment with work prac)ces can be lost, and individuals may struggle through their adop)on experiences (K), poten)ally crea)ng and enac)ng excessively effortul work  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning arounds (D2, D3). ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?Conversely, extensive changes to defaults may reduce representa)onal common ground between workers (F1, J2) that is oken needed for effec)ve communica)on (J) and  collabora)on (B7, C7, G4).See also: A, C, F, I, K11, M4
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  C. ESTABLISHING AN APPLICATION FRAMEWORK WORKING THROUGH SCREENSC9. Error Prevention and Handling Conventions 53To ensure that potential errors in mediated knowledge work Looking across the functionality concepts in your team’sare preempted and managed in a consistent and appropriate sketched application possibilities, what common classes ofmanner, product teams can develop internal conventions for error situations might you identify? What interaction patternstheir application concepts. These standards can promote could consistently and appropriately prevent or handle each oflearnability, usability, and implementation efficiencies. these error classes?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A financial trader no)ces and appreciates the different ways that his trading ap‐ plica)on prevents him from making errors during the course of his typically hec)c  What error scenarios are targeted individuals currently concerned with in the  day. For example, the tool presents small, informa)ve flags as he enters problema)c  opera)ons, tasks, and larger ac)vi)es that your team is striving to mediate?  Why? data so that he can make correc)ons in real )me. And, when he tries to complete  an ac)on that does not match established business rules, the tool overlays clear,  Financial How do they currently prevent and handle these errors?  Could these situa)ons  cau)onary messages with sugges)ons for ac)on (see illustra(on). Trader present opportuni)es for your product? Where might the introduc)on of your team’s compu)ng tool create new  An architect has learned that her building modeling applica)on provides constraints  possibili)es for human error in targeted work prac)ces? on her ac)ons that prevent her from making errors in a categorical variety of ways,  whether she is “sculp)ng” the shapes of a building design or entering data about  How might you divide up the pool of poten)al error scenarios that you have  the proper)es of a par)cular onscreen object. iden)fied into meaningful classes?  How could different approaches and  perspec)ves on this categoriza)on provide insights? A scien)st wants clear, highly visible messages in her analysis applica)on that  prevent her from making predictable and common data entry mistakes while she  What larger design and technology trends could influence your ideas about  creates new studies. However, for any tasks that involve exploring her lab’s clinical  preven)ng and handling classes of errors within your compu)ng tool? data, she only wants messaging of possible errors, without any hard limita)ons on  her ac)ons. What exis)ng conven)ons, from a broad selec)on of interac)on paZerns in  contemporary compu)ng, are most relevant to the error classes and categories  Within the complex mental opera)ons and symbolic abstrac)on of computer medi‐ that your team has iden)fied?ated work prac)ces, we can safely assume that people will make errors (G3). The best  What domain specific error scenarios might present opportuni)es for your team  envisioning response to a recognized possibility for user error is oken to design away  to envision useful and specialized error preven)on or handling conven)ons?the condi)ons under which it might arise.  How could different levels of error severity be clearly and consistently In cases where there are conflic)ng requirements and high flexibility needs, product  communicated throughout your applica)on concepts?teams may find it difficult to prevent errors strictly by envisioning behavioral constraints  What special standards might your team envision to prevent cri)cal errors in highly in their func)onality concepts. Teams can meaningfully categorize these stubborn   direc)ve ways?  On the other side of the spectrum, what classes of errors do not error cases, based on their severi)es and interac)on consistencies (A4). They can then  require such strict preven)on and should leave users in the locus of control?envision paZerns for error preven)on and handling to apply throughout their sketched applica)on concepts (C3, E3, F10).  How might these internally consistent standards become a complementary element  of your product’s larger aesthe)c direc)on and brand?  What tone and appearance Teams can choose many of these paZerns from among the error conven)ons that are  could be most appropriate for these textual and visual languages? commonly used in contemporary interface design (D7, L2). Some products may contain unusual, domain specific error classes (A) that could benefit from idea)on of novel,  How might your sketched error management standards relate to, or even establish, tailored paZerns or display formats (F).  the paZern language of a broader family of products in your firm? Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning When product teams do not ac)vely consider poten)al conven)ons for preven)ng  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design and handling errors, resul)ng inconsistencies (K13) may frustra)ngly hinder a worker’s  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?ability to effec)vely accomplish important goals (L1). People may have more difficultly learning such applica)ons (D4, K5, K6, K7) and recovering from mistakes made while us‐ing them. Addi)onally, their percep)ons of product quality and u)lity may decline (K12) as they create and enact defensive work arounds (D2, D3), such as ac)ve versioning of valued content (H1). See also: B6, C, E6, H2, H3, J4, J5, K5, M
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  C. ESTABLISHING AN APPLICATION FRAMEWORK WORKING THROUGH SCREENSC10. Predictable Application States 54High level state information can allow knowledge workers to as- What useful or necessary overall states might your teamsess whether an application is functioning properly, decide what envision for your application concepts (e.g. starting, loading,avenues of action are currently available to them, and plan the normal, critical error)? How might these states consistentlyongoing flow of their efforts. Product teams can envision clearly communicate how your tool is currently operating, what it candefined, appropriately simple, and well communicated overall currently be used to accomplish, and when, if applicable, itsstates for their computing tools. state will likely change again?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A scien)st knows that some op)ons in her analysis applica)on are unavailable  during intensive automated processes, such as impor)ng large clinical data sets or  What technical limita)ons might your team’s compu)ng tool face when it is run   running extensive analyses. Since the ac)ons that are currently available during  Clinical on the available infrastructures of targeted organiza)ons? different states are always obvious, it is easy for her to figure out what work she can  accomplish while the product is processing complex requests (see illustra(on). Scientist How might integra)on into other systems, or use of networked resources, affect  goals of near real )me responsiveness? An architect indirectly learns all of the states of her building modeling applica)on  What interac)on cases, looking across the breadth of your sketched func)onality  during the course a single project. She now knows that the tool behaves in special  concepts, might benefit from an applica)on state that could appropriately direct  ways when it is, for example, opening a building model, crea)ng a detailed render‐ users’ ac)ons? ing, displaying problema)c areas of a design, or as occasionally happens, experienc‐ ing technical difficul)es. Which interac)ons or automated processes in your sketched func)onality concepts  are likely to require processing )me that workers will probably experience as a  A financial trader expects his trading applica)on to run at top speed whenever he  period of wai)ng? turns to use it. If an issue does arise within the product’s opera)ons, he wants the  tool to be “smart” enough to detect the problem as soon as possible and then tell  What cri)cal errors could become default applica)on states by blocking ac)on un)l  his team what to do about it. they are resolved?  With limited processing resources, network constraints, and other technical boZle‐ What set of high level states could comprehensively cover key scenarios in your necks, many computer mediated processes in knowledge work are inevitably experi‐ team’s applica)on concepts?enced as something slower than real )me responsiveness (E3, E4). For example, users  How much detail is too much detail when considering your list of applica)on of an applica)on may quickly learn that their valued tool needs to extensively ini)alize  states?  When might several states that are namable and very different from your when it is launched and take )me to save selngs (C8) when work is concluded.  team’s own perspec)ve be beZer presented to your product’s users as a single state  category?Deliberate, controlled pauses in interac)on can also be implemented by design. At cer‐tain )mes, ac)ons may be disabled within an applica)on (C4) as a means of preven)ng  How might simplicity in applica)on states promote more accurate conceptual errors (C9, G3) or direc)ng workers toward certain responses. models of your compu)ng tool? What interac)ve pathways, due to technical requirements or defined constraints  Product teams can envision appropriate states for their applica)on concepts with an  in work processes, could need to be disabled during certain states?inten)onal focus on clarity and simplifica)on. Workers do not typically need to be aware of many of the internal, “behind the scenes” condi)ons of their compu)ng tools  How might applica)on state informa)on be communicated both in your product’s (K10, K11). Instead, teams can focus on iden)fying applica)on states that could directly  overall framework and as part of certain func)onality concepts?influence the flow of work ac)vity (D4), such as condi)ons )ed to crucial error cases    or lengthy processes where indica)on of progress could be useful (E5, F6, K4).  Where might these state categories become too confining for variable work  prac)ces?  How might constraining states be eliminated through redesign of your When product teams do not ac)vely consider how to define and effec)vely communi‐ sketched interac)on models?cate applica)on states, resul)ng products may cause confusion as workers aZempt to  Which state categories could be more appropriately envisioned at the level of translate their goals into situated ac)ons or longer term plans (D3). When compu)ng  interac)on objects rather than presiding at the applica)on level?tools present vague or confusing states, users may have difficulty developing useful expecta)ons (D2, K2, K6, K7) as well as accurate conceptual models of how a tool   Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning essen)ally works (C1). ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?See also: A, B5, C, D6, D7, F10, H2
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  IDEA CATEGORY WORKING THROUGH SCREENSD. Considering Workers’ Attentions 55Valued computing tools can desirably “fit” In many professions, knowledge workers’ aZen)ons can be stretched to their proverbial  limits by mul)ple threads of ac)vity and steady streams of interrup)ons. To be success‐into the flow of thinking work: easing burdens, ful in their chosen voca)ons, workers may become skilled at es)ma)ng the effort that removing distractions, and allowing people to incoming work items will require, aZending to pressing items, selng aside less urgent  needs, and recognizing opportuni)es to delegate work or otherwise make it less )me focus on challenging problems. consuming. The overall “load” placed upon workers’ emo)ons and cogni)ve abili)es can be a seri‐Designing for such a compelling pairing ous considera)on for the design of interac)ve applica)ons. The stress involved in some requires a careful examination of current and knowledge work professions has been )ed to health problems in the people that prac‐ )ce them. While poorly designed onscreen applica)ons can be obvious contributors potential demands on peoples’ attention. to this stress, even carefully designed products, in conjunc)on with related workplace  demands, can require taxing levels of concentra)on that may be difficult to effec)vely During application envisioning, product teams sustain. can evaluate and explore how their sketched Although many product teams may briefly discuss the limita)ons of hypothe)cal users’  aZen)ons when they evaluate detailed design op)ons, they may be less likely to do offerings might impact the allocation and so when considering their products’ overarching design strategies and possible design sequence of knowledge workers’ efforts. direc)ons. Without these early discussions about poten)al influences on knowledge  workers’ concentra)ons and mental efforts, teams may not recognize certain oppor‐ tuni)es to thoughtully shape their design concepts around important aZen)onal con‐By taking time to explore the topic of attention sidera)ons — un)l aker workers have actually adopted resul)ng products and begin related needs and goals, teams can highlight asking for certain types of improvements.opportunities to tailor and extend their This category contains 7 of the 100 applicaon envisioning ideas in this book:products in truly useful and humane ways. D1. Respected tempos of work D2. Expected effort D3. Current workload, priority of work, and opportunity costs D4. Minimizing distrac)on and fostering concentra)on D5. Resuming work D6. Aler)ng and reminding cues D7. Eventual habit and automa)city Product teams can use these ideas to explore poten)al roles for their compu)ng tools  in the ongoing flow of knowledge workers’ aZen)ons. Idea)on around workers’ at‐ ten)onal demands in specific situa)ons can help teams establish key design constraints  and drive explora)on of appropriate design responses. It can also allow teams to un‐ cover opportuni)es to reduce aZen)on related burdens through targeted automa)on  func)onali)es. The central no)on of this category is most closely related to the “Exploring work media‐ )on and determining scope” (A), “Providing opportuni)es to offload effort” (E), “Clari‐ fying central interac)ons” (G), and “Promo)ng integra)on into work prac)ce” (K)   categories.
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  D. CONSIDERING WORKERS’ ATTENTIONS WORKING THROUGH SCREENSD1. Respected Tempos of Work 56Knowledge work can have implicit paces and timings, based How could the interactive flow of your team’s application My work has a definite in part on workers’ inherent mental and physical limitations as rhythm to it that  concepts desirably reflect the inherent pacing of targetedhuman beings. By exploring potential changes to the pacing actually helps me to  knowledge work practices, rather than force unwanted slowingof individual tasks and extended activities, product teams can think more clearly... or acceleration in users’ experiences? Where might positivemeaningfully envision how their interactive applications might shifts be possible?impact important tempos in workers’ practices. During the really busy  )mes, I won’t use any  More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: part of my sokware  for knowledge work: that slows me down... A financial trader follows a very similar schedule on most every working day. Dur‐ What tempos are currently found within the tasks and larger ac)vi)es that your  ing large parts of this daily rou)ne, he has the poten)al to be overwhelmed with a  team is striving to mediate? steady stream of incoming, discrete decision tasks, most of which are facilitated by  his high performance compu)ng tools (see illustra(on). Financial How did these tempos originate?  What factors have perpetuated them? Trader How can certain paces and )mings in different threads of knowledge work nest   An architect’s projects typically span over months or, more commonly, years. Her  and interrelate? work days are oken long, with a sustained intensity level that oken leads her to feel  hurried as she switches between very different tasks during different project phases. What drives current variabili)es in tempo?  What impacts can individual differences,  workers’ roles, or specific organiza)onal approaches have? A scien)st is under pressure to quickly understand clinical data in order to deliver  MORNING exac)ng discoveries— a “quickness” that she feels on very different )me scales. She  Where do conflicts some)mes occur due to misunderstandings around tempo?   appropriates whatever compu)ng tools she can to clarify the big pictures of her  When and why do collaborators become “out of step”?  Could these current  lab’s experimental outputs, while at the same )me dealing with a myriad of )me  In the morning, trading  problems present opportuni)es for your team’s product? sensi)ve details that are needed to keep her studies running effec)vely. volume can be high as  What do individuals and organiza)ons think of current tempos in targeted work  everyone comes in and  prac)ces?  What parts of their work would they like to slow down or speed up?  Recurring tempos in knowledge work can arise from a variety of factors to become an  trades on new informa)on  Why?essen)al aspect of workers’ experiences (A, G1). Expecta)ons for tempos can be set by  from aker the closing bell professional standards, by specific organiza)ons or communi)es of prac)ce (A7, A8),  of the previous day... What posi)ve or nega)ve impacts might your sketched applica)on concepts have and by individual knowledge workers, who may establish rhythms to bring their efforts  on various tempos?  What problema)c changes seem sufficiently possible to imply into both internal and external equilibriums.  that your team may want to redesign related func)onali)es?Product teams can model how established tempos in knowledge work nest into one  How might the inherent tempos of your sketched func)onality concepts be received another, run in parallel threads, or interrupt each other (A5). They can iden)fy tempos  by an aging knowledge workforce?in specific prac)ces, tempos in daily cycles, unique tempos for individual roles, and   What interac)vity and design communica)on could posi)vely influence workers’ collec)ve tempos across the course of longer term, shared goals within an organiza)on.  percep)ons of elapsed )me during their experiences with your team’s compu)ng  tool?Interac)ve applica)ons can have major impacts on exis)ng tempos, to both posi)ve and nega)ve effect. As workers adopt a compu)ng tool (K), they may compare the  How might posi)ve changes in targeted tempos factor into your product’s brand?rhythms implied by its pathways to their own expecta)ons and preferences. Valued  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning automa)on of )me consuming and tedious work (E3, E4) can contribute to a posi)ve  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design evalua)on. Products that force unwanted changes in tempos without suppor)ng a  Toward the end of the day,  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?worker’s internal locus of control (E6) may contribute to a nega)ve impression, as well as a sustained eleva)on in stress level. when the market is  moving fast before closing When product teams do not ac)vely consider how their applica)on concepts could in‐ )me, I really need my fluence exis)ng tempos in knowledge work prac)ces, they run the risk of crea)ng tools  tools to respond rapidly that are out of step with users’ desires and needs. Resul)ng applica)ons may “push”  and to understand what I workers through processes too quickly (C6), or perhaps more commonly, enforce in‐ want to do...terac)on pathways that are too slow and extended rela)ve to conven)onal or desired pacing (C4, D3, D4). END OF DAYSee also: D, C8, E5, J1, J3, K6, K1, K13, M1, M4
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  D. CONSIDERING WORKERS’ ATTENTIONS WORKING THROUGH SCREENSD2. Expected Effort 57Knowledge workers develop useful expectations about how What expectations of effort do targeted knowledge workersmuch time and attention is required to successfully accomplish have in the specific areas of work practice that your team isdifferent operations, tasks and larger activities. Product teams targeting? Which of your team’s functionality concepts willcan envision functionality concepts that could either meet or likely “beat” those expectations? Which might be perceivedexceed these expectations, providing justifications of sufficient as problematically effortful to use?value whenever onscreen tools happen to require more workinstead of less. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work:Examples from three knowledge work domains: How much effort do targeted workers currently spend on the specific opera)ons,  An architect expects the act of grouping elements together within her building  tasks, and larger ac)vi)es that your team is striving to mediate?  What benchmarks  modeling applica)on to be rapid and direct. She is surprised when she is prompted  Architect do they use? to specify seemingly unimportant informa)on about a grouping before she can  What do targeted individuals and organiza)ons think of these current levels of  proceed with unifying it (see illustra(on). effort? A financial trader “test driving” a new trading applica)on expects the op)mal path‐ Do people find any of their current work prac)ces to be repe))ve or tedious? ways for certain common tasks to be as fast as they are in the tool that he currently  uses. His opinions about novel func)onality are more open. What prac)ces do knowledge workers not want to change, despite high effort  requirements?  Why? A scien)st, while specifying the aZributes of several clinical samples in her lab’s in‐ forma)on management applica)on, is surprised by how quickly she is able to enter  What general expecta)ons do workers have about the impact of compu)ng tools   required and desired informa)on for each sample. on the effort needed to accomplish their workplace goals?   How do expecta)ons of effort vary across targeted individuals, roles, organiza)ons, Knowledge workers oken develop strong opinions about the )me and aZen)on  and other factors?requirements of specific work prac)ces (A). Workers’ abili)es to make accurate es)ma‐)ons of effort can be considered a valued part of their exper)se. Addi)onally, experi‐ Which of your func)onality concepts will likely be recognized as significantly enced individuals have oken become highly skilled at comple)ng some opera)ons and  reducing effort in certain ac)vity contexts?  Is this a compelling value proposi)on?tasks, allowing them to invest much less effort in these ac)ons than new prac))oners  Where might workers accept addi)onal effort in a new compu)ng tool if it was seen (D7, K6). as providing addi)onal value?  How could that value tradeoff be embodied and  communicated in your sketched func)onal offerings?Product teams can strive to make the amount of effort that workers expend in an interac)ve applica)on feel congruent to the benefits that a tool provides in their work  What design approaches might make work feel like it is taking less effort than it prac)ces. People may expect some elements of their work to be less effortul aker  actually is?  What advanced analogies to other products and domains could inform adop)ng compu)ng tools (E, K), especially in tedious tasks that they find less engaging  your team’s ideas about reducing perceived effort?and valuable in the context of their larger goals (D3, D4). When the characteris)cs of a func)onality concept result in workers needing to expend more effort than expected,  How might your scenarios for desirable reduc)ons in effort factor into the story of teams can aZempt to reframe users’ expecta)ons by communica)ng the value of these  your product’s brand?addi)onal efforts (C1, K2, K7). Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design When product teams do not ac)vely consider workers’ expecta)ons of effort in tar‐ concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?geted opera)ons, tasks, and larger ac)vi)es, resul)ng applica)ons may contain interac‐)ons that users view as too difficult or demanding.   Especially when extra effort does not provide understood and compelling value, workers may believe that these tools are based on a faulty understanding of their needs (A4, K3). They may also feel that )me spent on inappropriately effortul tasks stressfully detracts from more important work outcomes (L1).Conversely, applica)ons can force too much streamlining of work, removing certain interac)ons and awarenesses that individuals enjoy or value in a prac)cal sense (C6).See also: B10, C4, C8, D, G, J1, K8, K9, M1, M4
