Loading…

Flash Player 9 (or above) is needed to view presentations.
We have detected that you do not have it on your computer. To install it, go here.

Like this document? Why not share!

Like this? Share it with your network

Share

Better Place: Vejen til en bedre verden - og en grøn revolution

  • 1,833 views
Uploaded on

Publikation om virksomheden Better Place i Deloittes kundemagasin Indblik

Publikation om virksomheden Better Place i Deloittes kundemagasin Indblik

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
1,833
On Slideshare
1,825
From Embeds
8
Number of Embeds
2

Actions

Shares
Downloads
7
Comments
0
Likes
1

Embeds 8

https://www.linkedin.com 6
http://www.linkedin.com 2

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Indblik Products maj 2010 TEMA: Er du klar til vækst? Læs hvordan 4 førende virksomheder ser på vækstmulighederne fremadrettet NKT Holding: LEO Pharma: DFDS: Væksten er søsat Better Place: Deloittedebatter om På den anden side af Løven står på spring Vejen til en bedre verden vækst krisen er der solskin! og en grøn revolution
  • 2. Leder Vækst er på agendaen igen Af partner Klaus Berentsen, Deloitte Recessionen er ved at ebbe ud, og der er fornyet opti­ grundlag for nytænkning og innovation og til at se nye misme. Forbrugerne viser stigende købelyst, erhvervs­ forretningsmuligheder. livet præsenterer stadigt bedre regnskabsresultater, og ledigheden er nu svagt faldende. Vi står på den rigtige Vækst kan også ske gennem opkøb. Synergieffekterne side af en voldsom nedtur, hvis konsekvenser var over­ ved opkøb skal udnyttes og kapitaliseres hurtigt, så raskende dybtgående. Spørgsmålet er nu, hvilke muligh­ væksten bliver rentabel. Dette er essentielt med en eder der åbner sig. nøje planlagt strategi for opkøbet og den efterfølgende integration. For mange virksomheder er vækst igen kommet på agendaen. Man øjner nye muligheder og gode betin­ Vækststrategier skal være forankret i organisationen. gelser for at vokse sig større såvel organisk som via Medarbejderne skal forstå og efterleve strategien. De Klaus Berentsen opkøb. Der er samtidig også en bevidsthed om, at skal være ambassadører for virksomheden og dens væksten skal være balanceret, og at den skal gå hånd i vækstmål. I langt de fleste virksomheder i Danmark hånd med en stabil indtjening og et solidt cashflow. er det medarbejderne og deres viden, der sammen med tilfredse kunder er det mest værdifulde aktiv for I dette nummer af Indblik har vi spurgt en række danske virksomheden. erhvervsledere om deres vækststrategier, samt hvordan de håndterede krisen. Hvordan de fastholdt de visioner I dette nummer af Indblik kan du læse, hvordan NKT, og mål, der var gældende før krisen, og om hvordan DFDS, Better Place og Leo Pharma ser på vækstmuligh­ de positionerer sig efter krisen. Svarene viser, at krisen ederne fremover. Vi vil gerne takke disse virksomheder var dyb, men at der nu igen er fokus på vækst frem for for at have delt deres idéer og erfaringer med os. Vi besparelser. har suppleret interviewene med nogle af vores egne brancheeksperters syn på forskellige vækststrategier. Først og fremmest skal en rentabel vækst baseres på virksomhedens kernekompetencer. Det, som man er God læselyst. god til, og som er virksomhedens dna, skal man bevare og styrke. Der skal fokuseres på virksomhedens unikke konkurrencefordele, og på hvordan man navigerer Klaus Berentsen gennem en krise og efterfølgende realiserer ambitiøse Productsindustrileder vækstmål. Kernekompetencerne kan også udnyttes som Deloitte Business Consulting A/S Deloitte Business Consulting A/S Products maj 2010 Forside Administrerende direktør Jens Moberg, Better Place Udgiver Deloitte Business Consulting A/S Weidekampsgade 6 2300 København S Ansvarshavende Klaus Berentsen Produktion Rosenberg Bogtryk ApS Oplag 2.000 eksemplarer © Deloitte Business Consulting A/S. All rights reserved. 2
  • 3. Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse 4 6 10 14 4 Interview NKT Holding: På den anden side af krisen er der solskin! 6 Interview LEO Pharma: Løven står på spring 8 Deloittedebat Det nødvendige valg mellem vækst og rentabilitet: Metode eller myte? 10 Interview Væksten er søsat i DFDS 12 Deloittedebat Horisontal eller vertikal vækst? Hvordan bør man investere på det nuværende marked? 14 Interview Better Place: Vejen til en bedre verden og en grøn revolution 3
  • 4. Interview: CEO Thomas Hofman-Bang, NKT Holding På den anden side af krisen Af Jesper Hougaard og Uffe Arnesen Gade, Deloitte NKT havde set krisen komme. Men omfanget kom som en overraskelse. Alligevel er CEO fra NKT Holding, Thomas Hofman-Bang meget tilfreds med måden, NKT håndterede situationen på, og tilfreds med at have lagt afstand til konkurrenterne i det forgangne år. NKT har om nogen oplevet krisens luner. Efter at have mistet 77 procent af sin markedsværdi på børsen i 2008 oplevede NKT at stige 175 procent i 2009. Og tendensen er fortsat ind i 2010. Deloitte har interviewet Thomas Hofman­Bang og fået et indblik i, hvordan ledelsen håndterede krisen, og hvordan det har indvirket på virksomhedens position i dag. Stærkt fundament NKT gik ind i 2008 med en solid organisk vækst hånd i hånd med en kontinuerlig positiv udvikling i rentabili­ Jesper Hougaard teten over en flerårig periode. Virksomheden var gearet til at konkurrere i et scenarie, der fulgte fortsat global vækst. Men allerede inden krisen for alvor satte ind, var den samlede ledelse opmærksom på, at væksten ikke nødvendigvis ville fortsætte med samme hastighed: ”Gennem 2008 vidste vi godt, at der var risiko for en aktiviteter med henblik på at reducere produktions­ og afmatning,” siger Thomas Hofman­Bang. ”Derfor havde administrationsomkostningerne, ligesom der var fokus vi udarbejdet forskellige scenarier og handlingsplaner på at udnytte de markeder, der ikke var så påvirket af for, hvordan vi skulle håndtere en eventuel afmatning på krisen. Omstruktureringen indeholdt blandt andet: efterspørgslen i vores markeder.” • Etablering af ny fabrik i Mexico kombineret med konsolidering af dele af den amerikanske operation Når gulvtæppet bliver revet væk med henblik på at kunne servicere