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    • INSTITUTO POLITECNICO NACIONALESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD SANTO TOMAS. CALIDAD Y TEORIA GENERAL DE SISTEMAS. TAREA 1 Competitividad internacional. PROFESOR: SOSA MONSALVO JOSE LORETO. ALUMNO: LOPEZ FLORES NANCY LUCERO GRUPO: 2NV9
    • COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL.¿Define competitividad internacional?CompetitividadLa competitividad comercial es la capacidad de un país para competir eficazmente conla oferta extranjera de bienes y servicios en los mercados doméstico y extranjero.La competitividad se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción de losconsumidores al menor precio, o sea con producción al menor costo posible.Competitividad InternacionalEsta definición se refiere al análisis de la competitividad económica internacional de unpaís o región económica. Análogamente al concepto de competitividad aplicado a unaempresa, la competitividad de un país se refiere a su capacidad de vender productos oservicios en el mercado internacional, en relación a los otros competidores en elmercado. La competitividad de un país estaría determinada por la suma de lacompetitividad de las firmas de ese país.¿Cuál es el ambiente global de competitividad?El nivel de competitividad de la economía de un país es una variable compleja que sólopuede ser mejorada a través de una amplia variedad de reformas en todas aquellasáreas que puedan condicionar la productividad de un país a largo plazo. Entre estasáreas se encuentra desde la confianza en el gobierno y la estabilidad macroeconómicaa la eficiencia de los mercados y las innovaciones tecnológicas (World EconomicForum).En este sentido, y con el objetivo de identificar los niveles y determinantes de lacompetitividad de los países, el World Economic Forum (WEF) presenta en formaanual, a través de su publicación The Global Competitiveness Report (GCR),indicadores de competitividad a nivel mundial, generando un escalafón por países. Ensu versión 2004-2005, los componentes utilizados para calcular el Índice deCompetitividad para el Crecimiento (ICC) fueron: el ambiente macroeconómico, lacalidad de las instituciones públicas y la situación tecnológica.Describe en un esquema o un modelo de competitividad que podría ayudar al sectorindustrial en México.El desarrollo del Sector Industrial es crucial para México, de igual manera se requierenesfuerzos conjuntos, del sector público y privado, para incrementar la competitividaddel sector industrial en México.El sector industrial es un elemento crucial para el desarrollo económico del país debidoal impacto que puede tener en los niveles de empleo, inversión y por ende en elcrecimiento de la economía. Además, su desarrollo es indispensable para elevar elnivel tecnológico y los niveles de innovación de una economía.
    • El sector industrial en México cerró el 2010 con una contribución al PIB del 31.1% y fueresponsable de la generación del 24% de los empleos de la población ocupada, con10.6 millones de personas contabilizadas en el sector. Cabe señalar que la proporciónmás importante del sector está representada por las manufacturas, las cuales en 2010representaron el 58% del total, a las cuales les siguió la construcción (21%), la minera(17%) y la industria de la electricidad, agua y suministro de gas por ductos alconsumidor final (5%). Lo anterior es un reflejo de la orientación que han tenido losprogramas de fomento industrial en México, los cuales han favorecido principalmenteal sector manufacturero, y sobre todo al fortalecimiento a la industria de exportación.Muchas industrias de procesamiento, como la maquiladora de exportación, han sidocoyunturales para el desarrollo productivo del país y fortalecimiento de lascadenas0020productivas. No obstante, es necesario que México eleve al siguientenivel de industrialización, mediante la promoción de actividades que impulsen sectoresde alto valor agregado. Lo anterior permitirá generar empleos de más alto nivel, asícomo una mayor absorción e integración tecnológica.Lo anterior requiere de acciones que eleven la competitividad, la cual se ha vistoafectada durante los últimos años. En este sentido, es indispensable comprender lacompetitividad en sus tres niveles. En primer lugar, la competitividad comoproductividad a nivel de operación de las empresas; en segundo, a nivel país quecomprende factores relacionados con costos, calidad de infraestructura, educación,seguridad, etc.; y el tercero, del entorno mundial (comercio), que depende del tipo decambio.Por dar un ejemplo de la pérdida de competitividad a nivel país, el índice decompetitividad global del Foro Económico Mundial ubico en 2010 a México en el lugar66, lo que represento una caída de 6 posiciones tan solo en una año. Además, reflejauna señal de alarma ante la gran diferencia frente a la posición de otras economíasemergentes tales como Corea (lugar 22) China (lugar 27) Brasil (lugar 58). Los factoresque han afectado negativamente nuestra posición como país son por un lado laexistencia de monopolios, la baja capacidad de innovación, los recursos humanos pococalificados, así como las problemáticas en infraestructura logística, gobierno eficaz,violencia, entre otros aspectos relacionados con la corrupción. Lo anterior refleja queel problema no solo es responsabilidad del Estado, sino también abarca aspectos quepodrían ser combatidos mediante accione por parte de la iniciativa privada.Por un lado, el sector privado debe tomar una actitud proactiva, en lugar de esperar aque el gobierno apruebe las reformas estructurales. Esto implica impulsar alguna de lasacciones que se requieren para promover la competitividad, convirtiéndolas en uncódigo de conducta del sector industrial sin necesidad de que estas se conviertan enley. Un ejemplo claro de las posibilidades de esto se encuentra en el tema de laReforma Laboral, tema en que podrían fomentar acciones para incrementar lacapacitación y la productividad, así como propiciar mejores condiciones laborales,adelantándose al establecimiento de la norma.En lo referente al sector público, además de las reformas estructurales se requierenacciones para combatir problemas específicos tales como la informalidad, ya seamediante piratería, contrabando o cualquiera de sus manifestaciones. Se requieretambién promover mayores recursos financieros sobre todo a Pymes y temas comoinnovación y desarrollo, pero también a la integración entre fomento de industrias