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  D. CONSIDERING WORKERS’ ATTENTIONS  WORKING THROUGH SCREENSD3. Current Workload, Priority of Work, and Opportunity Costs 58Knowledge work often involves pools of collected work items How might your team’s functionality concepts allow targetedthat can be generated by workers for themselves or can arrive knowledge workers to assess the workload that is currentlyvia structured handoffs and other communications. Product “on their plate,” prioritize what they want to accomplish, hideteams can envision features that could support workers as they or remove what they do not want to address, and work onstrive to understand their current workload, assign priorities, selected items until their “plate is clean”?and then focus their efforts on certain items. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A scien)st views a list of all of the experiments that have been recently run for a  How do targeted individuals currently assess their workload while accomplishing  clinical study, narrowing in on the items that require her approval in order for their  the prac)ces that your team is striving to mediate?   results to be copied to her lab’s analysis database. She scans the list and chooses to  Clinical How do knowledge workers and organiza)ons keep track of the larger picture of  review samples from the most interes)ng experimental group first (see illustra(on). Scientist their collec)ve ac)vi)es, instead of focusing only on granular tasks? A financial trader visually scans a list of offers in his trading applica)on. The trading  Where do various work items arrive from? How do colleagues and collaborators   day is almost over, and since he has been repeatedly distracted by some interes)ng  stay aligned around each others’ progress? incoming offers, he decides to work only on trades that match the priority list that  his group made this morning, before the markets opened. How do workers establish priori)es?  How do they assess the poten)al opportunity  costs of addressing certain work items at the expense of others? Do these decisions  An architect has been assigned a long list of areas in a building model that she  follow established procedures or are they typically based more on impromptu   needs to detail out within her building modeling applica)on. She decides to get  judgments? started on those areas of the drak model that other members of her team will be  working spa)ally adjacent to soon, leaving a number of messages and no)fica)ons  What breakdowns currently occur in these decision making tasks?  Could these  unviewed un)l she has made some ini)al progress. problems present opportuni)es for your team’s product? What factors can change the priority of a work item?  How do people “shik gears” Knowledge workers are oken passionate about accomplishing certain goals in their   to address high priority work?chosen voca)ons. These goals can range from macro, extended visions to micro, day  to day intents. When faced with )me limita)ons and decisions about what work to   What currently happens to completed items in order to remove them from workers’ accomplish next, individuals may priori)ze their op)ons and weigh the opportunity  proverbial “plates” so that they can focus on needs that have yet to be addressed?costs of taking certain courses of ac)on (D1, D4). Alternately, they may choose their next task based on proven heuris)cs. What larger design trends and advanced analogies to other domains could influence  your team’s ideas about thoughtully facilita)ng these decisions and ac)ons?Product teams can envision func)onality concepts that could valuably support aware‐ What func)onality concepts might your team sketch with the goal of suppor)ng ness and cri)cal decision making around users’ workloads. For example, interac)ve  workers’ exis)ng prac)ces for assessing workload, assigning priori)es, and applica)ons can generate tailored informa)on representa)ons (E3, E4, F) that organize  understanding opportunity costs?current work items (C5). These manipulable views (I2, I3) can increase the perceptual salience of )me sensi)ve items and demote lower priority op)ons based on their   What addi)onal challenges and possibili)es for managing workload could your defined states (B5, B6). Once users choose a work item to pursue, applica)ons can  compu)ng tool present?provide them with direct pathways to relevant ac)ons (C4). How might volumes of data be meaningfully displayed in ways that could allow  workers to beZer focus their )me and aZen)on?  How could defined object states When product teams do not ac)vely consider how their applica)on concepts could  serve as a basis for clearly communica)ng present work needs?influence knowledge workers’ management of their own workloads, resul)ng tools can force users to spend addi)onal )me planning and tracking their efforts (D2). Without  How might your team’s ideas about comprehensible onscreen workloads relate appropriate informa)on displays, workers may overlook high priority needs, poten)ally  to your other design responses for suppor)ng work in the context of volumes of resul)ng in )ming errors and lost opportuni)es (C9, G3). Similarly, coop‐ era)ve and  informa)on?collabora)ve work can also be affected when mul)ple workers struggle to understand the scope of work items that require, or could benefit from, their   How might your applica)on concepts provide addi)onal support in these areas for aZen)ons (B7, C7, G4). an aging knowledge workforce? Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning See also: A, D, E, G5, I4, K13, M1, M4 ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  D. CONSIDERING WORKERS’ ATTENTIONS WORKING THROUGH SCREENSD4. Minimizing Distraction and Fostering Concentration 59Knowledge workers are often interrupted from the immersive Where might your team’s application concepts introduceflows of their own practices, and some of these interruptions unwanted distractions into targeted workers’ practices?may undesirably pull them away from valued actions and How could your sketched functionalities reduce unwantedoutcomes. Product teams can envision their functionality interference while allowing for useful interruptions that mayconcepts with the intention of minimizing unnecessary enhance productivity and quality in knowledge work?distractions and other obstacles to workers’ concentratedengagement in their present goals. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work:Examples from three knowledge work domains: What interrup)ons do targeted individuals currently experience in the work  A financial trader quickly books a peak number of trades, using mul)ple communi‐ prac)ces that your team is striving to mediate? ca)on channels in parallel. While he can always access what he needs to make these  Financial Which interrup)ons do knowledge workers value as contribu)ng to their larger  important deals, his trading applica)on does not interrupt him with certain types of  new informa)on un)l he has completed a long series of trade forms   Trader goals? (see illustra(on).  What distrac)ons can have nega)ve impacts on work outcomes?  How strongly   do people feel about these outside forces? A scien)st performs early explora)ons of a large clinical data set in her analysis   applica)on. Since she is just gelng a sense for the data’s overall “shape,” she  Which work prac)ces can require intensive concentra)on? selects a calm and minimal browsing mode that turns off certain dynamic features  Which tasks or larger ac)vi)es currently allow workers to experience a sa)sfying  that she some)mes finds distrac)ng. sense of engagement under certain condi)ons? An architect has completed a set of construc)on details in her building modeling  Which interrup)ons frequently lead to observable errors or reduce the quality and  applica)on, aker working on them for a couple of hours. While she waits for the  quan)ty of workers’ outputs?  Could these problems present opportuni)es for your  tool to merge her relevant local files with the master building model, several lower  team’s product? priority no)fica)ons, which had been withheld while she was ac)vely working,   appear on her screen. What strategies do targeted workers currently use to try to minimize unwanted  distrac)ons?The mul)purpose nature of many compu)ng technologies creates opportuni)es for  How might your team’s sketched applica)on concepts influence workers’ current diverse distrac)ons that can contribute to or interfere with people accomplishing their  experiences of distrac)on and engagement?goals (A). While produc)ve interrup)ons can include informal collabora)on with col‐leagues (A7, C7, G4) and other )mely communica)on (J), unwanted distrac)ons can  What undesirable distrac)ons could your compu)ng tool introduce?  What include uninforma)ve messages (D6) and the sudden interven)on of unpredictable  approaches might your team envision to limit or eliminate these factors within  processes (C1, G3, K5). your sketched scenarios for work media)on?Product teams can iden)fy parts of their sketched func)onality concepts where certain  How might your applica)on concepts promote and enhance exis)ng forms of distrac)ons might be damaging. They can then envision defensive approaches that are  engagement in workers’ experiences?  How might your sketched func)onali)es tailored to these behavioral situa)ons (D5, D6). As part of fostering concentra)on in at‐ desirably introduce this type of engagement into other prac)ces?ten)on intensive work, applica)ons can promote the direct sense that workers’ ac)ons  How could your team’s offering present calming “environments” for workers to act are )ghtly coupled to interac)ve results (B3, G1). This coupling can contribute to what  within, while at the same )me usefully direc)ng their aZen)ons with relevant and the psychologist Mihaly Csikszentmihalyi has described as absorbing “flow experiences”  appropriately weighted perceptual cues?(K13). Where could interac)ons in your product meaningfully promote a strong sense  When product teams do not ac)vely consider how their applica)on concepts might   of direct, )ghtly coupled connec)on with onscreen objects?encourage produc)ve concentra)on, opportuni)es to promote focused and engaging  How might your applica)on concepts provide addi)onal support in these areas  user experiences can be lost. Resul)ng tools may contain a mul)tude of low value dis‐ for an aging knowledge workforce?trac)ons that create ongoing stress (E6, D1), are difficult for workers to accommodate to (D2, D7), and can detract from the quality and quan)ty of work outcomes (D3, L1).  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design Conversely, if product teams take minimizing “unwanted” distrac)ons too far, they may  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?rule out high value func)onality in the name of taming complexity.See also: C8, C9, E, F9, K3, K6, K8, K10, M1
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  D. CONSIDERING WORKERS’ ATTENTIONS WORKING THROUGH SCREENSD5. Resuming Work 60Knowledge workers’ activities often span more than one work What could the experience be like when “stepping away” from,day. Within a given day, individuals may shift their attentions and then returning to, your team’s computing tool? How mightback and forth among several different threads of work. your application concepts support targeted knowledge workersTo reduce the effort needed to effectively resume previous as they seek to invoke and reconstruct their previous mindsetsthreads, product teams can envision useful cues that could in order to “pick up” where they had left off in their evolvingprompt workers’ recollections and outline current conditions activity contexts?within a shared workspace. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A scien)st arrives at her clinical lab and launches her analysis applica)on. She   How oken do targeted individuals currently step away from and return to the work  selects the op)on to resume working on the last project that she had open, and   Clinical prac)ces that your team is striving to mediate?   the applica)on displays every element of her view just as she had lek it, including   Scientist What are some common scenarios for selng aside work? What do knowledge  a reminder that she had entered to tell herself what to do next (see illustra(on). workers have to remember when resuming targeted tasks or larger ac)vi)es?   An architect logs out of her building modeling applica)on so that she can aZend  How does the structure of their environments currently help them to recall “their  a mee)ng, knowing that the exact same view, along with a message about her  place”? colleagues’ current project tasks, will be called up when she logs back in aker the  mee)ng is over. What memory cues do they purposefully add for themselves?  What other  strategies do they employ to more quickly and accurately refocus their aZen)ons   A financial trader leaves an incomplete trade form open in his trading applica)on  on earlier threads? while he books a more )me sensi)ve deal. The half empty form serves as a remind‐ er about the unfinished trade and allows him to quickly resume the task later. What errors can occur when workers resume previous efforts?  Could these  problems present opportuni)es for your team’s product?It can be difficult for knowledge workers to “get back into” interrupted efforts, even  What larger design and technology trends could influence your ideas about how aker rela)vely short breaks. Relevant cogni)ve states do not reappear at the flip of a  your applica)on concepts could support reconnec)on with work in progress?proverbial switch, though recognizable external cues can help workers to appropriately return their aZen)ons to where they had lek off. How might your team’s sketched func)onali)es reduce the difficulty of returning   to earlier threads of work?In order to envision valuable func)onal responses for resuming work, product teams can examine certain tasks and larger ac)vi)es through the lens of poten)al inter‐ What applica)on events, such as logging in or reopening a par)cular work item, rup)ons (A, C5). At an applica)on level, products can “remember” the contents and  could provide useful opportuni)es to implicitly recreate workers’ views within your arrangement of a display exactly as workers had lek it (E3, E4, C4). Saved display states  compu)ng tool?can also reappear contextually, when users reopen par)cular interac)on objects that  What specific interac)on objects or applica)on level elements could be restored  they had previously modified, for example (B1, B2, G1). Alternately, workers can choose  in ways that may remind workers’ of “their place?”to save explicit “bookmarks” that they can later return to (E1, E2, H1). What explicit methods of bookmarking or otherwise cataloging work progress  Stored historical traces of coopera)ve ac)on can also be useful when resuming work  might workers find valuable?(H2, B5). For example, in cases where colleagues have modified shared interac)on  How might shared uses of applica)on content present opportuni)es to valuably objects that were previously in use (B6, H3), workers may benefit from a concise update  highlight important changes as workers’ resume their “paused” efforts?on relevant changes that have been made in their absence (C7, G4, D6). How might your team’s approaches for work resump)on relate to your other When product teams do not ac)vely consider how individuals might part from and  concepts for suppor)ng cogni)ve tracing, coopera)on, collabora)on, and return to different threads of knowledge work, resul)ng applica)ons may force users to  workspace awareness?expend extra effort recalling and recrea)ng where they had lek off (D2, D3). In complex situa)ons, people may make notable mistakes when aZemp)ng to get back into their  How might your applica)on concepts provide addi)onal support in these areas  previous states of focused aZen)on (C9, G3). In response to these difficul)es, individu‐ for an aging knowledge workforce?als may resort to workarounds, such as crea)ng external memory aids at interrup)on  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning points (H).  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?See also: B7, D, E, H4, J4, J5, K13
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  D. CONSIDERING WORKERS’ ATTENTIONS WORKING THROUGH SCREENSD6. Alerting and Reminding Cues 61Knowledge work often involves event driven signals and What events in your team’s application concepts will targetedactions, which the boundaries of computing displays may hide knowledge workers likely want to know about and monitorfrom an application’s users. Product teams can envision timely for, either as insight into mediated work process or as eventand salient messaging that could reduce or eliminate the need driven support for their own memories over time? How mightfor workers to continuously monitor for certain events that the automated presentation of relevant messaging allow usersmight impact the sequence or outcomes of their efforts. to stay attuned to these events without maintaining vigilant attention for them?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  A financial trader, while analyzing a poten)al trade in his market informa)on   for knowledge work: applica)on, is presented with a message that reminds him that an earlier, unrelated  offer is about to expire in his trading tool. The message also provides him with direct  Financial How do targeted individuals currently remind themselves of important, )me  op)ons to accept or decline the pending offer (see illustra(on). sensi)ve informa)on in the work prac)ces that your team is striving to mediate? Trader An architect receives a text message from her rendering applica)on, which informs  What condi)ons do they monitor for in their ac)vity contexts? her that a lengthy image crea)on process has just been abandoned due to a cri)cal  error. She stops what she is doing to find a computer, log into the networked render‐ Which of the automated func)onali)es that your team has envisioned could  ing server, evaluate the incident, modify some selngs, and restart the process. poten)ally benefit from alert and reminder op)ons?  How might these op)ons  provide value by reducing or elimina)ng effort that would otherwise be needed   A scien)st receives an alert from her lab’s informa)on management applica)on  to aZend to your product’s workings? that all of the samples for a clinical study have been processed and that the study’s  experimental data can now be analyzed. What informa)on and condi)onal events in your applica)on concepts might  workers like to have reminders about over )me?  How might they set up these Ac)vely aZending to mul)ple threads of complex knowledge work at the same )me  memory suppor)ng messages?— roughly speaking — can be mentally taxing, if not impossible. The ability to effec)ve‐ What rela)ve priori)es could be appropriate for the different types of alerts  ly monitor for key situa)ons across more than one thread of work is oken considered a  and reminder messages that your team has sketched?useful and valued skill. How direc)ve should various types of messages be?  Which could be strictly Interac)ve applica)ons with features that intensively support collabora)on (B7, C7, G4)  informa)onal?  Which might workers need to ac)vely address within a certain or automa)on (E) can change the nature of what it means to aZend to condi)onal and  )meframe?)me sensi)ve events. Maintaining diligent aZen)on under these circumstances can be  How might lower priority aler)ng and reminding cues be presented at transi)onal difficult for a variety of reasons, generally rooted in the sense that progressive disclo‐ “seams” between aZen)on demanding tasks and larger ac)vi)es?sure can oken effec)vely “hide” important reali)es. What communica)on channels could be most effec)ve for delivering different types When it is not essen)al for knowledge workers to ac)vely monitor a process, product  of alert and reminder content?  Is no)fica)on within your compu)ng tool enough?teams can envision concepts for automated (E3, E4) aler)ng and reminding cues. Rel‐evant, visible, and )mely messages can usefully reduce or eliminate the need to remain  How could interrup)ng messages present related pathways of ac)on so that vigilant for certain applica)on (C10) or object states (B5, B6). Similar to appropriate  targeted workers do not need to locate relevant naviga)on op)ons?error messaging (C9, G3), teams can generate these no)fica)ons from a strong under‐ How might individual users customize their own alerts and reminders to call out standing of workers’ goals, avoiding unnecessary distrac)on (D4) and providing direct  those events that they value and to ignore those that they do not?access to related ac)ons (G1, C4). How might these messages be experienced within groups of coopera)ng or ac)vely When product teams do not ac)vely consider how their applica)on concepts could  collabora)ng workers?offload aZen)onal effort through alerts and reminders, resul)ng tools may require  How might your team’s approaches for alerts and reminders relate to your workers to persistently aZend to the presence or absence of certain cues in order to  other concepts for suppor)ng cogni)ve tracing, coopera)on, collabora)on, and efficiently transi)on through their prac)ces (A). Since these automated messages are  workspace awareness? How could these messages relate with your product’s error commonly included in many genres of compu)ng tools, workers may find vigilance  preven)on and handling conven)ons?tasks without these triggered no)fica)ons to be )ring and unnecessary user  experiences  (D2, D3). Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design See also: C5, C8, D, E, H3, K7, K13 concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  D. CONSIDERING WORKERS’ ATTENTIONS WORKING THROUGH SCREENSD7. Eventual Habit and Automaticity 62Over time, knowledge workers learn to attend to certain Assuming that targeted knowledge workers will eventuallyareas of their interactive applications, while deemphasizing adopt and frequently use your team’s computing tool, howother pathways and content. Product teams can sketch their might you examine your application concepts through thefunctionality concepts with this sort of habitual learning in mind, lens of users’ eventual habituation and mastery? Whatcreating conditions where workers may develop adaptive, nearly unpredictabilities could lead to errors by “getting in the way”automatic approaches to accomplishing routine interactions. of valuable automaticity? Where might negative habits develop?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  An architect works through a cascade of dialogs to change a very specific selng  for knowledge work: in her building modeling applica)on. When she first used the tool, this naviga)on  seemed excessively effortul. Now, she does “not even think of it” as she performs  Architect Where have targeted individuals already developed useful habits and automa)city  the task seemingly “automa)cally” (see illustra(on). in the tasks and larger ac)vi)es that your team is striving to mediate? A financial trader expertly tabs through the fields in a trade form, entering specific  What errors currently occur due to knowledge workers “automa)cally” ac)ng in  data and making relevant selec)ons. To help him move on to his next trade more  inappropriate ways?  Could these problems present opportuni)es for your team’s  rapidly, he is in the habit of selec)ng an op)on that books a completed trade and  product? automa)cally opens an empty trade form. How might your sketched func)onality concepts meaningfully reference workers’  A scien)st, having learned a preferred pathway for narrowing in on subsets of valu‐ exis)ng, produc)ve habits? able data in her analysis applica)on, quickly moves through a series of complex  visualiza)ons in a specific sequence.  Where in your applica)on concepts might targeted workers develop new habitual  behaviors aker frequent use of certain op)ons?Knowledge workers’ can show surprising skills for incorpora)ng new ar)facts into their  Where could work prac)ces mediated by your compu)ng tool be repeated and work prac)ces. Even in cases where individuals do not recognize that they have these  consistent enough for workers to aZain a degree of useful automa)city?abili)es, people may use less and less of their conscious aZen)ons as they repeatedly act on or with new ar)facts in specific ac)vity contexts (A, C4). How might certain predictable behaviors in your func)onality concepts allow  individuals to quickly navigate their frequent interac)ons in increasingly “effortless” In the same vein, while ini)al interac)ons (K2) in a new compu)ng tool may demand  ways over )me?  workers’ intensive aZen)ons (D2, D3, D4), over )me, people can develop varying levels   What nega)ve habits could workers form within the channeling flows of your of adap)ve habits within rou)ne and rela)vely unvarying pathways. In some situa)ons,  sketched applica)on offerings?  highly entrenched habits can develop into automa)city, meaning that specific opera‐)ons or larger tasks (A5) may eventually require limited conscious considera)on on the  What errors might stem from users automa)cally interac)ng onscreen instead of part of applica)on users. considering the unique characteris)cs of their current situa)ons?With these innate human tendencies in mind, product teams can iden)fy areas in their  What design responses might your team envision to reduce or eliminate certain sketched design concepts where interac)ons are likely to be frequent and mental ef‐ opportuni)es for nega)ve adapta)ons and automa)city errors?  How might these forts are likely to decrease due to consistent goals and the crystalliza)on of standard  methods )e into your larger error preven)on and handling approaches?approaches (A3, A4). Teams can then refine these func)onality concepts with the goal  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning of promo)ng workers’ acquisi)on of adap)ve, tacit abili)es. These refinements can  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design include, for example, clear and direct narra)ves of interac)on (G1), uncomplicated  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?conceptual models (C1), and appropriate instruc)onal frames (K2, K5, K6, K7).When product teams do not ac)vely consider how workers might develop habits and automa)city in their applica)on concepts, opportuni)es to facilitate certain forms of mastery in users’ experiences can be lost. Resul)ng products may put too much em‐phasis on ini)al learning rather than accommodated usage, poten)ally leading to the development of nega)ve habits for the long term (K5). Workers may also experience severe frustra)on when updated applica)ons are not built from an understanding of their “legacy” of learned adapta)ons (M1).See also: A, C8, D, E6, K8, K12, K13
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  IDEA CATEGORY WORKING THROUGH SCREENSE. Providing Opportunities 63 to Offload EffortValued computing tools can desirably reduce All of us face limita)ons in what we can accomplish. There are only so many hours in   a day, and our human minds can, roughly speaking, only process or ac)vely remember  burdens in knowledge work while at the same so much at any one )me.time promoting a sense of engagement and Knoweldge workers make use of valued tools to get more done and to make their lives agency. feel simpler. People can become adept at arranging and manipula)ng the world around  them to make their ac)ons easier, thereby improving their ability to accomplish certain  outcomes. By appropria)ng useful ar)facts into their prac)ces, individuals and their Designing for such useful reductions requires a organiza)ons can posi)vely transform work that would otherwise require tedious labor deliberate and critical understanding of current or complex mental opera)ons. and potential efforts in work practice. Product teams can envision opportuni)es for knowledge workers to distribute effort  among themselves, their colleagues, and their compu)ng tools. High level idea)on During application envisioning, product around “what people are good at and what computers are good at”, while useful, may  not drive teams to sufficiently consider the par)culars of workers’ specialized mo)ves teams can map workers’ consistent and and local cultures. To arrive at powerful and valuable offloading op)ons, teams can  focus on possible intersec)ons of specific burdens in work prac)ces and poten)al tech‐routine burdens in order to locate potential nology responses that could either alleviate these burdens or augment workers’ related opportunities for supporting technologies. abili)es. This category contains 6 of the 100 applicaon envisioning ideas in this book:By focusing on how effort might be offloadedto an onscreen tool, teams can highlight cases E1. Offloading long term memory effortwhere higher order tasks and user experiences E2. Offloading short term memory effortmight transformatively replace unwanted E3. Automa)on of low level opera)onsactions and cognitive load. E4. Automa)on of task or ac)vity scenarios E5. Visibility into automa)on E6. Internal locus of control Product teams can use these ideas to explore poten)al transforma)ons of work prac‐ )ce through the reduc)on of specific memory burdens and appropriate automa)on  of opera)ons, tasks, or larger ac)vi)es. Aging workforces within a product’s demo‐ graphics, who may be experiencing decreases in some of their facul)es, may find such  offloading op)ons to be especially valuable. The central no)on of this category is most closely related to the “Exploring work media‐ )on and determining scope” (A), “Considering workers’ aZen)ons” (D), “Suppor)ng  outcome explora)on and cogni)ve tracing” (H), and “Facilita)ng communica)on” (J)  categories.
