FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y URBANISMO

                ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TEMA: APLICACIÓN DE ME...
•   Guerrero Rivadeneyra Miguel




  •   Yumpo Rosado Myriam Ismelda




                        8avo ciclo – 2010-1

   ...
1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA



1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

 1.4.1. Variable Independiente
 1.4.2.Variable Dependient...
1.12.ANÁLISIS DE ENCUESTAS



CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL



2.1. TEORÍA DE LA MIPE



2.2. TEORIA DEL ÁREA DE L...
3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa

       3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas

       3.1.1.1.7. FODA de ...
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

    3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel

    Op...
3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

   3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y

     Estratégico por proceso.


...
3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES



3.4.1. Evaluación de Software



3.5. FASE 5 DE LA...
APLICACIÓN DE METODOLOGIA
     INTEGRADORA DE PROCESOS
    EMPRESARIALES CON NUEVA
 TECNOLOGÍA CRM PARA MEJORAR AL
 AREA D...
CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN



1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA



    La   Empresa    Comercio     y   Distribución   ...
En el 2008 Debido a la gran cantidad de demanda, esta
    empresa opta por aperturar una sucursal en la ciudad de
    Jaén...
1.2.2. Objetivos Específicos

  •   Identificar los principales procesos y las actividades
      de cada proceso en el áre...
1.2.2.1.OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL



   En el Área de Ventas de la Empresa “Hallimar SCRLÓ,
   basados en ...
•   Implementar registros del número de veces en que
         habido errores entre lo que se recibe y lo que dice
        ...
•   Establecer estrategias para que el personal no
              demore en la revisión y organización de datos de
        ...
•   Establecer       estrategias    para      implementación    de
            sistemas web de información.
        •   Es...
1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

  1.4.1. Variable Independiente

      Es    la       Metodología       Integradora   de  ...
existen ejemplos para que personal cualificado pueda
          serinstruido en la metodología.
      •   La metodología de...
Objetivo General:


El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la
factibilidad de Implementar la Metodolog...
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo
utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos
Empresaria...
conocimientos         para       dar   soluciones       viables
      sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a ...
1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN:


El       tipo   de   investigación      que   realizaremos     es   cuasi
experimental por q...
cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y
   cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos
   di...
sistemas de información a nivel estratégico, táctico y
operacional, viendo a los requerimientos funcionales
como un ente i...
Información con un enfoque sistémico integracionista
          u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y
       ...
realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es
          medio de conocimiento de la tarea, cual es la
          int...
de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
dentro   del       área      donde       aplica     el    sistema   ...
compromiso, que el departamento de ventas venda a
esos     niveles        y    finanzas       asegure       los   recursos...
1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA



  1.9.1. Población:

  Todos los trabajadores de la empresa. Como un total de 5
  personas.


 ...
•   Diseño compensado.
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método
lineal que consiste en aplicar los indi...
1.11.INDICADORES POR NIVEL
NIVEL   INDICADOR         DESCRIPCIÓN            TIPO           Instrume Semáforos           Fórmula
                     ...
1.12.ANÁLISIS DE ENCUESTAS A INFORMANTES:

  Encuestados: Se aplicó la encuesta a los trabajadores de la empresa.



     ...
6.- Cuando obtengo buenos resultados, soy recompensado:

        Siempre

        Casi siempre

        En Desacuerdo

   ...
Tabla Nº 1: La Organización actual de la empresa hace más fácil el trabajo de todas las
                                  ...
Tabla Nº2: Entiendo claramente la visión y los objetivos generales del Centro de Ventas.

                                ...
Tabla Nº 3: Mi trabajo se facilita porque mi puesto tiene funciones claramente definidas:

                               ...
Tabla Nº 4.- Considero que las actividades que realizo están de acuerdo a las funciones de mi
puesto

                    ...
Tabla Nº 5.- Considero que tomo decisiones en mi trabajo sin que otras personas intervengan

                             ...
Tabla Nº 6.- Cuando obtengo buenos resultados, soy recompensado

                                         Frecuencia      ...
Tabla Nº 7.- En general considero que el ambiente laboral que se vive en mi área de trabajo es
agradable

                ...
Tabla Nº 8.- Dispongo de los medios necesarios para desarrollar plenamente mi trabajo

                                   ...
Tabla Nº 9.- Si usted ha respondido "en desacuerdo" o "totalmente en desacuerdo" a la pregunta
anterior, según usted, ¿Qué...
Tabla Nº 10.- Considera que el centro de ventas cumple con altos estándares de seguridad, niveles de
servicio en atención ...
APLICACIÓN DE METODOLOGIA
     INTEGRADORA DE PROCESOS
    EMPRESARIALES CON NUEVA
 TECNOLOGÍA CRM PARA MEJORAR AL
 AREA D...
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE



