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Cp2009 b833e

  1. 1. INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SEMINARIO: LA EFECTIVIDAD EMPRESARIAL BASADA EN TÁCTICAS Y ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA ENTORNOS COMPETITIVOS “DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA OPERATIVA DE GRUPO BIMBO PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD EN SU CANAL DE VENTA AUTOVEND (AGENCIA CEYLAN)” TRABAJO FINAL Q U E P A R A O B T E N E R E L TITULO D E : C O N T A D O R P Ú B L I C O P R E S E N T A N : ESTELA BUSTAMANTE BATALLA JEARIM NERY ESPINOSA FRAGOSO RAFAEL MENDIOLA RUIZ BRENDA ISEL NOLASCO MERCADO MARTIN OROZCO GUTIERREZ BRENDA MARIA PASTRANA ESPINOZA CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARES MÉXICO, D.F. DICIEMBRE DE 2009
  2. 2. ÍNDICE PAG. Introducción 1 I Problemática 2 II Justificación 2 III Hipótesis 3 IV Metodología 3 V Objetivos 3 Objetivo General Objetivos Específicos CAPITULO I GENERALIDADES 1.1 Historia 4 1.2 Características que identifican a la empresa 6 Misión Visión Filosofía Valores Propósitos 1.3 Organigrama de grupo Bimbo 10 1.3.1 Descripción de puestos a nivel directivo y gerencial 11 1.4 Portafolio de productos 11 1.5 Mercado 13 1.5.1 Competencia directa 14 1.5.2 Competencia Indirecta 14 1.6 Canales de distribución 1.6.1 Concepto 21 1.6.2 Clasificación 21 1.6.3 Importancia 22 1.6.4 Canales de distribución de Grupo Bimbo 25 1.7 Análisis FODA 1.7.1 Concepto 26
  3. 3. 1.7.2 Importancia 27 1.7.3 Análisis FODA de grupo BIMBO 28 1.7.4 Análisis FODA de Autovend 29 1.8 Matriz BCG 1.8.1 Concepto 29 1.8.2 Importancia 29 1.8.3 Matriz BCG de grupo BIMBO 32 1.8.4 Matriz BCG de Autovend 33 CAPITULO II MARCO TEORICO 2.1 Control interno 2.1.1 Definición de control 34 2.1.2 Definición de sistema 34 2.1.3 Definición de control interno 34 2.1.4 Definición de sistema de control interno 34 2.1.5 Importancia del control 34 2.1.6 Objetivos del control interno 35 2.1.7 Elementos del control interno 37 2.1.8 Tipos de control 39 2.1.9 Etapas del Proceso del control 40 2.1.10 Características del control interno 41 2.1.11 Estructura del control interno 42 2.2 Control interno e el proceso de ventas 2.2.1 Definición del Proceso de ventas 49 2.2.2 Control interno de las ventas 50 2.2.3 Condiciones Básicas de control interno 51 2.2.4 Los pasos o fases del proceso de ventas 51 2.3 Diagramas de flujo 2.3.1 Concepto de diagrama de flujo 55 2.3.2 Importancia de los diagramas de flujo 56 2.3.3 Características de los diagramas de flujo 56 2.3.4 Tipos de Diagramas de Flujo 56
  4. 4. 2.3.5 Simbología de los diagramas de flujo 59 2.4 Manuales 2.4.1 Concepto de manual 60 2.4.2 Importancia de los manuales 60 2.4.3 Objetivos de los manuales 61 2.4.4 Tipos de manuales 62 CAPITULO III DISEÑO DE LA ESTRATEGIA OPERATIVA 3.1 Objetivo 64 3.2 Análisis del control interno 64 3.2.1 Panorama general del canal de venta Autovend 64 3.2.2 Alcance de la revisión 64 3.2.3 Técnicas de investigación utilizadas 66 3.3 Situación actual 66 3.3.1 Situación actual del proceso de prospección 67 3.3.2 Situación actual del proceso de ventas 68 3.3.3 Situación actual del proceso de mantenimiento 69 3.4 Determinación de Desviaciones 3.4.1 Desviaciones del proceso de prospección 71 3.4.2 Desviaciones del proceso de ventas 73 3.4.3 Desviaciones del proceso de mantenimiento 75 3.5 Estrategia Operativa Propuesta 77 3.5.1 Manual General de Políticas y Procedimientos de los procesos de Prospección, Ventas y Mantenimiento que intervienen en el canal de ventas Autovend 78 3.5.1.1 Manual del Proceso de Prospección 81 3.5.1.2 Manual del Proceso de Ventas 99 3.5.1.3 Manual del Proceso de Mantenimiento 103 CAPITULO IV CASO PRATICO DE ESTRATEGIAS 4.1 Resumen de la Situación actual de la empresa 109 4.2 Comparación de la situación actual contra estrategia 109
  5. 5. propuesta (ejemplo de cada proceso) 4.2,1 Comparación del proceso de prospección (ejemplo) 109 4.2.2 Comparación del proceso de ventas (ejemplo) 125 4.2.3 Comparación del proceso de mantenimiento (ejemplo) 131 4.3 Cálculo de Rentabilidad 137 4.3.1 Costo de las desviaciones por proceso 140 4.3.1.1 Costo por desviaciones en de proceso de prospección 140 4.3.1.2 Costo por desviaciones en de proceso de ventas 142 4.3.1.3 Costo por desviaciones en de proceso de mantenimiento 143 4.3.2 Análisis de la proyección de ventas 145 4.3.2.1 Proyección en el Proceso de Prospección 145 4.3.2.2 Proyección en el Proceso de Ventas 147 4.3.2.3 Proyección en el Proceso de Mantenimiento 149 4.3.2.4 Resumen de costo por Desviaciones 150 4.4 Proyección Global 151 4.4.1 Estado de resultados comparativo 2009 -2010 154 4.4.2 Análisis del Costo – Beneficio 156 Conclusiones 160 Recomendaciones 161 Bibliografía 162
  6. 6. DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA OPERATIVA DE GRUPO BIMBO PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD EN SU CANAL DE VENTA AUTOVEND (AGENCIA CEYLAN)
  7. 7. 1 INTRODUCCIÓN El presente trabajo está enfocado al canal de venta Autovend de Grupo Bimbo, S.A. de C.V. ya que dicho canal no ha logrado obtener la rentabilidad esperada. El motivo por el que elegimos el canal Autovend como tema de estudio es porque creemos que aunque Grupo Bimbo es una de las mejores empresas, en cuanto a calidad, administración y eficiencia, siempre puede haber algo que se puede modificar para mejorar el servicio u obtener mayores utilidades, tal es el caso de Autovend pues estamos convencidos que dicho canal de venta puede obtener una rentabilidad superior a la que actualmente tiene. Nuestra investigación se basa específicamente en tres procesos, los cuales son: Prospección, Ventas y Mantenimiento, elegimos dichos procesos porque son los que tienen mayor relación con el tema elegido. La estructura de la investigación consta de cuatro capítulos, en el primer capítulo se encuentran las generalidades de la empresa, como son visión, misión, valores propósitos, historia, competencia directa e indirecta, matriz BCG, análisis FODA, etc. El segundo capítulo es el marco teórico, en cual se muestra la información teórica que nos ayudo a realizar el diseño de nuestras estrategias operativas, por ejemplo: control interno, importancia del control interno, diagramas de flujo, tipos de manuales y su importancia. En el capítulo tres se muestra la situación actual de la empresa y de cada proceso, la aplicación de cuestionarios y la obtención de resultados que nos sirvió de base para detectar las desviaciones en cada proceso, así mismo se pueden encontrar las estrategias y manuales propuestos para corregir las desviaciones y así obtener una mejora en la operación de cada proceso. Por último en el capítulo cuatro se hace la comparación de la situación antes y después de implementar las estrategias propuestas, el análisis de los beneficios obtenidos después de llevar a cabo dichas estrategias y el cálculo de la rentabilidad para determinar si se logró el objetivo. Este proyecto puede ser de gran Interés para quienes trabajan dentro de la organización Bimbo ya que durante el desarrollo del tema pudimos identificar área de oportunidad que pueden ser aprovechadas para mejorar el proceso de operación del canal mencionado anteriormente. Además de que también es de gran utilidad para todos aquellos que quieran lograr la eficiencia operativa a través de estrategias de control.
  8. 8. 2 I. Problemática De acuerdo a los estudios de mercado en el Canal de Venta Autovend se encontraron las siguientes deficiencias en: Ventas Incremento en el precio de Venta lo cual provocó la disminución en el consumo de los productos. Este incremento fue con la intención de compensar la baja venta de unidades con el precio, ya que al vender más caro se recuperaría lo que se dejaba de vender. Posicionamiento insuficiente en lugares de venta óptima como son escuelas o plazas comerciales. Esto es resultado de la poca o nula capacitación de los prospectadores de identificar puntos de Venta que beneficiarían la rentabilidad del Canal. Por la deficiencia o en su caso la inexistencia de políticas, procedimientos y controles bien definidos y supervisados ha provocado que no se tengan adecuadas negociaciones con el cliente para la colocación de las máquinas. Costos El mantenimiento de las máquinas despachadoras es alto. Solo se tiene identificado un proveedor de refacciones el cual es extranjero y por la misma situación se eleva el costo de mantenimiento. Operativo No existe el abastecimiento oportuno en las máquinas despachadoras debido a que se no se tiene identificado cuales máquinas tienen mayor demanda. Insuficiente diversificación de productos en las máquinas. II. Justificación Para nuestra investigación a través del control interno llevaremos a cabo las siguientes actividades con la finalidad de encontrar áreas de oportunidad, deficiencias y desviaciones a las políticas, procedimientos y controles internos de la compañía. • Se analizará la capacitación técnica de los prospectadores con la aplicación de evaluaciones (personal que se encarga de entablar negociaciones con posibles clientes). Se proveerá capacitación técnica mediante cursos que le faciliten la comunicación con un adecuado manejo de su persona y que le den al vendedor, las aptitudes para identificar lugares óptimos de venta y mejor negociación con el cliente, tales como negociación efectiva, desarrollo humano y relaciones comerciales.