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  E. PROVIDING OPPORTUNITIES TO OFFLOAD EFFORT WORKING THROUGH SCREENSE1. Offloading Long Term Memory Effort 64Certain information often needs to be “remembered” for some What information do targeted knowledge workers struggle totime by knowledge workers and their organizations. Product remember over extended periods of time in the work practicesteams can envision functionality concepts that could record that your team is striving to mediate? How might your applica-and store this valued content, allowing workers to refer to their tion concepts structure, collect, preserve, and present valuedcomputing tools instead of having to concentrate on keeping long term information in accessible and meaningful ways?certain items mentally available. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A scien)st opens a file in her analysis applica)on that contains data from a previous  How do targeted individuals currently record and keep track of informa)on that  clinical study. Since the old study shares some similar parameters with her current  they would otherwise need to recall from their own long term memories? work, she reviews the stored informa)on to remind herself which analysis processes  Clinical What ar)facts do knowledge workers create in order to offload their memory   had previously led to valuable insights (see illustra(on). Scientist efforts and make informa)on available to mul)ple people over )me? An architect, when faced with a problem in her current work, opens up older ver‐ When do workers turn to these ar)facts?  What role do they play in targeted  sions of the same building project in her building modeling applica)on. She uses the  opera)ons, tasks, and larger ac)vi)es? stored informa)on to help her remember how she had worked with civil engineers  to resolve similar issues in their past. What long term recollec)on errors are common?  Could these problems present  opportuni)es for your team’s product? A financial trader uses his trading applica)on to view his group’s deals from yester‐ day so that he can see how much business he did with a par)cular en)ty. Without  How much emphasis do individual workers and larger groups place on the crea)on  the tool’s stored record, he would probably only be able to recall a few of the bigger  and maintenance of collec)ve, organiza)onal memories? )cket transac)ons. What larger design and technology trends could influence your team’s ideas about  how your compu)ng tool might offload certain long term memory efforts?Knowledge workers can face daun)ng memory burdens as their ac)vi)es progress over extended periods of )me (A). Luckily, people are not typically expected to recall every‐ How might exis)ng processes for personal and organiza)onal memory be thing; established work processes (A4, C6) and cultural norms (A1) oken implicitly or  incorporated into your sketched func)onality concepts?explicitly acknowledge the strengths and weaknesses of our long term memories. These accommoda)ons can be especially visible when work ac)vi)es revolve around high  Which memory cuing features of exis)ng ar)facts could be enhanced within your volumes of informa)on rich ar)facts (B1, I) or reference large and constantly evolving  applica)on’s displays?  How might your team tailor the representa)ons of certain informa)on resources (I5, G6).  interac)on objects in order to support workers’ own memory strategies?  What new data in your applica)on concepts could lead to new sources of memory Since computers can excel at storing specifics, product teams can envision func)onality  load?  How might your product usefully record and present this content in ways  concepts that could allow workers to record, locate, and recognize valuable informa)on  that could alleviate these poten)al burdens?rather than aZemp)ng to engrain it in, and then recall it from, their long term memo‐ries (D4). Applica)on func)onality can usefully and meaningfully integrate exis)ng  During what tasks and larger ac)vi)es could people benefit from being able to easily forms of externalized long term memory (F2, G4, J2) that have historical trajectories  and directly access relevant stored informa)on?  What might these access points within organiza)ons and larger professions, such as online data repositories or the  and pathways look like in your sketched func)onality concepts?formats of certain paper records (J7, H1, H3).  What life expectancy could different types of stored informa)on have?  Could stored  content ever become a hindrance or source of cluZer in workers’ ac)vi)es?Addi)onally, team’s concepts for collabora)on oriented features can indirectly help workers to distribute their remembrance efforts by enabling them to more easily reach  How might your applica)on concepts provide addi)onal long term memory support out to colleagues’ for their recollec)ons (B7, F1, J5, H3). for an aging knowledge workforce?When product teams do not ac)vely consider how their applica)on concepts could  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning influence workers’ long term memory burdens, opportuni)es to valuably reduce or  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design eliminate certain types of unwanted memory effort can be lost. Resul)ng products may  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?increase possibili)es for recollec)on error (C9, G3) or force workers to create and enact  effortul work arounds in order to prevent informa)on from becoming “lost” (D2, D3). See also: B6, D, E, H, J4, M1, M4 
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  E. PROVIDING OPPORTUNITIES TO OFFLOAD EFFORT WORKING THROUGH SCREENSE2. Offloading Short Term Memory Effort 65Knowledge workers’ short term memories have inherent limits, What information do targeted knowledge workers struggle toeven in the context of familiar work practices. To support key remember for short intervals while accomplishing the operationsshort term memory challenges in computer mediated work, and larger tasks that your team is striving to mediate? Howproduct teams can envision concepts for persistently presenting might your application concepts store and display relevantworkers with recent cues and information that is pertinent to short term information in accessible and meaningful ways?their goals. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A financial trader uses a shorthand func)on in his trading applica)on to enter key  What strategies do targeted individuals currently use to keep track of opera)ve  informa)on about a list of deals that he is nego)a)ng on the phone. Aker the call   informa)on that they need to have mentally available or effec)vely “nearby”   to successfully accomplish their work? is complete, he is able to transform his quick notes in the shorthand func)on into   Financial a set of separate, fully detailed and booked trades (see illustra(on). Trader What ar)facts do knowledge workers create in order to offload their short term  A scien)st zooms in on a progressively narrower set of clinical data in her analysis  memory efforts?  How transitory are these objects? applica)on. Aker spending a moment inspec)ng a small grouping of data at a very  What types of “ac)ve” informa)on do targeted workers oken forget when they   granular level, she quickly zooms out to remember which region of the clinical  are interrupted? results set she was looking at.  A small box traces the previous zoom area within         its larger context.  What larger design and technology trends could influence your team’s ideas about  how your compu)ng tool might offload certain short term memory efforts? An architect stops what she is doing in her building modeling applica)on to quickly  place draks of three structural features. She then flags each placeholder feature  Which memory cuing features of exis)ng ar)facts could be enhanced within your  as work in progress, which changes them to a recognizable color. The presence of  applica)on’s displays?  How might your team tailor the representa)ons of certain  these colored volumes in her view reminds her what she wants to work on next. interac)on objects in order to support workers’ own memory strategies?  Where might naviga)on through your sketched func)onality concepts introduce We all work from the understanding that people can only ac)vely maintain so much  new short term memory load?  How might persistently presen)ng recent and new informa)on at once. The limita)ons of short term memory are a well characterized  relevant informa)on reduce or eliminate some of these burdens?aspect of human cogni)on. Although knowledge workers can become skilled at keeping domain informa)on at the forefront of their thoughts, they may also develop oppor‐ What func)onality concepts or smaller design responses might your team envision tunis)c approaches for using external resources to mi)gate their inherent memory  to allow workers to explicitly record or highlight specific informa)on that they want limita)ons (A). For example, workers may keep relevant informa)on “near to hand” by  to remember in the short term?prin)ng important screen contents (J7), leaving useful documents open (G5, F1, F2), and wri)ng shorthand notes while they work (H4, J5). What programma)c methods could valuably iden)fy categories of “ac)ve”  informa)on and abstractly indicate these items with compact and learnable cues? Product teams can envision func)onality concepts that could support workers’ desires  How might your team’s concepts for suppor)ng individuals’ short term memory to their offload short term memory efforts (C3). This support can also take the form  influence common ground and collabora)on is shared workspaces?of targeted refinements of exis)ng func)onal op)ons. For example, applica)ons can provide fast access to recent informa)on either through con)nuous display or by on  What life expectancy could different types of short term informa)on have?  When demand access via clear interac)on pathways (C4, F9, G6).  could the persistent presence of this suppor)ng content become a hindrance or  source of cluZer in workers’ ac)vi)es?When product teams do not ac)vely consider how their applica)on concepts could  How might your applica)on concepts provide addi)onal short term memory influence workers’ short term memory burdens, opportuni)es to valuably reduce or  support for an aging knowledge workforce?eliminate certain types of unwanted memory effort can be lost. Resul)ng products may promote possibili)es for error in recall (C9, G3) or force workers to create and enact   Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning effortul work arounds in order to prevent informa)on from becoming “lost” (D2, D3). ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?Conversely, explicit func)onality and design responses in support of short term memory can be limi)ng or distrac)ng (A9, D4), especially in cases where teams do not consider progressive disclosure of recent content as viable support.See also: B2, D, E, F8, G4, H, J2, M1, M4
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  E. PROVIDING OPPORTUNITIES TO OFFLOAD EFFORT WORKING THROUGH SCREENSE3. Automation of Low Level Operations 66Knowledge workers may experience certain frequent, highly How might your team’s functional offerings remove or scaffoldgranular work operations as redundant or excessively rigorous. certain consistent, granular knowledge work operationsTo reduce or eliminate efforts around certain tedious or exacting with highly specific automations? How could these smalloperations, product teams can envision small, highly targeted automations advance targeted workers’ larger, goal directedautomations within their sketched functionality concepts. tasks in useful ways that they may not even recognize?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: An architect’s cursor snaps to the edge of a form that she is trying to enclose in her  building modeling applica)on. Since she is familiar with the tool’s behaviors, she  What discrete opera)ons in the work prac)ces that your team is striving to mediate  an)cipates the correc)on and, as a result, spends less )me posi)oning her cursor  are standard, exac)ng, and tedious?  What do targeted individuals think of these  accurately (see illustra(on). Architect opera)ons? A financial trader is booking a deal in his trading applica)on. As he fills in data, the  Where might your team’s sketched func)onali)es introduce new opera)ons that  applica)on predica)vely defaults subsequent fields, which he then simply tabs  could also fit the standard, exac)ng, and tedious descrip)on? through if he agrees with the values that the system has entered.  Which opera)ons in your concepts for work media)on might be usefully automated  A scien)st selects a different filter for a graph within her analysis applica)on, and  under the general goal of reducing users’ efforts?  the transformed representa)on of clinical data instantly appears. Without the  What larger design and technology trends could influence your team’s ideas about  applica)on’s automa)on of the graphing opera)ons needed to update this display,  small automa)ons in your compu)ng tool? the resul)ng transforma)on would have taken significant )me and effort to manu‐ ally complete. What predic)ve ac)ons, useful sugges)ons, slight correc)ons, and refined interface  tailoring could your applica)on concepts automa)cally provide?The term “computer” is famously derived from the specialized job that the technology ini)ally replaced — the now ex)nct profession of manually compu)ng mathema)cal  How might these automated opera)ons reduce the incidence of predictable errors problems for science, engineering, and business needs. Since that )me, developments  and correc)ve interac)ons?  How could the design of these features relate to your in compu)ng have only extended this founding no)on of offloading well characterized  products’ larger error preven)on and handling approaches?and predictable opera)ons in knowledge work (A4, A5).  Could certain small automa)ons benefit from clearly communicated conceptual  models, or could some of them provide just as much value if they are typically Product teams can envision how their interac)ve applica)ons might augment specific  overlooked? work prac)ces by performing small, useful, and learnable op)miza)ons in the context of users’ ac)ons. To ensure that these small interven)ons are visible and understand‐ How might your envisioned automa)ons impact workers’ sense of control?   able (E5), compu)ng tools can provide cues to indicate where automa)ons have  In what cases might targeted individuals see these automa)ons as unpredictable  occurred, as well as how their effects may be removed (C4, D6, H2). Depending on  or distrac)ng nuisances?workers’ expecta)ons of control (E6), these granular automa)ons can be the subject     What interac)on methods could allow users to recognize and override the effects  of customiza)on choices (C8, K11). of certain automa)ons?When product teams do not ac)vely consider how small opera)ons in knowledge work  What selngs and customiza)on func)onality can your team envision to help could be usefully automated, opportuni)es to reduce workers’ efforts (D2, D3) and to  ensure that automa)ons will operate in accordance with workers’ goals?  How  prevent certain types of errors (C9, G3) can be lost. Depending on their previous experi‐ could these selngs be clearly and contextually accessed? ences with other compu)ng interac)ons, workers may see the absence of some small automa)ons as annoying oversights in a product’s design (M1).  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design Conversely, in many cases, these small automa)ons simply cannot be meaningfully   concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?envisioned due to broad variabili)es in targeted work prac)ces (A6, A7, A8). When  misapplied, automa)on of opera)ons can become a frustra)ng hindrance to the  experience of directness in compu)ng interac)ons (D4). See also: B5, C10, D, E, I, M
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  E. PROVIDING OPPORTUNITIES TO OFFLOAD EFFORT WORKING THROUGH SCREENSE4. Automation of Task or Activity Scenarios 67In certain situations, entire tasks or larger activities in Is your team targeting any tasks or larger activities that haveknowledge work can become extremely routine, describable, highly predictable and standard series of operations? Whatand tedious. In response to these cases, product teams can functionality concepts might you envision to automate theseenvision concepts for targeted automation functionality, which sequences? What could be gained or lost, from the perspec-can change the nature of work by allowing individuals to focus tives of targeted knowledge workers and their organizations,more of their efforts on less routine and higher value efforts. in the adoption of such expansive automations?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A scien)st designs a workflow in her lab’s informa)on management applica)on. In  this workflow, lab technicians will feed prepared samples into laboratory robo)cs,  Which of the work prac)ces that your team is striving to mediate could be  which will automa)cally gather experimental data. Her lab’s computers will then  Clinical ra)onalized to the extent where automa)on may be a feasible op)on?   automa)cally perform a number of algorithmic transforma)ons on the data before  storing the results in a repository where she can then analyze it graphically   Scientist What tasks or larger ac)vi)es, in prac)ce, present “too much” variability for   such func)onality to be effec)vely defined and used? (see illustra(on). Which work processes do targeted knowledge workers find tedious and )me  An architect enters parameters for the beginning and ending of a curved shape in  consuming?  How do these rou)ne processes currently distract from more  her building modeling applica)on. The compu)ng tool extrapolates the en)re sur‐ meaningful and higher order pursuits? face of the form, including some of its engineering and construc)on details, based  upon a set of customized func)onal rules and defined material proper)es.  What established processes do workers value in their current form, without  automa)on?  Why? A financial trader books a transac)on in his trading applica)on and then immedi‐ ately focuses his aZen)on on his next poten)al deal. Behind the scenes, a whole  Which processes in your sketched applica)on concepts might be usefully automated  series of crucial small tasks are automa)cally processed across a number of systems  under the general goal of reducing users’ efforts? What value could targeted  to make the completed transac)on a reality. organiza)ons gain from extensive automa)ons in the context of their larger goals  and overlapping ac)vi)es?Historically, automa)on was an early focus in the applica)on of compu)ng to many workplaces. Today’s product teams developing knowledge work tools may find that  How might automated processes impact targeted workers’ desired sense of valuable opportuni)es for extensive automa)on of exis)ng work prac)ces (A) are not  meaningful visibility, direct control, and self determining agency?especially prevalent in the markets that they target. In certain cases, however, custom‐ What larger design and technology trends could influence your team’s ideas about izable (C8) automa)on of tasks or larger ac)vi)es can provide transforma)ve value in  substan)al automa)ons in your compu)ng tool?the context of workers’ status quo prac)ces (A9) and overarching organiza)onal goals.  How might the strengths of compu)ng be applied to valuable and appropriate When product teams do not ac)vely consider how larger units of work prac)ce might  automa)on scenarios in your product’s scope? be usefully automated, opportuni)es to reduce or eliminate unwanted effort (D2, D3),  How could larger scale automa)ons reduce the incidence of certain errors or prevent certain types of errors (C9, G3), and drive precise, high quality outputs (A4) can  improve the quality of certain work outputs?  What other benefits could result?be lost. Adop)ng highly “manual” applica)ons may lead to people spending the same amount of )me, or even more )me, on less desirable, “lower level” work and user   What might the user experiences of providing inputs and receiving outputs be like experiences. These “lower level” ac)ons are oken accomplished at the expense of  in your sketched func)onality concepts? Will workers need to ac)vely monitor other tasks that may beZer contribute to workers’ desired outputs (L1) and larger   your team’s envisioned automa)ons? What alerts and cues could guide their goals (A5). observa)ons and awarenesses? Conversely, when misapplied, larger scale automa)ons can erode individuals’ sense of  What interac)on methods could allow users to locate and override the effects control (E6) and drive correc)ons and workarounds that may require more effort than  of specific automated steps?  How might individuals recognize and recover from doing work without automated support (D4). Workers may place a high value on how  certain cases of problema)c automa)on?they currently accomplish the tasks and larger ac)vi)es that product teams perceive             What selngs and customiza)on func)onali)es could help ensure that automated as prime candidates for automated offerings (A4, C6, E5). Even in cases where people   processes will operate in accordance with the goals of targeted individuals and desire larger scale automa)ons, targeted work prac)ces may contain prohibi)ve   organiza)ons?requirements for flexibility (A6, A7, A8).  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning See also: C10, D, E, F6, I, K4, K10, M ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  E. PROVIDING OPPORTUNITIES TO OFFLOAD EFFORT WORKING THROUGH SCREENSE5. Visibility into Automation 68To help ensure that knowledge workers are not deskilled when How much visibility might targeted knowledge workers valuethey adopt new or revised computing tools, product teams can when encountering or actively using each of the automatedenvision functionality concepts that could provide users with offerings in your team’s sketched application concepts?meaningful and useful visibilities into the underlying aspects of When could such visibility be useful; what might it look like;certain automated processes. what meaning could it provide; and how present might it be in workers’ experiences?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  A financial trader receives a series of automated sugges)ons in his trading applica‐ for knowledge work: )on, based on data that he entered earlier in the day. While reviewing these auto‐ mated sugges)ons, he can see the reasons why the applica)on has recommended  What automa)ons are currently part of the work prac)ces that your team is striving  each poten)al trade and then make his decisions based on a wider variety of criteria  that simply cannot be automated (see illustra(on). Financial to mediate?  What baseline expecta)ons do targeted workers have for visibility into  automa)on processes? Trader A scien)st watches as her analysis applica)on pulls from a number of online data‐ What larger design and technology trends could influence your team’s ideas  bases to construct a visualiza)on. The tool color codes content based on its source,  about how visibility into automa)on might provide value to targeted individuals             highligh)ng anywhere conflic)ng informa)on is available from different databases  and organiza)ons? so that she can make decisions about which content to use. How might a lack of automa)on visibility create deskilling barriers to adop)on   An architect reviews a log of ac)ons taken by the so called “materials manager” in  and long term success for your product? her building modeling applica)on. She wants to see if she agrees with the “deci‐ sions” it made while upda)ng a certain aZribute across the en)rety of a large   What informa)on about automated opera)ons could be important in the context   building model. of different visibility scenarios?   Which of your team’s sketched automa)on ideas might safely remain a “black box”?  Onscreen user interfaces inherently “hide” many of a tool’s inner workings. Some)mes  At what point could pervasive visibility begin to detract from the offloading value  this opaqueness is useful; other )mes it can deskill. Outside of highly standardized  of these func)onali)es?processes (A4, C6), valued technologies in knowledge work may not func)on as “black boxes” that obscure everything that occurs between the receipt of inputs and the deliv‐ What role might certain visibili)es play during users’ ini)al tes)ng of your ery of outputs (G7, J3, L1).  compu)ng tool during their adop)on processes? What value might visibility into smaller automa)ons provide?  How might this To preserve workers’ skills in specific prac)ces, product teams can provide useful and  informa)on link out to appropriate selngs and instruc)onal content?comprehensible visibility into the details of an interac)ve applica)on’s automated ac)ons. Appropriate views of automated procedures can help workers build accurate  How, specifically, could visibility into larger automated processes provide value in conceptual models of a tool’s func)oning (C1), plan the flow of their work around it,  targeted workers’ prac)ces?  Could it primarily be used for real )me monitoring  and more effec)vely evaluate cri)cal incidents (F6).  or might it become more of a tool for retrospec)ve inves)ga)on?Product teams can explore the no)on of visibility as part of envisioning func)onality  What specialized representa)ons might your team envision to clearly encapsulate concepts that automate opera)ons, tasks, or larger ac)vi)es, keeping in mind that the  and communicate informa)on about automated processes? How might the outputs importance of transparency can escalate at higher levels of this hierarchy (A5). At the  of automated processes bear meaningful and traceable “signatures” of their level of tasks or larger ac)vi)es, teams can envision op)ons for workers to monitor  crea)on?relevant informa)on about automated processes in real )me (B5, D6, C10) or to   How might early experiences of transparency help knowledge workers build review stored logs of automated ac)ons aker the fact (H2, H3, I7).  appropriate conceptual models of automa)on func)onali)es? When product teams do not ac)vely consider the poten)al role of visibility into their  How could refined automa)on transparency help workers to recover from any automa)on concepts, resul)ng applica)ons may leave workers feeling hamstrung and  cri)cal incidents and standard error cases?  How might your visibility concepts )e without desirable control (E6). Since even well designed automated rou)nes can   into your sketched design responses for error handling and func)onal histories?encounter problems that require human judgment (A, C9, G3), workers may find that  What customiza)on op)ons could allow targeted individuals and organiza)ons to diagnosing and fixing issues in these opaque systems takes significantly more effort  tailor automa)on visibility to meet their local needs?than the automa)on was purported to save in the first place (D2, D3). Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning See also: C5, C8, E, I6, K, M1, M4 ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  E. PROVIDING OPPORTUNITIES TO OFFLOAD EFFORT WORKING THROUGH SCREENSE6. Internal Locus of Control 69Knowledge workers may sometimes feel that interactive appli- What aspects of your team’s automation concepts mightcations “hijack” their work practices in undesirable and stress detract from targeted knowledge workers’ sense of agencyinducing ways. Product teams can envision their functionality and skilled accomplishment? How might your computingconcepts with the intention of promoting a sense of control and tool allow workers to have desirable levels of control over themastery in workers’ experiences, even as computing tools initiation, steering, and completion of automated processes?usefully perform complex actions on their behalf. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: An architect runs a tolerance checking func)on in her building modeling applica)on  What automa)ons are currently part of the work prac)ces that your team is striving  to check whether one sec)on of a design meets a specific building code. Where the  to mediate?  What do targeted individuals think about their level of control over  automated func)on discovers a poten)al viola)on, it gives her the opportunity to  Architect these technologies? ignore the finding based on her own interpreta)on of the par)cular code’s descrip‐ What problems currently occur due to workers feeling that they are being  )on (see illustra(on). “controlled” or “reined in” by certain standardized ar)facts and compu)ng tools?   A scien)st likes that the latest version of her analysis applica)on allows her to  Could these problems present opportuni)es for your team’s product? intervene in real )me when she sees that automated algorithms are not producing  What categorical classes of local needs in targeted organiza)ons might influence  desired outcomes. In the previous version of the same applica)on, she could not  workers percep)ons of control and augmen)ng alignment? interrupt lengthy analyses to make changes. What analogies and language might your team use to describe the rela)onship  A financial trader turns off the automa)c trading func)on in his trading applica)on,  between user and product that you are striving to create?  What implica)ons   which normally takes care of low value, uncontroversial transac)ons. Accomplish‐ could this described rela)onship have on brand? ing these deals manually, when he has )me, gives him a beZer sense of his group’s  standard business. How might you envision automa)on func)onali)es as ac)onable extensions of  workers’ skills, rather than distant and self opera)ng replacements for them?Knowledge workers may place a high value on how their compu)ng tools automa)cally  How could thinking about automa)on as just “another tool” in workers’ available perform certain complex ac)ons (E3, E4). But rather than experiencing these tools as  repertoires allow your team to sketch more appropriate func)onality concepts?yet more technology that “runs itself,” workers may want some measure of control over automa)ons (A4, D2), especially when they can influence the character of en)re tasks  How might a lack of control over certain aspects of your product create deskilling or larger ac)vi)es (A5, C8, K2, K4). barriers to its adop)on and long term success?To promote workers’ sense that they are at the locus of control, product teams can  How might desired levels of control change over )me as users increasingly trust envision opportuni)es for users to appropriately contribute their own skills to the   your compu)ng tool?ini)a)on, steering, and comple)on of automated processes (C4, G1). What selngs and op)ons might your team envision to give targeted individuals and  organiza)ons meaningful influence over automa)on func)onali)es in the context of Over )me, workers may build confidence in how an applica)on performs and contrib‐ their local ways of working?utes to their work outcomes (K13, L1), eventually becoming comfortable enough to surrender more complete control of some ac)ons (D4, D7). Product teams can promote  What interac)ve scenarios and behaviors might provide users with a direct and these desirable end states by concep)ng features that could allow workers to transi)on  engaging sense of control over your compu)ng tool’s ac)ons?through such levels of confidence at their own pace.  How much control might be too much control?  What constraints could usefully  promote reduc)ons in effort, clarified interac)ve experiences, reduced likelihood  When product teams do not ac)vely consider how knowledge workers might retain an  of errors, and the confident crea)on of desired outputs?internal locus of control while using compu)ng tools that powerfully shape their prac‐)ces, users may find that resul)ng applica)ons stressfully and inappropriately “make  What contexts could require automa)on to be highly standardized, rather than decisions” or “take ac)ons” against their inten)ons.  Workers may believe that they are  modifiable on a case by case basis at the discre)on of individual workers?  being deskilled by these compu)ng tools (E5, D3), which can influence their decisions about whether or not to fully adopt them into their own efforts (K). Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design Conversely, applica)ons can introduce “too much” control, crea)ng unnecessary   concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?opportuni)es for errors (C9, G3) and distrac)ng users from larger goals (D1).See also: A, C1, E, M1
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  IDEA CATEGORY WORKING THROUGH SCREENSF. Enhancing Information Representation 70Valued computing tools can represent Recorded informa)on, whether inside or outside of an interac)ve applica)on, exists in  specific representa)onal forms. A plain page filled with uniform text is one such form, information in concise and tailored ways that along with any number of other textual layouts, tables, maps, and graphs. As workers are well suited to knowledge workers’ goals repeatedly create, act with, act on, and communicate through certain representa)onal  forms, these standards can become powerful cultural conven)ons that define and  and mental models. direct shared approaches to thinking within local communi)es of prac)ce or the   en)rety of a profession.Designing such useful representations requires Some representa)onal forms can facilitate specific cogni)ve transforma)ons and work a deliberate understanding of how people prac)ces beZer than others. As Herbert Simon wrote, “solving a problem simply means  represen)ng it so as to make the solu)on transparent.”  Poor representa)onal align‐might understand and act upon content. ment can interfere with accomplishment, requiring addi)onal thought and ac)on. During application envisioning, product teams Manually crea)ng some representa)ons can require considerable effort — calcula)ng  values, laying out a document space, plolng points, filling in areas.  By comparison, can critically examine how information is interac)ve applica)ons can make genera)ng standard representa)onal forms nearly  effortless for their users, opening up opportuni)es for the rapid explora)on of novel currently represented, looking for opportunities perspec)ves on selected informa)on sets.to display important content in enhanced or This category contains 11 of the 100 applicaon envisioning ideas in this book:even transformative ways. F1. Coordinated representa)onal elementsBy taking time to generate diverse ideas for F2. Established genres of informa)on representa)ontheir product’s information displays, teams F3. Novel informa)on representa)onscan situate new and existing content in F4. Support for visualiza)on at different levelscomprehensible views that ease navigation F5. Compara)ve representa)onsburdens and make complex conclusions F6. Instrumental results representa)onsperceptually clear. F7. Highly func)onal tables F8. Representa)onal transforma)ons F9. Simultaneous or sequen)al use of representa)ons F10. Symbolic visual languages F11. Representa)onal codes and context Product teams can use these ideas to explore a range of concepts for media)ng work  prac)ces through the dynamic genera)on and use of different types of informa)on  representa)on. These idea)on efforts may help teams to emphasize the importance of  exis)ng representa)onal forms or to uncover valuable opportuni)es for representa)on‐ al innova)on. Concep)ng focused on representa)on can also allow teams to consider  meaningful extensions and interac)ve transforma)ons of certain informa)on displays,  with the goal of further tailoring them toward meaningful ways of thinking and ac)ng. The central no)on of this category is most closely related to the “Exploring work  media)on and determining scope” (A), “Defining interac)on objects” (B), “Facilita)ng         communica)on” (J), and “Aiming for aesthe)c user experiences” (L) categories. 