det amerikanske NKT var således godt forberedt, da krisen accelererede marked fra en lavere omkostningsbase. i efteråret 2008. ”Men omfanget af krisen blev noget Uffe Arnesen Gade andet, end vi havde regnet med.” NKT begyndte at se en udfladning i omsætning i september 2008, men så Fakta om NKT Holding gik det pludselig hurtigt, og alene i november samme NKT er et af Danmarks store industrikonglomerater år oplevede NKT en negativ vækst på over 10 procent. med 8.600 medarbejdere og en koncernomsætning ”Hvis vi havde udarbejdet handlingsplaner for scenarie på 11,7 milliarder danske kroner, hvoraf 92 procent i A, B og C, så skulle vi pludselig finde på noget, der 2009 vedrørte aktiviteter uden for Danmark. lignede et scenarie F.” Men på trods af overraskelsen over krisens styrke kom forberedelserne ledelsen til Selskaberne i NKT-koncernen er alle BtB­virksom­ gode. Der blev umiddelbart igangsat en omkostningsre­ heder, der opererer på det internationale marked: duktion på 10 procent på tværs af koncernen, der dog • NKT Cables Group er en af Europas førende pro­ friholdt produktudvikling og strategiske investeringer. ducenter af energikabler til el­ og energisektoren. Herefter blev en række restruktureringstiltag rykket • Nilfisk-Advance Group er global udbyder af frem i både Nilfisk­Advance og NKT Cables, som på rengøringsmaskiner til professionel anvendelse. afgørende vis har forbedret konkurrencesituationen på • Photonics Group omfatter tre forskellige selska­ både mellemlangt og langt sigt. ber, der producerer fiberlasere, krystalfibre og fiberbaseret måleudstyr. Optimering af produktion og sourcing leverer • NKT Flexibles er en af tre globale producenter af reduktion af omkostningerne i Nilfisk-Advance fleksible rør til offshoreolieindustrien. I Nilfisk­Advance blev der igangsat en række strukturelle 4
  • 5. Interview: CEO Thomas Hofman-Bang, NKT Holding er der solskin! • Flytning af produktion fra fabrik i Italien til fabrik i NKT Cables har fortsat opbygningen af den nye fabrik Ungarn med lavere produktionsomkostninger til følge. i Köln, som ender med at koste omkring en milliard • Vækstinitiativer i udvalgte emerging markets, blandt kroner. Fabrikken bygger på den store knowhow, der andet ved åbning af nyt salgskontor i Brasilien. findes i den tyske organisation, og som er anvendt til at skabe et effektivt flow gennem fabrikken med stor grad P.t. arbejder Nilfisk­Advance systematisk med sourcing af automatisering. med henblik på at få sine underleverandører til også at rykke produktion til lavindkomstlande. Målsætningen er, Ud over investeringer i fabrikken i Köln har NKT Cables at minimum 50 procent af komponenterne i fremtiden også opkøbt en fabrik i Kina til 150 millioner kroner. skal sources derfra. ”Det var en chapter 11­situation, som vi valgte at gribe, og det var et vigtigt skridt i retning af at positionere os Resultatet er et væsentlig mere konkurrencedygtigt stærkt på det kinesiske marked,” siger Thomas Hofman­ Nilfisk­Advance, som er mobiliseret til at gribe de vækst­ Bang. Fabrikken er ikke så sofistikeret som fabrikken i muligheder, der altid følger efter en krise, og som kan Köln, men teknologien følger de kinesiske regulativer, levere endnu bedre indtjeningsmarginaler. og det gør produktionen i Köln ikke. Allerede nu er fabrikken ved at vise positive resultater. I øjeblikket er Reorganisering af NKT Cables beskytter det kinesiske marked vores tredjestørste marked, men indtjening og forbereder til vækst inden for et års tid forventes det kinesiske marked at NKT Cables’ væsentligste strukturelle initiativ har været overhale det amerikanske marked i omsætning for en komplet reorganisering af den tidligere landebase­ dermed at overtage andenpladsen.” rede forretning til en global one company­struktur bestående af en salgsenhed og en produktenhed. Ifølge Der er solskin på bagsiden af alle kriser Thomas Hofman-Bang Thomas Hofman­Bang har reorganiseringen givet flere ”Vi har fra starten arbejdet ud fra det tænkesæt, at der fordele på én gang: ”For det første tillod reorganise­ er solskin på bagsiden af alle kriser – altså at krisen er ringen en konsolidering af vores backoffice og dermed midlertidig. Og når skyerne letter, handler det om at en reduktion af administrationsomkostningerne. For det være forberedt på at gribe de nye muligheder.” Denne andet har reorganiseringen bevirket større organisatorisk tese har ifølge Thomas Hofman­Bang været den røde fokus, hvilket har ført til større effektivitet. Og endelig tråd i NKT’s vej gennem krisen, og han tror på, at det øger reorganiseringen vores organisatoriske fleksibilitet – har givet forretningen et forspring: ”Når jeg ser på, hvad specielt i forhold til M&A.” Ved at have en global organi­ vores konkurrenter har givet af udmeldinger, og hvad sation med standardiserede funktioner er det lettere at de har gjort, så kan jeg se, at vi har skabt et forspring i gennemføre og integrere tilkøb ved at hægte tilkøbte forhold til dem, når væksten og mulighederne vender virksomheder på den eksisterende organisation. tilbage. Vi er en meget stærkere virksomhed i dag, end vi var før krisen – både i absolut forstand og i forhold til På afsætningssiden har NKT Cables fokuseret på at konkurrenterne.” ændre sit produktmiks mod høj­ og mellemspændings­ kabler til blandt andet forsyningsvirksomheder. Det initiativ er iværksat for at øge stabiliteten i omsætningen og dermed indtjeningen, da det har vist sig, at dette afsætningssegment har været mere robust i forhold til udsving i den globale økonomi. Fastholdt fokus på innovation og strategiske investeringer På grund af tidligere års gode økonomiske resultater har NKT fra krisens start kunnet vælge at friholde produktudvikling og strategiske investeringer for omko­ stningsbesparelser. Faktisk har 2009 budt på de største kapitalinvesteringer for NKT nogensinde, dog med fokus på udvalgte kapitalprojekter. 5