  9. 9. 3 • Analizaremos los controles impuestos en el área de mantenimiento para la adquisición de refacciones, para lo que será necesario la revisión física de todo el proceso. • Observaremos la logística de la distribución del producto a cada máquina despachadora, identificando las deficiencias en la que se incurren para el abastecimiento oportuno, esto a través de la verificación de la ruta correspondiente a cada empleado y la supervisión física. • Evaluaremos los parámetros que existen para la determinación de la cantidad, variedad y suficiencia de productos en las máquinas despachadoras, para lo cual se desarrollaran encuestas a los vendedores y consumidores. III. Hipótesis Si aplicamos adecuadas estrategias de control interno tendremos un incremento en la rentabilidad. IV. Metodología Para el desarrollo de esta investigación, se aplicará el método científico; es decir se realizarán prácticas de campo, las cuales nos ayudarán a tener una amplia noción sobre las desventajas que pudiera tener la línea de venta Autovend. Así mismo consultaremos información proporcionada por la empresa, como son: archivos contables, manuales de organización, de operación, de control interno, de ventas y logística, también se utilizarán medios bibliográficos que nos ayudaran para el desarrollo de dicha investigación. Otras herramientas con las cuales nos apoyaremos serán, los medios impresos y tecnológicos permitiéndonos contar con información actualizada. V. Objetivos Objetivo general • Aumentar el 20% de la rentabilidad del canal de venta Autovend en un período de tres meses, a partir del segundo trimestre de 2010. Objetivos específicos • Supervisar constantemente que las estrategias operativas y controles internos aplicados a la empresa den los resultados esperados. • Incrementar las ventas en un 20% a partir del segundo trimestre de 2010.
  10. 10. 4 CAPITULO I. GENERALIDADES 1.1 Historia El 2 de diciembre de 1945 abre sus puertas la primera planta de producción de Panificación Bimbo S.A., ubicada en la colonia Santa María Insurgentes, del Distrito Federal. Las instalaciones contaban con un local para oficinas, un patio, una bodega y una sala de producción que ahora podría considerarse como rudimentaria, pues algunas operaciones se hacían manualmente, incluso los moldes eran vaciados con base en golpes con cierta energía. Los fundadores de la empresa fueron Lorenzo Servitje, Jaime Jorba, Jaime Sendra, José T. Mata, Alfonso Velasco y Roberto Servitje. El nombre de “Bimbo” aparece por primera vez en una lista de propuestas elaborada por los fundadores en 1943, marcado con un círculo entre varios otros, como Pan Rex, Pan NSE —siglas de Nutritivo, Sabroso y Económico—, Sabroso y, Pan Lirio, Pan Nieve y Pan Azteca. La principal hipótesis es que el nombre elegido resultó de la combinación de Bingo —el popular juego de azar— y Bambi —la famosa película de Disney—. Tiempo después, los fundadores sabrían que en italiano coloquial a los niños (bambinos) se les dice bimbo, que en húngaro la palabra significa capullo, y que curiosamente en China el fonema para designar al pan suena muy parecido a Bimbo. En los antecedentes familiares de los fundadores de Bimbo hay una gran tradición panadera. Remontándonos a 1918 encontramos que Don Juan Servitje, padre de Lorenzo y Roberto Servitje, patentó en ese año la “Higiénica Múltiple Póo”: La primera máquina mexicana de hacer bolillos. En aquella empresa acompañaron al también fundador de la pastelería El Molino, los señores José Jorba y Jaime Palomas Sendra. De izquierda a derecha, Roberto Servitje, Jaime Jorba, Lorenzo Servitje, Jaime Sendra y José T. Mata.
  11. 11. 5 Para su distribución en panaderías, expendios de pan, tiendas de abarrotes y tienditas, se utilizaron 10 camiones que surtían únicamente al Distrito Federal. Hoy, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa más de 5000 productos, entre los que destacan una gran variedad de pan de caja, pan dulce, panqués, bollería, pastelitos, confitería, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo, tostadas, cajeta (dulce de leche) y algunos otros productos. La distribución de sus productos, elaborados en sus 100 plantas, 4 asociadas y 3 comercializadoras ubicadas en México, Estados Unidos, Centro y Sudamérica, Europa y Asia, cubre más de 1,800,000 puntos de venta en el mundo. Grupo Bimbo es hoy en día una de las empresas de panificación más importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de producción y ventas, además de ser líder indiscutible de su ramo en México y Latinoamérica. A principios de los años noventa el área comercial de Grupo Bimbo hacía la siguiente reflexión: “Los hábitos de consumo de hoy son sin duda diferentes a los de hace algunos años. hoy los hombres y las mujeres tienen una vida más acelerada y más dinámica. Cada vez son menos las personas que tienen la posibilidad de desayunar, comer ó cenar en sus hogares. El tiempo para alimentarse ó tomar algún tentempié cada vez es más escaso.” En esta reflexión se visualiza la necesidad que tienen los consumidores de contar con productos nutritivos, higiénicos y saludables cerca de donde ellos desarrollan sus actividades cotidianas.
  12. 12. 6 La respuesta de Bimbo al respecto de esta necesidad es, acercar a su línea de productos al lugar en el que el consumidor los requiere, a través de la tecnología existente en materia de máquinas despachadoras automáticas, por lo que el canal de distribución Autovend inicia sus operaciones en 2002 con apenas 20 rutas en operación y cobertura en cinco ciudades. En el 2005 Autovend realiza millones de transacciones a través de miles de máquinas vending ubicadas en más de 64 ciudades ofreciendo a sus clientes una solución integral, dinámica y profesional en vending y llevando a los consumidores la más amplia gama de productos nutritivos, saludables y de antojo al lugar donde ellos lo requieren. Actualmente contamos con más de 30 mil equipos vending operando en el mercado y realizamos más de 150 millones de transacciones anualmente. Territorio que tiene Autovend Fuente: Información proporcionada por la empresa. 1.2 Características que identifican a la empresa Misión Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas.
  13. 13. 7 Comprometiéndonos a ser una empresa: Altamente productiva y plenamente humana. Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y consumidores. Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a largo plazo. Visión Ser líder mundial de panificación y una de las mejores empresas alimenticias a nivel internacional. • Una Empresa con marcas líderes y confiables para nuestros Consumidores. • El proveedor preferido de nuestros clientes. • Un lugar extraordinario para trabajar. • Una Empresa que ve hacia delante. • Una Empresa sólida para nuestros Accionistas y la Sociedad. Filosofía Nuestra Misión es la guía de todas nuestras acciones. El perseguir su logro día con día y el que diariamente avancemos en Nuestros Propósitos constituye nuestra razón de ser como empresa. Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser. Los Valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral. Representamos a cada uno de los Valores con los colores primarios y secundarios. En el centro de todos, como principio fundamental, está la Persona, origen y fin de nuestra acción.
  14. 14. 8 Valores de Grupo Bimbo Persona Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento. Pasión Vemos nuestro trabajo como una misión, una pasión, una aventura. El compartir esto en un ambiente de participación y confianza es lo que constituye el alma de la empresa. Rentabilidad Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el oxígeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo. Efectividad Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razón de ser. Trabajo en equipo Ágiles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de todos. Confianza Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea común. Calidad Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altísimo ideal de Calidad y Servicio.
  15. 15. 9 Logotipo que muestra los valores de Grupo Bimbo Fuente: http://www.grupobimbo.com.mx/display.php?section=1&subsection=1&topic=4 5 de septiembre de 2009 13:20 hrs Propósitos Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos. Lograr un creciente volumen y participación de nuestras marcas. Estar cerca de nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razón de ser. Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofía). Orientados permanentemente a aprender. Asegurar la operación en un adecuado ambiente de control (información, sistemas y confianza). Participación y autocontrol.
  16. 16. 10 1.3 Organigrama de Grupo Bimbo GRUPO BIMBO, S.A. DE C.V. Fuente: Información proporcionada por la empresa.
  17. 17. 11 1.3.1 Descripción de puestos a nivel directivo y gerencial Consejo de administración Es el órgano encargado de la administración y está integrado por Consejeros propietarios y sus respectivos suplentes. Entre sus principales funciones se encuentran las siguientes: • La administración de los bienes y negocios de la sociedad. • Fijar los programas de operaciones sociales, la forma, términos y condiciones en que las mismas deben realizarse. • Nombrar y remover directivos, gerentes y demás empleados, fijándoles sus atribuciones, obligaciones y remuneraciones. • Constituir e integrar los comités que estime necesarios o convenientes para el desahogo y resolución de asuntos, así como expedir sus reglas de integración y funcionamiento. • Adoptar las medidas necesarias para atender cualquier contingencia que altere o interrumpa la eficiente operación de la compañía. • Ejecutar los acuerdos de las asambleas y convocar a asambleas de accionistas. Director general Es designado por el Consejo de Administración. Sus principales funciones están destinadas a establecer los lineamientos generales para la elaboración de los programas de trabajo y de contingencia, objetivos y metas de funcionamiento de cada área. El Director General determina los niveles, cargos y funciones que desempeñan los responsables de área y sus colaboradores inmediatos, así como del personal, en general.