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  F. ENHANCING INFORMATION REPRESENTATION WORKING THROUGH SCREENSF1. Coordinated Representational Elements 71Elements within and between information representations can What mental transformations and artifactual alignments dohave coordinated facets, reducing efforts that would otherwise knowledge workers frequently employ in order to manipulatebe needed to usefully bring them into alignment as part of information in goal directed ways? What concepts might yourcertain operations or larger tasks. Product teams can envision team generate to implicitly coordinate certain meaningfullycoordinations that could transform effortful mental work into related elements in your sketched information representations?visual judgments and direct manipulations of interrelated How might individuals create their own coordinations in theexternal artifacts. context of your computing tool while performing targeted work practices?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  A scien)st intui)vely transforms a view of clinical data in her analysis applica)on.  for knowledge work: She gives no considera)on to the elegant means by which each transforma)on stays  Clinical in synch with other onscreen views, saving her the effort of having to think through  Scientist What coordina)ons within and between informa)on representa)ons, or between  and manually navigate these rela)onships (see illustra(on). certain representa)ons and their larger contexts, do people currently use as part   An architect finds it easy to use printouts from her building modeling applica)on  of the work prac)ces that your team is striving to mediate? in conjunc)on with the same building model on her screen. Both the printed and  What value do current coordina)ons provide to targeted individuals and organiza‐ onscreen versions provide the same aligning features, allowing for quick orienta)on  )ons?  What func)onal role do these exis)ng alignments play?  What problems do  and comparison. they solve? A financial trader views informa)on in his trading applica)on and his market infor‐ Which coordina)ons have become established elements of rou)ne opera)ons   ma)on applica)on at the same )me. He changes the date ranges in each tool to the  and larger tasks?  Which are typically more impromptu and variable? same interval so that he can “eyeball” rela)onships between the displays. What issues can arise due to representa)onal discoordina)ons?  Could these  As human beings, we are skilled at making use of and construc)ng the world around  problems present opportuni)es for your team’s product?us to enhance our ability to perform complex mental ac)vi)es (A). Using these skills,  Which exis)ng coordina)ons will probably not be necessary in the context of your knowledge workers oken come to understand how different types of informa)on  compu)ng tool?  Which might become more important?representa)ons “fit” together (B1, F1), providing opportuni)es to reduce effort (E)              and aZen)onal demands (D) in their work.  How might your team incorporate the valuable intents behind exis)ng coordina)ons  into your sketched applica)on concepts?  What characteris)cs of earlier representa‐While people must themselves make coordina)ons a useful reality in their own prac‐ )onal forms and interac)ons could be meaningfully preserved in your product?)ces (A6, A7, A8), product teams can envision how their interac)ve applica)ons might  What new coordina)ons might you envision to offload effort and clarify rela)on‐promote specific threads of meaningful representa)onal connec)on.  These coordina‐ ships in the context of your sketched func)onality offerings?)ons can transform work by modifying or removing specific mental transforma)ons (D2), changing the nature of, or poten)ally elimina)ng, en)re opera)ons or larger  What interac)on and visual design responses could draw aZen)on to and perceptu‐tasks. In addi)on to reducing individuals’ workloads in valuable ways, clear represen‐ ally enhance certain coordina)ons?ta)onal coordina)ons can also enhance communica)on and collabora)on (C7, G4, J2). Aker extensive use, workers may become so accustomed to certain facets being  How might your applica)on concepts present “by design” layout consistencies that coordinated that these rela)onships may fade from thought, even as valuable linkages  users could intui)vely act within, rather than having to consciously expend effort  are frequently exploited (D4, D7). in order to align certain representa)onal facets? How might workers create their own representa)onal coordia)ons by rearranging When product teams do not ac)vely consider how specific elements of informa)on  or reclassifying informa)on within your applica)on concepts?representa)ons might be coordinated inside and around their sketched applica)on concepts, opportuni)es to support or posi)vely transform the nature of certain work  How could the outputs of your team’s compu)ng tool retain useful alignments with prac)ces can be lost. When teams overlook coordina)ons that are currently in use,  onscreen instan)a)ons of the same stored content?workers may find resul)ng tools to be disrup)ve and frustra)ng, crea)ng new efforts  How might representa)onal coordina)ons play a role in targeted worker’s coopera‐that were not previously necessary (D3, F11). Teams may also overlook opportuni)es  )on, collabora)on, and communica)on prac)ces?for novel coordina)ons with other elements in workers’ representa)onal environs (A1), whether internally, within a product’s own func)onali)es, (C4, F9) or externally,   Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning with other ar)facts, both onscreen and off. ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design   concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?See also: B3, F, G5, I, J6, J7, K5, K6, K13
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  F. ENHANCING INFORMATION REPRESENTATION WORKING THROUGH SCREENSF2. Established Genres of Information Representation 72Knowledge workers reuse established representational formats What central and long standing representational genres doto create new meaning in a shared interpretive context and knowledge workers commonly recreate, derive meaning from,to valuably define boundaries for their efforts. Product teams and collaborate around as part of targeted work practices?can envision concepts for how these existing genres could How might your team incorporate and advance these valuedbe recreated, reinterpreted, and usefully extended in their formats within your application concepts?interactive applications. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A financial trader oken says that he knows trade forms beZer than he knows “his  How have established genres of representa)on evolved over )me in the tasks   own name.”  He has used various forms at the different firms where he has worked,  and larger ac)vi)es that your team is striving to mediate? though all of them have had the same essen)al organiza)on and format   Financial How, specifically, do people use these known representa)ons?  How do defined  (see illustra(on). Trader formats scope and shape workers’ efforts?  An architect uses her building modeling applica)on to generate the types of draw‐ What do targeted individuals and their organiza)ons think of their standard  ings that are tradi)onally expected as architectural outputs. While she used to labor  informa)on designs?  What benefits are these genres seen as providing? over the plans themselves, her team now spends more )me focusing on different  views of a comprehensive virtual model, from which drawings can be generated. Do targeted workers view established formats as essen)ally immutable or are they  open to extending them based on emergent needs and design possibili)es? A scien)st views the gene)c expression data from a large series of clinical experi‐ ments in her analysis applica)on. The data is displayed in a “heat plot,” which she   What errors and misinterpreta)ons can commonly be traced back to the  is very familiar with aker having seen similar visuals in research publica)ons. characteris)cs of established representa)ons?  Could these problems present  opportuni)es for your team’s product?Knowledge workers can become highly skilled at making use of informa)on representa‐)ons that have become standards within their own prac)ces, their organiza)ons, and  How might the onscreen representa)ons of your envisioned interac)on objects their larger professions (A, B1). While the evolu)on of some representa)onal genres  directly reference any established informa)on ar)facts that you have derived  can have fairly long historical trajectories, other established formats may have been  them from?rela)vely fixed and unwavering since they first appeared in workers’ efforts. The term  How could preserving exis)ng informa)on designs help workers apply their exis)ng genre itself implies a certain vagueness in par)culars, and named types of informa)on  skills and decrease their learning efforts during the adop)on of a new product?  representa)on may hold diverse varia)ons that workers recognize as having   Where might a change in format provide sufficient value to jus)fy addi)onal effort a familial “sameness.”    on the part of users?Product teams can envision func)onality concepts that usefully incorporate extant  Which exis)ng representa)onal genres could be translated into your sketched representa)onal formats. These established genres can be extended within compu)ng  applica)on concepts fairly directly?  Which might require extension or modifica)on tools to support known varia)ons in workers’ goals and approaches (A6, A7, A8), new  in order to effec)vely make the transi)on into your compu)ng tool?coordina)ons with other representa)ons (F1), explora)on of poten)al outcomes (H),  How might your team’s adapta)ons of common representa)onal genres provide integral communica)on (J1) and collabora)on (C7, G4, J4), and long term,   users with new opportuni)es for useful coordina)ons, view transforma)ons, organiza)onal memory (E1, I7). interac)ve explora)ons, integral communica)on, onscreen collabora)on, and  organiza)onal memory?When product teams do not sufficiently consider the poten)al importance of estab‐lished genres of informa)on representa)on in their applica)on concepts, knowledge  How might certain interac)ons with known displays of meaningful content promote workers may not recognize resul)ng offerings as being relevant for their own goals,  emo)onal responses that are conducive to aZen)ve, focused thinking?methods, and roles (K3, L3). Unconsidered re‐representa)on of familiar content may lead to a certain type of deskilling (E6). Without familiar displays of commonly refer‐ How might exis)ng genres serve as an inspira)onal reference for envisioning other, enced informa)on objects, users may find compu)ng tools to be excessively effortul   seemingly unrelated func)onality concepts?to learn and use (D2, D3, K2, K6).  What impact might the reuse of known representa)ons have on design strategy and  brand?  What could it mean, in a bigger picture sense, to “conserva)vely advance” Conversely, the tendency for direct, literal transla)on of established offline genres can  knowledge work in your targeted markets?prevent product teams from considering how novel onscreen extensions or alternate representa)ons of content (F3, F11) might beZer meet workers’ goals. Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design See also: B3, E, F, G2, I, J2, L concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  F. ENHANCING INFORMATION REPRESENTATION WORKING THROUGH SCREENSF3. Novel Information Representations 73Interactive applications can aggregate and display stored data How might any deficiencies in current information representa-in new ways that are highly useful and meaningful in knowledge tions suggest opportunities for representing application contentwork. Within their broader ideas about the advancement of in new ways? What compelling opportunities for representa-targeted work practices, product teams can identify and explore tional redesign can be found in your team’s sketched functional-potential opportunities for new representations of information. ity concepts? What might these new displays look like, and how could they provide sufficient value to justify knowledge workersExamples from three knowledge work domains: learning to use them? An architect uses a special view in her building modeling applica)on to see what  More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  changes have been made to a project over )me. The view colors regions of the  for knowledge work: building model based on how frequently they have been modified. It also provides  a )meline slider that allows her to navigate through different versions of the design  (see illustra(on). Architect What exis)ng informa)on representa)ons currently lead to breakdowns in the  work prac)ces that your team is striving to mediate?  Could these problems present  A scien)st finds that her analysis applica)on includes both representa)ons that are  opportuni)es for your product? common to her clinical research field and interes)ng new visualiza)ons that she is  Which established representa)ons may not translate well into your applica)on  not familiar with. Aker “filling” the new representa)ons with recent data from her  concepts or, more generally, a computer screen? lab, she immediately sees their relevance to her work. Which novel work situa)ons within your sketched func)onality concepts could be  A financial trader uses a new interac)ve graphic in his market informa)on applica‐ made clearer, less effortul, less prone to error, and otherwise more effec)ve with  )on to view advancing and declining market sectors. new representa)onal formats?Adop)ng compu)ng into an ac)vity oken means making sense of new forms of visual  How might the aggrega)on of large volumes of applica)on content suggest informa)on. Some established representa)onal needs (F2) may be beZer met by in‐ opportuni)es for new representa)onal “containers” that are tailored to meet forma)on formats that are more suitable to onscreen display. Exis)ng representa)onal  unaddressed, oken higher level, goals?genres may not scale to adequately present the volumes of content that can arise when  What larger design and technology trends could influence your ideas about how media)ng work with onscreen applica)ons (F4, I). Beyond these drivers, the introduc‐ informa)on in your applica)on concepts could be valuably represented?)on of compu)ng power into work can itself open up possibili)es for meaningful inno‐va)on through the automated genera)on of complex representa)onal forms (E3, E4). What innova)ve representa)ons of data, whether radically redesigned or en)rely  novel, might your team sketch as valuable addi)ons to targeted work prac)ces?Product teams can envision innova)ve representa)ons that are tailored to people’s mo)va)ons in specific tasks or larger ac)vi)es. Commonly used representa)ons can  Based on your understanding of workers’ goals, their current usage of be made novel through useful extensions and modifica)ons, poten)ally for the sake of  representa)ons, and other factors, what analogous displays from other domains clearer coordina)on with other data views (F1). Teams can also introduce novel repre‐ could be applicable to your envisioned compu)ng tool?senta)ons from other domains by making lateral jumps to tangen)ally related genres  How might new forms of representa)on be usefully and meaningfully coordinated based on similari)es in purpose, contents, and usage (A, F11). with other informa)on in your applica)on concepts?When product teams do not ac)vely consider the poten)al role of novel informa)on  How might certain interac)ons with novel displays promote emo)onal responses representa)ons within their concepts for work media)on, opportuni)es to reduce or  that are conducive to aZen)ve, focused thinking?desirably transform cogni)ve effort (E), as well as promote new types of goal oriented  What are targeted workers’ ini)al impressions of your team’s sketches of novel understanding, can be lost. informa)on representa)ons?  How might their percep)ons change aker more  thorough considera)on and interac)on?Conversely, established genres of informa)on representa)on should oken be respected as the formats that knowledge workers believe to be the most appropriate for ac‐ How could your compu)ng tool introduce and frame the value of its novel complishing their goals (K3, K12). Professionals have oken developed extensive skills  representa)ons?  What instruc)on and ini)al scaffolding might be useful?around the use of exis)ng representa)ons (D7, K6), which may prevent them from seeing value in new approaches (K2). Without a corresponding understanding of their  What impact might the inclusion of new informa)on representa)ons have on design advantages and interpreta)on, people may perceive novel informa)on displays as being  strategy and brand?  What could it mean, in a bigger picture sense, to “disrup)vely arbitrary and misguided. advance” knowledge work in your targeted markets? Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning See also: C3, F, G2, H, L5, K5, K7, M4 ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  F. ENHANCING INFORMATION REPRESENTATION WORKING THROUGH SCREENSF4. Support for Visualization at Different Levels 74Computing tools can aggregate volumes of content that may How might the storage of large volumes of information in yourbe unprecedented within a knowledge work domain. Product team’s application concepts provide opportunities for innovativeteams can envision functionality concepts that could allow interactions and insights in targeted knowledge work?workers to visualize aggregated information at different levels What types of information representation could make senseof granularity from valuable, goal oriented perspectives. at different levels of content aggregation? How might these scaling perspectives be usefully interlinked in support ofExamples from three knowledge work domains: certain analytical goals? A scien)st navigates through different views of clinical data in her analysis appli‐ More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  ca)on, narrowing in on areas that show interes)ng trends. As she selects certain  for knowledge work: subsets of data, she changes the tool’s view to employ specialized visualiza)ons   for detailed inspec)on of smaller result sets (see illustra(on). Clinical Where might volumes of stored data overload the representa)ons that people   A financial trader uses his market informa)on applica)on to review recent move‐ Scientist currently use in the work prac)ces that your team is striving to mediate? ments in a range of market sectors. He selects a high volume sector where advances  Why might targeted individuals and organiza)ons want to visualize informa)on at  led declines, and the visualiza)on zooms in on the selected area to display its   different levels of aggrega)on?  What problems could scaling levels of informa)on  subsectors, along with their individual direc)onali)es. representa)on solve? An architect is using her building modeling applica)on to review a colleague’s proj‐ How might new levels of informa)on display meet unaddressed goals in targeted  ect. She views the en)re building, rendered as if it actually existed on its large site,  tasks or larger ac)vi)es?  What aspects of these new displays could offload effort   then zooms into the front entry space, op)ng to view only construc)on notes over  or enhance certain lines of analy)cal thought and explora)ve sense making? unrendered wireframes. Based on your team’s understanding of workers’ goals, their current usage of repre‐Many established genres of representa)on in knowledge work are essen)ally about  senta)ons, and other factors, what analogous displays from other domains could  an individual work item or something that workers think of as a dis)nct type of ar)fact  be applicable to your envisioned direc)ons for scaling data visualiza)ons?(B1, F2). Along side these “ground level” views, some workers may be accustomed to  What larger design and technology trends could influence your ideas about how  using representa)ons that usefully display content about a number of items simultane‐ informa)on in your applica)on concepts could be valuably represented and  ously (I1, I5). Computer generated informa)on representa)ons can take this eleva)on  navigated at different levels of concentra)on?of scope considerably further, presen)ng high level “views from the clouds” looking meaningfully down at different aggrega)ons of “ground level” informa)on.  What novel concepts might your team sketch for higher volume informa)on repre‐ senta)ons that are tailored to targeted knowledge work goals?Product teams can envision novel, interconnected series of representa)ons at scaling levels of data concentra)on. These series may provide compelling support for exis)ng  How could workers usefully navigate through connec)ons between different levels task processes, or present new tools in support of individuals’ and organiza)ons’ larger  or represented informa)on?  What meaningful frameworks and interac)ve transi‐goals. Interac)ons with hierarchical levels of informa)on representa)on can facilitate  )ons might your team envision to clarify the rela)onships between representa)onal exploratory informa)on seeking (A6, G5), promote new types of understanding, and  strata?facilitate new approaches to analy)cal thinking. Novel levels of informa)on aggrega)on  How could your compu)ng tool introduce and frame the value of new systems of (F3) can be tailored to support relevant problem solving approaches (A) and to provide  interrelated displays?  What instruc)on and ini)al scaffolding might be useful while clear pathways to subsequent ac)ons (C4).  individuals are learning to use these new representa)ons?When product teams do not ac)vely consider the poten)al role of mul)ple levels of  How might your team’s ideas about suppor)ng visualiza)on at different levels relate content visualiza)on in their applica)on concepts, opportuni)es to provide innova)ve  to your other design responses for suppor)ng work in the context of volumes of new sources of value can be lost (A9).  informa)on? What impact might the inclusion of new visualiza)on approaches have on design Conversely, in some domains, knowledge work revolves around en)rely discrete items  strategy and brand?  What could it mean, in a bigger picture sense, to “disrup)vely in clearly ar)culated processes (A4, C6). In these cases, individuals and organiza)ons  advance” knowledge work in your targeted markets?may not perceive higher level visualiza)ons as being especially valuable addi)ons to their efforts (D1, D4). Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  See also: C3, E2, F, G2, H, I, K2, K6, L concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  F. ENHANCING INFORMATION REPRESENTATION WORKING THROUGH SCREENSF5. Comparative Representations 75Knowledge work can involve standard comparisons, based on What comparisons do targeted knowledge workers frequentlyknown and meaningful criteria, between work artifacts. Product make in the work practices that your team is striving to medi-teams can envision functionality concepts that automate certain ate? What specialized information representations could allowcomparisons between interaction objects and display resulting workers to accomplish valuable comparisons by quickly inter-outcomes in representations that highlight any distinctions that preting emphasized distinctions between selected interactionare pertinent to workers’ goals. objects?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A financial trader chooses an op)on in his trading applica)on to compare all avail‐ able offers for a par)cular security. A special visualiza)on highlights the differences  What types of informa)on ar)facts do targeted individuals frequently compare? between six offers that are currently available, visually emphasizing the most impor‐ Financial What are some common bases of comparison?  Which can be especially important  tant characteris)cs and the magnitude of their discrepancies (see illustra(on). Trader in targeted opera)ons, tasks, and larger ac)vi)es? A scien)st selects two categories of clinical data in her analysis applica)on so that  Which comparisons are currently accomplished manually, by workers’ placing  she can view a summary of differences between them. The applica)on presents  mul)ple informa)on representa)ons in their visual fields, switching back and forth  her with a visualiza)on that graphically illustrates key dis)nc)ons in the data across  between screens, or other ad hoc methods? several variables. What compara)ve representa)ons do workers currently use in their established  An architect uses a feature in her building modeling applica)on to compare two  prac)ces?  What value do these formats provide? saved versions of a par)cular floor plan in a hospital proposal. The resul)ng view is  a composite that assigns each version a color and removes all features that are pre‐ What memory efforts and cogni)ve load are involved in par)cular types of  cisely shared. Only the differences remain salient, in bright colors that call out which  comparisons?  Are these acts rela)vely easy to accomplish, or do they present  version of the model is the source of each discrepancy.  burdens that could be valuably reduced by your team’s product?Knowledge workers oken make comparisons manually, without specialized representa‐ Where might automated comparisons of applica)on content provide valuable new )ons for the task, by placing mul)ple printouts (J7), onscreen windows, or other ar)‐ support for analy)cal judgments and explora)ve sense making in targeted work facts within their visual field and scanning per)nent features (B1, G5). In some cases,  prac)ces?individuals and organiza)ons may define standard informa)on displays that crystallize  What larger design and technology trends could influence your team’s ideas about and bound certain compara)ve tasks (F2).  how informa)on in your applica)on concepts could be compara)vely displayed?Interac)ve applica)ons can excel at automa)ng comparisons (E3, E4) and displaying  What improvements and extensions might you envision for exis)ng compara)ve resul)ng outputs in representa)onal formats that call out meaningful dis)nc)ons in  representa)ons as part of incorpora)ng them into your applica)on concepts? informa)ve ways (A).  What novel compara)ve displays might your team sketch, based on your  understanding of workers’ goals and current prac)ces?To envision displays that make compara)ve conclusions clear (C4, G1, F10), product teams can explore concepts for adap)ng established representa)ons already used with‐ How could your compu)ng tool introduce and frame the value of novel compara)ve in targeted work prac)ces. Teams can also ideate around workers’ concrete comparison  representa)ons?  What instruc)on and ini)al scaffolding might be useful while needs in order to generate concepts for more novel representa)ons (F3, K6). Depend‐ individuals are learning to use these new displays? ing on the bases of comparison (B6) and how standard individuals’ decision making criteria are (A4, A8, C8, F6), effec)ve compara)ve representa)ons may be categorically  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning different from how the objects under comparison are typically displayed (F8). ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?When product teams do not ac)vely consider the poten)al role of compara)ve rep‐resenta)ons in their applica)on concepts, opportuni)es to improve certain types of decision making and reduce or eliminate tedious, repe))ve opera)ons can be lost. People may find the exac)ng nature of manually comparing applica)on content to be excessively effortul (D2, D3, K2) and error prone (C9, G3), increasing their short term memory burdens (E2) and reducing )me spent on their higher order goals.See also: B3, E, F, G6, I, J6, K4, K5, L