  • 6. Interview: Administrerende direktør Gitte Aabo, LEO Pharma Løven står på spring Af Mikkel Boe og Gry Nørgård, Deloitte I en tid, hvor de fleste virksomheder har været igennem besparelser, er så effektive. Det er, fordi vi er i stand til at gøre vores det strategiske omdrejningspunkt vækst for medicinalvirksomheden LEO medarbejdere dedikerede til vores produkter, og fordi de Pharma. LEO Pharma har med andre ord introduceret en ambitiøs vækst- er fagligt kompetente. Det udgør en intern udfordring, strategi, der skal skabe en tocifret salgsvækst og en omsætning på 10 men også en stor vækstmulighed, og var blandt andet milliarder kroner i 2015. Vækststrategien markerer et skifte i fokus for den baggrunden for beslutningen om at købe vores egne ellers traditionsbundne virksomhed, der har brugt de seneste år på at styrke produkter tilbage i USA,” fortæller Gitte Aabo. fokus på kerneforretningen, og det med stor succes. LEO Pharma selv kalder strategien for Going for Gold – step by step, for selvom strategien er ny, er Også en videreudvikling af pipelinen af produkter fra perspektivet fortsat langsigtet. udvikling til markedsføring er i fokus: ”Vores pipeline er flere gange erklæret som verdens stærkeste inden for dermatologi (det medicinske speciale, der beskæftiger Da LEO Pharma i 2008 fyldte 100 år, stillede ledelsen sig sig med hudsygdomme), og det er vi stolte over, men selv spørgsmålet: ”Hvordan kan vi sikre, at LEO Pharma når vi internt tager de kritiske briller på, står vi ikke så er endnu stærkere, når 200­års­jubilæet skal fejres?” stærkt, som vi har gjort med vores egne produkter på Svaret på det spørgsmål førte til formuleringen af en kort sigt frem til 2015, hvilket var en væsentlig grund ambitiøs ny vækststrategi, der understreger, at løven for til det seneste store opkøb af det australsk/amerikanske alvor står på spring til at tage kampen op med de største biotekfirma Peplin, Inc. Så det er bestemt en strategi, vi spillere på markedet. fortsat vil følge,” fortæller Gitte Aabo. Vil gå efter guldmedaljen Fokus og et nyt mindset At strategiens navn er stærkt forbundet med LEO Udfordringerne i relation til at lykkes med strategien Pharmas langsigtede mål om vækst, er der ingen tvivl er mange. Gitte Aabo har sammen med ledelsen lagt Mikkel Boe om, når vi spørger administrerende direktør Gitte Aabo: en plan for, hvad der skal til: ”Det handler først og ”Det er et kompetitivt marked, vi opererer i, og når vores fremmest om, at vi skal gøre det, vi er gode til, og strategi hedder Going for Gold – step by step, er det fortsat fokusere på de områder, hvor vi er stærke. for at markere, at vi vil være med i den konkurrence. Derefter handler det om, at når vi gør noget, så skal vi Vi vil gå efter guldmedaljen, men vi ved også, at det gøre det helhjertet. Når vi for eksempel satser på at gå kræver træning, for at vi når dertil. Men målet er klart. ind i Kina, så ved vi godt, at vi måske ikke kommer til at Vi vil med en tocifret salgsvækst gå efter guldet på vores tjene penge de første år, men vi holder fast, for vi satser markeder”. på den lange bane. Vi er herudover opmærksomme For LEO Pharma handler det både om fortsat vækst på de eksisterende markeder i Vesteuropa og udbre­ LEO Pharma delse på nye markeder, såsom USA og Kina: ”Det er en • LEO Pharma blev grundlagt i 1908 og var den kombination af organisk vækst og vores nye ekspansive første virksomhed, der startede produktion af tiltag, der gør, at vi kan lykkes med vores mål om tocifret penicillin i Europa. I dag er LEO Pharma en selv­ Gry Nørgård salgsvækst,” understreger Gitte Aabo. stændig virksomhed, der er hundrede procent ejet af LEO Fondet. Vejen til vækst går gennem markedsekspansion • LEO Pharma er en af verdens førende virksom­ og produktudvikling heder inden for behandling af psoriasis, og For en medicinalvirksomhed som LEO Pharma kan virksomheden opfinder, udvikler og markedsfører væksten enten komme fra markedsekspansion eller produkter inden for blandt andet hudsygdomme, gennem nye produkter, og LEO Pharmas vækststrategi blodkoagulation og forhøjet blodtryk. bygger på begge former for vækst: • LEO Pharma er repræsenteret i mere end 90 lande og har over 3.000 ansatte rundt om i verden. ”Vi har indtil nu hovedsageligt arbejdet gennem Hovedsædet ligger i Ballerup, hvor der er 1.200 partnere uden for Vesteuropa og Mellemøsten, men ansatte. når vi sammenligner med salgsindsatsen fra vores egne medarbejdere, kan vi se, at vores egne medarbejdere gør Kilde: www.leo­pharma.dk. det langt bedre og i nogle tilfælde er op til fem gange 6
  • 7. Interview: Administrerende direktør Gitte Aabo, LEO Pharma Gitte Aabo understreger dermed, at den stærke kultur er kendetegnende for LEO Pharma, og at det er afgørende at fastholde passionen hos både ledelsen og medarbej­ derne. Samtidig er det nødvendigt, at medarbejderne tager imod de udfordringer, vækststrategien medfører, og er i stand til at se LEO Pharma som arbejdsplads i et nyt lys uden at miste det tætte tilhørsforhold til virksomheden. Strategien skal forankres hos medarbejderne Når man som administrerende direktør for en virk­ somhed, der ikke er vant til større revolutioner, pludselig skal sætte en ny kurs, er det lettere sagt end gjort at forankre en ambitiøs vækststrategi hos medarbejderne. Strategi skal først og fremmest realiseres gennem medarbejderne. Derfor var det også med spænding, at Gitte Aabo lancerede strategien: ”Da vi skulle lancere strategien for første gang for alle medarbejderne i Ballerup, og vi stod foran 1.200 mennesker, havde jeg virkelig sommerfugle i maven, men min oplevelse var, at det blev modtaget rigtig godt. For hvis man som leder Gitte Aabo tror hundrede procent på det, man gør, så begynder Om Gitte Aabo medarbejderne også at tro på det,” fortæller Gitte Aabo. Gitte Aabo, 43 år, tiltrådte stillingen som admi­ nistrerende direktør for LEO Pharma i januar For at sikre accept og forankring af strategien hos både 2008. Som nyuddannet akademiøkonom medarbejderne og ledelsen, har LEO Pharma sidenhen indledte hun sin karriere i LEO Pharma i regn­ igangsat en række initiativer. Blandt andet er relevante skabsafdelingen i 1992, og hun har siden taget medarbejdere blevet inddraget i den konkrete udform­ både en HD i regnskab og en MBA. I 1997 blev ning af strategien, og der er udviklet et kompetence­ Gitte Aabo personlig assistent for den tidligere udviklingsprogram, som skal sikre, at