    • estratégicas ligado al desarrollo de capital intelectual que vaya de acuerdo con dichasnecesidades.Es indispensable promover acciones integrales conjuntas que aceleren el desarrollo delsector industrial y potencialicen los beneficios de este en la economía.Define los métodos de evaluación de la Calidad.OPERQUALITY Este método logra ínter lazar la gestión de operaciones con la evaluación de la calidad, debido a que muchos autores tanto de gestión de como de calidad tocan estos aspectos de manera independiente también se logra un enfoque renovador en la gestión de operaciones, ya que este método enfoca a la gestión de la calidad como centro y punto de partida para el diseño de las demás áreas, con un enfoque muy cercano al cliente, convirtiendo al mismo en un elemento clave para la toma de decisiones en la gestión de operaciones. En la interrelación lograda también se le añade los posibles instrumentos y acciones a utilizar en cada caso, esta relación se realizo detalladamente con cada una de las características o atributos que se medirá en la calidad percibida. Los métodos elegidos luego de un minucioso estudio fueron el método SERQUAl, que sufre modificaciones en su escala a la hora de la aplicación debido a las peculiaridades del servicio y mercado objetivo, y en la gestión de operaciones se enfoca en las clasificaciones y áreas de operaciones que plantea Schrooder, esta selección se hizo bajo en el principio de que sean modelos que enfoquen la empresa de los servicios y lo más cercano posible al cliente. SERVQUAL Es un método de evaluación de los factores claves para medir la Calidad de los Servicios prestados. El cuestionario SERVQUAL está basado en el modelo clásico de evaluación al cliente, que considera que todo cliente que adquiere un servicio genera unas expectativas del servicio que va a recibir a través de distintos canales y una vez recibido hay una serie de factores, dimensiones, que le permite tener una percepción del servicio recibido. La diferencia entre ambas actitudes es el Índice de Satisfacción del Cliente y es el indicador que se obtiene mediante el tratamiento adecuado de la información que se obtiene al aplicar ésta herramienta de evaluación de la calidad del servicio que esSERVQUAL. ¿Que obtenemos a través del SERVQUAL? Una calificación de la calidad del servicio: Índice de Calidad del Servicio (ISC). Lo que desean los consumidores. Lo que encuentran los consumidores Las lagunas de insatisfacción Ordena los defectos de calidad
    • Explica en qué consiste el método KAN BAN ¿cuál es su objetivo? y ¿cuál es lametodología para su aplicación? Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados, Kan Bon significa en japonés “etiqueta de instrucciones”, sus dos funciones principales son: El control de producción ymejora de los procesosEl sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas,conocido como sistema de "pull" o jalar1, tiene sus propias características a la hora defuncionar, pues las máquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, demanera que no se generan inventarios innecesarios que quizá al final queden varadosy no se vendan, ya que serían excedentes de producción.El sistema de producción de "jalar" está soportado por el kanban, una metodología deorigen japonés que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificación". Estatécnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón basado en lasnecesidades de producto terminado o embarques, que son los generadores de latarjeta de kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas inyectoras para queprocesen solamente la cantidad requerida.A cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta, en la que se especificala referencia (máquina, descripción de pieza, etcétera), así como la cantidad de piezasque ha de esperar cada contenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otraestación de trabajo, por citar un ejemplo.Como regla, todos y cada uno de los procesos deberán ir acompañados de su tarjetakanban.El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación seenumeran: 1. Eliminación de desperdicios. 2. Mejora continua 3. Participación plena del personal 4. Flexibilidad de la mano de obra. 5. Organización y visibilidadFunciones de Kanban.Básicamente Kanban nos servirá para lo siguiente:  Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.  Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.  Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.Implementación de Kanban.
    • Se considera que son 4 las fases principales para una buena implantación del sistemaKanban, y éstas son: Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN. Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción. Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto, los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN. Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden.Explica en qué consiste el método POKA YOKE, ¿cuál es su objetivo? y ¿cuál es lametodología para su aplicación?Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y queretroalimenten en forma inmediata para ir a la raíz del problema y evitar que vuelva aocurrir de nuevo.¿Para qué sirve?Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés ShigeoShingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la decrear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.Su finalidad es la de eliminar los defectos en un servicio a través de la prevención ocorrección de errores que se presenten durante el proceso.Cuando los defectos o errores ocurren implica llevar a cabo el 100 % de inspección yasea en el inicio del proceso, auto chequeo o chequeo continuo. La reducción dedefectos variará dependiendo del tipo de inspección.Posee dos funciones: hacer inspección del 100% de los procesos; y, si ocurrenanormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva.METODOLOGIA PARA SU APLICACIÓNUn sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100%de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede darretroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducirdefectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: enel inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke:  Métodos de Control.Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan los equipos o bloqueanlos sistemas de operación y/o inspección previniendo que siga ocurriendo el mismodefecto.