         2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de...
•   Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
    conocimiento es producir nueva información/co...
trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste
beneficios y se pueda compartir.”
La    Gestión      ...
aprendizaje, entrenamiento profesional y programas
de    capacitación.      Como       práctica       emergente    de
nego...
La Gestión del Conocimiento es un proceso que
ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar,
organizar,     disemi...
distribución de sus activos de conocimiento. Sin
embargo, las personas interesadas en la gestión del
conocimiento a menudo...
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir
aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje
apoyándonos con metodol...
El núcleo de la metodología CommonKADS está
constituido por un conjunto de modelos propuestos
por la misma como la expresi...
tienen que producirse como resultado, más que un
conjunto de actividades o fases.
- La planificación se realiza de una for...
podemos encontrar para la consecución exitosa del
    proyecto, así como las acciones que se deben tomar
    para minimiza...
fin de descubrir problemas y oportunidades de los
    sistemas del conocimiento, establece una factibilidad,
    y valora ...
•   Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden

    participar varios agentes, es importante modelar las
    t...
Figura: Modelos definidos por CommonKADS



El CommonKADS que está descrito en, describe el
conocimiento que tiene un dete...
sub-tareas se descompone y en qué orden deben
    de ser procesadas (control).


•   Conocimiento del dominio: que se comp...
•   Coherencia
   •   Extensibilidad
   •   Mínimo compromiso ontológico
   •   Principio de distinción ontológico
   •   ...
2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional:

                        5 formularios o Plantillas.


     •   OM-1. Iden...
•   OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que

        podrían cambiar o ser afectados por la solución dada
    ...
Dada       su   importancia    en   el    contexto    es
                              considerado de forma separada.
    ...
s       en
                     OM-2)




Tabla.   Plantilla   OM-3 delModelo   Organizacional   de   la
Gestión del Conoc...
•    OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento

            conocimiento         de   OM-2, descripción con     ...
•   OM-5.   Factibilidad    (beneficios    esperados,      valor

        agregado esperado, costos esperados, comparación...
¿Cómo superarlos?
                   3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a
                   validez, Calidad y sati...
recomendada.
              2. Solución objetivo: Solución propuesta para el
              área de interés.
              3...
2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-

         porción de un proceso de la organización, activid...
actividad para describir esto.

Objetos         Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos
                de i...
organización para determinar la ejecución con
     éxito de la tarea.
Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Ges...
2.1.10.3.    Plantillas   del    Modelo      de   Agentes:    1    formulario

         (perspectiva proceso/tarea, perspe...
2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de

        la Transacción:


Modelo de                Hoja C...
2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento



TASK : Nombre de la Tarea;

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Indicador1.valor = AZUL
Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor = ROJO
…
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I.i. mipe-2010-hallimar-chiclayo