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  F. ENHANCING INFORMATION REPRESENTATION WORKING THROUGH SCREENSF6. Instrumental Results Representations 76For knowledge work processes where the desired user experi- Which of the knowledge work tasks or larger activities thatence is highly automated, “push button” simplicity, product your team is striving to mediate could be valuably supportedteams can envision distilled representations of resulting by automations that result in easy to interpret, “instrumental”information outputs that could facilitate rapid judgments outputs? How might these results be distilled into meaningfulwithin targeted work practices. representations of clearly actionable information?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A scien)st uses her analysis applica)on to test whether any of the subjects in her  clinical study, based on a subset of their uploaded gene)c informa)on, have a pre‐ What do targeted individuals and organiza)ons think about the simplifica)on of  disposi)on for certain well characterized condi)ons. She is surprised by how easy  certain work prac)ces into instrumental inputs and outputs?  this test is to run and how concisely the results are displayed (see illustra(on). Clinical What types of instrumental results representa)ons do knowledge workers currently  An architect runs a test in her building modeling applica)on to simulate how light  Scientist use?   will pass through windows into a building’s interior over the course of a day. Almost  Which exis)ng tasks have conven)onally become so automated that even  immediately, the tool highlights areas of the model’s floor plan that do not receive   experienced workers have nearly forgoZen how they could be accomplished  a threshold value of natural light. without their current technological support? A financial trader sees a glitch in his trading applica)on and chooses to “test the  What are targeted workers’ expecta)ons about “push buZon simplicity” in the  connec)on” between his tool and an informa)on vendor. The test automa)cally  ac)vity contexts that your team is targe)ng? progresses through a series of checks, then displays a conclusive “passing” result. Where in your team’s applica)on concepts might you valuably cul)vate this sort As certain processes become standardized and increasingly automated (E3, E4) in  of highly trusted offloading in new scenarios?  What standard and tedious work knowledge work, individuals may begin to expect the ra)onality of what Davis Baird  prac)ces could be automated to an extent where people may not need to monitor has called “instrumental objec)vity.”  In these user experiences, which are common in  or comprehend their inner workings?mature consumer product genres, certain tasks or even en)re ac)vi)es (A5) that were previously effortul and required specialized skills become streamlined (A4) to a few  Where might this kind of simplicity become an unwanted barrier to workers being simple input (B1, B3) and output steps (L1).  able to use their own analy)cal, sense making, and procedural skills in fine grained  ways?As a side effect of automa)on in an “instrumental objec)vity” style, workers’ concep‐ What larger design and technology trends could influence your team’s ideas tual models of underlying processes may become uncri)cal, limited, or even distorted  about how output content in your applica)on concepts could be instrumentally (C1, D4, K7). These losses in understanding may be viewed as a posi)ve impact, as an  represented?acceptable trend, or as a clear problem by certain individuals, communi)es of prac)ce, organiza)ons, and professions at large. What analogous representa)onal conven)ons might you reference, or apply  ? directly as paZerns, to your envisioned output displays?  How might these analogies With these poten)al effects in mind, product teams can envision how automated sce‐ enhance users’ intui)ve understanding of certain readouts?narios in their sketched func)onality concepts could result in informa)on representa‐ What standard output states might your sketched automa)on concepts result in?  )ons that provide users the “answers” that they are seeking, embedded within relevant  How could these states drive appropriate varia)ons in representa)onal responses, context. These ra)onalized outputs can also clarify poten)al next steps (B5, B6) by  as well as the clear presenta)on of relevant pathways for subsequent ac)ons?presen)ng pathway op)ons within the larger narra)ve of workers’ ac)vi)es (C4, G1). How might instrumental results displays surface ambigui)es and errors in the When product teams do not ac)vely consider the poten)al role of instrumental results  execu)on of rule based processing?  How could these representa)ons reference representa)ons in their applica)on concepts, opportuni)es to create meaningful   your larger standards for error preven)on and handling?innova)ons in summarized informa)on display can be lost. When workers expect  these highly concise and direc)ve outputs, anything else may seem unnecessarily   Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning complicated (D2, D3) and difficult to learn (K2, K6). ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?Conversely, in some cases, dis)lled representa)ons of automa)on results can inappro‐ ?priately oversimplify work outcomes in misleading ways, especially when func)onality to view more detailed, underlying informa)on is not provided (E5, F4, G3, K5). ?See also: A, C9, D6, E, F, I, J, K4, K12
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  F. ENHANCING INFORMATION REPRESENTATION WORKING THROUGH SCREENSF7. Highly Functional Tables 77Tabular representations are pervasive in knowledge work. How might your team categorize tables across your sketchedBased on an understanding of how various tables in an functionality concepts based on the volume of their potentialapplication concept might be used, product teams can envision contents and their associated goals in targeted knowledgefunctionalities to powerfully transform and extend gridded work? What types of interactive offerings could be usefullycontent to meet certain goals and analytical conditions. and consistently applied to different categories of tables? How might other representations coordinate with gridded views asExamples from three knowledge work domains: part of certain operations and larger tasks? A financial trader typically has several of his trading applica)on’s tables open on his  More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  screens at the same )me, displaying available assets, offers, booked deals, trade bal‐ for knowledge work: ances, and other meaningful categories of informa)on. While making trading deci‐ sions, he oken searches and manipulates these tabular views to locate and examine  specific informa)on (see illustra(on). Financial How are tables currently used in the work prac)ces that your team is striving to  mediate?  Might other types of informa)on representa)on support these goals  Trader more effec)vely? An architect uses tables in her building modeling applica)on as alternate or comple‐ mentary views to the 3D building form in a project’s file. She finds that these tables  What expecta)ons for table func)onali)es have targeted individuals developed  are oken useful when she is looking for named objects in a design that she cannot  from using other interac)ve applica)ons?  What standard or unusual table op)ons  remember the loca)on of spa)ally. do they value in their compu)ng tools? A scien)st frequently uses tables in her analysis applica)on in conjunc)on with  What opportuni)es for tabular representa)on are inherent in your team’s sketched  graphical visualiza)ons of clinical data. When she has spoZed an interes)ng trend  func)onality concepts?  How might these tables be supplemented with alternate  in an interac)ve graph, the complementary tables contain the detailed informa)on  views of the same applica)on content? that she needs in order to make sense of specific results from a variety of exac)ng  perspec)ves. What design op)ons might you envision with the goal of making your product’s  tables more than just flat lists of data?  How might the interac)ve and contextual Tables, one of the oldest forms of informa)on representa)on, are a crucial focus in  appearance of certain visual cues call aZen)on to important line items?  many knowledge work domains. Within interac)ve applica)ons, tables can become  What func)onal op)ons could be valuable for different categories of tables within highly dynamic and transformable displays of content (E3, F8, I6).  your applica)on concepts?  How might certain op)ons support workers’ informa)on  seeking, content organizing, and sense making goals?Product teams can envision systemic approaches for table func)onali)es across their sketched ideas for work media)on. For example, teams can define categories of tables  Which grids in your team’s envisioned func)onal areas could become a frequent within their applica)on concepts and then consider the level of func)onal complexity  focus of workers’ aZen)ons and ac)vi)es?  How might more extensive func)onality, needed for each category.  Classifica)on of tables can be driven by the volume of data  such as specialized searching, filtering, and sor)ng op)ons, provide value in these that they will likely contain (I) and the specifics of how they are indented to be used in  central tables?workers’ prac)ces (A). Useful func)onal responses for tabular views can include com‐prehensive search (I2), reorganiza)on and customiza)on (I1, C8), filtering and sor)ng  Which lists in your sketched applica)on direc)ons, by contrast, could benefit from (I3), search programming (K11), prin)ng (J7), and direct data entry interac)ons (B2). the simplicity of very limited func)onality? Where might interac)on requirements be extensive enough to suggest that workers’ When knowledge workers are accustomed to using powerful table func)ons in other  prac)ces could be beZer supported through clear and direct transfer of content to  applica)ons, such as spreadsheet products, they may develop high expecta)ons of  a supplementary, feature rich compu)ng tool, such as a spreadsheet?gridded displays in their other compu)ng tools. In some cases, extensive table require‐ments can be sufficiently met through lightweight interoperability with other products  How might your team’s ideas about highly func)onal tables relate to your other (K8) or the ability to export selected sets of tabular data (K9). design responses for suppor)ng work in the context of volumes of informa)on? Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning When product teams do not ac)vely consider the appropriate level of func)onality for  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design various tables within their applica)on concepts, resul)ng products may present knowl‐ concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?edge workers with inconsistent and underdeveloped op)ons rela)ve to their needs and expecta)ons. When users have to extensively scan through rows and columns (D2, D3), they may overlook important informa)on and incorporate less relevant content into their work outcomes (G3, K5, L1).See also: B5, B6, C3, C4, C8, G2, G5, F, H, J4, J5
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  F. ENHANCING INFORMATION REPRESENTATION WORKING THROUGH SCREENSF8. Representational Transformations 78Knowledge workers may use a single information representa- Which of your team’s sketched information representationstion as part of accomplishing very different work practices. could be used in multiple work practices — especially inTo support differing needs from a single information display, distinct information seeking and sense making efforts?product teams can envision functionality concepts that could What functional options might allow targeted knowledgeallow workers to meaningfully tailor how a representation workers to visually transform these representations inclassifies and presents selected content. support of certain characteristic or emergent needs?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: An architect likes that she can change the contents of views in her building model‐ ing applica)on based on what her current goals happen to be. For example, she can  In which separate tasks or larger ac)vi)es do targeted individuals use the same  view the 3D model as a full color, rendered building form, or as transparent wire  Architect informa)on representa)ons?  How do these usages vary? frame geometry. She also has op)ons to visually highlight different features of a  How might differing uses of a single representa)on suggest opportuni)es for  building’s design that have certain iden))es tagged to them, such as ven)la)on   valuably transforming it to meet important scenarios in targeted work? or ligh)ng systems (see illustra(on). What larger design and technology trends could influence your team’s ideas about  A financial trader wants to close out the day by increasing his trading volume with  how informa)on displays in your applica)on concepts could be manipulated around  some of his best business rela)onships. He chooses op)ons in the “incoming offers”  diverse goals and constraints? table in his trading applica)on that will reduce the extremely long list of poten)al  deals to a visually categorized set of promising proposals made by his preferred  What visual changes might your team envision to usefully highlight various types   firms. of meaningful differences within a single display? A scien)st is looking for outlier data in the results of a clinical study. She changes a  How might interac)ve transi)ons between your sketched view transforma)ons  color coding scheme in her analysis applica)on so that only data points with very  promote certain types of clarity and meaning?  How could these naviga)on ac)ons  high or very low values are highlighted in a dynamic visualiza)on. draw perceptual linkages that may enhance coordina)ons in users’ efforts?Knowledge workers may adopt valued informa)on representa)ons into a variety of dif‐ At what point might a transformed informa)on representa)on become an en)rely ferent prac)ces (K), establishing or improvising (A6, G5) approaches to using a display in  different view of applica)on content, rather than a different take on the same type the context of diverse mo)va)ons and constraints. Workers may have gone so far as to  of display?develop small variants of oken used representa)ons in order to advance their applica‐ What demographic and localiza)on requirements might your team consider while bility in par)cular tasks or larger ac)vi)es (A5, F, D4). envisioning representa)onal transforma)ons?Product teams can envision func)onality concepts that could allow workers to visually  How might certain goal driven, interac)ve display changes promote emo)onal reclassify and reformat displays of applica)on content in order to beZer highlight cer‐ responses that are conducive to aZen)ve, focused thinking?tain features in informa)on sets (B6, F3, J4). By taking advantage of our innate human  When could transformed views become individuals’ preferred perspec)ves on ability to recognize visual paZerns (F7), these transforma)ons can significantly reduce  applica)on content?  What op)ons could usefully facilitate customizable defaults?the effort that workers need to expend (E3, E4) in order to accomplish specific informa‐)on seeking (I2, I3) and sense making goals. How might transforma)on of shared representa)ons lead to breakdowns in  common ground for communica)on and collabora)on? It is worth no)ng that suppor)ng certain transforma)ons of informa)on displays does not mean removing meaningful defaults for them (C4). Teams can balance no)ons of  How could your compu)ng tool introduce and frame the value of certain view representa)onal flexibility (A9, C8, E6, M4) with requirements for ini)al learnability and  transforma)ons?  What instruc)on and ini)al scaffolding might be useful while ongoing usability (D7, K) in key scenarios. individuals are learning to use these new display methods? How might your team’s ideas about representa)onal transforma)ons relate to When product teams do not ac)vely consider how sketched representa)ons in their  your other design responses for suppor)ng work in the context of volumes of applica)on concepts could be appropriately transformed to meet workers’ varying ori‐ informa)on?enta)ons, opportuni)es to reduce effort (D2, D3) and promote new sources of clarity can be lost. Resul)ng compu)ng tools may not sufficiently support exis)ng local prac‐ Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning )ces (A8). Perhaps most importantly, users may not uncover and incorporate valuable  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design insights into their work outputs (L1). concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?See also: A, C5, F, H, I, L
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  F. ENHANCING INFORMATION REPRESENTATION WORKING THROUGH SCREENSF9. Simultaneous or Sequential Use of Representations 79Knowledge workers may use more than one information How might close onscreen relationships between coordinatedrepresentation, of the same or different content, to accomplish displays of information provide value in the knowledge workcertain operations or larger tasks. To support workers’ practices that your team is striving to mediate? What sequentialabilities to meaningfully act from the context of different data or simultaneous arrangements of content in your applicationperspectives, product teams can envision concepts that present concepts could allow targeted workers to more easily see keycertain displays in parallel or allow for rapid switching between relationships or interact through them more directly?related views. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A financial trader selects a single offer from a table in his trading applica)on, then  What types of informa)on ar)facts are currently used in conjunc)on with each  opts to view a large display of historical graphs related to the offer. Since the pro‐ Financial other in targeted tasks and larger ac)vi)es? posed deal does not look advantageous, he moves on. To browse poten)al deals  more effec)vely, he sets up his screens to view the applica)on’s large table of offers  Trader When and how do workers use coordinated aspects of these ar)facts in parallel   or in sequences?  What value do these connec)vi)es provide? and some related graphs at the same )me so that he can quickly inves)gate histori‐ cal data for each proposal that he selects (see illustra(on). How might your team use these understandings to envision useful possibili)es for  rela)onships between views in your sketched applica)on direc)ons? An architect is tasked with checking the ligh)ng modifica)ons that a consultant just  completed. She supplements the main 3D visualiza)on in her building modeling  What larger design and technology trends could influence your ideas about how  applica)on with a floor plan that highlights all ligh)ng elements, as well as a table  informa)on representa)ons could be displayed in conjunc)on with one another in  that lists all of the ligh)ng fixtures in the current design and their linked product  your compu)ng tool? specifica)ons. How might your team’s ideas for novel data views be used in conjunc)on with more  A scien)st switches between different visualiza)ons in her analysis applica)on,  established representa)ons of domain content? some of which she rarely uses, hoping to unexpectedly discover some insight about  How might related displays be meaningfully sequenced?  What dynamic pathways  a small but interes)ng collec)on of samples within a large clinical data set. could link and bridge higher level views of applica)on content with known and  established lower level views?Some knowledge work tasks or larger ac)vi)es can require, or at least benefit from, the use of mul)ple, coordinated representa)ons (A5, F1). Workers may act on and through  How might interac)ve transi)ons between your sketched views promote certain a number of different types of informa)on at the same )me, each in their own tailored  types of clarity and meaning?  How could these naviga)on ac)ons draw perceptual format. Addi)onally, people may find value in viewing mul)ple perspec)ves on the  linkages that may enhance coordina)ons in users’ efforts?same content, or the same type of content, poten)ally at different levels of detail (F4). What implica)ons might your ideas about rela)ng various informa)on Interac)ve applica)ons can facilitate representa)onal juxtaposi)ons that workers cur‐ representa)ons have on the overarching frameworks of your applica)on concepts?rently find valuable while at the same )me opening up opportuni)es to quickly view  At what point might targeted individuals perceive new display func)onali)es as informa)on from more orienta)ons. Product teams can envision applica)on concepts  being too complex for their own work prac)ces?  How might your applica)on that could dynamically display mul)ple views of stored content in meaningful configura‐ concepts retain a refined clarity and appropriate levels of simplicity?)ons (E3, E4). They can also sketch default arrangements and sequences of informa)on displays that could simplify common scenarios in workers’ prac)ces (A4, K6). Where  How could your compu)ng tool introduce and frame the value of mul)ple views of addi)onal flexibility may be useful or required (A9, F8), teams can consider customiza‐ applica)on content?  What instruc)on and ini)al scaffolding might be useful while )on op)ons for tailoring onscreen perspec)ves in support of specific mo)va)ons and  individuals are learning to use these new display possibili)es?constraints (A8, C8, E6, M4). How might your team’s ideas for simultaneous and sequen)al representa)ons relate  to your other design responses for suppor)ng work in the context of volumes of When product teams do not ac)vely consider how knowledge workers might simulta‐ informa)on?neously view and transi)on through mul)ple informa)on representa)ons, opportuni‐)es to promote valuable coordina)ons, interac)on efficiencies (C4, G2), and insights  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning across views can be lost. Important representa)ons may become isolated in limi)ng  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design and fixed frames, poten)ally leading to user frustra)on (D2, D3, D4), increased   concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?memory burdens (E1, E2), and excess prin)ng (J7).See also: A, C, F, G5, H, I, J2