    •  Métodos de AdvertenciaEste tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamandosu atención, mediante la activación de una luz y un sonido. Si el trabajador no se dacuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que estetipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos decontrol.Explica en qué consiste el método KAI ZEN, ¿cuál es su objetivo? y ¿cuál es lametodología para su aplicación? Término que en japonés significa mejoramiento en todos los aspectos de la vida, sefundamenta en el uso constante y permanente en todas las actividades de laorganización.El método japonés propone pequeñas mejoras día a día, de forma continua. El aspectoclave del método KAIZEN es que es un proceso de mejora en curso, interminable. Es unmétodo suave y gradual en contra de las prácticas occidentales más habituales adesecharlo todo y comenzar de nuevo.  El Kaizen en acciónExisten tres pasos básicos para poner en marcha el método: 1. Realinear el foco de las técnicas directivas: la idea consiste en que cuando los métodos Kaizen son puestos en práctica correctamente, el trabajador valora las ventajas de tener un trabajo más productivo, menos físicamente exigente y más seguro y eficiente. 2. Mejorar el equipamiento: cambios en la disposición de los medios de producción (maquinaria,...etc.) e instalación de dispositivos para mejorar la función y la productividad. 3. Crear un plan: la mejora continua no ocurre por sí sola, hay que disponer de un plan. Es improbable que el mejoramiento de procedimientos tenga efecto en el largo plazo, si no hay ningún plan por el cual ellos pueden ser medidos e identificados (complementariedad con el cuadro de mando integral).Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en unaserie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha decinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. Un sistema de producción justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de políticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeños
    • Explica en qué consiste el SIX SIGMA, cuál es su objetivo y cuál es la metodologíapara su aplicación.Six Sigma en muchas organizaciones simplemente significa una medida de la calidadque busca la perfección. Six Sigma es una disciplina, basada en datos enfoque y lametodología para la eliminación de defectos (como avanzar hacía seis desviacionesestándar entre la media y el límite más cercano especificación) en cualquier proceso -desde la fabricación hasta transaccional y de producto a servicio.Es un parámetro, cuya base principal es la desviación de estándares. Su principalobjetivo es disminuir el número de defectos en la entrega de un producto o servicio alcliente.La metodología de procesos DMAIC de Six Sigma es un sistema que brinda mejorasmesurables y significativas a procesos existentes que caen por debajo de susespecificaciones. La metodología DMAIC puede ser usada cuando un producto oproceso existe en su compañía pero no está alcanzando las especificaciones de losclientes o de lo contrario no rinde de forma adecuada.DMAIC es un acrónimo para cinco fases interconectadas: Definir los objetivos del proyecto y las entregas tanto para los clientes como externos. Medir el proceso para determinar el rendimiento actual. Analizar y determinar la causa(s) principal(es) de los defectos. Mejorar los procesos eliminando los defectos. Controlar el rendimiento de los procesos futuros.METODOLOGIA PARA SU APLICACIÓN1 Definir.En la fase “Definir”, el equipo de proyecto Six Sigma identifica un proyecto para sumejora basado en objetivos empresariales y las necesidades y requerimientos delcliente. Six Sigma se basa en “solucionar un problema con una solución desconocida”.Para desentrañar la solución, primero debe ser definido el problema en términosmesurables y concretos. El equipo identifica las características críticas para la calidad(CTQ) que tienen mayor impacto sobre ésta, separando las “pocas y vitales” de las“muchas y triviales”. Con el CTQ identificado, el equipo puede crear un mapa deprocesos para ser mejorado con objetivos mesurables y tangibles.2 MedirEn la fase “Medir”, el equipo empieza con la métrica adecuada. Las medidas críticasnecesarias para evaluar el éxito del proyecto son identificadas y determinadas. Lacapacidad inicial y la estabilidad del proyecto se determinan para establecer una basepara la medición. Una métrica válida y de confianza es establecida para vigilar elprogreso del proyecto durante la fase de Medir:3 AnalizarA través de la fase “Analizar”, el equipo puede determinar las causas del problema quenecesitan mejorar y cómo eliminar la zanja existente entre el rendimiento actual y elnivel deseado de éste. Ello implica descubrir por qué se generan los defectos
    • identificando variables clave que sean la causa más probable de la variación en elproceso. A medida que el equipo Six Sigma avanza por la fase Analizar ysubsecuentemente la fase Mejorar del proceso, descubrirá varios procesos yescenarios de mejora y determinará cual tiene el mejor impacto en el beneficio netode la empresa. Un error común que la gente hace cuando se discute acerca de SixSigma es pensar que el proceso DMAIC conlleva mucho tiempo para observar mejoras.Esto está muy alejado de la verdad.4 MejorarLa fase “Mejorar” es la transición del proceso a la solución. Las inversiones críticas hansido verificadas y optimizadas asegurando las causas de los problemas. Una vez lascausas de los problemas han sido determinadas en la fase “Analizar”, el equipoidentifica y cuantifica que pasará si las mejoras necesarias no se realizan y que pasarási se tarda mucho tiempo en llevarlas a cabo. Esto desarrolla un análisis decoste/beneficios. Muy a menudo, el proceso de experimentación simple y lasimulación ofrecen al equipo grandes ganancias en este paso. A su vez, en la fase“Mejorar”, el equipo desarrolla e implementar un plan con un cambio en elacercamiento en la gestión que ayudará a la organización en la puesta en marcha yadaptación de las soluciones y en los cambios que resultarán de ello.5ControlarEl éxito en la fase “Controlar” depende de cómo de bien el equipo lo haya hecho en lasfases anteriores. Las claves son un sólido plan de vigilancia con un cambio adecuado enlos métodos de gestión que identifiquen los interesados. Las lecciones aprendidas sonahora implementadas y las herramientas están puestas en su lugar para asegurar quelas variables clave permanecen en un alcance adecuado a través del tiempo, así que lasganancias en el proceso de mejora se mantengan. El equipo desarrolla un proceso deno intervención, planes de reacción y materiales de entrenamiento para garantizar elrendimiento y los ahorros a largo término para el proyecto. Documentar el proyecto esmuy importante para que los nuevos procedimientos y las lecciones aprendidas semantengan y proporcionen ejemplos concretos para la organización. En el cierre de lafase “Controlar”, la propiedad y el conocimiento se transfieren al propietario delproceso y se le encomiendan responsabilidades al equipo del proceso. Finalmente, elequipo identifica cuales son los siguientes pasos para futuras oportunidades deprocesos Six Sigma identificando las réplicas y estandarizaciones de oportunidades yplanes.6SinergizarEste paso extra se realiza para asegurar que las ganancias que un equipo Six Sigma harealizado son compartidas con la totalidad de la organización. Este reparto esnecesario para ayudar a crear una organización que aprenda. Integrar einstitucionalizar las lecciones aprendidas hizo multiplicar las ganancias realesgeneradas por el proyecto Six Sigma. Un proyecto Six Sigma no debería ser un procesoaislado. No es el final, sino tan sólo el principio.
    • Explica en qué consiste la Filosofía Just in Time (JIT), ¿cuál es su objetivo? y ¿cuál esla metodología para su aplicación?Es un concepto de la administración de la operación que parte de la idea de que lademanda “Jala” a la Producción a través de toda la cadena y este se basa en tresprincipios.Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agreganvalor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que décabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y queimpiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran acontinuación:  almacenes elevados;  plazos excesivos;  retrasos;  falta de agilidad, de rapidez de reacción;  emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;  tiempo excesivo en los cambios de herramientas;  proveedores no fiables (plazos, calidad);  averías;  problemas de calidad;  montones de desechos, desorden;  errores, faltas de piezas;  despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).El JIT tiene cuatro objetivos esenciales: 1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes: Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para la eliminación de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa.