  1. 1. FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y URBANISMO ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TEMA: APLICACIÓN DE METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON NUEVA TECNOLOGÍA CRM PARA MEJORAR AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA DE Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L EN LA CIUDAD DE CHICLAYO. TUTOR: Dr. Carlos Chávez Monzón PARTICIPANTES: • Cabrera Díaz María Virginia • Leyva Vargas Rafael
  2. 2. • Guerrero Rivadeneyra Miguel • Yumpo Rosado Myriam Ismelda 8avo ciclo – 2010-1 INDICE CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA 1.2.OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo General 1.2.2 Objetivos Específicos 1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional 1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico 1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico 1.2.2.4 Otros Objetivos a Nivel Operacional en el área. 1.2.2.5 Otros Objetivos a Nivel Táctico en el área. 1.2.2.6 Otros Objetivos a Nivel Estratégico en el área.
  3. 3. 1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: 1.4.1. Variable Independiente 1.4.2.Variable Dependiente 1.5.ANTECEDENTES 1.6.TIPO DE INVESTIGACIÓN 1.7.HIPÓTESIS 1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: 1.8.1 Justificación Científica 1.8.2 Justificación Organizacional 1.8.3 Justificación Económica 1.8.4 Justificación Tecnológica 1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA 1.9.1. Población 1.9.2. Muestra 1.10.DISEÑO DE CONSTRATACIÓN 1.11.INDICADORES POR NIVEL
  4. 4. 1.12.ANÁLISIS DE ENCUESTAS CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2.1. TEORÍA DE LA MIPE 2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA 2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE 3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL 3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables 3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional 3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico 3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico 3.1.1.1.4. Oportunidades
  5. 5. 3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa 3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas 3.1.1.1.7. FODA de la Organización 3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización 3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico 3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos 3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico 3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional 3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización 3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales 3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio 3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos 3.1.1.2.5. Stakeholders 3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa 3.1.1.2.7. Recursos de software 3.1.1.2.8. Reglas del Negocio 3.1.1.2.9. Criterios de Valoración 3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área 3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas
  6. 6. 3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional 3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico 3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico 3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico 3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico 3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico 3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico 3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto 3.1.2. MODELO DE TAREAS 3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional 3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico 3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico 3.1.3. MODELO DEL AGENTE
  7. 7. 3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN 3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso. 3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO 3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional 3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico 3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico 3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico y estratégico 3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO 3.2.1. Objetivo de la Fase 2 3.2.2. Mapa Estratégico 3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES 3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE 3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo
  8. 8. 3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES 3.4.1. Evaluación de Software 3.5. FASE 5 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES 3.5.1. CRM CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS 4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL 4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO 4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
  9. 9. APLICACIÓN DE METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON NUEVA TECNOLOGÍA CRM PARA MEJORAR AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA DE Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L EN LA CIUDAD DE CHICLAYO
  10. 10. CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMARÓ S.C.R.L, dedicada a la venta de artefactos de línea blanca y marrón exclusivamente de Panasonic, siendo su distribuidor directo en el departamento de Lambayeque. Teniendo como mercado principal a las personas y empresas comercializadoras de línea blanca y marrón de Lambayeque. CODIMA S.C.R.L. Se inicia en el año 2006 con el número de RUC Nº 20479933937 como una pequeña empresa ubicada en la calle Luis Gonzales Nº 415 en la provincia de Chiclayo en el departamento de Lambayeque, Gerenciado por la señora Carmen Carrillo Bernilla. La cual empezó con un solo punto de venta en sus inicios, la cual le permitió empezar en el mundo comercial de Lambayeque y ser una empresa distribuidora autorizada por Panasonic Perú. En el 2007, la empresa logra captar clientes en la región por sus ofertas y atención a sus clientes, logrando un incremento en sus ventas y servicios ofrecidos, lo que lleva a tomar la decisión de reubicar su empresa, llevándolo a ubicarse en la calle Lora y Cordero Nº 814 - Chiclayo, un sitio más céntrico y más estratégico para sus ventas.
  11. 11. En el 2008 Debido a la gran cantidad de demanda, esta empresa opta por aperturar una sucursal en la ciudad de Jaén con el nombre de CODIMA S.C.R.L. y proyectándose ampliar su empresa en otras ciudades del norte en la cuales el comercio tenga un ingreso fuerte en su economía. En el 2009, opta por cambiar su Razón Social en la ciudad de Chiclayo por “HALLIMARÓ S.R.L. con número de RUC 20480080115 y dejando a la sucursal de Jaén con el nombre de CODIMA S.C.R.L. Actualmente, su tienda de atención se encuentra en la calle Lora y Cordera 814 en la ciudad de Chiclayo. 1.2.OBJETIVOS 1.2.1. Objetivo General Identificar los principales problemas en la Empresa “Hallimar SCRL” en el Área de Ventas para plantear soluciones viables, para un mejoramiento continúo de la calidad del producto y servicio en la venta de artefactos de línea Blanca y Marrón exclusivamente de Panasonic