  18. 18. 12 1.4 Portafolio de productos Es el conjunto de productos que una empresa comercializa u orienta hacia un mercado, estos productos se relacionan por algunas características comunes o tecnológicas, o bien son productos complementarios.1 La facilidad de entender este concepto, a la vez que su profundidad, le ha valido ser reconocida y utilizada ampliamente, desde que fuera publicada en un boletín del BCG en el año 1970, con el título de "El Portafolio de Productos". Desde entonces se habla de los "portafolios" de productos, para indicar los elementos que generan ingresos para la empresa u organización. El portafolio o cartera la pueden conformar producto tangible (que se puede tocar ver), e intangibles (que no se pueden ver y tocar, como los servicios). A los unos como los otros se les llama indistintamente productos. Definir un portafolio de productos (sean tangibles o intangibles) significa analizar cada uno de ellos, determinar cuales son los que verdaderamente vale la pena mantener y decidir cuales deben eliminarse. Para hacer esto, lo primero es entender que nunca hay que enamorarse de los productos. Desde el punto de vista empresarial, debe vérseles simplemente como generadores de utilidades. Algunos las producen bien, otros no las producen del todo. En los últimos 15 años, los productos desarrollados por Grupo Bimbo, o adquiridos vía compra de plantas y marcas de prestigio, se multiplicaron. Destacan la incursión del Grupo en la elaboración y distribución de tortillas de maíz empacadas, que inició en 1990 con el lanzamiento de Milpa Real. Dos años después se adquirió Lara, creador de las famosas Marías y de las populares Galletas de Animalitos. En 1995 se adquirió Coronado, empresa líder en la fabricación de cajeta, chiclosos tradicionales y otros dulces de leche de cabra. Cuatro años después, el Grupo se expandió al sector de pastas para sopa, con la compra de Cora y Rex, la cual se vendió en el año 2001. En 2004 sumó a su gama de compañías a Joyco, el fabricante de Duvalín, Bocadín y de las famosas Lunetas, y en 2005, otras dos firmas mexicanas de gran tradición, Chocolates La Corona y la cadena de pastelerías El Globo, se agregaron a Grupo Bimbo. 1 Hoffman Ronkainen, Czinkota Rosenbloom, Dickson Sheth, Dunne Shimp, Griffin Slguaw, Hutt Simpson, Krishnan Useh y Lusch Urbany. Principios de Marketing y sus mejores practicas, Tercera Edición, Pág. 275.
  19. 19. 13 1.5 Mercado Un mercado se define como un lugar o área geográfica en que se encuentran y operan los compradores y vendedores, se ofrecen a la venta mercancías o servicios y en que se transfiere la propiedad de un título. Un mercado también puede definirse como el conjunto de demanda por parte de clientes potenciales de un producto o servicio.2 Para nosotros el mercado es la interacción entre productores, consumidores y competidores, donde cada uno de estos juegan un papel importante para que exista el mercado. 2 Dr. Salvador Mercado, “Mercadotecnia Programada, principios y aplicaciones para orientar a la empresa hacia el mercado”; Editorial Limosa, México1998, 2ª edición.
  20. 20. 14 Información del mercado A menos que se indique lo contrario, las referencias a tamaños de mercados, consumos, participaciones de mercado y demás referencias contenidas en la siguiente sección, se basan en estimaciones propias de la Compañía. En la mayoría de las líneas de sus productos, la Compañía posee una participación importante de mercado debido a las ventajas competitivas que mantiene, entre otras, cuenta con la red de distribución más extensa del país, mantiene costos y precios competitivos, ofrece servicio integral al cliente, cuenta con más puntos de venta, eficiencia operativa, posee una imagen de líder y un importante posicionamiento en el mercado. Además, es importante mencionar que aunque existe una fuerte competencia y en algunos casos competencia directa entre las mismas empresas del Grupo, esto no es un aspecto negativo. La Compañía considera que este factor ha sido en todo momento una competencia sana y, al mismo tiempo, ha provocado que cada organización arroje los mejores resultados tanto de operación, como de ventas, siempre bajo un esquema de respeto mutuo entre cada línea de productos y entre cada organización perteneciente a la Compañía. 1.5.1 Competencia directa Competencia directa: Son todos aquellos negocios que venden un producto igual o casi igual al nuestro y que lo venden en el mismo mercado en el que estamos nosotros, es decir, buscan a nuestros mismos clientes para venderles prácticamente lo mismo. 3 1.5.2 Competencia indirecta La forman todos los negocios que intervienen de forma lateral en nuestro mercado y clientes, que buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente y con productos substitutos.4 3 http://www.universopyme.com.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=294&Itemid=99 01 Septiembre de 2009 7:54 pm 4 http://www.universopyme.com.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=294&Itemid=99 01 Septiembre de 2009 7:54 pm
  21. 21. 15 Gráfica de Competencia Directa de Grupo Bimbo En la siguiente gráfica se puede apreciar que Grupo Bimbo tiene una participación en el mercado con las máquinas despachadoras Autovend, del 95% y Pepsico tiene una participación del 5%. 95% 5% MáquinasVending Grupo Bimbo Pepsico Fuente: Información proporcionada por la empresa. Como se observa en la gráfica anterior, Grupo Bimbo tiene poca competencia con respecto a las máquinas Autovend, pero en relación a los productos que se venden en sus diferentes canales, en este caso el canal Autovend la competencia directa que se tiene, es la que se detalla en las siguientes gráficas.
  22. 22. 16 GRAFICA DE COMPETENCIA DIRECTA Botanas 75.67% 11.20% 8.16%0.91% 0.14% 0.10%0.25% 0.88% 1.52% 0.23% 0.95% T. SABRITAS T. BARCEL T. ENCANTO T. BOKA-2 T. OVAR-B T. PRINGLES T. LA LUPITA T. TOTIS T. LEO T. PICO REY T. DEMAS MARCAS Fuente: Información proporcionada por la empresa. En el caso de Botanas, Bimbo mantiene una participación del 11.20% en botanas saladas al competir principalmente con Sabritas que tiene una participación en el mercado de 75.67% y con Encanto que participa con el 8.16%.
  23. 23. 17 GRAFICA DE COMPETENCIA DIRECTA 14.44% 24.36% 33.47% 4.26% 1.52% 2.98% 2.14% 0.05% 16.79% Cacahuates T. SABRITAS T. BARCEL T. MAFER T. NISHIKAWA T. BOKA-2 T. KIYAKIS T. KARATE T. CONTROLLED LABEL T. DEMAS MARCAS Fuente: Información proporcionada por la empresa. En el caso de los cacahuates, los principales competidores son Mafer con una participación de 33.47%, y Sabritas, con 14.44% Grupo Bimbo participa con 24.36%.
  24. 24. 18 GRAFICA DE COMPETENCIA DIRECTA 53.59% 12.93% 0.70% 0.71% 11.53% 11.36% 6.17% 1.51% 1.47% 1.36% 0.44% 0.52% 0.43% 10.21% Galletas T. GRUPOGAMESA T. GRUPOBIMBO T. LARA T. SUANDY T. MARINELA T. GRUPONABISCO T. CUETARA T. MAC MA T. DONDE T. MARIAN T. GABI T. PAGASA T. LA MODERNA T. OTROSFABRICANTES Fuente: Información proporcionada por la empresa. En el mercado de galletas, Gamesa es el principal competidor teniendo una participación en el mercado de 53.59%, BIMBO solo participa con el 10.21%.
  25. 25. 19 GRAFICA DE COMPETENCIA DIRECTA Fuente: Información proporcionada por la empresa. En el caso de confitería, Grupo Bimbo mantiene una participación de mercado del 33% con Ricolino compite principalmente con Warner Lambert (Adams y Sonrics) que tiene una participación del 54%.
  26. 26. 20 GRAFICA DE COMPETENCIA INDIRECTA Pan Dulce 74.11% 0.40% 21.46% 0.18% 3.80% T. Bimbo T. Wonder T. Tia Rosa T. El Panque T. Demas Marcas Fuente: Información proporcionada por la empresa. En cuanto a la competencia indirecta Bimbo compite con sus propias, con relación al pan dulce Bimbo tiene una participación del 74.11% Gonder el 3.8% y Tía Rosa el 21.46%
  27. 27. 21 1.6 Canales de distribución 1.6.1 Concepto El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales.5 1.6.2 Clasificación Canales de Distribución para Productos Industriales Los productos industriales tienen una distribución diferente de las de los productos de consumo y emplean cuatro canales que son: • Productores – usuarios industriales: este es el canal más usual para los productos de uso industrial ya que es mas corto y él más directo; utiliza representantes de ventas de la propia fabrica. Ejemplos: grandes fabricantes de metal, productores de bandas transportadoras, fabricantes de equipos para construcción y otros. • Productores – distribuidores industriales – consumidores industriales: en este caso los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes. • Productores – agentes – distribuidores industriales – usuarios industriales: en este canal la función del agente es facilitar las ventas de los productos y la función del distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario industrial. • Productores – agentes – usuarios industriales: en este caso los distribuidores industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan. Ejemplo: productos agrícolas. Canales de Distribución para Productos de Consumo Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se consideran los más usuales: • Productores Consumidores: esta es la vía mas corta y rápida que se utiliza en este tipo de productos. 5 http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml 07 Septiembre 2009 7:10 pm.
  28. 28. 22 La forma que más se utiliza es la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el telemercadeo y la venta por teléfono. Los intermediarios quedan fuera de este sistema. • Productores – minoristas – consumidores: este es el canal más visible para el consumidor final y gran número de las compras que efectúa él público en general se realiza a través de este sistema. Ejemplos de este canal de distribución son los concesionarios automatices, las gasolineras y las tiendas de ropa. En estos casos el productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encargara de hacer contacto con los minoristas que venden los productos al público y hacen los pedidos después de lo cual los venden al consumidor final. • Productores – mayoristas – minoristas o detallistas: este tipo de canal lo utiliza para distribuir productos tales como medicina, ferretería y alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor. • Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores: este es el canal mas largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de contactos; por esa razón, los fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos perecederos. El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no significa que sean los únicos; en ocasiones se hace una combinación de ellos. 1.6.3 Importancia Las decisiones sobre los canales de distribución dan a los productos los beneficios del lugar y los beneficios del tiempo al consumidor. El beneficio de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para que este no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer así una necesidad. El beneficio de lugar se puede ver desde dos puntos de vista: el primero considera los productos cuya compra se favorece cuando están muy cerca del consumidor, el cual no esta dispuesto a realizar un gran esfuerzo por obtenerlos. El segundo punto de vista considera los productos exclusivos, los cuales deben encontrarse solo en ciertos lugares para no perder su carácter de exclusividad; en este caso, el consumidor esta dispuesto a realizar algún esfuerzo, mayor o menor grado, para obtenerlo según el producto que se trate. El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no existe el beneficio de lugar, tampoco este puede darse. Consiste en llevar un producto al consumidor en el momento mas adecuado.