    • 2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. 3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos. 4. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.METODOLOGIA DE IMPLEMENTACIONFases para la implementación del JIT.Definir el porquéEs la fase de preparación, define de qué manera servirá esto para convertir laproducción de la empresa en un arma estratégica que mejore la producción demercado, es decir la definición y la estrategia.Creación de la estructura organizacionalConsiste en organizar la empresa en cuatro protagonistas claves. El comité directivo,un facilitador, los grupos encargados de proyectos y los jefes de grupos de proyectos.Es importante establecer un comité directivo encabezado por un alto directivo.
    • Puesta en marcha del plan.Esta fase comprende tres partes: 1. Proyectos pilotos e implementación proyectos por proyectos. 2. Educación, ampliación de los conocimientos acerca del JAT, y aprovechamiento de los resultados obtenidos mediante los proyectos pilotos y otros. 3. Institucionalización.Explica en qué consiste el Bench Marking, ¿cuál es su objetivo? y ¿cuál es lametodología para su aplicación?Es el estudio cuyo objetivo es conocer las características del producto de lacompetencia, así como las prácticas y procedimientos administrativos que lasempresas más competitivas vienen realizando.También podemos definir el concepto de Benchmarking como “un procesosistemático y continuo para conocer, comparar, analizar y evaluar los productos,servicios, procesos de trabajo, indicadores y resultados de las empresas reconocidaspor sus mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.”Si “salimos afuera” podremos descubrir que existen tres cosas diferentes: losnúmeros, las formas de hacer las cosas y los modelos conceptuales; y que estoselementos dan lugar a tres diferentes tipos de benchmarking: cuantitativo;cualitativo y conceptual.Las cinco etapas para un benchmarking de éxito propuestas por Spendolini.1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-  Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.  Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.  Identificación de factores críticos de éxito.  Diagnóstico del proceso de benchmarking.2.- Formación de un equipo de benchmarking.  Consideración de benchmarking como actividad de equipo.  Tipos de equipos de benchmarking. o Grupos funcionales de trabajo. o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales. o Equipos ad hoc.  Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. o Especialistas internos. o Especialistas externos. o Empleados.  Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.  Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.  Capacitación.
    •  Calendarización.3.- Identificación de socios del benchmarking.  Establecimiento de red de información propia.  Identificar recursos de información.  Buscar las mejores prácticas.  Redes de Benchmarking.  Otras fuentes de información.4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.  Conocerse.  Recopilar la información.  Organizar información.  Análisis de la información.5.- Actuar.  Producir un informe de benchmarking.  Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.  Identificar posibles mejoras de productos y procesos.  Visión del proyecto en su totalidad.
    • INSTITUTO POLITECNICO NACIONALESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD SANTO TOMAS. CALIDAD Y TEORIA GENERAL DE SISTEMAS. TAREA 2 Siete herramientas Kaoru Ishikawa. PROFESOR: SOSA MONSALVO JOSE LORETO. ALUMNO: LOPEZ FLORES NANCY LUCERO GRUPO: 2NV9
    • TAREA 2Las siete Herramientas Básicas de Kaoru IshikawaInvestigar, integrar y construir, cuales son las siete herramientas básicas, explicandocada una de ellas (¿que es?, ¿cual es su objetivo? y ¿para que nos sirve?).  Histogramas.  Diagramas de causa – efecto.  Hoja de comprobación o chequeo.  Gráfica de control.  Diagrama de dispersión.  Diagrama de pareto.  Estratificación.HISTOGRAMAEs una herramienta básica que se utiliza para mejorar el análisis y la solución de unproblema. Es la representación gráfica de la distribución de frecuencias de un conjuntode datos que permite convocar la variabilidad propia del proceso del que provienen.DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTOEste diagrama recibe el nombre de su creador K. Ishikawa o espina de pescado por laforma que adquiere. Es una manera de graficar el conjunto de causas potenciales quepudieran estar provocando un problema de calidad.
    • HOJA DE COMPROBACIÓN Y CHEQUEOLas hojas de verificación, también conocidas como de comprobación o de chequeo,son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información. Básicamente es unformato que facilita que una persona pueda levantar dato en una forma ordenada y deacuerdo con el estándar que requiera el análisis que se esté realizando.GRAFICAS DE CONTROLSon técnicas estadísticas utilizadas como pilar fundamental en el control estadístico deprocesos, cuyo objeto principal es indicar oportunamente la probable presencia decausas especiales de variación.
    • DIAGRAMA DE DISPERSIÓNEs una técnica utilizada para estudiar la relación entre dos variables.Un diagrama de dispersión es un tipo de diagrama matemático que utiliza lascoordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto dedatos.Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de unavariable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variabledeterminado por la posición en el eje vertical.1 Un diagrama de dispersión se llamatambién gráfico de dispersión.DIAGRAMA DE PARTETO Es otra herramienta básica que es utilizada en los Programas de Mejoramiento dela Calidad y sirven para identificar y separa en forma critica los factores que provocanla mayor parte de los problemas.  El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano WILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de
    • la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.  Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.ESTRATIFICACIONEs un procedimiento que permite distinguir los diferentes estratos de donde provienela información por medio de colores o símbolos, haciendo esta información útil paraun análisis complementario o posteriorLa estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad,si bien el histograma es el modo más habitual de presentarla. Este es un instrumentoque nos permite pasar de lo general a lo particular en el análisis de un problema.