ledere på alle administrerende direktør, Ernst Lunding, og to niveauer har de kompetencer, der skal til for at føre den år senere blev hun udnævnt til underdirektør nye strategi ud i livet. med ansvar for finans og it. I 2004 blev Gitte Aabo koncerndirektør med ansvar for finans og Gitte Aabo fortæller: ”Alle medarbejderne spiller en it og medlem af koncerndirektionen. I 2006 blev rolle, og det er derfor vigtigt, at alle ved præcis, hvad hun udnævnt til viceadministrerende direktør. deres rolle er i at få strategien til at lykkes, og derfor har vi lagt stor vægt på at kommunikere strategien til alle medarbejderne. Det er en kæmpe intern udfordring at på, at det handler om mere end nye markeder og nye lykkes med det, vi har sat os for, men ved at engagere produkter, der skal et nyt mindset til, der handler om, vores dygtige medarbejdere vil det lykkes.” Således bliver at vi skal være mere kundefokuserede, performance­ strategiens forankring hos medarbejderne ikke blot en drevne, fleksible og omkostningseffektive. Det er meget forudsætning for, at den kan gennemføres, men også en vigtigt, at det lykkes os at kommunikere og forankre det konkret del af strategiens fundament. mindset i vores organisation,” understreger Gitte Aabo. Og der er ingen tvivl. Gitte Aabos egen passion for LEO Men selvom vækststrategien medfører forandringer og Pharma og for virksomhedens medarbejdere og hendes stiller nye krav til organisationen, er koncernchef Gitte klippefaste tro på strategiens fundament har afgørende Aabo ikke i tvivl: ”Ånden i LEO Pharma skal bevares og betydning for, hvorvidt det vil lykkes for den gamle løve føres videre.” at tage springet fremad. 7
  • 8. Deloittedebat Det nødvendige valg mellem vækst og r Deloittedebat Foretag minimale investeringer i vækst – eller brug penge for at tjene vækstinitiativ indebærer omkostninger og risici såvel som penge? fordele, hvilket fører til spørgsmålet: Kan man stræbe efter meningsfuld vækst uden at ofre næste kvartals Uanset om I tror på, vi er ude af krisen eller ej, er I budgetter? sandsynligvis begyndt at spejde efter tegn på et skift fra nedskæringstider til en vækstperiode igen. Men ethvert Det debatterer vi nedenfor: Der findes metoder til vækst ved marginale investeringer Velovervejede valg kan hjælpe virksomheden til vækst, uden at I skal ofre den økonomiske stabilitet på kort sigt. Argument Modargument Virksomheder forfølger typisk mange små initiativer med Præcise, specialiserede investeringer med henblik på at få mere opsplittede ressourcer og delt opmærksomhed. Denne opdelte ud af eksisterende kunder eller styrke eksisterende produkter kan og ofte ukontrollerede metode resulterer ofte i et betydeligt give indtjening og styrke kernevækst. Sådanne investeringer kan investeringssvind, som påvirker økonomien, men uden at tilpasses, så I kontrollerer risici, samtidig med at I opnår vækst. resultere i vækst. Hvis I foretager små investeringer og validerer og former idéer, Organisationer foretrækker store satsninger. Det er også i takt med at de passerer vækstmilepælene, kan det skabe udfordrende at skabe en struktureret og disciplineret proces, kontrol over investeringsrisiciene og øge sandsynligheden for der korrekt vurderer, om et vækstinitiativ vil lykkes. succes. Optimering af jeres portefølje af kunder, produkter og loka­ At prøve at afhænde (divest) og vækste på same tid kan tioner vil typisk frigøre investeringsressourcer uden at ofre jeres udvande virksomhedens fokus og skade en virksomhed på økonomiske formåen. Men det kræver disciplin i beskæring og langt sigt. omallokering af investeringerne. Nej! Det er en myte Enhver ved, at man er nødt til at bruge penge for at tjene penge. Argument Modargument Forskellige typer vækst kommer af forskellige niveauer af Vækst, der tæller, kræver en investering, der tæller. Profitable investeringer og forskellige risikoprofiler. I kan eksempelvis investeringer kræver en markant investering og ledelsens fulde satse stort med henblik på at udvide forretningen eller have en opmærksomhed. portefølje af små investeringer i fuldstændig nye virksomheder og styrkelse af eksisterende virksomheder. Netop fordi sandsynligheden for succes ikke er stor, skal Kun en lille procentdel af alle investeringer giver resultater, virksomheder bruge flere ressourcer på at undersøge og teste ellers ville alle konstant investere alle deres frie midler. investeringerne, så de kan fokusere på investeringer med det Smertefri vækst er en illusion. største potentiale. Nogle gange kan ressourcer til investeringer fremkomme Det er en matematisk umulighed. Der vil altid være et kort­ ved at optimere den eksisterende forretning. Selv hvis der er varigt tilbageslag, når man investerer i vækst. en kortvarig tilbagegang vil markedet reagere positivt, hvis investeringen er positiv på mellemlangt eller længere sigt. 8
  • 9. Deloittedebat rentabilitet: Metode eller myte? Deloittes mening Et eksempel fra telekommunikationsbranchen Virksomheder er splittet mellem at investere i vækst og Inden for de seneste fem år er telekommunikations­ opretholde deres eksisterende resultater. Selv i opgangs­ branchens vækst kommet fra trådløs kommunikation tider er styring og kapital en mangelvare, så ledelsen og bredbåndsdata. Begge dele er opkoblingsbaserede er nødt til at vælge. Vores undersøgelser antyder, at servicer. Ny vækst i branchen kan komme fra ikke­ markedet belønner vækst over en seks­ til otteårig opkoblingsbaserede servicer, for eksempel it­support til periode, altså at en vedholdende vækststrategi giver forbrugerne, informationssikkerhed og remote backup. mere langsigtet værdi for aktionærerne. Tiden er inde til at investere her, mens der stadig er rest­ erende vækstpotentiale i de opkoblingsbaserede servicer, Virksomheder, som engagerer sig helhjertet i vækst, og mens de stadig giver en god fortjeneste. Hvis virk­ genererer typisk mere forudsigelige resultater. Det er somhederne venter for længe, vil væksten i de ældre vigtigt at adressere vækst på flere niveauer både på servicer stagnere, likviditeten til investeringer i vækst vil koncernniveau og på afdelingsniveau. Virksomheder bør svinde og