  12. 12. 1.2.2. Objetivos Específicos • Identificar los principales procesos y las actividades de cada proceso en el área de ventas de la Empresa “Hallimar SCRLÓ • Describir las principales funciones que se realizan en los procesos de la Empresa “Hallimar SCRLÓ. • Identificar los principales problemas en cada proceso de la Empresa “Hallimar SCRLÓ
  13. 13. 1.2.2.1.OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL En el Área de Ventas de la Empresa “Hallimar SCRLÓ, basados en los problemas a nivel Operacional, se tiene como objetivos específicos: • Disminuir los tiempos de abastecimiento • Minimizar el tiempo de atención al cliente • Lograr que el personal brinde información y atención efectiva al cliente. • Lograr que el personal de caja sea eficiente y eficaz en el manejo de registros de venta haciendo uso de sistemas informáticos y vía web. • Lograr la intercomunicación via web entre los tres puntos de venta existente, para la integración de reportes de venta. • Optimizar mediante el uso de sistemas informáticos el registro y reporte de records de ventas en tiempo real, vía web. 1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO En el Área de Ventas la Empresa “Hallimar SCRLÓ, basados en los problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos: • Implementar registros de las veces en que no habido un orden adecuado en la entrega de lotes de producto. • Implementar registros de los tiempos de demora de entrega del producto.
  14. 14. • Implementar registros del número de veces en que habido errores entre lo que se recibe y lo que dice el registro de envío de producto • Implementar registros del tiempo que se demora en tomar el pedido a clientes. • Implementar registros de las veces en las que el cliente se ha encontrado indeciso por no saber el precio del servicio. • Implementar registros del tiempo de demora en entregas el producto a cliente. • Implementar registros de ventas vía web. • Implementar registros de records de ventas vía web. 1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO En el Área de Ventas la Empresa “Hallimar SCRLÓ, basados en los problemas a nivel Estratégico, se tiene como objetivos específicos: • Establecer estrategias para optimizar el traslado de productos. • Establecer estrategias para realizar registros de envío de productos, haciendo uso de los sistemas informáticos. • Establecer estrategias para minorar el tiempo de atención. • Establecer estrategias para presentar al cliente la lista de precios. • Establecer estrategias para que el personal sepa distribuir los tiempo para registrar la venta.
  15. 15. • Establecer estrategias para que el personal no demore en la revisión y organización de datos de información. • Establecer estrategias para el adecuado uso de los sistemas de información, para archivar registros de ventas del día. 1.2.2.4. Objetivos Específicos a otros Problemas a Nivel Operacional • Implementación de sistemas web de información. • Hacer uso de mapas estratégicos de CRM en el área de ventas. 1.2.2.5. Objetivos Específicos a otros Problemas a Nivel Táctico • Manejo de Sistemas Datawarehouse con Bussines Intelligent (Sistemas de Almacenamiento de Datos, Histórica) para la generación de reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos. (Falta de tecnología). • Manejo de sistema Datamining con Bussines Intelligent (Minería de datos) (Sistemas de almacenamiento de datos, histórica) para la proyección a futuro de la data histórica, mediante pronósticos que permitan mostrar el comportamiento en los próximos periodos de cómo está la gestión del área de ventas 1.2.2.6. Objetivos Específicos a otros Problemas a Nivel Estratégico:
  16. 16. • Establecer estrategias para implementación de sistemas web de información. • Establecer estrategias para implementar un sistema de reportes en el área de ventas, en web. • Establecer estrategias para capacitar al personal de ventas. • Establecer estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de ventas. • Establecer estrategias para implementar un Balanced Scorecard para monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales, tácticos y estratégicos de la gestión en el área de Ventas. • Establecer estrategias para implementar Programas CRM. 1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales aplicada a la Empresa “HALLIMAR SCRL” en el Área de Ventas para plantear soluciones viables sistemáticamente con las nuevas
  17. 17. 1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN 1.4.1. Variable Independiente Es la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con las nuevas tecnologías CRM 1.4.2. Variable Dependiente Gestión del Área de Ventas 1.5.ANTECEDENTES. Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes. Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández. Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal. Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España Año: 1998 Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de Sistemas Multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos. Objetivos Específicos: Son los siguientes: • La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario. • La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la misma. • La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen un nivel suficientemente detallado y
  18. 18. existen ejemplos para que personal cualificado pueda serinstruido en la metodología. • La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples.La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en ungran número de aplicaciones. • La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse. Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc. *** Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo. Autor: Luis Humberto Ipanaqué Muñoz Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología MIPE. Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú Año: 2005.
  19. 19. Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo. Objetivos Específicos: • Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos organizacionales, de Tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces. • En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas. • En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo. En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la página web. En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.
  20. 20. Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa. *** Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa del Sol Autor: Cinthia Díaz Vega Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología MIPE Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú Año: 2005. Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e- CRM para mejorar la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Objetivos Específicos: • Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y Operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. • Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes, Comunicaciones, tareas,
  21. 21. conocimientos para dar soluciones viables sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. • En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en el área de marketing. • En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. • En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo. • Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño mediante indicadores de la Gestión de Marketing. Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes.