    • INSTITUTO POLITECNICO NACIONALESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD SANTO TOMAS. CALIDAD Y TEORIA GENERAL DE SISTEMAS. TAREA 3 Círculos de calidad. PROFESOR: SOSA MONSALVO JOSE LORETO. ALUMNO: LOPEZ FLORES NANCY LUCERO GRUPO: 2NV9
    • CÍRCULOS DE CALIDAD.¿Que son los Círculos de Calidad?Es la integración de un grupo de trabajadores especial, que se reúnen voluntariamentecon el propósito de identificar, averiguar y resolver problemas relacionados con eltrabajo de su área , con la finalidad de mejorar su productividad y calidad.Se trata de una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que ungrupo de trabajo voluntario , se reúne para buscar soluciones a problemas detectadosen sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto quecaracteriza su puesto de trabajo.Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas conresponsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan yestudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad”fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de losprimeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamentalde participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas demejora continua.Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseenun enfoque hacia la Gestión por Procesos, puesto que una de las características quedebe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueñoso propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su laborconsiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente demanera autónoma.¿Cuál es su Objetivo?Implementar grupos de trabajo en la organización. Se analiza desde la entrada de lamateria prima hasta la llegada al cliente, los costos se analizan detalladamente y si esalgo caro se dan propuestas para que sea de menor costo y también la búsqueda deproveedores que utilicen el mayoreo.1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramientode los procesos operativos y de gestión.2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.3. Mejorar las relaciones humanas y el climalaboral.4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
    • 5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones paramejorar la calidad.6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.¿Para qué nos sirven?El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de losproblemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor partede las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propiosintegrantes.Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buenaherramienta para aumentar la concienciación, sensibilización, integración ycomunicación de los recursos humanos de la empresa.También fomentan la formación continua a través del intercambio de conocimientoque se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivación extrínseca delos trabajadores, puesto que el equipo se siente partícipe del proceso de gestión alobservar que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadaspor los responsables de la empresa.¿Cuál es su proceso de implementación?Las fases para la implantación de círculos de calidad pueden, al menos, cubrir lassiguientes etapas: 1. Concienciación y convencimiento de la dirección. La dirección debe conocer a la perfección sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su implantación. Además debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los círculos. Sin esta condición, todos los esfuerzos serán inútiles. 2. Diseño de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantación. Se debe elaborar un plan para la implementación de esta técnica que garantice su efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontáneamente y de manera autónoma. Esta hoja de ruta puede integrar las fases siguientes. 3. Formación de la estructura organizativa de apoyo. Los círculos deben contar con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organización, e inmersa en su área o departamento de calidad, la cual presta asesoría metodológica, define los medios físicos y humanos, planifica y ejecuta la formación de los facilitadores y realiza asimismo el seguimiento e impacto de la implantación de las acciones, al menos en las primeras fases. 4. Diseño de la metodología a aplicar y los sistemas de organización. Existen numerosos métodos de funcionamiento de los círculos de calidad, lo que es
    • evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y condiciones que serán trasmitidas a toda la organización. 5. Selección y formación de facilitadores. Los facilitadores son personas con experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los círculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestión participativa sea la adecuada. Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a través de reuniones. A medida que el enfoque de la gestión participativa mediante círculos de calidad se asienta en la organización, el papel del facilitador deja de ser imprescindible. 6. Declaración institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la dirección en la implantación de los círculos de calidad, resulta imprescindible para el éxito de los mismos. Este apoyo, además, debe ser visible por toda la organización. En este sentido, es necesario realizar una “declaración institucional” mediante los canales de comunicación establecidos, para garantizar que la información es conocida por todos. 7. Selección de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantación de un nuevo modelo de gestión es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeñas áreas de la compañía, en donde empezar a aplicar la metodología. Estas áreas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de éxito son más evidentes. Los temas y áreas más complicados serían objeto de posteriores etapas, cuando la organización alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la selección de los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras áreas. 8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodología que regirá las reuniones, realizada la declaración institucional, formados a los facilitadores que participarán en el proceso y seleccionadas las áreas con las que se va a comenzar, se convocará a los primeros círculos, con carácter voluntario. Siempre se tendrá en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias es el obtener éxitos, por lo que se comenzará con temas que puedan resultar atractivos y de interés para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene participación, se dejará pasar algún tiempo y se repetirá el lanzamiento modificando los temas propuestos.LA OPERACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican unproblema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante unplanteamiento viable, estructurado y documentado.
    • Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden por lo general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible.OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramientode los procesos operativos y de gestión.2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones paramejorar la calidad.6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante .
    • INSTITUTO POLITECNICO NACIONALESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD SANTO TOMAS. CALIDAD Y TEORIA GENERAL DE SISTEMAS. TAREA 4 “Las 5 s” . PROFESOR: SOSA MONSALVO JOSE LORETO. ALUMNO: LOPEZ FLORES NANCY LUCERO GRUPO: 2NV9
    • “LAS 5 S”.¿Que son los 5 s?El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonésdesigna cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada encinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograrlugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de formapermanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversaíndole que lo utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios,hospitales, centros educativos o asociaciones.La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada S tiene un objetivoparticular:Denominación. Concepto Objetivo particularEspañol Japonés Separar Eliminar del espacio de trabajo loClasificación 整理, Seiri innecesarios que sea inútil 整頓, Organizar el espacio de trabajo deOrden Situar necesarios Seiton forma eficaz Suprimir Mejorar el nivel de limpieza de losLimpieza 清掃, Seisō suciedad lugares 清潔, Señalizar Prevenir la aparición de la suciedadNormalización Seiketsu anomalías y el desordenMantener la Fomentar los esfuerzos en este 躾, Shitsuke Seguir mejorandodisciplina sentido
    • Las 5 S son:SEIRI: separar innecesarios.Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que sonnecesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse deestos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que sedispone de todo lo necesario.La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar lapresencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:  Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.  Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.  Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo  Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.  Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible.  Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías.  Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación.Propósito.El propósito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos loselementos que no son necesarios para las operaciones de producción o de oficinacotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "acción",mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que el se evitanproblemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro deenergía.Identificar elementos innecesarios.El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de loselementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso sepueden emplear las siguientes ayudas:Lista de elementos innecesarios.
    • La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase depreparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación,cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista escumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que seha decidido realizar la campaña Seiri.Tarjetas de color.Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existealgo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. En algunas empresasutilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminación, azul siestá relacionado el elemento con materiales de producción, roja si se trata deelementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos demateriales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japón seutiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado.SEITON: Orden, situar necesarios.Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materialesnecesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando loselementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugarpara cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar elespacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.Normas de orden: Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...) Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocación de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilización Estandarizar los puestos de trabajo Favorecer el FIFO (en español, PEPS) primero en entrar primero en salirSeiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios demodo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tieneque ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas einstalaciones industriales.Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde sedeben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar
    • el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de laherramienta).Como implantar el seiton.La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrolladospor los trabajadores. Los métodos más utilizados son:Controles visuales.Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientestemas:  Sitio donde se encuentran los elementos  Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo.  Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.  Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos.  Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.  Sentido de giro de motores.  Conexiones eléctricas.  Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.  Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.  Franjas de operación de manómetros (estándares).  Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos deestandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elementográfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización setransforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucedeesto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si unaoperación particular está procediendo normal o anormalmente.SEISŌ: Limpieza, suprimir suciedad.Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácillimpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizarlas acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos losmedios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de lalimpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el malfuncionamiento de la maquinaria.
    • Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identificanproblemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabrajaponesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo.La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y lahabilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamentemantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seisoimplica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo deidentificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raízpara su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estadoel área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras seacumulen en el lugar de trabajo.Para aplicar Seiso se debe:  Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.  Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección"  Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento.  El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.  No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.SEIKETSU: Estandarización, señalizar anomalías.Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas yvisibles para todos.Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual,en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpiezadeben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda: Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas». Favorecer una gestión visual. Estandarizar los métodos operatorios. Formar al personal en los estándares.Metodología Involucrar a todos los niveles de la organización. Diseñar un plan de acción a seguir, con reglas y lineamientos en acuerdo al orden y limpieza que debe de existir.
    • Revisión constante por parte de los mandos. Métodos de gestión visual. Considerar colores formas e iluminación. Estandarización de los uniformes e higiene del personal.Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar accionesde autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares para nosotros".Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, encomparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formaciónprevio.Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañía y que se debecumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpiocomo lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento enestandarización y sin el espacio para que podamos realizar estos estándares,difícilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.Como implantar la limpieza estandarizada.Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a lapráctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está fuertemente relacionada con lacreación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidadesPara mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe conocerexactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo,dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas consus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado.Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus responsabilidadesy acciones a cumplir en relación con los trabajos de limpieza y mantenimientoautónomo. Los estándares pueden ser preparados por los operarios, pero estorequiere una formación y práctica kaizen para que progresivamente se vayanmejorando los tiempos de limpieza y métodos.PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutinaEl estandar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de lasacciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estosestándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. Elmantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regularesde cada día.En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer referencia al manual delimpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudara realizar "vínculos" con los estándares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador
    • debe limpiar un sitio complicado en una máquina, se puede marcar sobre el equipocon un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicará en eltablón de gestión visual para que esté cerca del operario en caso de necesidad. Sedebe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clasede normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tablón de gestión y estemuy cerca del equipoSHITSUKE: Mantenimiento de la disciplina, seguir mejorando.Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normasestablecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones demejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si estaetapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos,se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y losestándares para alcanzar los objetivos.Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de laaplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que elmétodo es un medio, no un fin en sí mismo.Como implantar shitsuke.La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden,limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo laconducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones queestimulen la práctica de la disciplina.¿Para qué nos sirven?La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan lasuficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientarla empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:  Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.  Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.  Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
    •  Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete  Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo  Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S  Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total  Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.¿Cuál es su proceso de implementación?Por otra parte, la metodología pretende: Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energía. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la producción. Seguridad en el trabajo.Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo deacuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo yperseverancia para mantenerlas.La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos: Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades. Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc. Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se ejecutan. Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.
    • INSTITUTO POLITECNICO NACIONALESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD SANTO TOMAS. CALIDAD Y TEORIA GENERAL DE SISTEMAS. TAREA 5 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. PROFESOR: SOSA MONSALVO JOSE LORETO. ALUMNO: LOPEZ FLORES NANCY LUCERO GRUPO: 2NV9
    • “SGC” SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.¿Cuáles son los elementos clave de la Gestión de la Calidad?El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejoracontinua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseñodel producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) deforma que el producto recibido por los consumidores este constantemente encorrectas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todoslos procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera,implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos losprocesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiemposde entrega y los servicios post-venta.La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir elartículo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, comoentregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sinerrores, y no producir contaminación. Así como es importante la calidad de losinsumos y para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a uno porlínea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos deverificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada;así también es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sinsuficientes conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta deproductividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de la mano de obraal igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de losproductos, como en los costos y niveles de productividad.Señala cómo se evalúa y se calculan los riesgos del SGC.A medida que los clientes aumentan su experiencia, están mejor informados y susexpectativas crecen, la única forma que tiene su negocio de sobrevivir y prosperar esofreciendo un compromiso con la calidad.Un sistema de gestión de la calidad (SGC), como ISO 9001, proporciona un marco degestión que aporta el control necesario para manejar los riesgos, así como parasupervisar y medir el rendimiento de la empresa. También puede ayudarle a mejorarsu imagen y reputación, y le permite buscar mejoras por medio de las comunicacionesinternas y externas.La implantación de sistemas de gestión de la calidad también tiene sus riesgos si no seasume como una oportunidad de mejorar una situación dada. El desarrollo de estos sistemas proporciona elementos de detección de actividades generadoras de no calidad, pero si no se utilizan y desarrollan teniendo en cuenta todas las circunstancias de la actividad, pueden ser generadores de burocracia inútil y complicaciones innecesarias para las actividades.