  29. 29. 23 Hay productos que deben estar al alcance del consumidor en un momento después del cual la compra no se realiza; otros han de ser buscados algún tiempo para que procuren una mayor satisfacción al consumidor. Dentro de las estrategias del Grupo, la distribución directa a los puntos de venta ha sido uno de los factores clave del éxito, por lo que en el área comercial se emplea a 43,562 personas. La Compañía ha desarrollado una de las flotillas de ventas más grandes del continente americano al contar con más de 25,000 unidades propias, y más de 1,500 unidades en distribución a terceros y/o mediante operadores independientes, tanto en EE.UU. como en Sudamérica. Diariamente, la fuerza de ventas se encarga de visitar a poco más de 1.5 millones de puntos de venta, saliendo de plantas, agencias y bodegas, que a su vez pueden albergar en sus instalaciones a más de una marca, por lo que dentro de una instalación se pueden ubicar varias agencias. La Compañía cuenta con 804 agencias de distribución. Cada una de ellas depende operativamente de una planta específica, aunque dicha agencia no se encuentre ubicada cerca de la planta de la que depende. La flotilla de vehículos de reparto está compuesta en su mayoría por unidades tipo “Vanette” y “Nissan”, así como por unidades de mayor tamaño (rabones) para la distribución a grandes clientes. La transportación primaria, es decir, de fábrica a agencia, se realiza mediante ensambles trailer semi-remolque sencillo o doble, dependiendo de la legislación del país correspondiente. La flotilla tiene una antigüedad promedio de 9.5 años, donde el 69% del total corresponden a modelos entre 1995 y 2004. Anualmente se incorporan a la flotilla unidades nuevas, ya sea por reposición o por crecimiento, buscando siempre mejorar el servicio a nuestros clientes y optimizar los costos de operación. Debido a la importancia estratégica que representa para el Grupo contar con un equipo de transporte confiable y eficiente que permita la oportuna distribución de sus productos, la Compañía cuenta con 20 talleres generales para la reparación y mantenimiento de su equipo de transporte en plantas y 344 pequeños talleres de mantenimiento para las unidades de reparto, generalmente ubicados en las agencias y/o centros de distribución. Asimismo, cuenta con el soporte de compañías especializadas en mantenimiento a flotillas en aquellos países donde por sus condiciones resulta conveniente el servicio de terceros. El pedido que el área de ventas realiza al área de producción se lleva a cabo con una semana de anticipación, con la posibilidad de realizar ajustes antes de su envío a agencias o centros de distribución, cinco, cuatro y tres días antes dependiendo de la línea y producto a ajustar. El producto terminado es entregado en forma continua al área de despacho, cuyos encargados revisan que el producto cumpla con los estándares del Grupo y lo acomodan en jaulas y/o tinas, de acuerdo a la cantidad solicitada por cada agencia o grupo de agencias.
  30. 30. 24 Dichas jaulas o tinas son cargadas en tráileres, los cuales realizan los viajes programados a las agencias para su distribución. En la agencia, el producto fresco, contenido en las jaulas o tinas, es descargado de los tráileres, agrupándose en el área de despacho de la agencia para ser distribuido en las camionetas de ventas. Al mismo tiempo, el trailer con destino a la fábrica, es cargado con algunas jaulas o tinas vacías y otras con producto de devolución. Este producto de devolución es entregado a las tiendas concesionarias donde se expende “pan de ayer” o a las rutas de “pan frío” donde se venden paquetes de productos a precios reducidos. En la agencia, los vendedores salen a su ruta visitando a los clientes de acuerdo con el itinerario de visitas. En la Hand Held se lleva el control por cliente, de los productos colocados y retirados en cada visita. Los productos retirados por no haber sido vendidos, son sustituidos por otros frescos sin costo para el cliente. Cabe aclarar que dichos productos pueden ser consumidos, sin embargo, a la fecha de recogido cumplieron con su calidad de “alta frescura”. Los destinos de los productos de devolución pueden ser los siguientes: (i) venta en expendios de “pan de ayer”, en donde el producto que es devuelto se exhibe nuevamente, de dos a cuatro días, para su venta a un precio más bajo; (ii) reproceso, en esta etapa algunos productos pueden ser reprocesados para obtener otro producto que es puesto a la venta nuevamente; o (iii) venta por kilo, que consiste en vender por peso productos que son utilizados como alimento para ganado. Cabe mencionar que el porcentaje de productos de devolución es de aproximadamente 8.0% del total de las ventas netas del Grupo. Los tiempos de exhibición de cada uno de los productos están en función de su duración y van desde cinco días, para el caso de la línea de panes, hasta varios meses, como es el caso de los chocolates, cajetas, galletas y botanas. En promedio se visitan diariamente entre 30 y 40 clientes por cada uno de los vendedores del Grupo y, en función del producto que manejan, sus visitas pueden ser diarias, cada tres días, semanales o quincenales. Los clientes, a su vez, son segmentados de acuerdo a su volumen en grandes clientes (cadenas de autoservicio y tiendas de conveniencia), clientes institucionales, escuelas y pequeños clientes (misceláneas, puestos de periódicos, tiendas de abarrotes, etc.). (Ver 2) b) iv) “Principales Clientes”). Cabe mencionar que en el caso de EE.UU., por las características de ese mercado en cuanto a tipo de clientes y las distancias que se tienen que recorrer, el promedio de las visitas diarias en ese país es de entre 15 y 20 clientes, donde se utilizan vehículos de transporte con una mayor capacidad por el volumen que se tiene que transportar. Las ventas de BIMBO se efectúan en su mayoría en efectivo, vendiendo sólo a crédito a los clientes grandes y en algunos casos a los clientes medios. Las condiciones de crédito y descuento otorgados a este tipo de clientes son variables dependiendo del producto y del cliente.
  31. 31. 25 Fuente: Grupo Bimbo Cuadernillo de descripción del negocio proporcionado por la empresa. 1.6.4 Canales de distribución de Grupo Bimbo El Criterio General es vender nuestros productos por medio de los diferentes canales. Actualmente Grupo BIMBO está especializando la distribución, a través de catalogar a los clientes de acuerdo al tipo de giro, con la finalidad de mejorar el servicio a través de los siguientes canales de distribución: Tradicional: Son comercios que tienen pequeños espacios para la venta de productos y que generalmente todas las funciones son desempeñadas por su dueño y uno o dos empleados, por ejemplo, abarrotes, misceláneas o crecerías. Autoservicios: Grandes clientes que cuentan con grandes pisos de venta, como autoservicios, clubes de precio, supermercados, hipermercados, etc. Consumos: Son todos aquellos establecimientos dedicados a la venta de comida rápida que tienen como base nuestro producto, por ejemplo puestos de hamburguesas, hot dogs, etc. Institucional: Aquellos que los transforman o los ofrecen como complemento de sus productos o servicios como son hospitales, restaurantes, comedores, líneas aéreas, fábricas, panaderías y/o neverías.
  32. 32. 26 Conveniencia: Son tiendas de abarrotes que tienen un sistema de compra y venta tipo autoservicio, pero de dimensiones reducidas. Escuelas: Son aquellas Instituciones de educación como Preescolar, Primaria, Secundaria, Nivel medio superior y Profesional; tanto públicas como privadas, además de Academias e Institutos relacionados con la educación, que cuenten con un cafetería o cooperativa para vender productos. Autovend: Máquinas expendedoras con diversas opciones de productos. Exportaciones: Son pedidos dirigidos básicamente a Centro América. 1.7 Análisis FODA 1.7.1 Concepto El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.6 El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. 6 http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml 5 Septiembre de 2009 19:17 hrs.
  33. 33. 27 1.7.2 Importancia Se trata de una herramienta analítica que facilita sistematizar la información que posee la organización sobre el mercado y sus variables, con fin de definir su capacidad competitiva en un período determinado. Por lo general es utilizada por los niveles directivos, reuniendo información externa e interna a efectos de establecer Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Este análisis combina el interior de la empresa (fortalezas y debilidades) con las fuerzas externas (oportunidades y amenazas). Fuente: http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml 6 de Septiembre de 2009 19:50 hrs. Como podemos apreciar en el gráfico las Fortalezas hacen que puedan aprovecharse las Oportunidades, en tanto que las Debilidades se convierten rápidamente en Amenazas que pueden dejar a la empresa fuera de competencia. La realización sistemática de esta técnica de análisis de problemas (FODA) permite realizar ejercicios para el logro de los objetivos que se plantea la organización.