  22. 22. 1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN: El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué aplicaremos indicadores en un área determinada. El término cuasi significa: Casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel es que no existe ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de asegurar la equivalencia inicial de los grupos experimental y control. Se toman grupos que ya están integrados por lo que las unidades de análisis no se asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia de aleatorización implica la presencia de posibles problemas de validez tanto interna como externa. • La validez interna se ve afectada por el fenómeno de selección, la regresión estadística y el proceso de maduración. • La validez externa se ve afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué población pertenecen los grupos. • La estructura de los diseños cuasi experimentales implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre prueba- pos prueba. En los Diseños Cuasi-experimentales: El experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones,
  23. 23. cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: • Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, 1.7.HIPÓTESIS: Aplicando la Metodología Integtradora de Procesos Empresariales se plantean soluciones en el área de ventas de La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMARÓ S.C.R.L en la ciudad de Chiclayo será la indicada para plantear soluciones con CRM. 1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: 1.8.1. Justificación Científica Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de
  24. 24. sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles. Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de
  25. 25. Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la gestión en el Área de Logística de la empresa HALLIMAR SRL 1.8.2. Justificación Organizacional Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién
  26. 26. realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el Área de Ventas de la empresa HALLIMAR SRL 1.8.3. Justificación Económica Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el Área de Ventas de la empresa HALLIMAR SRL 1.8.4. Justificación Tecnológica Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración
  27. 27. de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing Resouring Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá del MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos los sistemas. El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de cazaÓ para las operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de acuerdo con los niveles de
  28. 28. compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros adecuados. Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto se realiza una verificación para determinar si la capacidad disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de vista de la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro. Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación de diversas proposiciones de negocios. El sistema puede simular como realizar las adquisiciones y, por tanto, cómo afectan las cuentas por pagar cuando se entrega la mercancía a los clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la capacidad afectada por las revisiones.
  29. 29. 1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA 1.9.1. Población: Todos los trabajadores de la empresa. Como un total de 5 personas. 1.9.2. Muestra Se aplicó un muestreo no probabilístico intencionado en el cual se seleccionó a todos los trabajadores de la Empresa HALLIMAR ya que es menor a 30. 1.10.DISEÑO DE CONSTRATACIÓN Investigación Cuasi- Experimental El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental; ya que aplicaremos indicadores en un área determinada de la organización en estudio; donde el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: • Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, • Diseño de series temporales, y
  30. 30. • Diseño compensado. Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’) Y X Y´ Pre test MIPE Post Test
  31. 31. 1.11.INDICADORES POR NIVEL
  32. 32. NIVEL INDICADOR DESCRIPCIÓN TIPO Instrume Semáforos Fórmula (Cuantitati nto de vo o Medición Cualitativo ) Ct o Cl N 1. Concordanc 1. Mide el número 1. Cantidad 1. Contabi 1. Verde : 0 1. Número de veces I ia entre lo de diferencias, (Ct) lidad Ambar :<0 en que se recibe un V que se envía con respecto a lo del -3> lote de producto E y lo que se que figura en registro Rojo: <3 a cuya cantidad no L recibe. registro de envío de más> concuerda con lo y lo recibido. inciden que se dice enviar cias (Número de incompatibilidades). 2. Tiempo de 2. Mide el tiempo 2. Tiempo( transporte en que se Ct) 2.Verde : 5 2. Diferencia entre la O demora en llegar 2. Horas min hora en que sale de P el producto de Ambar producción y la E desde salida :<5– 10 min> hora en que llega al R producción hasta de Rojo : <11 punto de venta. A el punto de produc min a más> C venta.(Estará en ción y T= Ds - De I función de la entrada O distancia hasta el de N punto de venta, ventas. A 3. Orden en la se considera el L entrega de más lejano) 3. Satisfacci productos ón (Cl) 3.Verde: 3. Nivel de 3. Mide el grado de Satisfecho satisfacción del satisfacción del Ambar: encargado de vendedor con las Poco recepción de condiciones en 3. Entrevi Satisfecho productos. que recibe su sta a Amarillo: producto. Vended Insatisfecho 4. Clasificació or ny 4. Satisfacci recepci disposición ón (Cl) onista. de 4. Verde: productos 4. Mide el orden en Satisfecho 4. Nivel de en la disposición de Ambar: satisfacción de los mostrador. productos en Poco clientes con el mostrador Satisfecho orden encontrado 5. Cantidad 4. Entrevi Rojo: de los productos. (Ct) sta a Insatisfecho 5. Productos Clientes Perdidos 5. Mide la cantidad . 5. Verde: 5% por de productos que Ambar: 5. (Productos Deterioro se deterioran en <5% – 10%> deteriorados/Lote mostrador. Rojo: Más de producción)*100 de 10% 6. Tiempo( Ct) 5. Contabi 6. Registro de 6. Mide el tiempo lidad 6. Verde: Pedido de demora para Registr 1min a 3 min 6. Porcentaje de el registro de o de Ambar: Clientes que pedido inciden 3min. a 5min respondieron según cias Rojo: Más categorías de de 5 min. tiempo. 7. Tiempo 6. Entrevi 7. Registro de (Ct) sta a 7. Verde:1 a Entrega del 7. Mide el tiempo Clientes 3min
  33. 33. 1.12.ANÁLISIS DE ENCUESTAS A INFORMANTES: Encuestados: Se aplicó la encuesta a los trabajadores de la empresa. Evaluacion de los trabajadores de la Empresa del Área de Ventas Mejoramiento de la Gestión en el Área de Ventas 1.- La Organización actual de la empresa hace más fácil el trabajo de todas las personas: Totalmente de acuerdo De acuerdo En Desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2.- Entiendo claramente la visión y los objetivos generales del Centro de Ventas. Totalmente de acuerdo De acuerdo En Desacuerdo Totalmente en desacuerdo 3.- Mi trabajo se facilita porque mi puesto tiene funciones claramente definidas: Totalmente de acuerdo De acuerdo En Desacuerdo Totalmente en desacuerdo 4.- Considero que las actividades que realizo están de acuerdo a las funciones de mi puesto: Totalmente de acuerdo De acuerdo En Desacuerdo Totalmente en desacuerdo