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  F. ENHANCING INFORMATION REPRESENTATION WORKING THROUGH SCREENSF10. Symbolic Visual Languages 80Symbology can be a central component of interactive applica- What symbolic conventions are currently used in the knowledgetions, adding clarity and emotive style to representations of work practices that your team is striving to mediate? Whileonscreen objects, interactive options, information categories, referencing these existing languages and the conventionalor messaging content. Product teams can envision symbolic iconographies of interactive applications, what new conceptsapproaches for their application concepts that meaningfully might your team envision to symbolically communicateadvance and extend known visual languages. information and affordances in your application concepts?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A scien)st navigates a visualiza)on in her analysis applica)on that displays the   results of a clinical study as they relate to known func)onal pathways of human  How are symbolic visual languages currently being used in the larger professions  biology. Different elements of these biological pathways are represented as   Clinical and industries that your team is targe)ng? specialized, interconnected, iconic symbols, which become highlighted based on  their rela)onship to the clinical data set that she is inves)ga)ng (see illustra(on). Scientist What symbologies are targeted individuals familiar with from interac)ons with  other products and other life experiences?  An architect appreciates that her new building modeling applica)on incorporates  How might your team use these known conven)ons as a star)ng point to envision  a large selec)on of symbols that are conven)onally used in architectural drawings,  meaningful and branded symbolic visual languages in your applica)on concepts? along with some poten)ally useful new ones. What larger design trends and advanced analogies to other domains could influence  A financial trader has customized certain tables in his trading applica)on to include  your ideas about how symbology could take shape in your compu)ng tool? categorical icons based on a row’s contents. During stressful )mes in the trading  day, he values how these small cues allow him to quickly interpret incoming   Where could symbolic informa)on representa)on be an effec)ve means of  informa)on without scanning many specifics. design communica)on in your team’s func)onality concepts and informa)on  representa)ons?  What clarifying and enhancing value could symbols provide in Symbolic visual languages can range from color coding to literal iconography. These  various situa)ons?languages can serve many purposes, both within an applica)on’s overall framework (C) and embedded within its informa)on representa)ons. Iconic symbols are oken used  What informa)on rich and real estate constrained func)onal areas could benefit to represent different varie)es of interac)on objects, as well as entry points to various  from iconic communica)on of applica)on content?  How might perceptually salient interac)ve pathways, as in a conven)onal toolbar or menu of op)ons (C3, C4). Non   cues call out important informa)on?textual, symbolic cues can provide value as indicators of category (B5, B6) or as a  Where could symbolic representa)ons improve the interpreta)on of instruc)ons method of communica)ng some types of messaging and instruc)onal content   and textual descrip)ons?(K2, K7, C9, G3). How might your requirements for learnability in various func)onal areas influence Product teams can envision approaches to symbolic language that are built on both  your decisions about where to apply meaningful symbolic cues?contemporary conven)ons in applica)on design (L2) and specialized symbolic systems  How might your team’s design responses for symbolic languages relate to your ideas that have evolved within targeted knowledge work domains (A1). These established  about illustra)ve content?forms (F2) can be incorporated into products essen)ally as is (K3) or can serve as a founda)on for further concep)ng (L3, L4) and styling.  How might your team envision the symbolic communica)on in your applica)on  concepts as an overall system that is a complementary element of a larger aesthe)c Since shared interpreta)on of abstracted symbols is oken an issue, especially across  direc)on and brand?cultures (K1), supplemental informa)on about symbolic cues may be necessary or at least recommendable (F11, K5). This suppor)ng content may be persistently visible or  What are the demographics in your targeted markets?  How might your concepts for made available upon demand, depending on a variety of factors, including predicted  symbolic content be interpreted by different cultural audiences?frequency of use. Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design When product teams do not ac)vely consider the poten)al role of symbolic visual  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?languages in their applica)on concepts, opportuni)es to effec)vely communicate certain types of informa)on can be lost. Without the reduc)ve visual power of symbolic representa)on, knowledge workers may find some displays in resul)ng applica)ons to be difficult to quickly assess and somehow uncompelling (D4).See also: A, C8, D7, F, L
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  F. ENHANCING INFORMATION REPRESENTATION WORKING THROUGH SCREENSF11. Representational Codes and Context 81Information representations may require supporting content in What explanatory content about abstract codes and data It is so easy to loseorder to be interpreted correctly by knowledge workers. Product track on the screen contexts could help targeted knowledge workers to moreteams can envision how different representational forms in their of where I am in this effectively learn and actively use certain representations?sketched application concepts could be clarified with useful huge building How might supporting cues and information be contextuallylabels and keys, as well as descriptions of current data scope. structure that my presented or made interactively available in order to clarify team is working on... workers’ interpretive acts?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  An architect some)mes gets confused while rapidly naviga)ng the virtual space of  for knowledge work: her building modeling applica)on. She oken turns on the applica)on’s scale indictor  and a small overview map of the building model, both of which help her to orient  What suppor)ng content do targeted individuals currently reference while using  herself without devo)ng much of her conscious aZen)on to wayfinding   Architect informa)on representa)ons in the opera)ons and larger tasks that your team is  (see illustra(on). striving to mediate?   A financial trader learning a new trading applica)on leaves a reference dialog open  How might exis)ng interpre)ve cues and explanatory informa)on, or their  on one of his monitors so that he can quickly refer to its legend whenever he is  underlying intents, be incorporated into your team’s func)onality concepts? unsure of a symbol’s meaning. What advanced analogies to other types of informa)on display might you draw  A scien)st needs the visualiza)ons in her analysis applica)on to always be framed  upon when envisioning useful representa)onal codes and contexts for your  by graphic scales. Without them, she finds it easy to jump to incorrect conclusions  sketched applica)on direc)ons? while quickly switching through different views of her lab’s clinical data. What addi)onal suppor)ng conven)ons could provide value in the varied Even highly experienced knowledge workers may find that certain representa)onal  representa)ons that your team has envisioned?  Could specific data displays views are not self explanatory, even aker extended use. Workers can benefit from,   valuably include further labels, keys, or scope indica)on?or poten)ally need, certain kinds of suppor)ng content in order to make a given data  How might support for certain representa)ons relate to, or literally connect with, display meaningful in their own prac)ces (A). appropriate instruc)onal content in your compu)ng tool’s help func)onali)es?Especially when func)onality concepts contain innova)ve new displays (F3, F4), product  How could key instances of representa)onal support be made parallel with your teams can envision suppor)ng informa)on that could scaffold ini)al learning of abstract  product’s error preven)on and handling conven)ons?representa)ons (K2). This type of content may be referred to infrequently aker users  Where could persistent presenta)on of representa)onal codes and context  have learned a tool, though it may s)ll be highly valued when needed during ongoing  provide value in workers’ prac)ces?interac)ons (C4, E1). To prevent percep)ons of cluZer in long term use (D4), such sup‐por)ng content may be op)onally viewed, with choices to present or hide it through  When might targeted workers come to view suppor)ng content as cluZer aker progressive disclosure (C3) or display customiza)on features (C8, A9). they have learned how to interpret a visual display?  How might certain codes and  context cues be interac)vely hidden or displayed in support of these scenarios?  In cases where workers could be frequently switching back and forth between displays (F9) or using a single representa)on to look at different data (F8), product teams can  What customiza)ons might your team provide to allow targeted individuals and consider how important interpre)ve cues and explanatory informa)on could become  organiza)ons to tailor representa)onal aids to their own local needs?meaningfully integrated into representa)onal formats (D7). In these cases, the   Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning “suppor)ng” dis)nc)on may be somewhat ar)ficial.  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?When product teams do not ac)vely consider poten)al suppor)ng content for the abstract representa)ons in their applica)on concepts, a variety of issues can arise. In the absence of needed informa)on, workers may find that resul)ng tools are difficult  This scale indicator helps me to And this overview map helpsto adopt (K6). They may need to repeatedly turn to assistance outside of their focus  realize that I am intently me to know what part of thewithin a display (K7, J), poten)ally crea)ng and enac)ng work arounds to ascertain the  focusing on something at a building I’m zoomed in on, with-meanings of certain screens (D2, D3). People may also commit interpreta)ve errors  much smaller scale than I out having to zoom out andwithout realizing (C9, G3, K5), which can be effec)vely impossible to prevent through  think I am... then zoom back in...applica)on logic and can effec)vely decrease the overall quality and quan)ty of work outcomes (L1). See also: B3, F, G6, I4, I5, J7, K
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  IDEA CATEGORY WORKING THROUGH SCREENSG. Clarifying Central Interactions 82Valued computing tools can support When using a new compu)ng tool, people do not typically weigh all of its available  op)ons equally. Instead, they may heavily weigh their user experiences within a small knowledge workers’ primary goals with truly subset of supported work prac)ces, giving those areas a dispropor)onate emphasis compelling arcs of interaction. in their larger judgements of a tool’s overall value. With this effect in mind, product  teams’ larger ideas about design strategy and scoping oken need to be thought through  at the level of these crucial interac)ons before their applica)on concepts can truly be The design of these central interactions considered viable.can make or brake users’ perceptions of an A challenge for teams envisioning specific interac)ons is to not take sketching certain onscreen product. details so far as to limit the breadth of their explora)ons. Conversa)ons about specific  func)onality concepts can easily return to the rela)vely uncri)cal straight to the details  progression, limi)ng meaningful concep)ng around the different “shapes” that key During application envisioning, product teams experiences might take. During applicaon envisioning, sketching rela)vely granular can simultaneously consider potential design interac)ons can mean working through design possibili)es with only as much detail   as is necessary to establish their key aZributes and assess their viability.strategies at both the macro, framework level, As product teams move from high level models of work media)on down to sketching and at the lower level of important individual ideas for central interac)ons, they may iden)fy some characteris)c factors that oken scenarios. apply to compu)ng tools for knowledge work. These common challenges and opportu‐ ni)es can be present whether an envisioned product is in a mature, understood genre  or represents a novel, disrup)ve technology.By taking time to explore divergent directionsfor a product’s central experiences, teams This category contains 7 of the 100 applicaon envisioning ideas in this book:can discover important new design factors G1. Narra)ve experienceswhile at the same time addressing some more G2. Levels of selec)on and ac)on scopecommon needs in the design of onscreen G3. Error preven)on and handling in individual interac)onspathways. G4. Workspace awareness embedded in interac)ons G5. Impromptu tangents and juxtaposi)ons G6. Contextual push of related informa)on G7. Transi)oning work from private to public view Product teams can use these ideas to explore concepts for effec)vely transla)ng big  picture ideas about work media)on into more concrete user experience scenarios.  Some extra idea)on around important func)onality concepts can help teams drive high  level considera)ons down to crucial interac)ons, without gelng lost in every defini‐ )on, design, and implementa)on detail. This addi)onal concep)ng can also provide  definers and designers with more opportuni)es to discover and model factors that  could be pivotal across many of their products’ interac)ve threads. The central no)on of this category is most closely related to the “Exploring work media‐ )on and determining scope” (A), “Defining interac)on objects” (B), “Establishing an  applica)on framework” (C), and “Considering workers’ aZen)ons” (D) categories.
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  G. CLARIFYING CENTRAL INTERACTIONS WORKING THROUGH SCREENSG1. Narrative Experiences 83Knowledge workers can develop strong and useful expectations How do targeted knowledge workers describe the narratives ofregarding how their work is initiated, progressed through, and their current work practices? How might your team’s individualconcluded. To enhance users’ experiences of their computing functionality concepts fit within these existing narratives? Howtools, product teams can reference workers’ existing narratives might they communicate new narratives that are grounded inor seek to establish new ones within their application concepts. your sketched application’s conceptual models?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A financial trader works through the process of booking trades over and over again  in his trading applica)on, expertly reading an offer, analyzing its context and value,  How important are targeted individuals’ current “cogni)ve scripts” in the tasks and  making his decision, and accomplishing his chosen ac)on. Each )me he has finished  larger ac)vi)es that your team is striving to mediate? this “story,” he can confidently move on (see illustra(on). Financial How established and consistent are certain narra)ves?  Do workers share very  An architect learns to plan for certain steps when managing the poten)al chaos of  Trader similar procedural stories in their professional cultures, or are these structures more  proposed changes in her building modeling applica)on. Proposed altera)ons to a  varied within and across targeted organiza)ons? building design are submiZed by different consultants via the same shared tool,  How have par)cular stories about work approaches been learned and taught within  then collabora)vely resolved, before being signed off by controlling members of   communi)es of prac)ce? the overall team. How do exis)ng narra)ves start, progress, climax, and conclude?  Which excep)ons  A scien)st learns her analysis applica)on’s export process so well that she eventu‐ and irregulari)es do they reference? ally structures some of her analysis approaches based on the stepwise, useful   stepwise flow of expor)ng results from a study’s database. How do individuals’ internal scripts encapsulate “normal,” archetypal situa)ons?   How common is such normalcy in observed prac)ce?Knowledge workers learn and develop different narra)ve models that can drive their expecta)ons and ac)ons in certain situa)ons. Workers’ observed skills can be heavily  What useful simplifica)ons do workers’ current stories provide?  How do these based in the “cogni)ve scripts” that, roughly speaking, contain the abstracted and emo‐ simplifica)ons steer and scope effort in valuable ways?)onal stories behind their efforts. These narra)ves represent work prac)ces as indi‐ What do exis)ng stories leave out?  What might these omissions tell your team viduals’ within a culture think of them, not as they may be directly observed performing  about related automa)city, expecta)ons of effort, tacit knowledge, percep)ons of them (A). value, and other important considera)ons for media)ng work with technology?Product teams can envision ways to adapt and extend these narra)ve models as a part  What pathways of interac)on and progressive disclosure in your team’s applica)on of peoples’ interac)ons within their compu)ng tools. For example, teams can leverage  concepts could meaningfully reflect and dovetail with workers’ exis)ng narra)ves?some of a community’s exis)ng narra)ves to intrinsically communicate how a given func)on could be used in a par)cular ac)vity (B8, C1, K2). Some)mes workers’ exis)ng  What novel func)onality concepts could benefit from a grounding focus in narra)ve narra)ves do not en)rely correspond to a product team’s strategic ideas about medi‐ structure?  How might the structure of new stories help users to build appropriate a)ng work or to certain sketched interac)vi)es in their applica)on concepts (C2, C4).  conceptual models of your team’s compu)ng tool?In these situa)ons, teams can envision new narra)ves, framed by those that workers  Which of your product’s envisioned func)onal areas does not necessarily lend already know, in order to provide a strong sense of ini)a)on, progress, climax, and  itself to preordained, ”baked in” narra)ve structures, beyond smaller interac)ve concluding feedback. expecta)ons that are )ed to certain opera)ons?When product teams do not ac)vely consider how narra)ve could play a role in their  How might your team’s various narra)ve ideas be incorporated into your sketched tools’ poten)al user experiences, opportuni)es for applica)ons to present a meaning‐ direc)ons for instruc)onal content and other scaffolding for effec)ve adop)on?ful, predictable, and comfor)ng sense of con)nuity can be lost. Workers may experi‐ What impact might your choices about narra)ve structures in your applica)on ence the inappropriately constructed or applied narra)ves of resul)ng products as  concepts have on your product’s larger design strategy and brand?limi)ng and mismatched simplifica)ons (D7, K13).  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning Conversely, not all func)onality concepts contain the same possibili)es for interac)ve  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design narra)ve. While, for example, tools intended to support standardized workflow can  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?provide a strong narra)ve sense (C6), applica)ons centered around an open, flexible  workspace may not have enough preordained rela)on between ac)ons to form the basis of extended and meaningful narra)ve structures (A5).See also: C3, C7, D, F2, G, J3
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  G. CLARIFYING CENTRAL INTERACTIONS WORKING THROUGH SCREENSG2. Levels of Selection and Action Scope 84A single interaction within a computing application can have How might the complex interrelations of interaction objectsminute or expansive consequences on stored information. in your team’s application concepts be clarified into differentTo promote knowledge workers understanding the potential levels of selectability? How might the potential impacts ofimpacts of their action choices, product teams can envision available interaction choices be clearly communicated inclear levels of selection and other informative scope cues different selection cases?within their functionality concepts. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A scien)st selects a par)cular data point within one specific group of clinical results  What new opportuni)es for large scale ac)on could provide value in the work  being displayed in her analysis applica)on. She then applies a meaningful color  prac)ces that your team is striving to mediate? code to that single point, before zooming upward to view it in the context of a much  Clinical Looking across your sketched func)onality concepts, how might you categorize the  larger set of data, containing hundreds of brightly colored result groups that form  massive clouds of individual data points (see illustra(on). Scientist different levels of scope that a single interac)ve ac)on could have? What useful conceptual models could shape your design ideas about various levels  A financial trader selects all of the components of a large trade proposal so that he  of interac)on scope?  can apply the same rate across each security. He then chooses a few higher value  securi)es and adjusts their individual rates upward in order to balance out the over‐ How might iden)fied levels of scope be clearly represented in corresponding levels  all deal to reflect market reali)es. of selec)on? An architect selects a specific segment of a large exterior wall in her building model‐ What commonly understood selec)on conven)ons could your team usefully apply  ing applica)on. She then applies a func)onal aZribute to it, and the compu)ng tool  throughout your applica)on concepts? presents her op)ons to either apply the same property to all wall segments tagged  in the same class or to create a new class as part of applying the material trait. What novel selec)on approaches might your team envision based on your ideas  about par)cular, nonstandard selec)on scenarios?Select an object, take an ac)on. This conven)onal approach to onscreen interac)on  How might different levels of selec)on drive the contextual presenta)on of can become exceedingly complex when applica)ons are highly tailored to specialized  targeted, goal oriented avenues of ac)on?work prac)ces. In domain specific tools, data rich displays, rela)onal linkages between interac)on objects (B4), and other complica)ng factors can create situa)ons where  What visual cues, instruc)ve messaging, and behavioral constraints could prevent knowledge workers find it difficult to iden)fy what they have selected and to predict  unexpected and unwanted effects that would otherwise cascade via unrecognized the outcomes of certain ac)ons. linkages between interrelated interac)on objects? How might an interac)on’s concluding feedback convey the scope of objects that it Product teams can iden)fy areas of their applica)on concepts where object selec)on  impacted?  How could this messaging, in conjunc)on with undo func)onality, turn and ac)on scope may present interac)on issues (A). They can then ac)vely envision   into another form of error preven)on?approaches for clarifying these key cases. Depending on the character of each case, teams may define standard, learnable selec)on approaches based in established inter‐ How might your team envision the graphical depic)ons of selec)on cues as an ac)on conven)ons (C3, L2) or create more novel solu)ons to meet unique constraints  overall system that is a complementary element of a larger aesthe)c direc)on  (A9). Selec)on cues can occur at a variety of levels, ranging from an en)re applica)on  and brand?view, (C2) to whole classes of interac)on objects (B5, B6), to individual objects within  a given representa)on (B1, F). Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design When product teams do not ac)vely consider how clear levels of selec)on could allow  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?knowledge workers to correctly choose the desired scope of their ac)ons, resul)ng tools may contain seemingly straightorward interac)ons that lead to confusing and  poten)ally damaging results (C9, G3) that may be difficult to recover from (H2, H3). When workers experience the act of selec)ng individual objects within nested or over‐lapping structures as effortul (D2, D3), the sense of “directness” in their interac)ons can become obstructed (B3, D4). These obstruc)ons can force people to focus on  obeying a compu)ng tool’s inherent rules rather than simply ac)ng to meet their  own goals, even aker extended use.See also: B, C, G, K2, K5, K6, K7
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  G. CLARIFYING CENTRAL INTERACTIONS WORKING THROUGH SCREENSG3. Error Prevention and Handling in Individual Interactions 85Computing tools can prevent certain harmful effects of human Looking within the central functionalities that your team haserror in specific knowledge work operations and larger tasks. envisioned, what error cases could present key problems inProduct teams can attempt to adhere to their own, internally targeted work practices? How might your team use constraintsconsistent conventions across their sketched functionality in interactive behaviors, consistent patterns and conventions, orconcepts in order to eliminate the ability to commit certain tailored design solutions to prevent and handle these concreteerrors, confirm workers’ intentions, and handle problems when situations?they occur. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: An architect uses her building modeling applica)on to change the aZributes of a  What error scenarios are targeted individuals currently concerned with in the  material used throughout a developing design. To confirm that she wants to make  Architect opera)ons, tasks, and larger ac)vi)es that your team is striving to mediate?  Why? the extensive change, the applica)on presents her with a total count of building   How do they currently prevent and handle these errors?  Could these situa)ons  elements that would be modified. Aker she has applied the change across the  present opportuni)es for your product? model, a number of areas have error symbols aZached to them, indica)ng where  building codes may now be violated (see illustra(on). What key error cases could arise as part of specific interac)ons within your team’s  func)onality concepts?  What important new cases might the abstrac)on of  A scien)st lowers a threshold in her analysis applica)on to the lowest value that the  interac)ve compu)ng introduce? underlying analysis algorithm will allow. This interac)ve constraint implicitly pre‐ vents her from making an error by removing the opportunity to drop the threshold  How might you categorize the severity of each error case that you have iden)fied?   so far as to make the analysis invalid. Which could lead to loss of informa)on, unrecognized and problema)c outcomes,  compromised security, or collabora)ve conflict? A financial trader adds one too many zeros to a number of shares in his trading  applica)on. The tool rapidly informs him that there is insufficient quan)ty in the  What larger design and technology trends could influence your ideas about  organiza)on’s holdings to complete the transac)on. preven)ng and handling classes of errors within your compu)ng tool’s various  interac)on offerings?Individual ac)ons in knowledge work can present certain disposi)ons for people to  Especially for poten)ally serious cases, how might your team redesign your sketched commit errors. Onscreen applica)ons can reduce the incidence of some of these exist‐ func)onality concepts in order to effec)vely remove the possibility for errors?ing cases while at the same )me introducing new error possibili)es. What cross checks could allow workers to ac)vely prevent errors on their own Product teams can inves)gate and iden)fy poten)al cases of human error in their  behalf?sketched concepts for media)ng opera)ons, tasks, or larger ac)vi)es (A). Iden)fied  error cases can oken be prevented or eliminated through mindful itera)on of a prod‐ How might the larger error preven)on and handing conven)ons you have uct’s behavioral constraints or by providing workers opportuni)es to implicitly cross  envisioned for your applica)on concepts apply to specific error cases?check their own ac)ons. For those error cases that cannot effec)vely be “designed out”  Could any individual error cases benefit from or require novel error management of refined func)onality concepts (C2, C3, K5), teams can apply their own internally con‐ solu)ons that fall outside of your internally consistent, top down paZerns?  How sistent conven)ons for error preven)on and handling (C9). Even when the constraints  might these solu)ons reference the aesthe)cs and tone of your larger standards?of unique error cases require novel error management solu)ons, teams can seek to maintain meaningful family resemblances with their tools’ larger standards. Where could recovery from errors be supported solely through undo func)onality,  rather than more aZen)on demanding methods?When product teams do not ac)vely consider how damaging error cases could be use‐ Where might constraining or frequent interac)ons with error preven)on and fully removed or managed within key interac)ons in their concepts for media)ng work,  handling features frustra)ngly conflict with common or local needs in work resul)ng products may present workers with unexpected and unwanted outcomes that  prac)ces?are difficult to recover from (H2, H3). Poor error preven)on and unsa)sfactory mes‐saging can become a common complaint in onscreen tools for knowledge work (M1).   Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning Workers’ percep)ons of product quality and u)lity may also decline (K12) as they are  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design driven to adopt defensive work arounds, such as ac)ve versioning (H1). concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?Conversely, too much emphasis on error preven)on can be distrac)ng (D3, D4), feel controlling, or lead to a lack of desirable flexibility (A4, A9). See also: C10, D7, E3, G, J4, J5, K2, K6, K7, M3