    • No obtener el compromiso y colaboración de todos los afectados. Se deben comunicar objetivos y responsabilidades. Una mala comunicación puede llevar a generar importantes barreras en el desarrollo del análisis e implantación de medidas por temores infundados.¿Qué es un SGC? Un Sistema de Gestión de la Calidad es una forma de trabajar, mediante la cual unaorganización asegura la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Para lo cualplanifica, mantiene una mejora continuamente en el desempeño de sus procesos, bajoun esquema de eficiencia y eficacia que le permitira lograr ventajas competitivas. Es unsistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad(ISO9000:2000), por lo tanto, está integrado en las operaciones de la empresa uorganización y sirve para asegurar su buen funcionamiento y control en todomomento.Proporciona además herramientas para la implantación de acciones de prevención dedefectos o problemas (procedimiento de acciones preventivas), así como de correcciónde los mismos. Incluye también los recursos, humanos y materiales, y lasresponsabilidades de los primeros, todo ello organizado adecuadamente para cumplircon sus objetivos funcionales.¿Cuáles son sus ocho principios?Estos principios básicos de la gestión de la calidad, son reglas de carácter socialencaminadas a mejorar la marcha y funcionamiento de una organización mediante lamejora de sus relaciones internas. Estas normas, han de combinarse con los principiostécnicos para conseguir una mejora de la satisfacción del consumidor.Los 8 Principios Básicos de la Norma de calidad ISO 9001.1. Orientación hacia el Consumidor.Las organizaciones, dependen de sus consumidores, y por eso debe de entender lasnecesidades presentes y futuras de los consumidores. Deben de adaptarse a lasnecesidades e incluso sobrepasar las expectativas de los consumidores. Todo en laorganización, esta orientado hacia el consumidor. La norma ISO 9001, trata deadaptarse a la realidad, de que las empresas, dependen de la aceptación y consumo desus productos o servicios por parte de los consumidores. Esta necesidad, da origen alprincipio de la orientación hacia el consumidor de toda la actividad productiva de laempresa u organización.Es necesario conseguir la satisfacción del consumidor, cubrir sus necesidades, ysatisfacer sus expectativas. A cambio, el consumidor se identificará con laorganización, y estará predispuesto a mantener su nivel de implicación hacia laorganización.
    • Esta, es el punto más importante de la norma, en cuanto es el motivo de su origen. Elresto de principios, lo único que hacen es intentar satisfacer esta necesidad medianteel cumplimiento y aplicación del resto de los puntos. Cumpliendo los demás principios,es posible cumplir este primer principio de visión orientada hacia el consumidor. Portanto se debe esforzar en su práctica y aplicación.Dado que la técnica de la maquinaria, procesos e miembros de la organización estánsiempre muy próximos al óptimo. Es necesario mejorar la calidad del producto conotros procedimientos. Como mejorar la organización. Mejorando y consolidando losaspectos sociales de la organización, se consigue una mayor calidad final del producto.De modo que se cubran las necesidades y expectativas presentes y futuras delconsumidor en un proceso de mejora continua del funcionamiento de la organización ysus resultados.2. Liderazgo.Los líderes, establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellospueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de laorganización, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de laorganización.Los líderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de laorganización. Deben de ser un ejemplo y referente para el resto de miembros de laorganización. Planean y desarrollan el plan estratégico de la empresa, y tienen laobligación de transmitir su impulso al resto de la organización.El líder, ha de tener los suficientes conocimientos técnicos, información de calidad yexperiencia. Para que sus acciones conduzcan al éxito. Mandar, por derecho legal, noconvierte en líder. Al líder se le sigue, porque entiende, y es modelo y referente. Ellíder puede exigir, pero no mandar. Por imitación o deseo de agradar al líder, al quetodos respetan, sus decisiones no son cuestionadas. Y los liderados, son maspropensos a intentar implicarse en la obtención de los objetivos. Es ejemplo y fortalezapara todo el colectivo, que se esforzará por estar a su nivel de exigencia.Son muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder. En laempresa, ha de ser imaginativo, diligente, esforzado. Con conocimiento de la empresay la organización. Y ser capaz de no solo ya de tomar decisiones acertadamente. Ha desaber involucrar al resto del grupo en la consecución de los objetivos, y sea acatado sumandato y dirección.3. Participación de todo el Personal.La gente, a todos los niveles, son la esencia de la organización, y su completodesarrollo, permite que sus habilidades, sean usadas en beneficio de la organización.Los integrantes de la organización, consumidores, trabajadores, mandos, proveedores,distribuidores, y los elementos ajenos a la empresa como redes de transporte,comunicaciones, ... Son los elementos que constituyen la organización. el desarrollo
    • completo de sus potencialidades permiten aprovechar al máximo las habilidades paraconseguir los objetivos de la organización, la excelencia de la calidad.El interés y la involucración en el trabajo del equipo, produce una implicación de losmiembros de la organización en cumplir las expectativas y necesidades del grupo, ymejorar su grado de satisfacción personal, mediante la satisfacción del grupo. Lastareas realizadas con interés obtienen mejores resultados, que si no se estuvieseimplicado en la consecución de los objetivos de la organización. El desinterés y falta deinvolucración, produce peores resultados finales.La implicación entre los miembros del grupo, aumenta la capacidad total de losindividuos. Las habilidades personales, son potenciadas mediante la actividad engrupo, consiguiendo mejores resultados que la mera suma de las capacidades de laspartes.4. Enfoque a Procesos.Un resultado deseado, se alcanza con eficiencia cuando sus actividades y recursosrelacionados, son manejados como procesos.El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación delos problemas. Así como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad demejorar el resto de procesos que funcionan de manera correcta. Lo que repercutepositivamente en las capacidades de la organización, y su capacidad para adaptarse elexigente y cambiante mercado.El sistema por procesos, es más fácil de implementar, y más económico de manteneren correcto funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte alresto de procesos. Es más sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadenade procesos, sin que el resto de procesos se vea afectado de forma negativa por latransformación.5. Enfoque hacia la Gestión.Identificando, entendiendo y gestionando -dirigiendo, previendo o, actuando losprocesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la efectividad de laorganización y a la eficiencia en alcanzar sus objetivos.Esto, ya son conocimientos técnicos y de procedimiento. Simplemente, hay que tenerlos conocimientos en la materia para que los líderes y sus analistas, puedan realizarpredicciones de futuro que beneficien a la compañía y mejoren la calidad de su sistemaprocesos y organización.Además, hay que implantar un sistema de gestión válidos y consistentes en toda lacompañía. Debe de documentarse y los datos e información, estarán a disposición detodos los miembros de la organización. Los miembros de la organización deben de serinstruidos en la gestión del sistema de procesos, en particular del suyo, y en generaldel resto.
    • Si los planes y sistemas de gestión, son buenos. Están elaborados partiendo deinformación fiable obtenida mediante la lógica el frío análisis de los hechos. Y sedifunde y educa en este sistema de gestión a la organización. Se produce una mayorimplicación y participación de los integrantes de la organización, se logra un mejorresultado en los procesos, y una mayor motivación. Lo que influye de manera positivaen la eficiencia de la organización, y a que se alcancen los objetivos propuestos.6. La Mejora Continua de los Resultados.La continua mejora de la capacidad y resultados de la organización, debe ser elobjetivo permanente de la organización.La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, entodos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de lasrelaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad. Ycuanto se les ocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en una mejorade la calidad del producto. Que equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene desu producto o servicio.Si tecnológicamente no se puede mejorar, o no tiene un coste razonable, la únicaforma de mejorar el producto, es mediante un sistema de mejora continua. Siemprehay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva aparejada una dinámica continuade estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene comoconsecuencia un proceso de mejora continua de la satisfacción del cliente.La mejora continua, la entiendo como "mejora mañana lo que puedas mejorar hoy,pero mejora todos los días". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Esun proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse losobjetivos de la organización, y preparase para los próximos requerimientos superiores.Por lo que necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea yresultados del conjunto de la organización.Es mejor mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, que dejar las cosas talcomo están, tener altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimassituaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datose información, no es fiable ni homogénea. Como conclusión, sin mejora continua no sepuede garantizar un nivel de calidad, ni tomar decisiones acertadas ni cumplir lasmetas y objetivos.7. Enfoque Objetivo en Toma de Decisiones.Para tomar decisiones acertadas, es mejor basarse en la frialdad y objetividad de losdatos, mas que intuiciones, deseos y esperanzas. Los datos, plantean varios problemas.El modo de obtenerlos, su fiabilidad y darles una interpretación adecuada.El sistema de gestión de la calidad, mejora la calidad de la información obtenida, ymejora los cauces para su obtención. Con buena información, se pueden hacerestudios y análisis de futuro, y mejora del producto a corto plazo.
    • Otro problema que presentan los datos, es su aceptación por parte de los miembrosde la organización. Los datos, son fríos y basados en hechos reales. Por tanto, sonobjetivos. Quien no quiera aceptar los resultados, debe de realizar un esfuerzo paramejorar por si mismo los datos, hasta obtener el resultado esperado o exigido.No hay que perder el tiempo, ni perderse en recriminaciones si los datos sonnegativos. Los miembros de la organización, han de autoanalizarse con la ayuda delresto del colectivo para intentar mejorar los resultados. Conseguir las metas yobjetivos marcados en el plan de la organización. No hay que tener reparo en tratarestos temas, ni sentir vergüenza. El intercambio de información, positiva o negativa,debe de fluir por la organización. Han de señalarse los defectos y poner un prontoremedio sin perjudicar a ningún miembro o proceso de la organización. Los hechos,son los hechos. Y es responsabilidad de todos aceptarlos y ponerles remedio.8. Relaciones Mutuamente beneficiosas con Proveedores.El proveedor, sobrevive gracias al comercio que realiza con la organización. Y susupervivencia, depende de la organización. Ayudándose mutuamente y atendiendo alas necesidades de la otra parte. Se logra optimizar el beneficio mutuo de la relación yla eficacia de las dos organizaciones.La empresa, necesita suministradores de confianza, que conozcan sus necesidadesexpectativas. Que puedan superar las dificultades para adecuarse a las necesidades dela empresa. Por tanto, los suministradores tienen un carácter vital para la empresa, endonde se inicia la gestión de la calidad. Y necesita a los suministradores para mantenersu nivel de actividad. Por consiguiente, los suministradores son integrados en laorganización, o colectivo. En un asociación de mutuo beneficio.Las buenas relaciones y marcha de los negocios entre los suministradores y el resto dela organización, redunda en beneficio de ambas partes, y ayuda a mejorar la calidadfinal del producto. Y a satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor y suentorno.¿Cuál es su Objetivo?1. El deseo de incrementar la calidad y el valor agregado de sus productos y serviciospara sus clientes, internos y externos.2. Promover la creatividad, la innovación y el aprendizaje organizacional3. Incrementar la eficiencia y el retorno de la inversión patrimonial o accionaria.4. Optimizar la productividad y contribución de los empleados.5. Mejorar la posición competitiva en el mercado.¿Para qué nos sirven?Los ocho principios del sistema de gestión de calidad sirven para conducir y operar unaorganización en forma exitosa ya que se requiere que ésta se dirija y controle en forma
    • sistemática y transparente. La gestión de una organización comprende la gestión de lacalidad entre otras disciplinas de gestión.Estos ocho principios se han identificado para ser utilizados por la alta dirección con elfin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño y enfocarse a unamejora continua de la ejecución a largo plazo y pero también centrándose en losclientes.¿Cual es su proceso de implementación? (Metodología), de acuerdo a la Norma ISO9001:2008Para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad, una organización debe detomar en cuenta la siguiente estructura:32 1. Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad y satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar alineados a los resultados que la organización desee obtener. 2. Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los procesos, actividades y procedimientos requeridos para la realización del producto o servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos planteados. También se deben definir las actividades de seguimiento y control para la operación eficaz de los procesos. 3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias necesarias para la producción o prestación del servicio, el ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la calidad. 4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la organización. 5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros y cualquier otra documentación para la operación eficaz y eficiente de los procesos y por ende de la organizaciónTambién existen varias normativas estandarizadas que establecen requisitos para laimplementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que son emitidas pororganismos normalizadores como la ISO, DIS, entre otros. Ejemplos de estasnormativas están: ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad (Aplicable a cualquier organización, sin importar tamaño o sector4 ) ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en Laboratorios de Ensayos y Calibración ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Caldiad en Laboratorios Clínicos