  34. 34. 6.- Cuando obtengo buenos resultados, soy recompensado: Siempre Casi siempre En Desacuerdo Casi nunca Nunca 7.- En general considero que el ambiente laboral que se vive en mi áea de trabajo es agradable: Siempre Casi siempre En Desacuerdo Casi nunca Nunca 8.- Dispongo de los medios necesarios para desarrollar plenamente mi trabajo: Totalmente de acuerdo De acuerdo En Desacuerdo Totalmente en desacuerdo 9.- Si usted ha respondido "en desacuerdo" o "totalmente en desacuerdo" a la pregunta anterior, según usted, ¿Qué medios sería necesario mejorar u optimizar? Formación / tutoría Tiempo de trabajo Medios materiales (informática, herramientas) Información / comunicación Otros
  35. 35. Tabla Nº 1: La Organización actual de la empresa hace más fácil el trabajo de todas las personas Encuestado Porcentaje s De acuerdo 3 60% En desacuerdo 2 40% Total 5 100% Gráfica Nº 1: La Organización actualOrganizacion hace mas fácil el trabajo las personas La de la empresa hace más fácil el trabajo de todas De acuerdo En desacuerdo 40,0% 60,0% Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán. Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 60% respondió que está de acuerdo que la organización de la Empresa facilita su trabajo y el 40% en desacuerdo.
  36. 36. Tabla Nº2: Entiendo claramente la visión y los objetivos generales del Centro de Ventas. Encuestado Porcentaje s Totalmente de acuerdo 1 20% De acuerdo 2 40% En desacuerdo 2 40% Total 5 100% Gráfica Nº2: Entiendo claramente lala visión del Centro de Ventas Entiendo visión y los objetivos generales del Centro de Ventas. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo 20,0% 40,0% 40,0% Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán. Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 40% respondió que está de acuerdo en que entiende la visión y los objetivos de la Empresa y el 40% en desacuerdo, el 20% totalmente de acuerdo.
  37. 37. Tabla Nº 3: Mi trabajo se facilita porque mi puesto tiene funciones claramente definidas: Frecuencia Porcentaje Totalmente de acuerdo 4 80% En desacuerdo 1 20% Total 5 100% Gráfica: Nº 3: Mi trabajo se facilita claramente definidas Funciones porque mi puesto tiene funciones claramente definidas: Totalmente de acuerdo En desacuerdo 20,0% 80,0% Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán. Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 80% respondió que está de totalmente de acuerdo en que su trabajo se facilita porque tiene sus funciones claramente definidas y el 20% en desacuerdo.
  38. 38. Tabla Nº 4.- Considero que las actividades que realizo están de acuerdo a las funciones de mi puesto Frecuencia Porcentaje Totalmente de acuerdo 1 20% De acuerdo 3 60% En desacuerdo 1 20% Total 5 100% Gráfica Nº 4.- Considero que las actividades que realizo están de acuerdo a las funciones de Las actividades que realizo de acuerdo a mi puesto mi puesto. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo 20,0% 20,0% 60,0% Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán. Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 60% respondió que está de acuerdo en que considera que las actividades que realiza son las respectivas de su puesto y el 20% totalmente de acuerdo e igualmente en desacuerdo.
  39. 39. Tabla Nº 5.- Considero que tomo decisiones en mi trabajo sin que otras personas intervengan Frecuencia Porcentaje De acuerdo 1 20% En desacuerdo 3 60% Totalmente en desacuerdo 1 20% Total 5 100% Gráfica Nº 5.- Considero que tomo decisiones en mi trabajo sin que otras personas intervengan Toma de decisiones De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 20,0% 20,0% 60,0% Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán. Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 60% respondió que está en desacuerdo que considera que toma decisiones en su trabajo sin que otros intervengan y el 20% de acuerdo e igualmente totalmente en desacuerdo.
  40. 40. Tabla Nº 6.- Cuando obtengo buenos resultados, soy recompensado Frecuencia Porcentaje Casi siempre 4 80% Casi nunca 1 20% Total 5 100% Buenos resultados, son recompensados Gráfica Nº 6.- Cuando obtengo buenos resultados, soy recompensado Casi siempre Casi nunca 20,0% 80,0% Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán. Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 80% casi siempre es recompensado por su trabajo, el 20% casi nunca.
  41. 41. Tabla Nº 7.- En general considero que el ambiente laboral que se vive en mi área de trabajo es agradable Frecuencia Porcentaje Siempre 2 40% Casi siempre 3 60% Total 5 100% Gráfica Nº 7.- En general considero que el ambiente laboral que se vive en mi área de trabajo es Ambiente laboral agradable agradable Siempre Casi siempre 40,0% 60,0% Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán. Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 60% casi siempre encuentra un agradable ambiente laboral y un 40% siempre.
  42. 42. Tabla Nº 8.- Dispongo de los medios necesarios para desarrollar plenamente mi trabajo Frecuencia Porcentaje De acuerdo 2 40 En desacuerdo 3 60 Total 5 100 Medios para desarrollar trabajo Gráfica Nº 8.- Dispongo de los medios necesarios para desarrollar plenamente mi trabajo De acuerdo En desacuerdo 40,0% 60,0% Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán. Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 60% no dispone de medios necesarios para desarrollar plenamente su trabajo y un 40% si.
  43. 43. Tabla Nº 9.- Si usted ha respondido "en desacuerdo" o "totalmente en desacuerdo" a la pregunta anterior, según usted, ¿Qué medios sería necesario mejorar u optimizar? Frecuencia Porcentaje Tiempo de trabajo 1 33.33% Medios materiales 1 33.33% Otros 1 33.33% Total 3 100% Gráfica Nº 9.- Si usted ha respondido "en desacuerdo" o "totalmente en desacuerdo" a la pregunta anterior, según usted, ¿Qué medios sería necesario mejorar u optimizar? Si se responde la 8 Tiempo de trabajo Medios materiales Otros 33,33% 33,33% 33,33% Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán. Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, 3 personas respondieron que la mejor manera de optimizar su trabajo es por tiempo, materia u otros.
  44. 44. Tabla Nº 10.- Considera que el centro de ventas cumple con altos estándares de seguridad, niveles de servicio en atención al cliente y en el tiempo de entrega del producto Frecuencia Porcentaje Totalmente de acuerdo 1 20% De acuerdo 2 40% En desacuerdo 2 40% Total 5 100% Gráfica Nº 10.- Considera que el centro de ventas cumple con altos estándares de seguridad, niveles Estándares de servicio en atención al cliente y en el tiempo de entrega del producto Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo 20,0% 40,0% 40,0% Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán. Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 40% respondió que está de acuerdo en que la empresa cumple con estándares de seguridad, niveles de servicio en atención al cliente y en el tiempo de entrega del producto, un 20% totalmente de acuerdo y un 40% en desacuerdo.
  45. 45. APLICACIÓN DE METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON NUEVA TECNOLOGÍA CRM PARA MEJORAR AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA DE Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L EN LA CIUDAD DE CHICLAYO