manøvreringsmulighederne vil mindskes. opretholde en generel væksttankegang på det højeste niveau med henblik på målrettet at bevæge sig mod Vækst gennem nye servicer eller ekspansion er en overordnede vækstmål, på at opretholde en sund initia­ effektiv metode, men det er ikke den rette metode, tivportefølje og på at optimere ressourceallokering. Der hvis man stiler efter lave omkostninger eller lille risiko. er forskellige typer af vækst: Kerne­, udmanøvrerings­ og Telekommunikationsvirksomhederne kan skabe ikke­ ikke­lineær vækst (core, edge­out and non­linear). Hver lineær vækst, tilføre kundeværdi og øge kundeloyali­ især indebærer de forskellige niveauer af risiko, potentiel teten ved at investere i servicepakker, som udbygger fortjeneste og nødvendig investering. deres nuværende tilbud til kunderne, og som bygger på deres unikke aktiver som for eksempel infrastruktur og En af fordelene ved at stræbe efter kernevækst er, at det brand. gør virksomheder i stand til at fokusere på kerneforret­ ningen, som de allerede kender, og dermed undgår de Dette er ikke en nyskabende tankegang, telekommu­ ukendte kundeydelser og nye kundetyper. Dette betyder nikationsvirksomhederne har allerede overvejet det, men mindre læringskurver og færre bekymringer. det kræver aggressiv udførelse og afprøvning af nogle få forskellige muligheder. I har platformen og det rigtige Når I identificerer jeres egne fordelagtige vækstmuligh­ setup. Hvad kan I tilføre? eder, skal I sikre jer, at I vurderer dem ud fra de rette indikatorer. Det kan for eksempel tage flere år, før en investering i vækst leverer værdi til aktionærerne. Det betyder, at I bør identificere de rette performan­ ceindikatorer, for eksempel markedsandele og konkur­ rencemæssig positionering. Når man først har målet i sigte, må man ikke vakle. Vi har set virksomheder spilde ressourcer på grund af en stop­ og starttilgang, der afhang lidt tilfældigt af, hvilke indikatorer der blev brugt. En sund vækststrategi baseret på småinvesteringer er en mulighed, men ingen garanti, for vedvarende rentabilitet. Men hvis gennemførelsen af jeres planer er utilstrækkelig, vil det enten ikke lykkes at generere den ønskede vækst, eller det vil medføre uforudsete omkost­ ninger eller begge dele. 9
  • 10. Interview: CFO Torben Carlsen, DFDS Væksten er søsat i DFDS Af Mikkel Kaffka Schwarz og Claus Thorne Madsen, Deloitte Grundet effektivisering er rederiet DFDS kommet relativt stærkt ud af et der ifølge Torben Carlsen ikke er tilfredsstillende, men turbulent 2009 og ser nu frem til ekspansion i indeværende år. Med opkø- betyder, at DFDS nærmer sig best in class i et meget bet af Norfolkline tager DFDS et afgørende skridt mod sin vision om et hårdt marked. europæisk søbaseret transportnetværk. Vækst gennem opkøb I bestræbelserne på at skabe et stærkt nordeuropæisk Efter nogle magre år kan få virksomheder igen begynde søbaseret transportnetværk besluttede DFDS at deltage at tænke i vækst. Blandt disse virksomheder er det i købsprocessen, da A.P. Møller ­ Mærsk satte rederiet danske rederi DFDS. Deloitte har interviewet CFO Torben Norfolkline til salg. Norfolkline har en størrelse, der Carlsen fra DFDS om rederiets vækststrategi. udgør cirka 60 procent af DFDS, så det er ifølge Torben Carlsen en stor mundfuld for DFDS. Gammelt og nyt Når man træder ind gennem døren hos DFDS, bliver Til gengæld bliver DFDS i fremtiden bedre position­ man mødt med vidnesbyrd om DFDS’ mere end 140 eret til at betjene kunderne effektivt. ”Mange af vores års historie inden for søfart. Hovedkontoret på havne­ kunder bliver større og efterspørger i stigende grad mere fronten er fra 2003, men det er udsmykket med gamle komplekse løsninger, som vi via købet af Norfolkline skibsmodeller og andre historiske effekter. bliver langt bedre til at levere,” siger Torben Carlsen. Mikkel Kaffka Schwarz Søbaseret transport er og har altid været rygraden i Det er bestemt ikke en tilfældighed, at valget blev rederiets forretning, men måden, hvorpå virksomheden Norfolkline. DFDS havde udarbejdet en short list styres, er helt ny ligesom bygningen. Torben Carlsen har over potentielle opkøbsemner, hvor Norfolkline var været i DFDS i et år og personificerer selv fornyelsen, topkandidat. som startede med en ny strategi i 2007. Første fase var en række forbedrings­ og effektiviseringstiltag, der skulle Integration af Norfolkline sikre et stærkt driftsmæssigt fundament, inden jagten på DFDS afventer endelig godkendelse fra konkurrence­ vækst indledtes. Søsat inden finanskrisen OM DFDS Allerede inden finanskrisen tog fart i 2008, havde DFDS DFDS (Det Forenede Dampskibs­Selskab) blev således igangsat et effektiviseringsinitiativ som led i den grundlagt i 1866 og har i dag en fremtrædende nye strategi. Derfor var DFDS forberedt til at takle krisen. markedsposition i Nordeuropa inden for passager­ Claus Thorne Madsen ”Hele organisationen var i fuld gang, da krisen ramte,” skibsfart og fragtshipping. forklarer Torben Carlsen. Som følge heraf var DFDS fra starten et skridt foran konkurrenterne. Ifølge Torben I 2009 havde DFDS cirka 4.300 ansatte og en Carlsen var netop dette forspring en del af grunden til, omsætning på 6,7 milliarder kroner. at DFDS har klaret sig bedre gennem finanskrisen end konkurrenterne. Selvom DFDS nok er mest kendt i offentligheden for sin passagertrafik, hentes cirka 80 procent af Effektiviseringen var første fase i strategien. DFDS skulle omsætningen inden for fragtområdet. Passager­ have flere muskler for at kunne opfylde målet om at divisionen, der sejler på de populære ruter til blandt være en drivende kraft i konsolideringen af branchen. andet Oslo, Harwich og Newcastle, står for 21 Specielt de to effektiviseringsprojekter Lighthouse og procent af omsætningen. LightShip er nævneværdige. De fokuserer på at gøre virksomheden lettere ved at effektivisere blandt organi­ Ro­Ro Shipping er det største forretningsområde sation, indkøb og skibsdrift. Sammenlagt er der på de to og tegner sig for cirka 43 procent af omsætningen. projekter alene p.t. opnået årlige besparelser på næsten Navnet står for roll on­roll off og henviser til, at 200 mio. kr. fragten bliver kørt om bord. Resultatet af effektiviseringsprojekterne blev, at DFDS i Kilde: www.dfds.com. 2009 kom ud med et overskud før skat på 20 mio. kr., 10