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  G. CLARIFYING CENTRAL INTERACTIONS WORKING THROUGH SCREENSG4. Workspace Awareness Embedded in Interactions 86To promote valuable awarenesses among colleagues acting in Looking within your team’s individual functionality concepts,shared application “workspaces,” product teams can envision where might tailored cues about the actions of others providetargeted cues in their functionality concepts that could signal meaning and value in certain cooperative work practices? Whatthe performance of specific operations and larger tasks. might these awarenesses feel like in practice? How might these cues reference or fit within your sketched larger approachesExamples from three knowledge work domains: for workspace awareness across your computing tool’s various A financial trader see his colleagues’ transac)ons appear in the books of his trading  areas? applica)on. When he begins entering the aZributes of a new trade, such as a se‐ curity name, the roster automa)cally filters to show him recent trades with similar  More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  characteris)cs. It also displays the name of any traders in his firm that are simulta‐ for knowledge work: neously entering the same security into their own trade forms (see illustra(on). Financial How do targeted individuals currently keep track of their colleagues’ ac)ons as part  An architect working in her building modeling applica)on sees distant por)ons of  the model subtly “flash” as colleagues save changes to them. These visual no)fica‐ Trader of the work prac)ces that your team is striving to mediate? )ons give her a real )me overview of the frequency of others’ changes, as well as  How, specifically, do current forms of shared awareness promote the effec)ve  the poten)al for iconic understanding of the general shape of incoming modifica‐ execu)on of loosely coordinated or truly collabora)ve work?  How do they prevent  )ons. conflicts? A scien)st, reviewing the progress of current experiments for a clinical study in her  What breakdowns currently occur due to insufficient awareness?  Could these  lab’s informa)on management applica)on, coincidently views which samples each  problems present opportuni)es for your product? lab technician is currently processing. Where might the introduc)on of your team’s compu)ng tool remove implicit and  subtle awareness cues from targeted work prac)ces?Knowledge workers are oken highly skilled at understanding how their own ac)ons fit into the context of coopera)ve and collabora)ve ac)vi)es in their organiza)ons. Com‐ What larger design and technology trends could influence your ideas about how puters can have drama)c impacts on this understanding. For example, when interac)ve  workers might remain appropriately aware of others’ ac)ons within your sketched applica)ons become a major focus in work prac)ce, implicit visibility and communi‐ func)onali)es?ca)on (J1) that was once )ed to performing specific ac)ons can become hidden or  How might your func)onality concepts replace lost collabora)ve informa)on, and en)rely lost — unless compu)ng tools have focused func)onality that promotes   poten)ally provide new and valuable awareness cues, as part of suppor)ng certain these specific awarenesses. knowledge work opera)ons and larger tasks?Beyond envisioning workspace awareness at the structural level of an en)re applica)on  How might the standards set by your team’s applica)on level workspace awareness framework (C7), product teams can create concepts for specialized awareness cues in  features be applied to your sketches for more granular func)onali)es in support of the context of individual func)onal areas and trajectories of ac)on (B7, H3, J5). These  par)cular scenarios?targeted cues can become valuable means of offloading effort (E) that would otherwise  Which awareness situa)ons could benefit from or require novel awareness cues be needed to communicate about (J) and keep track of others’ interac)ons in a data  that are substan)ally different than those found in the larger frameworks of your locale. applica)on concepts?  How might they maintain a meaningful family resemblance?When product teams do not ac)vely consider how workers’ ac)ons could be made   Who needs to see various cues?  How might awareness informa)on relate to usefully and meaningfully visible to other actors within their shared applica)on envi‐ individuals’ permissions and tailored views?ronments, resul)ng products may leave users with the feeling of constantly “stepping on each others toes.”  While an applica)on framework may alert them to the general  Do your sketched cues provide sufficient value to warrant their poten)ally presence of others, without specific visibility into collaborators’ ac)ons, users may find  distrac)ng impacts within focused, goal oriented func)onali)es?that they have difficulty planning work (D3), knowing when to contact colleagues (J4),  How long should specific awareness cues last?  How might they be )ed to longer establishing representa)onal common ground (F1, J2), and preven)ng conflicts   term, stored histories for certain func)ons and interac)on objects?(C9, G3). What unwanted surveillance effects could uninten)onally occur from broadcas)ng Conversely, too much visibility into the ac)ons of others can be distrac)ng (D4) and can  specific ac)ons to other workers?poten)ally lead to unwanted surveillance effects (A2, G7). Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design See also: A, B5, C2, C4, C5, G, K, M1 concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  G. CLARIFYING CENTRAL INTERACTIONS WORKING THROUGH SCREENSG5. Impromptu Tangents and Juxtapositions 87The flow of knowledge work practice can take unexpected How might your team’s application concepts allow targetedturns, requiring sudden departures and visual referencing. knowledge workers to freely practice the circuitous flows ofProduct teams can envision how their sketched application their work, without unwanted structure that prevents them fromconcepts could allow workers to transition between and valuably jumping between tasks or investigating the threads ofspontaneously overlap various threads of work practice information that they want to see? Conversely, when and whereand onscreen content. might guiding — yet limiting — interactive structure become a useful “necessity”?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  A scien)st is wai)ng for her analysis applica)on to process a large set of clinical data  for knowledge work: so that she can visualize it. She can’t remember whether she has added all of the  needed data to the study file being processed, so she pauses the analysis and brings  Clinical What impromptu tangents and juxtaposi)ons do targeted individuals currently  up a planning spreadsheet as a cross reference to see if all of the same sample  names are present (see illustra(on). Scientist make while accomplishing the work prac)ces that your team is striving to mediate? What value do these goal oriented excursions provide in the contexts of their tasks  An architect is collabora)ng with a colleague to complete a small documenta)on  and larger ac)vi)es? detail in their shared building modeling applica)on. While her colleague makes  changes in real )me during their discussion, the architect can occasionally shik her  What coordinated ar)facts do targeted workers compare or act on in simultaneous,  aZen)on to other areas of the same building model where she needs to devote   overlapping threads of effort? her efforts for other, separate reasons. What supplemental informa)on sources do they frequently turn to during these  A financial trader wants to open mul)ple feeds within his market informa)on ap‐ circuitous paths?  How might these sources be incorporated into your team’s  plica)on to ensure that he is making a broadly informed decision while inves)ga)ng  applica)on concepts? the value of a par)cularly important deal. What expecta)ons do targeted workers have about the flexibility of their compu)ng  tools?  Are these expecta)ons driven from peoples’ related compu)ng experiences, In many knowledge work domains, the ability to make goal oriented leaps and con‐ or their intrinsic understandings of their own ways of working?nec)ons can be a highly valued skill. Interac)ve applica)ons can either support or impede the expression of this skill as people insightully navigate through their work. In  What flexibili)es in your func)onality concepts could valuably support parallel exploratory, synthesis oriented tasks or larger ac)vi)es (A6, I5), successful knowledge  threads of work, mul)ple threads of the same work, or other open varia)ons in work outcomes with a computer can depend on improvised, mul)threaded interac)ons  workers’ prac)ces?involving mul)ple func)onal areas and informa)on displays (A8, L1). How might the interac)ve flows of your team’s sketched func)onali)es be  effec)vely paused, stopped, and resumed?Product teams may find that the organizing pull of their ra)onalized models of work prac)ce (A) can some)mes overshadow idea)on that focuses on workers’ less predict‐ Which of your envisioned func)onality concepts do not require, or should not able tangents and juxtaposi)ons. To help ensure that applica)ons are not too confining,  support, these kinds of dynamic flexibili)es?  What could this design stance mean teams can iden)fy and explore diverse scenarios for how workers’ goals in targeted  for users’ experiences?  Should your team reconsider these limita)ons?prac)ces might lead to simultaneous threads of interac)on and informa)on seeking (G6, K8). How might the interac)on models of your applica)on concepts allow targeted  workers to pull up and arrange different types of informa)on based on their When product teams do not ac)vely consider how knowledge workers could mean‐     moment by moment needs?ingfully stray from straightorward, idealized flows of work prac)ce (A4), resul)ng   How might these flexibili)es detract from the usability of your sketched product applica)ons may push users to take serial paths of ac)on (C6) that they would prefer  proposals?  At what point could clear and func)onal simplicity suffer in the name of to conduct in parallel or in alternate sequences (A5). To accomplish their goals in these  rare, impromptu edge cases?products, people may resort to effortul workarounds (D2, D3) such as simultaneously interac)ng with more than one instance of a tool (C2), repeatedly canceling out of   Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning processes, or frequently prin)ng important content (J7). ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?Conversely, if targeted work rarely involves these kinds of improvisa)ons (A9), then highly flexible interac)on frameworks and features (C3) may detract from product  simplicity, learnability (K2, K6), and interac)on clarity.See also: D1, F5, F9, F11, G, H, I, K9, K10
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  G. CLARIFYING CENTRAL INTERACTIONS WORKING THROUGH SCREENSG6. Contextual Push of Related Information 88In some cases, it can be useful for knowledge work applications How might your team’s functionality concepts automaticallyto adaptively incorporate “outside” feeling, potentially incorporate useful, supplementing content into the flow ofunexpected content into specific interactions. Product teams certain interactions? How might the adaptive appearance ofcan envision how ”pushed” domain information, presented as cotextually related information positively influence knowledgean optional resource, might expand workers’ understanding workers’ choices and outcomes?of a subject and inform their decision making. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A financial trader begins booking a deal in his trading applica)on and is presented  How do targeted individuals currently use supplemental or reference informa)on   with a brief advisory created by analysts within his own firm. The advisory relates  in the work prac)ces that your team is striving to mediate? specifically to the item that he is about to trade, and based on its proprietary   Financial What specific sources do workers trust?  Why? insights, he decides to cancel the deal (see illustra(on). Trader Are valued sources created within targeted organiza)ons, or do they come from  An architect uses her building modeling applica)on to label a certain area of a floor  openly available online references and outside, networked vendors? plan as kitchen space. In the tool’s no)fica)ons pane, a list of defined client re‐ quirements appears with the word kitchen highlighted in each item. The pane also  What value do preferred sources provide in targeted individuals’ decision making  presents product informa)on for appliances that need to be incorporated into the  processes?  How are they relevant? kitchen space. Which sources are considered underused and could oken be influen)al if  A scien)st selects a specific gene variant within in a large clinical data set in her  knowledge workers took )me to explore them? analysis applica)on. The applica)on then presents a small no)fica)on that provides  Which change frequently or are too extensive to keep mentally available? links to recent research papers with findings related to the variant.  How might your applica)on concepts meaningfully “tap into” or connect with Knowledge workers in many domains struggle to keep key informa)on in their aware‐ certain preferred sources?  Could the development of reference content become ness while making decisions (E1). This problem is made worse when poten)ally rel‐ a service oriented element of your team’s product?evant informa)on is extensive or updated frequently (I6), crea)ng a situa)on where it is difficult for people to know when there could be value in seeking suppor)ng content.  When and where within your team’s func)onality concepts could there be value in  adap)vely pushing suggested content from trusted sources into the periphery of Product teams can envision targeted situa)ons where their compu)ng tools might  users’ displays?provide value by “pushing” trusted informa)on (I5, K10, K12) that is presumed to be  In which targeted opera)ons and larger tasks could such func)onality become a related to workers’ intents based on preceding interac)ons (K3). In some situa)ons,  persistent, unwanted distrac)on?this adap)ve presenta)on of content can be thought of as a high level form of error preven)on, aiming at complex cases that may not be preventable with strictly defined  What programma)c logic could effec)vely search for supplemental informa)on  applica)on logic (C9, G3). These informa)on displays, rather than being just another  that “fits” various situa)ons?demand on workers’ aZen)ons (D1, D3, D4), may also be envisioned as lightweight,                   How aZen)on grabbing and direc)ve should pushed informa)on be, given the opportunis)c sugges)ons that may open up possibili)es for individuals to make   nature of the work prac)ces that it is intended to support?unexpected and serendipitous connec)ons (D6, F3). How might the relevancy of certain informa)on sources change over )me?When product teams do not ac)vely consider the poten)al role of supplemental infor‐ma)on that is adap)vely presented in specific interac)on contexts, innova)ve opportu‐ What customiza)on op)ons could allow targeted individuals and organiza)ons to ni)es to meaningfully support workers’ synthesis and decision making prac)ces can be  receive only their preferred content?lost. Highly per)nent informa)on, stored outside of workers’ typical paths, may never  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning be seen in an influen)al, “just in )me” way, leading to less inven)ve or lower quality  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design work outcomes (K5, L1). concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?Conversely, if “pushed” informa)on does not deliver rela)vely consistent value,  people may find it distrac)ng and try their best to ignore it (D7).See also: A, C4, E2, E3, F11, G, I
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  G. CLARIFYING CENTRAL INTERACTIONS WORKING THROUGH SCREENSG7. Transitioning Work from Private to Public View 89Knowledge workers may want to work privately before moving What interaction objects in your application concepts might I’m sƟll experimenƟngtheir outputs to a place where certain audiences can access with how this facade targeted knowledge workers want to act on in private beforethem. Product teams can envision functionality concepts that might work, and I want “publishing” their efforts? What could that desirable sense ofcould provide users with clear methods of transitioning from some Ɵme to explore privacy mean in the context of your computing tool? How mightprivate modes of working into defined “public” views and ideas before sharing workers recognize and change an object’s current visibility— with my team what Iback again. whether public or private? think is the best one...Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: An architect works on a new approach to a museum’s facade in her building model‐ ing applica)on. She chooses not to update the version that her colleagues can see  How do targeted individuals currently separate private incuba)on and public  un)l she explicitly publishes it back to the main version of the building model,   Architect communica)on in the work prac)ces that your team is striving to mediate? allowing her freedom to independently gestate her ideas (see illustra(on). Why do workers currently create and make use of these separa)ons?  What events  A scien)st selects a set of clinical data in her analysis applica)on. The data repre‐ can trigger them to bridge these boundaries in either direc)on? sents many months of effort from her lab’s team, and she finds enormous sa)sfac‐ Which “public” recipients, stakeholders, and colleagues are targeted workers  )on in finally uploading it to a larger database that contains the collec)ve output of  typically concerned with when they think about “privacy”? a number of separate research labs working on the same clinical problem. So before I get started, I’m going to select an Which current work prac)ces are oken accomplished in private, either individually  A financial trader knows that most everything he does in his trading applica)on can  opƟon to work on my own or within a collabora)ng group, and then distributed to “outside” audiences? end up being visible in real )me to his colleagues, especially if it conflicts with any  ac)ons that they are taking. Understanding this visibility, he some)mes uses an old  private version for now... Which targeted tasks and larger ac)vi)es are con)nually visible to certain  “quick calcula)on” tool to privately assess the viability of his ideas before turning to  collaborators? his trading applica)on to book deals. Which efforts in workers’ prac)ces lie between the extremes of en)rely private and Interac)ve applica)ons can act both as a “place” where knowledge work ac)vity is  en)rely public?  How do people currently conceptualize these shades of gray?accomplished and a channel by which it is communicated (J). Appropriate boundaries  How might your func)onality concepts mirror current approaches to managing the between the crea)ve and the communica)ve can range from en)rely blurred (C7, G4)  visibility of work, especially when it comes to preven)ng unwanted public viewing?to highly dis)nct, depending on the specifics of the knowledge work that a product concept is intended to mediate (A7, A8).  What reinforcing cues and messaging could clarify current privacy states within  Facade moƟf exploraƟons: specific interac)ons?In cases where clear, separa)ng barriers between private and public work are valued,  How might transi)onal pathways between private and public states provide users workers may want to explicitly ”move” or “send” their outputs into the view of others  with clear narra)ves and unambiguous feedback?  (C5, J3, J6, L1). Product teams can envision clear methods for managing these transi‐ PRIVATE)ons (C4, J1), providing tailored interac)ons that effec)vely communicate a larger  VERSION How could individual cases of the dis)nc)on between public and private collec)vely conceptual model of the divide between private and public “areas” or states within   communicate a larger conceptual model of visibility rules within your applica)on an applica)on (C1, C10, K2). concepts?When product teams do not ac)vely consider how knowledge workers could effec)vely  How might your team’s approaches for suppor)ng the transi)on from private transi)on work from private incuba)on to the public sphere, resul)ng applica)ons may  work to public visibility relate to your other concepts for suppor)ng coopera)on, create situa)ons where workers do not know how to manage their own privacy (D1,  collabora)on, and workspace awareness?D4), versions of interac)on objects (H1), or effec)ve work handoffs (J3). When people  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning know that their interac)ons are visible to others in real )me (E3), unwanted surveil‐ ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design lance may limit or otherwise influence the character of their explora)ons of poten)al  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?outcomes (H). To preserve privacy and gain the freedom to make “mistakes,” workers may avoid visibility intensive products en)rely while accomplishing some goals (K13). And now I’m merging myConversely, in contexts where high levels of workspace awareness are valuable,  own version with the maintargeted visibility into certain ac)ons may be beneficial for work outcomes. building model so that the team can see the direcƟonSee also: A, B5, B6, K7, C9, G, K12, M that I’m proposing...
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  IDEA CATEGORY WORKING THROUGH SCREENSH. Supporting Outcome Exploration 90 and Cognitive TracingValued computing tools can play a supporting As part of arriving at successful outcomes, knowledge workers oken become highly  skilled at thinking through poten)al approaches before pursuing a chosen trajectory. role in divergent and malleable pathways of They may make explicit efforts to keep track of their various predic)ons and lines of thought and action. thinking as they accomplish their efforts. Or they may circumstan)ally reflect back aker  some interval of )me, reconstruc)ng their pathways through an examina)on of their  memories and the external ar)facts of their ac)ons.Designing this kind of support requires an Interac)ve applica)ons can allow knowledge workers to externally test scenarios and understanding of peoples’ burdens in certain react to their outcomes without commilng to permanent ac)on. Trusted compu)ng types of scenario oriented thought and action. tools can accurately store and dynamically revert to certain points within the progres‐ sions of onscreen views that flow from workers’ explora)ons — oken in greater detail  than individuals can mentally visualize in their own recollec)ons. During application envisioning, product teamscan map and explore areas of targeted work By removing these memory burdens and providing such externalized flexibility — out‐ side of workers’ own heads — applica)ons can supplement users’ top down thinking practices where people productively consider about their problems with rapid, free experimenta)on and serendipitous, chance op‐ era)ons. In some specialized ac)vi)es, interac)ve simula)ons based on domain specific multiple options or “look back” through rules and informa)on representa)ons can transform slow and effortul prac)ces into previous possibilities and choices. fluid sandboxes for thinking work. In addi)on to suppor)ng workers’ explora)on of outcomes, the crea)on and storage By taking time to explore how users might of interac)ve historical trails can be valuable for coopera)ve and collabora)ve work, test different scenarios or retrace their recovery from errors in work prac)ce, and evalua)on of major incidents.earlier cognitive paths, teams can highlight This category contains 4 of the 100 applicaon envisioning ideas in this book:opportunities to tailor and extend their H1. Ac)ve versioningproducts in novel and highly useful ways. H2. Extensive and reconstruc)ve undo H3. Interac)on object or func)on history H4. Working annota)ons Product teams can use these ideas to explore func)onality concepts for suppor)ng, or  effec)vely extending, workers’ abili)es to consider poten)al outcomes and retrace their  interac)ons. Idea)on focused around such support can help teams uncover innova)ve  opportuni)es to effec)vely externalize otherwise internal work prac)ces, poten)ally  allowing for more crea)ve, higher quality knowledge work outputs. The central no)on of this category is most closely related to the “Exploring work  media)on and determining scope” (A), “Considering workers’ aZen)ons” (D), “Provid‐ ing opportuni)es to offload effort” (E), and “Working with volumes of informa)on” (I)  categories.
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  H. SUPPORTING OUTCOME EXPLORATION AND COGNITIVE TRACING WORKING THROUGH SCREENSH1. Active Versioning 91Actively versioning application content can free knowledge Could the opportunity to actively “branch” or “preserve” keyworkers from concerns of damaging previous efforts while they versions of interaction objects provide value in the knowledgeexplore alternate scenarios or otherwise advance their goals. work practices that your team is striving to mediate? HowProduct teams can envision how the ability to create multiple, might the lineages of related versions be usefully displayed,separate versions of interaction objects could allow workers allowing targeted workers to meaningfully trace sequential arcsto intentionally differentiate threads of effort and preserve and branching relationships?milestones of progress over time. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A scien)st, while using her analysis applica)on, tries to recognize key moments and  When do targeted individuals currently create different versions of informa)on  jumping off points during her interac)ons with a set of clinical data, saving different  Clinical ar)facts in their work prac)ces?  What value do these versions provide? versions of the analysis file at these important junctures (see illustra(on). Scientist How do knowledge workers and their organiza)ons keep track of mul)ple versions  An architect uses her building modeling applica)on to create several different ver‐ of an object?  What language do they use to categorize and describe them?  Do they  sions of a small building segment where she is currently thinking through detailed  track “genealogies” across versions? design. She has a few ideas of how the design could effec)vely play out, so she  Based on your understanding of current prac)ces, which of the interac)on objects  saves each idea as a named version in order to discuss them later with project   in your team’s applica)on concepts will targeted workers likely want to ac)vely  stakeholders. version? A financial trader uses his trading applica)on to save each round of communica)ons  How might the introduc)on of your compu)ng tool create valuable opportuni)es  on the topic of closing a large, mul)‐component deal. By saving each version of the  for workers to use versioning to inten)onally differen)ate threads of effort or  nego)a)on, he can double check that his counterparty does not make any hidden  preserve milestones of progress over )me? changes to trade parameters. What larger technology and market trends could influence your team’s ideas Ac)ve versioning of valued informa)on can be an important part of computer medi‐ about ac)ve versioning of stored content?  What related aspects of targeted ated knowledge work. Historically, workers have needed to version content in order to  IT infrastructures might your team use as grounding for envisioning these provide safety from computer glitches and to defend their progress from their own or  func)onali)es?colleagues’ poorly conceived changes (H2, H3). Workers may also version content to  What events might trigger workers to consider versioning informa)on in your preserve organiza)onal memory within an ac)vity (I7, E1, E2), to create new interac)on  sketched applica)on concepts?objects from an exis)ng object (B10), or to temporarily maintain “views” while  exploring possible scenarios (G5). Which of the interac)on objects that your team has envisioned should not support  mul)ple versions?  Why?To version an exis)ng interac)on object, people oken seek expected and conven)onal “Save as” and “Copy” commands to create named duplicates (B1, B4). Product teams  How might your sketched func)onality concepts contextually provide versioning can envision addi)onal interac)on pathways to tailor ac)ve versioning to targeted work  op)ons in related interac)ve pathways and error scenarios?  prac)ces (C4) and relevant error preven)on scenarios (C9, G3).  What goals and prac)ces might drive workers to inves)gate versioning lineages   of specific onscreen content?When versioning “genealogies” are both informa)ve in work prac)ce and inherently complex, teams can envision func)onality concepts that could allow workers to mean‐ What representa)ons of lineage informa)on might clarify valuable versioning ingfully organize (B2) and view version lineages (B4). rela)onships? What func)onality concepts might your team envision to allow users to navigate  When product teams do not consider the poten)al role of ac)ve versioning in their ap‐ or “restore” previous versions?plica)on concepts, opportuni)es to support outcome explora)on, cogni)ve tracing (H), and informa)on security (K13) may be lost. Even though products can oken leverage  Could automated versioning, in the form of stored history about changes in versioning func)onality from their surrounding technology environments, knowledge  interac)on objects, complement or provide more value to targeted workers than workers may value integrated versioning interac)vity within their tools. When they  ac)ve, “manual” versioning?perceive available versioning methods as confusing (C1) or as excessively effortul  workarounds (D2, D3), their opinions of a product’s u)lity may suffer. Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design See Also: A, B2, B5, B6, E1, F1, I1, J5 concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  H. SUPPORTING OUTCOME EXPLORATION AND COGNITIVE TRACING WORKING THROUGH SCREENSH2. Extensive and Reconstructive Undo 92Undo functionality can offload effort from knowledge workers How might undo functionality play a role in the knowledge workto their computing tools by storing step-by-step trails of their practices that your team is striving to mediate? Does the natureonscreen actions, effectively freeing them from concerns of targeted work allow for such uncommitted action? Howof damaging previous efforts. Product teams can envision might undo options “save” targeted workers from erroneousfunctionality concepts that could allow workers to sequentially outcomes and allow them to valuably explore a breadth ofreconstruct earlier states in their interactive applications. scenarios?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A financial trader, realizing that he has made a mistake, uses undo to navigate back‐ ward in his trading applica)on, removing some changes that he had made to the    How do targeted individuals currently consider different op)ons within different  parameters of a large deal. If he had already executed the trade, undo would not  Financial “episodes” of their work? have worked, and he would have had to pick up the phone to try to make correc‐ )ons to the commiZed data (see illustra(on). Trader How can these current explora)ons prevent mistakes and improve work outcomes? What expecta)ons do targeted workers and their organiza)ons have about undo  A scien)st has applied a change to too many clinical samples in her lab’s informa‐ func)onality in their compu)ng tools? )on management applica)on. She is relieved that a single undo ac)on removes this  change across all of the affected samples. What benefits might undo provide in the specific tasks or larger ac)vi)es that your  applica)on concepts are intended to mediate? An architect working on a residen)al project in her building modeling applica)on  realizes that her current design approach is crea)ng too much obstruc)on between  What larger design and technology trends could influence your team’s ideas about  two spaces. She ins)nc)vely turns to the applica)on’s undo command to sequen‐ what undo op)ons could look like? )ally remove a series of ac)ons, watching them “peel back” to where she had been  a few minutes ago. What exis)ng undo rules and conven)ons might you usefully apply? How might your product’s preordained technologies influence your team’s envision‐While a typewriter’s correc)on tape leaves ar)facts of its use, the digital contents of in‐ ing of undo experiences?terac)ve applica)ons can withstand repeated modifica)ons without any loss of quality. Undo func)onality exploits this mutability to provide valuable op)ons. How, specifically, might undo apply within your sketched func)onality concepts?   What unusual cases may present defini)on and design challenges?By capturing sequen)al evidence of workers’ previous ac)ons, undo can become a key  Which stored user ac)ons might be skipped in undo sequences?pathway for knowledge workers seeking to reconstruct their earlier thought processes and emergent ac)ons (A6, E, H). Workers using trusted, stable products (K12, K13) can  How might scenarios around coopera)ve or collabora)ve efforts impact your ideas become comfortable with the idea of taking ac)ons without commilng to any par)cu‐ about undo rules in shared workspaces?  Should users’ ac)ons become more or less lar outcomes that might occur. They are able to try, then try again.  permanent in these scenarios?In contrast, the nature of some onscreen ac)ons should have a certain level finality.  What might the experience of “rolling back” ac)ons be like aker elapsed intervals of Depending on the specifics of targeted work prac)ces (A), product teams can iden)fy  )me?opera)ons and larger tasks that should not be the subject of rapid, lightweight undo.  What novel interac)ve and representa)onal approaches might your team envision When varying undo rules exist within an applica)on concept, teams can envision clear  to allow workers to more effec)vely use their stored ac)on histories?and consistent models of how undo will operate on different func)onali)es (C1, H3), referencing exis)ng conven)ons when applicable (C3).  How might the stored pathways of undo func)onality relate to any other longer  term, historical informa)on about interac)on objects in your applica)on concepts? When product teams do not ac)vely consider the poten)al role of undo in their   Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning applica)on concepts, opportuni)es to directly support dynamic and exploratory user  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design concept‐experiences can be lost. Without undo func)onali)es, workers may have severe difficul‐ ing could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?)es recovering from errors (C9, D2, D3, G3), poten)ally leading to lower quality work outcomes (L1). In an aZempt to overcome these limita)ons, they may enact extensive workarounds, such as repeatedly saving and managing different versions of their  valued data (H1, I).See also: C2, C10, D4, D5, G5, F9
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  H. SUPPORTING OUTCOME EXPLORATION AND COGNITIVE TRACING WORKING THROUGH SCREENSH3. Automated Historical Records and Versions 93Knowledge work applications can automatically store informa- When might the individuals and organizations that your teamtion about the actions that have been performed on specific is targeting find value in looking back at what has occurred tointeraction objects or enacted within a given functional area. certain onscreen objects or within particular functionalities?Product teams can envision concepts for usefully presenting Why might they want to look at these histories? What relatedcaptured historical events in ways that could allow workers to information and options — such as the ability to restore tomeaningfully trace, and potentially restore, system elements earlier, automatically captured versions — might support theirto earlier states and versions. motivations?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: An architect wants to review changes in a par)cularly controversial sec)on of a  building project before a client mee)ng. She uses her building modeling applica‐ Architect How do targeted workers currently track historical informa)on about ar)facts in   )on to view the version history of the sec)on, which allows her to browse a list of  the work prac)ces that your team is striving to meditate? related changes that have occurred in the last week (see illustra(on). What informa)on do they record?  Why?   A financial trader opens a completed transac)on in his trading applica)on to see  When do targeted individuals currently refer to these historical records?  which specific ac)ons have been taken on the deal since he closed it. Even though  he cannot change anything without making some phone calls, the history info allows  What value does historical informa)on provide in their own efforts?  In coopera)ve  him to assess whether the large and crucial deal is being handled promptly. and collabora)ve ac)vi)es? A scien)st views the history of a single clinical sample in her lab’s informa)on man‐ Given workers’ current retrospec)ve looking goals and cultural environments, which  agement applica)on. All of the ac)ons that have been taken on the sample, from  specific interac)on objects and func)onality concepts in your team’s sketched  its acquisi)on to different steps of processing and experimental manipula)on, are  product ideas might valuably provide historical records and views? chronologically listed, along with automa)cally saved version “snapshots”. What larger technology trends and advanced analogies to other products could When computers are applied to knowledge work, individual users’ ac)ons can be  inform your team’s idea)on of concepts for meaningful historical trails and tracked in considerable detail. In the same vein as storing interac)ons in support of  automated versioning?undo func)onality (H2), compu)ng tools can usefully “informate” work ac)vi)es by automa)cally recording, and displaying on demand, meaningful informa)on about   What interac)ve pathways could be made available from within lists of recorded ac)ons taken on par)cular objects, or within par)cular func)ons.  events?  How might these ac)ons relate to your team’s func)onality concepts for  ac)ve versioning and undo?Since tracking some types of ac)ons may not be useful or desirable, product teams can  Which of your sketched func)onali)es, such as any significant automa)ons, might envision automated history func)onali)es that record only those events that may be  be subject to complex, cri)cal incidents?  How might historical trails provide value per)nent to workers’ retrospec)ve looking goals, which may include certain ac)ons  aker these incidents have occurred?performed by the tool itself (E5). These recorded events, or automa)cally stored ver‐sions, can be par)cularly valuable in applica)on concepts where important interac)on  What novel interac)ve and representa)onal approaches might your team envision objects and func)ons are likely to be accessed by mul)ple workers during the course of  to allow knowledge workers to more effec)vely use stored historical informa)on their normal prac)ces (A7, C7, G4). about certain objects and func)ons? What unwanted surveillance effects could uninten)onally occur from capturing When product teams do not ac)vely consider the poten)al role of stored, accessible  specific ac)ons or data elements in saved historical records?history for content and func)onal areas within their applica)on concepts, opportuni‐)es to support valuable understandings in work prac)ce can be lost. Addi)onally, when  How might your team’s approaches for automa)cally stored histories relate to teams do not consider the possibility of automated versioning, they may be overlooking  your func)onality concepts suppor)ng coopera)on, collabora)on, and workspace a key area of poten)al func)onal value. Certain prac)ces may be made more difficult  awareness?(D2) without automated history op)ons, such as understanding collabora)ve ac)on, communica)ng about work progress (J4), planning next steps (B5, D3), and evalua)ng  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning cri)cal incidents (C9, G3). ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?Conversely, inappropriate visibility into stored events can be distrac)ng (D4) and can poten)ally lead to unwanted surveillance effects (A2).See Also: A, B1, D5, E1, E2, G5, H
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  H. SUPPORTING OUTCOME EXPLORATION AND COGNITIVE TRACING WORKING THROUGH SCREENSH4. Working Annotations 94Knowledge workers’ shorthand, contextual annotations can When and where are informal, working annotations currentlysupport their own recollections and other cognitive processes. used in the knowledge work practices that your team is strivingProduct teams can envision functionality concepts that to meditate? How might your application concepts allowcould allow workers to record these lightweight, often private targeted workers to similarly “draw in the margins” while theyannotations in the context of specific interaction objects or work within certain onscreen displays?functional areas. More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons Examples from three knowledge work domains: for knowledge work: A financial trader, while considering different possibili)es for a large trade, adds  Which workplace loca)ons or ar)facts do targeted individuals currently apply  some notes to the trade form that he can look at later, when he goes to execute  informal, offloading annota)ons to as part of their work prac)ces? the deal.  He wants to make sure he gives each of several different scenarios a fair  Financial What role do these annota)ons play in workers’ individual and collabora)ve mental  tes)ng before commilng to a set of terms, and his working notes allow him to keep  track of different pros and cons in order to get to the best deal (see illustra(on). Trader efforts?  What value do they provide? Are working notes rela)vely sta)c or are they itera)vely placed and revised? An architect, having just concluded a brief client mee)ng, wants to make some  quick notes in her building modeling applica)on. She switches to the floor plan view  Do rela)vely long las)ng private annota)ons some)mes become public  of the project’s file and adds a number of vague, private, reminders on building  communica)ons over )me?  What do workers think of outside viewers seeing   elements that require her aZen)on. their working notes? A scien)st is planning a new round of experiments for a clinical study. As she thinks  Which areas of your team’s applica)on concepts could be used in ac)vity contexts  through the changes that she would like to make based on the outcomes of a  with high levels of cogni)ve burden?  How might users offload some of those  previous round of experiments, she adds some quick notes to a number of standard  burdens by taking advantage of direct, lightweight annota)on op)ons? templates in her lab’s informa)on management applica)on. Which areas of your proposed compu)ng tool are )ed to )me consuming ac)vi)es  where it is likely that workers will be substan)ally interrupted from their mental In variable, interrupted (D5), and emergent (A6) tasks or larger ac)vi)es, individual  flows?  How might they mark their place by using annota)on func)onality?knowledge workers may face some difficulty in keeping track of their own thoughts and ac)ons. To help counter these burdens, workers may opportunis)cally create  What methods of annota)on could be appropriate within your team’s sketched lightweight annota)ons that offload the effort of remembering their plans and situated  func)onality concepts, based on characterized offloading goals?  Might textual interac)ons (E1, E2). These lightweight annota)ons can effec)vely )e recorded “work  notes, onscreen drawings, standardized categorical facets, aZachments, or links  about the work” to specific ar)facts in the annotator’s prac)ce. Although such notes  be useful?may be seen within a circle of colleagues, the shorthand of working annota)ons may not contain fully formed ideas that are intended for outside interpreta)on (J1, J5). How could your sketched representa)ons of working annota)ons contextually )e  them to their onscreen subjects?Product teams can envision func)onal support for working annota)ons as textual  Who should be able to view whose notes, based on their permissions within your notes, onscreen drawings, standardized categorical facets, aZachments, links, and other  compu)ng tool?op)ons. They can also consider how these methods might come across as lightweight and informa)ve rather than binding declara)ons.  What useful supplemental interac)vity and informa)on might your team envision  around various working annota)ons?  For example, should workers be able to When product teams do not ac)vely consider func)onality concepts for informal,  check off completed notes or set dura)ons aker which their notes will fade from personal annota)ons, resul)ng applica)ons may drive workers to turn to outside  prominence?annota)on methods such as marking up printouts (J7), notepads, or other media.  How might your team’s support for working annota)ons relate to your func)onality Individuals may find integra)ng these outside annota)ons back into their work   concepts for automated historical records and versions?within a compu)ng tool to be difficult (I) and )me consuming (D3, D4). Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning Conversely, in some knowledge work domains, working annota)ons may be beZer  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design supported outside of interac)ve applica)ons. Offline methods can provide certain  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?affordances and a level of expressiveness that workers may find preferable to the op)ons that are available in contemporary personal compu)ng.See Also: A, B2, B6, H, J1, I7
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  IDEA CATEGORY WORKING THROUGH SCREENSI. Working with Volumes of Information 95Valued computing tools can contain massive The inputs and outputs of knowledge work oken amass over )me within organiza)ons.  In a growing number of workplaces, networked databases and file servers now comple‐amounts of content while somehow retaining ment or have largely replaced file cabinets and physical archives as central repositories clarity and manageability in practice. of informa)on. Incorpora)ng computers into work ac)vi)es can increase the amount  of content generated and stored during everyday work prac)ce, since applica)ons may  track more informa)on, at greater detail, than was previously customary.Designing such clarity requires a critical In many knowledge work domains, how workers organize and make use of relevant understanding of how people think about and volumes of stored informa)on can have a large influence over the character and quality use certain types of information. of their work outcomes. People oken become highly skilled at coopera)vely defining  and using content organiza)on schemes that are based on the tools available to them  and the domain specific character of their informa)on assets.During application envisioning, product teamscan map and explore their applications’ Interac)ve applica)ons can provide clear approaches that allow workers to develop  and maintain highly accessible informa)on repositories during the normal course of potential roles in aggregating and linking to their prac)ces. Useful features and structures can allow individuals to opportunis)cally  minimize the effort that they spend organizing their own outputs and discoveries, while knowledge work content. at the same )me making it easier to locate and make use of per)nent informa)on.By taking time to explore potential scenarios This category contains 7 of the 100 applicaon envisioning ideas in this book:around growing collections of stored data, I1. Flexible informa)on organiza)onteams can envision powerful, flexible, I2. Comprehensive and relevant searchand comprehensive user experiences for I3. Powerful filtering and sor)nginformation organization, discovery, retrieval, I4. Uncertain or missing contentuse, and sharing. I5. Integra)on of informa)on sources I6. Explicit messaging for informa)on updates I7. Archived informa)on Product teams can use these ideas to explore concepts for suppor)ng work that gener‐ ates or touches large aggrega)ons of informa)on, whether those aggrega)ons would  be stored within or outside of their compu)ng tools. By thinking about the expansion of  informa)on around an applica)on over )me, teams can uncover opportuni)es for valu‐ able features while at the same )me promo)ng consistent approaches across the total  scope of their products. The central no)on of this category is most closely related to the “Defining interac)on  objects” (B), “Providing opportuni)es to offload effort” (E), “Enhancing informa)on  representa)on” (F), and “Suppor)ng outcome explora)on and cogni)ve tracing” (H)  categories.
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  I. WORKING WITH VOLUMES OF INFORMATION WORKING THROUGH SCREENSI1. Flexible Information Organization 96Individuals and groups of knowledge workers can develop How do targeted knowledge workers and organizationsuseful methods of organizing the content that informs currently organize information in its physical form, in interactiveand stems from their efforts. Product teams can envision applications, and in shared repositories? How might yourfunctionality concepts that could allow workers to flexibly team’s application concepts support these existing practicesapply classification schemes to key interaction objects and while at the same time providing relevant new opportunities tocategorize information in data repositories. classify and categorize valued content?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  for knowledge work: A scien)st is organizing clinical samples in her analysis applica)on before she starts  another round of experiments in a large research study. She creates groupings that  Who generally defines the organiza)onal schemes and standards that people  will allow her to easily select a series of tests for the same clinical subject and   Clinical currently use in the work prac)ces that your team is striving to mediate?  Are there  visualize them as different phases in the same )me series (see illustra(on). Scientist both top down and boZom up sources of standardiza)on? An architect defines a classifica)on method for a project’s material aZributes in her  How do these standards vary within your targeted markets? building modeling applica)on so that her team can organize material op)ons as  How have these schemes evolved into their present states over )me?  Historically,  they are added to the system. At a high level, her team has decided to categorize  what forces have typically driven updates?   materials primarily by the building areas where the will be used, and secondarily,   by color. How frequently do classifica)ons and categoriza)ons change? A financial trader quickly browses a market informa)on feed, applying tags to news  How do targeted knowledge workers’ different roles and goal orienta)ons currently  items that he sees as poten)ally relevant for his firm. He knows that when col‐ drive different uses of the same informa)on schemes? leagues search the same feed, results that have been tagged with categories by any  trader within his organiza)on will appear at the top of the list in an aZen)on   How do people use the language of informa)on categories to create common  grabbing format. ground, facilita)ng collabora)ve sense making and ac)on? What expecta)ons around informa)on organiza)on have workers developed from Organizing informa)on into useful and usable schemes can be a primary skill for knowl‐ using other interac)ve applica)ons?edge workers. Workers’ prac)ces may contain specific tasks or even en)re ac)vi)es dedicated to the act of organizing data and other ar)facts. The specifics of informa‐ How might the addi)on of your compu)ng tool into certain work prac)ces affect )on structures can vary widely within a domain or profession (B1, B2), with different  how volumes of informa)on could be usefully organized?individuals and organiza)ons categorizing their content to reflect different conceptual  What larger technology trends and advanced analogies to other domains could models (C6) and modes of working (A8).  valuably inform your team’s idea)on around relevant informa)on organiza)on  concepts?Product teams can envision func)onality concepts that flexibly support workers’ own informa)on organiza)on efforts (I2, I3). These func)onali)es can have numerous uses,  What inherently useful organizing structures could be present in the rela)onships such as offloading memory effort (E1, E2), suppor)ng cogni)ve tracing (H), and promot‐ between and among your sketched interac)on objects and func)onality concepts?ing implicit communica)on (B5, C7, G4, J1). For known, defined schemes and catego‐ries, teams can envision a star)ng point of informa)on structure, or a set of structured  What conven)onal interac)on op)ons and design paZerns could allow users to op)ons, that users might then customize to meet their own local, top down needs (C8).  flexibly create and appropriately apply needed organiza)on schemes?  Addi)onally, teams can envision boZom up organiza)on methods that could be integral  What new top down or boZom up categoriza)on and classifica)on op)ons might to workers’ usage of certain func)onality concepts, allowing users to apply meaningful  people opportunis)cally make use of?categoriza)on “along the way” to accomplishing their day to day goals (G1). What novel func)onality concepts might your team envision to decrease or remove When product teams do not ac)vely consider support for flexible informa)on orga‐ effort that would otherwise be needed to organize informa)on in desirable ways?niza)on in their applica)on concepts, individuals and organiza)ons may be forced to  Do you have enough informa)on to usefully answer these and other envisioning change how they work in order to obey the implicit structures of resul)ng products  ques)ons?  What addi)onal research, problem space models, and design (A4, K). This adapta)on process can poten)ally lead to confusion and error (C9, G3), as  concep)ng could valuably inform your team’s applicaon envisioning efforts?well as to workers crea)ng and performing excessively effortul workarounds to keep informa)on organized in a manner that suits the established reali)es of their prac)ces (D2, D3).See also: A, B4, C5, E, F, I
    • 100 APPLICATION ENVISIONING IDEAS  |  I. WORKING WITH VOLUMES OF INFORMATION WORKING THROUGH SCREENSI2. Comprehensive and Relevant Search 97Knowledge workers frequently need to locate stored interaction Given the ubiquitous value of search functionality in manyobjects and onscreen information based on a variety of computing experiences, how might search play a useful roleparameters. Product teams can envision tailored functionality in your team’s application concepts? What interaction objectsconcepts for specific types of goal oriented searches, as well and stored information might targeted knowledge workers beas flexible query assembly and results representation options looking for as part of their work practices, and what searchfor unexpected and variable search needs. tools and results representations could effectively help them to find it?Examples from three knowledge work domains: More specific ques)ons for product teams to consider while envisioning applica)ons  A financial trader uploads a list of 175 securi)es in order to search his firm’s expan‐ for knowledge work: sive holdings. Aker quickly scanning the available quan))es of each item in the list,  he then searches within the results to find out what propor)on of current holdings  Financial What types of informa)on retrieval and discovery goals do targeted individuals  for each security has been untouched for over a week (see illustra(on). currently have within the work prac)ces that your team is striving to mediate? Trader An architect receives a call from a construc)on site about a flooring installa)on  How do these goals fit within the narra)ve arcs of certain tasks and larger ac)vi)es? process. She uses her building modeling applica)on to search for any project speci‐ fica)on content that references “flooring” or “adhesive” in the “northern foyer.”          How variable are targeted workers’ informa)on seeking approaches?    She view