  46. 46. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2.1. TEORÍA DE LA MIPE 2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales. 2.1.2. Sistemas de Información: “Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategiaÓ 2.1.3 ¿Qué es el conocimiento? “El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos: • Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.
  47. 47. • Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” • El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información. • Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia, “filtrarÓ aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio. • El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digitalÓ requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia. 2.1.4. Gestión del Conocimiento: Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: • “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los
  48. 48. trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo". La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con
  49. 49. aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información 2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento 1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. 2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. 3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización. La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
  50. 50. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización. La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante. 2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento: • Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. • Facilitar la creación del nuevo conocimiento. • Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio. • Crear un depósito de conocimiento. • Mejorar el acceso al conocimiento. • Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento. • Administrar el conocimiento como un activo. 2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la
  51. 51. distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento. El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS MethodologyÓ explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. “La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).” “La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “
  52. 52. Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso. La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.
  53. 53. El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar: ¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno. ¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea. ¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática. 2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios: - La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que
  54. 54. tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases. - La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto. - El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología. Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases (Figura 03): Figural ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en Espiral de BOHEM - Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión. - Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos que nos
  55. 55. podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos. - Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc. - Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo. 2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6: • Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el
  56. 56. fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes. • Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias. • Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea. • Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.
  57. 57. • Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación. • Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación. Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para la implementación del software.
  58. 58. Figura: Modelos definidos por CommonKADS El CommonKADS que está descrito en, describe el conocimiento que tiene un determinado agente y que es relevante para la consecución de una determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías: • Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué
  59. 59. sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser procesadas (control). • Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio de conocimientoÓ [Gruber, 1994]. La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícitaÓ en algún lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno “conceptualizaciónÓ se refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo. No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc. Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son: • Claridad y objetividad • Completitud
  60. 60. • Coherencia • Extensibilidad • Mínimo compromiso ontológico • Principio de distinción ontológico • Diversificación de jerarquías • Modularidad • Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos • Estandarización de nombres Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular. Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de conocimiento. 2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por CommonKADS:
  61. 61. 2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas. • OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones). MODELO Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo ORGANIZACI OM-1 ONAL PROBLEMAS Y Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en entrevistas, OPORTUNIDADE intercambio de ideas en reuniones, S discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento CONTEXTO DE Hacer una lista de características clave:  Misión y Visión del área y objetivos de la LA organización ORGANIZACIÓN  Factores externos e internos del área de investigación  Estrategias de la Organización SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también considerando las características del contexto de la organización Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
  62. 62. • OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento). MODELO Descripción del área de la Organización. Hoja ORGANIZACIO OM-2 NAL ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc. PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3. PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios, eneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organización (por ejemplo director, consultor etc.). RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos: 1. Sistemas de información y otros recursos de computación 2. Equipamiento y materiales 3. Tecnología, patentes, derechos CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio.
  63. 63. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada. La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento CULTURA Y Prestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo estilos de trabajo y comunicación, PODER destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes. Tabla:. Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento • OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de la descripción del proceso). Modelo de Organización OM-3 Nro. TAREA REALIZAD FONDO DEL INTENSIVO IMPORTANCIA O POR CONOCIMIE NTO identificado Nombre de Un cierto Lista de Booleano Indicar la tarea (parte agente, recursos indicando si importancia r del proceso bien del la tarea se de la tarea de tareas en OM-2) Humano conocimie considera en una (persona nto conocimien escala de 5 s utilizados to intensivo puntos en en en esta términos de OM-2) o tarea frecuencia de sistemas costos, de recursos etc. software (recurso