  • 11. Interview: CFO Torben Carlsen, DFDS Torben Carlsen myndighederne, men er allerede i fuld gang med allerede indgående kendskab til virksomheden, kulturen planlægningen af integrationen af Norfolkline. Arbejdet og virksomhedens infrastruktur. er startet med deltagelse af medarbejdere fra både DFDS og Norfolkline, og målet er at tilrettelægge alle aspekter Ifølge Torben Carlsen skal man dog ikke forvente flere af sammenlægningen, så den kan sættes i gang, så opkøb fra DFDS’ side foreløbig, for i den kommende snart de krævede godkendelser foreligger. Det forventes, tid vil DFDS være hundrede procent fokuseret på den at godkendelserne kommer i andet kvartal af 2010. forestående integration af Norfolkline. DFDS regner med at opnå en direkte synergieffekt ved Afslutningsvis opfordrer Torben Carlsen virksomheder, købet på 135 mio. kr., der kommer af sammenlæg­ der ønsker vækst, til grundigt at overveje fordele og ningen af kontorer og it samt af konsolidering af ruter, ulemper ved både organisk vækst og opkøb. Ved opkøb hvor både DFDS og Norfolkline er repræsenteret i dag. handler det om omhyggelig planlægning af processen, da opkøb typisk er mere risikobetonet end organisk Der forventes ikke store negative overraskelser i forbind­ vækst i markeder, man allerede er etableret i og har else med integrationen af Norfolkline, idet DFDS tilbage kendskab til. i 2006 købte Norfolklines containerdel. DFDS har således 11
  • 12. Deloittedebat Horisontal eller vertikal vækst? Hvordan bør man investere på det Horisontal eller vertikal vækst? Hvordan bør man investere på det nuvæ- Rådet om at tage markedsandele i modgangstider er rende marked? Hvis I har truffet de rette beslutninger tidligt i recessionen velkendt. Den logiske begrundelse: Konkurrenterne står og har en fornuftig beholdning af kontante og likvide aktiver, er det nu svagt, og det kan skabe fordele at tage initiativet. Den I skal overveje, hvordan der skal investeres. Her tidligt i opsvinget skal I del af markedet, I vinder, vil være værdifuldt og prof­ beslutte, om I vil udbygge organisationens vertikale styrker eller udvide itabelt, når det økonomiske opsving kommer. Denne forretningen med horisontal ekspansion. De to muligheder diskuteres her. tankegang taler for en vertikal tilgang til vækst. Hvad end I beskæftiger jer med, gør mere af det og gør det endnu bedre. Deloittes mening De sidste par måneder har været præget af tvivl om, Hvis I er i stand til både at vækste horisontalt og verti­ hvorvidt det er tid til at begynde at se fremad. Tid kalt, har I sandsynligvis slet ikke brug for rådgivning til at lægge krisementaliteten bag os og begynde at i den forbindelse. Men de fleste virksomheder i dag planlægge initiativer, der kan styrke virksomhedens er heldige, hvis de har muligheden for én af delene. vækst i tiden efter recessionen. Der er ikke længere Hvilken mulighed er den rette for jer? nogen tvivl, det er tid til at handle. Hvis I tror, at jeres branche i fremtiden vil opleve Men hvor skal der sættes ind? forsyningsvanskeligheder, kan I drage fordel af at erhverve eller udvikle jeres egne leverandørkilder. De investeringer, I foretager nu, kan proaktivt give jer kontrol over jeres avancer, hvilket giver resultater i fremtiden. Hvis I forudser, at jeres branche vil bevæge sig mod nye forbrugerkanaler, kan I enten følge denne vertikale udvikling, eller I kan vælge at gå direkte efter jeres konkurrenters markedsandele, enten målrettet deres kunder eller gennem strategiske opkøb. Hvis I har ressourcerne til det, er det nu, I skal være aggressive, uanset hvilken strategi I vælger. Det er ikke nogen let beslutning, men alt andet lige må vi anbefale vertikal vækst. Uanset situationen vinder fokus som regel over spredning. Set fra et M&A-perspektiv Det hele kommer an på omstændighederne. Vi har set virksomheder vokse og få succes gennem både horison­ tale og vertikale opkøb. Men med denne situation, hvor det er svært at låne penge, vil virksomheder få mere for pengene ved vertikale opkøb. Der kommer et tidspunkt, hvor der skal skiftes til horisontalt fokus, men det er ikke endnu. Ved at udnytte jeres primære styrker gennem vertikale vækstinitiativer, vil I opnå store synergieffekter. Det vil sikre kortere tilbagebetalingstid. Og tilgangen er fleksibel, den gør det muligt at opkøbe aktiver eller varemærker i stedet for hele virksomheder. Nye kunder, produkter og afdelinger kan hurtigt integreres med den eksisterende platform, og mange af disse vertikale vækstinitiativer bliver en del af forretningen i løbet af få 12
  • 13. Deloittedebat t nuværende marked? uger. Det tager somme tider flere år at opnå fordele af Alt i alt synes vi, at der er flere fordele ved vertikale store horisontale handler. vækstinitiativer i øjeblikket, fordi vi tror, at det økono­ miske opsving i bedste fald bliver ustabilt, og at der Horisontal vækst kræver integration, og det betyder måske er langt igen. Det bedste sats lige nu er at styrke mere arbejde, større investeringer og mere tid. Det jeres eksisterende forretning for at underbygge jeres indebærer også færre naturlige synergieffekter. Det konkurrencedygtighed. Når I vurderer, at vendepunktet kan virke logisk at udvide forretningen med områder, (fra lav til høj vækst) kommer inden for de næste 12 der ligger tæt op af jeres eksisterende forretning, men måneder, skal I begynde at udvide horisontalt gennem opgaverne på disse områder kan kræve helt andre opkøb. Hvis I tegner en pipeline af horisontale vækstini­ kompetencer end dem, I besidder i forvejen. tiativer allerede nu, er I klar, når tiden er inde. Vertikal vækst Muligheden for at spille en større rolle inden for jeres kerneforretning ligger lige for. Hvis I ikke benytter jer af den, gør jeres konkurrenter. Argument Modargument Virksomhedens aktiviteter er reduceret Alle andre er også fokuserede. og tilpasset jeres kerneforretning. I skal ikke forvente at kunne tage nogen på sengen. Hold fokus. Tænk ud af boksen. Markedet vil i fremtiden være usikkert og fragmenteret. Store horisontale