  34. 34. 28 1.7.3 Análisis FODA aplicado a Grupo Bimbo FACTORES INTERNOS Controlables FACTORES EXTERNOS No Controlables FORTALEZAS OPORTUNIDADES Mantiene un extenso y permanente control sobre la calidad, frescura y presentación de sus productos. Los productos que no se vendieron en las tiendas regresan a la agencia y se venden en lo que llamamos expendios de pan frio a precio bajo. Excelente posicionamiento de marca en los mercados en los que participa. A pesar de la crisis, el grupo Bimbo ha logrado mantener su crecimiento. La ventaja competitiva de Bimbo es su calidad, su distribución, pero sobre todo su gente. Certificaciones ISO 9000, ISO 9002 y HACCP.21 22 DEBILIDADES AMENAZAS Desavenencias entre la empresa raíz y la filial que llevaron a la separación y creación de entidades. Independientes en ambos países. En la actualidad Bimbo española es propiedad de la empresa norteamericana Sara Lee. Analistas de Banamex Accival consideraron que, en caso de que el Poder Legislativo decida aplicar el IVA a medicinas y alimentos, Grupo Bimbo sería uno de los corporativos más sensibles al nuevo esquema. Los incrementos continuos en los costos de las materias primas La devaluación
  35. 35. 29 1.7.4 Análisis FODA de Autovend FACTORES INTERNOS Controlables FACTORES EXTERNOS No Controlables FORTALEZAS OPORTUNIDADES Líder en el mercado de de máquinas expendedoras. Que la máquina tenga mucha demanda y pueda generar mayor rentabilidad Adaptación a las necesidades incluyendo productos light Que en el lugar donde se ubique no haya competencia DEBILIDADES AMENZAS Alto costo de mantenimiento de las máquinas. Que las máquinas sean dañadas intencionalmente. Falta de capacidad de los prospectadores de conseguir buenos clientes. Que se manipule la máquina para robar producto. 1.8 Matriz Boston Consulting Group 1.8.1 Concepto Es una matriz de dos por dos donde se clasifican los productos o la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) según la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad.7 1.8.2 Importancia El nacimiento de esta herramienta data de la década de los años 60 en la que se han desarrollado también diversas técnicas o herramientas de análisis. La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston Consulting Group (BCG). 7 Philip Kotler, Gaby Armstrong. Marketing, Octava Edición Pág. 39 Editorial Pearson Prentice Hall
  36. 36. 30 Lo que propone es, de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar en términos de asignación de recursos (desde la óptica de la implicancia) a diferentes negocios de una empresa. El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la empresa. Estos se denominan "unidades de negocios estratégicos" Una unidad estratégica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su propia misión y objetivos y que se puede planear más allá de otros negocios de la empresa. La UEN de una empresa, podría ser: una línea de productos de una división, un producto o una marca. Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos y como esté conformada dicha empresa. El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el análisis del atractivo que posee cada UEN y de esta manera determinar cuánto apoyo designará a cada uno. En muchas empresas esto se hace informalmente, por llamarlo de alguna manera. Por ejemplo, podría calcular cuánto debería percibir de cada una de ellas. Otras empresas para ello, recurren a métodos más formales. No hay una fórmula cierta. Lo que en realidad nos debe importar es como propósito y parte de nuestra planificación estratégica es descubrir de qué manera nuestra empresa puede desplegar todo su potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno. Es por ello que la mayor parte de las herramientas o métodos de análisis de las UEN toman como parámetro el atractivo del mercado o industria dónde se desempeña esa UEN y la posición en la que se encuentra en términos de participación. El método que trataremos es la matriz BCG; nos pareció importante comenzar por lo general para ir hacia lo específico, pues esta herramienta en ocasiones no es comprendida, cuando el desarrollo de la misma tiene fines muy claros. Mira a las UEN desde dos dimensiones que se explicaran más adelante con el propósito de asignar recursos eficientemente (por definición sabemos que los recursos son ESCASOS), a partir de este análisis veremos cuáles merecen mucha, poca o Ninguna Inversión ó si necesitamos formular estrategias de crecimiento, entre otras. Continuando con lo anterior, decíamos que la matriz BCG una vez analizadas ambas variables ubicaríamos a cada UEN en cada cuadrante. Cada una de las UEN podían evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para saber cuales de ellas tenían alto potencial y cuáles son un desperdicio de recursos organizacionales. Las cuatro categorías se definen de la siguiente manera: • Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja.
  37. 37. 31 Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere superar al líder. El término interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio. • Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la compañía. • Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros. • Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si acaso está aferrándose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el índice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo está haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los perros consumen más tiempo en la administración del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.
  38. 38. 32 1.8.3 Matriz BCG de Grupo Bimbo | De acuerdo al análisis del matriz BCG enfocada a grupo Bimbo y de acuerdo las marcas de productos que la integran se considera lo siguiente: En el cuadrante de vaca colocamos a Bimbo, ya que es la marca líder en el pan y que representa para el grupo siempre un ingreso constante. Para el cuadrante de la estrella se coloca a la marca Barcel y en el cuadrante perro a Ricolino por ser variante en sus ingresos para la empresa. Por último en el cuadrante de interrogación se coloca a la marca El Globo por ser la más reciente adquisición en el grupo.
  39. 39. 33 1.8.4 Matriz BCG de Autovend De acuerdo al análisis de de la matriz BCG enfocada al canal de ventas Autovend respecto de otros canales de Bimbo se considera colocarla en el cuadrante de interrogación ya que no se sabe cuánto puede crecer.
  40. 40. 34 CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1 Control interno 2.1.1 Definición de control Fase del proceso administrativo que tiene como propósito coadyuvar al logro de los objetivos de la otras cuatro fases que lo componen: Planeación, organización, captación de recursos y administración; éstas armonizan de tal manera que todas participan en el logro de la misión y objetivos de la entidad.8 2.1.2 Definición de sistema Conjunto organizado de las partes que integran una estructura, regularmente interactuantes e interdependientes, que se concatenan para consecución de un propósito u objetivo determinado. 2.1.3 Definición de control Interno El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que en forma coordinada son adoptadas por una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su información financiera y la complementaria administrativa y operacional, promover eficiencia operativa y estimular la adhesión a las políticas prescritas por la administración. 2.1.4 Definición de sistema de control Interno Conjunto ordenado, concatenado e interactuante de los objetivos que persigue el control interno para el logro de la misión y objetivos de la entidad. 2.1.5 Importancia del control interno Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: • Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. • Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. 8 Juan Ramón Santillana González. Establecimiento de Sistemas de control interno, Primera Edición, Editorial Thomson Pp. 3 y 4
  41. 41. 35 La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. • Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida. • Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. • Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo. 2.1.6 Objetivos generales del control interno El sistema de control, interno debe ser diseñado con base en los objetivos generales del control interno que a continuación se enuncian: • Objetivos de autorización.- Todas las operaciones deben realizarse e acuerdo con autorizaciones generales o específicas de la administración: 1. Las autorizaciones se deben otorgar de acuerdo con criterios establecidos por el nivel administrativo apropiado. 2. Las transacciones deben de ser válidas para conocerse y someterse a su aceptación con oportunidad. 3. Sólo aquellas transacciones que reúnan los requisitos establecidos por la administración deben reconocerse como tales y procesarse oportunamente. 4. Los resultados del procesamiento de las transacciones deben de informarse en tiempo y estar respaldados por archivos adecuados.
  42. 42. 36 • Objetivos de autorización.- Todas las operaciones deben de realizarse de acuerdo con autorizaciones generales o especificas de la administración: 1. Las autorizaciones se deben de otorgar de acuerdo con criterios establecidos por el nivel administrativo apropiado. 2. Las transacciones deben de ser cálidas para conocerse y someterse a su aceptación con oportunidad. 3. Sólo aquellas transacciones que reúnan los requisitos establecidos por la administración deben de reconocerse como tales y procesarse oportunamente. 4. Los resultados del procesamiento de las transacciones deben informarse en tiempo y forma y estar respaldados por archivos adecuados. • Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones.- todas las operaciones deben de registrarse para permitir la preparación de estados financieros de conformidad con principios de contabilidad generalmente aceptados ahora postulados básicos, o de cualquier otro criterio aplicable a dichos estados, así como para mantener en archivos apropiados datos. 1. Las transacciones deben de clasificarse en forma tal que permita la preparación de estados financieros de conformidad con principios de contabilidad generalmente aceptados, ahora postulados básicos y el criterio de la administración. 2. Las transacciones deben de quedar registradas en el mismo periodo contable, cuidando específicamente que lo sean aquellas que afectan más de un ciclo. Cuando existan enlaces entre diferentes ciclos, éstos deben de identificarse plenamente para verificar que se han realizado “cortes” de operación adecuados. • Objetivos de verificación y evaluación.- Los datos registrados relativos a los activos sujetos a custodia deben compararse a intervalos razonables, con los activos físicos existentes para tomar medidas apropiadas y oportunas respecto a las diferencias que se detecten. Asimismo, deben de existir controles relativos a la verificación y evaluación periódica de los saldos que se informan en los estados financieros. Este objetivo complementa en forma importante a todos los objetivos contemplados en el presente apartado. El contenido de los informes y de las bases de datos y archivos que deben verificarse y evaluarse periódicamente. • Objetivos de de salvaguarda física.- El acceso a los activos sólo debe permitirse de acuerdo con políticas prescritas por la administración, por lo cual se debe observar de manera específica el pleno apego y respeto a las debidas autorizaciones.
  43. 43. 37 2.1.7 Elementos del control interno Para una mejor comprensión de los factores que intervienen en el control interno administrativo de las entidades económicas, a continuación se presentan los elementos más relevantes que forman parte del mismo. • Organización.- Los subelementos del control interno administrativo en que interviene la organización están constituidos por: 1. Dirección: Implica asumir la responsabilidad de la política general de la entidad y de las decisiones tomadas en su desarrollo. 2. Coordinación: Consiste en adaptar las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la organización a un todo homogéneo y armónico, que prevea los conflictos propios de invasión de funciones o interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad. 3. División de Funciones: Significa definir claramente la independencia de las funciones de operación, custodia y registro. El principio básico de control interno, en este aspecto, indica que ninguna unidad administrativa debe de tener acceso a los registros contables en que se controla su propia operación. Bajo el mismo principio, el área de contabilidad no correcta de datos, es decir, verificar sus respectivas autorizaciones y evidencias de controles aplicables, así como presentar los informes y análisis que requiera la administración para controlar adecuadamente las operaciones de la entidad. El principio de división de funciones prohíbe que aquellos de quienes depende la realización de determinada operación influyan en la forma que debe adoptar se registro o en la posesión de los bienes involucrados en la operación. Bajo este principio, una misma transacción debe de pasar por diversas manos, independientemente entre sí. 4. Asignación de responsabilidades: Esta premisa indica que se deben establecer con claridad los nombramientos dentro de la organización, su jerarquía y delegación de facultades congruentes con las responsabilidades asignadas. El principio fundamental en este aspecto consiste en que no se debe de realizar transacción alguna sin la aprobación de algún funcionario específicamente autorizado para ello. En todo caso, debe existir constancia de esta aprobación, con la posible excepción de actividades rutinarias de menor importancia en que la misma claramente pueda entenderse como tácita. • Procedimientos.- La existencia de control interno administrativo no se demuestra sólo con una adecuada organización, pues es necesario que sus principios se apliquen en la práctica mediante procedimientos escritos que garanticen la solidez de la misma.
  44. 44. 38 1. Planeación y sistematización: Es deseable implantar un instructivo general o una serie de instructivos sobre funciones de dirección y coordinación, división de labores y funciones, sistemas de autorizaciones y fijación de responsabilidades. Por lo general estos instructivos asumen la forma de manuales de procedimientos cuyo objeto es asegurar el cumplimiento (por parte del personal) de las prácticas que dan origen a las políticas de a entidad, uniformar los procedimientos, reducir errores, abreviar el periodo de entrenamiento del personal y eliminar o reducir el número de órdenes verbales y de decisiones apresurados. Un grado más elevado de planeación requiere control presupuestal e implementación de estándares de producción, distribución y servicios. 2. Registros y Formas: Un buen sistema interno de control administrativo debe aplicar procedimientos adecuados para el registro completo y correcto de activos, pasivos, productos y gastos, así como de los formatos que requieren tales procedimientos. 3. Informes: Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la organización, y sobre el personal encargado de realizarlas, el elemento más importante de control es la información interna. En este sentido, desde luego, no basta la preparación periódica de informes internos, sino su estudio cuidadoso de personas con capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias. • Personal.- Por sólida que sea la organización de una entidad económica y adecuada los procedimientos implantados, el sistema de control interno no puede cumplir su objetiva si las actividades diarias no están continuamente en manos de personal idóneo. Los subelementos que intervienen en este aspecto son los siguientes: 1. Reclutamiento y selección: Se deben de identificar las fuentes ideales para reclutar personal, sin soslayar la gran ventaja que representa promocionar a aquellos empleados cuyos méritos, capacidad, lealtad, eficiencia y buen desempeño los haga acreedores a un ascenso. Un elemento indispensable de control lo constituye el contar con un perfil de puesto que permita reclutar a personal que lo llene. 2. Entrenamiento: Entre más y mejores programas de capacitación y entrenamiento se encuentran en vigor, más apto será el personal encargado de las diversas responsabilidades. El mayor grado de control interno logrado permite la identificación clara de las funciónes y responsabilidades de cada empleado, así como la reducción de ineficiencia y desperdicio.
  45. 45. 39 3. Eficiencia: Después de la capacitación y entrenamiento, a eficiencia dependerá del juicio personal aplicado en cada actividad. El interés de la administración por medir y alentar la eficiencia constituye un coadyuvante del control interno. 4. Moralidad: Es una de las columnas sobre las que descansa la estructura del control interno. Los requisitos de admisión y el constante interés de los directivos por el comportamiento del personal son aportaciones importantes para el control. 5. Retribución: Es indudable que un personal adecuadamente retribuido ayudar a lograr los propósitos de la entidad y concentra su atención a cumplir con eficiencia, más que en hacer planes para desfalcar a la entidad. Los sistemas de retribución al personal, planes de incentivos y permisos, pensiones por vejez y oportunidad que se le brinde para plantear sus sugestiones y problemas personales constituyen elementos importantes del control interno. • Supervisión.- Como se ha dicho, no es suficiente el diseño de una buena organización, sino también la vigilancia constante, para que le personal desarrolle las actividades a su cargo de acuerdo con los planes de la organización. La supervisión se ejerce en diferentes niveles, por distintos funcionarios y empleados y en forma directa e indirecta. Una buena planeación y sistematización de procedimientos y un buen diseño de registros, formas e informes, permite la supervisión casi automática de los diversos aspectos de control interno. 2.1.8 Tipos de Control Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí. Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura.
  46. 46. 40 Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control. Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control de retroalimentación consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas. 2.1.9 Etapas del Proceso de Control El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cinco etapas que son: Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación: Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros. Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros. Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros. Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
  47. 47. 41 Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado. Acción correctiva: Esta etapa del control busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado. Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados. De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema. 2.1.10 Características del control interno Las características del control interno son las siguientes: • Compatibilidad entre la naturaleza del mecanismo, y el entorno de aplicación. • Accesibilidad en la retroalimentación de información, así como para la aplicación de cualquier medida correctiva. • Oportunidad de respuesta dentro del esquema de dinámica del entorno de aplicación. • Ubicuidad de los puntos en los que se aplica los efectos de control, procurando limitar dicha aplicación a aquellos que proyecten un valor efectivo.
  48. 48. 42 2.1.11 Estructura del control interno La estructura de control interno de una entidad consiste en las políticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de la entidad. Dicha estructura consiste en los siguientes elementos: a) El ambiente de control b) La evaluación de riesgos. c) Los sistemas de información y comunicación. d) Los procedimientos de control. e) La vigilancia. La división del control interno en cinco elementos proporciona una estructura útil para evaluar el impacto de los controles internos de una entidad. Sin embargo, esto no necesariamente refleja cómo una entidad considera e implementa su control interno. a) El ambiente de control El ambiente de control representa la combinación de factores que afectan las políticas y procedimientos de una entidad, fortaleciendo o debilitando sus controles. Estos factores son los siguientes: Actitud de la Administración hacia los controles internos establecidos: El hecho de que una entidad tenga un ambiente de control satisfactorio depende fundamentalmente de la actitud y las medidas de acción que tome la administración que de cualquier otra cosa. Si el compromiso para ejercer un buen control interno es deficiente, seguramente el ambiente de control será deficiente. La efectividad del control interno depende en gran medida de la integridad y de los valores éticos del personal que diseña, administra y vigila el control interno de la entidad. Estructura de organización de la entidad: Si el tamaño de la estructura de la organización no es apropiado para las actividades de la entidad, o el conocimiento y la experiencia de los gerentes y personal clave no es la adecuada, puede existir un mayor riesgo en el debilitamiento de los controles. Funcionamiento del consejo de administración y sus comités: Las actividades del consejo de administración y otros comités pueden ser importantes para fortalecer los controles, siempre y cuando éstos sean participativos y sean independientes de la Dirección. Métodos para asignar autoridad y responsabilidad: Es importante que la asignación de autoridad y responsabilidad esté acorde con los objetivos y metas organizacionales, y que éstos se hagan a un nivel adecuado, sobre todo las autorizaciones para cambios en políticas o prácticas.
  49. 49. 43 Los métodos para asignar autoridad y responsabilidad incluyen entre otros aspectos, los siguientes: • Políticas sobre asuntos tales como prácticas de negocios, conflictos de interés y código de conducta. • Asignación de responsabilidades y delegación de autoridad para tratar asuntos tales como metas y objetivos de la organización, funciones operativas y requisitos legales. • Descripción de puestos de los empleados, delineando funciones específicas, relaciones jerárquicas y restricciones. • Documentación de los sistemas de cómputo, indicando los procedimientos para autorizar transacciones y aprobar cambios a los sistemas existentes. Métodos de control administrativo para supervisar y dar seguimiento al cumplimiento de las políticas y procedimientos, incluyendo la función de auditoría interna: • El grado de supervisión continua sobre la operación que lleva a cabo la Administración, da una evidencia importante de si el sistema de control interno está funcionando adecuadamente y de si las medidas correctivas se realizan en forma oportuna. Los métodos de control administrativo incluyen entre otros: • Establecimiento de sistemas de planeación y reportes de información, que marquen los objetivos de la Administración y los resultados del desempeño real. Tales sistemas podrán incluir planeación estratégica, presupuestos, pronósticos, planeación de utilidades y contabilidad por áreas de responsabilidad. • Establecimiento de métodos que identifiquen el desempeño real y las excepciones al desempeño planeado, así como la comunicación a los niveles administrativos apropiados. • Utilización de métodos apropiados para investigar desviaciones respecto a los resultados esperados y tomar acciones correctivas oportunas y adecuadas. • Establecimiento y vigilancia de políticas para desarrollar y modificar los sistemas contables y los procedimientos de control, incluyendo el desarrollo, modificación y uso de programas de cómputo y archivos de datos relacionados. La función de auditoría interna en una entidad, es una actividad independiente que permite examinar y evaluar la suficiencia y efectividad de la estructura del control interno. Una función de auditoría interna efectiva debe contar con relaciones de autoridad e información adecuada, personal capacitado y recursos suficientes para llevar a cabo su función.