  64. 64. s en OM-2) Tabla. Plantilla OM-3 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
  65. 65. • OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento). Modelo de Organización HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES OM-4 DEL CONOCIMIENTO Fuente de Poseído Usado ¿Forma ¿Lugar ¿Tiempo ¿Calidad conocimiento por en correcta? correcto? correcto? correcta? Nombre (ver Agent Tarea Sí o no, Sí o no, Sí o no, Sí o no, e (ver (ver coment coment coment comentar hoja OM-3) hoja hoja arios arios arios ios OM-3) OM-3) Tabla. Plantilla OM-4 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
  66. 66. • OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios). MODELO HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA ORGANIZACIONAL EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE 0M-5 VIABILIDAD VIABILIDAD DEL Para un problema / oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientes NEGOCIO cuestiones: 1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada 2. Cuál es la extensión del valor añadido 3. costes esperados para la solución dada 4. Comparación con posibles alternativa 5. posibles cambios en la organización 6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la solución. VIABILIDAD TECNICA Para un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientes cuestiones: 1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados? 2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios?
  67. 67. ¿Cómo superarlos? 3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción? 4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales? 5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos? 6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres? VIABILIDAD DEL Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las PROYECTO siguientes cuestiones: 1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)? 2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o presupuestos? 3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias? 4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada? 5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto? ACCCIONES Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta PROPUESTAS directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción: 1. Área de interés: área de interés
  68. 68. recomendada. 2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés. 3. Resultados esperados, costes y beneficios. 4. Acciones de proyectos para conseguirlo. 5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas? Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
  69. 69. 2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub- porción de un proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se procese la tarea de forma adecuada. MODELO DE ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1 TAREA TM-1 Tarea Identificador y nombre Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organización Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea. Dependencia y Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea. Flujo Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea. Se puede utilizar un diagrama de flujo de
  70. 70. actividad para describir esto. Objetos Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la Manejados entrada a la tarea. Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas. Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto. Tiempo y Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras Control tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad) Describe restricciones de control: Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea. Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea. Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea. Conocimientos Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea. y Para los elementos de conocimientos Competencias involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias. Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí. Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2. Calidad y Describir la calidad y las medidas de “PerformanceÓ que se utilizan por la Desempeño
  71. 71. organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea. Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento. Análisis y descripción de la tarea dentro del proceso.
  72. 72. 2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación. MODELO DE MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE AGENTE AM-1 TRABAJO AM-1 NOMBRE Nombre del agente ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organización INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1) COMUNICADO CON Lista de agentes CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agente OTRAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agente COMPETENCIAS RESPONSABILIDAD Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y ES Y restricciones a este respecto. RESTRICCIONES Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales. Tabla. Plantilla AM-1 delModelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento
  73. 73. 2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción: Modelo de Hoja CM-1: Descripción de Transacción Comunicación IDENTIFICADOR/N Transacción 1: iniciación: transmitir a OMBRE partir del Cliente u otro agente similar, TRANSACCIÓN los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección del Alcance OBJETO DE Definir la justificación, restricciones y INFORMACIÓN supuestos del proyecto a realizar AGENTES Jefa de Panificadora – Maestro de INVOLUCRADOS Producción– Personal de Ventas PLAN DE Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y COMUNICACIÓN Director de Proyecto RESTRICCIONES Durante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégico ESPECIFICACIÓN Una transacción puede constar de DE NTERCAMBIO varios mensajes de información de DE INFORMACIÓN. tipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas. Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento
  74. 74. 2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento TASK : Nombre de la Tarea; DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador ROLES: INPUT: Case_description: Descripción de cada sub-tarea. Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tarea OUTPUT: La información que sale de cada tarea END TASK; KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>; USES: Applicant -Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. -Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. -Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. … EXPRESSIONS: HAS-ABSTRACTION
  75. 75. Indicador1.valor = AZUL Indicador1.valor = VERDE Indicador1.valor = AMBAR Indicador1.valor = ROJO … END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>; 2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento

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