virksomheder er dinosaurer. Vil I virkelig sætte alt på ét bræt? Vær det bedste fragment, I kan. Kan I virkelig drive leverandør­ og distributionsdelen bedre Stærke virksomheder må mestre deres end jeres nuværende forretningspartnere? Er det virkelig forsyningssystemer. I et vertikalt system kan I få nødvendigt at investere, eller kan I nøjes med at restrukturere bedre overblik og mere indflydelse. jeres forretningsrelationer? Horisontal vækst Håndpluk de muligheder, der supplerer jeres styrker. Argument Modargument Vi er alle lige blevet rystet af faktorer, Der vil altid være risici. ingen kunne kontrollere. Hvis I skal satse forretningen, Det giver mening at sprede risikoen. så sats på noget, I er gode til. Det bliver svært nok vinde ét område. Der er frit slag blandt forretningsmodeller i øjeblikket. Nu vil I forsøge at vinde en hel vifte af områder. Horisontal vækst kan skabe nye muligheder. Pas på ikke at sprede jer over for meget. I kan drage mange erfaringer fra andre sektorer. En investering i et område vil som regel fratage ressourcer fra At udbygge forretningens grundlag på nye fagområder et andet. Men hvis I har ressourcerne til at udvide forretningen er en klog investering. i begge retninger, skal I endelig gøre det. 13
  • 14. Interview: Administrerende direktør Jens Moberg, Better Place Better Place: Vejen til en bedre Af Mikkel Boe og Nana Christiansen, Deloitte ”At gøre verden til et bedre sted!” Det lyder næsten som en kliché i en planlægger den optimale rute og viser tid til opladning tid, hvor den grønne bølge vælter ind over os, og alle taler om, hvordan og udskiftning af batteri osv. Kongstanken er således at vi hver især kan gøre en forskel. Ikke desto mindre er det den vision, som opbygge en infrastruktur, hvor det eksisterende netværk virksomheden Better Place har gjort til sin levevej. Men er det alt sammen anvendes, og hvor elbilparken fungerer som lagerplads blot guld og grønne skove? Ifølge administrerende direktør Jens Moberg går for den el, der produceres om natten, når vindmøllerne vejen til vækst gennem markedsforståelse, strategisk fokus og ærlighed, snurrer, og strømmen er billig. både over for sig selv og over for de mennesker, han arbejder sammen med. Jens Moberg er ikke i tvivl om nødvendigheden af på sigt at gøre sig uafhængig af olie: ”Et konservativt Når vi spørger Jens Moberg om elbilens fremtid, er han estimat er, at der i 2050 er brug for to milliarder biler. ikke i tvivl: Revolutionen venter lige rundt om hjørnet, Selv hvis vi gør nutidens biler 33 procent mere effektive, og det er ikke et spørgsmål om hvis, men om hvornår. skal vi stadig bruge dobbelt så meget olie i 2050, og det kan de fleste nok blive enige om er uholdbart både i What’s not to like? forhold til miljøet og i forhold til forsyningssikkerheden.” Den californiske virksomhed Better Place, der blev grundlagt i 2007, har bestemt noget reelt på hjerte. Hønen eller ægget Nemlig helt konkret at mindske verdens afhængighed Men hvad kom først, hønen eller ægget? Den gamle af olie ved at muliggøre kørsel i elbiler, der er komfort­ talemåde er før taget i brug i forbindelse med den able, sikre, økonomiske, og som giver den samme tidligere generation af elbiler. Kort sagt: Bilprodu­ personlige frihed, som vi er vant til. Elbilerne giver en centerne ville ikke producere en elbil til massemarkedet, Mikkel Boe markant lavere CO2­udledning og mulighed for, at vi fordi der ikke var nogen, som ville udvikle den nødven­ kan udnytte vores vedvarende energi bedre, end vi gør i dige infrastruktur, og ingen var interesserede i at inve­ dag. Kimen til en stor mission er dermed lagt. En mission stere i infrastrukturen, fordi kunderne ikke var klar, før der, hvis den realiseres, vil påvirke samfundet – ja, hele bilerne og infrastrukturen var på plads. verden – og den måde, vi tænker persontransport på. ”Vi skal give kunderne, hvad de forventer. Og samtidig Denne problematik har Better Place forsøgt at gøre op gør vi dem grønne, så what’s not to like?,” spørger Jens med gennem fokus på dels at opbygge den nødven­ Moberg, der heller ikke lægger skjul på, at hans egen tro dige infrastruktur, og dels på at samarbejde med blandt på konceptet var en af årsagerne til hans jobskifte fra en andet en lang række kommuner, der skal sikre, at der er toplederpost i Microsoft. offentlige steder, hvor bilisterne kan lade deres elbil op. Derudover betyder en strategisk alliance med Renault, Revolutionen sker af sig selv at der sættes ambitiøse mål for produktionen af elbiler Og noget tyder på, at det meget vel kan komme til at inden 2016, samtidig med at Better Place deltager i alle gå hurtigt for det danske datterselskab, der kun har relevante fora omkring udvikling af fælles standarder på eksisteret i knap halvandet år og har 35 ansatte. Med området. Nana Christiansen Danmark og Israel som spydspidslande for en global udbredelse af elbiler er datterselskabet godt på vej til at overbevise omverdenen om elbilens fremtid. Jens Moberg uddyber: ”På et eller andet tidspunkt beslutter Om Better Place danskerne sig for, at deres næste bil skal være en elbil. Better Place er verdens førende udbyder af tjeneste­ Det vil medføre, at brugtvognspriserne på diesel­ og ydelser til elbiler. Virksomheden samarbejder med benzinbiler falder kraftigt. Det vil jo sætte elbilsalget hele transportsektorens økosystem som bilfabri­ lidt tilbage, men til gengæld vil nyvognssalget af diesel­ kanter, batterifabrikanter, energiselskaber og den og benzinbiler gå i stå. Det vil for alvor sætte skub i offentlige sektor for at skabe en overbevisende udbredelsen af elbilerne. Og så er kurven knækket. løsning. Better Place er en privatejet virksomhed Disse tre forhold vil foregå næsten samtidig.” I takt med hovedsæde i Californien og opererer desuden med denne udvikling vil Better Place levere en fuldt i Danmark, Israel og Australien. Find mere informa­ udbygget infrastruktur, som inkluderer adgang til intel­ tion om Better Place på http://www.betterplace. ligente ladestandere, batteriskifte på særligt anlagte com/ eller www.betterplace.com/danish/. batteriskiftestationer og et navigationssystem i bilen, der 14