  50. 50. 44 Políticas y prácticas de personal: La existencia de políticas y procedimientos para contratar, entrenar, promover y compensar a los empleados, así como la existencia de códigos de conducta u otros lineamientos de comportamiento, fortalecen el ambiente de control. Estas políticas y prácticas afectan la capacidad de una entidad para emplear personal competente que le permita lograr sus metas y objetivos. Incluyen los procedimientos y políticas para contratar, capacitar, evaluar, promover y compensar a los empleados, así como para proporcionarles los recursos necesarios para que puedan cumplir con sus responsabilidades asignadas. Influencias externas que afectan las operaciones y prácticas de la entidad. La existencia de canales de comunicación con clientes, proveedores y otros entes externos que permitan informar o recibir información sobre las normas éticas de la entidad o sobre cualquier cambio en las necesidades de la misma, así como el seguimiento a dichas comunicaciones, fortalecen los controles de una entidad. La calidad del ambiente de control es una clara indicación de la importancia que la Administración de la entidad le da a los controles establecidos. Están representadas por factores ajenos a la entidad que afectan las operaciones y prácticas de la misma. Incluyen los requisitos de vigilancia y cumplimiento establecidos por organismos reguladores y la evaluación efectuada por terceros de las acciones de la entidad. Aunque las influencias externas suelen estar fuera de control de la entidad, podrán aumentar la conciencia y actitud de la Administración hacia la conducción e información de las operaciones y hacer que se establezcan procedimientos o políticas específicas de control interno al respecto. b) La evaluación de riesgos Una evaluación de riesgos de una entidad en la información financiera es la identificación, análisis y administración de riesgos relevantes en la preparación de estados financieros que pudieran evitar que éstos estén razonablemente presentados de acuerdo a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados o cualquier otra base de contabilidad aceptada. Por ejemplo, la evaluación de riesgos puede contemplar cómo la entidad considera la posibilidad de transacciones no registradas o cómo identifica y analiza estimaciones o provisiones importantes en los estados financieros. Los riesgos relevantes para la emisión de reportes financieros confiables, también se refieren a eventos o transacciones específicas. Riesgos relevantes a la información financiera incluyen 10 eventos o circunstancias externas e internas que pueden ocurrir y afectar la habilidad de la entidad en el registro, procesamiento, agrupación o reporte de información, consistente con las aseveraciones
  51. 51. 45 de la Administración en los estados financieros. Estos riesgos podrán surgir o cambiar, derivado de circunstancias como las que se mencionan a continuación: • Cambios en el ambiente operativo: Cambios en reglas o en la forma de realizar las operaciones pueden resultar en diferentes presiones competitivas y, por lo tanto, en riesgos diferentes. • Nuevo personal: El nuevo personal puede tener un enfoque diferente con relación al control interno. • Sistemas de información nuevos o rediseñados: Cambios significativos y rápidos en los sistemas de información pueden cambiar el riesgo relativo al control interno. • Crecimientos acelerados: Un crecimiento acelerado en las operaciones puede forzar demasiado los controles y crear el riesgo de que éstos no se lleven a cabo o se ignoren. • Nuevas tecnologías: La incorporación de nuevas tecnologías dentro de los procesos productivos o los sistemas de información pueden cambiar los riesgos asociados con el control interno. • Nuevas líneas, productos o actividades: El incorporarse en negocios o transacciones en donde la entidad tiene poca experiencia, puede crear nuevos riesgos asociados con el control interno. • Reestructuraciones corporativas: Las reestructuraciones pueden estar acompañadas de reducción de personal y cambios en la supervisión y segregación de funciones, que pueden traer cambios en los riesgos asociados con el control interno. • Cambios en pronunciamientos contables: La adopción de un nuevo pronunciamiento contable o un cambio en los ya existentes, puede afectar los riesgos relacionados con la preparación de los estados financieros. • Personal con mucha antigüedad en el puesto: Una persona con mucha antigüedad en el puesto puede ignorar los controles por exceso de confianza, inercias o vicios adquiridos. • Operaciones en el extranjero: La expansión o adquisición de operaciones en el extranjero, crean nuevos riesgos que pueden impactar el control interno, por ejemplo, cambio en los riesgos considerados en las operaciones en moneda extranjera.
  52. 52. 46 c) Los sistemas de información y comunicación Los sistemas de información relevantes a los objetivos de los reportes financieros, los cuales incluyen el sistema contable, consisten en los métodos y registros establecidos para identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar y producir información cuantitativa de las operaciones que realiza una entidad económica. La calidad de los sistemas generadores de información afecta la habilidad de la gerencia en tomar las decisiones apropiadas para controlar las actividades de la entidad y preparar reportes financieros confiables y oportunos. Para que un sistema contable sea útil y confiable, debe contar con métodos y registros que: • Identifiquen y registren únicamente las transacciones reales que reúnan los criterios establecidos por la Administración. • Describan oportunamente todas las transacciones con el detalle necesario que permita su adecuada clasificación. • Cuantifiquen el valor de las operaciones en unidades monetarias. • Registren las transacciones en el periodo correspondiente. • Presenten y revelen adecuadamente dichas transacciones en los estados financieros. Los sistemas de comunicación incluyen la forma en que se dan a conocer las funciones y responsabilidades relativas al control interno de los informes financieros, por lo que el auditor debe obtener un entendimiento de las formas que la entidad utiliza para informar las funciones, responsabilidades y cualquier aspecto importante con relación a la información financiera. d) Los procedimientos de control Los procedimientos y políticas que establece la Administración y que proporcionan una seguridad razonable de que se van a lograr en forma eficaz y eficientemente los objetivos específicos de la entidad, constituyen los procedimientos de control. El hecho de que existan formalmente políticas o procedimientos de control, no necesariamente significa que éstos estén operando efectivamente. El auditor debe evaluar la manera en que la entidad ha aplicado las políticas y procedimientos, su uniformidad de aplicación, qué persona las ha llevado a cabo y, finalmente, basado en dicha evaluación, concluir si están operando efectivamente. Los procedimientos de control persiguen diferentes objetivos y se aplican en distintos niveles de la organización y del procesamiento de las transacciones. También pueden estar integrados por componentes específicos del ambiente de control, de la evaluación de riesgos y de los sistemas de información y comunicación.
  53. 53. 47 Atendiendo a su naturaleza, estos procedimientos pueden ser de carácter preventivo o detectivo. Los procedimientos de carácter preventivo son establecidos para evitar errores durante el desarrollo de las transacciones. Los procedimientos de control de carácter detectivo tienen como finalidad detectar los errores o las desviaciones que durante el desarrollo de las transacciones, no hubieran sido identificados por los procedimientos de control preventivos. Los procedimientos de control están dirigidos a cumplir con los siguientes objetivos: • Debida autorización de transacciones así como de actividades. • Adecuada segregación de funciones y, a la par, de responsabilidades. • Diseño y uso de documentos y registros apropiados que aseguren el correcto registro de las operaciones. • Establecimiento de dispositivos de seguridad que protejan los activos. • Verificaciones independientes de la actualización de otros y adecuada valuación de las operaciones registradas. e) La vigilancia Una importante responsabilidad de la Administración es la de establecer y mantener los controles internos, así como el vigilarlos, con objeto de identificar si éstos están operando efectivamente y si deben ser modificados cuando existen cambios importantes. La vigilancia es un proceso que asegura la eficiencia del control interno a través del tiempo, e incluye la evaluación del diseño y operación de procedimientos de control en forma oportuna, así como el aplicar medidas correctivas cuando sea necesario. Este proceso se lleva a cabo a través de actividades en marcha (en el momento que se llevan a cabo las operaciones normales), evaluaciones separadas o por la combinación de ambas. La existencia de un departamento de auditoría interna o de una persona que realice funciones similares, contribuye en forma significativa en el proceso de vigilancia. Este proceso debe incluir el uso de información o comunicaciones pertenecientes a entidades externas como pueden ser cartas donde los clientes se quejan o un registro de comentarios, los cuales pueden indicar problemas o subrayar áreas donde se necesita mejorar. También la Administración, podrá considerar comunicaciones de los auditores externos relativas al control interno dentro de las actividades de vigilancia. El auditor debe obtener un entendimiento de los tipos de actividades que la entidad lleva a cabo para vigilar el adecuado funcionamiento del control interno sobre la información financiera, incluyendo cómo esas actividades son utilizadas para iniciar acciones correctivas y, en el caso de que requiera evaluar la función del departamento de auditoría interna, deberá aplicar los procedimientos establecidos en el Boletín 5040,
  54. 54. 48 Procedimientos de auditoría para el estudio y evaluación de la función de auditoría interna de esta misma Comisión. Consideraciones generales: Los factores específicos del ambiente de control, la evaluación de los sistemas de información y comunicación, los procedimientos de control y la vigilancia deben considerar los siguientes aspectos: • Tamaño de la entidad. • Características de la actividad económica en la que opera. • Organización de la entidad. • Naturaleza del sistema de contabilidad y de las técnicas de control establecidas. • Problemas específicos del negocio. • Requisitos legales aplicables. Por ejemplo, una estructura de organización con una delegación formal de autoridad, podrá influir favorablemente de modo importante en el ambiente de control de una entidad grande. Sin embargo, una entidad pequeña, con participación efectiva del dueño-gerente, normalmente no requiere de procedimientos contables extensos ni de registros contables sofisticados o procedimientos de control formales, tales como políticas escritas, seguridad de la información o procedimientos para obtener cotizaciones competitivas. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno representa una importante responsabilidad de la Administración, para proporcionar una seguridad razonable de que se logran los objetivos de una entidad. La gerencia deberá vigilar de modo constante la estructura de control interno, para determinar si ésta opera debidamente y si se modifica oportunamente, de acuerdo con los cambios en las condiciones existentes. El concepto de seguridad razonable reconoce que el costo de la estructura de control interno de una entidad, no deberá exceder los beneficios esperados al establecerla. La efectividad de la estructura de control interno está sujeta a las limitaciones inherentes, tales como malos entendidos de instrucciones, errores de juicio, descuido, distracción o fatiga personales, colusión entre personas dentro y fuera de la entidad y omisiones de la gerencia a ciertas políticas y procedimientos.
  55. 55. 49 2.2 CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE VENTAS 2.2.1 Definición del Proceso de Venta Según Stanton, Etzel y Walker, “Es una secuencia lógica de cuatro pasos que emprende el vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene por objeto producir alguna reacción deseada en el cliente (usualmente la compra)” 9 El control se utiliza para asegurar: • El logro de objetivos. • El cumplimiento de políticas, normas y procedimientos implementados en una actividad. • La promoción de la eficiencia. Es el conjunto de medidas tendientes a determinar la veracidad de las afirmaciones o la normalidad y/o irregularidad de los actos que realizan otros individuos. Forma parte del proceso de administrar una actividad, proyecto o negocio con el objeto de: • Planificar • Organizar • Ejecutar • Controlar Mediante la interacción lógica y adecuada de los siguientes elementos: • Planes y objetivos. • Estructura humana coherente con los objetivos y planes. • Trabajo en equipo que contemple a la división del trabajo. • Definición de procesos y funciones. • Provisión de materiales y tecnología acorde con los objetivos fijados por la Dirección. • El departamento de contabilidad debe verificar que las facturas sean emitidas en forma correlativa. • Las funciones de ventas y preparación de los registros de ventas deben ser independientes de las funciones de cobranzas, expedición, entregas y facturación. 9 Fundamentos de Marketing, de Stanton, Etzel y Walker, 13a Edición, Págs. 604 al 607.
  56. 56. 50 La venta no es una actividad única, es un conjunto de actividades diseñadas para promover la compra de un producto o servicio . Por ese motivo, la venta requiere de un proceso que ordene la implementación de sus diferentes actividades, caso contrario no podría satisfacer de forma efectiva las necesidades y deseos de los clientes, ni coadyuvar en el logro de los objetivos de la empresa. 2.2.2 Control Interno de las Ventas. Sobre el departamento de ventas podemos decir que este ocupa un papel importante en la instalación de un sistema de contabilidad. El control interno de las ventas comprende procedimientos y métodos con fines de lograr las políticas establecidas por la empresa. Cuando se realiza una venta, al cliente debe elaborársele una factura. Al realizarse el pago el cajero deberá elaborar un recibo de ingreso a caja. Sin embargo para el almacén despachar la mercancía estos deben hacerlo mediante un conduce. Los formularios que podemos utilizar para un buen control de las ventas son: Facturas (las cuales entre otras cosas deben especificar los términos de pago - al contado o crédito). Nota de despacho o conduce Recibo de ingreso a caja. Cada uno de estos formularios debe tener copias suficientes para ser distribuidas en los diferentes departamentos/clientes. La factura pro-forma es utilizada en gestiones bancarias, sirviendo de base para la solicitud de divisas (por ej.) por medio de la carta de crédito, crédito de suplidor, cobranzas, etc. consta de precios y condiciones de venta de los productos. Carta de crédito: es un documento expedido por un banco comercial a solicitud de un cliente autorizando a una firma extranjera para que envié mercancías, según términos, y que será pagada por el banco de acuerdo al crédito otorgado por el vendedor. El valor de la misma debe ser igual al de la factura comercial. Crédito de suplidor: llamada línea de crédito es ofrecida por bancos comerciales a sus mejores y solventes clientes; mediante este la empresa puede firmar pagarés hasta el monto de este crédito para comprar sus mercancías. Puede renovarse anualmente.
  57. 57. 51 Sobre el control interno de las ventas podemos decir: 1. Que estas se realicen acompañadas del comprobante correspondiente. 2. Que al salir mercancía sea revisada por la persona encargada. 3. Que los comprobantes sean revisados y contabilizados. 2.2.3 Condiciones Básicas de Control Interno Todos los descuentos otorgados fuera de las políticas deben requerir aprobación. La función de registro de las facturas en el libro auxiliar de clientes no debe estar a cargo de contabilidad. Las personas que preparan las documentaciones de ventas deben ser independientes de la custodia de los bienes. El total en unidades de las mercaderías vendidas y documentadas debe ser comparado con algún parte de salida, emitido por el departamento de custodia física de los bienes • Pedidos • Recepción • Aceptación • Preparación • Facturación • Registro • Cobranzas • Registro Los pagos en efectivo deben hacerse con el fondo fijo. No deben mezclarse los fondos del Fondo Fijo con el de la cobranza diaria. El responsable de la custodia del Fondo Fijo no debe tener funciones de cajero. 2.2.4 Los pasos o fases del proceso de venta A continuación, se detallan los cuatro pasos o fases del proceso de venta: 1. Prospección: La fase de prospección o exploración es el primer paso del proceso de venta y consiste en la búsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos que aún no son clientes de la empresa pero que tienen grandes posibilidades de serlo.
  58. 58. 52 La prospección involucra un proceso de tres etapas: •Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva: En esta etapa se responde a la pregunta: ¿Quiénes pueden ser nuestros futuros clientes? Para hallar clientes en perspectiva se puede acudir a diversas fuentes, por ejemplo: - Datos de la misma empresa. - Referencias de los clientes actuales. - Referencias que se obtienen en reuniones con amigos, familiares y conocidos. - Empresas o compañías que ofrecen productos o servicios complementarios. - Información obtenida del seguimiento a los movimientos de la competencia. - Grupos o asociaciones. - Periódicos y directorios. - Entrevistas a posibles clientes. •Etapa 2.- Calificar a los candidatos en función a su potencial de compra [2,4]: Luego de identificar a los clientes en perspectiva se procede a darles una "calificación" individual para determinar su importancia en función a su potencial de compra y el grado de prioridad que requiere de parte de la empresa y/o el vendedor. Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva, son los siguientes: - Capacidad económica. - Autoridad para decidir la compra. - Accesibilidad. - Disposición para comprar. - Perspectiva de crecimiento y desarrollo. El valor (p. ej. un número del 1 al 10) que se asigna a cada uno de éstos factores depende de los objetivos de la empresa. Existirán compañías que le den una mayor puntuación a la capacidad económica del cliente en perspectiva, otras en cambio le darán un mayor puntaje a la accesibilidad que se tenga para llegar al cliente. Luego de asignar la puntuación correspondiente a cada factor se califica a cada cliente en perspectiva para ordenarlos de acuerdo a su importancia y prioridad para la empresa. •Etapa 3.- Elaborar una lista de clientes en perspectiva: Una vez calificados los clientes en perspectiva se elabora una lista donde son ordenados de acuerdo a su importancia y prioridad. Según Allan L. Reid, "existe una diferencia entre una lista de posibles clientes y una lista de clientes calificados en perspectiva. La diferencia radica en que la primera lista está compuesta por clientes que necesitan el producto, pero no necesariamente pueden permitírselo (falta de recursos o capacidad de decisión).
  59. 59. 53 En cambio, la segunda lista está compuesta por posibles clientes que tienen la necesidad y además pueden permitirse la compra".10 Cabe destacar que la lista de clientes en perspectiva es un patrimonio de la empresa no del vendedor y debe ser constantemente actualizada para ser utilizada en cualquier momento y por cualquier persona autorizada por la empresa. 2. El acercamiento previo o "pre entrada": Luego de elaborada la lista de clientes en perspectiva se ingresa a la fase que se conoce como acercamiento previo o pre entrada que consiste en la obtención de información más detallada de cada cliente en perspectiva y la preparación de la presentación de ventas adaptada a las particularidades de cada cliente. Esta fase involucra el siguiente proceso: •Etapa 1.- Investigación de las particularidades de cada cliente en perspectiva: En esta etapa se busca información más específica del cliente en perspectiva, por ejemplo: - Nombre completo. - Edad aproximada. - Sexo. - Hobbies. - Estado civil. - Nivel de educación. Adicionalmente, también es necesario buscar información relacionada con la parte comercial, por ejemplo: • Productos similares que usa actualmente. • Motivos por el que usa los productos similares. • Qué piensa de ellos. • Estilo de compra, etc. •Etapa 2.- Preparación de la presentación de ventas enfocada en el posible cliente: Con la información del cliente en las manos se prepara una presentación de ventas adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente en perspectiva. 10 Dirección de Mercadotecnia, de Philip Kotler, 8va Edición, Págs. 704 al 707.
  60. 60. 54 Para preparar esta presentación, se sugiere elaborar una lista de todas las características que tiene el producto, luego se las convierte en beneficios para el cliente y finalmente se establece las ventajas con relación a la competencia. También, es necesario planificar una entrada que atraiga la atención del cliente, las preguntas que mantendrán su interés, los aspectos que despertarán su deseo, las respuestas a posibles preguntas u objeciones y la forma en la que se puede efectuar el cierre induciendo a la acción de comprar. •Etapa 3.- Obtención de la cita o planificación de las visitas en frío: Dependiendo de las características de cada cliente, se toma la decisión de solicitar una cita por anticipado (muy útil en el caso de gerentes de empresa o jefes de compra) o de realizar visitas en frío, por ejemplo tocando las puertas de cada domicilio en una zona determinada (muy útil para abordar amas de casa con decisión de compra). 3. La presentación del mensaje de ventas: Según el Prof. Philip Kotler "este paso consiste en contarle la historia del producto al consumidor, siguiendo la fórmula AIDA de captar la Atención, conservar el Interés, provocar un Deseo y obtener la Acción (compra)". 11 La presentación del mensaje de ventas debe ser adaptada a las necesidades y deseos de los clientes en perspectiva. Hoy en día, ya no funcionan aquellas presentaciones "enlatadas" en las que el vendedor tenía que memorizarlas para luego "recitarlas" ante el cliente (quién asumía una posición pasiva). Los tiempos han cambiado, hoy se debe promover una participación activa de los clientes para lograr algo más importante que la venta misma, y es: su plena satisfacción con el producto adquirido. La presentación del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en 3 pilares: •Las características del producto: Lo que es el producto en sí, sus atributos. •Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos de la competencia. •Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de forma consciente o inconsciente. Por otra parte, las objeciones ya no representan un obstáculo a superar por el vendedor, por el contrario son claros indicios de compra (si el cliente objeta algo es porque tiene interés pero antes necesita solucionar sus dudas). 11 Las Técnicas Modernas de Venta y sus Aplicaciones, de Allan Reid, Editorial Diana, Págs. 137 al 139 y del 221 al 228.

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