  • 15. Interview: Administrerende direktør Jens Moberg, Better Place verden og en grøn revolution maskine end en benzinbil med et fåtal bevægelige dele Jens Mobergs blå bog og et softwarebaseret styresystem. Jens Moberg har en HD i afsætning fra Handelshøjskolen i København og har en lang lederkarriere bag sig i blandt andet IBM og Microsoft. Inden Jens Moberg Ikke et religiøst korstog blev direktør i Better Place Danmark, var han 14 år i Microsoft, hvor karrieren Selv om Jens Moberg har en klippefast optimisme og omfatter en lang række ledende stillinger først i Danmark og Norden og siden i tro på, at Better Places intelligente infrastruktur kan Europa og USA. I 2005 blev Jens Moberg corporate vice president for Microsoft i kickstarte et nyt kapitel i historien, er han helt bevidst Nordamerika og blev dermed en del af Microsofts absolutte topledelse. Senest var om, at der ikke er tale om en elbilrevolution lige med han ansvarlig for virksomhedens udvikling og vækst i Rusland, Indien og Kina. det samme. Håbet er derfor, at der, hvis alt går vel, er 400.000 elbiler i Danmark i 2020, men at der stadigvæk er plads til, at bilisterne fortsat kan gøre, som de har lyst til. ”Vi er ikke et religiøst korstog, der er ude på at sprede budskabet om, at vi hader olie og benzinbiler. Olie er fantastisk, men vi vil gerne vise, at der er et alternativ,” siger Jens Moberg, der selv har en Harley­Davidson­ motorcykel til hobbykørsel, som han ikke har planer om at udskifte til en elmotorcykel, blot fordi den kører på benzin. Det daglige transportmiddel, bilen, skal dog udskiftes med en elbil, så snart det er muligt. ”Vi skal ikke blive overdrevet idealistiske, men huske på, at vi stadigvæk skal opbygge en sund og vedvarende forret­ ning. Det er en balance mellem idealisme og pragma­ tisme, og det gælder om at være i besiddelse af begge dele,” afslutter Jens Moberg. Jens Mobergs fire ledetråde til vækst i cleantech- branchen 1. Forstå det nuværende økosystem samt dynamikken og inertien og tag højde for dette. Jens Moberg En win-win-forretningsmodel 2. Lad være med at være for overoptimistisk, men tro At tjene penge på at udnytte vindenergi i forhold til stadigvæk på din egen evne til at skabe dynamik. persontransport og samtidig gavne miljøet er en del af 3. Fokuser på det, du er bedst til, og søg partnerskaber Better Places forretningsmodel. Når elbilerne lanceres og alliancer blandt de mennesker, der kan løfte de på dansk jord i 2011, vil der være mulighed for at købe opgaver, du ikke behøver at løfte. et månedligt Better Place­abonnement til en fast pris 4. Være ærlig over for de mennesker, du skal arbejde med fri kilometeranvendelse, batteriskifte og opladning, sammen med, også selvom du ved, at bølgerne vil og ifølge Jens Moberg, uden at det slår bunden ud gå højt. Det er vigtigt, at dem, du samarbejder med, af budgettet, for som han understreger: ”Almindelige har beredskabet til at håndtere modstandskraft, når mennesker skal også have råd til elbiler, og så nytter udfordringerne bliver svære. det ikke noget, at det er en dyr nicheløsning. Hvis vi vil nedbringe CO2­udledningen, skal vi i høj grad realisere vores mission på baggrund af volumen, så vi ikke kun har 100 biler, men i stedet 100.000 biler, der kører på el. Hvis vi ikke på sigt kan gøre det billigere, så afskærer det forbrugerne fra at købe elbiler.” Ud over de driftsmæs­ sige besparelser, som Better Place lover, vil udgifterne for forbrugerne i forbindelse med vedligeholdelse også blive væsentligt reduceret, idet en elbil er en meget simplere 15
  • 16. ISSN 1903­315x Om Business Consulting – Fra idé til virkelighed Business Consulting fokuserer på udvikling og effektivisering af kundernes organisation, kerneprocesser, økonomistyring og it for at bidrage til realisering af kundernes strategiske målsætninger. Vi kender den offentlige og private sektor til bunds og kombinerer vores faglige kompeten­ cer med evnen til at lede, styre og gennemføre projekter i komplekse miljøer. Det kan være som rådgivere eller som ansvarlige for processer fra idéstadie til implementering. Deloitte er Danmarks største revisions­ og rådgivningsfirma. Vi tilbyder en bred vifte af ydelser og kombinerer konsulentrollen i Business Con­ sulting med Deloittes kompetencer inden for revision, skat og finansiering. Det giver vores kunder en unik mulighed for at få integrerede løs­ ninger, som er skræddersyet til de enkelte opgaver. Vi er en del af den globale virksomhed Deloitte Touche Tohmatsu. Vi udvikler og deler viden på tværs af kontorer i mange lande. Inspirationen fra udlandet kombineret med systematisk metodeudvikling på tværs af landegrænser sikrer, at vores løsninger altid tager udgangspunkt i den seneste viden. Det er forudsætningen for, at vi i dag og i fremtiden kan være en attraktiv og værdiskabende rådgiver. Om Deloitte Deloitte leverer ydelser inden for Revision, Skat, Consulting og Financial Advisory til både offentlige og private kunder i en lang række bran­ cher. Vores globale netværk med medlemsfirmaer i mere end 140 lande sikrer, at vi kan trække på stærke kompetencer foruden en dybtgåen­ de lokal indsigt, når vi skal hjælpe vores kunder overalt i verden. Deloittes mere end 168.000 medarbejdere arbejder målrettet efter at sætte den højeste standard. Deloittes medarbejdere understøttes af en virksomhedskultur, der fremmer integritet og merværdi til kunderne, en for­ pligtelse over for hinanden og en styrke gennem forskellighed. De arbejder i et miljø præget af konstant udvikling, udfordrende oplevelser og berigende karrieremuligheder. Deloittes medarbejdere arbejder målrettet på at styrke ansvarlighed, opbygge tillid og sikre positiv indflydelse i deres lokalsamfund. Deloitte Touche Tohmatsu Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu, der er en schweizisk organisation (Verein), og dets netværk af medlemsfirmaer. Hvert medlemsfirma udgør en separat og uafhængig juridisk enhed. Vi henviser til www.deloitte.com/about for en udførlig beskrivelse af den juridi­ ske struktur i Deloitte Touche Tohmatsu og dets medlemsfirmaer. © 2010 Deloitte Business Consulting A/S. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu